CESEDEN

EL NUEVO ESTADOINDUSTRIAL

(1)

Por John KENNETHGALBRAITH

(Fuente: Informczcj6n
Comerckj Española
400 1966)
-

Abrfl—1967 BOLETIN DE INFORMACION N2 15 VII -

 Iniciarnos la publiccci6n, que se completa—
r en sucesivos boletines, de las recientes con—
ferencias del profesor J.,K.Galbraith sobre el
nuevo os’ftdo ¡ndusftial, que fueron el tema de
las llamadas The Reith Lecturas, pronunciadas
en la B2C de Londres.

.ELNUEVOESTADOINDUSTRIAL

Voy a permitirme comenzar con unas cuantas palabras acerca de lo que

me propongo con estas conferencies. Como es bien sabido, todas las conferencias
constan, en partes aproximadamente iguales, de explicaciones del conferenciante
acerca de lo que se propone hacer, de lo que esta haciendo y do lo que acaba de
hacer. Creo que debo ajustarme estrictamente a la trcdici&i,

Los Gltimos setenta años, y especialmente los transcurridos desde la gue

rra de Hitler, han sido una época de grandes cambios en la ordenacin bsica de la
vida econ&nica. La simple lista de esos cambios os convenccr de que estoy bien
al corriente de la situacin, Las mquinos han reemplazado ampliamente a la tosca
mano del hombre, y una máquina instruye, cada vez mas, a otras mcquinas en el.—
proceso que llamamos automafizacin Las empresas industriales se han hecho muy
grandes, Ya no son regentadas por grandes empresarios en virtud de un derecho de
propiedad. Son dirigidas, impersonalmente, por su alto personal gerente. Invier
ten cuantiosas cantidades de capital, gran parte de! cual derivan de sus propios be
neficios, Tal es hoy la fuente rns importante del ahorro moderno. No permitimos
que la renta necesaria para la expansin industrial vaya a parar a las manosávidas
e impacientes de los que podrian usar!a para su consumo personal,,

La produccin ccon6mico y o! bienestar han aumentado también mucho,

incluso en parses,tales como Gran Bretaña, que tienen un mal concepto end&mico
de su situaci6n, En el mundo da Alfred Marshall —digamoshasta la primera guerra
mundial—, las precios se fijaban, para emplear las palabras de Marshal!, mediante
el irregateo y el chalaneo” dei mercado, dspues de haber sido ‘1zarandeadosde ac
para aIIc5 como una pelota de frontn, En el mundo de ias grandes sociedades, los
fijan los vendedores, y con frecuencia se mantienen fljos durante largos periodos de
tiempo. A esas sociedades les cuesta tambi6n bastante trabajo persuadir al cliente
 de lo que debería comprar. .; jodo e! mundo esta conforme, en principio, en la so—
borania de! corumidor, pero esto no quiero ciecir que nadie se fio de ella en la prac
tica.

Finalmente, en países tales corno los EstadosUnidos, donde la fe en la ti

bre empresa es una de las secciones secindarias de la teologia, e! Estado desempeñ
un papo! cada vez mayor en la vida econémica. Estabiliza la demanda global o el
poder adquisitivo; fomenta el desarrollo do la ms costosa técnica, tal como el desa
rrollc de los transportes supersénicos y desgracias simflares; freno salarios y precios
para impedir la ¡nf iacién; proporciona la mano de obra técnica y supuestamente edu
cada que a industria moderna requiere, y os e! Estado quien compra por encima de
un quinto de todo lo que ia economía produce, Resulta realmente fascinante refle
xionar en cémo en la economía, pretendidamente no planificada y ccpLto!ista, de —

los EstadosUnidos desempeña el Estado un papel mucho mayor en casi todas y cada
una do las facetas de la actividad econ6mica, incluso la participacin en todos los
bienes producidos y consumidos, que en la confesadamente planificada y socialista
economía de la lndia No cabe duda de que la propia evolucin de los hechos es
la mejor fuente del socialismo, y no la pasi6n ideotgica

En primer lugar, quiero exponer en estas conferencias esos cambios en su

debido y ordenada nerreacn,, Quiero poner de manifiesto que son parte de un corn
pleo interrelacionado de cambio; de una matriz, como dicen los economistas. Di
remos, por lo tanto, a tíu!o de ilustrac6n, que tecnología significa grandes com
promisos de capital, un gran lapso de tiempo entre la inicTaci& de la producci6n y
su consumo, una amplia confianza en la mano de obra especializada, una intricada
organizacién y, como 6!tima y definitiva consecuencia, la efectividad disminuida
del mercado, Y el mercado se sustituye con la p!anificaci.n, Tales son los temas
a tratar en la presente conferencia En la siguiente conferencia me ocupar de la
gran sociedad como instrumento planificador., Por lo tanto (alterando el orden de
las conferencias tercera y cuarta, tal como se publicaron originalmente), examina—
ré las fcncas mediante las cUales se hace a! individuo conformarse con el proceso
de la planificacin; como nuestro comportamiento se guro de tal suerte que por una
indebida independencia de la voluntad no trastornamos la conveniencia de aquellos
que nos sirven, Me ocuparé después del papei del Estado en esa planificacin; en
la forma en que esa planificacicn se maní,osta en las economias socialistas y en las
confosadarnente no socialistas y desarrolladas y menosdesarrolladas. Finalmente,
abordaré la cuestin de adnde nos llevan todos estos acontecimientos y cual seré y
es su impacto cultural.

LATRAtv’REVELADA

En una conferencia, a diferencia de lo que acurre en la novela o en el

 —3—

teatro, no se causa ningún daño con revelar prematuramente la trama. En las presen
tes conferencias espero poner de manifiesto tres cosas:

1) Que todas las sodedades industriales deben planificar, lo que quiere de

cir que deben administrar la moderna sociedad industrial. La moderna —

economra industrial es, por naturaleza, una economra planificada.

2) Que, en consecuencia, existen fuertes tendencias convergentes entre —

las sociedades industriales. Y eso a despecho de su distinta catalogaci6n

como capital istas,o socialistas,o comunistas, etiquetas defendidas con —

tanto entusiasmo por los guardianes do nuestra ideologro oficial.

3) Que, hasta un grado mucho mayor de lo que nos imaginamos, nuestras —

creencias y nuestras actitudes culturales se acomodan a las necesidades

y objetivos del mecanismo industrial por el cual somosservidos.

Uno vez formulados esos tres asertos, me preocupar por poner de mani
fiesto c6mo nuestras vidas están limitadas y ordenadas por las cr3oncias impuestas por
la prioridad y la necesidad industrial. Alegar que nuestro destino, a ese respecto,
no es enteramente diferente, excepto en cuanto al mtodo de control de nuestras man
tes, del de otras sociedades planificadas. Y terminaré sugiriendo, en forma muy ele
mentol, algunos de los medios de nuestra Fosible emancipaci6n. El ms importante —

do stos es una clara visn do las fuentes do nuestras creencias sociales; sus fuentes
en cuanto a la conveniencia y la necesidad sociales.

Voy a permitirme comenzar, sin embargo, mostrando c6mo la tecnología

y sus requisitos afines de tiempo y capital moldean la economra moderna. Voy a —

presentar un ejemplo norteamericano, paro que no resultaría extraño para un audito

rio britnico. Se refiere a la Ford Motor Company. Henry Ford, como Albert Schweit
zar, Bertrand Ruseil y Marcol Proust —alos cuales no se parece en nada—, fue una —

figura destacadamente supranacional, punto enel que Li hubiera sido el primero en —

estar de acuerdo.

El 15 de junio de 1903, tras algunos mesesde preparaci6n, se constituy6

la Ford Motor Company en Detroit para la fabricaci6n deautom6viles. El primer co
che sali6 del mercado el mes de octubre siguiente. La empresa tenía un capital au
torizado de 150.000 d6lares. Sin embargo, solamente se omitieron acciones por va
lor de 100.000 dlares, y de esa cantidad, tan s6lo 28.500 d6lares en efectivo. Aun
que esto no tenga mucho que ver con la presento cxposici6n, diremos que la sociud
kr un xnitc Lerief!c ic eseañc.y nc io conseguir durante muchosañosa partir deci
quek fecha. El rmero de ernplecks en ‘3 fue, por trmfno medio, de 125.

En la primavera de 1964, la Ford Motor Company lanz6 al mercado lo —

 -4-

que en la actualidad llamamos un nuevo automviI. De acuerdo con la moda corrien

te en materia de marcas automovilísflcas, so le llama —esperamos que mpropiamenfe—
“Mustang”, o “Potro salvaje”, porque el potro salvaje es un animal muy difícil de —

montar, como saben perfectamente todos los estudiosos atentos de la tolevisi6n. Los
preparativos exigieron tres años y medio. Desde fines do otoño de 1962, fecha en —

que se ultim el proyecto, hasta la primavera de 1964, en cuya fecha se comprome—

t formalmente la empresa a fabricar el coche, que a su debido tiempo se lanz6 al
mercado. Los costos de fabricaci6n, mec6nica y “de estilo”, fueron de nueve millo
nos de dlares; el costo del equipo herramental necesario para la fabricaci6n del —

“Mustang” fue da 50 millones de dlares. En 1964, el ntmero de empleados y obre

ros de la casa Ford, aIcanz una media de 317.000, contra la cifra de 125 antes ci
toda. El Capital se ciFra, aproximadamente, en 6.000 millones do dlaros. —

Tecnología significa la aplicaci6n sistemática del conocimiento cientí

fico o de otro conocimiento normalizado a las labores practicas. Virtualmente, to
dos los efectos del uso, cada vez mayor, de la t4cnología se ponen de manifiesto
en una u otra forma, mediante lascomparaciones que voy a enumerar.

En primer lugar, con el conocimiento, cada vez ms complicado, un —

lapso do tiempo, mayor cada vez, separa o! principio del trabajo de su final. El co
nocimiento o saber organizado no se aplica a la fabricacin de un coche en su tota
lidad o por entero. Se aplica sobre elementos muy pequeños del trabajo total: so
bre las cualidades do ciertos aceros en particular, o sobre los métodos de trabajar a
mquina una pieza en particular. Despuésse aplica a la combinacin de esos ele
mentos del trabajo, y dospus, a una combinaci5n ulterior, y así sucesivamente has
fa la termjnackÇn final. El proceso do fabricacin se extiende hacia atr6s en el -

tiempo lo mismo que el sistema de las raíces de una planta se hunden en la tierra.
La longitud de esos filamentos radicales determina el tiempo total requerido para la
producci6n.

ELPRIMERCOCHEFORD

1 a fabricacin del primer Ford no consfituy precísamente un modelo —

de porfocci6n. Se emplearon aceros ordinarios. El metal podía obtenerse en el al

macn por la mañana y ser moldeado y trabajado por la tardo. En contraste con
eso, la provisi6n de acero rara el vehículo modeno se ajusta a especificaciones —

formuladas por los proyectistas o en el laboratorio, con arreglo a las cuales se ha

cen los pedidos a la fundicin,y también se procedo, prociamente, a proyectar, pro
ducir e instalar la maquinaria necesaria para trabajar debidamente el metal. El re
sultado do todo eso es que transcurren mesesy hasta años entro el comienzo d los
trabajos sobro un vehículo nuevo y su aparici6n en el mercado.
 —5—

En segundo lugar, se registra un gran aumento da la cantidad del capi

tal comprometido en la producci6n. Esto es resultado, en parte, del aumento del
lapso de tiempo, y d ahr, del aumento do la inversi6n en el proceso de fabricacin
Y hay que tener en cuenta que la pericia que se aplica a las diversas fases do la di
visi& del trabajo cuesta tambin dinero. Es, asimismo, típico que la aplicaci6n
del conocimiento a un proceso cualquiera implica el desarrollo de la maquinaria, —

ya que la máquina es la manifostacin ms caractcrrstica de la tecnología. También

esto cuesta dinero.

En la fabricaci6n del primor Ford no intervinieron ms que una pericia

ligera y una maquinaria sencilla. No so emplearon ingenieros o mecnicos especia
lizados. El armazn del coche se movía a mano. .., y menos mal que so daba la
circunstancia de que podíaser levantado por s6lo dos hombres. La moderna fabrica
de automvilos, en cambio, constituye, ella misma, una maquina compleja y ajus
tadamente articulada. Nada se hace mediante el esfuerzo muscular. Calculado —

ras oIectrnicas controlan la corriente de piezas y componentes. S61ola fealdad

dci producto nos recuerda, a veces, que esta realizado por seres humanos. Encon
tramos en esto una razón para el aumento del capital de Ford do 150.000 dólares
a 2.200 millones de libras.

En tercer lugar, con la creciente tecnología, el tiempo y el capital

—

tienden a vincularse, siempre ms inflexiblemente, en un trabajo determinado. La

pericia, la ciencia organizada, so usan iara mejorar la ejecuciónde un traba—
¡o. Cada fase del trabajo debe ser definida precísamente antes de dividirla y subdi
vidirla en sus partes componentes. La pericia y el equipo se aplican entonces a fo
das esas fracciones, pero sólo se aplican a las fracciones del trabajo tal y como
te fue definido inicialmente. Si so cambia ese trabajo, habr que aplicar a esas
fracciones una pericia nueva y un nuevo equipo.

LADIVERSIDADDELOSMEDIOSDEPRODUCCION

El taller mecónico do los hermanos Dodge, que hizo el motor y el bas

tidor del Ford original, no estaba especializado en ningún producto en particular.
Lo mismo podría haber trabajado en la fabricación de bicicletas, de maquinas de —

vapor o de motores para coches. Si Ford y sus socios hubieran decidido, en cual —

quier momento, cambiar la gasolina por el vapor como elemento de energía, el ta

llar do Dodge so hubiera acomodado al cambio en el transcurso de unas cuantas f
ras.

En contraste con todo eso, todas las piezas del IMustangu, las herra
mientas y el equipo que trabajaron en esas piezas y ci acero y dem& materiales orn
 d.?.ados fueron ida-ics y -royectados ara servir eficientemente su funci6n ltimc
y definitiva. No odrían servir ms que a esa función. La fabrcacn de un “Ba
rracuda”.,. un coche rival que difiere ‘ial otro, sobre todo, en su nombre, a5n m&
raro, habría requerido unos medios muy diferentes. Un “Seriente”, un “Cucara —

cha” o un “Saltamontes” —sise me ennitiera sugerir unos cuantos nombres a los

fakicantes de autom6vi!as—tendrían cada uno de ellos sus ;ro•ios medios de :roiuc
cian eseclieflzados.

En cuarto lugar, la tecnología exige una mano d obra es:ecializada.

Nada tiene Jo scrrondente el que la erica, los conocimientos organizados, no
uedan ser aHicados ms que or los que lo oseen. Sin embargo, no es la tecno
logía lo 5nica cosa que requiere mano de obra esoecializada; lo mismo ie ocurre a
la Harnficacron, que mencionare en seguida, y a (a organizacion que resulta de
la esecializaci6n.

El talento requerido or y ‘ara la industria moderna no es Forzosamen

te mas exigente, en ninguna esca!a absoluta, que el de una eoca ms tem’rana y
menos adelantada. El hombre industrial moderno no es una esecie de Surerm&i
Debe ayudrse!e a resistir la tentación de crerselo. Los que hicieron el Ford ori
ginal eran hombres de talento. Los hermanos Doige habían inventado antes una —

bicicleta y una lancha de va-or. Su taller mecnico habra construrdo una gran va
nadad de ‘roductos. La leyenda d Detroit celebraba tambin su exuberancia ima
ginativa cuando bebían m6s de la cuenta. James Couzens, el socio de Ford, que,
casi con segurkad, tuvo ms que ver en al éxito de la emoresa que Henr’ Ford, —
tenía su historial en negocios ferroviarios y de carb6n.. D la Fordoas6 a ser comi
sano de y alcalde de Detroit y un famoso senador re—ublicano ocr Michi —

gan, que se hizo notable, entre otras cosas, ‘or ser un decidido eartidano del de
m5crata Franklin D. Roosevelt. No todos los miembros de la actual organizaci6n
Ford son tan vors&i!es. Lo que tienen es un conocimiento considerablemente ms
rofun’io ‘de las niaterias esecializadas da las que son resonsables. Esun gran —

conjunto o asamblea de as’acialistas da ese tic.

En quinto lugar; la es’:ectalizaci6n requiere organízaci6n. Eso es lo

cue lleva.e1 trabajo da los es-ecialstas en organizacin. Paralelamente con la
—

maquinaria, las organizaciones (o socia:laJes)masivas y comolejasson otra de las

manifestaciones claramentevisibles de un mundode tecnología adelantada. Así
ha ccurriJo con la Ford: de 125 em’eleadosen 19)3 a 317.0)0 obrerosy em’leados
en la actualidad. Es evidente, que si hay muchos esoecid istas, esa coordinaci6n
constituir una tarea im’ortante. La tarea de los seecialistas organizados ser—

realmente tan comrdeja. que deber haber esoecialistas a un resultado coherente.

En sexto lugar, del tiem’o y del ca’itol que han da ser comerometi—
dos y de la rigidez de esos com’romisos se sigue que debe olanificarse. Cada fa—
 —leaios fueron ¡dados y royectaios -aro servir eficientemente su función ltma
y definitivo. o odrían servir ms que a esa función. La fabricaci6n de un Ba—
rracuda.. un coche rvcl que dif redel otro, sobre todo, en su nombre, an m&
raro, habría requerido unos medios muy diferentes. Un “Ser-lente”, un “Cucara —

cha” o un “Saltamontes” —sise me -ennitiera sugerir unos cuantos nombres a los

fa Iri cantes de autom6vftas—tendrían cada uno de ellos susnro-:ios medios de.roiuc
ci6n es -ecializao’os.

En cuarto lugar, la tecnología eXige una mano d. obra es-eciaUzada.

Nada Hene de sor- rndente al que la crida, los conodmientos organizados, no
‘uedan ser adicados ms que or los que lo oseen. Sin embargo, no es la tecno
logía lo única cosa que requiere mano de obra eseciaiizada; lo mismo le ocurre a
la lanificaci6n, que rnendonar en seguida, y a la organizaci6n que resulta de
la

E! talento requerido cor y para la industria moderna no es forzosamen

te mas exigente. en ninguna escala absoluta, que el de una oca ms tem’rana y
monos adelantada. El hombre industrial moderno no es una es’ecie de Sunermn
Debe ayud&se!e a resistir la tentacion de crerselo. Los que hicieron el Ford ori
ginal eran hombres de talento. Los hermanos Doige habían inventado antes una —
bieicleta y una lancho de va’or. Su taller mecnico había construído una gran va
riada-] da --roductos. La leyenda de Detroit celebraba tambin su exuheranda ¡ma
ginativa cuando bebían ms de la cuenta. James Couzans, el socio de Ford, que,
cosi con segurklad, tuvo ms que ver en el xito -Jo la em-Drasaque Henry Ford, —

tnia su1 ustorial en negocios ferroviarios y de carbon.

. —
De la Ford POSO—
a ser comi
sorio de olicía y alcalde de Detroit y un famoso senador re—ublicano ocr Michi —

gan. que se hizo notable, entre otros cosas, or ser un decidido ‘eartidario del de
m6crata Franklin D. Roosevelt. No todos los miembros de la actual organizac
Ford son tan verstiles. Lo que tienen osun conocimiento considerablemente ms
—roFundodrolas materias aseciu!izadas de las que son res’onsables. Es un gran —

con junto o asambleade as’eciaUstasde ese tio.

En quinto lugar, la eseecializad6n requiere organizacin. Eso as Jo

que lleva.el trabajo de los es-ecialistas en organizaci6n. Paralelamente con la —

rnaquinara, las organizaciones (o socidads) masivas y comdejas son otra Ja las

manifestaciones claramente visibles de un mundo de tecno!ogía adelantada. Así
ha ocurrido on la Ford: de 125 emIcarJos -en1903 a 317.000 obreros y em-leados
en la actualidad. Es evidente, que si hay muchos as-eddistas, esa coordinacin
consfltuir una tarea icv’ortante. La tarea de los esoecialistas organizados será—

realmente tan com’loja que drobarahaber es-edalistas a un resultado coherente.

En sexto lugar, del tiamo y del caltol que han de ser comerometi—
dos y de fa rigidez de esoscom- ramisosse sigue que debe e{anificarsa. Coda fa—
 -7-

se del trabajo debe de realizarse de tal suerte que no sean las acertadas para el
presente, sino para el momento futuro, distante, en que han de consumarseo —

complatarso. Los acontecimientos y desarrollos que ocurran entre el momento pre

sente y ci de su realización deben preverse. Su efecto, si es contrario, debe ser
neutralizado, o bien debe evitarse que ocurran aquellos.

En los primitivos días de la Ford Motor Company, el futuro estaba muy

a la mano. Lo que hoy era metal en bruto, podía ser un coche la semana siguien
te. El hecho de no prever las contingencias adversas no era fatal; cualquier co
sa que resultase inesperadamente mal, podía ser rópidamente remediada. Losve—
hículos primitivos, conforme llegaban al mercado, no recibían la aprobación corn
pleta y absoluta del cliente; el sistema de refrigeración no siempre estaba frío,
—

los frenos no frenaban siempre y el carburador no siempre alimentaba de combus

tible al motor. En cierta ocasión, un vendedor de LosAngeles, informó dando
cuenta de las noticias desconcertantes de que al conducir, las “ruedas delanteras
giraban al revós”. Esosdefectos fueron prontamente remediados. Dofectos impre
vistos do ese tipo en el Mustang” hubieran sido muy desagradables y resultados
ruinosos.

Simitarmente, el Ford original usaba materiales, mano de obra y corn

-onentcs de un carócter muy poco specializado, que, consiguientemente, esta
ban disponibles en el mercado corriente. Una escasez podía ser remediada envian
c!o a alguien a comprar en otro lugar lo que era necesario. Un fracaso en la en
trega de la maquinaria, los materiales o los componentes especializados requeri —

dos para un vehículo moderno, no podrían subsanarserecurriendo a ese remedio.

Y lo mismo ocurre con la mano de obra: un obrero ordinario y hasta una móquina
que funcionase podrían encontrarse en la taberna de la esquina; un mecónico es—
pecialista no puede ser contratado en esa ,forma, como tanpoco puede serlo otro
especialista.

Llego aquí a un punto de importancia trascendental, punto sobre ci

cual voiveró a insistir. Sólo la tecnología y ci cambio que la acompaña requie
ren la planificación. La tecnología moderna perjudico e incluso destruye ci mer
cado. Las cosassencillas pueden ser compradas y vendidas en ci mercado; las
cómplejas, no. El labrador puede satisfacer sus necesidades de producción en ci
mercado del pueblo vecino; ci fabricante de automóviles, no. Existe un merca
do libre para tos fusiles. No lo hay, l:or fortuna, para los proyectiles dirigidos.
Orvilie Wright fue capaz de comprar la mayor parte de lo que necesitaba para —

su primor aeroplano en Dayton (Ohio). El mercado no podró ofrecer ni suminis

trar los materiales, piezas, sistemas y talento mecónico necesario para un moderno
ingenio espacial. El suministro habró de preverse mesesy hasta años por adelan
tado y doberó sor ordenado y su precio, ajustado.
 Por vía de ejemplo, hemos repasadolos imperativos de la tecnología
moderna —losrequisitos en materia da tiempo, de capital, do inflexibilidad del com
promiso, do especializaci6n, d crganizacin y de la planificccin consiguiente—
hacPendo referencia al autornvii. Esto, por muchas características normales, es un
producto ms bien elemental. Todas las tendencias que acabo de citar se oncuen —

tran intensificadas al mximo cuando uno se fiia, por ejemplo, en el moderno arma
monto militar, sobre todo en cuanto respecto a tiempo y coste.

Así, cuando Fc-tt;:e Ii decid al desembarco en Inglaterra a fines de

marzo de 1587, no se preocupaba demasiado por la evidentemente grave circuns —

tanda de que España no tenía uno marina Jo guerra. Se dsponía de algunos bu —

ques de guerra procedentes del recin conquistado Poríugal; sin embargo, en lo fun
‘darnenal, los buques mercantes serían suficientes. En oiras palabras, incluso una
armada podía obtenerse en e! mercado. Tamr:oco la extraña acci6n do Drake en —

Cdiz tres semanasmcs tardo, que le cost5 muchos de susnavíos, fue un golpe fa
tal. A pesar do lo que los historiadores han calificado siempre do desordenada ¡nc
ficiencia y demora, la Annada se hizo a la vela con sus 130 navíos un poco ms
de un año mcs tarde, e 18 de mayo de 1588., I costo, aunque considerable, ca
bía ben dentro de los recursos del lmperio español.

Para crear uno flota moderna del tamaño numérico de la Armada In

vencible completa, con ortavionos y un complemento apropiado de aviones, sub
marinos y proyectiles nucleares, destructores, embarcaciones auxiliares y de ayuda
y bases y comunicaciones, le harían falta a una potencia industrial do primera cate
goria un minimo oc vomte anos. Aunque la espana moderna cs mucho mas rica de
lo que podían soñar sus Monarcas en su poca de mayor expansin, no podría por —

un momento pensar en ura enpresa de tal envergadura. En la segunda guerra mun

dial, nngin avn de combato que no hubiese sido completamente proyectado an —

tos ‘Ja la ruptura de las hostilidades ileg6 a prestar servicio real. Desde entonces,
ci tiempo que ocupa un armamento semejante se ha hecho mucho mayor. En gene
ral, nadie que se halla en lo edad madura tiene miedo de las armas que se estcn —

proyectando e ideando en la actualidad; esas armas constituyen una amenaza pa—

1
ro los que aun no han nacido y para los toaavia
/ •
no concebidos, y para este caso,
quiz inconcebibles.

Es un hecho vulgar y corriente de la moderna tecnología que hay mu

cha verdad en que los problemas tienen sus soluciones antes de que se sepa c6mo —

han de sor resueltos. Es cosa razonablemente segura hoy que un hombre podr des
embarcar en la Luna dentro de los cinco años pr6xmos. Sin embargo, queJan ai
por pergeñarze muchos de los detalles ticnicos do eso viajo. Esbien conocido el
hecho de que la ccntaminacin del airo y de! agua pueden ser controladas ms cfi
cazmente por los que ro tienen la fortuna de eludirla. Todavía reinan muchas du
das en cuanto a los meores métodos do limpiar la atrnsfora y el agua. El que los
 -9-

viajeros do ¡da y vuelta Jo carcanías” pueden ser traídos y llevados a las ciudades
norteamericanas con seguridad, ra; ¡dez y cierta comodidad es seguro. Lo que hay
que determinar atn es cmo hacerlo.

Si los matoJos Ja elecutar un trabajo específico han sido plenamen

te formulados, se deduce, en consecuencia, que la necesidad de aplicar la inteli
gancia organizada a1 trabajo ser menor que si los mtodos son ai5ndudosos, y
fa duda o incertidumbre llevarc, a su vez, al aumento del tiempo y Jal coste. —

Esos aumentos puedan ser también muy grandes. La incertidumbre acerca de las —

propiedades ial metal que ha de usarse para la cubierta exterior da un transporte

su;:ars6nico; la incertidumbre en cuanto a la manera apropiada de manejar y traba
jar al metal; inc3rtidumbre, por lo tanto, acerca Jal carcter y diseño del equipo
requerido, pueden sumarsa, axtravagantementa, al tiempo y al coste de obtener
un vehículo de ese tipo. Esa soluci5n del problema, con sus altos costes en tiem—
;o y dinero, es un rasgo reconocido de la tecnología moderna. Este es el tema —

que se halla Jotrs Ja la conocida Jonominaci6n actual de lnvestigaci6n y Desarro

lb.

Tal como so ha sugerido, la necesidad de la planificacin surge del

largo lapso de tiempo que transcurre durante el proceso de produccin, la cuan —

tiosa inversic5nim;licada, la inflexible vinculaci6n do esa inversi6n a un trabajo

determinado y el fracaso Jal mercado con alta tecnología. En el caso de equipo
militar perfeccionado, ol tiempo, el costa y la inflexibilidad de la obligaci6n —

son, todos, muy grandes. El tiempo y el gasto sorn a6n mayores cuando los m—
toJos son desconocidos o inciertos y cuando, consiguientemente, debern efectuar
so gastos do ¡nvestigaci6n y desarrollo. En esas circunstancias, la planificaci6n
es ain ms esencial. Esain ms exigente. Las exigenci as de tiempo, el dinero
que se arriosga y, consiguientemente, el nómero de cosas que pueden salir mal y
la magnitud del posible desastre subsiguiente crecen al mismo tiempo. Las dificul
taJes pueden exceder de la capacidad de una empresa ¡rivada para resolverla.

Una respuesta es hacer que el Estado absorbo los riesgos mayores.Es—

fo es hoy comón y corriente. El Estado puedo garantizar un mercado para el pro
ducto, y puede suscribir los gastos Jo desarrollo, de suerte que si aumentan hasta
por encima Jo lo previsto, la empresano tonJró que cargar con ellos. O bien pue
da hacer disponible el conocimiento tócnico necesario. La darivaci6n de esta ar
gumento sara evidente. La tecnología lleva a la planificación, y, en sus mós aT
tas manifestaciones, coloca los problemas de la planificación fuera del alcance
de la empresa industrial. Su coaccin, y no la ideología o la astucia política —

requeriróri que la empresa buscLuela ayuda y la protección del Estado. Esto es —

exacto, bajo lo que siempre se llamó capitalismo. El Estado desempeña el mismo

apel en la economía formalmente planeada. Lo tecnología y los cambios anexos
obligan a la planificación en ambos. Esósta, evidentemente, una tendencia de
no naquoño interós, de la cual volvaró a ocuparme tambión.
 - lo -

No quiero atribuir demasiado a la tecnología. Tal como se ha hecho

notar, tiene una iniciativa propio. De acuerdo con ello, es óse el punto del com
plejo dl moderno cambio económico en el cuól Introducirla. Sin embargo, el carn
bio tecnológico no es solamente una causa de cambio, es una respuesta al cambio.
Aunque fuerza la especialización, os tambón resultado de la especalzar.ión. Aun
que requiero una organización extensa y general, os tambión resultado de la orga
nización. Aunque conduce a la planificación, es el fruto de la planificación. Tal
es la naturaleza del molde o matriz del cambio interreladonado que estamos exami
nando en estas conferencias. Y aquí debo de quedarme por ahora. El difunto Fio—
reilo la Guardia, cuando era alcalde do Nueva York, acostumbraba a terminar sus
discursos p6blicos exhortando, un tanto sin venir a cuento, a la paciencia y a la
fortaleza. Lo gustaba el sonido de esas palabras.
.., que no resultan tan incon ——

gruentes en una conferencia sobre economía. Para los que tengan paciencia y for
taleza para volver la semana que viene, volvaró a ocuparme do la noción de la
planificación. Quisiera definirla mós precísamente y explicar con mayor claridad
por quó se hace inevitable con el progreso de la tecnología y el cambio corrospon
diente. Estudiaró entonces la gran empresa moderna, que, con el Estado, consti
tuyo uno de los dos elementos para efectuar la planificación que el moderno cam
bio hace necesaria.

II.LAEMPRESAMODERNA

Con fines pedaggicos, he ejemplificado, a veces, las tendencias —

de la industria moderna haciendo referencia a un producto que, inexplicablemen—

te, ninguno de los grandes fabricantes de artefactos olóctrcos ha lanzado an al
mercado, Se trata de una tostadora de funcionamiento “standard” o corriente —del
tipo do los que hacen saltar el producto tratado y cuya propiedad reside en que —

grabo sobre la superficie de la tostada, en letras o caracteres mós oscuros, un men

saje o un dibujo a elegir de entre una selección de los mismos—. Para los anfitrio
nos socialment ambiciosos, podría servir, y estaría a su disposición, un atractivo
monograma; para los miembros do la alta nobleza habría un escudo heróldico; l
devoto tendría en su desayuno un apropiado mensaje religioso del Reverendo Billy
Graham o del Arzobispo do Cantorbery, a gusto del consumidor; para e1 preocupa
do o al patriota, en los EstadosUnidos habría un aforismo instando la vigilancia
de J. Edgar Hoover, yen Gran Bretaña, la del “Muy Honorable” Quintin Hogg;
para los pi ntores y economistasmodernoshabría un dibujo puramenteabstracto. -

Una versión de la tostadora destinada a su uso en los restaurantes podría llevar—

anuncios de pago, unas cuantas palabras del Primer Ministro Wilson sobre la impar
tancia de la congelacón do los salarios o, en los EstadosUnidos, un recordatorio
del Secretariode Estadodo los peligros do otro Munich.
 E; sa una vkn que podrra proceder, concebidamente, de la drec
ci6n de la General Electric; empero, la prolifaraci6n sistem&ica de eso tipo de:
ideas en la empresa moderno es a fencin propia asignada a personasde mucho —

ms baja categoría do ka que tienen a su cargo el desarrollo del producto. En una

etapa primitiva del desarrollo da lo tostadora, habría que procurar la participaci6n
de especialistas en tecnooa, produccin, estilo y disao, y quz filosofía, ar—
tey atractivo. Nadie autorizaría el producto sIn un juicio acerca do cmo ha—
brian de resolvorse los proclamas de !nscnpcion y a que coste. No se pasaria por
alto ningún dato o parecer conrario a la actibflidad tcnica y econmica. En al
guna etapa do desarrollo del nuevo producto, deberían roalizarse las averiguado
nos de los investigadores c!a mc’cc!ao y de tos expcrios en rnercartcias acerca de
si la tostadora podría vendarso y a quú proco. Los métodos de venta —c6mo se
persuadiría al consumidor da que comprare esa tostadora-- figurarían ampliamente
en esas discLsion3.

Las características centrales de la industria moderna quedan grúfi—

camonto expresado; nor eso in”anto cui;urairnonte excitante. Haría falta una vas
ta organizacion, que abarcase muchos especialistas, para llevar ese producto a
los consumidores. TambT seria preciso un capital do consideraci6n. Al propio
tiempo que cstú abierto, francamente, para en empresario individual, como yo —

mismo, i tenor una inspiraci&i así, nadie podría esperar que una empresa de una
sola persona produjese un producto de eco tipo y circunstancias. Súlo podría ser
puesto a flota por una empresa ;rcsdo, Todas las decisiones sobre la tostadora —

—las relativas a la nciativa, at desarrollo y a la acepiaclon o rechazo definitivo—

son la labor de equipo; da especiaistas y se ejecutan concienzudaniente en la cm
prosa. (naCle pensarla en dear el proco o la demanda a morcad del mercado.
El rsrocto ecl-cría uioto a un cuidadoso cicuto previo y so proyectaría una no me
nos cuidadosa oi-ral-egia ---quesuele tener úxito normalmente, aunque no inovita—
blemente para asegurorre de que Ci público lO compraría. Esto último requiere
un púrrafo esoecial. Una economía de morcado os ura ordenacin l:;or virtud de
la cual el público, mediante sus compras, manifiesta claramente lo que quiere o
lo que no quiere. SU comportamiento en el merco constituye, a su vez, una —

¡nstruccin a los prodL;ctores en cuanto a ¡o que deben producir o no producir. La

Iniciativa es patrimonio del indivkiuo, que o; soberano. Ha)’ algo admirablemen
te domocrútico y do suprema cxpro;i& del libre albedrío en ose proceso. No r
sulta difícil do comprender por quú.. entre los devotos susceptibles, el mercado,
no monos que ci Cristianismo o el nudismo, evocan un sentimiento espjritual tan
formidable. -

Sin erebarqo, oc e! coso de esta tostadora, a iniciativa no procede

del córisumidor, srio del productor. No fue el consumidor cuion fija el precio —

en el mercado. El precio fue. fijado por e! productor. El consumidor no tenía ¡a

menor idea de que necesitaba ese-bien antes de que fuese descubierto; ni Fampo—
co se le deja la Ubre el’occir en cuanto a comprar. Por ci contrario, so dedica
mucha atenci6n a los medios pcra asogurarsode que lo haría.

Cuando lo iniciativa dee!de del consumidor, estamosde acuerdo

en que tonamos una economía de mercado. Cuando la inciativa pasa a depender
del productor —ycuando ci consumidor se ajusto a ias necesidades y a la conve
niencia del productor—, cc dice, comun y corrientemente, que tenernos una eco—
ñomía planificada. En mi i5ltima conferencia he pueo de manifiesto que la toc
nología y el cambio que lo acompaPa perjucUcan el mercado y hacen necesaria
la planificaci&. ‘Vemosahora que octe hacer caso omiso del mercado,. su susti—
tucin por la pianifcacin, es un rasgo com6n y corriente do la empresa moder
na.
En ei caso de la tostadora, la planificaclin es imperfecta; el con
sumidor retiene el derecho de resistirse a la persucsi6n o reducir, en cualquiera
otra forma, el podar al que esta sujeto. Esto no deja de tenor importancia. Ha
ramos notar también que a planificackr no le hace el estado..., al cual aso —

ciamos,norrncirnento, esa dudosa actividad. La hace una gran empresa, lo cual

no Jeja de encerrar una paradoje. Desde antes do nacer, se nos ha onsoado —

que las grandes eniproscoson ia verdadera esencia Jel capitalismo no planifica

do.
So nos ha dicho que la empresa libre y lo sociedad libre en la que
estas empresa:;operan no planifican en lo mcs mínimo, Sin embargo, la gran cm
presa moderna solamente puede comprenderse como una aceptaci6n o las nece
sidades do la tecnología moderna, ci las necesidades de captal y de organiza —
ci6n correspondientes y a la obligado panificaci6n. En el rosto de la presente
conferencia exaniinar la gran empresamoderna como un instrumento de planifi—
cacion.
La pianificacin con xto requiere que la autoridad pianificadora
sea capaz do controlar o de in’quir suficientementesobrolas diversascontingen
cias que pesan sobre al rasu!tado que huca, Y no debo estar sometida al poder
de los que podrían frustioi sus picines, bien mediante una mal concebic!a ¡ntcrfe
rancia o, incluso, mediante la interferencia estudiada, que refleja objetivos J
ferantes y ajenos. Cree que la gran cmpresa moderna posee los requisitos funda
mentales para planificar con éxito. Ya varemos, en su momentooportuno, c—
mo obtiene ! res;o Jo taes raqusitos dci Estado,

La gran empresamoderna odc»icre la ma/cría do su necesaria au

toridad por el moro hecio da sor grande. Esa circunstancia lo faculta para po
seer y controlar a çJrar cantidad de capital, : para riiovi Uzcv y dlirigir el gran
n6mero de esnecialistas que la moderna tecnología requiere, Tarnbin, si la cm
presa os grande, pucJcr obsorborso o componsarsocontinencias que no pueden
 13 —

ser perfectamente controladas. Si la planificación de un determinado producto

por Unilever o ¡CI resulta difrcil, hay otros productos para compensar ese contra
tiempo. La mano de obra es, con Frecuencia, uno de los elementos que no es
tón bajo la plena autoridad do la empresa. Sin embargo, ésto no es siempre un
obstóculo fatal. Si la Shell tropieza con dificultades de mano de obra en una —

fóbrica o parsdeterminado, cuenta con otros mtichos para que actúen como amor
tiguador. Tal corno explicaró en mi próxima conferenca, el tamaño constituye
tambión una gran ventaja para regular los precios y el comportamiento del consu
mkior; en pocas palabras, para influir sobre el ambiente adecuado de ventas.

Una consecuencia plausible de osas ventajas del tamaño es que la

moderna empresaindustrial ha de ser muy grande. Y asres. Saco mis ejemplos
ilustrativos acerca de esto punto de los EstadosUnidos, y lo hago en parte por
que ponen do manifiesto las tendencias industriales mós desarrolladas. Los Esta
dos Unidos son indispensables en el planeta Tierra como un conocimiento previo
de lo que comienza a aparecer sobro el horizonte de los parsesmenos adelanta
dos y, por ende, menos afortunados industrialmente. Se deberra, por lo tanto,
hacer de nosotros ci mayor uso posible. Son tambión, sin embargo, los datos —

norteamericanos los que tengo mós a mano..

En 1962, las cinco emprescisindustriales mós grandes de los EE.UU.

con un capital, entre las cinco, de mós de 36.000 millones do dólares, poseran
mós del 12 por ciento casi el octavo— do a totalidad del capital usado en la —

industria manifacturera.

Las dncuenta empresasmayores poscranpor encima de un tercio

de todos los recursos ernpeadosen la producción de manufacturas. Las quinien
tas mós grandes tenf’an mós do los dos tercios (1). A mediados de la dócada de

(i) Información testifical ante el Subcomité Antitrust y Monopo

lío del Comitó de Justicia del Senado de los Estados Unidos.
Parte 1: Aspectos Generales y Conglomerados, pag. 113, Los —

datos sobre la concentración de la actividad industrial en —

manos de grandes empresas y, especialmente, aquellos que pare

cian mostrar un aumento de la concentración, mantuvieron e
los Estados Unidos una controversia que, alcanzó, a veces u
geras proporciones patológicas. La razón es que gran parte
de la discusión entre los que consideran al mercado como una
institución viable y los que creen que esta sucumbiendo ante
las influencias monopolisticas han girado, en gran parte, en
torno de esas cifras, De acuerdo con ello, dichas cifras son
defendidas o atacadas según la predilección de cada uno. Sin
embargo, en los órdenes de magnitud en los que operamos aqui,
no se hallan sujetos a una discusión seria.
 — 14 —

1950, 28 empresas roporcionaban, aproximadamente, el 10 por ciento del em

pico total en la minería, la industria manufacturera y el comercio al por mayor
y al por menor. Vointitrs empresasproporcionaban e1 15 por ciento —alrededor
de un séptimo—del empico total en la industria manufacturera (2).

Esa concentración era especialmente alta en las industrias pibli—

cas. En la primera mitad de la dócada (da junio de 1950 a junio de 1956), 100
empresas recibieron dos tordos en valor da la tota!idad de los contratos para la
defensa; 10 enipresas recibieron un tercio (3).

Aunque todos esos datos se refieren a los EstadosUnidos, no dabais

suponer por ello que ci tamaño grande de a empresa as peculiar de Norteamóri—
ca. La Shell, si los holandeses me permiten atribuirla a Gran Bretaña, ocupa —

ría el cuarto lugar, en cuanto a ventas, detrós Jo la General Motors, la Ford y

la Standard Oil de New Jersey, en una lista de las empresasindustriales ms —

grandes del mundo. Unilever sería la sexta, y la British Petrolcum y la ICI se

encontrarían dentro de las dos primeras docenas, así como lo haría ci National
Coal Board si entrase en el concurso (4).

Nos resulta difícil pensar en la empresa privada como un instru —

mento planificardor porque asociamos la pianificacin con el estado. Sin cm —

bargo, la moderna empresa industrial funciona en una escala que es mucho mós
comparable con La de! Estado que la actividad orientada del mercado a la anti
gua usanza. En 1965, tres empresasindustriales norteamericanas: la General —

Motors, Standard Oil y la Ford Motor Company, juntas, tuvieron ms renta bru
ta que la totalidad de las explotaciones agrícolas de los EstadosUnidos. Sola
mente los ingresos de la General Motors, que se cifraron en 20.700 millones do
dólares, fueron iguales a los de tres millones de pequeños agricultores del país,

(2) La Empresa: ¿cuanto poder tiene?, ¿cual es su objetivo?,POr

Carl Kaysen en “The Corporation iii Modern Society.

(3) Subcomit Antitrust y Monopolio. Parte III, Págs. l139.l1LkO.

(1k) ‘Fortune”, julio—agosto 1966. El orden esta determinado de

acuerdo con las ventas en 1965.
 — 15 —

o sea alrededor del 90 oor ciento del total de los mismos. Los ingresos brutos de ca
da una de las tres compañías acabadas de mencionar excedieron, de mucho, de lo
de cualquiera de los estados da la Unión. Los ingresos de la General Motors en —

963 fueron iguales a cincuenta veces los del estado de Nevada, ocho veces los —

del astado de Nueva York y muy poco menos de un quinto de los del Gobierno Fe
deral (5).

Los economistas han debatido desde hace muchos años acerca ‘de las ra
zones del gran tamaño de la empresamoderna. ¿Es porque el tamaño es esencial
para cosechar las economías de la moderna producción en gran escala? (6).,O bien
—pregunta con peor ir-tención—porque la gran empresa quiere ejercer un poder mono
pal ísti co en sus mercados?. Hay un poco de verdad en las respuestasque encierran
esas preguntas. La empresa debe ser suficicientomente grande como para soportar —

las cuantiosas obligaciones de capital de la tecnología moderna. Debe ser lo bas

tante grande como para controlar sus mercados. La empresa moderna, sin embargo,
es mós grande de lo que requieren esos propósitos. La General Motors no sólo es —

suficientemente grande como para permitirse tener el mejor tamaño de una fóbrica
de automóviles, sino que es lo bastante grande como para permitirse una docena —

de ellas. Y es suficientemente grande, ademós, para producir una multitud de ——

otras cosastan diferentes como motores de avión y nevaras. ¿Por quó es eso? ¿Y
por quó, a pesar de que es lo bastante grande como para poseer el Poder del merca
do, asocado con e1 monopolio, ocurre que los consumidores no se quejan excesiva
mente de la axplotadón?. He aquí la respuesta. El gran tamaño de la General
Motors, aunque permite las economías ‘Ja escala y el control de los mercados, es—
tó, primordialmente, al servftio de la planflcackn. Y para esa planificación —

—control de la oforta, control de la demanda, control de la oferto de capital, ab

sorción o minimización del riesgo cuando no puede evitarse—es claro que nohay
un límite superior del tamaño deseable. El límite pudiera ser cuanto mós grande,
mejor.

Un requisito primordial de la autoridad planificadora es el control so

bre sus propias decisiones. Esa autonomía tiene, en realidad, un doble propósito.
Es necesaria s es para perseguir los objetivos de su planificación; hablaró de esos
objetivos mós adelante en estas conferencias. Es tambión un aspecto necesario de

(5) Datos de ITFortune, op. cit. Departamento de Agricultura de los

EE.UU. y “Statical Abstract of the United Statest?.

(6) Cf. Joe S. Bain: Economía de escala, concentraci6n y entrada.

T’American Economic Reviewt7, marzo de 1.964.
 — 16 —

la formulación de decisiones, en condiciones Ja tecnología adelantada. Hornos —

visto, en el caso de la tostadora con la cual comoncó la presente conferencia, que

todas las decisiones importantes —iniciación, diseño, aprobación, desaprobación —

se tomaban realmente por equipos cia especialistas que trabajaban concienzudamen

te en laorganización.

Así ocurre, generalmente, en todaslasempresas industriales. La dec—

sión no emana Jo indivíduos, sinode grupos. Los grupos sonnumerosos, sontanto
regulares como irregulares y estón sujetos a cambios constantes en su composición.
Cada uno do ellos contiene las personas poseedoras de la información, o con acce
sea la información, referente a cada Jeçisión en particular, juntamente con aque
lbs cuya habilidad consiste en extraer y comprobar esa información y obtener una
con clusión. (Naturalmente, siempre estarón presentes, cIa ordinario, unos cuantos
especialistas en ocultar el hecho Jo que no hacen nada en absoluto.) Es a travós
y por mediación de esos grupos como las personas actúan con óxito en cuestiones
y materias acerca de las cuales ninguna persona sola por eminente o inteligente —

que sea, posee mós que una parte del conocimiento nccesario Eso es lo que ha
ce posibles las empresasmodernas y, en otro terreno, os lo que hace posible el go
biernoposibbo.

La participación efectiva en esa facultad cia formular ‘decisiones no de

pende estrictamene del rango que se ocupe en la jerarquía de la empresa. Enten
der esta característica precisa, realmente, de un esfuerzo mental. Todos estamos
bajo la influencia do los estatutos de organización, estereotipados, de la empre
sa industrial. A su cabeza estó el Consejo de Administración y el Director Geren
te; viene despuósel jefe general de los servicios; mós abajo ostón los jefes do las
secciones o departamentos, que son los que dirigen la sección de motores, la da
grandes generadores, la de motores pequeños y la de pequeño material. Se supo
n3 que el poder va bajando desde lo alto de ese pinóculo. Los que estón en lo
mós alto dan órdenes; los de ms abajo las tramiten u obedecen.

El poder, la autoridad, so ejerce así tan sólo en organizaciones muy —

sencillas, como en las maniobras o ejercicios de una seccion de la Milicia Terri

torial, en tiempo de Pa7, o en una tropa de los Exploradores, en sus maniobras —

del sóbado. En otros casosy lugares, la decisi6n requeriró información. Algi3n

poder ha deatribuirse o cielegarse, pues, a la persona o personas que tienen esa
información. Si oso conocimiento ios os muy particular o privativo do ellos so
los, su poder entonces se hace muy grande. En Los Alamos (Nuevo Mójico), du
rante e1 desarrollo de la bomba atómica, Enrico Ferm, el gran científico atómi—
co, subía en bicicleta la cuesta que le conducía al trabajo; el Mayor—General —

Leslie R.. Groves presidía ostentosamente el distrito do Manhattan, la vasta orga

nización que fabricó la bomba. A Fermi le correspondía decir la óltima palabr
 — 17-

en numerosascuestones de factibilidad y diseño (7). En compañra de un puñado

da otras ::.ersonas,pudo haber usto fin a la empresa por entero en varias Ja sus
eta’:as çrimitivas. Esa ::odcr no estaba atribuído al General Groves, quien hubie
ra rodiJo ser reemplazado en cualquier momento sin pérdida o daño alguno. —

DECISIONDEGRUPO

Cuando el poder se ejerce por un grupo, no s6lo se transfiere a la orga

nizacin, sino que se transfiere a asta irrevocablemente. Si un individuo ha to
mado una decisi6n, puede ser llamado a comparecer ante otro individuo, que es
su superior errquico; su informacin puede serle extraída y examinada y su dcci
sin puede entonces ser revecada por la mayor saiencia o experiencia del supe
rior. Sin embargo, si la decision requiero la ¡nformacion combinada de un gru —

po, no puede ser revocada sin peligro por un ¡ndivíduo. TenJr6 que obtener el
juicio de otros especialistas. Esto devuelve e1 poder de nuevo a la organizaci&.

No es preciso insistir en esas cuestiones en casospuros. Siempre ha —

br, con frecuencia, casosen los que un ¡ndivi’duo posee la pericia suficiente pa
ro modificar o cambiar la Jecisi6n de un grupo. Sin embargo, la regla general
seguirá rigiendo: S una decisin requiere el conocimiento especializado do un
grupo de personas, solamente cst sujeta a rcvisin sin peligro por el conocimien
to similar de un grupo smilar. La decisión de un grupo, a menos de que haya —

sido influída por otro grupo, tiende a ser absoluta.

Lleguó a alguna de esas conclusiones Jurante la segunda guerra mun

dial, cuando, en los primeros años, estuve encargado del control de los precios.
Las decisiones sobre precios —parafijarlos, subirlos, reajustarlos y, muy rara vez,
rebajarlos— llegaban a mi despecho dospus de haber sido objeto do un amplio —

ejercicio de la función colectiva o en grupo de la formación del precio, en la

cual habían participado abogados, economistas, contables, personas conocedo —

ras ial ::roducto y de la industria y especialistas en rectitud publica. Yo sólo —

me veía casi impotente para alterar esas decisiones; hubieran hecho falta horas

(7) Fue jefe de la Sección de desarrollo adelantado del Laborato

rio de los Angeles. Su trabajo muy poco anterior llegaba a —

la conclusión de era posible una reacción en cadena autosos

tenida. Cf. Henry de Wolf Smyth: Atomic Energy for Military
purposes (Princeton University Press, l96, cap. 6).
 — 18—

o días Jo ¡nvastigacin, y, entre tanto, otra docena de decisiones hubiera sido —

aprobada. Contando con lo que so llama Corrientemente Ufl personal °adecuado”,

uno hubiese podido ejercer el control; poro un personal adecuado habría de ser es
pecializado, y al existir así duplicaba, con mucho, el grupo do los encargados —

de formular decisiones, con el consguknte efecto contraproducente sobre la bon

dad y el sentido de responsabilidad de este óltimo y el tiempo requerido para la
decisin.

Cargar con la responsabilidad de todos los precios de los EstadosUni—

..s era terrible; descubrir cuan tenue era el poder de uno frente al grupo formula
dor de la decTsin resultaba bastante sombrío. Aunque la decisión colectiva o
grupo tiende a ser absoluta, puede hacerse indigna de confianza mediante la in—
fromisin externa. El grupo llega a sus decisiones recibiendo y evaluando la for
maci6n especializada de sus miembros. Si ha de actuar responsablemente, debe
concedrsele responsabilidad. No puede ser regida arbitraria o caprichosamente.
Si ocurre eso, desarrollar las mismasten’Jencias hacia la irresponsabilidad que
una persona individual tratada en forma semejante.

La gran empresa industrial moderna esta admirablemente equipada pa

ra proteger la autonomía de la cual tan profundamente depende la decisi6n colec
tiva. Una amenaza 1:.osble de esa autonomía os el Estado. De ahí que el esta
tuto social moderno conceda una amplia zona de acci6n independiente a la cm —

presa en la direccin de sus asuntos.. Y esa libertad se defiende como un derecho

sagrado. En la actitud de las empresasnorteamericanas nada se considera ms —

inícuo que la intromisin del Estado en ios asuntos internos de la empresa. Y las
actitudes en otros países son semejantes, si bien menos coléricas. Existe una re
sistencia, igualmente vehemente, a cualciuier invasi6n por parte de los sindica
tos obreros o de las prerrogativas de la gerencia.

Sin embargo, la gran empresamoderna se muestra igualment celosa,

aunque en lenguaje menos claro, de protegerse de la intromision do los que po
seen o suministran su capital. Un banquero o una sociedad de inversión o un
versionista puede estipular c6mo han de sor empleados los fondos que aporte.Er
uso de las ganancias, representadas l:or los beneficios, queda enteramente a dis
creci6n do los que dirigen la empresa. Si los fondos han de proceder de un ban
quero, sus opiniones deben ser tratadas con respeto.. Si no es necesario, solamen
te es do rigor la urbanidad. Pocas cosasse han traducido en cambio mayor del
poder que la capacidad de Ja gran empresamoderna para surtirso a sí misma de —

capital. Pocas cosashan alterado ms el carcter del capitalismo. Poco tiene,

realmente, de sorprendente el clue los beneficios no distribuídos do las empresas
se hayan convertido en una fuente del capital de la empresQ.
 -19-

DIFICILEJERCICIODEILUSION

El accionista también ha sido segregado de todo el poder efectivo en

la gran empresa. Son muchas las cosas que han llevado a ese resultado. Con el
paso del tiempo, los ineluctables efectos de la herencia, los impuestos del Esta
do, la filantropía, los gastos por alimentos entre parientes o por causa de divor
cio y domas disfrute de tos herederos no funcionales llegan todos ellos a disper
sar los patrimonios ms cuantiosos. Resulta imposible reunir un n6mero conside
rable d accionistas para lograr una censurá a la gerencia. En vez de ello, el
Consejo de AJministracin se reune en cnclave solemne para elegir la gerencia
que ha elegido previameta al Consejo. Los ritos electorales de la gran empre
sa moderna so cuentan entre nuestros ms esmeradosy difíciles ejercicios en ma
tena de ilusin.

El ejercicio de la autoridad por parte Jo la empresamoderna esta pro

tegido tambi6n por la complejidad tcnica de su clecisin. Hace unos treinta =
años se descubri en los EstadosUnidos que un tal Coronel Robert W. Stewart,
a la sazSn ¡efe supremo Jo la Standard Oil Company de Indiana, estaba traspa
sando una porcion muy apreciable de los beneficios de la empresa a su propio —

bolsillo. Se las había arreglado para hecer que la empresa comprase petr6leo
crudo ie una empresa canadiense, de la cual era copoprietario y que existía —

con el nco fin de comprar ci petr6leo en Texas y fijar un precio ms alto.

Era un negocio admirable; todo estaba perfectamente urdido; no había costo al
guno, en absoluto, y el Coronel Stewart se hacía con los beneficios. Explic
des:us que se proponía devolver a la Standard Oil de Indana los valores en —

que había invertido dichos beneficios, pero los había dejado cuidadosamente
que permaneciesen en su caja Jo caudales durante muchos años, y había cuida
do, ai5n ms amorosamente, Jo cortar los cupones Los Rockefellcrs, propieta
rios dci 15 por ciento, aproximadamente, do las acciones de la empresa, fueron
capaces, aunque no sin esfuerzo y gastos, de expulsar al Coronel. Sin embar —

go, esto fue posible solamente porque el Coronel se encontr6 comprometido en

una sencilla y comprensible forma de estafo. La situación de la empresamoder
na es distinta. La transformaci6n de un acto legal en ilegal puede convertirso
fcilmente en aIgtn problema complicado en la tecnología de La petroquímica,
entre ellos los derechos ‘de patente o alguna intrincada cuesti6n de gesti6n de
equipo. Las razones o las sinrazones no serían, realmente, m6s evidentes o pa
recería ms seguro intervenir que en el caso de una docisi6n acerca de mi tos
tadora. Ya he dicho que la moderna formulaci6n de decisiones colectivas re —

quiere la exclusi6n de la intromTsin no informada. Esto, sin embargo, obra —

ría en ambossentidos La naturaleza do la decisin excluye tamhin esa intro—

mision,
 - 20 -

DONDEESVULNERABLELAAUTONOMIA

Una cosa hace vulnerable a la autonomía de la empresa moderna: la fol

ta de beneficio. Al no constituir una fuente de irresos, deberá recurrir a los ban
cos y a otros inversores externos. Estosiltimos, dadas,las circunstancias, tendern
a mostrarse entremetidos y escudriñadores, y los accionistas, que no estn obtenien
do sus dividondos esperados, pueden sentirse inclinados también a obrar del mismo
modo. Una gerencia que hace dinero, tiene su autonomía garantizada. Una geren
cia que pierde dinero, no. Habríamos do esperar, como característica definitiva
do la gran empresa, el que cuidase de proteger su autonomía, haciendo dinero siem
pro. Tambi&i aquí se cumplen las previsiones, aunque mis colegas economistas no
se hayan dado cuenta aón de lo completamente que so cumplen.

En 1957, año de suave recesi6n en los EstadosUnidos, ni una sala de

las 100 empresasindustriales mayores deI6 de rendir beneficios. Solamente una de
entre las 200 ms grandes cerr6 el año con un saldo en ntmeros rolos. Siete años
dospus, en 1964, año prsporo sogGn anuencia general, todas las cien primeras —

volvieron a obtener beneficios; s6lo dos, entre las 200 primeras, sufrieron prd¡ —

das, y s6lamente siete de entre las 500 primeras perdieron también. Ninguna de
las cincuenta empresas comerciales ms importantes clej6 de rendir un beneficio, y
lo mismo les ocurri6, como era de prever, a las cincuenta empresasmayores de sor
vicios ptbRcos. Y entre ias cincuenta empresasdo transportes ms grandes e impor
tantes, solamente tres de ferrocarriles, ¡untamente con la momentneamente infor
tunada Eastern Áirlines, no lograron obtener beneficios (8). En Gran Bretaña, nin
guna de las veinticinco empresasindustriales ms grandes perdis dinero al año pa
sado, y solamente lo perdieron dos do entre las cincuenta ms importantes por su —

tamaño.

La liturgia do los negocios ha venido entonando, desde hace mucho —

tiempo, en su montono canto llano, que los beneficios y las pérdidas son smtri—
cas. “El sistema do la empresa competitiva norteamericana es un sistema de ganan
cias y prdidas, reconocido, en el cual la esperanza del beneficio es el incentivo
y el miedo de la pérdida, el acicate” (9). Sin embargo, esto no es exacto, por —

lo que respecta a la parte de la economía en la cual la empresa es capaz de prote

g.er sus beneficios mediante la planificacin. Esono es aplicable a la United Sta—

(8) The Fortune Directory, agosto de 1958, julio—agosto de 1966.

(Publicado por rtFortunel)

(9) United States Steel Corporation: Memoria anual de 1958.

 — 21 —

tes Steel Corporation, autora de la fraseacabadade citar, la cual no ha experimen

fado pórdidasdurante un cuarto de siglo.

Tal es la perspectivaque ofrece la gran empresacomoautoridad plani—

ficadora. Rivaliza en tamañocon el propio Estado. Tiene una autoridad que se ex
tiende sobreel captal y el talento organizado que la modernatecnologra exfge,
y los une. Su autoridad abarcasu abastecimientode capital; y su poder esta, feliz
mente, apartadoy protegido de la autoridad ajena o antagonista, bien del Estadoo
bien Ja suspropios propietarioso acreedores.

Quz el ejercido de esaautoridad que parezca menosplausible sea

el ejercido sobre los precios y, ms partcularmente, sobreel comportamientodel
p6bflco, inclurdo sobro lo que el p6blico compra. Esteser el temadel que me —

ocupar ahora.