CURSO:

Comportamiento Organizacional.

TEMA:
Cultura Organizacional

PROFESOR:
LIC. ADM. Saavedra Obando, Rosa.

INTEGRANTES:
DELGADO JUAREZ, Bianca.
HUAMANCHUMO CUMPA, Carmelita.
MEDINA LIMA, Anthony.
SANCHEZ CUSTODIO, Juan Carlos.
TAFUR ROJAS, Cely.

CICLO:
2018 – I

Lambayeque, Julio del 2018

 INDICE

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 4
CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 5
I. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 5
II. ESTRATOS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL ......................................... 6
III. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................. 9
IV. LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL .......................................... 11
4.1. ARTEFACTOS ......................................................................................................... 11
4.2. LOS VALORES ........................................................................................................ 13
4.3. SUPUESTOS DE LA CULTURA ............................................................................ 13
V. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL................... 14
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 14
5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 14
VI. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 17
6.1. Cultura burocrática .................................................................................................. 18
6.2. Cultura de clan .......................................................................................................... 19
6.3. Cultura emprendedora ............................................................................................. 20
6.4. Cultura de mercado .................................................................................................. 21
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 22
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Tipos de Cultura Organizacional. ................................................................................ 18
 INTRODUCCIÓN
La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa,
a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que
la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus
percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales
son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el
diagnóstico cultural en una empresa.
 CULTURA ORGANIZACIONAL
I. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y
que comparten sus miembros. Las culturas de las organizaciones evolucionan lentamente
con el transcurso del tiempo. A diferencia de los enunciados de la misión y la visión, las
culturas no suelen estar de forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organización.
Una cultura es un conjunto de tradiciones y reglas tácitas que operan las 24 horas del día.

La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización y ejerce

influencia en mucho de lo que les ocurre a los empleados dentro de ella. La cultura de
una organización influye en quién es promovido, en cómo se hacen o descarrilan las
carreras y en cómo se asignan los recursos. Cada una de estas decisiones transmite algún
aspecto singular de la cultura de una organización. Aun cuando los gerentes tienen
conciencia de la cultura de su organización, con frecuencia no saben bien cómo influir en
ella. Si bien las culturas influyen con su peso en el comportamiento, también es necesario
crearlas y administrarlas. En concreto, la cultura organizacional incluye:

Las vías usadas de forma rutinaria para comunicarse, como los rituales y las ceremonias
o el lenguaje empleado habitualmente en la organización.

Las normas que comparten las personas y los equipos de toda la organización, como que
no existan espacios reservados en los estacionamientos.

Los valores dominantes en la organización, como la calidad de los productos o el servicio

al cliente.

La filosofía que rige las políticas y la toma de decisiones de la gerencia, incluso la

determinación de los grupos que serán incluidos en las decisiones o consultados respecto
a ellas.

Las reglas del juego para llevarse bien con otros dentro de la organización o los “hilos”
que el novato debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro.

El clima o la sensación que transmiten la distribución física y la forma en que los gerentes
y los empleados interactúan con los clientes, los proveedores y las personas del exterior.

Ninguno de estos componentes por sí solo representa la cultura de la organización. Sin

embargo, en conjunto proyectan el concepto de la cultura organizacional y le dan sentido.
La cultura organizacional se encuentra dentro de varios niveles, los cuales tienen distinta
visibilidad y resistencia al cambio. Cabe decir que es como si peláramos una cebolla, es
decir, que el nivel menos visible o el más profundo, de la cultura organizacional contiene
la filosofía y los supuestos compartidos, mismos que representan las creencias básicas
acerca de la realidad, la naturaleza humana y la forma de hacer las cosas.

El siguiente nivel contiene los valores culturales de la organización, los cuales representan
las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es correcto, normal,
racional y valioso.

Los valores culturales son bastante diferentes de una organización a otra. En algunas
culturas los empleados tal vez estén muy interesados en el dinero, pero en otras tal vez se
preocupen más por la innovación tecnológica o el bienestar. Estos valores suelen perdurar
a lo largo del tiempo, a pesar de que los miembros de la organización cambien.

El siguiente nivel contiene las conductas compartidas, las cuales incluyen las normas que,
como son más visibles, son más fáciles de cambiar que los valores.

El nivel más superficial de la cultura organizacional contiene los símbolos. Los símbolos
culturales son las palabras (jerga o modismos), los gestos y las imágenes u otros objetos
físicos que tienen un significado particular dentro de una cultura.6 La persona que entra
a una estación del Departamento de Policía de la ciudad de Nueva York encontrará
símbolos de autoridad y un entorno espartano, inclusive barreras físicas que separan a los
policías de los civiles, el atuendo del policía de guardia, emblemas de autoridad, como la
bandera de Estados Unidos, sellos, certificados, fotografías de distintos líderes de la
ciudad y carteles que prohíben ciertas conductas, así como sillas duras de respaldo recto,
máquinas vendedoras e instrucciones. En contraste, la persona que entra al lobby de un
hotel Ritz-Carlton encontrará un ambiente cálido, inclusive cómodas sillas y blandos
sofás, cuadros decorativos, plantas y flores y material para leer.

II. ESTRATOS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL

( W. Slocum, 2009) La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes
de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores
compartidos. Kotter la define como “el grupo de normas o maneras de comportamiento
que un grupo de personas han desarrollado a lo largo de los años”. En forma similar Edgar
Schein la define como el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,
políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización. La
cultura proporciona un marco común de referencia que permite tener una concepción más
o menos homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de comportamientos
ante situaciones específicas. Es el “cómo se piensan y hacen las cosas aquí”. Toda
organización tiene cultura corporativa, excepto aquellas empresas que han fracasado
durante largos períodos. En una empresa, lo más importante es crear una cultura que
facilite la adaptación al cambio constante que se produce en su entorno, por lo tanto, ¿qué
características debe tener esa cultura? El problema es que, conforme avanza el siglo XXI,
esa realidad va cambiando en forma cada vez más acelerada por varias tendencias
económicas y demográficas que están causando un gran impacto en la cultura
organizacional. La globalización, la apertura económica, la competitividad son
fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. Y dado que la
competitividad es un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes
o líderes hacen enormes esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia. Estas nuevas tendencias y los consecuentes cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto públicas como privadas se debatan en la urgente
necesidad de reorientarse. En este marco, las organizaciones, que son expresión de una
realidad cultural, están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo
social como en lo económico y lo tecnológico. Por eso, la cultura organizacional y su
complejidad es uno de los aspectos fundamentales para entender el éxito o fracaso de
muchas organizaciones y una herramienta crítica para potenciar la competitividad de las
empresas. En este sentido, la alta gerencia es responsable de construir organizaciones
donde los empleados expandan continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir,
organizaciones que se adapten a los cambios de su entorno mediante el aprendizaje que
les permita capitalizar el conocimiento nuevo disponible y aquel desperdigado en la
organización (un viejo lema de la corporación Siemens, una organización con más de
400.000 empleados en todo el mundo, reza: “Si Siemens supiera lo que Siemens sabe”.
Por lo tanto, desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones
comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el
activo fundamental de la organización. Esta premisa se ha convertido recientemente en
algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la
organización en un entorno, como ya se dijo, en constante cambio. Estas estrategias deben
ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer
los valores culturales necesarios. Los mismos deben ser promovidos y reforzados
mediante un plan de acción, lo cual permite que la organización no pierda viabilidad ni
vigencia en sus procesos de comunicación. Es importante considerar a la comunicación
como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y el fortalecimiento de
los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional y enfrentar a un
proceso de globalización y competitividad. Hoy en día es necesario que las
organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca
como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto significa generar condiciones
para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo
implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio, con una amplia visión
hacia la innovación.

(Ritter, 2008) Hace algunos años, se preguntó a un ejecutivo cuál era el significado de
cultura organizacional. En esencia dio la misma respuesta que la Suprema Corte de
Justicia de cierta época dio alguna vez al tratar de definir la pornografía: “No la puedo
definir, pero la reconozco cuando la veo”. Para nuestros propósitos, no es aceptable este
enfoque del ejecutivo para definir la cultura de una organización.

Se necesita una definición básica que dé un punto de partida a nuestro intento de entender
el fenómeno. En esta sección proponemos una definición específica y revisamos varios
aspectos periféricos de esta definición.

Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de

significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las
demás. Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un
conjunto de características claves que la organización valora. Las investigaciones
sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de
la cultura de una organización.

a. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.

b. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión,
análisis y atención por los detalles.
c. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados
o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

d. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el

efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

e. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas
por equipos en lugar de individuos.

f. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar
lo fácil.

g. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener

el status quo en contraste con el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la

evaluación de la organización con respecto de las características da un panorama
completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos
de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, el modo de
hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros. (Stephen
P & Timothy A, 2009)

III. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

(Scribd) Estas dimensiones hacen referencia a la manera en que se relacionan los
miembros de una organización entre empleados de un mismo nivel, así como con los de
otros niveles jerárquicos o departamentos, que son:

 Sociabilidad: La sociabilidad que existe dentro de los miembros de la

organización, se refiere al nivel de involucramiento de los empleados y la manera
en que conviven entre ellos, tanto en momentos que la empresa dedique para
convivir y como momentos de esparcimiento, como en el trato que existe en el
trabajo diario.

 Distribución del poder: Se determina la distancia que existe entre superior y

subordinando, en algunas organizaciones existe una relación estrecha y de
confianza para acercarse a hacer algún cambio o sugerencia, mientras que en otras
 el trato es formal y no existe una posibilidad para acercarse al jefe o gerente; este
aspecto en la mayoría de los casos es determinado por el tamaño de la empresa.

 Grado de estructura: Determina que tan bien definidos están los puestos de
trabajo dentro de la organización y qué tanta libertad tiene el empleado para crear
nuevos proyectos él mismo.

En el ámbito motivacional existen dimensiones que se refieren a los premios por logros
y las oportunidades de crecimiento, que son:

 Reconocimiento: Es el reconocimiento otorgado a los empleados cuando su

desempeño en su trabajo es de alguna manera sobresaliente, estos incentivos no
son únicamente económicos sino también simbólicos. Cuando un empleado está
realizando excepcionalmente bien su trabajo, es oportuno ofrecerle la posibilidad
de crecer en su trabajo y permitirle obtener un puesto más alto o delegarle mayor
responsabilidad.

 Apoyo emocional: Es el interés que existe por parte de la empresa en procurar el

bienestar de sus empleados.

Por último, están las dimensiones sobre la tolerancia al riesgo y cambio, así como a los
conflictos. Ambas dimensiones tratan sobre las normas que existen en cada empresa para
lidiar con momentos de incertidumbre.

 La tolerancia al cambio y riesgo: Se refiere al apoyo que es otorgado a sus

miembros para adaptarse a un nuevo cambio o la seguridad que se les ofrece en
momentos donde la empresa corre algún riesgo (por ejemplo, en la creación de un
nuevo producto, o cambios en el sistema).

En una organización existen un conjunto de hábitos, costumbres que se van creando con
el tiempo en base a las experiencias que se van obteniendo, esto existe dentro de la
empresa y es considerado como una cultura organizacional.

Existen dimensiones que son importantes en la organización como las que aparecerán a
continuación:

 Premios por logros son los incentivos, premios o recompensas que se les da a los
empleados para motivarlos a que sigan desempeñando una buena labor en la
organización.
  Oportunidades de crecimiento: Explica el cómo la empresa se dedica a motivar
a los empleados para que rinda lo mejor posible, así se podrán superar cada día
más y el empleado crecerá en conocimientos y la empresa será mejor. Se apoyan
con las capacitaciones para que tengan el conocimiento que se requiere para
desempeñar sus tareas.

 La tolerancia del conflicto: nos dice si en la institución este estipulado un

reglamento específico enfocado a la resolución de problemas que se presenten.

IV. LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Según (Fischman)

1. Artefactos
2. Valores practicados
3. Supuestos compartidos

4.1. ARTEFACTOS
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en
sacar conclusiones sobre su significado.

4.1.1. Arquitectura y diseño:

Ejemplo: Tiendas con gran lujo y sofisticación, pero las oficinas administrativas,
estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas.

4.1.2. Estilo

Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice a mí me
tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre, generando supuestos como de
distancia de poder o jerarquías.

4.1.3. Lenguaje

Modificar lenguaje para transmitir supuestos culturales. Por ejemplo:

 En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados miembros del
elenco, a las entrevistas de selección de personal audición, a los uniformes
disfraces, para transmitir a sus miles de empleados.
  Algunas empresas les llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de
empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aquí todos somos iguales o hay
poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.
 Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la
Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en
las primeras impresiones de los clientes.

4.1.4. Símbolos

Objetos que transmiten valores, creencias. Pueden tener significado literal, como una
placa de reconocimiento, otros metafóricos como un globo decolores que pretende
simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo.

Por ejemplo:

Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos

frescos como principal diferenciador.

Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar crítica y cinismo
de personal, el error más frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el
servicio al cliente como el cliente es lo más importante, pero si la empresa no valora el
servicio, los clientes y empleados se burlarán de estos carteles generando el resultado
inverso a lo esperado.

4.1.5. Rituales

Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia.

Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien
organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la
organización. Ejemplo: En UPC hay un ritual de comunicación y reconocimiento cada 3
veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en
un cine, al entrar cada persona pone su mano entinta. Pinta su huella en un papelógrafos
y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

4.1.6. Historias, mitos y leyendas

Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas

que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.
 4.1.7. Formas de relacionarse con la autoridad

Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: hay que

involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización, Gerentes que tienen
la última palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el más mínimo
detalle, transmitiendo otros supuestos: somos dependientes, los empleados están solo para
ejecutar no para decidir.

4.1.8. Como se resuelven los conflictos

Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino
posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales. Otras
empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública, que incentivan a
que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías.

4.2. LOS VALORES

Valores aprendidos y no aprendidos. Son ideales de conducta que aspiramos a tener como
personas y que tienen un impacto en nuestros actos.

- Valores que aparecen más frecuentemente como aprendidos y compartidos:

orientación a resultados y orientación al mercado.
- Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo,
servicio al cliente y liderazgo.

4.3. SUPUESTOS DE LA CULTURA

Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son
correctos y válidos, Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la
empresa. Por ejemplo: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe, puede deberse a
que el jefe haya reaccionado mal en más de una oportunidad cuando alguien dijo lo que
pensaba.
 V. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Según (Sinnaps, 2018)

5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional comprende unos determinados elementos que definen unos
estilos de liderazgos, creencias, comportamientos y unas normas aplicadas a todas las
personas que forman parte de la empresa. El objetivo es seguir una misión y unos valores
que interactúen con el exterior de la organización de una manera determinada.

La cultura organizacional de una empresa se va formando a lo largo de los años. Lo mismo

ocurre con el carácter de la persona. Una organización tiene su propia personalidad y
comprende aspectos cómo la manera de resolver conflictos, el tipo de comunicación entre
sus empleados, el grado de transformación digital en la que se encuentre, la puntualidad
de llegada, métodos de gestión empresarial, o si trabaja con equipos remotos, entre
muchas otras variables.

Todos estos aspectos llevan a cabo un desarrollo organizacional de la empresa, para crea
una esencia que la definirá de cara al exterior. Se trata de darle una esencia con la que
conformar un sentido y darle una interpretación de la realidad compartida por todos.

Por eso, es importante que desde el principio se vayan definiendo unos valores
determinados, adecuados a lo que queremos que sea nuestra empresa. Aquí puedes ver 8
claves para desarrollar una cultura organizacional innovadora.

5.2.CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es uno de los resultados de la cultura organizativa de una
empresa. Se trata de uno de los valores que miden la identidad de la organización. Y
consiste en la manera en la que reacciona cada persona de la empresa ante las situaciones
que se puedan dar dentro del equipo.

La reacción ante conflictos, las relaciones entre las personas, la confianza que se genere
en el equipo, la comunicación activa y constante, transparencia, etc. Todo influye para
que se genere un clima organización sano.

Para ello, es importante que nuestro equipo pueda demostrar su capacidad para desarrollar
inteligencia emocional. De hecho, entre las personas con un nivel alto de inteligencia
emocional suelen:

 Reconocer sus sentimientos y los de los demás

  No ofenderse con facilidad
 Expresar adecuadamente sus emociones sin ofender a los demás
 Reconocer cuando se equivocan y rectifican
 Saben decir no
 No les asustan los cambios
 Aprecian y valoran lo que tienen
 Saben pasar página
 Se concentran en lo positivo, incluso en situaciones adversas
 Se rodean de gente alegre y con buenas vibraciones

Un clima laboral favorable se refleja automáticamente en la calidad laboral de nuestros

empleados, que como consecuencia se generará un trabajo de calidad.

Por el contrario, un clima organizacional desfavorable, supondrá un peligro en la

productividad y calidad del trabajo del equipo.

De ahí, que sea tan importante un clima y una cultura organizacional sanas, que se
identifiquen con lo que queremos transmitir y que se impregne en nuestro producto o
servicio.

(Del Campo, 2008) Muchas personas tienden a confundir los términos clima
organizacional y cultura organización y piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no
es así. Existen algunas diferencias entre ellos.

Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los
empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales
entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros.

Todo lo anteriormente expuesto está vinculado con el ambiente laboral.

Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo que se respira en ella” y
tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con
la cual los empleados valoran su trabajo.

Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor
calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y
servicios. De allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un
elemento clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Mientras que cultura organizacional está relacionada con las normas escritas (y a veces
hasta no escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el
correcto funcionamiento de la organización y que puede incluir: Sus planes estratégicos
(visión, misión, objetivos entre otros) y la gestión empresarial (procedimientos para
capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)

Antes las empresas le daban mucho énfasis a la cultura organizacional y descuidaban, un

poco, el clima. Sin embargo, se observó que si se reforzaba el clima de forma tal que los
trabajadores se sintieran a gusto en sus puestos, podían rendir mucho más y las
organizaciones alcanzaban la prosperidad deseada. De allí que se le ha dado al clima
organizacional el lugar de importancia que merece.

Sin embargo, muchas empresas no saben cómo pueden crear o desarrollar un clima
organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organización proporcione o
facilite lo siguiente:

Factores físicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se

encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del
trabajador. Además, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien
iluminado y reunir condiciones higiénicas óptimas.

Factores sicológicos los cuales deben incluir la forma cómo el superior se refiere a sus
colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve. Además, debe dar la
confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer
errores sin temor.

Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos los involucrados
estén plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa.

Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden ayudar
a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y eficaz mejorando, a
la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar,
ya sea con un aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a aquellos
empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras.
A veces no es fácil que un gerente general pueda determinar si su organización posee un
buen clima organización. Para ello, debe:

Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus groups, entre otros
para conocer si existe algún déficit o problema.

Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer información
sobre el clima y contribuir en el diseño de acciones a seguir.

Si una empresa valora su clima organizacional y hace que ésta se fortalezca o mejore,
puede lograr grandes beneficios, ya que los trabajadores expondrán ideas innovadoras,
soluciones creativas a problemas que se presenten y ayudarán a sus colegas lo cual
fomenta la unidad y un buen trabajo de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la
propia empresa.

VI. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Según (Hellriegel, Comortamiento Organizacional, 2005) nos menciona cuatro tipos de
cultura organizacional:

Los elementos de la cultura y sus relaciones crean un patrón único que distingue a una
organización, tal como la personalidad de un individuo es única. Como ocurre con la
clasificación de personas que tienen características en común, en el caso de la cultura
organizacional es posible describir varios tipos generales de la misma. La figura 18.2
presenta una clasificación muy útil.
 Figura 1. Tipos de Cultura Organizacional.

FUENTE: (Hellriegel, Comortamiento Organizacional, 2005)

El eje vertical refleja la relativa orientación hacia un control formal, que va desde estable
hasta flexible. El eje horizontal refleja la dirección relativa del enfoque de atención, el
cual va del funcionamiento interno al externo. Los cuatro cuadrantes representan cuatro
tipos puros de cultura organizacional: la burocrática, la de clan, la emprendedora y la de
mercado. En una organización homogénea en términos culturales siempre habrá un tipo
básico de cultura que domine

Diferentes culturas organizacionales serían adecuadas en distintas condiciones, sin que

haya un tipo de cultura que sea ideal para cada situación. Algunos empleados tal vez
prefieran una en lugar de otra. Cuando lea acerca de cada tipo de cultura, piense en cuál
de ellas prefiere. Un empleado que trabaja en una organización que coincide con su visión
de una cultura ideal suele estar comprometido con la organización y ser optimista acerca
de su futuro.

6.1. Cultura burocrática

En una cultura burocrática, las reglas formales y los procedimientos de operación estándar
regulan la conducta de los empleados y la coordinación se logra por medio de las
relaciones jerárquicas de dependencia. Recuerde que los intereses de la burocracia a largo
plazo son la previsión, la eficiencia y la estabilidad. El foco de atención está en las
operaciones internas de la organización. A efecto de garantizar la estabilidad, las tareas,
las obligaciones y las facultades de todos los emplea-dos están definidas con claridad. Se
formulan las reglas y procesos aplicables a casi todas las situaciones y se socializa a los
empleados para que piensen que su obligación es “ceñirse a las reglas” y seguir los
procedimientos legalistas. Las normas de conducta apoyan la formalidad y no la
informalidad.

Por lo general, encontramos las culturas burocráticas en organizaciones que producen

bienes y/o servicios estandarizados, como Pizza Hut, el Servicio de Administración
Tributaria yFarmers Insurance Company, y éstas son especialmente comunes en los
gobiernos federal, estatal y local. Los gobiernos crean reglas con el objeto de asegurar
que todos los ciudadanos reciban el mismo trato, sin importar su origen, riqueza o
condición. Estos mismos valores suelen verse reflejados en las culturas de estas
organizaciones

6.2. Cultura de clan

La cultura de clan también se caracteriza por su enfoque interno. Sin embargo, en
comparación con la cultura de clan, el control de la conducta es más sutil. Existen pocas
reglas y procedimientos formales. En cambio, en una cultura de clan la tradición, la
lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y la auto administración dan
forma a las conductas de los empleados.

Los miembros de la organización reconocen que tienen una obligación que va más allá
del simple intercambio del trabajo por un sueldo. Comprenden que las contribuciones a
la organización (por ejemplo, horas laboradas por semana) podrían exceder a los
establecidos en los contratos. La cultura de clan logra la unidad por medio de un proceso
de socialización largo y profundo. Los empleados que tienen mucha antigüedad sirven de
mentores y de modelos de roles para los nuevos miembros. Estas relaciones perpetúan los
valores y las normas de la organización a lo largo de generaciones sucesivas de
empleados. Los miembros de una cultura de clan tienen conciencia de su historia única y
comparten una imagen del estilo de la organización y de su forma de conducta.

Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen que es necesario que trabajen

juntos. Las metas, las percepciones y las tendencias culturales compartidas fomentan la
comunicación, la coordinación y la integración. La presión de los compañeros para
apegarse a las normas importantes es muy fuerte. Analytical Graphics, elegida en 2006
como la Mejor Empresa de Medios para trabajar en Estados Unidos, tiene una cultura de
clan. Paul Graziani, director general, y Lisa Velte, direc-tora de recursos humanos,
marcan el tono. Velte considera que mantener el ambiente amable y abierto de la empresa
es un área de responsabilidad fundamental. La empresa ofrece gene-rosas prestaciones
que suavizan las molestias de la vida diaria. Además de servir desayuno, comida y cena
al personal que lo desee, la empresa cuenta con un gimnasio en sus instalaciones, así como
con una lavandería. Las personas recién contratadas son socializadas por medio de un
largo proceso de inducción que incluye largas comidas en pequeños grupos formados por
los recién contratados, los fundadores, el director de operaciones y el director de finanzas.
Estas comidas se utilizan para relatar el historial de la compañía de software y enseñar a
los nuevos aspectos acerca de los mercados de la empresa, sus productos (sistemas de
navegación) y planes. También sirven para establecer líneas de comunicación abiertas
para que los emplea-dos se sientan en libertad de participar de forma activa cuando han
aprendido a moverse por la empresa. Los viernes se sirve un buffet y todos se reúnen a
comer y a recibir actualizaciones en torno al desempeño de la empresa. Los empleados
que trabajan en campo participan en estas comidas por medio de teleconferencias.

6.3. Cultura emprendedora

En una cultura emprendedora, el enfoque externo y la flexibilidad crean un entorno que
fomenta que las personas asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad.

Asimismo, hay un compromiso con la experimentación, la innovación y en ser siempre

de vanguardia. Una cultura emprendedora es adecuada para la fase de arranque de una
nueva empresa. También es adecuada para las demandas que afrontan los empleados que
están tratando de crear y desarrollar nuevos productos. GSD&M tiene una cultura
emprendedora, la cual no sólo reacciona con rapidez ante los cambios que registra el
entorno, sino que genera el cambio. La efectividad significa proporcionar nuevos
productos únicos y un crecimiento rápido. La iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad fomentan el crecimiento y la empresa las alienta y recompensa muy bien. Sin
importar si una organización es una empresa que inicia o una establecida desde hace
tiempo, el enfoque en el entorno externo resulta evidente en una cultura emprendedora.
No obstante, una cultura de mercado sería más indicada para administrar productos y
servicios que ya están en el mercado y que podrían estar entrando en etapas posteriores
del ciclo de vida del producto.
 6.4. Cultura de mercado
En una cultura de mercado, los valores y las normas reflejan la importancia que tiene
cumplir metas mensurables y demandantes, sobre todo las que tienen base financiera y en
el mercado (por ejemplo, crecimiento en ventas, rentabilidad y participación de mercado).

Una competitividad muy fuerte y una orientación hacia las utilidades prevalecen en toda
la organización. Algunas de las empresas que comparten muchos de los elementos de una
cultura de mercado son EDS, Frito-Lay y Oracle. Una cultura de mercado no ejerce
mucha presión social informal en los miembros de la organización. Las interacciones de
los superiores con los subordinados consisten en gran parteen negociar acuerdos para
recompensar el desempeño y/o la evaluación de solicitudes para recibir asignaciones de
recursos. No se hace hincapié en las relaciones sociales entre los compañeros de trabajo
y los pocos incentivos económicos están vinculados de forma directa a la cooperación
con los compañeros. Se espera que los gerentes de un departamento cooperen con los de
otros departamentos tan sólo en la medida necesaria para alcanzar sus metas de
desempeño.
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