DIFERENCIAS ENTRE NORMAS ISO Y MODELO EFQM

E n muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con

la importante confusión que existe en relación con los términos de
Calidad Total, EFQM e ISO 9000. El objetivo de este artículo es
aclarar cada uno de estos conceptos así sus similitudes, diferencias y
relación entre ellos.

Básicamente, y a modo introductorio, la definición de cada uno de

estos conceptos son:

 CALIDAD TOTAL: Una filosofía en la que se busca la excelencia

en los resultados de las organizaciones
 EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una
organización que se ha dedicado a "tangibilizar" los principios
de la calidad total para que sean aplicables a las
organizaciones. Para ello ha desarrollado un modelo de gestión
de la Calidad Total o Excelencia.

 ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO

(International Standard Organization) para el aseguramiento de
los sistemas de calidad de las organizaciones

Tras estas definiciones, pasemos a desarrollar qué similitudes y

diferencias tienen estos conceptos. Las similitudes entre todos estos
conceptos son:

1. Todos han sido creados para la mejora de resultados

empresariales
2. Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos
niveles y con distintos significados del concepto

Y, ¿cuáles son las diferencias?

La diferencia más importante es que la calidad total es una filosofía,

el modelo EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es una
norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.

Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la

relación entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM
es un modelo desarrollado para "tangibilizar" los principios de la
calidad total. Ésto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofía
y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y
tangibilizar los conceptos de la Calidad Total.

En la relación entre la ISO 9000 y EFQM, la ISO 9000 puede, y suele

ser una parte del Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. En la
versión de la ISO 9000 del año 94, la norma estaba básicamente
enfocada a determinados procesos mientras que el enfoque de la
EFQM es mucho más amplio contemplando las organizaciones desde
un enfoque mucho más global y completo.

Sin embargo, en la revisión de la ISO 9000 del año 2000, ésta tiende
mucho más hacia el concepto de Calidad Total ahondando más en los
conceptos de procesos, en el enfoque al cliente, la gestión de
recursos, etc. con lo que se acerca mucho más al modelo de la EFQM.

En el siguiente gráfico se puede ver de una manera clara:

Sigamos profundizando en estos conceptos.

La calidad total es una filosofía empresarial nacida en Japón y que

parte del concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el
cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando
hacia el concepto de Calidad Total que es mucho más amplio y no
está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la
organización.

Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser "tangibilizada" de alguna

manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como
el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el
"Premio Deming" en Japón aunque los tres modelos tienen muchos
elementos similares.

Siguiendo con el concepto de EFQM, hay que dejar claro que este
Modelo no es una norma y no se obtiene ningún certificado por
tercera parte. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de
criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para
obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción
consecuentes.

El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de

las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a
conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia así como las
oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que,
aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de la
evaluación, ésta es tan buena como lo son los evaluadores.

Sin embargo, los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se

desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta
norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una
organización.

Tras la adecuación de la organización a la normativa y el desarrollo

de su correspondiente documentación que refleja el "modus
operandi" de la organización (manuales de calidad y de
procedimientos), una organización certificadora neutral analiza si
realmente la organización cumple con los requisitos de la normativa.
Si el sistema está correctamente desarrollado, la entidad certificadora
emitirá el correspondiente certificado indicando la conformidad del
sistema.

La principal característica (y ventaja) de los sistemas de gestión

(antes aseguramiento) de la calidad según norma ISO 9000 es que
sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las
correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.

El problema viene por la importancia comercial que supone el obtener

la certificación del sistema, ya que hay muchas organizaciones que se
vuelcan para conseguir este certificado sin pensar en los conceptos
de la calidad. Acabando en muchas ocasiones con organizaciones con
menos calidad que la inicial, aunque eso sí, certificadas.

Como conclusión, las organizaciones deberían introducir el Modelo de

Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados
empresariales y dentro de él, por su repercusión en varios criterios, el
desarrollo de la norma ISO 9000 del año 2000.

Área de Calidad de Improven Consultores

ISO 9000

De Wikipedia, la enciclopedia libre.

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad que se pueden

aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios,
administración pública...).

Su implantación en estas organizaciones, un duro trabajo, supone una gran cantidad de

ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

 Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.

 Aumento de la productividad
 Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
 Mejora continua.

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma
estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994,
estando actualmente en su versión 2000.

La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad

- Requisitos.

Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestión de la

Calidad - Fundamentos y Vocabulario.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones
que realizaban proceso productivo, y por tanto su implantación en empresas de servicios
era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.

Con la revisión del 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para
organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de
servicios e incluso en la Administración Pública.

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de

consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que
quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la
empresa para implantar el Sistema de Calidad.

Tabla de contenidos
[esconder]
 1 NORMAS ISO

2 NORMAS ISO 9000

3 ISO 9001:2000. -
Composición

4 Marco Conceptual de las

Normas ISO 9000 - Versión
2000
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NORMAS ISO
La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad responsable
para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la fecha de 91 países.
La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía es la
representante de ISO en México. ISO está formado por comités técnicos, cada uno de
los cuales es responsable de la normalización para cada área de especialidad desde, por
ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propósito de ISO es promover el desarrollo de la
normalización para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y
para el desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas
y tecnológicas. El resultado del trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma final
como normas internacionales.

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NORMAS ISO 9000

El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente
actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. La nueva
familia ISO 9000 se volvió vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la
versión 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003.

La versión 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se dividen en
normas de guía y normas contractuales. Las normas de guía sirven para aclarar algunos
requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que están
sujetas a certificación y que se aplican especialmente cuando existe una relación entre
dos partes, cliente y proveedor, mediados por un contrato.

La nueva familia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes normas:
  ISO 9000:2000 describe los principios y terminología de los sistemas de gestión
de calidad.
 ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables a
toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin
es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a certificación.
Desaparecen ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.
 ISO 9004:2000 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Su objetivo es la mejora en el
desempeño de la organización.
 ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías a sistemas de gestión
de la calidad y de gestión ambiental.

En realidad es erróneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo una
parte de la estructura sobre la cual se debe fundamentar la administración por calidad en
una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr el mejoramiento
continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen inicio para un
programa de calidad, porque representa la destilación de las mejores prácticas de
administración de la calidad. La reingeniería y otras herramientas o modelos son
igualmente útiles (el Premio Nacional de Calidad es una herramienta excelente de
autoevaluación para procesos de calidad total o el propio anexo de autoevaluación
contenido en ISO 9004:2000) y pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que
tener la precaución al emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas, fórmulas
mágicas o de éxito, así como contemplar el proceso ISO 9000 como estratégico. La
ventaja de ISO 9000 es que ha sido un éxito dentro del campo de la normalización
porque por primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las
mejores prácticas de gestión para la calidad. 1. Modificaciones en la estructura de la
familia de normas de gestión de calidad ISO 9000 La familia de normas ISO 9000,
versión 1994 (ISO 9001, 90002, 9003, 9004), se redujo hacia dos normas, la ISO 9001;
versión 2000, que reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versión
1994 se reemplaza por la ISO 9004, versión 2000. Las guías de auditoria en calidad y
medioambiente se integraron en una sola, la ISO 19011. La norma ISO 9000
(nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene.

La nueva versión de la norma ISO 9001 pretende ser menos extenso, más comprensible
y con una orientación hacia los objetivos globales de desempeño de la organización. La
descripción de la norma es bastante abierta y conciso. Al contrario, la guía de la gestión
de sistemas de calidad, la ISO 9004, versión 2000, es mucho más extensa y contiene
varios ejemplos de buenas prácticas que facilitan el diseño del sistema de gestión de
calidad; al igual la guía de auditoria interna y externa.

 Los requisitos establecidos en la Norma son complementarios, no alternativos, a

los requisitos técnicos del producto o servicio.
 Las necesidades de cada organización son distintas, por tanto la Norma no tiene
por objeto tratar de establecer sistemas de la calidad iguales. El diseño y la
implantación de un sistema de la calidad estarán influenciados por los objetivos
de cada organización y por la naturaleza de los requisitos de sus clientes, por los
productos o servicios suministrados y por los procesos y actividades específicas
utilizadas.
  La Norma es genérica e independiente de cualquier actividad industrial o sector
económico. Por tanto, es aplicable a organizaciones de cualquier tipo o tamaño.
 La documentación del sistema de la calidad de cualquier organización debe ser
apropiada para su actividad y estar de acuerdo con los requisitos de la Norma.
 Esta norma está destinada a ser compatible con otras normas internacionales
sobre sistemas de gestión; se alinea con ISO 14001:96, pero no incluye los
requisitos de sistemas de gestión distintos del de la calidad.

Nuevas ISO 9000

La familia ISO 9000 está compuesta por las siguientes normas: ISO 9000:2000 S.G.C. –
Fundamentos y Vocabulario ISO 9001:2000 S.G.C. - Requisitos ISO 9004:2000 S.G.C.
– Recomendaciones para la mejora del desempeño.

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ISO 9001:2000. - Composición

La nueva ISO 9001:2000, que es la única certificable de la familia, tiene una nueva
estructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos principales: 1.
Responsabilidad de la Dirección 2. Gestión de recursos 3. Realización del Producto 4.
Medición, análisis y mejora 5. Anexo A (Tabla A1 Correspondencia entre ISO 9001:94 e
ISO 9001:2000)

Como se puede comprobar, esta nueva revisión ISO:

a) se basa en el famoso “Círculo de Deming”: PDCA- Planificar, Actuar, Verificar,

Corregir

b) está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa

que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar
en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura
válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e
incluso, para integrar diferentes sistemas. Otra novedad que presenta es el concepto de
mejora continua. Se insiste en que el sistema de gestión de la calidad tiene que ser algo
dinámico que se va enriqueciendo continuamente alimentado por la
satisfacción/insatisfacción de los clientes y por sus diferentes demandas a lo largo del
tiempo. Ya no habrá sitio para sistemas de gestión estáticos que, desgraciadamente, hoy
abundan. ISO 9004:2000.

Esta norma de la familia, aunque no es certificable, debe servir de guía durante toda la
implantación del sistema de gestión de la calidad según ISO 9001:2000. Forman ambas
el ya denominado “par consistente de normas” que nos van a permitir establecer un
sistema adaptado a nuestra actividad, que sea fuerte y que contemple lo antes indicado:
eficiencia y eficacia. INTEGRACIÓN.

La nueva estructura del modelo ISO 9001:2000 abre el camino hacia la integración de
sistemas. Las ventajas de establecer un Sistema Integrado de Gestión y su posterior
certificación son indudables, y es la Dirección ejecutiva de cada organización la que
debería reflexionar sobre esta cuestión. Si se establecen la calidad, el respeto al
medioambiente y la prevención de los riesgos como líneas maestras de una gestión
empresarial, teniendo en cuenta las interrelaciones que entre ellos existen, el éxito está
garantizado.

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Marco Conceptual de las Normas ISO 9000 - Versión

2000
La principal diferencia en el marco conceptual de la gestión del sistema de calidad en la
versión 2000 comparada con la versión anterior de 1994, es la introducción del concepto
de gestión por procesos interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo
una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión
se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua,
orientada a la satisfacción del cliente. En la versión 2000, la gestión del sistema de
calidad tiene que demostrar que la organización es capaz de:

 Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los

requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y
 Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema,
incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.

El modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro
subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la
organización: 1) Responsabilidad de la Gestión; 2) Gestión de los Recursos; 3)
Realización del Producto o Servicio; 4) Medición, Análisis y Mejora.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000"
YA ESTAMOS CERTIFICADOS Y AHORA ¿QUÉ?

E xisten muchas organizaciones que han obtenido la certificación de

su sistema según norma ISO 9000 (mayoritariamente su versión del
año 94) y se preguntan: "¿ya hemos cumplido? ¿ya somos
excelentes?".

Es muy humano pensar que la certificación es el final del

proceso: se ha hecho un esfuerzo importante, se han redefinido los
procesos en mayor o menor medida, se ha desarrollado un plan de
formación, se les ha enviado la noticia de la certificación a los clientes
y proveedores, la auditoría por tercera parte se ha desarrollado de
manera positiva, etc.

Pero la realidad es muy distinta. La obtención del certificado ISO

9000 es sólo una pequeña parte en el camino hacia la
excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida
para iniciar este largo camino.

Citando a la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM)

"las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su
capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados
sobresalientes para sus grupos de interés."

Según este razonamiento, queda claro que la certificación según

norma ISO 9000 es una parte del camino a la Excelencia, pero
obviamente no puede ser el único integrante. Es importante destacar
que en la revisión del año 2000, la norma ISO 9000:2000 ya incluye
muchos más conceptos que acercan a la organización a la excelencia.

Además, por todos es conocido que la certificación del sistema de

calidad se puede obtener de distintas maneras en función de si
la certificación es una parte del camino hacia la Excelencia o es un fin
en sí mismo. Si una organización busca la certificación como único
fin, el posible que en lugar de iniciar el camino hacia la Excelencia, se
aleje algo más.

Lo mejor es que se haya alcanzado la certificación como consecuencia

de un enfoque mucho más amplio en el que se haya tenido como
consecuencia la certificación según norma ISO 9000 como un
componente más y no como un fin en sí mismo. Puede leer más al
respecto en el artículo Problemas y soluciones de la ISO 9000.

De hecho en la actualidad, la certificación según norma ISO 9000

ya no es una ventaja sobre los competidores ya que hay más de
350.000 certificados en el mundo y más de 13.000 en España.
Por tanto, un concepto importante es que con la ISO 9000, la
empresa ha iniciado un largo camino que nunca acabará, ya que la
mejora continua debe ser un concepto presente en la organización día
a día.

Una empresa moderna debe emplear todas las herramientas y

filosofías que el "management" moderno ofrece: dirección
estratégica, gestión moderna de recursos humanos, modelos de
calidad total (EFQM, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión, Malcolm Baldrige, …), Nuevas Tecnologías de la Información,
gestión económico-financiera, gestión de relaciones con los clientes,
Internet, gestión de relaciones con los proveedores, cuadro de mando
integral, etc.

Pero ¿cómo empezar?

Como en casi cualquier proyecto de la empresa, es importante

definir un punto de partida para a partir de él, definir planes
de acción.

En este sentido puede ser muy útil las herramientas que ofrece el
modelo EFQM de Excelencia o cualquiera de sus homólogos: El
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión a nivel
Latinoaméricano, El Malcolm Baldrige a nivel de Estados Unidos, etc.

La EFQM define la autoevaluación como "un examen global,

sistemático y regular de las actividades y resultados de una
organización comparados con un modelo de excelencia empresarial".

En esta autoevaluación se analizarán todas las áreas de la

organización, desde liderazgo hasta resultados, pasando por
personas, política y estrategia, alianzas y recursos y procesos para
llegar a definir unos puntos fuertes y débiles.

A partir de esta definición de puntos fuertes y débiles, se definen

planes de acción para corregir los puntos débiles y mejorar los
puntos fuertes.

El Modelo EFQM se basa en los Ocho Principios Fundamentales de

la Excelencia:

 Orientación hacia los Resultados

 Orientación al Cliente
 Liderazgo y Coherencia en los Objetivos
 Gestión por Procesos y Hechos
 Desarrollo e Implicación de las Personas
 Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos
 Desarrollo de Alianzas
  Responsabilidad Social

Una importante ventaja de la autoevaluación de EFQM es el carácter

cuantitativo de la misma, es decir, que se puede comparar frente a
otras organizaciones, frente a evaluaciones anteriores de la misma
organización o entre distintas unidades de negocio dentro de la
misma organización.

Otra característica importante es que respecto a otras herramientas

como la ISO 9000 que es más rígida, la autoevaluación se puede
emplear en los términos que sean más interesantes para la
empresa en cuestión (a no ser que el objetivo final sea la
presentación al Premio Europeo).

También es importante señalar el componente metodológico

aportado por la EFQM, que señala distintos enfoques metodológicos
(simulación de presentación al premio, autoevaluación por
formularios, autoevaluación mediante la matriz de mejora,
autoevaluación con cuestionarios, autoevaluación por reunión de
trabajo e implicación paritaria de la autoevaluación) para que en cada
caso en concreto se emplee el más adecuado.

Sobre el uso de EFQM, la difusión que este modelo ha alcanzado

en el contexto europeo es muy amplia. En un trabajo de
investigación sobre 151 empresas líderes europeas que han aplicado
el proceso de autodiagnóstico, la mayoría de empresas ponderó,
prácticamente a un mismo nivel, los siguientes aspectos como
razones principales para su utilización. En primer lugar, porque
permite acelerar el proceso de mejora continua e la gestión. En
segundo lugar, porque aumenta la eficacia en la identificación de la
mejora, y, en tercer lugar, porque incrementa el conocimiento sobre
calidad.

Ya en el año 1999, La Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad (EFQM) analizó, en un estudio, el grado de utilización del
autodiagnóstico sobre un centenar de empresas líderes europeas. El
66% de las empresas declararon haber utilizado este proceso. La
gran mayoría a través del modelo EFQM.

Con esta visión global que aporta el modelo EFQM de

Excelencia o sus homólogos, sí que la empresa consigue forjar un
camino sólido a la excelencia que no se centra básicamente en
procesos y producto (como sucedía en la ISO 9000 versión del año
1.994), sino que comprende todos los conceptos de la organización,
como anteriormente se ha comentado.

Como conclusión, lo importante es tener una visión global del

camino a la excelencia y tenerlo como un proceso de mejora continua
con lo que herramientas como la que proporciona el Modelo EFQM de
Excelencia y sus homólogos es extremadamente útil.

NECESIDAD DE UN MODELO

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura

o madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de
gestión apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes
latitudes son instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia
la excelencia.

Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestión Certificables consideran
los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno detalla la metodología de
aplicación. Las anteriores paginas pretenden servir de guía en la identificación e implantación
de los mismos.

Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas
importantes de uno de estos sistemas. El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y
por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantación y puesta en marcha a lo
largo de cinco años.

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la

excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se
describen a continuación.

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

2.1 CRITERIO 1=> LIDERAZGO

Como los lideres desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente
en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

El comportamiento de los lideres de una organización suscita en ella claridad y unidad en los
objetivos, así como un entorno que permita a la organización y las personas que lo integran
alcanzar la excelencia.

← La experiencia demuestra que el principal factor que determina el éxito o fracaso de un

proyecto de calidad es la percepción que el personal tiene del compromiso de la
Dirección entendida por dirección todas las personas que tienen responsabilidad sobre
otras (línea de mando).

← La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad

Total, difundirla entre todas las personas de la organización y apoyar e impulsar su
gestión.

2.2 CRITERIO 2 => POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Como implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada
en todos los grupos de interés y apoyados por políticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes. las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten
su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

← La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datos relacionados

con el entorno.

← El posterior análisis sistemático de estos datos permitirá diagnosticar la posición

competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir
los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

← Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definición

de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

2.3 CRITERIO 3 => PERSONAS

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de
las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización
en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la
organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y
asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

← Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga dependerá

fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan a cabo las acciones
previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus capacidades y propiciar una
actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora
continua.

← Es necesario contar con canales de comunicación que permitan que la información de

dirección llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o
reclamaciones... sean atendidas por la dirección.

← La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo,

potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables
de su trabajo.

← La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimiento de su

esfuerzo, la cualificación y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a
criterios objetivos.

2.4 CRITERIO 4 => ALIANZAS Y RECURSOS

Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organización
trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteneres unas relaciones
mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la
integración.

← Los principales recursos son:

← Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.
 ← La información puede proporcionar ventaja competitiva.

← Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestión de
proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribución en
planta...etc..

← Tecnología (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio,

requiere una constante actualización. Es necesario adecuar la capacidad de las
personas a las exigencias de las nuevas tecnologías y proteger aquella tecnología de
carácter propio.

2.5 PROCESOS
Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros
grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus
actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir
de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

← Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión busca optimizar los
resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes
(caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).

← Por el contrario, la gestión por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de
ellos en función de alguno de los requisitos de los clientes.

← Una vez definidos aquellos procesos considerados críticos, por cualquier motivo, para
la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad
para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, así como los
principios de mejora continua.

2.6 CRITERIO 6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES

Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. El Cliente es
el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El
mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de
mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.

← La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene

como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa o
indirectamente, en términos de satisfacción de sus clientes:

← Satisfacción del Cliente:

← Encuestas de satisfacción para conocer su opinión sobre el producto/servicio

recibido

← Sistema de recogida y análisis de reclamaciones y su posterior gestión.

← Análisis del grado de fidelización de los clientes, cuota de mercado...etc..

 ← Análisis de los costos de reposición en garantías, averías en servicio. ..etc..

2.7 CRITERIO 7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. El
potencial de cada una de las personas de la organización aflora porque existen valores
compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la
implicación de todos.

← Encuestas para conocer su opinión sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo,

clima social, la comunicación. ..etc..

← Evolución accidentes laborales, absentismos. ..etc..

← Horas dedicadas a formación, trabajo en equipo...etc.

2.8 CRITERIO 8 => RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (Según resulte pertinente). El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo
de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

← Evolución de ratios de ahorro energético, uso material reciclado. ..etc..

← Presupuesto dedicado a promoción de acciones sociales.

← Amonestaciones administrativas por contaminación.

← Volumen de compras a proveedores locales.

← Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

2.9 CRITERIO 9 => RESULTADOS CLAVES

Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. La
excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de
interés relevantes para la organización. (Las personas que trabajan en ella, los clientes,
proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, así como todos los que tienen
intereses económicos en la organización).

← Resultados económicos: Margen bruto, beneficio neto…

← Resultados financieros: Solvencia.

← Evaluación cuota de mercado.

← Nuevos productos desarrollados.

 ← Índice de saturación de la máquina

El modelo de CONCEPTOS
OBJETIVO gestión BÁSICOS
integrado debe
Proceso: Conjunto de
presentar una recursos y actividades
visión globaliza interrelacionados que
y orientada al transforman elementos de
entrada en elementos de
Cliente tanto salida. Los recursos pueden
interno como incluir personal, finanzas,
externo según instalaciones, equipos,
postulados de técnicas y métodos.
Calidad Total y a
ser posible Proceso relevante:
es una secuencia de
según principios actividades orientadas a
basados en generar un valor añadido
modelos de sobre una entrada, para
conseguir un resultado que
excelencia satisfaga plenamente los
empresarial objetivos, las estrategias de
como por una organización y los
requerimientos del cliente.
ejemplo El Una de las características
EFQM. principales que
normalmente intervienen en
los procesos relevantes es
No estaremos que estos son
hablando interfuncionales, siendo
capaces de cruzar
realmente de un verticalmente y
Sistema de horizontalmente la
Gestión organización.
Integrado hasta
que no Proceso clave: Son
consigamos aquellos procesos extraídos
de los procesos relevantes
sistematizar que inciden de manera
todos los significativa en los objetivos
procesos claves estratégicos y son críticos
y relevantes que para el éxito del negocio.
intervienen en la
empresa. Subprocesos: son
partes bien definidas en un
POR QUE LA GESTIÓN DE PROCESOS proceso. Su identificación
 Por que las empresas y/o las
organizaciones son tan eficientes como lo puede resultar útil para
son sus procesos. La Mayoría de las aislar los problemas que
pueden presentarse y
empresas y las organizaciones que han posibilitar diferentes
tomado consciencia de esto han tratamientos dentro de un
reaccionado ante la ineficiencia que mismo proceso.
representa las organizaciones
departamentales, con su nichos de poder Sistema: Estructura
y su inercia excesiva ante los cambios, organizativa,
procedimientos, procesos y
potenciando el concepto del proceso, con recursos necesarios para
un foco común y trabajando con una implantar una gestión
visión de objetivo en el cliente. determinada, como por
ejemplo la gestión de la
calidad, la gestión del medio
ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos
laborales. Normalmente
están basados en una
norma de reconocimiento
internacional que tiene
como finalidad servir de
herramienta de gestión en el
aseguramiento de los
Vamos hacia una sociedad donde el procesos.
conocimiento va a jugar un papel de
competitivad de primer orden. Y donde Procedimiento: forma
desarrollar la destreza del "aprender a especifica de llevar a cabo
aprender" y la Administración del una actividad. En muchos
casos los procedimientos se
conocimiento, a través de la formación y expresan en documentos
sobre todo de las experiencias vividas, es que contienen el objeto y el
una de las variables del éxito empresarial. campo de aplicación de una
actividad; que debe hacerse
y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se
debe llevar a cabo; que
materiales, equipos y
documentos deben
utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma
La Administración del conocimiento se de tareas, normalmente se
define como un conjunto de procesos por agrupan en un
procedimiento para facilitar
los cuales una empresa u organización su gestión. La secuencia
recoge, analiza, didáctiza y comparte su ordenada de actividades da
conocimiento entre todos sus miembros como resultado un
subproceso o un proceso.
con el objetivo de movilizar los recursos Normalmente se desarrolla
intelectuales del colectivo en beneficio de en un departamento o
la organización, del individuo y de la función.
Sociedad.
La Gestión por Procesos es la forma de Proyecto: suele ser una
gestionar toda la organización basandose serie de actividades
encaminadas a la
en los Procesos. En tendiendo estos consecución de un objetivo,
como una secuencia de actividades con un principio y final
orientadas a generar un valor añadido claramente definidos. La
diferencia fundamental con
sobre una ENTRADA para conseguir un los procesos y
resultado, y una SALIDA que a su vez procedimientos estriba en la
satisfaga los requerimientos del Cliente. no repetitividad de los
proyectos.
CONDICIONES DE UN PROCESO
 Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales.
Una de las características significativas de los procesos es
que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente
la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.

REQUISITOS DE UN PROCESO
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Indicador: es un dato o
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos conjunto de datos que
P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y mejorar ayudan a medir
objetivamente la evolución
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma de un proceso o de una
gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que actividad.
asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento
en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y
eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente 3 años) una
reingenieria de los procesos de gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
GUÍA IMPLANTACIÓN
GUÍA IDENTIFICACIÓN PROCESOS
PROCESOS
Una vez
En la guía para identificar procesos se elegido el
dan algunas pautas para la identificación proceso, hay
de los procesos de gestión. que
← Formación del Equipo conseguir
← Identificación procesos que éste de
respuesta a
← Priorización de los procesos que
los objetivos
intervienen en cualquier empresa u
estratégicos.
organización
Para esto
habrá que
completar
las
siguientes
etapas si se
quiere
abordar el
diseño o
rediseño del
proceso con
ciertas
garantías de
éxito.
 ← Constitución del
Equipo de trabajo
← Delimitar el proceso y
subprocesos
← Establecer los
objetivos básicos del
proceso.
← Identificar y resolver
los problemas
← Establecer
indicadores

← Implantar el proceso
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN
Las organizaciones, de
cualquier tipo o sector
empresarial, tamaño,
estructura o madurez en
calidad, necesitan, para tener
éxito, establecer un sistema de
gestión apropiado. Los
modelos de excelencia
creados en las diferentes
latitudes son instrumentos
prácticos que ayudan a las
organizaciones a
establecerlos, midiendo en que
punto se encuentran dentro del
camino hacia la excelencia.

los siguientes apartados

pretenden presentar los puntos
mas importantes de uno de
estos sistemas. El del EFQM,
modelo que conozco por su
proximidad y por que me ha
tocado vivir de cerca la
experiencia de su implantación
y puesta en marcha a lo largo
de cinco años.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.
Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se describen a
continuación
LA ESTRATEGIA EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Durante décadas, la mayoría de las publicaciones de negocios han reseñado los distintos aspectos de la
competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes
dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compañías de
Japón, de Corea del Sur y otros países de la cuenca del Pacifico.

En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de la estrategia corporativa está

siendo revisada. Un común denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el
tema de la calidad.

Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo
antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia
empresarial.

En su libro clásico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolución de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en
términos de su "Capacidad Estratégica". El significado de la capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa .
La capacidad estratégica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qué tanto o qué tan poco crecimiento hay
dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusión a cómo está funcionando la empresa en particular.

ESTRATEGIA EN LOS 70
En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento
corporativo. De ahí que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner
énfasis en el mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la
estrategia empresarial es acompañado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado
formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron así en grupos de negocios o de productos que tenían
poco en común, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporación se obtenía por
medio de adquisiciones externas más que a través de la creación de negocios internos.

Los 70´s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG)
con su Growth share Matrix.
La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratégico ligaban el mercado, las finanzas y los
aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia
empresarial definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo.

ESTRATEGIA EN LOS 80
Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como
el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones
sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observación fue que el estilo BCG producía en general resultados confusos. Otra
quizás la más importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las
ganancias". Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron
operando en áreas relativamente pobres. Estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a
dominar sus respectivas industrias.

En los 80´s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la
terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, él define el mercado atractivo, como una función de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar
de industria a industria.

Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definirían el mercado atractivo. Bajo condiciones específicas, el modelo de
portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describirían acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ahí que las razones de la
inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratégico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental.
ESTRATEGIA EN LOS 90

En los 90´s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad.
Mucho del creciente interés de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph
Juran. Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido sólo adoptado por empresas
privadas, sino también por el gobierno de los E.U., confiriendo éste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de
servicios y a organizaciones de pequeñas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no está bien
definido de qué forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad
es un término que ha sido empleado de múltiples maneras .

La calidad ha servido para caracterizar técnicas como los círculos de calidad, también para describir procesos, tales como, el control estadístico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto
rendimiento, como Motorola, ha significado mucho más pues se le confiere el carácter de una filosofía que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ahí, que la calidad
es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organización. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difícil
relacionar la calidad con la estrategia empresarial.
Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relación más visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciación". La diferenciación se preocupa por
proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad está después de todo, relacionada con la producción de un mejor producto o servicio. Xerox, Laud´s End y Motorola son tres
empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un período de tres años, después de su adquisición. Land´s End ofrece productos que tienen garantía por período,
Motorola tiene como su objetivo la satisfacción total del cliente.
Hay un incremento en el número de nuevas empresas de EU y Japón que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexión entre calidad y estrategia
empresarial. Motorola alcanza la satisfacción del consumidor, al menos en parte, a través de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales:
1. Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas.
 2. Identificar él o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante.
3. Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor).
4. Definir el proceso para un buen desempeño del trabajo.
5. Proceso a prueba de error y eliminación de esfuerzos inútiles.

6. Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.

Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la gráfica, un grupo de relaciones mas que una relación simple previamente asumida.

Lo que la gráfica nos muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la
llamada planta oculta: personas, espacio y equipos que se utilizan inútilmente así descubre y soluciona problemas que tendrían que haberse encontrado a la
primera. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de producción."

Mientras que algunos costos son fácilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son más obscuros o mal definidos dentro de muchas
organizaciones. Como lo señala, oportunamente Robert Cole "Los cálculos tradicionales subestimaron dramáticamente los costos de la mala calidad.
Típicamente, tales cálculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca habían comprado el producto. La pérdida de reputación entre los
consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqué eran difíciles de cuantificar. En
fin cada uno es razón para pensar que estos efectos son substanciales".

De ahí que, aunque la relación entre calidad y competitividad es aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabiduría del sentido común.

En consecuencia, el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organización. Los siguientes comentarios
resumen cómo la relación calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher.

(El costo de la calidad) impactó a Fisher en 1982 cuando dirigía un golpe para atacar el mercado Telecom Japonés, hasta entonces
rigurosamente protegido. Su equipo desarrolló un sistema que cumplió con las exigencias precisas de normas de calidad de la
corporación de telégrafos y teléfonos nipones, y produjo una calidad estándar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por
Motorola en Estados Unidos. Resultando ser más redituable."
 LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS EN EL 2000
La posición competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de que forma la empresa interpreta o interactúa dentro de su ambiente. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en
el hecho de que aportan más y mejores alternativas estratégicas, sino más bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del
punto de vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente
predecir lo que podría suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control más significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la
industria.

Uno de los aspectos en que la calidad altera la percepción del ambiente que se ha acelerado diferentes
tendencias y en progreso. Varias de las más prominentes tendencias se indican en la gráfica 4.

Más que concentrarse sobre la industria, el enfoque de calidad de una empresa está en examinar a sus
competidores. Reconocer la importancia de la competencia, pues la calidad de la empresa no sólo está
en saber que productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen.

Industria a Competencia

El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quiénes son los reales competidores. La compañía de calidad entiende que la competencia
se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniería revertida, Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos
colaboran en la organización para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad sólo pueden desarrollarse dentro de la organización. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la
obligación de superarse, la empresa en sí misma se vuelve su competidor más acérrimo, pero manteniéndose muy atenta al ambiente.

Mercado al Consumidor

Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografía o la tecnología, hay también otros fructíferos senderos del crecimiento. No es que las características del mercado no
sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados están hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor
individualmente tiene también necesidades particulares.

De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organización alcanzar su máximo potencial creando
valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor también evidencia que el producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y estática del ambiente en operación. Las empresas de
calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continua a través de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la cadena de valores es importante por
varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la producción de productos o servicios y ser un socio de la
empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todavía. La perspectiva de calidad impulsa a la organización a través de la cadena del valor total para la comprensión de cómo y porqué el
producto o servicio está siendo utilizado.
LA ESTRATEGIA EN EL FUTURO
Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinónimo de éxito o de una buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratégicas. La empresa de calidad
decide cómo y cuándo utilizar esta ventaja. Además , si una industria está declinando o tiene una economía pobre, el sólo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a
los beneficios.

La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensión de la dinámica de su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo señala Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de
fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en términos de competencia pueden decrecer.

Así como hay diferentes niveles de calidad, hay también diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial.
Principios CALIDAD TOTAL:

← La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona es

responsable de la calidad de lo que hace
← Orientar la gestión hacia la satisfacción del cliente interno y externo.
← La calidad del producto debe preverse y no sólo controlarse. Fomentar la participación de las
personas en la gestión de de calidad

← Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.

← ORIENTAR LA GESTIÓN POR PROCESOS: PROCESOS RELEVANTES Y PROCESOS CLAVES

← Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de cada actividad.

← Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organización
hacia la satisfacción del cliente

La relación de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con éxito competitivo sería mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia
competitiva es aquello que implica decisión y oportunidades no disponibles para los competidores de la organización. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organización para un plan
competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratégica, la compañía determina sí o de qué manera sería usada la ventaja en calidad.

De Funciones Organizacionales a procesos Organizacionales

Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la administración de personas por la de administración de sistemas. Cuando estudiamos un sistema, no solamente vemos las partes (plantas,
maquinaria, personas), sino también las interacciones entre las partes. Desde este punto de vista, las causas de los errores pueden ser erradicados del propio sistema, más que empleando esfuerzos inútiles para
recompensar o penalizar el desempeño de los individuos que pueden estar fuera de control.

Cuando los errores en los sistemas se remueven, las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en sí. Entonces los
individuos pueden dedicarse a tareas más productivas, como mejorar la producción con ideas nuevas y como resultado mejorar el sistema. Bill Smith, vice presidente del sector de productos Land Mobile de
Motorola, señala que, "a menores defectos, más fácilmente se detectan".

Las organizaciones mas avanzadas presentaran en las próximas décadas una

forma muy diferente de gestionar la empresa que en la actualidad. El trabajo
se realizara en Equipos de alto rendimiento, apoyados por Lideres. Los
niveles jerárquicos serán muy pocos y su tendencia será a ir disminuyendo.

Si la organización antigua era una maquina, la nueva es una organización viviente en constante adaptación según las necesidades y expectativas de los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e
incluyendo de manera activa en la gestión a los proveedores. No olvidemos que el concepto del cliente interno no esta suficientemente "explotado" en la mayoría de las empresas, a pesar de la sencillez del
mismo.
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organización si se quiere abordar con cierto grado de éxito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de
tiempo para su consolidación, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma dirección. El éxito de cualquier gestión y en definitiva el de la Empresa
depende en gran medida de las pequeñas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.
Calidad se podría definir como el conjunto de
características de un producto o servicio que
tiene la habilidad de satisfacer las necesidades
y expectativas del cliente y partes interesadas
(Ejemplo: empleados, suministradores,
propietarios, sociedad, etc.).
CONTROLES CALIDAD

Es una etapa inicial cuya finalidad consiste en medir, pesar, analizar, inspeccionar, verificar, ensayar, etc.
Con el fin de comprobar que lo que se ha conseguido corresponde a lo que se pretendía fabricar.
← Aunque estos controles son realizados normalmente a lo largo y al final del proceso, la experiencia
nos demuestra que en muchas ocasiones los productos son rechazados por nuestros clientes.

← Con esta forma de trabajar lo que estamos potenciando es lo que comúnmente se conoce como
ESTACIONES DEPURADORAS.

← Los resultados conseguidos con esta forma de trabajar se puede resumir en la siguiente formula
seguramente conocida por todos vosotros:
FABRICAR + INSPECCIONAR + RECHAZAR = PERDIDA DE DINERO

← Para superar este problema tenemos que analizar todos nuestros procesos para identificar las
causas reales de nuestros problemas que principalmente estarán localizadas:

← En el lanzamiento defectuoso de nuevos productos y/o nuevos procesos, ya que en la

mayoría de los casos se "invierte" poco tiempo en la planificación y diseño de nuevos
productos y/o nuevos procesos.
← La mayor parte del tiempo de los proyectos se invierten en la implantación de
acciones de reparación que en muchos casos desembocan en "cánceres" que
tienen que padecer el resto de la organización durante toda la vida del producto.

← En la compra prematura de materias primas ya que normalmente no se incorpora a los

proveedores en el diseño de las piezas y encima se les carga con especificaciones que a
todas luces superan el sentido común y la propia capacidad de sus procesos. De esta
forma se ven obligados en muchos casos a implantar ESTACIONES DEPURADORAS
para tranquilizar la conciencia del o los representantes del cliente.
← En la formación de todos los niveles de la organización, especialmente en la de los
operarios. La cual debería contemplar:

1. Formación adecuada para conseguir los objetivos y las políticas.

2. El personal debería tener una formación adecuada, que incluya el
adiestramiento en los métodos y las cualificaciones que se requieren para realizar
su trabajo de una forma eficaz y competente.

3. Deberían tener conocimiento de los defectos de un trabajo mal realizado.

Sistemas de Calidad
Como consecuencia de lo comentado
anteriormente los fabricantes comienzan a
contemplar la calidad como una serie de
procesos donde mas vale prevenir que lamentar.
De estas reflexiones surge la idea de que la
calidad se fabrica y que hace falta implantar un
sistema de calidad para asegurar esta. El
siguiente diagrama viene a resumir estos
conceptos.
← Con todo esto lo que se pretende es
implicar a todas las estructuras de la
organización en el cumplimiento de los
deseos del Cliente.

← Por lo que podemos definir que un

SISTEMA DE CALIDAD es el conjunto
de actividades y funciones
encaminadas a conseguir la Calidad.

← En la actualidad las norma mas

aplicadas en las empresas con relación
a como implantar un sistema de calidad
son las normas ISO-9000. Cuya 5. ZONA DE ESFUERZOS
estructura básica a partir de la revisión 1. ZONA DE CALIDAD OPTIMA
INÚTILES
del 2000 es la siguiente: 2. ZONA DE CALIDAD CON 6. ZONA ÚTIL PERO
RIESGO INSUFICIENTE

← Responsabilidad de la dirección. 7. ZONA INSATISFACCIÓN

3. ZONA INÚTIL Y SUPERFLUA
CLIENTE
4. ZONA SATISFACCIÓN INÚTIL .
← Gestión de recursos.

← Gestión procesos.

← Medición, análisis y mejora.

CALIDAD TOTAL
En esta fase se incorporan todos los departamentos de la empresa u organización y otros elementos no
contemplados en las normas ISO-9000 certificables, como factores de seguridad, costes de calidad,
actividades financieras y de mantenimiento con el objetivo de planificar y conseguir todos las necesidades
y expectativas del cliente y de las partes interesadas.

Para esto los tres círculos del dibujo anterior deberán tender a estar uno encima del otro. Es decir se
planifica y se consigue los deseos del cliente y de las partes interesadas sin zonas ambiguas e inútiles.

← La norma ISO-9004 refleja los requisitos que tiene que cumplimentar toda empresa que quiera
abordar un SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD INTEGRAL.

← Con la aplicación del modelo de auto evaluación EFQM toda empresa podrá identificar los puntos
débiles y fuertes de su SISTEMA DE GESTIÓN, con el objetivo entre otros de medir la eficacia de
sus Sistemas, (ejemplos; Calidad, Medio Ambiente y Seguridad), mediante indicadores claves
que permitan planificar planes de mejora que aseguren una aplicación sistemática en la mejora
continua de sus procesos en aras a viajar con coherencia por la autopista de LA CALIDAD
TOTAL.

← PLANIFICANDO E IMPLANTANDO MEJORAS.

← MIDIENDO LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS IMPLANTADOS

← CONSIGUIENDO LA MÁXIMAS COTAS DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

INTERNOS , EXTERNOS Y DE LAS PARTES INTERESADAS.

← CONSIGUIENDO IMPACTOS POSITIVOS EN LA SOCIEDAD MEDIANTE LA CREACIÓN DE

EMPLEO, EL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE , EL TRABAJO CON SEGURIDAD DE TODOS
SUS EMPLEADOS Y LA OBTENCIÓN CONTINUADA DE BENEFICIOS.
PRINCIPIOS QUE SUSTENTA LA CALIDAD
POR QUE IMPLANTAR LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
TOTAL

La calidad debe extenderse a todas las actividades

de la empresa. Cada persona es responsable de la
calidad de lo que hace. Orientar la gestión hacia la
satisfacción del cliente interno y externo.

La calidad del producto debe preverse y no sólo

controlarse. Fomentar la participación de las
personas en la gestión de la calidad.

Aplicar la mejora continua como herramienta para

eliminar el despilfarro.

← En mercados competitivos, controlar e implantar ORIENTAR LA GESTION POR PROCESOS:

sistemas de calidad no es suficiente, hay que prevenir y PROCESOS RELEVANTES Y PROCESOS
extender LA GESTION a todas las actividades que CLAVES
puedan repercutir en la calidad. Termino cuya definición
sigue siendo diferente
Gestionar con datos, utilizando ratios
representativos de cada actividad.
← Hoy día y dependiendo del sector en el que se
mueva una empresa, no encontramos ventajas
Involucrar a los proveedores en los procesos de
competitivas en la aplicación según las normas
mejora. La calidad es una estrategia competitiva,
certificables ISO-9000 y por eso se plantean modelos de
basada en la mejora continua, que orienta las
gestión empresarial tomando como referencia los
actividades de todas las personas de la
principios de Calidad Total.
organización hacia la satisfacción del cliente
DISTINTOS MODELOS DE CALIDAD TOTAL
Se han diseñado diferentes modelos de Calidad Total en función de las diferentes realidades sociales y culturales,
entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad.
← JAPON, 1951, crea un modelo de gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la
falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.
← EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el
incremento de las importaciones de productos japoneses.
← EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de Gestión de Calidad basado en
el EFQM.
← IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad y las entidades
gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos
objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de
autoevaluación para el Modelo beroamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana.

Estos modelos están sustentados en los mismos principios de Calidad Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado
por la empresa como referente para reflexionar sistemáticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su
gestión. El modelo es una herramienta de reflexión, no una norma a cumplir. ·
MODELO EUROPEO EFQM

En 1989, 14 empresas crean la

EFQM, Fundación Europea de
Gestión de Calidad, con el fin
específico de que las
empresas incorporen la
Calidad Total como estrategia
competitiva en un mercado
global.

Desarrollan un modelo
europeo de gestión empresarial
basado en los principios de
Calidad Total, que puede ser
utilizado:

← Para
autoevaluarse y conocer sus
puntos fuertes y débiles,
elaborar planes de mejora,
visualizar la evolución de la
empresa.. .etc..

← Como base para

la concesión de un premio.
El modelo europeo propone que la satisfacción del cliente y del personal, así como el impacto social
positivo, se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestión del personal, de los recursos y
de los procesos, que conduzcan a unos excelentes resultados empresariales