1.

Concepto de Calidad

W. Edwards Deming

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en

características medibles, solo así un producto puede ser diseñado
y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente
pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del
agente”.

Joseph M. Juran8

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan

en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del
producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Kaoru Ishikawa

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más

específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio,
calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente,
calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos,
etc.”

Philip B. Crosby

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los

requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que
no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas
continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de
calidad”.

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los

requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de
errores y defectos.
2. Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer

las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que
surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en
todas ellas.

De acuerdo con Carlos Colunga Dávila , la importancia de la

calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de una
mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los
clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y
permanencia en el mercado y la generación de empleos.

Reducción de costos.

Automáticamente los costos se reducen ya que la organización

tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas que se
desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se
encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán
dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este
mismo los podrán utilizar para innovar nuevos productos o
mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un
ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración
del producto.

Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el

menor uso de materiales, por la reducción en los reprocesos, por
el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la
productividad aumenta considerablemente y el precio del
producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio

competitivo, con productos innovadores y cada vez más
perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una
confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados;
lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la

empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado
con una fidelidad por parte de los consumidores.

Generación de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y

permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más
empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la
organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de
la empresa.
3. Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes

puntos de vista. Por una parte se busca la completa satisfacción
del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser el lograr
la máxima productividad por parte de los miembros de la empresa
que genere mayores utilidades, también se puede ver como un
grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para
permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente
convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la

calidad existe, es el cumplimiento de las expectativas y
necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dávila lo establece
de la siguiente manera: “Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo?.
Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio.
¿Hasta dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la
permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el limite”.
4. Principios de la calidad

Jesús Alberto Viveros Pérez , nos dice que la calidad se

establece por 13 principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como
interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
 4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de
trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar
enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y
equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al

tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor
servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno
de los objetivos principales de todas las empresas.
5. Requisitos para lograr la calidad

Cuauhtémoc Anda Gutiérrez nos manifiesta que en una

organización encaminada hacia la calidad, se deben tomar en
cuentan los siguientes requisitos para lograrla:

1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio

y el producto.
2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a
ser más competentes.
 3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con
calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la
calidad de los mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y
de servicio, para mejorar la calidad y la productividad para
abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y
entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de
liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su propio
desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el
desempeño personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les
debe trazar una ruta a seguir para mejorar la calidad y la
productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que
realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su
autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias
para transformar la empresa hacia un fin de calidad.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda

organización logre implantar la calidad tanto en los productos que
ofrece como en el servicio que nos brinda, esto sólo se puede
alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso
para cada uno de los miembros de la institución.
6. Filosofías de calidad

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los

grandes maestros creadores de las diferentes filosofías, así como
el entorno en el que se desarrollaron.

A continuación se dan las aportaciones de los principales

Maestros, también llamados por los medios publicitarios Gurús de
la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda
Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a
construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.
La filosofía de William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico

estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al
Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una
serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el
Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía
de la administración para la calidad, ese mismo año, la Unión de
Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming
a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de
permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes

objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la

calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena
capacitación al trabajador hasta la post-venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del

precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo

proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo
de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y

servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir
los costos continuamente.

6. Métodos modernos de capacitación.

Es de vital importancia la actualización en la capacitación para

aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.
7. Implantar métodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las

personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo
mejor. La función supervisora de la dirección necesita una
revisión así como la supervisión de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con

eficacia para la compañía.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigación, diseño, ventas y producción

deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con
el producto o servicio.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la

mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que
el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad
pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.

11. Este punto se divide en dos:

a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta.

Sustituir por el liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por
números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:

a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho

a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y
de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo.
Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la
calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma

importancia en la mejora de su productividad dentro de la
empresa.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para

conseguir la transformación.

La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a

cumplir con la calidad.
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la

permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo
plazo con una alta probabilidad de mejora continua.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que

premian las acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo
plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia entre las
personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con
primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los
otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para

la permanencia del negocio a largo plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano,

nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios
administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro
Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el “desarrollo
del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad
entre los Estados Unidos y Japón”. Ha publicado once libros,
entre los que destacan: “Manual de control de calidad de Juran”,
“Juran y el liderazgo para la calidad”, y “Juran y la planificación
para la calidad”.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarrearía tener una
mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr
siempre la mejor calidad en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las

necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos
maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la

mayor calidad cuesta más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la

mayor calidad cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han

cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la

mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto
se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos

resultados que trae consigo, como son: ser competitivos,
aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los
desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la

mejoría.
2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de
calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos,
nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea
parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran“,

que son los tres procesos necesarios para la administración de la
calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.
 c. Desarrollar las características del producto que responden a
las necesidades de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir
aquellas características del producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza

operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo
con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de
calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los

niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso
gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una

mejora de la calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los
proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con
una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación
necesaria para que los equipos:
  Diagnostiquen las causas.
 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático,

consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de
Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante
ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio
de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC),
sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus
“sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los
principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así
como a las actividades de normalización en la industria del Japón
y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad”.

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del

diagrama causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad,
llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración
actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a

continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las

utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre

hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe

estar orientada continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los

individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la
responsabilidad y realización de los resultados a lograr.

5. Administración interfuncional.

Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar

la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la
organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la
garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar
la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
 7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo
e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento
permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica

que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete
herramientas estadísticas de la administración para el análisis de
los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.
La filosofía de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compañía consultora de

administración y del Quality College de Winter Park, Florida.
Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de
calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”.
Es mejor conocido como creador de los conceptos: “Cero
defectos” y “Aprovecha el día”, y como miembro portavoz de una
agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los
problemas en los negocios norteamericanos son causados por
mala administración y no por malos trabajadores.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la

administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce
de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad,
establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree
que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta
con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la
mayoría de las personas sienten que todos los problemas en
estas áreas son ocasionados por otros individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que

tienen los niveles directivos en las organizaciones y que
hacen fracasar sus programas de calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso.

Los problemas de calidad se convierten en problemas de
incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De
hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno
de los más viejos y respetados metros, el dinero constante y
sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el
cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los
requisitos.
c. Creer que existe una “economía” de la calidad. Cabe
recordar que siempre es más barato hacer las cosas a la
primera, o desde el principio y hasta el final.
 d. Todos los problemas de calidad son originados por los
obreros, en especial aquellos del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El
departamento de calidad tiene una función de orientación y
supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir

de un comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la
que todas las personas de la organización comprendan sus
propósitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la

organización estén de acuerdo con mejorar su actuación dentro
de la empresa y para lograr este cambio,Crosby se basa en
cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de

que todo se debe hacer bien a la primera vez.

2. “El sistema de calidad es la prevención”.

Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

3. “El estándar de realización es cero defectos”.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la

primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.

4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos

comprendan los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de
la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la
organización.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en

catorce pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la

calidad, si no es así los demás empleados no van a tener el
empuje necesario para lograr por si solos.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y

promover su evolución, comprometidos con la meta de calidad.

3. Medición de la calidad.

Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo

con sus especificaciones, para poder mejorar la calidad
proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo

de las actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento
de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta

hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el
mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva.

Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la

empresa, en el cual participaran oradores que representen a los
clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.

Para concientizarlo.

9. Día cero defectos.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que

ninguna actividad tendrá defectos.

10. Fijar metas.

Se realiza después de determinar y obtener mediciones

especificas y cuantificables de 30, 60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro
de sus actividades para resolver las causas de error.

12. Reconocimiento.

Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los

empleados que se consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el

objeto de que exista retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el

proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir
todas sus responsabilidades.
7. Bibliografía

 Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; “Administración y calidad”;

LIMUSA Noriega editores; México, 1995.
 Crosby, Philip B.; “La organización permanece exitosa”;
Editorial McGraw-Hill; México, 1988.
 Colunga, Dávila Carlos; “Administración para la calidad”;
Panorama editorial; México, 1995.
 Deming, W. Edwards; “Calidad, productividad y
competitividad a la salida de la crisis”; Editorial Díaz de
Santos; Madrid, 1989.
 Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”;
Editorial normal; Colombia, 1986.
 Juran, Joseph M.; “Juran y la planificación de la calidad”;
Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.
 Meneses, Jiménez Marcela Lucina; “Apuntes de métodos
estadísticos de calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin
valor comercial)
 Shaw, James G.; “El cliente quiere…Calidad”; Editorial
Prentice-Hall hispanoamericana, S. A.; México, 1997.
 Viveros, Pérez Jesús Alberto; “Apuntes de principios y
modelos de calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin valor
comercial).
 Precursores de la calidad

Deming:
W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos modernos de la calidad como elemento básico del

trabajo del administrador y de la empresa. Deming dice que “la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor,

tanto presentes como futuras”, y añade que la calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:

1. Producto (cumplimiento de normas)

2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él

3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente)

Deming difundió el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se dijo, señala que

cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora continua, la observación estadística de

los resultados del proceso y uso del producto, para dejar atrás el sistema limitado de producción empírica que consiste en

hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por el contrario, el ciclo Deming consiste en

procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere diseñar un modelo con normas de calidad (planear,

plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en

términos de satisfacción del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en

su caso utilizarlas para corregir el producto y/o servicio.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA
CALIDAD
 Deming propone 14 principios para la mejora continua:

1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua.

2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores de la empresa como parte de una cultura

organizacional.

3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. Afirma Deming: “La inspección ciento

por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a observar requisitos.”

4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio.

5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.

6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes).

7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.

8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación.

9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo.

11. Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación, la comercialización

 y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto

una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso,

pues venderá más de lo que puede producir.

12. Fomentar el auto-mejoramiento y la calidad de vida.

14. Emprender acciones para lograr la transformación.

Juran:

Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los más significativos autores estadounidenses que

contribuyeron al desarrollo y a la creación de la calidad de los productos japoneses, que hasta la fecha son reconocidos

mundialmente.

Juran define la calidad como “adecuación al uso”. Así mismo considera que los principales aspectos de la calidad son:

1. Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir.

2. Humanos. Hoy día, los más difíciles de cumplir.

Juran señala que los problemas específicos de la calidad se deben más que nada a la mala dirección, no tanto a la

operación. Dice que todo programa de calidad debe tener:

1. Educación (capacitación) masiva y continua.

2. Programas permanentes de mejora.

3. Liderazgo participativo para la mejora continua.

 Defensor del control estadístico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para perfeccionar la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.

2. Determinar metas de mejora.

3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas.

4. Capacitar.

5. Desarrollar proyectos pata resolver problemas.

6. Reportar los problemas sin ocultar los errores.

7. Dar reconocimiento.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener consistencia en los registros.

10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.

Crosby:

El concepto de cero defectos y la calidad bien a la primera B. Crosby, autor prolífero muy

difundido en Estados Unidos y México. Conocido en el resto del mundo. Por tanto, es uno de los imperdonables, es

decir, los conocedores de la calidad no pueden pasarlo por alto. Existen tres componentes básicos para establecer y

operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la calidad:

1. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

2. Cinco principios de la dirección por calidad

3. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad

 Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse en cuatro fundamentos, mutuamente

complementarios:

1. Pleno involucramiento de la dirección.

2. Administración profesional de la calidad.

3. Programas originales.

4. Reconocimiento.

Ishikawa:

El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total.Este

especialista consideró que el término control, en calidad, sobra, pues se entiende que un producto con calidad es aquel

que reúne todos los requisitos; prefirió añadirle el adjetivo “total” para indicar o subrayar que los productos y

servicios deben ser perfectos. Se distinguió por dos aspectos básicos:

 Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar.

 Para Ishikawa, planear es determinar objetivos y metas, y establecer métodos para cumplirlos.
 Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.

 Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluso la satisfacción del cliente.

 Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria para modificar, en su caso, el método.

Antecedentes
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el
hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características
del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida
por elCódigo de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo
hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de
eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de
la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad,
ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó
la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación
(las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial
esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de
la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización
del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de
losprocesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los
estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las
aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por
sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no
era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las
fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando
el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por
inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el
control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una
mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más
significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue
relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían
ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de
calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer
una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz
como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las
decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción
de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando
fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control
(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición,
confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad
de un negocio.

2. Evolución del concepto de calidad

Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar:
Etapa Concepto Finalidad
 Satisfacer al cliente.
 Satisfacer al artesano, por el trabajo
Hacer las cosas bien independientemente
Artesanal bien hecho
del coste o esfuerzo necesario para ello.
 Crear un producto único.

 Satisfacer una gran demanda

Hacer muchas cosas no importando que
Revolución de bienes.
sean de calidad
Industrial  Obtener beneficios.
(Se identifica Producción con Calidad).

Asegurar la eficacia del armamento sin

Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra importar el costo, con la mayor y más
armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial rápida producción (Eficacia + Plazo =
momento preciso.
Calidad)
 Minimizar costes mediante la Calidad
Posguerra  Satisfacer al cliente
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón)  Ser competitivo

Postguerra (Resto Satisfacer la gran demanda de bienes

Producir, cuanto más mejor
del mundo) causada por la guerra
Técnicas de inspección en Producción
Control de Satisfacer las necesidades técnicas
para evitar la salida de bienes
Calidad del producto.
defectuosos.
  Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la  Prevenir errores.
Aseguramiento de

organización para evitar que se produzcan Reducir costes.
la Calidad
bienes defectuosos.  Ser competitivo.

 Satisfacer tanto al cliente externo

Teoría de la administración empresarial como interno.
Calidad Total  Ser altamente competitivo.
centrada en la permanente satisfacción de
las expectativas del cliente.  Mejora Continua

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del
producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido
involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en
uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de
la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a
la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un
enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales.
Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es
necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de
mejoramiento permanente.

Precursores de la calidad
Aportaciones a la calidad según sus precursores
DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivió la evolución de la Propuso el Introdujo la frase La Fue el primer autor
calidad en Japón y de programa de 14 control de calidad administración que trato de destacar
esta pasos llamado total. Su idea de de calidad. Se las diferencias entre
experienciadesarrollo sus cero defectos. calidad es que es basa en lo que los estilos de
14 puntos para que La calidad esta un modo de vida llama la administración
la administración lleve a basada en corporativa, un trilogía de japonés y
laempresa a una posición 4 principios. modo de Juran: occidentales.
de productividad. Se 1. La calidad es administrar una planear, Su hipótesis principal
instituyo el cumplir los organización e controlar y fue diferentes
premioDeming en 1983 y requisitos. involucra la mejorar la características
desarrollo las 2.- el sistema puesta en marcha. calidad. culturales en
7 enfermedades mortales. de calidad es la ambassociedades.
prevención. Sus principales ideas
3.- el estándar se encuentran en
de realización su libro: Que es el
es cero control total de
defectos y calidad.
 4.- la medida de
la calidad es
el precio del
incumplimiento.
a. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas
que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de
los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de
las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a
la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un
motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando
su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar,
su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming,
los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con
la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón
atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial
de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente
y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming
acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones
estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando
para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en
avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que
la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como
consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y
revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa,
la Unión deCiencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones
a la calidad y fiabilidad de los productos.
b. Edwards W. Deming
c. APORTACIONES DE DEMING
d. Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa
de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención
de todos los directivos de empresas.

LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en
las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la
compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de
su conocimiento.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la
regulación de la producción, el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio.
· Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y ser competitivos,
generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la dirección debe tener fe
de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca de:
 Los nuevos servicios y productos,
 Los materiales,
 El proceso de producción,
 Las nuevas habilidades necesarias,
 La formación del personal,
 Los costos de producción,
 Los costos de mercadeo,
 Los costos del servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los
productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no
este comprometido con su trabajo, que tienen daños en la manipulación, a transportes con retrasos o
cancelados porque el conductor no apareció.
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está aceptando la
posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisión se hace
mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos y el reproceso son acciones
correctoras del proceso
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello
minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades,
es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el
momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un producto final con calidad óptima.
Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente.
Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las especificaciones y
requisiciones exactas para el producto.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr el éxito
óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora continua
6. Implantar la formación en el trabajo.
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en
recepción hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar en
las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al
diseño y al producto real
8 .Desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de
expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean un temor y una
resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo
desaparece.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compañías y hace
que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los
problemas.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear
reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que
para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organización. Las exhortaciones
y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de que la dirección no es consciente de
las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede
ser una mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales
obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaña ha sido
 un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada
momento.

11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la
incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la dirección de una
compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un
objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la
capacidad del sistema
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la
calificación anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse para las
personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye
cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el
trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente.
Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber. La dirección tiene que aprender, las
personas necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a
la sociedad.
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía "La Calidad", romper con los antiguos
esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qué es necesario
el cambio y su papel o función dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible, con
rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las
entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes áreas de staff.
a.
b. Phillip B. Crosby

Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya
que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección,
de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la
mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que "hay que prevenir y no corregir".
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
1.
2. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que
desea implementar en la organización, ya que como se dice, "las escaleras se barren de arriba hacia
abajo" y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud,
este no se vera motivado.
3. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la
organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera
cada programa de calidad.
4. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14
pasos de la administración de la calidad.

 Compromiso en la dirección.
 Equipos de mejoramiento de la calidad.
 Medición de la calidad.
 Evaluación del costo de la calidad.
 Concientizacion de la calidad.
 Equipos de acción correctiva.
 Comités de acción.
 Capacitación.
 Día cero defecto.
 Establecimiento de metas.
 Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
 Consejo de calidad.
 Repetir el proceso de mejoramiento de calidad

1.
2. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el
cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto
periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a
favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es
responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados
para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir
"calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que
representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
a.
b. Definir las características de calidad que son importantes.
c. Establecer estándares.
d. Actuar cuando los estándares se exceden.
e. Mejorar los estándares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los
productos:
a.
b. Control de nuevos diseños.
c. Control de recepción de materiales.
d. Control del producto.
e. Estudios especiales de proceso.

 Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al
cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
 Costos de prevención.

Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más
costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos,
reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
 Costos de reevaluación.

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de producción. Se
consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y
pruebas del proceso y producto.
 Costos de fallas internas.
 Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo:
desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.
 Costos de fallas externas.

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por
reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.
a.
b. Joseph M. Juran

Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como
Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación, organización y
responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y
objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del
control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como "adecuación al uso"; su "trilogía
de la calidad", consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto
de "autocontrol" y la "secuencia universal de mejoramiento".
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para seres humanos. La
relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y
adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio
es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a
beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o
el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su
diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una
completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las
características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr
esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del
producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana
entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo
debe de servir de manera continua al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para
poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.
La trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
 Control de calidad.
 Mejora de nivel o cambio significativo.
 Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de
planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar
mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de
forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no
perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
a.
b. Planeación de la calidad

1.
2. Hay que identificar quien es el cliente.
3. Determinar sus necesidades (de los clientes).
4. El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
5. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
6. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
7. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
8. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
9. Optimizar dicho proceso.
10. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
11. Transferir el proceso a operación.

AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el
trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1.
2. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
3. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
4. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción
eficaz.
5. Analizar el comportamiento actual.
6. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
7. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
8. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

a.
b. Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de
la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial,
y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento.
La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad
debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los
Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero
del movimiento de los círculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria.
Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de
pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y
documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la
participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la
empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
1.
2. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
3. Los productos son más confiables.
4. Los costos bajan.
5. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
6. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
7. Se establece una técnica mejorada.
8. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
9. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
10. Crecen las ventas.
11. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
12. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
13. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
14. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
15. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
16. Las relaciones humanas mejoran.

CÍRCULOS DE CALIDAD.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.
1.
2. Las metas de los Círculos de Calidad son:
3. Que la empresa se desarrolle y mejore.
4. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones
humanas.
5. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
a.
b. La Gráfica de Pareto.
c. El diagrama de causa-efecto.
d. La estratificación.
e. La hoja de verificación.
f. El histograma.
g. El diagrama de dispersión.
h. La Gráfica de Control de Shewhart.
6. En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora.
En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo
a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las
empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada
organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el
círculo.
a. Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al
incremento de la productividad y calidad en la industria.
APORTACIÓN DE TAGUCHI.
Creó el concepto de "diseño robusto", este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la
satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO.
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los
clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama "calidad aceptable", y así cuando el
cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos
 artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente
desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan
al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas
que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado.
Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en
excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les
dan importancia.
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI.
Taguchi trató de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos
y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
b. Genichi Taguchi
c. TEORÍAS RECIENTES DE LA CALIDAD
d. Shigeo Shingo

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la
estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas
" el sistema de producción de Toyota" .
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a
dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo varios
cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos
de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son,
es el nombre "TOYOTA" que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.
APORTACIONES DE SHINGO.
"El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo": Éstos sistema tienen una filosofía de "cero
inventarios en proceso". Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten
llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el "justo a tiempo".
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de "cero inventarios":
1.
2. Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la
producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
3. Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales
consumibles quedan también en ceros.
4. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos
defectuosos ni materiales desviados.
5. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS "EMPUJAR".

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso
tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas
que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como "cero defectos". Consiste en que al momento de
que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles
causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica
que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es
más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es
necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito
para que siempre este limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes
niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la
empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y
solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las
actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda
identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y
materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en
darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean
suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera
presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que
la anomalía no se vuelva a repetir.
a. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de
administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes
que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía
en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo,
y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe
seguir para recibir el servicio, se le llama " el ciclo del servicio".
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal
vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado
que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la
empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la
gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que
nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno
mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se
encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales,
por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
i. Harrington H. James :Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboro documentos describiendo el
progreso de la revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro "The improvement process",
donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones. Dice que el unido enfoque
que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la empresa. La
calidad no es solo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicos o motivación hacia
el trabajador. Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administración cruzando
barreras departamentales.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos55/calidad-y-etica/calidad-y-etica2.shtml#ixzz42StoETXw