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ESCENARIO COMPETITIVO

SEMANA 2

PLAN ESTRATEGICO

El principal propósito de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de


las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para la toma de decisiones en el presente, explotando las
oportunidades y evitando riesgos.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN A UNA EMPRESA

FACTORES EXTERNOS DE LAS EMPRESAS

Son aquellos que forman parte del macroambiente o del microambiente en el que se
desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones.

MACROAMBIENTE

Está definido por los elementos más generales del ambiente externo que potencialmente
pueden influir en las decisiones estratégicas.

LEYES Y POLITICA

Las políticas del gobierno ponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades.

El gobierno puede influir en las oportunidades de negocio a través de leyes fiscales, políticas
económicas y reglamentos para el comercio internacional.
ECONOMIA

El entorno económico afecta de manera notable la capacidad de las compañías para funcionar
de forma eficaz e influye en sus selecciones estratégicas. La tasa de interés y de inflación
influye en la disponibilidad y en el costo de capital, en la capacidad de expandirse, en los
precios en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos.

Las condiciones económicas de modifican con el transcurso del tiempo y son difíciles de
predecir.

Tecnología

En la actualidad una compañía no puede tener éxito si no incorpora a su estrategia la


tecnología que existen y las que continúan evolucionando.

DEMOGRAFIA

Las compañías deben considerar la demografía de la fuerza de trabajo al formular sus


estrategias de recursos humanos. El crecimiento de la población influye en el tamaño y en la
Composición de la fuerza de trabajo.

FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA

Son aspectos que forman parte de la gestión de la compañía, que lógicamente es quien puede
proporcionar la mejor interpretación sobre ellos.

Entre ellos tenemos a los siguientes factores internos:

LOS RECURSOS

Se encuentran todos los elementos que son la base de la actividad de su microempresa, por
ejemplo: los recursos financieros, la experiencia y el conocimiento de quienes trabajan en la
empresa, los recursos tecnológicos, materias primas.

RELACIONES

Son las comunicaciones, la motivación, relaciones de grupos, etc. Es decir que son cosas que
no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda la
organización

IDENTIDAD

Toda empresa necesita una identidad, ya que esta es la que afianza las relaciones comerciales,
legales y financieras.

Asimismo esa identidad es la que va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus
clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios.

FACTOR HUMANO

Este es el verdadero corazón y alma de la empresa, este es el que moviliza todos los recursos
de la empresa, a través de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva
llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. De él depende el desarrollo y la supervivencia
de la empresa.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en su
empresa. Entre ellos están sistemas de producción, dirección de personal, mercadeo

FUERZAS DEL ENTORNO INDIRECTO

FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Fue desarrollada por Michael Porter en 1979 es un modelo estratégico para el análisis de las
cinco fuerzas competitivas de una empresa, basados en la rentabilidad de un sector y la
competencia entre empresas.

Su finalidad es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda


defenderse así mismo de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas deben usarse en
forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de posición
estratégica de la empresa.

¿Para qué sirve la MPC?

 Para saber quiénes son nuestros competidores.


 Que factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria.
 Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria.
 Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo
del éxito.
 En general, que tan fuerte o débil es cada competidor importante.

PROCEDIMIENTOS

1. Identificar los factores decisivos de éxito de la industria así como los competidores
más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0= SIN IMPORTANCIA
1.0=MUY IMPORTANTE
NOTA: LA SUMA DEBE SER IGUAL A 1.0
3. Debemos asignar a cada uno de los competidores , así como también a la empresa que
se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave del éxito

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación


correspondiente otorgada a cada empresa .El resultado ponderado indica la fuerza o
debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al
competidor más amenazador y al más débil.

Los totales ponderados pueden variar, entre 1.0 el más bajo a 4.0 el más alto.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del
resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su
sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo.
Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias
competitivas genéricas de Michael Porter.

1. Estrategia de liderazgo en costes

 Liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al


de la competencia.

 El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.

 Se dirige a los consumidores orientados al precio.

 Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

 Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso


empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.

 Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar
otras características por encima del precio.
2. Estrategia de diferenciación

 Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de


forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.

 Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos
técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.

 A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola


empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas
destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior.

 No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe
ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia.

 Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

 Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que
los consumidores no la valoren en la medida suficiente.

3. Estrategia del enfoque

 Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y


servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias.
Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.

 Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición
le permite incrementar su eficiencia.

 Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la
competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para
resultar rentable y tener potencial de crecimiento.

 Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que
la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros
segmentos del mercado.
MATRIZ DE SEGMENTACION INDUSTRIAL

Consiste en analizar el mercado con objeto de segmentarlo o dividirlo en submercados para


que la empresa decida en cuáles de esos segmentos le interesa entrar o mantenerse y en
cuáles le interesa salirse o no entrar. Se ha de tener en cuenta que los recursos y capacidades
que se requieren, para competir con éxito en un determinado segmento del mercado, serán
distintos a los que se requieren en otros segmentos.

II. PROCESO DE LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Robert Grant plantea, para realizar el análisis de la segmentación estratégica, la consideración


de una serie de fases o etapas: identificación de las variables y categorías clave para la
segmentación, construcción de la matriz de segmentación, análisis del atractivo del segmento,
identificación de los factores clave de éxito en cada segmento y análisis del atractivo de un
segmento de alcance más amplio o más reducido.

1. Identificación de las variables y categorías clave para la segmentación

El primer paso consiste en determinar los criterios a través de los cuales se va a realizar la
segmentación, para lo cual habrá que conocer las características de los clientes que forman el
mercado en el que compite la empresa. Una vez se ha identificado con claridad el mercado
global en el que se compite, estaremos en condiciones de determinar los criterios más
apropiados para dividirlo en submercados o segmentos. Considerando que lo más adecuado es
utilizar varios criterios (esto estará en función de la complejidad del mercado que se desea
estudiar) y que lo más importante son los productos/servicios y los clientes, se pueden
contemplar las siguientes variables de segmentación:

 1. Criterios basados en los clientes o compradores:


o - Clientes industriales: según sector, según tamaño, según sofisticación técnica
y según fabricante de equipos (originales/reposición).
o - Clientes domésticos: según demografía, según nivel de vida y según
oportunidades de compra.
o - Canales de distribución: según tamaño, según distribución/agente, según sea
exclusivo o no exclusivo y según sea generalista o especialista.
o - Zona geográfica.
 2. Criterios basados en los productos/servicios que ofrece la empresa:
o - Tamaño físico.
o - Nivel de precio.
o - Características.
o - Tecnología/diseño.
o - Inputs empleados.
o - Prestaciones.
o - Disponibilidad de servicios de pre y postventa.

Los criterios más apropiados serán aquellos que, en función de las características de los
productos y de los clientes, permitan una mayor diferenciación (en términos de sustitución)
con respecto a los competidores. Pero, como se puede observar, existe un número muy
elevado de criterios, lo que complica el análisis, sobre todo cuando se trata de una pequeña y
mediana empresa. Por tanto, puede ser aconsejable reducir a sólo dos o tres posibles criterios.
Tal como señala Robert Grant, para reducir el número de criterios de segmentación se puede
hacer lo siguiente:
 1. Identificar aquellas variables de segmentación que sean las más significativas desde
el punto de vista estratégico. Por ejemplo, en un servicio ofrecido por Internet
(venta online), la variable zona geográfica del cliente no es significativa desde el punto
de vista estratégico.
 2. Combinar o agrupar aquellas variables de segmentación que estén correlacionadas
(en las que exista una relación de dependencia entre ellas). Por ejemplo, en el sector
de la distribución alimenticia, el tamaño (pequeño-mediano-grande) y el tipo de
establecimiento (comercio-supermercado-hipermercado) están directamente
relacionados, por lo que es suficiente con considerar sólo uno de los dos criterios.

2. Construcción de la matriz de segmentación

Una vez seleccionados los criterios de segmentación, el siguiente paso consiste en identificar o
diseñar los diferentes segmentos en que se divide o estructura el mercado objeto de estudio,
para lo cual se puede utilizar la matriz de segmentación, que puede ser tanto bidimensional
como tridimensional. El carácter bidimensional o tridimensional de la matriz dependerá del
número de criterios seleccionados: dos o tres. Cuantos más criterios se elijan, más compleja
será la matriz.

Por ejemplo, en el sector del automóvil se pueden seleccionar como criterios de segmentación
la zona geográfica y el tipo de producto, de manera que la matriz de segmentación puede
tomar la siguiente forma:

Matriz de segmentación del sector del automóvil


Tipo de producto Zona geográfica
USA Europa Asia América África
Berlina
Monovolumen
Turismo
Deportivo
Camioneta
Fuente: elaboración propia

3. Análisis del atractivo del segmento

Una vez identificados los diferentes segmentos de mercado, el siguiente paso consiste en
analizar el grado de atractivo de cada uno de ellos, con el objeto de decidir en cuál o cuáles
nos quedamos o entramos. Para ello, habrá que analizar tanto la tasa de crecimiento actual del
segmento como su potencial de crecimiento, es decir, sus expectativas de futuro. Para realizar
el análisis del atractivo del segmento se puede utilizar el análisis de las fuerzas competitivas de
Porter, técnica utilizada también en el análisis del entorno competitivo. No obstante, habrá
que hacer dos consideraciones adicionales al análisis de las fuerzas competitivas:

 1. La relación entre unos segmentos y otros dentro del mismo mercado en cuanto a la
amenaza de productos sustitutivos. Por ejemplo, en el sector del automóvil, la
tendencia a la reducción del consumo de combustible y la mentalidad ecológica de
protección del medio ambiente está sustituyendo la venta de coches todoterreno y
4X4 por berlinas y coches familiares (menos contaminantes y con menor consumo).
 2. La existencia de barreras de entrada y de salida entre unos segmentos y otros del
mercado, o lo que es lo mismo, las barreras de movilidad. El atractivo de un
determinado segmento del mercado, también dependerá de si la entrada en el mismo
es fácil o difícil y esto estará en función de la existencia o no de barreras de movilidad
generadas por las empresas que ya ocupan dicho segmento. Por ejemplo, dentro del
sector de la madera y el mueble, dedicarse o pasar al segmento de los muebles de lujo
puede estar condicionado por la existencia de un número muy escaso de proveedores
de madera de gran calidad para fabricar dicha clase de mueble.

Encontrar un segmento del mercado que sea atractivo puede suponer una nueva
oportunidad para una empresa; incluso, puede servir para no abandonar el sector
cuando éste ha alcanzado su fase de madurez o de declive de su ciclo de vida.

4. Identificación de los factores clave del éxito del segmento

La empresa ya ha identificado los segmentos del mercado y conoce cuál es el grado de


atractivo de cada uno de ellos. La decisión final, de entrar o no en uno de dichos segmentos,
dependerá, finalmente, de si la empresa posee o puede poseer los recursos y capacidades
necesarios para poder hacer frente a los factores clave de éxito de dicho segmento.

Por ejemplo, el sector de la fabricación y comercialización de arcas fúnebres se compone de


dos segmentos de mercado en función del nivel de renta del cliente (cliente con gran poder
adquisitivo y cliente del seguro de deceso de una compañía aseguradora) y del tipo de sistema
tecnológico que usa la empresa (sistema artesanal y sistema de fabricación masiva). El factor
clave de éxito del segmento de las arcas de lujo es la calidad del producto, lo que exige una
estrategia competitiva de diferenciación basada en la fabricación a la medida y en la
satisfacción de las preferencias detallistas del cliente (lo que obliga a seguir un sistema de
fabricación artesanal con elevados costes). En cambio, el factor clave de éxito en las arcas
estándar o económicas (para las compañías de seguros) es el precio, lo que exige una
estrategia competitiva en costes mediante un sistema de fabricación masiva basado en la
automatización y la reducción de costes de producción.

En definitiva, la empresa deberá identificar los factores clave de éxito de cada segmento del
mercado y analizar si posee los recursos y capacidades adecuados para hacer frente a los
mismos o, si no los posee, ver la manera de conseguirlos.

5. Alcance de la segmentación

Por último, queda por determinar si a la empresa le interesa más especializarse en un


determinado segmento del mercado o, por el contrario, es mejor seleccionar varios segmentos
(diversificación de segmentos). Esta decisión dependerá de dos variables:

 1. La existencia de dos o más segmentos con factores claves de éxito similares, lo que
permite abordarlos con los mismos o parecidos recursos y capacidades (una misma
estrategia competitiva).
 2. La existencia de costes compartidos entre varios segmentos de mercado. Cuando en
un mercado existen dos o más segmentos que comparten costes, la empresa podrá
obtener economías de alcance o gama, lo que será positivo para ella.
La estrategia de segmentación amplia es aquella en la que la empresa entra a competir en dos
o más segmentos de un mismo mercado porque existen factores clave de éxito comunes entre
ellos, porque comparten costes o ambas cosas a la vez.

La estrategia de segmentación concentrada o reducida es aquella en la que la empresa entra a


competir en un único segmento del mercado porque es estratégicamente diferente a los
demás (factores clave de éxito distintos y costes diferentes).

En definitiva, la segmentación estratégica es una elección o decisión estratégica que requiere


de un diagnóstico previo, a través del cual se identifican los diferentes segmentos existentes,
el grado de atractivo de cada uno de ellos, sus factores clave de éxito y las relaciones o
parecidos estratégicos entre ellos.

MATRIZ FODA

Osinergmin ha desarrollado un sistema de planeamiento a través de diversos instrumentos de


gestión, los cuales le deben permitir diseñar su futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Para ello cuenta con instrumentos de largo, mediano y corto plazo.

Dentro de este marco, Osinergmin desarrolla su proceso de planeación estratégica, siendo su


principal componente el Plan Estratégico 2015-2021, el cual resume la orientación que asume la
dirección de la Entidad para el periodo establecido con la finalidad de dar un marco de actuación
equilibrado y visionario a la organización, frente a los retos que impone la regulación en los sectores
bajo su ámbito. Consiste en un proceso sistemático en el sentido de que es organizado y conducido
con base en una realidad entendida.

VISION

El Perú consolida su desarrollo energético con servicios de calidad, asequible y seguros;


asimismo afianza la sostenibilidad y seguridad del sector minero; con Osinergmin como la
institución del Estado peruano de mayor credibilidad y confianza.

MISION

Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería con autonomía, capacidad
técnica, reglas claras y predecibles, para que las actividades en estos sectores se desarrollen en
condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

LOGRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA DE LA SOCIEDAD DEL ROL DE OSINERGMIN

El objetivo central que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su


legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza de
la sociedad.

La credibilidad institucional de los agentes intervinientes en el desarrollo de los


sectores económicos de energía y minería: gobiernos, entidades gubernamentales,
empresas públicas o privadas; proporcionan el sustento institucional, técnico y económico
necesario para la existencia de un horizonte de mediano y largo plazo y que por lo tanto
se generen las inversiones consecuentes

Se debe tener en cuenta que el modelo de desarrollo económico de los países, el


consumo de energía tiene una gran influencia, lo cual lleva asociado, entre otros, el contar
con un suministro de energía suficiente que afiance el desarrollo económico. Asimismo, en el
caso del Perú el desarrollo de la minería es un aspecto fundamentar de modelo económico y
está directamente relacionado con la suficiencia energética que garantice sus
operaciones.

DESARROLLAR REGLAS Y PROCESOS, CON AUTONOMÍA, TRANSPARENCIA Y


PREDICTIBILIDAD PARA EL SECTOR EMPRESARIAL

El regulador está inmerso en una trama de relaciones de poder e influencia entre las
entidades públicas, políticas, sociales y de los medios de comunicación. Su desafío
estratégico es mantener su autonomía. En este contexto se debe asegurar la
transparencia y predictibilidad de las regulaciones en los sectores de energía y minas,
con el fin de generar estabilidad y una mejora en el grado de competencia
PROPICIAR LA MEJORA DE LA COBERTURA A NIVEL NACIONAL, DE SERVICIOS
SUFICIENTES, Y DE CALIDAD

El uso y suministro de energía son esenciales para las actividades productivas de


cualquier sociedad; su escasez derivaría en un obstáculo para el desarrollo de la
economía. Por ello, es imperativo que el sector energía sea capaz de satisfacer las
necesidades energéticas, identificando de manera anticipada los requerimientos
asociados al crecimiento económico y promoviendo el uso eficiente de la energía; así
como manteniendo el desarrollo minero del Perú

Estrategia funcional

La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los
recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una
ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio

Tipos de estrategia funcional :

La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto.


Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de
negocio puede, capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales

Estrategia financiera: la empresa fijará las fuentes de financiación que necesita para llevar a
cabo sus proyectos de inversión y determinar el coste asociado a las mismas.

Estrategia de recursos humanos: consiste en formular acciones relacionadas con la dirección


de las personas dentro de la empresa, es decir, acciones dirigidas a la capacitación (formación)
y motivación (implicación en el proyecto empresarial)

Estrategias competitivas

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del
resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su
sector, apreciada por el consumidor y capaz de mantenerse a través del tiempo

Tipos de Estrategias competitivas

Liderazgo total en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de


políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de
vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece
la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en
servicio al cliente, o en otras dimensiones.
Enfoque

La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en


particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Toda la estrategia del enfoque está
construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional está
formulada teniendo esto en mente.

EJEMPLO DE LA MATRIZ FODA

Nuestro ha formado una empresa de mantenimiento llamada ¨EMPRESA DE MANTENIEMTO


AREA 51¨.

Nuestra empresa se encarga de gestionar mantenimiento industrial en los distintos rubros del
sector eléctrico e industrial.

Nuestra matriz FODA es la siguiente

Fortaleza
Debilidades

1. Jefatura motivacional 1. Deficiencia en algunos trabajos


2. Ideología Familiar 2. Dependencia de profesionales
3. Buena relación entre los externos
Fortaleza empleados 3. Falta de amonestación por parte de los
interna 4. Maquinaria en buen estado y en Fejes
constante mantención 4. Atraso en la entrega de trabajos

Oportunidades
Amenazas

1. 1. Capacitaciones laborales 1. Alza de precios a los insumos y


2. Empresas que solicitan sus materiales
servicios constantemente. 2. Empresas ofreciendo los mismos
Fortaleza
3. Empresa conocida a nivel nacional servicios con bajos costos
externa
4. Convenios con establecimiento 3. Falta de trabajos
educacionales técnicos 4. Cambio de política del estado
Nuestra empresa tuvo la oportunidad de gestionar el mantenimiento de la subestación de la
facultad de Ciencias Sociales de la universidad Nacional Mayor de San Marcos de los cuales
expondremos en una matriz FODA

fortaleza Interna
Fortaleza Debilidades

 Equipos estén protegidos según los  Falta de capacitación del personal de la


reglamentos subestación
 Baja probabilidad de fallas  Falta de equipos de seguridad para el
Fortaleza Externa personal de la subestación

OF OD
Oportunidades Con la nueva tecnología podremos Con la nueva tecnología y con los
 Nuevas tecnologías para la mejorar los equipos de protección para convenios de nuestra empresa podremos
protección de equipos la subestación para reducir las posibles capacitar al personal de la subestación y
 Capacitación del personal fallas que se puedan producir ante equipar la seguridad del personal que es
atreves de nuestros convenios cualquier evento primordial para nuestra empresa

AF AD
Amenazas Ante cambios de políticas Estos cambios súbitos políticos y al bajo
 Cambio de políticas administrativas y al bajo presupuesto presupuesto podrían afectar la seguridad
administrativas que presenta esta subestación no se del personal como también el flujo
 Bajo presupuesto al podrá mejorar los equipos de constante de energía ante esto nuestra
manteniendo protección ante esta amenaza nuestra empresa estaría de acuerdo con un
empresa podría hacer un convenio convenio o acuerdo para el
para mejorar estos equipos mantenimiento de la subestación por un
tiempo determinado

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