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Livre blanc collection « Les outils de la performance »

Transition ISO 9001 :2015


Se poser les bonnes questions !

1 © Qualinove 2017 –
1 rue de Mailly 69300 Caluire et Cuire
Introduction
La révision de la norme ISO 9001 créée un véritable nouvelles exigences et surtout comprendre le « nouvel état
engouement sur le marché de la certification. Elle reste, avec d’esprit » insufflé par cette nouvelle version de la norme ISO
plus d’un million d’organismes certifiés, la norme de référence 9001.
au niveau international. Cette nouvelle révision est riche En effet, se limiter au texte de la norme serait une approche
d’enseignements positifs avec une structure révisée (plus restrictive au regard des véritables enjeux de cette révision. Les
facilement accessible), un vocabulaire qui intègre les « professionnels » de la détection de la « micro exigence »
préoccupations des entreprises (exemple : leadership, stratégie, doivent s’abstenir et éviter d’alimenter leur marotte
performance, ...), de nouvelles thématiques dans l’ère du temps personnelle. Une telle posture est à proscrire. Il est temps de
(risques et opportunités, parties intéressées, enjeux, ...). Ainsi, passer à autre chose, d’aborder la certification en faisant preuve
d’une manière générale, la révision de la norme ISO 9001 de maturité. Le véritable enjeu de cette révision est bien
connaît un véritable plébiscite par les acteurs concernés par ce ailleurs. Il faut que la Qualité, par l’intermédiaire de la norme
marché. La norme ISO 9001 annonce un « renouveau » qu’il va ISO 9001, retrouve sa place dans les organisations.
falloir intégrer dans le fonctionnement des organisations et plus Cette transition s’accompagne de questions pour répondre aux
particulièrement dans les Systèmes de Management de la nouvelles exigences. Pour vous accompagner dans votre
Qualité : Responsables Qualité, auditeurs, consultants, ... Toute réflexion, nous avons décidé de vous présenter une approche
la profession doit se mettre à niveau pour assimiler ces sous forme « Foire aux questions ».

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Q1 : Le SMQ est-il en phase avec le contexte de l’organisme ?

La compréhension de l’organisme et de son contexte est une nouvelle composante de la norme ISO
9001. Chaque organisme doit déterminer les enjeux internes et externes pertinents par rapport à sa
finalité et son orientation stratégique, qui influent sur sa capacité à atteindre les résultats attendus du
SMQ. Cette approche consiste à s’assurer que le SMQ soit bien en phase avec les enjeux de
l’organisation pour éviter un décalage entre la « vraie vie de l’organisation » et la « vie du SMQ ».

La norme n’impose pas de méthode pour déterminer les enjeux. Des outils comme le SWOT ou le
PESTEL peuvent aider les organisations à déterminer les enjeux. Il convient de limiter le nombre
d’enjeux pour éviter une longue liste. Pour ce faire, il est intéressant de se focaliser sur les enjeux
prioritaires en mettant en place un système de cotation (exemple vote pondéré) et/ou en se
définissant une contrainte (exemple : pas plus de 3 enjeux majeures internes et externes). Un système
de management ne peut développer sa pleine efficacité que s’il est en cohérence avec le contexte et le
fonctionnement de l’organisme.

Des conseils (bien) pratiques

Faire définir les enjeux internes et Limiter le nombre d’enjeux Evaluer en quoi le SMQ contribue aux Libellé chaque enjeu en débutant
externes par la Direction internes et externes enjeux internes et externes par un verbe

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Q2 : Comment faire pour identifier les parties intéressées de mon organisation ?
Il n’existe pas d’exigences de la norme ISO 9001 pour cette identification. La
détermination des parties intéressées (pertinentes) peut être réalisée de manière
collective. Il peut être intéressant de faire ce travail lors d’une revue de direction en
présence des principaux acteurs de l’organisation. Une telle approche va permettre
d’avoir une vision globale des parties intéressées et d’effectuer si nécessaire une
sélection des parties intéressées pertinentes. Votre rôle en tant que responsable
Qualité est d’expliquer l’approche, les finalités et d’animer la séance de travail pour
obtenir la cartographie des parties intéressées. Vous pouvez représenter cette
cartographie en utilisant une représentation reposant sur les principes du Mind
Mapping.

C’est le terme « pertinent » qui est à prendre en considération et qui autorise à avoir une approche non exhaustive dans l’identification
des parties intéressées. Une partie intéressée pertinente est une partie intéressée qui a un impact sur l’aptitude à fournir des produits
et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires légales. Ainsi, la prise en compte du texte
de la norme ISO 9001 autorise à ne pas intégrer les autres parties intéressées.
ISO 9001 : 2015 c’est bien mais insuffisant (des idées pour aller plus loin)

Donner du sens à la démarche Mettre en place des actions pour


Evaluer votre relation avec Désigner un référent pour chaque partie
d’identification des parties améliorer la relation avec des
chaque partie intéressée intéressée
intéressées intéressées .... délaissées

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Q3 : En quoi la norme ISO 9001 : 2015 renforce t-elle les exigences au niveau de l’approche processus ?
Le renforcement des exigences est relativement limité. La norme exige désormais de
« déterminer les éléments d’entrée et les éléments de sortie attendus des processus ».
(Chapitre 4.4.1 a). Cette nouvelle exigence a été souvent prise en compte dans les
organismes qui ont défini une carte d’identité du processus. Les éléments d’entrée
peuvent prendre différentes formes : matériaux, ressources, exigences, ... et les
éléments de sortie peuvent aussi se matérialiser de différentes façons : produit, service,
décisions, ...

Autre nouveauté, la norme exige d’attribuer les responsabilités et autorités pour les
processus (chapitre 4.4.1 e). Cette nouvelle exigence a aussi souvent été prise en
compte dans les organismes qui ont attribué cette responsabilité aux pilotes de processus. Cette détermination peut par exemple
prendre la forme d’une fiche de mission. Il est important de ne pas oublier le domaine de l’autorité. En effet, c’est souvent à ce niveau
qu’il existe des difficultés dans les organisations notamment pour le pilotage des processus transversaux. Quid de l’autorité d’un pilote
de processus face à un Directeur Opérationnel (ou autre chef de service) pour une activité d’un processus qui est hors périmètre du
pilote de processus.
ISO 9001 : 2015 c’est bien mais insuffisant (des idées pour aller plus loin)

Dépassez les exigences de la norme Décentraliser la démarche Appliquer la transversalité des


Promouvoir la démarche processus au
ISO 9001 : Passez au Management Qualité auprès des pilotes de processus pour casser les
plus haut niveau
des processus processus frontières des services

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Q4 : Faut-il prendre des risques pour gérer son approche risques ?
La norme ISO 9001 version 2015 introduit l’approche des risques comme une
composante essentielle dans le pilotage d’un Système de Management de la Qualité afin
de servir d’outil de prévention.
Cette nouvelle approche permet de réduire les exigences prescriptives et de les
remplacer par davantage d’exigences basées sur la performance. La norme évolue
progressivement d’une logique de « moyens » à une logique de « résultats » basée sur la
maîtrise des risques. Le libellé du paragraphe (§6.1 de la norme ISO 9001) consacré à
l’approche risque témoigne de cette orientation « Actions à mettre en œuvre face aux
risques et opportunités ». La norme n’impose pas de méthodes pour identifier et
sélectionner les risques de son organisation et/ou des processus. Elle traite des
« données de sortie » c’est à dire du traitement des risques en faisant référence à 5 approches possibles dans une note dédiée. Cette
intégration de l’approche risques peut être une véritable source d’amélioration et d’optimisation d’un Système de Management de la
Qualité en plaçant les risques au centre de la réflexion et des décisions. La norme ISO 9001 n’impose pas de méthodes formelles de
management du risque. Les organismes sont libres de déterminer la méthode qui correspond le mieux à leur contexte et à leurs besoins.
ISO 9001 : 2015 c’est bien mais insuffisant (des idées pour aller plus loin)

Déployez une méthode sur les


La cotation du risque n’est Traiter les risques plutôt que de les L’identification et la sélection des
risques tenant compte de la
pas une finalité !!! subir !!! risques sont un travail d’équipe
maturité de votre organisation

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Q5 : Faut-il prévoir un autre dispositif pour gérer les opportunités ?
La norme ISO 9001 ne possède pas d’exigences en la matière. « L’approche
risque » telle qu’évoquée précédemment risque de focaliser l’attention uniquement
sur les risques (dans le sens d’un « danger ») et non pas sur les opportunités (dans le
sens d’amélioration). Ainsi, il peut être intéressant de gérer les opportunités dans un
dispositif séparé comme par exemple lors des revues de processus et des revues de
direction qui sont des instances pouvant être source d’opportunités.
Il n’existe pas de définition normalisée sur les « opportunités ». La norme ISO 9001 :
2015 donne des exemples au travers d’une note pour illustrer cette exigence.
Note 2 du §6.1 de la norme ISO 9001 : Les opportunités peuvent conduire à l’adoption
de nouvelles pratiques, au lancement de nouveaux produits, à l’ouverture à de nouveaux marchés, à la conquête de nouveaux clients,
à l’instauration de partenariats, à l’utilisation d’une nouvelle technologie et d’autres possibilités souhaitables et viables de répondre
aux besoins de l’organisme ou de ses clients.

Remarque : Cette distinction est importante car elle pourra être mise en exergue lors des audits externes si l’approche risque défini par
l’organisation ne permet pas d’identifier des opportunités (dans une logique d’amélioration). Autrement dit, l’absence d’opportunités
dans l’organisation pourra faire l’objet d’un écart car la norme ISO 9001 fait une distinction entre ces deux approches qu’il faut prendre
en compte dans son organisation.
ISO 9001 : 2015 c’est bien mais insuffisant (des idées pour aller plus loin)

En terme de sémantique, il est


En pratique, il est difficile de gérer
Traiter les opportunités lors S’assurer de l’efficacité des actions intéressant de parler
en même temps les risques et les
des revues de processus engagées. d’opportunité d’amélioration (cela
opportunités
peut aider à la compréhension)

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Q6 : Comment intégrer l’approche risques dans le Système de Management Qualité et au niveau des
processus ?
La norme ISO 9001 ne possède pas d’exigences en la matière. Nous allons vous
présenter deux approches possibles :
Méthode 1 : Réalisation d’une approche globale des risques de l’entreprise (avec le
patron et/ou CODIR par exemple), sélection des risques majeurs et affectation ensuite
dans les processus. Cette approche permet de partir des risques majeurs de
l’organisation et ensuite de ventiler ces risques dans les processus. Cette méthode
peut être mise en œuvre dans des TPE.
Méthode 2 : Évaluation des risques au niveau de chaque processus. Une telle
approche permet d’être en phase avec l’approche processus exigée dans le cadre de la norme ISO 9001 et déployée dans les
organisations. Elle va ainsi permettre à chaque pilote de processus d’intégrer cette composante dans le pilotage de son processus
comme un élément essentiel. Cette approche peut également permettre d’avoir une « différenciation naturelle » dans la teneur des
risques. Par exemple, le processus de management va identifier des risques liés aux activités stratégiques, d’organisation, ... le
processus Ressources humaines va identifier des risques sur les collaborateurs (compétences, GPEC, ....), les processus de réalisation
des risques liés au produit/service, .... Cette méthode permet de recenser les risques au regard des activités du processus. Elle donne
ainsi un cadre pour l’identification des risques qui doit être en phase avec les activités du processus et sa finalité.
ISO 9001 : 2015 c’est bien mais insuffisant (des idées pour aller plus loin)

Dépenser de l’énergie sur la définition


Responsabiliser les pilotes dans Former les pilotes dans des actions plutôt que sur la méthode Bien définir le périmètre de
l’approche risques l’approche risques d’évaluation et de hiérarchisation des l’approche risques
risques

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Q7 : Le terme Leadership fait son apparition dans la version 2015, pour quelles conséquences ?
Dans la version 2008 de la norme ISO 9001, les exigences relatives à la Direction
étaient regroupées dans le chapitre « Responsabilités de la Direction ». Désormais, la
norme ISO 9001 utilise le terme de « Leadership », et fait preuve d’une plus grande
« maturité ». Ce changement de terminologie s’accompagne aussi d’un élargissement
des exigences en termes d’engagement de la Direction dans le Système de
Management de la Qualité. En effet, on recense désormais 10 engagements de la
Direction au niveau du SMQ (contre 5 dans la version 2008). Il est intéressant de
constater que les exigences relatives à l’engagement de la Direction débutent par les
verbes : s’assurer (pour 4 exigences), assumer, promouvoir communiquer, inciter,
orienter et soutenir. Sans même allez plus loin dans la définition, les verbes utilisés
définissent bien le rôle attendu de la Direction dans un SMQ. La Direction ne possède
pas un rôle de « réalisation » (faire) mais plutôt un rôle d’encouragement, d’incitation et de surveillance. En schématisant, on peut dire
que la norme ISO 9001 incite la Direction dans le PCA (et non pas le PDCA) ce qui est logique dans une approche de type « Leadership »
(CQFD).

ISO 9001 : 2015 c’est bien mais insuffisant (des idées pour aller plus loin)

Aligner la politique Qualité et Profiter de la transition pour


Faire de la Direction un « sponsor » Séduire la Direction plutôt que de vouloir
les objectifs associés sur la transformer le Système de
de la démarche de transition V2015 la convaincre
stratégie de l’organisation Management de la Qualité

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Conclusion
Je suis convaincu que l’enjeu de cette transition dépasse la simple prise en compte des
nouvelles exigences de la norme ISO 9001. Il faut que la Qualité retrouve sa place dans
les organisations et séduisent à nouveau les Directions Générales. Réduire la Qualité à la
norme ISO 9001 est une vision restrictive de la Qualité. Il faut aller au delà en
s’intéressant aux véritables enjeux de l’organisation. La Qualité doit dépasser le cadre
de l’ISO. C’est la base du développement et non pas la finalité. Il faut aller plus loin …
votre organisation a besoin de vous mais peut-être pas uniquement sur les sujets que
vous traitez aujourd’hui. Vous avez une autre valeur ajoutée en termes de
compétences, de connaissance transversale, de management de projets, de gestion des
risques, … Tous ces talents doivent vous permettre de découvrir de nouveaux territoires et d’aborder de nouveaux horizons. Il faut
oser le changement. Il faut avoir le courage de repenser à terme votre position dans l’échiquier de l’organisation. Le but n’étant pas
une course à la « promotion » ou une recherche du pouvoir, mais tout simplement de se positionner comme un véritable acteur de la
performance de votre organisation.
Cette approche doit se faire progressivement avec une certaine dose de sagesse et de détermination. Il faut développer une démarche
d’amélioration continue « pas à pas » en prouvant par des faits cette valeur ajoutée pour avoir la confiance de la Direction Générale (et
du CODIR).
La gestion de la transition ISO 9001 version 2015 est une réelle opportunité pour repenser votre rôle dans l’organisation. C’est une
occasion rêvée à ne pas manquer.

Christophe VILLALONGA

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Après avoir été responsable Qualité dans une société industrielle, Christophe VILLALONGA exerce depuis 1994 le
métier de Consultant en Système de Management QSE dans tous types d’organisations. Sa spécialité est
l’accompagnement au changement dans des environnements complexes qui sont liés aux types de structure
(exemple activités multi-sites), au périmètre de certification (exemple certification d’un service au sein d’un
groupe), au contexte social, …

Christophe VILLALONGA est également auteur de nombreux ouvrages :


Le Guide du parfait Auditeur interne (Editions Lexitis)
Un nouveau souffle pour la Qualité (Editions Afnor)
Le manager Qualité 2.0 (Edition Afnor)

Le livre blanc est un extrait du « Guide Transition ISO 9001 version 2015 ».

LE GUIDE DE TRANSITION ISO9001 VERSION 2015 (UNE EXCLUSIVITE QUALINOVE)

Véritable mode d’emploi, ce guide, très complet, détaille des conseils pratiques, des outils
opérationnels, des vidéos accessibles par QRcode, des réponses simples des évolutions de l’ISO 9001.

Résumé de l’ouvrage : Cet ouvrage de plus de 180 pages aborde de manière dynamique, opérationnelle
et ludique la démarche de transition ISO 9001 version 2015. Avec un regard « neuf » et pragmatique,
Christophe VILLALONGA vous accompagne tout au long de votre projet de transition : compréhension des
nouvelles exigences, modélisation de la démarche de transition, nombreux exemples et outils, retour
Publication en janvier 2016 d’expériences, apports méthodologiques, ... Autant d’éléments qui vont vous permettre de gérer avec
sérénité votre transition ISO 9001.

Pour commander l’ouvrage : Cliquez ici


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