Custos e Controles em A & B

CUSTOS E CONTROLES

São Paulo
2010

UAM - MSO - 2009

Custos e Controles em A & B

1. INTRODUÇÃO
A indústria de hospitalidade trabalha para alcançar dois objetivos:
1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores
2. Prover os clientes de produtos e serviços de acordo com suas expectativas

O serviço de alimentação é um segmento, do setor de hospitalidade, vital e de

extrema importância para a sociedade. O chamado foodservices é um mercado
em crescente expansão, que envolve clientes industriais e consumidores, e um
número gigantesco de estabelecimentos participantes. A alimentação fora do lar
vem conquistando espaço no mundo dos negócios e, no dia-a-dia, dos
consumidores que estão mais exigentes e conscientes quando o assunto é
refeição.

De acordo com dados da ABIA1, a indústria do setor de A&B participa com,

cerca de, 12% do PIB2, já o foodservice participa com, cerca de, 2,4% do PIB e
8% dos empregos diretos no país. Pesquisas do IBGE projetam que, entre 2020
e 2025, a alimentação fora do lar representará 40% do gasto das famílias.

O motivo desse significativo crescimento deve-se fundamentalmente ao processo

de “terceirização do preparo do alimento”, pois a participação da mulher no
mercado de trabalho, a correria do cotidiano, por conta do crescimento das
cidades (São Paulo em especial), o avanço das relações trabalhistas e a
disseminação do vale-refeição são fatores que incrementam essa terceirização.
No caso de clientes industriais, ocorre a terceirização das cozinhas,
economizando tempo e, muitas vezes, gastos para as indústrias que aderem a
esse sistema. No caso dos consumidores, a terceirização está relacionada com a
diminuição no tempo de preparo de alimentos na cozinha, tendo os mesmos,
como alternativa, consumir alimentos fora do lar ou adquirir produtos prontos para
a realização das refeições.
Além do crescimento, esses dados refletem que o setor se especializa e requer
uma gestão, cada vez mais profissional e eficiente.
Estudantes e gestores que detém os fundamentos do
planejamento e controle de A&B (alimentos e bebidas)
provavelmente terão suas oportunidades de carreiras
aumentadas. (Ninemeier, 2000)

1
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação.
2
PIB – Produto Interno Bruto: é um dos principais indicadores de uma economia. Ele
revela o valor de toda a riqueza gerada no país. O IBGE (Instituto Brasileiro de
Estatística e Geografia) soma a riqueza gerada por cada setor, chegando à contribuição
de cada um para a geração de riqueza e, portanto, para o crescimento econômico.

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Estamos atravessando uma era de mudanças, incertezas e

perplexidades. A Era da Informação trouxe novos desafios para
as organizações e, sobretudo, para sua administração. Nunca
como agora a teoria administrativa se tornou tão necessária para
o sucesso do administrador e das organizações. (Chiavenato,
2004)

Já vimos que a administração é o PROCESSO de planejar, organizar, dirigir e

controlar o uso de RECURSOS a fim de alcançar objetivos organizacionais.

Uma definição prática e funcional de GERENCIAMENTO é: usar o que se tem,

para se fazer o que se quer. Utiliza-se dos RECURSOS disponíveis, através de
PROCESSOS operacionais a fim de atingir objetivos organizacionais.

A gestão do estabelecimento de A&B visa objetivos focados:

o nas condições econômicas nacionais e regionais
o na capacidade sócio-econômica de seu público alvo
o nos interesses/expectativas dos clientes (marketing)
o nas obrigações profissionais
o nos interesses societários
o nos níveis de lucro e,
o nos gastos relativos à atividade

Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da organização. Temos oito

categorias básicas de RECURSOS a serem geridos:

1.pessoal 2.dinheiro

3.produtos 4.tempo

5.tecnologia 6.energia

7.instalações 8.equipamentos

Avaliar resultados alcançados e comparar com objetivos traçados só se

consegue através da utilização de CONTROLES desenvolvidos para cada uma
das oito categorias de recursos listadas.

IMPORTANTE - por maior que seja a disponibilidade do RECURSO

FINANCEIRO, os recursos (em geral) sempre terão uma determinada
limitação. Assim sendo, cabe aos gestores decidir sobre a melhor maneira de
atingir os OBJETIVOS através da utilização dos recursos disponíveis,
procurando desenvolver processos, cada dia, mais eficientes (ou eficazes).

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Na estrutura financeira das empresas temos,

como que, um TRIPÉ BÁSICO que abrange as áreas de:

Produção

Vendas / Marketing

Finanças

O prumo desse tripé é desempenhado por planejamento e controle, como

funções equilibrantes e organizadoras do processo operacional.

Pode-se dizer que as funções de planejamento e controle são os fatores

determinantes dos rumos das empresas: o sucesso ou o insucesso!

Enquanto o PLANEJAMENTO:
o estabelece a missão e os objetivos
o examina as alternativas para atingi-los
o determina as necessidades de recursos para execução
o cria a estratégia para atingimento dos objetivos

O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcançados, pois:

o foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais, tecnologia,
informações etc.
o compara o realizado com o planejado
o verifica a eficiência de cada processo
o apresenta números para tomada de decisões e melhoria do desempenho

O CONTROLE é uma das funções mais importantes e complexas das atividades

empresariais. Está intimamente ligada ao processo de gerenciamento. Na
realidade é uma extensão do processo gerencial.

Numa definição simples, o controle auxilia o Gestor a assegurar-se de que os

RESULTADOS REAIS das operações aproximam-se, o máximo possível, dos
RESULTADOS PLANEJADOS.

E como controlar, sem interferir nas demais atividades operacionais e como

ajustar meios ou formas de controle que estejam em acordo com o tamanho e
a estrutura da empresa e de seus gestores?

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Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca
elucidar, pois cada empresa é única e únicos também são seus gestores. O
que nos cabe é definir os meios formais que possam se adaptar aos meios de
controle e aos processos operacionais.

As Etapas Básicas do CONTROLE DOS PROCESSOS:

TOMAR AS
Mensurar AÇÕES
Definir Comparar CORRETIVAS:
resultados o realizado
padrões tanto de
realizados ao padrão
PLANEJAR processos como
CONTROLAR definido de recursos
AVALIAR

Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter

resultados positivos, os objetivos definidos – planejados – devem ser os mais
qualificados para oferecer desafios e estimular a excelência, mas não tão
elevados que não possam ser atingidos e resultem em frustração.

Exemplo de pontos a serem observados no PROCESSO DE CONTROLE:

o todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo para

que contribuam com a melhora continua. Portanto, treinamento e
reuniões periódicas de análise conjunta (feedback) serão
imprescindíveis;

o no início, os gastos de A&B previstos não deverão exceder em

demasiado a média ideal e, ao mesmo tempo, a qualidade dos
produtos e serviços não deverão cair abaixo dos pré-requisitos
mínimos definidos;

o ao se atingir os gastos tidos como meta, o novo patamar a ser

alcançado pode ser baixar mais 1% ou 2%, até se atingir um padrão
definitivo.

Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja,

tempo e dinheiro empregues não sejam considerados como despesa inútil, faz-
se necessária a adoção de algumas ações:

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Precisão – antes de tudo os sistemas devem ser eficazes em termos de

custo e de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao
porte do estabelecimento para que sejam os mais objetivos possíveis;

Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser
os mais curtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza
as informações do período), de forma a se mostrarem úteis na condução
dos negócios;

Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante, para

que todos os envolvidos o entendam e colaborem na execução;

Flexibilidade – como a área de A&B sofre mutações diárias em função dos

recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e,
substituídos alguns itens ou, modificados os processos para que o
dinamismo seja mantido;

Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem

estar envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de
que se consiga, efetivamente, controles eficientes.

2. A VISÃO FINANCEIRA DO NEGÓCIO EM GASTRONOMIA

A origem da palavra finanças e suas derivadas – financeiro, financiar,

financiamento e outras – é formada pelo prefixo latino finis, que significa nada
mais que o fim (tempo, finalidade); está ligada a prazo, ao cumprimento de
obrigações assumidas para pagamento em determinado tempo.

Portanto, o assunto financeiro envolve a administração do dinheiro de uma

empresa ou de uma pessoa. Administrar financeiramente significa fazer com
que o recurso(s) financeiro(s) (dinheiro) disponível seja suficiente para pagar os
compromissos que a empresa já assumiu no passado, está assumindo
atualmente e assumirá no futuro (o futuro envolve o planejamento financeiro).

É o dinheiro que deve se destinar a pagar o salário dos empregados, a fatura

de compra de matéria prima, as despesas administrativas (telefone, água, luz,
instalações) e tantos outros gastos e investimentos.

Todas essas ações devem ser medidas e transformadas em valores

monetários, isto é, em dinheiro. Esta é a função econômica e financeira da
empresa, denominada de finanças de empresas. Tudo o que acontece dentro
da empresa é transformado em valores.

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Quanto custou a matéria prima (CMV, ou gastos com materiais)? Qual o prazo
para o seu pagamento (fluxo de caixa)? Tudo isso deve ser transformado em
valores - positivos para o caso das receitas e recebimentos (entrada imediata
ou a prazo de dinheiro no caixa) e negativos no caso dos gastos ou
pagamentos (saída à vista ou pagamento a prazo).

Em suma, a ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO FINANCEIRA é o

acompanhamento e a interpretação sistemática das informações que
determinam o desempenho econômico e financeiro de uma empresa.

Para o entendimento da Gestão Financeira, apresentamos alguns conceitos

importantes:

CAPITAL

O CAPITAL é representado por um volume financeiro que irá ser transformado

em investimento, ou seja, recursos que não são renováveis a curto prazo.

Pode-se dizer que o CAPITAL de uma empresa é um investimento de longo

prazo.

O CAPITAL compreende os valores destinados à montagem ou formação de

qualquer empresa. Compreende os valores aplicados em:

o ESTRUTURA - compra e habilitação do imóvel, instalações, decoração

etc.;

o EQUIPAMENTOS - máquinas, fogões, fornos, mesas, móveis etc.;

o UTENSÍLIOS - panelas, utensílios de cozinha e de salão, em geral;

o ESTOQUE – de matérias primas, de produto acabado e de outros

materiais, como de limpeza;

o MARKETING – valores destinados ao trabalho de divulgação e ações

estratégicas;

o CAPITAL DE GIRO - parcela destinada à manutenção do

empreendimento durante os primeiros tempos e momentos de receita
baixa.

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RECEITA

Do ponto de vista financeiro, a RECEITA é a soma dos valores (dinheiro)

recebidos por conta da venda de um produto (prato, refeição, bebida) ou da
prestação de um serviço, ou seja, receita é a entrada de dinheiro no caixa de
uma empresa.

Receita Bruta – compreende o somatório dos valores de venda de todos os

produtos (pratos, bebidas etc.) e serviços, num determinado período, sem
nenhum desconto, auferida pelo estabelecimento. Então, de acordo com o
período analisado tem-se a receita bruta: diária, semanal, mensal ou anual.

Receita Líquida: é o valor (financeiro) da RECEITA BRUTA depois

de deduzidos alguns descontos que incidem diretamente sobre ela.
Estes descontos são impostos (ex: ICMS), comissões (ex: taxa de
serviço) e descontos relativos à administração dos cartões de crédito.

Num estabelecimento gastronômico a composição da receita vai depender do

conceito do estabelecimento e segmentação do cardápio (faixa de preço), que
em geral é composta por: RECEITA DE ALIMENTOS e RECEITA DE
BEBIDAS.

A RECEITA de um restaurante ou estabelecimento de A&B pode ser

influenciada por vários fatores, como por exemplo: operações, quantidade de
assentos, rotatividade, preço, couvert médio, propaganda, tempo de
atendimento, entre outros (material a ser tratado no capítulo - Índices de
Desempenho).

Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma receita e, em contrapartida,

após deduzidos os gastos, gere LUCRO. Isto é, produza lucros proporcionais
e adequados ao volume de recursos de capital (investimento) aplicados para
o funcionamento.

O simples aumento de Receita não, necessariamente, significará aumento de

lucro, pois ao crescer a receita pode-se gerar um acréscimo de gastos, mais
que proporcional ao valor da receita.

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LUCRO

O LUCRO é o resultado positivo obtido na subtração dos Gastos Gerais,

da Receita, ou seja,
RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO

Como uma empresa consegue obter lucros? Quais as estratégias que deve
estabelecer para gerar lucros e manter a capacidade de competição?

Há basicamente uma única maneira para qualquer empresa ganhar dinheiro: a

RECEITA deve ser MAIOR QUE os GASTOS TOTAIS do estabelecimento.

E ao longo do tempo, há basicamente duas maneiras para que a

empresa/estabelecimento aumente seus lucros:

o através de um aumento efetivo de receita,

o através de uma diminuição proporcional de gastos e,

ƒ combinando as duas estratégias

A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço ou diminuição de

gastos - custos e despesas - representa uma tomada de decisão de como
compensar qualquer alteração ocorrida no resultado (lucro).

Caso haja uma pressão de concorrência e uma conseqüente necessidade de

diminuição de preços, além de rever custos e despesas, a alternativa será o
aumento da rotatividade de vendas (giro).

A conta RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO, na realidade produz aquilo que se

chama de Lucro Bruto, ou seja:

Lucro Bruto – é o resultado direto do processo operacional: produziu, vendeu

e recebeu dinheiro, subtraem-se todos os gastos (custos e despesas) e o
resultado primeiro é o Lucro Bruto.

Lucro Líquido: é o resultado (valor financeiro) representado pelo

LUCRO BRUTO depois de deduzidos os impostos que incidem
diretamente sobre lucro (ex: Imposto de Renda - IR, Contribuição
Social sobre Lucro Líquido - CSLL).

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IMPORTANTE - é muito comum o estabelecimento de certa confusão, entre

alunos e gestores iniciantes, quando se fala de Receita e Lucro.

Temos que:

LUCRO não é entrada de dinheiro e RECEITA não é lucro!

GASTOS

Custos e despesas compreendem os GASTOS (desembolsos) realizados nas

atividades operacionais de toda empresa, ou seja, os gastos representam a
saída de dinheiro do caixa de uma empresa.

Em suma são: pagamentos realizados; saída de dinheiro; perdas e

ineficiência operacional

Os gastos podem ser classificados como: FIXOS ou VARÁVEIS.

GASTOS FIXOS – são definidos como os gastos que ocorrem diariamente ou,
periodicamente sem variações significativas, ou seja, eles se repetem
diariamente, semanalmente ou mensalmente.

Também pode ser definidos como: os gastos que estarão acontecendo

independentemente do funcionamento, ou não, do estabelecimento.
Os gastos fixos compreendem:
• Salários e encargos em geral
• Aluguel e IPTU
• Contratos fixos e mensais de toda a natureza
• Outros.

GASTOS VARIÁVEIS – são aqueles que variam em função da variação do

volume de atividade, ou seja, variam em função da quantidade produzida no
período. Quanto maior o volume de atividade no período, maior será o gasto
variável.

Também pode ser definidos como: todos os gastos que tenham um caráter
eventual na atividade operacional e/ou aqueles que variam de acordo com a
RECEITA, ou a venda.

Os gastos variáveis compreendem:

• CMV ou matéria-prima
• Material de escritório
• Compra não programada de algum tipo de equipamento

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CUSTOS E DESPESAS

De empresa para empresa, ou empresas de diferentes setores, a estrutura de

gastos deve ser avaliada para se poder identificar o que deve ser classificado
como custo e o que deve ser classificado como despesa, pois:

CUSTOS – são todos os gastos havidos diretamente com a atividade

produtiva (de produção e prestação de serviços) e agregam algum valor ao
produto – matéria prima, ou insumos, custos de pessoal diretamente
relacionado com o produto etc.

Especificamente no setor de A&B temos:

I. NA COZINHA - os CUSTOS de produção de alimentos

CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – custo do consumo

de ingredientes, ou alimentos, necessários e diretamente utilizados no preparo
do prato, conforme previsto nas Fichas Técnicas.

CMV = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA

O CMV será o resultado da avaliação do Estoque no período analisado mais,

as compras realizadas, durante esse mesmo período. Ou seja, o montante de
estoque levantado no inicio do período, mais, as compras realizadas, menos, o
estoque levantado no final do período de análise.

CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS - ESTOQUE

FINAL

Comparado à Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzirá um índice

percentual que será objeto de análise e avaliação: o índice de referência de
CMV percentual – CMV %.

CMV % = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA

RECEITA

Cada tipo de restaurante tem um parâmetro de referência de CMV %. Mas, de

uma forma geral os valores são os seguintes:

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Alimentos Referência

até 25% BAIXO

30% a 35% MÉDIO

Acima de 35% ALTO

Com isto a nossa fórmula de cálculo passa a ser a seguinte:

CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL

RECEITA

= R$ 12.000,00

R$ 45.000,00

CMV = 0,2667 = 26,67%

IMPORTANTE - Para se determinar o Consumo de Matéria-Prima e a

Receita auferida e poder-se comparar o índice obtido de forma padronizada
deveremos estabelecer antes de tudo, um período padrão de observação
dividido em dias, semanas quinzenas, meses e anos.

Assim, cada índice obtido poderá ser comparado com um outro índice de
mesma proporção.

CUSTO DE MÃO DE OBRA - a mão de obra de cozinheiro e ajudantes

(brigada de cozinha), em geral, representa um dos índices de custo mais
importantes. É muito significativo na composição geral de custos.

Juntamente com o custo da matéria-prima compõe a fonte de gastos dos

produtos vendidos. O Custo de mão de obra deve variar de acordo com a
variação da receita, visto que é um custo fixo. Ou seja, devemos adequar o
custo de mão de obra à receita que se obtém de forma que se mantenha
dentro de padrões suportáveis pela dita RECEITA.

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Da mesma forma que o CMV, o Custo de Mão de Obra deverá ser comparado
com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de
participação do custo na receita.

Será então o Custo da Folha de Pagamentos (funcionários diretamente

envolvidos com a produção dos alimentos) do período analisado dividido pela
Receita Bruta do mesmo período:

CUSTO MÃO DE OBRA % = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS

RECEITA

Hipoteticamente poderemos ter então:

C. MÃO DE OBRA = R$ 15.000,00

R$ 45.000,00

C. MÃO DE OBRA = 0,333 = 33,33%

PRIME COST – é o somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão de

obra, representa o custo primário de produção, ou seja, a soma dos Custos
Diretos:

PRIME COST = CMV + CMO

Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do “Prime Cost” é variável de

acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de forma
genérica conforma tabela abaixo :

PRIME COST Referência

até 50% BAIXO

50% a 65% MÉDIO

Acima de 65% ALTO

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Da mesma forma que o CMV e o CMO, o Prime Cost deverá ser comparado
com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de
participação do custo na receita.

A fórmula do Prime Cost será então expressa por:

PRIME COST = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA + CUSTO DA MÃO DE

OBRA

RECEITA

PRIME COST = CMV + CMO

Hipoteticamente temos:

PRIME COST % = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00

R$ 45.000,00

PRIME COST % = R$ 27.000,00

R$ 45.000,00

PRIME COST % = 0,60 = 60,0%

ou, o somatório das contas anteriores:

PRIME COST % = 26,67% + 33,33% = 60,0%

II. RESTAURANTE e BAR – aqui iremos analisar os custos de atendimento

(serviços) e venda de produtos (CMV) relativos ao serviço no salão do
restaurante, nos bares etc.

CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – será representado

pela apuração do custo real das bebidas alcoólicas servidas e/ou produtos
utilizados no preparo de coquetéis conforme previsto nas suas Fichas Técnicas

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Bebidas Referência
até 20% BAIXO
20% a 25% MÉDIO
Acima de 25% ALTO

As bebidas não alcoólicas (água e refrigerantes) têm uma média de CMV mais
parecida com a média de CMV de alimentos. Isto, porque normalmente se
estabelece índice de ganho (margem) maior para bebidas alcoólicas que os
demais produtos servidos no estabelecimento.

Sendo assim, o custo da bebidas alcoólicas impactarão menos sobre a receita

auferida em sua venda.

CUSTOS DE MÃO DE OBRA – composição da mão de obra de gerente,

maitre, garçons, cumins e ajudantes, (a brigada do restaurante, do bar etc)

Os custos de mão de obra com atendimento variam de acordo com o tipo,

conceito e processo definido para cada estabelecimento. Os custos serão
maiores quão maior ou dispendiosa seja a brigada.

CENTRO DE CUSTO, CENTRO DE DESPESA OU UNIDADE DE SERVIÇOS

Um CENTRO DE CUSTOS (ou centro de despesas, ou unidade de serviços) é

todo setor, área, departamento ou, parte de uma empresa que realiza algum
tipo de atividade. O CENTRO DE CUSTO é normalmente caracterizado por
gerar:
a. Receitas próprias
b. Gastos
c. Resultado

Ao analisarmos a estrutura de um restaurante temos, de forma geral, três

setores. Dois deles, setores que seriam considerados como CENTROS DE
CUSTO:
• COZINHA (área de produção)
• SALÃO (área de vendas)
E um terceiro setor , a ADMINISTRAÇÃO (área que realiza ou presta serviços
para os outros setores da do estabelecimento), considerada como UNIDADE
DE SERVIÇOS:
a. Não possue receita direta
b. Dá apoio às unidades de negócios

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Aliado ao entendimento de CENTROS DE CUSTO, verificamos a necessidade

de entender a classificação dos gastos, também como: DIRETOS ou
INDIRETOS.

São considerados como GASTOS DIRETOS, os gastos que podem ser

diretamente apropriados a uma determinada área ou setor, ou ainda, a um tipo
de produto (bem) ou serviço.

E são considerados como GASTOS INDIRETOS, os gastos que não se pode

apropriar diretamente a um produto (bem) ou serviço no momento de sua
ocorrência. Então, o valor do gasto deve ser rateado proporcionalmente por
algum setor ou por tipo de bem, como despesa.

Dependendo da complexidade da estrutura contábil ou financeira do

estabelecimento poderão ser considerados como CUSTOS ou DESPESAS.

Quando considerados como CUSTOS, deverão ser rateados ou apropriados

aos custos de pratos ou bebidas produzidos.

Quando considerados como DESPESAS, deverão ser rateados ou apropriados

aos seus respectivos CENTROS DE CUSTO ou à UNIDADE DE SERVIÇOS.

Como exemplo:

Gastos com serviços públicos (eletricidade, gás, água e taxa e esgoto);

benefícios e gastos adicionais com pessoal; uniformes das brigadas; material
de limpeza; reposição de utensílios (panelas, instrumentos, pratos, copos,
toalhas etc.) parte do IPTU correspondente a cada área ocupada, outros

DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não

agregam valor ao produto, isto é, nada acrescenta no processo de produção,
mas são necessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento
do estabelecimento. As despesas estão ligadas ao gerenciamento
administrativo e aos processos de venda. O volume destas despesas varia de
acordo com a complexidade da estrutura e são classificadas como:

o Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa –

gerências gerais, diretoria, recursos humanos etc.

o Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de toda a

estrutura comercial da empresa: despesas de marketing, impostos de
vendas etc.

o Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via

empréstimos bancários ou outros assemelhados

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o Despesas gerais - gastos relativos a alugueis, custo dos espaços

administrativos, comunicação, manutenção e outras que não se
enquadram nas despesas anteriores e na estrutura de custos.

DESPESAS INVISÍVEIS – trata-se de todas as despesas relativas a erros

cometidos ao longo dos processos operacionais, cometidos por falta de
planejamento, treinamento ou displicência pessoal. Trata-se de despesas
que não estão previstas, com isso, devem impactar o lucro de forma mais
significativa.

PONTO DE EQUILÍBRIO

Um determinado empreendimento ou empresa mantém equilíbrio entre receitas

e gastos quando os gastos (fixos e variáveis) são cobertos pelas receitas
geradas.

Teremos o Ponto de Equilíbrio:

quando,
RECEITA = GASTOS
ou,
RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis

Fórmula do Ponto de Equilíbrio:

PE = Custos Fixos
1(100%) – (Custo Variável ÷ Receita)

Vamos calcular o montante necessário a ser vendido para alcançar o Ponto de

Equilíbrio:

Custo de aluguel = R$ 2.500,00

Custo da folha de pagamento = R$ 17.500,00
Despesas com matéria-prima = R$ 70.000,00
Receita do período = R$ 100.000,00

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PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha)

1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima) ÷ Receita]

PE = 2.500,00 + 17.500,00
1,00 – (70.000,00 ÷ 100.000,00)

PE = = 20.000,00 ÷ (1,00 – 0,70)

PE = 20.000,00 ÷ 0,30 = R$ 66.666,66

O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua
receita alcançar R$ 66.666,66.

3. FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DO RESTAURANTE

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO GESTÃO CONTROLE

COORDENAÇÃO DIREÇÃO AVALIAÇÃO

REAVALIÇÃO DE
PLANEJAMENTO
FOCO

CONTROLES – controlar significa obter informações e verificar resultados para

poder avaliar os desempenhos. São os instrumentos com as informações
necessárias à direção de todo negócio (Vide item 2. “A Função Controle”)

AVALIAÇÃO – é o julgamento de todo o processo. Avalia-se o que foi

controlado e consta de relatórios operacionais e financeiros.

• É um somatório de todas as ações e componentes do processo

• É comum na alimentação se achar que é dispensável
• É a forma de se saber que os objetivos foram alcançados
• Meta cumprida deve preceder novas metas
• As avaliações são vitais
• As avaliações devem ser sistemáticas
• Deve-se perguntar:
o Os processos estão adequados?
o Os recursos são suficientes?
o Houve influência externa? Houve interferência da equipe?
o Dentro da realidade, quais são as possibilidades?

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4. VISÃO GERENCIAL DO PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS

SETORES – COMPRAS; RECEBIMENTO; ESTOCAGEM; PRODUÇÃO;

VENDAS; CONTABILIDADE / CONTROLADORIA

RECEBIMENTO ESTOCAGEM

ADM/CONTROLE
COMPRAS

VENDAS PRODUÇÃO

INFORMAÇÃO, OPERACIONALIZAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DO

PROCESSO

CARACTERÍSTICAS

Nas atividades de controle devem ser as seguintes

• CONSTANTE – a atualização deve acontecer a cada vez que ocorrer
algum evento – entrada/saída; compra/venda
• PLANEJADA – deve ser devidamente planejada para que o processo
seja natural
• CRITERIOSA – os formulários devem conter as informações
necessárias e pertinentes
• SISTEMÁTICA – a informação deve ser documentada no momento certo

O PROCESSO POR SETOR

ADMINISTRAÇÃO
CONTAS
PRODUÇÃO ESTOQUE COMPRA A PAGAR

COZINHA
FORNECEDOR PAGA-
AQUISIÇÃO PEDIDO DE MENTO
SALÃO DE COMPRA
MATERIAL

RECEBIMENTO NOTA
FISCAL

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SETOR – PRODUÇÃO

De maneira geral o principal ponto da área de produção é a cozinha. Temos

também, a panificação, a confeitaria, outros de acordo com a estrutura do
estabelecimento. A produção realiza a transformação das matérias-primas em
produto final a ser consumido.

FICHA TÉCNICA

É um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a

elaboração dos pratos e das matérias primas utilizadas. De duas formas:
• Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima
• Operacionalmente – identifica etapas da produção

Registra a quantidade de matéria-prima utilizada de forma que:

• Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima
• Operacionalmente – identifica etapas da produção
• Registra a quantidade de matéria-prima utilizada
• Padroniza a montagem do prato
• Identifica os custos de produção
• Registra os processos de produção
• Mantém um histórico das preparações do restaurante
• Permite a comparação das informações de consumo
• Facilita as projeções de compras e especificações de mercadorias
• Controla os volumes de matéria-prima requisitados
• Compara as informações de consumo com informações de venda

UAM - MSO - 2009 20

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FICHA TÉCNICA DE RECEITA GASTRONOMIA - ANHEMBI MORUMBI

Nome Técnico do Prato
Nome de Venda do Prato Data :
Classificação Código : Custo do Ingrediente ($)
Medida Peso Liqdo Rend.% ou Peso Bruto
No. Ingredientes Unidd Unitário Bruto
Caseira 0,000 F.de Corr. 0,000

Unidade: Kg=quilo / Lt=litro / Mç=maço / Qb=quanto baste / Und=unidade / Co=consumo de óleo /

Custo Total:
Modo de preparo
1.
2.
3.
FOTO DO PRATO
4.
5.
6.
7.
8.

Sequência da Montagem do Prato

1.
2.
3.
4.
5.
6.

IC - Índice Peso Final da Peso da Custo da Margem de Margem de

Nº de Índice de Preço de
de Cocção Preparação Porção Porção CMV Contribuição Contribuição
Porções CMV (%) Venda ($)
(%) (Kg) (Kg) ($) ($) (%)

Observações - e/ou - Equipamentos e utensílios necessários para o desenvolvimento da receita

UAM - MSO - 2009 21

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INSTRUÇÃO PARA PREENCHIMENTO DAS CÉLULAS DA FICHA TÉCNICA

NOME TÉCNICO DO PRATO: nome do prato baseado nos ingredientes

principais

NOME FANTASIA: deve figurar nesta célula o nome que irá constar do
cardápio

CLASSIFICAÇÃO: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser

classificado: entrada, carnes, saladas, sobremesas etc

CÓDIGO: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que

o identifica para efeito de controle de vendas.
Para que seja um número permanente, além da numeração, pode-se
complementar com dados relativos a mês e ano em que o prato permaneça no
cardápio. Por exemplo, Código : 203/0305 (número 203, do grupo 200; 03 –
do mês de março e 05 – do ano de 2005)

DATA: campo para registro da data em que foi finalizada a elaboração do

prato, ou seja, quando foi definida sua comercialização

No.: trata-se da coluna onde se deve especificar o código de cada ingrediente

relacionado na coluna ingredientes. No Plano de Contas da empresa é a
numeração, ou codificação, dos produtos de compra (matéria-prima ou,
insumos)

INGREDIENTES: lista dos ingredientes, ou a matéria-prima que será utilizada

no preparo do prato. Devem ser especificados um a um todos os ingredientes

OBSERVAÇÕES:
1. No caso do emprego de produtos já elaborados, tais como, molhos e outros,
deve-se abrir uma ficha técnica relativa a cada um desses produtos sendo
que o custo da porção de molho será computado na ficha técnica do prato
principal;
2. Quando se tratar de venda em forma de buffet (restaurante a quilo,
executivo, café da manhã etc.), para aferição do custo do buffet, deve-se
elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos. Cada
prato do buffet será lançado como porção da Ficha Técnica.

UAM - MSO - 2009 22

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UNIDADE: muitas vezes para identificar a unidade, utiliza-se como unidade de

medida o padrão referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal
para efeito de controle de custos e baixa de estoque é utilizar o menor número
possível de unidades, centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e
porção. Dentre as unidades temos:

Co = consumo de óleo Pç = porção

Dz = dúzia Qb = quanto baste
Kg = quilo Und = unidade (o excell não aceita
Lt = litro a grafia Um, pois transforma em
Mç = maço Um)
Pé = pé

Observações:

1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular a quantidade de óleo gasta com

ingredientes que são fritos, em fritadeira no preparo, pode-se apropriar o
custo de duas formas:

o divide-se o óleo consumido em um determinado período pelo

número de pratos que utilizam fritura nesse mesmo período;
o faz-se uma apropriação do tipo quanto baste para facilitar a
valoração do custo da fritura utilizada em cada prato

2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os

ingredientes com participação muito baixa em peso e custo; ingredientes
que não interferem significativamente na composição do custo do prato e,
se valorizados por peso ou litro, seu custo não alcançará R$ 0,01.

Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria
o mesmo que dizer “um punhado” de sal, ou “um fio” de óleo.
A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por:

o centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou

até R$ 0,05
o apropriação do consumo de sal em um determinado período,
nos moldes da apropriação do “consumo de óleo”

3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a

relevância da utilização na ficha técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e
não, os padrões grama (Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronização facilita
na obtenção dos resultados de custo financeiro da ficha.

PESO LÍQUIDO: é a quantidade de produto (ingrediente) pré preparada,

disponível como mise en place. Trata-se da quantidade de cada ingrediente
pronta para ser finalizada (realizar a cocção), isentas de perdas do processo de
“limpeza”. As quantidades devem ser expressas em unidades-padrão:
• Quilo = 0,250 Kg • Porção = 01
• Litro = 0,200 Lt • Unidade = 02
UAM - MSO - 2009 23
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RENDIMENTO: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada

matéria-prima; reflete o que efetivamente se utiliza de um ingrediente no preparo
e cocção. São excluídos dos 100% originais (peso bruto) as perdas do processo
de corte, limpeza, lavagem etc.

Pesa-se a matéria-prima “in natura” e depois de finalizado o preparo pesa-se

novamente para verificar o PESO LÍQUIDO obtido.

O quociente (divisão) entre Peso Líquido e Peso Bruto, resulta em um índice

percentual que é o RENDIMENTO (quanto rendeu do produto original).

Na ficha Técnica deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado

no preparo de cada prato. Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os
cálculos de rendimento em função de que alguns lotes de mercadorias podem
apresentar variações de rendimento ou, os processos operacionais podem sofrer
modificação.

Exemplo: digamos que uma carne de 300grs fica com 225grs depois de pronta,
então teremos:

Rendimento = PESO LÍQUIDO ÷ PESO BRUTO

R = 0,225 Kg ÷ 0,300 Kg = 0,75 a carne rendeu 75%

FATOR DE CORREÇÃO: é o número inverso do Rendimento ou, o valor que

resulta do quociente entre Peso Bruto e Peso Líquido, ou seja, trata-se da
quantidade que se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma
quantidade final (líquida).

Fator de Correção = 1 ÷ Rendimento ou, FC = 1 ÷ R

e/ou FC = PB ÷ PL
FC = 1 ÷ 0,75 = 1,33 ⇒ 1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg
FC = 0,300 Kg ÷ 0,225 Kg = 1,330

PESO BRUTO: conforme visto acima, o peso bruto é o volume de matéria-prima

(ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto. É
a matéria-prima bruta adquirida junto aos fornecedores.

PB = PL ÷ Rendimento ou, PB = PL x FC
PB = 0,225 Kg ÷ 0,75 = 0,300 Kg ⇒ PB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg

Adiante, será discutida a questão do rendimento de produtos e a melhor-valia

entre a compra de produto pré-elaborado ou pré-porcionado.

CUSTO DO INGREDIENTE ($): trata-se do cálculo do custo da Ficha Técnica, a

partir dos valores de compra de cada ingrediente.

UAM - MSO - 2009

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($) CUSTO UNITÁRIO ou VALOR UNITÁRIO: é o valor de custo por

unidade de cada produto. Será obtido junto às Notas Fiscais de compra dos
insumos (matéria-prima).

($) CUSTO BRUTO ou CUSTO TOTAL DE INGREDIENTE: é o custo ($) do

Peso Bruto de cada ingrediente da cada Ficha Técnica.

Caso o Kg da carne custe R$ 10,00, teremos:

Custo Bruto = Valor Unitário x Peso Bruto

⇒ CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00

CUSTO TOTAL DA F. TÉCNICA ($): é o somatório do custo de todos os

ingredientes ou, o custo de matéria-prima da Ficha Técnica.
VT = Σ CB da Ficha técnica

MODO DE PREPARO: é a receita do prato ou, a descrição de como se deve

preparar ou conduzir o preparo do prato.

É importante frisar que muitas e diferentes pessoas poderão utilizar a Ficha

Técnica. Assim, no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e
objetividade em seu enunciado. Caso se faça necessário, amplia-se o número de
linhas, porém o texto não pode ser extenso.

SEQUENCIA DA MONTAGEM DO PRATO: nesse espaço deve-se registrar

“passo a passo” como o prato será montado.

FOTO DO PRATO: registra-se a foto do prato original (pronto) que deve ser
passada para esse espaço de forma que, a brigada conheça a forma de se
finalizar o prato e não perca o padrão originalmente definido.

IC - ÍNDICE DE COCÇÃO (%): trata-se de um índice percentual, como o

rendimento que se obtém após a cocção final. Dos universo de produtos
finalizados, nem sempre se consegue determinar este índice (este índice será
melhor explicado nas aulas de nutrição e dietas).

PESO FINAL DA PREPARAÇÃO (Kg): após finalizado o preparo, o produto final

é pesado e registrado nesse campo a quantidade em quilograma.

PESO DA PORÇÃO (Kg): após definido tamanho ou, a quantidade individual a

ser servida para cada cliente, esta é registrada nesse espaço.

NÚMERO DE PORÇÕES (ou rendimento de porções): a quantidade de

ingredientes utilizados no preparo pode gerar mais de uma porção (mais de 01
prato); podem-se desenvolver fichas técnicas para uma porção (01 prato) ou
várias porções. É o resultado da divisão do Peso Final, pelo Peso de cada
Porção definida.

UAM - MSO - 2009 25

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NP = PFP ÷ PP

Muitas vezes o preparo de uma única porção pode gerar um CMV por prato
(unitário) diferente de um preparo para várias porções. Sendo assim, é
interessante apurar-se a Fichas Técnicas de 01 porção e de várias porções, na
forma como se dará a produção normal.

CUSTO DA PORÇÃO (CMV Unitário): é o valor ou custo de cada prato que a

receita rende, ou seja, o CUSTO TOTAL dos ingredientes da Ficha Técnica
dividido pelo número de porções - indicadas no “Nº de porções”. Será
considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que será vendida).

Custo da Porção = CUSTO TOTAL ÷ Nº DE PORÇÕES

⇒ VP = R$ 10,00 ÷ 2 = R$ 5,00

Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de cada produto

(ingrediente) na produção do período. Este custo será lançado em uma ficha de
apuração de consumo de cada item.

ÍNDICE DE CMV (%): trata-se da percentual obtido na comparação entre o Custo

da Porção e o Preço de Venda, ou seja, divisão do CUSTO DA PORÇÃO PELO
PREÇO DE VENDA.
Ë um dos principais índices de controle em estabelecimentos
gastronômicos.

CMV % = CUSTO DA PORÇÃO ÷ PREÇO DE VENDA

⇒ CMV % = R$ 5,00 ÷ R$ 25,00 = O,20 = 20,0%

PREÇO DE VENDA ($): a fim de se definir preço de venda do prato (produto)

deve-se estudar o preço tomando-se por base o Índice de CMV. O preço de
venda depende do MERCADO, ou seja, depende diretamente de sua adequação
ao PREÇO praticado pelo MERCADO (conjunto de estabelecimentos com as
mesmas características de tipologia e conceito).

CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA

Para calcular o preço de um prato ou, um produto da área de A&B, temos duas
metodologias: Empírico ou Informal e Científico ou Formal

EMPÍRICO OU INFORMAL
Este método é o mais consagrado de todo tipo de mercado e produto. Trata-se
do método que historicamente foi utilizado para a determinação de preço de todo
tipo de produto. Baseia-se em critérios que não levam em conta os custos de
cada processo, os critérios são totalmente subjetivos:

UAM - MSO - 2009 26

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o Intuição – o proprietário ou gerente leva em conta o acha que vale seu

produto e o que o cliente pagaria por ele
o Competidores – vê o que o mercado cobra por produto similar então precifica
o produto de acordo com a concorrência. NÃO LEVA EM CONTA
ESTRUTURA DE CUSTOS que de empresa para empresa haverão de ser
diferentes
o Psicológico – estabelece o preço a partir de um pressuposto do que o cliente
pagaria. Como idéia para a formação do preço que se alia à composição dos
custos do produto seria ideal. Porém, sendo só pressuposto é fraco
o Tentativa e erro – estabelece um preço por um tempo e analisa o resultado.
Porém, não tem sentido financeiro e expõe a empresa a seguidas mudanças
de preço

CIENTÍFICO OU FORMAL

Nesta metodologia a formação do preço dos produtos está baseada nos custos
diretos e indiretos do produto final. As margens lucro adicionadas a esses custos
serão reais. O ponto a ser levado em consideração será o da aceitação do preço
pelo público consumidor.

Havendo conhecimento do custo do produto a margem será a melhor que o

mercado permitir. Destacam-se alguns métodos que seriam formas científicas de
determinação do preço de venda de um produto:

MÉTODO DA INDEXAÇÃO

Utiliza-se neste método, como base de cálculo, o CMV Absoluto, ou seja, leva-se
em consideração o custo direto da matéria-prima para na produção de um
determinado item. Neste método adiciona-se um fator indexador fixo ao custo
apurado na Ficha Técnica. Com isso dispensa-se de considerar os gastos
indiretos do produto bem como, os gastos fixos da empresa

Temos como exemplo:

Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01

Fator indexador = 33,00%
Cálculo,
Preço de venda líquido = Custo ÷ Fator Percentual =
= R$ 3,01 ÷ 33,00% = R$ 3,01 ÷ 0,33
Preço de venda = R$ 9,12

UAM - MSO - 2009 27

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Outro cálculo seria a multiplicação pelo inverso do custo,

Fator indexador = 33,00%

Fator de multiplicação = 1 ÷ Fator indexador
Fator de multiplicação = 1 = 3,03
0,33

O que significa determinar um percentual como fator indexador, achar o seu

inverso e multiplicar pelo custo do prato na Ficha Técnica. Então teremos:

Fator indexador = 33,00%

Fator de multiplicação = 3,03
Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01
Preço de Venda Líquido = 3,03 x R$ 3,01 = R$ 9,12

OBS: Pode-se criar uma Tabela de fatores de multiplicação a partir de diversos

Fatores de indexação

O Preço de venda líquido é o preço de venda, que devemos considerar, isento de

impostos. Há diversos impostos que gravam nosso sistema comercial porém,
vamos nos deter ao cálculo do ICMS incidente sobre nosso prato:

Preço de Venda Líquido = R$ 9,12

Alíquota de ICMS de 18% = 0,18
Preço de Venda Bruto = Preço de Venda Líquido =
(1- alíquota de ICMS)

= R$ 9,12 = R$ 9,12 PVB = R$ 11,12

(1 – 0,18) 0,82

MÉTODO INDEXADOR TRA

O método indexador Texas Restaurant Association busca determinar o

percentual de CMV de um produto (prato) a partir de análise do comportamento
de custos passados.

Nesse indexador o CMV seria o resultado da Receita Líquida ou seja, Receita,

menos, uma composição dos seguintes gastos: Lucro, Folha de Pagamentos e
Gastos Operacionais.

UAM - MSO - 2009 28

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Gastos Percentuais da Receita %

Lucro 10
Folha de pagamentos 30
Gastos operacionais 25
TOTAL DE GASTOS 65 %
RECEITA 100
TOTAL DE GASTOS - 65
CMV 35 %

Calculando um custo com base no Método TRA teremos:

Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01

Fator indexador = 35,00%

Fator de multiplicação = 2,86

Alíquota de ICMS de 18% = 0,18

Preço de Venda Líquido = 2,86 x R$ 3,01 = R$ 8,61

Preço de Venda Bruto = R$ 8,61 = R$ 10,50

0,82

Alguns pratos possuem um tempo de preparo maior que outros, o que pode
significar custo mais elevado que a média dos pratos. Em contrapartida outros
possuem um tempo muito rápido de preparo. Portanto, o impacto dos custos de
preparo incidirão proporcionalmente nos custos de mão de obra (folha de
pagamento). Para tanto, devemos determinar percentuais para cada tipo de gasto
em três níveis - alto, médio e baixo – a fim de determinar o CMV

Tabela de Porcentagem para cálculo de CMV

Alta Média Baixa

Lucro 10% 10% 10%
Folha de Pagtº 40% 30% 25%
Gastos operac. 25% 25% 25%
TOTAL 75% 65% 60%
CMV 25% 35% 40%

MÉTODO DO LUCRO BRUTO MÉDIO – LBM

UAM - MSO - 2009 29

Custos e Controles em A & B

Com base em um histórico de custos, determina-se um Lucro Bruto Médio. Será

apurado através do seguinte cálculo: o resultado da diferença entre a Receita
Bruta e o CMV, divide-se pelo número de couvert do período analisado.

Assim teremos,

Receita Bruta R$ 851.322,00

CMV R$ 261.110,00
Lucro Bruto R$ 590.212,00
Couvert ÷ 108.113
Lucro Bruto Médio R$ 5,46

Determinado o LBM acrescenta-se esse valor ao Custo da matéria-prima de

cada prato:

PRATOS CUSTO LBM PREÇO**

A 2,10 5,46 7,56
B 3,13 5,46 8,59
C 2,85 5,46 8,31
D 4,00 5,46 9,46

** Lembramos que o Preço acima representa o Preço de Venda Líquido

ao qual deve-se acrescentar o cálculo de ICMS

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($): financeiramente é a diferença entre o preço

de venda e o custo unitário, ou custo de porção [valor ($)]

Margem de Contribuição = Preço de Venda – Custo Unitário

⇒ MC ($) = $ 16,66 – $ 5,00 = R$ 11,66

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%): é o quociente resultante entre o seu valor

financeiro, dividido, pelo preço de venda.

% de Margem de Contribuição = MC ÷ Preço de Venda

⇒ % MC = $ 11,66 ÷ $ 16,66 = 0,6996
⇒ 0,70 ou, 70% de margem de contribuição

UAM - MSO - 2009 30

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FICHA TÉCNICA DE BUFFET

Tipo de Buffet : Café da manhã Data: / /

Observação: Data especial em comemoração...
Nº de Produtos Quanti- Unidade Rendimento Custo Custo
itens dade Unit. Total
Unitá- Unida-
Total (R$) (R$)
rio de
1 Musli 20 porção 0,05 kg
2 Pão francês 50 unidade 0,01 kg
3 Croissant 30 unidade 0,03 kg
4 Melão 30 porção 0,05 kg
5 Mamão 30 porção 0,05 kg
6 Queijo minas 40 porção 0,03 kg
7 Presunto 30 porção 0,02 kg
8 Caesar salad 30 porção 0,15 kg
9 Salada verde 60 porção 0,12 kg
10 Ovos mexidos 50 porção 0,07 kg
11 Panqueca 40 porção 0,11 kg
12 Salsicha 60 porção 0,08 kg
13 Manteiga 70 unidade 0,01 kg
14 Geléia 50 unidade 0,01 kg
15 Suco de laranja 60 copo 0,25 Lt
16 Suco de abacaxi 40 copo 0,25 Lt
17 Café 60 xícara 0,15 Lt
18 Leite 40 xícara 0,15 Lt
19 Espumante nacional 70 taça 0,15 Lt
Total de sólidos: (kg)
Quantidade por pessoa: (kg)
Total de líquidos: (Lt)
Quantidade por pessoa: (Lt)
Custo Final: ($) total
Custo por pessoa: ($)
Valor da Porção: ($) por pessoa

FICHA DE RENDIMENTO DOS ALIMENTOS

Outro documento de relevância para a preparação da Ficha Técnica é a Ficha de

Rendimento dos Alimentos. É utilizada no caso de alimentos adquiridos em peça.

Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em porções de uso), geram

sub-produtos (aparas, gorduras, etc), muito comum em carnes, aves e peixes. No
uso do salmão, por exemplo, que por ser um ingrediente caro, pode valer a pena
UAM - MSO - 2009 31
Custos e Controles em A & B

comprar a peça inteira, fazer a limpeza, o porcionamento em filés (uso principal)

e utilizar as sobras em outros produtos (uso secundário), como recheios de
massas entre outros.

Essa ficha mostrará valores de cada de cada tipo de uso do ingrediente

analisado. No exemplo do salmão, o custo do filé não poderá ser o mesmo da
sobra que será utilizada como sub-produto. O custo total da peça total comprada
será o estampado na Nota Fiscal; a diferença ocorrerá na alocação do custo dos
produtos que utilizarem o restante do ingrediente, possibilitando a apuração real
do custo de cada item produzido.

É necessário ter o preço da peça bruta. Ao limpar e separar as partes (sub-

produtos) da peça bruta, calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da
peça inteira os sub-produtos, chegando-se ao peso e valor da peça limpa ou, da
parte nobre do ingrediente.

PREENCHIMENTO DA TABELA

O preenchimento da tabela começa a partir da peça bruta, da qual sabe-se

o peso total (A), o preço unitário (B) e o preço total da peça (C).
Depois de serem pesadas, um valor "de mercado" é definido para cada uma
dessas partes (sub-produtos) (D, E, F e G) . Estes valores serão subtraídos do
preço bruto total (C) para que se possa calcular o novo custo do produto limpo
(preço final - J) .
A partir do peso da peça bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as partes
consideradas como sub-produto. O novo peso (peso do produto limpo - H) se
divide pelo peso bruto para determinar a quantidade de aproveitamento real do
produto limpo da peça bruta. E dividindo o preço atual do peso da peça limpa
indica o preço por quilo limpo total (I) .
Se for necessário saber uma quantidade de compra para render uma
quantidade certa (ex: no caso de uma festa), podemos dividir a quantidade certa
pelo % de aproveitamento ou multiplicar com o fator de correção.

PEÇA PESO PREÇO p Kg PREÇO FINAL

Peso da peça bruta Kg (A) (B) = (C)
* peso de gordura (-) Kg (D) -
* peso de carne para (-) Kg (E) -
moer
* peso de aparas (-) Kg (F) -
*peso de ossos (-) Kg (G) -
Peso da carne limpa Kg (H) (I) = (J)

Exemplo:
Item: Filé Mignon
Quantidade adquirida: 15 Kg
Preço por Kg: R$ 12,60
Valor pago: R$ 189,00

UAM - MSO - 2009 32

Custos e Controles em A & B

PEÇA PESO PREÇO p Kg PREÇO FINAL

(Kg)
Peso da peça bruta 15,0 12,60 = 189,00
* peso de gordura 0,7 0,00 - 0,00
* peso de carne para 0,8 3,50 - 2,80
moer
* peso de aparas 0,8 6,50 - 5,20
*peso de ossos - - - -
Peso da carne limpa 12,70 14,25 = 181,00

Cálculo do Rendimento e Fator de Correção:

Peso Bruto % % Peso Fator de Peso Bruto
(Kg) Rendimento Perda Líquido Correção (Kg)
Compra (Kg) Compra
15,000 84,667 % 15,333 % 12,700 1,1811 15,00

FC = 1 ÷ 0,84667 = 1,181098

Depois de encontrado um sistema, pode-se criar uma tabela de referências

que pode servir de base para os cálculos futuros, embora deva ser sempre
atualizada.

TABELA DE FATOR DE CORREÃO

A tabela abaixo foi construída no sentido de exemplificar a relação existente entre

o Rendimento e o Fator de Correção, onde 100% de rendimento tem um fator
1,000; 80% de rendimento tem um fator 1,25 e assim por diante.

Peso
Peso Bruto Peso Bruto
% % Líquido Fator de
(Kg) (Kg)
Rendimento (Kg) Correção
Compra Perda Compra
1,200 100,00% 0,00% 1,200 1,0000 1,200
1,200 90,00% -10,00% 1,080 1,1111 1,200
1,200 85,00% -15,00% 1,020 1,1764 1,200
1,200 80,00% -20,00% 0,960 1,2500 1,200

Note-se que RENDIMENTO é o índice calculado a partir da QUANTIDADE

BRUTA para se obter a QUANTIDADE LÍQUIDA.
O quociente de QUANTIDADE LÍQUIDA / QUANTIDADE BRUTA;

FATOR DE CORREÇÃO é o multiplicador que aplicado à QUANTIDADE

LÍQUIDA, resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir:

UAM - MSO - 2009 33

Custos e Controles em A & B

QUANTIDADE LÍQUIDA x FATOR DE CORREÇÃO = QUANTIDADE BRUTA.

Algumas pessoas, chef’s inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para designar

o rendimento. O jargão “fator de correção“ é utilizado para designar o rendimento.

SETOR – COMPRAS

Por definição - não é o setor foco de um restaurante mas é o que tem a

responsabilidade por tudo aquilo que será operacionalizado. A compra realizada
de forma eficaz contribui para com o desempenho operacional financeiro do
estabelecimento

DOCUMENTOS / FORMULÁRIOS

1. Ficha de especificação de compra – descreve as características,

especificações e apresentação do produto
2. Ficha de cadastro de fornecedor – detém os dados de cada fornecedor e a
lista de produtos relativos ao restaurante
3. Ficha de cotação de produto – registra as compras realizadas e suas
justificativas
4. Pedido de compra – documenta a solicitação e necessidade de produtos a
serem adquiridos
5. Ordem de compra – registra os detalhes da negociação de compra efetivada
6. Formulário de compra direta ou diária – listagem com os produtos que devem
ser adquiridos com maior freqüência e são requisitados diretamente pelo
encarregado do setor
7. Formulário de teste para novos produtos –são registrados detalhes de novos
produtos oferecidos ao restaurante

SETOR – RECEBIMENTO

Tem a incumbência de conferir a qualidade, a quantidade e o preço de toda

compra e de todos os produtos que entram no estabelecimento

Documentação a ser conferida e emitida:

1. Ordem de compra
2. Fatura
3. Nota Fiscal
4. Boleto bancário
5. Duplicata
6. Relatório de recebimento - deve ser preenchido pelo recebedor.
Documenta as mercadorias recebidas diariamente. Observa possíveis
alterações nos produtos. Será tão complexo quanto a complexidade da
estrutura – caso de grande restaurante ou hotel

UAM - MSO - 2009 34

Custos e Controles em A & B

7. Nota de devolução de mercadoria – deve ser emitida nota de devolução

para acompanhar mercadorias que precisem ser devolvidas por estarem
em desacordo com pedido realizado

SETOR - ESTOQUE / ALMOXARIFADO

Trata-se do local que vai manter por um determinado tempo o material a ser
utilizado. “Cuida de ativos da empresa”. A geração de gastos não previstos no
processo de estocagem pode gerar os chamados “custos invisíveis” que não são
repassáveis ao produto final, gerando prejuízos. O volume de compras deve
estar adequado à capacidade de estocagem

Devem-se padronizar os controles de acordo com a média e potencial de venda

de cada setor ou estabelecimento

DOCUMENTAÇÃO DE ESTOCAGEM

1. Ficha de prateleira ou Ficha Kardex – é o instrumento básico de anotação de

estoque. Deve ser preenchido a cada variação de estoque. O fato de estar na
prateleira facilita o manuseio e a confrontação com o estoque

2. Ficha de estoque – documento que descreve toda a movimentação do

produto. Detecta histórico de consumo, movimentações (entrada e saída) e
evolução de preços

3. Inventário periódico – leva a apuração de consumo real pela diferença entre

Estoques Iniciais, Estoques Finais e Volume de Compras durante um
determinado período. Pode levar a um aprimoramento dos custos com
matérias-primas
• Controla o desempenho do restaurante durante os períodos pré-
estabelecidos: semanal; quinzenal; mensal
• A apuração deve ser feita, sempre por duas pessoas – uma de A&B e
outra da controladoria
• Este trabalho consiste na pesagem e contagem de todos os itens em
estoque
• Caso haja algum tipo de distorção deverá ser verificado o motivo da
distorção e apurado o relatório de consumo
• Devem-se ter relações separadas para Alimentos e Bebidas

4. Requisição de Mercadorias – é um instrumento de retirada de produtos junto

ao almoxarifado. Cada setor que necessite de determinado produto faz a
requisição na qual deve constar a assinatura do requisitante e/ou da chefia

5. Identificação de Mercadoria – segundo regulamentação, todo produto deve

indicar de maneira clara:
• Nome do produtor
• Números de registro – Inscrição Estadual / CCM / CNPJ / da
fiscalização sanitária

UAM - MSO - 2009 35

Custos e Controles em A & B

No caso de produtos produzidos no próprio estabelecimento, este tem a

obrigação de identificá-lo, onde deve constar um prazo máximo de validade
de 6 dias (independente das condições de armazenagem)

SETOR – VENDAS

Uma documentação de vendas deve ser eficiente o bastante. Deve estar

proporcionada ao tamanho e desempenho do restaurante. Registra o
desempenho das vendas, gera instrumentos de análise da qualidade e
quantidade vendida diariamente. Proporciona histórico para o planejamento
operacional.

COMANDA

É o instrumento que emite uma ordem de produção e venda. Ao emiti-lo, a

brigada do salão requisita à cozinha que atenda determinado pedido do cliente.
Da mesma forma encaminhará um pedido ao setor de bar.

• Deve ser preenchida em duas vias – uma para: cozinha, bar, copa ou
cambuza e outra para o caixa

• As informações da comanda devem ser claras, com os seguintes dados

mínimos:
o Número da comanda
o Número da mesa
o Nome do garçom
o Horário
o Número de couvert

• A comanda pode ser:

o 100% manual – contemplando os dados acima
o pré-elaborada – já possue impresso os produtos do restaurante. O garçom
só precisa preencher as unidades
o automatizada – de uma comanda simples os dados são transferidos para o
computador, digitados em um “palm top” , capturados por código de barra,
etc. – nestes casos, todas as áreas envolvidas têm acesso às informações e
a conta é emitida de forma automática

MAPA DE VENDA

Registra o desempenho das vendas diariamente. Consolida as vendas por

períodos: semanais, mensais, quinzenais. É extremamente importante para a
verificação do desempenho da venda individual de cada produto. Pode ser mais

UAM - MSO - 2009 36

Custos e Controles em A & B

explicito se divididos os períodos em almoço e jantar ou, de acordo com a hora

da venda. Vai gerar o Plano de Vendas e decisões futuras.

Mapa de vendas – Semana 1 – de XX/XX a XX/XX/XXXX

Preço 1 2 3 4 5 6 7 Total Valor
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom semana Total
Couvert 200 200 200 200 200 200 200 1400
Entradas 35 50 55 65 70 80 85 440
Prato A 20 30 40 50 55 65 70 330
Prato B 10 15 10 10 10 10 10 75
Prato C 5 5 5 5 5 5 5 35
Massas 100 120 180 190 190 150 310 1240
Prato A 30 30 60 50 80 70 90 410
Prato B 40 50 70 70 30 50 120 430
Prato C 30 40 50 70 80 30 100 400
Carnes 100 120 180 190 140 140 210 1080
Prato A 30 30 60 60 40 50 80 350
Prato B 40 50 70 70 40 30 70 370
Prato C 30 40 50 60 60 60 60 360
Sobremesa 60 60 60 60 60 60 60 420
Prato A 30 30 30 30 30 30 30 210
Prato B 20 20 20 20 20 20 20 140
Prato C 10 10 10 10 10 10 10 70
Totais 295 350 475 505 460 430 665 3180
Obs Falta Faltou Feriado
de o
luz Maitre.
da
12h
às
18h.

Desta forma, temos uma visualização perfeita das vendas e dos produtos
mais vendidos, inclusive com uma separação por tipo (entrada, etc), permitindo
uma avaliação inicial e superficial dos resultados apurados naquele momento
retratado.

MAPA DE VENDAS DIÁRIO

Trata-se de um relatório que consolida o desempenho das vendas diariamente.
Este Mapa engloba o Relatório diário de vendas por setor da organização – no
restaurante, hotel etc. Finaliza as informações em um resumo que as consolida.

Tabela de Reposição de buffet - da mesma forma que na ficha técnica, no caso

de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, executivo, café da manhã, etc.)
o mapa de vendas diário será composto de todos os produtos servidos,
organizados em seus respectivos grupos, de forma que se obtenha um resultado
único paro o dia.

UAM - MSO - 2009 37

Custos e Controles em A & B

Para um estrito controle de matéria-prima as perdas relativas ao material

estragado, pratos devolvidos e perdidos, garrafas quebradas etc., devem constar
das observações do relatório pois, trata-se de produtos não vendidos que devem
ser contabilizados para baixa do estoque. Atentar para serem lançados como
despesa variável (prejuízo) a fim de não distorcerem as diversas avaliações e
controles.

Exemplo de relatório de vendas diário:

SETOR: RESTAURANTE
DATA: ____/ ____/ _______
DIA DA SEMANA: ___________
Observações: ____________________

RECEITAS DO DIA % do Mês % Previsto %

COUVERT
Almoço
Jantar
TOTAL
ALIMENTOS
Almoço
Jantar
TOTAL
CMV Alimentos
BEBIDAS
Almoço
Jantar
Total
CMV Bebidas

O mesmo se aplica aos demais setores, como BAR, EVENTOS, DELIVERY,

ETC.

PLANO DE VENDAS

Trata-se de um instrumento de planejamento de vendas diárias, de cada produto,

num determinado período. Sua peridiocidade pode ser mensal, semanal ou
diária. Auxilia no planejamento dos processos de forma mais ordenada. Pode
evitar desperdícios e otimizar as atividades de todas as áreas

Será um facilitador:
o da “mise en place”
o das escalas de folga
o para dimensionar a necessidade de matéria-prima

UAM - MSO - 2009 38

Custos e Controles em A & B

Contempla o desempenho em certas datas:

o Acontecimentos esportivos
o Condições climáticas
o Interferências externas – água, luz, etc
o Feriados prolongados

CONSUMO INTERNO

O consumo de produtos por pessoal interno da empresa deve sofrer um controle

em separado, visto que:
1. representam matéria-prima a ser controlada
2. há gastos incidentes que devem ser lançados
3. por vezes, o consumo interno pode ser tão significativo, a ponto de impactar
todos os demais controles
Sendo assim, há de se gerar um controle específico para o consumo interno que
ao final dos controles possamos identificá-lo de forma clara sem que se distorça
os controles apurados sobre a venda normal da empresa. Assim sendo,
deveremos desenvolver os seguintes controles para o consumo interno:
1. comanda – tudo o que é produzido, vendido ou consumido deve ser dado
baixa via comanda
2. mapa de vendas diário e periódico – mapas de vendas específicos serão
lançados com um determinado preço de venda que pode ser o custo

O resultado das vendas normais, mais, o consumo interno, menos a perda é que
significará nosso consumo real que deve ser confrontado com as baixas de
estoque.

CONROLE DE CONSUMO E DE VENDAS

CONSUMO REAL – é o consumo de cada matéria-prima (bruta) efetivamente

consumida num determinado período analisado: diário, semanal, mensal. Será
comparado com o Consumo Teórico para que saibamos se a produção está em
acordo com o planejamento e as Fichas Técnicas.

CR = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final

CONSUMO TEÓRICO – é o cálculo de consumo de cada matéria-prima (bruta),

incluídos e um prato, que consta nas Fichas Técnicas, multiplicado pelo número
de pratos vendidos no período analisado: diário, semanal, mensal.

CT = Quantidade. Vendida X Quantidade Bruta

Comparando-se Consumo Teórico com Consumo Real – verificamos que uma

certa distorção sempre será encontrada porém, não pode ser significativa:

UAM - MSO - 2009 39

Custos e Controles em A & B

CT > CR
• Pode haver uma distorção na análise
• a ficha técnica tem distorção
• a quantidade de produto está menor e conseqüentemente o custo do prato
está alto (o cliente está recebendo menos alimento do que efetivamente
está pagando)
• registraram-se mais vendas do que efetivamente foi vendido
(cancelamentos não foram registrados)

CT < CR
• comandas não contabilizadas
• fichas técnicas desatualizadas
• produtos perdidos ou estragados – não apontados
• desvio de mercadorias

VERIFICAÇÃO DE MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUE

A movimentação de estoque é documentada pelo preenchimento das Fichas

Kardex ou de Prateleira, ou Fichas de Estoque. A confirmação dessa
movimentação se dará através da confrontação com as requisições de
mercadorias e inventário. As informações a serem verificadas são:
• movimentação de entrada e saída de mercadorias e seus respectivos
registros
• a entrada de produto deve corresponder com o registrado nas notas fiscais
e na Ficha de Prateleira
• o mesmo deve valer para os registro no recebimento
• deve haver um cuidado especial com os produtos perecíveis ou
semiperecíveis que fazem parte da compra direta

VERIFICAÇÃO DE VOLUMES DE COMPRAS

Trata-se de uma ação análoga à verificação de movimentação de estoque. O

processo de compra é documentado pelo pedido de compra, pela cotação e
recebimentos. As informações a serem verificadas são:

• a cotação de compra, o pedido e as notas fiscais devem estar associados

• os valores unitários e financeiros das notas fiscais devem estar em acordo
com o com a cotação e, por conseguinte, com o pedido
• os valores pagos pelos produtos devem estar em acordo com as notas

ÍNDICES DE DESEMPENHO

Todo índice reflete em números o desempenho de uma atividade. Pode

expressar numericamente, até a qualidade com que se está desempenhando
determinada atividade. Aqui, iremos analisar os índices relativos às operações e
processos da área de A&B.
UAM - MSO - 2009 40
Custos e Controles em A & B

COUVERT MÉDIO - trata-se do cálculo de receita média por cliente. Deve ser
apurado separadamente pela receita de alimentos e a de bebidas. Após, faz-se
uma junção dos dois índices.

CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) ÷ Nº de Couvert

CM (alimento) = Receita de Alimentos ÷ Nº de Couvert

= R$ 55.000,00 =
2.000

CM (alimento) = R$ 27,50

CM (bebidas) = Receita de Bebidas ÷ Nº de Couvert

CM (bebidas) = Receita de Alimentos ÷ Nº de Couvert

= R$ 20.000,00 =
2.000

CM (bebidas) = R$ 10,00

CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) ÷ Nº de Couvert

CM = R$ 55.000,00 + R$ 20.000,00 = R$ 75.000,00 =

2.000

CM = R$ 37,50
ou
CM = R$ 27,50 + R$ 10,00 = R$ 37,50

ROTATIVIDADE DE ASSENTOS

Índice que calcula quantos clientes atendeu-se ou, quantos assentos foram
ocupados num determinado período analisado. Esse cálculo tem importância
fundamental para se saber o quanto se está maximizando as estruturas do
restaurante. De preferência que se apure esse índice diariamente (almoço e
jantar)

ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couvert ÷ Nº de Assentos

ROTATIDADE = 2000 =
1200

= 1,66 (assentos ocupados durante um mês)

UAM - MSO - 2009 41

Custos e Controles em A & B

CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE DE ASSENTOS - quantos assentos estavam

disponíveis no período analisado

DISPONIBILIDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados

DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias = 1200 assentos/mês

Em caso de haver dois turnos de trabalho, almoço e jantar:

DISPONIBILDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados x 2 períodos

DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias x 2 = 2400 assentos/mês

ROTATIVIDADE DE ESTOQUE - calcular para cada setor

Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque.

Mercadorias com baixos índices podem demonstrar que não estão girando,
conseqüentemente, podem deteriorar-se, significando perdas.

O tipo de restaurante, localização e processo de armazenagem haverá de

influenciar o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado pois,
o comportamento do giro e rotatividade é maior ou menor conforme o grupo.
Temos como exemplo:
o Alimentos
o Bebidas alcoólicas
o Bebidas não alcoólicas
o Suprimentos de limpeza
o Embalagens
o etc

Para se apurar o valor da Rotatividade de Estoque, deve-se inicialmente, calcular

o valor médio dos estoques:

VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = (Inventário Inicial + Inventário Final) ÷ 2

VME = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00

2

VME = R$ 20.000,00

A Rotatividade de Estoque vai se dar através do seguinte cálculo:

GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima ÷ Inventário Médio =

= (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final ÷ Inventário Médio

GE = (R$ 15.000,00 + R$ 35.000,00) - R$ 25.000,00 =

R$ 20.000,00

= 1,25 (vez)

UAM - MSO - 2009 42

Custos e Controles em A & B

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO

É a consolidação das receitas e despesas durante um período. Trata-se do

relatório que orienta o resultado de balanço anual ou semestral e balancetes
mensais da empresa

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO – Data 31/01/04

R$ %
RECEITA
Alimentos
Bebidas

CMV
Alimentos
Bebidas
RECEITA LÍQUIDA

OUTRAS RECEITAS
Eventos
Aluguel de Salão
Outras

CUSTO DA MÃO DE OBRA

Salários
Encargos
Benefícios
Alimentação de Funcionários
RESULTADO OPERACIONAL

DESPESAS
Utensílios
Lavanderia
Segurança
Combustíveis
Taxas e Licenças
Entretenimento
Material
Uniformes
Outras Despesas

RESULTADO LÍQUIDO

UAM - MSO - 2009 43

Custos e Controles em A & B

5. ENGENHARIA DE CARDÁPIO

É um conjunto de métodos gerenciais que buscam analisar criteriosamente as

informações obtidas nos relatórios de custos e produção. Possibilitam apurar a
situação operacional de um restaurante e adequá-lo às necessidades de público-
alvo e gerenciamento.

A partir de uma matriz de análise de vendas – um relatório de análise de vendas,

por grupo - pode-se avaliar a contribuição percentual de cada prato. Como cada
grupo possui comportamento de vendas e processo de compras diferenciado,
sua análise deve se dar de forma individualizada. Assim, teremos análises em
separado de entradas frias e quentes; de carnes, de peixes e de aves; etc.

a) Smith-Kasavanas – é um método que analisa o desempenho da margem

de contribuição segundo a contribuição financeira de cada prato, em seu
grupo de vendas, frente aos valores de porcentagens de vendas.

b) Análise Gráfica – os índices calculados, para cada prato, dentro de uma

matriz de análise de vendas, serão distribuídos ao longo de 2 eixos; sua
eficácia será analisada a partir de 4 “quadrantes”, formados com base
nesses índices. De acordo com a matriz teremos:

No Eixo X – linha média do eixo X – é o ponto representado pelo resultado da

média das margens de contribuição, calculado desta forma:

MMC = Σ das margens de contribuição ÷ no de itens

No eixo Y – linha média de porcentagem de vendas – para calcularmos a linha

média de porcentagem de vendas, toma-se 100 (100%) como o total da análise,
divide-se pelo número de itens (pratos) da análise.

Em seguida, aplica-se uma margem de segurança da ordem de 70% do valor

encontrado.

Vejamos como calcular ambos com base na seguinte Matriz de Análise de

Vendas do Grupo de Vendas:

UAM - MSO - 2009 44

 Custos e Controles em A & B

CARNES
Item Qtd % de Preço CMV Margem Soma da Quadrante Relações
Vendida Venda de Marg. de
de
Venda $ Contrib.
Contrib.

Escalope 120 7,79 12,24 3,46 8,78 1.053,60 3 - -

Chateaubriand 250 16,22 13,80 3,45 10,35 2.587,50 2 + +
Tournedos 348 22,58 14,20 2,34 11,86 4.127,28 2 + +
Baby-Beef 230 14,93 15,34 5,56 9,78 2.249,40 2 + +
Medalhão 248 16,09 13,20 3,45 9,75 2.418,00 2 + +
Picanha 345 22,39 10,26 4,56 5,70 1.966,50 1 - +
1.541 100% 14.202,28

Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO X:

MMC = Σ das margens de contribuição ÷ no de itens vendidos

MML = R$ 14.402,28 ÷1.541
MML = R$ 9,34

Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO Y:

LMPV = (100 ÷ no de itens) x 0,70

LMPV = (100 ÷6) x 0,70
LMPV = 16,667 x 0,70
LMPV = 11,667 %

Analisando a matriz, sabemos que:

No de itens 06
Σ das Margens de Contribuição R$ 14.402,20
Total de pratos vendidos no período 1.541
Média das Margens de Contribuição 9,34
Linha Média de Percentual de 11,67%
Vendas

Portanto, nos resta agora montar o gráfico com as devidas linhas médias e as
disposições dos pratos em cada quadrante de referência.

UAM - MSO - 2009 45

Custos e Controles em A & B

Além disso, é preciso avaliar as características dos quadrantes e o que significam

as colocações dos pratos em cada um dos quadrantes, a fim de tomar as
decisões mais acertadas, conforme o caso.

É uma informação gerencial de fundamental importância para diversas ações

futuras.

Quadrante Quadrante
1 2
-+ ++

11,67%
Quadrante Quadrante
3 4
-- +-

R$ 9,34

Analisando cada prato nos “4 Quadrantes” temos:

Quadrante 1 – Picanha no alho – “Burro de carga”

• Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem de
vendas positiva (alta)
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de “burros de
carga” por venderem bastante com baixa margem de contribuição
• Os pratos deste quadrante contribuem com o giro do restaurante
• Ação administrativa – tentar aumentar sua margem de lucro com uma ação
de:
¾ Diminuir de custos
¾ Diminuir a porção
¾ Reduzir custo de matérias-primas de uso intensivo
¾ Aumentar o custo do prato

Quadrante 2 – Chateaubriand, Tournedos, Baby-beef e Medalhão – “Estrela”

• Relação com margem de contribuição positiva (alta), com porcentagem
de vendas positiva (alta)
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de “Estrelas”
por venderem bastante com alta margem de contribuição
UAM - MSO - 2009 46
Custos e Controles em A & B

• Os pratos deste quadrante são os mais populares e lucrativos do

restaurante
• Ação administrativa – manter o controle sobre esses pratos através:
¾ Da manutenção da qualidade
¾ Da manutenção de índices
¾ Da orientação ao pessoal de salão para incentivar sua venda

Quadrante 3 – Escalope – “Cão” ou “Abacaxi” ou “Mico”

• Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem de
vendas negativa
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de: “Cão” ou
“Abacaxi” ou “Mico” - vendem bastante e com baixa margem de
contribuição
• Ação administrativa – os pratos deste quadrante deverão ser
criteriosamente analisados:
¾ Verificar se seus índices estão próximos da linha média de
margem. Se sim - rever seu processo de custos
¾ Procurar inibir sua venda
¾ Estudar uma nova composição para o prato
¾ Caso não seja viável a recomposição retirá-lo do cardápio

Quadrante 4 – “Quebra cabeça” ou “Menino prodígio”

• Relação com margem de contribuição positiva
• Relação com porcentagem de vendas negativa
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de: “Quebra
cabeça” ou “Menino prodígio”
• Os pratos deste quadrante vendem pouco e com boa margem de
contribuição
• Ação administrativa – incentivar sua venda através:
¾ De incentivo à equipe de salão
¾ De mudança na sua colocação no cardápio
¾ Promovê-lo com incentivo visual

UAM - MSO - 2009 47

Custos e Controles em A & B

6. PONTO DE EQUILÍBRIO E SUAS VARIANTES NO RESTAURANTE

Conforme já visto no Item 3. desta apostila, teremos o Ponto de Equilíbrio,

quando, RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis

Fórmula do Ponto de Equilíbrio:

PE = Custos Fixos
1(100%) – (Custo Variável ÷ Receita)

PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha)

1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima) ÷ Receita]

Exemplo:

PE = 2.500,00 + 17.500,00
1,00 – (70.000,00 ÷ 100.000,00)

PE = = 20.000,00 ÷ (1,00 – 0,70)

PE = 20.000,00 ÷ 0,30 = R$ 66.666,66

O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua
receita alcançar R$ 66.666,66.

Outros cálculos:

Percentual de Custos Variáveis – CMV %

Trata-se da comparação entre os custos variáveis e a receita

%CMV = Custo Variável ÷ Receita
% CMV = 70.000,00 ÷ 100.000,00 = 0,70
ou seja, os custos variáveis representam 70% da receita

Percentual de Custo Fixo

Trata-se da comparação qual o impacto dos custos fixos sobre a receita

% Custo Fixo = Custo Fixo ÷ Receita
% CF = 20.000,00 ÷ 100.000,00 = 0,20
ou seja, os custo fixo representa 20% da receita

Volume de Venda necessário para atingir o Ponto de Equilíbrio

UAM - MSO - 2009 48

Custos e Controles em A & B

Para que seja atingido o ponto de equilíbrio vamos verificar qual o número de
refeições que se deve vender e assim, atingir o ponto de equilíbrio.

Na fórmula de cálculo do PE vamos substituir a receita por Couvert Médio, então:

Volume de Vendas = Custos Fixos

(em unidades) Couvert Médio – Total de custos Variáveis

VV= R$ 20.000,00
R$ 5,50 – (70% de R$ 5,50)

VV= R$ 20.000,00
R$ 5,50 – R$ 3,85

V V = 20.000,00 ÷ R$ 1,65 = 12.121 refeições

Então, serão necessárias 12.121 refeições a um couvert médio de R$ 5,50 para

que se atinja o ponto de equilíbrio do restaurante, ou seja, números que
custearão os gastos sem lucro ou prejuízo.

Outra fórmula do mesmo cálculo:

PE = Volume de Vendas ÷ Couvert Médio

PE = R$ 66.666,66 ÷ R$ 5,50 = 12.121 refeições

Calculando o PE de um evento:
Teremos a Receita dada pelo número de pessoas multiplicado Pelo Couvert
Médio cobrado. O que necessitamos é saber qual o couvert a ser cobrado; qual o
ponto de equilíbrio no caso de um evento para 60 pessoas

Sabemos que:

Receita = Custos fixos + Custos variáveis

Se soubermos que o custo médio de matéria-prima do restaurante é de 28% e

conhecendo-se o custo de mão de obra necessária para o atendimento de 60
pessoas (garçons, cozinheiro, manobrista, etc), ou seja R$ 820,00, teremos:

Receita = Custos fixos + Custos variáveis

R = R$ 820,00 + 0,28 R
R – 0,28 R = 820,00
0,72 R = 820,00
R = 820,00 ÷ 0,72 = R$ 1.138,88

UAM - MSO - 2009 49

Custos e Controles em A & B

Sabemos então que o PE desse evento se dará com uma Recita de R$ 1.138,88.
Como são 60 pessoas, basta dividir a receita pelo número de 60 pessoas e
teremos:

Couvert Médio no PE = R$ 1.138,88 ÷ 60 = R$ 18,98

Com este cálculo obtivemos um valor referencial para nossa negociação. Tudo o
que se conseguir acima deste valor representará nossa margem de lucro do
evento.

Outro cálculo importante seria o do estudo para a implantação de um negócio. No

planejamento a ser realizado, definir os números básicos dessa implantação:

Custo do imóvel = R$ 500.000,00

Depreciação média em 10 anos
Depreciação = 10 anos ÷ 12 meses = 120 meses
Depreciação = R$ 500.000,00 ÷ 120 meses = R$ 4.166,66/mês
Folha de pagamento mensal estimada = R$ 25.000,00
Custo variável = 28% da receita

E outras definições:

Perfil do público-alvo
Couvert Médio
Tamanho do restaurante
Equipamento
Decoração

Qual será a receita média para se atingir o Ponto de Equilíbrio?

Receita = Custos fixos + Custos variáveis

R = (25.000,00 + 4.166,66) + 0,28 R

R – 0,28 R = 29.166,66
0,72 R = 29.166,66
R = 29.166,66 ÷ 0,72 = 40.509,25

R$ 40.509,25 será a receita mensal no Ponto de Equilíbrio.

Para atingirmos a receita projetada, faz-se necessário calcular o valor do couvert

médio. Pa ra este cálculo se faz necessário algumas projeções:

Quantidade de assentos - nº a ser definido em função do tamanho e “lay out” do

restaurante = 80 assentos

Número médio de clientes – projetado a partir do nº de assentos, multiplicado

pela rotatividade que se espera alcançar. Em pesquisa realizada na região e
segundo a concorrência iremos definir um número, o mais viável.

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Rotatividade = 2,5 vezes

Nº Médio de pessoas = nº de assentos x rotatividade

Nº Médio de pessoas = 80 x 2,5 = 200 pessoas / dia

Couvert Médio = Receita (mensal) no Ponto de Equilíbrio ÷ Nº de pessoas/mês

Couvert Médio = R$ 40.509,25 ÷ (200 x 30 dias) = R$ 40.509,25

Couvert Médio = R$ 40.509,25 ÷ 6000 = R$ 6,75 por cliente

A partir desses números vamos rever nosso planejamento e/ou projetar algumas
atitudes gerenciais:

1. elaborar produtos compatíveis com o couvert médio projetado

2. verificar a compatibilidade com público alvo previsto
3. rever a formação de preço dos pratos
4. rever o processo de constituição dos pratos
5. etc.

Sabemos, por outro lado que a refeição executiva é composta por: entrada, prato
principal e bebida, mais, os 10% de serviço.

Se o couvert médio é R$ 6,75, teremos:

Couvert Médio = R$6,75

Bebida = R$ 1,75
Serviço = 10% sobre o valor do Couvert = R$ 0,65

Preço Médio dos Alimentos = Couvert Médio – (serviço + bebida)

PMA = 6,50 – (0,65 + 1,75)
PMA = 6,50 – 2,15 = R$ 4,35

Sabemos também, que os custos variáveis vão atingir o percentual de 28% da

receita:

PMA = R$4,35
Custos Variáveis = 28%
Preço Médio de Custo = PMA x Custos Variáveis
PMC = 4,35 x 0,28 = R$ 1,22

Com estes valores definidos poderemos levar adiante nosso planejamento e

procurar aferir a viabilidade de nosso projeto.

Em suma estes são formas básicas de controle que farão a checagem dos
números então produzidos pelo restaurante.

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BIBLIOGRAFIA

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