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SEMANA 2
PLAN ESTRATEGICO
Son aquellos que forman parte del macroambiente o del microambiente en el que se
desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones.
MACROAMBIENTE
Está definido por los elementos más generales del ambiente externo que potencialmente
pueden influir en las decisiones estratégicas.
LEYES Y POLITICA
El gobierno puede influir en las oportunidades de negocio a través de leyes fiscales, políticas
económicas y reglamentos para el comercio internacional.
ECONOMIA
El entorno económico afecta de manera notable la capacidad de las compañías para funcionar
de forma eficaz e influye en sus selecciones estratégicas. La tasa de interés y de inflación
influye en la disponibilidad y en el costo de capital, en la capacidad de expandirse, en los
precios en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos.
Las condiciones económicas de modifican con el transcurso del tiempo y son difíciles de
predecir.
Tecnología
DEMOGRAFIA
Son aspectos que forman parte de la gestión de la compañía, que lógicamente es quien puede
proporcionar la mejor interpretación sobre ellos.
LOS RECURSOS
Se encuentran todos los elementos que son la base de la actividad de su microempresa, por
ejemplo: los recursos financieros, la experiencia y el conocimiento de quienes trabajan en la
empresa, los recursos tecnológicos, materias primas.
RELACIONES
Son las comunicaciones, la motivación, relaciones de grupos, etc. Es decir que son cosas que
no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda la
organización
IDENTIDAD
Toda empresa necesita una identidad, ya que esta es la que afianza las relaciones comerciales,
legales y financieras.
Asimismo esa identidad es la que va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus
clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios.
FACTOR HUMANO
Este es el verdadero corazón y alma de la empresa, este es el que moviliza todos los recursos
de la empresa, a través de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva
llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. De él depende el desarrollo y la supervivencia
de la empresa.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en su
empresa. Entre ellos están sistemas de producción, dirección de personal, mercadeo
Fue desarrollada por Michael Porter en 1979 es un modelo estratégico para el análisis de las
cinco fuerzas competitivas de una empresa, basados en la rentabilidad de un sector y la
competencia entre empresas.
Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas deben usarse en
forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de posición
estratégica de la empresa.
PROCEDIMIENTOS
1. Identificar los factores decisivos de éxito de la industria así como los competidores
más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0= SIN IMPORTANCIA
1.0=MUY IMPORTANTE
NOTA: LA SUMA DEBE SER IGUAL A 1.0
3. Debemos asignar a cada uno de los competidores , así como también a la empresa que
se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave del éxito
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al
competidor más amenazador y al más débil.
Los totales ponderados pueden variar, entre 1.0 el más bajo a 4.0 el más alto.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del
resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su
sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo.
Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias
competitivas genéricas de Michael Porter.
El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.
Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la
posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la
empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar
otras características por encima del precio.
2. Estrategia de diferenciación
Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos
técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.
No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe
ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia.
Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que
los consumidores no la valoren en la medida suficiente.
Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición
le permite incrementar su eficiencia.
Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la
competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para
resultar rentable y tener potencial de crecimiento.
Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que
la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros
segmentos del mercado.
MATRIZ DE SEGMENTACION INDUSTRIAL
El primer paso consiste en determinar los criterios a través de los cuales se va a realizar la
segmentación, para lo cual habrá que conocer las características de los clientes que forman el
mercado en el que compite la empresa. Una vez se ha identificado con claridad el mercado
global en el que se compite, estaremos en condiciones de determinar los criterios más
apropiados para dividirlo en submercados o segmentos. Considerando que lo más adecuado es
utilizar varios criterios (esto estará en función de la complejidad del mercado que se desea
estudiar) y que lo más importante son los productos/servicios y los clientes, se pueden
contemplar las siguientes variables de segmentación:
Los criterios más apropiados serán aquellos que, en función de las características de los
productos y de los clientes, permitan una mayor diferenciación (en términos de sustitución)
con respecto a los competidores. Pero, como se puede observar, existe un número muy
elevado de criterios, lo que complica el análisis, sobre todo cuando se trata de una pequeña y
mediana empresa. Por tanto, puede ser aconsejable reducir a sólo dos o tres posibles criterios.
Tal como señala Robert Grant, para reducir el número de criterios de segmentación se puede
hacer lo siguiente:
1. Identificar aquellas variables de segmentación que sean las más significativas desde
el punto de vista estratégico. Por ejemplo, en un servicio ofrecido por Internet
(venta online), la variable zona geográfica del cliente no es significativa desde el punto
de vista estratégico.
2. Combinar o agrupar aquellas variables de segmentación que estén correlacionadas
(en las que exista una relación de dependencia entre ellas). Por ejemplo, en el sector
de la distribución alimenticia, el tamaño (pequeño-mediano-grande) y el tipo de
establecimiento (comercio-supermercado-hipermercado) están directamente
relacionados, por lo que es suficiente con considerar sólo uno de los dos criterios.
Una vez seleccionados los criterios de segmentación, el siguiente paso consiste en identificar o
diseñar los diferentes segmentos en que se divide o estructura el mercado objeto de estudio,
para lo cual se puede utilizar la matriz de segmentación, que puede ser tanto bidimensional
como tridimensional. El carácter bidimensional o tridimensional de la matriz dependerá del
número de criterios seleccionados: dos o tres. Cuantos más criterios se elijan, más compleja
será la matriz.
Por ejemplo, en el sector del automóvil se pueden seleccionar como criterios de segmentación
la zona geográfica y el tipo de producto, de manera que la matriz de segmentación puede
tomar la siguiente forma:
Una vez identificados los diferentes segmentos de mercado, el siguiente paso consiste en
analizar el grado de atractivo de cada uno de ellos, con el objeto de decidir en cuál o cuáles
nos quedamos o entramos. Para ello, habrá que analizar tanto la tasa de crecimiento actual del
segmento como su potencial de crecimiento, es decir, sus expectativas de futuro. Para realizar
el análisis del atractivo del segmento se puede utilizar el análisis de las fuerzas competitivas de
Porter, técnica utilizada también en el análisis del entorno competitivo. No obstante, habrá
que hacer dos consideraciones adicionales al análisis de las fuerzas competitivas:
1. La relación entre unos segmentos y otros dentro del mismo mercado en cuanto a la
amenaza de productos sustitutivos. Por ejemplo, en el sector del automóvil, la
tendencia a la reducción del consumo de combustible y la mentalidad ecológica de
protección del medio ambiente está sustituyendo la venta de coches todoterreno y
4X4 por berlinas y coches familiares (menos contaminantes y con menor consumo).
2. La existencia de barreras de entrada y de salida entre unos segmentos y otros del
mercado, o lo que es lo mismo, las barreras de movilidad. El atractivo de un
determinado segmento del mercado, también dependerá de si la entrada en el mismo
es fácil o difícil y esto estará en función de la existencia o no de barreras de movilidad
generadas por las empresas que ya ocupan dicho segmento. Por ejemplo, dentro del
sector de la madera y el mueble, dedicarse o pasar al segmento de los muebles de lujo
puede estar condicionado por la existencia de un número muy escaso de proveedores
de madera de gran calidad para fabricar dicha clase de mueble.
Encontrar un segmento del mercado que sea atractivo puede suponer una nueva
oportunidad para una empresa; incluso, puede servir para no abandonar el sector
cuando éste ha alcanzado su fase de madurez o de declive de su ciclo de vida.
En definitiva, la empresa deberá identificar los factores clave de éxito de cada segmento del
mercado y analizar si posee los recursos y capacidades adecuados para hacer frente a los
mismos o, si no los posee, ver la manera de conseguirlos.
5. Alcance de la segmentación
1. La existencia de dos o más segmentos con factores claves de éxito similares, lo que
permite abordarlos con los mismos o parecidos recursos y capacidades (una misma
estrategia competitiva).
2. La existencia de costes compartidos entre varios segmentos de mercado. Cuando en
un mercado existen dos o más segmentos que comparten costes, la empresa podrá
obtener economías de alcance o gama, lo que será positivo para ella.
La estrategia de segmentación amplia es aquella en la que la empresa entra a competir en dos
o más segmentos de un mismo mercado porque existen factores clave de éxito comunes entre
ellos, porque comparten costes o ambas cosas a la vez.
MATRIZ FODA
VISION
MISION
Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería con autonomía, capacidad
técnica, reglas claras y predecibles, para que las actividades en estos sectores se desarrollen en
condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
El regulador está inmerso en una trama de relaciones de poder e influencia entre las
entidades públicas, políticas, sociales y de los medios de comunicación. Su desafío
estratégico es mantener su autonomía. En este contexto se debe asegurar la
transparencia y predictibilidad de las regulaciones en los sectores de energía y minas,
con el fin de generar estabilidad y una mejora en el grado de competencia
PROPICIAR LA MEJORA DE LA COBERTURA A NIVEL NACIONAL, DE SERVICIOS
SUFICIENTES, Y DE CALIDAD
Estrategia funcional
La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los
recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una
ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio
Estrategia financiera: la empresa fijará las fuentes de financiación que necesita para llevar a
cabo sus proyectos de inversión y determinar el coste asociado a las mismas.
Estrategias competitivas
Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del
resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su
sector, apreciada por el consumidor y capaz de mantenerse a través del tiempo
Diferenciación
La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece
la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en
servicio al cliente, o en otras dimensiones.
Enfoque
Nuestra empresa se encarga de gestionar mantenimiento industrial en los distintos rubros del
sector eléctrico e industrial.
Fortaleza
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
fortaleza Interna
Fortaleza Debilidades
OF OD
Oportunidades Con la nueva tecnología podremos Con la nueva tecnología y con los
Nuevas tecnologías para la mejorar los equipos de protección para convenios de nuestra empresa podremos
protección de equipos la subestación para reducir las posibles capacitar al personal de la subestación y
Capacitación del personal fallas que se puedan producir ante equipar la seguridad del personal que es
atreves de nuestros convenios cualquier evento primordial para nuestra empresa
AF AD
Amenazas Ante cambios de políticas Estos cambios súbitos políticos y al bajo
Cambio de políticas administrativas y al bajo presupuesto presupuesto podrían afectar la seguridad
administrativas que presenta esta subestación no se del personal como también el flujo
Bajo presupuesto al podrá mejorar los equipos de constante de energía ante esto nuestra
manteniendo protección ante esta amenaza nuestra empresa estaría de acuerdo con un
empresa podría hacer un convenio convenio o acuerdo para el
para mejorar estos equipos mantenimiento de la subestación por un
tiempo determinado