UNIVERSIDAD NUR

INGENIERIA COMERCIAL
ADMINISTRACION

TRABAJO FINAL DE GRADO

REINGENIERIA DE PROCESOS
(ADMINISTRATIVOS Y COMERCIALES)
APLICADA A UN CASO REAL
( EMBOTELLADORA LA CASCADA)

Tutor : Ing. Leonardo del Castillo

Alumnos: Eid Farid - ( Administración )
Monroy Patricia - ( Ing. Comercial )

Santa Cruz - Bolivia

1.1 INTRODUCCION

Un gran número de las empresas instaladas en nuestro medio, se

caracterizan por crear y definir su estructura y métodos de manera
empírica. Este motivo ha ocasionado problemas cuando la empresa
inevitablemente entra a una etapa de crecimiento. Problemas tales como la
mala organización, duplicación de funciones, políticas administrativas
operacionales y comerciales ineficientes, reducción de la productividad,
pérdida de la participación en el mercado y otros.

En el momento de efectuar cambios en la empresa, existen dos vías: La

Calidad Total, método que propone cambios de manera sistemática,
aprovechando parte de la estructura y organización existentes. La
Reingeniería, método que propone cambios bruscos y de efecto casi
inmediato.

En ese sentido el presente trabajo se centra en la labor comercial de “La

Cascada”, desplazada en la ciudad de Santa Cruz, la misma que no
respondió a los objetivos comerciales planteados para este mercado. La
necesidad de incrementar las ventas en Santa Cruz, ha ocasionado que el
manejo comercial esté a cargo de la misma empresa, efectuando cambios
en la comercialización y en la administración de ésta.

El grupo industrial “La Cascada”, al ver en Santa Cruz como un mercado

que brindaba mayor oportunidad de ventas, decide incursionar en 1992,
dando la representación para la distribución de estos productos en todo el
departamento de Santa Cruz. Posteriormente esta representación fue
cambiada en 1992, logrando con la misma ubicarse en los primeros lugares,
especialmente, con el agua mineral “Viscachani”.

2
 Al tener la representación aquí en Santa Cruz, la relación era solo de
comprador y vendedor. Esta venta directa no contó con un acercamiento, y
respaldo del Grupo Industrial “La Cascada”, lo que provocó la disminución
de ventas y perder el posicionamiento inicial que había logrado.

Esta caída se debió fundamentalmente a la desorganización interna de la

representación, con estructura familiar, y por la falta de apoyo de los
ejecutivos de la fábrica.

En 1995 se comercializó en Santa Cruz 98.000 paquetes, en 1996

disminuyó a 90.000 paquetes y en 1997 a 89.000 paquetes demostrando
así que los niveles de venta han ido bajando con el transcurso de los años.

La estructura administrativa principal tiene su sede en la ciudad de La Paz.

Santa Cruz tiene autonomía propia, con respecto a la fábrica, en la
comercialización del producto.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, la comercialización de productos de “La Cascada”, en

Santa Cruz presenta un nuevo reto, pues la misma tiene que ser encarada
por la fábrica y efectuar todos los cambios necesarios para mejorar su
situación.

Este trabajo final de grado consiste en hacer una reingeniería tanto

comercial como administrativa; buscando responder la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las medidas que debe tomarse en cuenta, para fortalecer la
comercialización de “La Cascada” en Santa Cruz?.

3
1.3. JUSTIFICACION

El aporte del estudio en la teoría de la Reingeniería, en las áreas comercial

y administrativa, va en sentido que permite contar con más posibilidades de
éxito a corto plazo ya que brinda resultados más prácticos.

En el caso de la representación de “La Cascada” en Santa Cruz, la continua

innovación de nuevos productos y formas de comercialización, se pueden
aplicar prácticamente en buena parte al mercado que ocupaba “La
Cascada”.

Rediseñar los procesos administrativos y comerciales en “ La Cascada “ de

Santa Cruz, contribuye a establecer una metodología susceptible de ser
aplicada a nivel nacional inclusive puede cubrir un entorno más amplio
hacia otras empresas embotelladores de gaseosas.

1.4. OBJETIVOS

Establecer el mecanismo que permite incrementar las ventas en la

embotelladora “La Cascada” de Santa Cruz.

Para lograr nuestro objetivo general, tomaremos en cuenta los siguientes

objetivos específicos:

 Evaluar el anterior manejo de la “Cascada” en Santa Cruz.

 Realizar un estudio del Mercado.
 Analizar el actual manejo Comercial y administrativo de Cochabamba.
 Identificar y analizar las oportunidades y amenazas que se presenta
fuera de la empresa, a nivel local.

4
  Identificar y analizar las fortalezas y debilidades que tienen las otras
distribuidoras en el mercado.
 Definir la nueva Estructura Comercial y administrativa, y la reingeniería
que busque cambios a corto plazo.

1.5. METODOLOGIA

Descriptiva, porque se describe la situación actual de “La Cascada” en

Santa Cruz, su entorno y la teoría vigente.

Propositiva, porque se propondrá una Reingeniería comercial

administrativa para incrementar las ventas de “La Cascada” en Santa Cruz.

Las fuentes primarias de recopilación de datos necesarias para esta

investigación son: encuestas al personal y entrevistas a ejecutivos de la
empresa “La Cascada”. Siendo las fuentes secundarias libros, textos y
documentos de la empresa.

Los pasos metodológicos que se seguirán son:

 Recopilación de información documental

 Revisión bibliográfica
 Observación del funcionamiento de la empresa
 Diseño de formularios para entrevistas y encuestas
 Realización de entrevistas y encuestas
 Tabulación de datos
 Análisis de datos
 Elaboración de la propuesta
 Redacción

5
2. 1. CRECIMIENTO DE LA REINGENIERIA : EL POSICIONAMIENTO

Antes de aplicar la reingeniería en la empresa, primeramente se debe

saber dónde está la empresa en el momento previo de implementar la
reingeniería, dónde quiere llegar; se debe analizar dónde y porqué está
fallando, cómo está siendo dirigido el negocio, se debe analizar la
competencia, el mercado, en síntesis analizar tanto el entorno como lo que
ocurre al interior de la misma; al conjunto de todas estas actividades se las
denomina POSICIONAMIENTO, que sirve como punto de partida para
iniciar y reconsiderar la REINGENIERIA.

Para Morris & Brandon, autores de Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito
en los negocios, el posicionamiento determina el área donde se debe
aplicar el proceso de reingeniería e inicia las demás actividades para hacer
dicho trabajo1. Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben
establecer nuevas metas y un nuevo principio fundamental. El término
posicionamiento (que también puede llamarse reposicionamiento) se utiliza
para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer requerimientos, fijar
metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar el
negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El
posicionamiento implica determinar el nuevo papel de la compañía en el
mercado y planear los pasos para lograrlo. Otro elemento clave es la
definición de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas de negocios
que se acomoden mejorar a las nuevas ambiciones de la empresa

Como requisito preliminar en reingeniería, es el posicionamiento. Por lo

general, no es parte de este nuevo enfoque, pero su omisión es un grave

1
MORRIS Daniel & BRANDON Joel, Reingenieria como aplicarla con éxito en los negocios, Mc Graw
Hill, 1994, pag10

6
error. Cuando se logra el posicionamiento, la reingeniería se convierte en
una herramienta mucho más poderosa, de efectos más controlables.

Toda reingeniería utiliza un enfoque de administración del cambio al que se

llama posicionamiento, en el cuadro siguiente se muestra todo el campo de
acción de cada posible nivel de administración del cambio:

Como podemos observar en el cuadro, en el POSICIONAMIENTO existen

seis pasos para lograr un cambio rápido y eficaz:

2.1.1 Estrategia de mercado

Recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se

compara donde está hoy y donde quiere estar. Esta comparación se
puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado. Las organizaciones del sector
público y las instituciones privadas sin animo de lucro pueden
determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el
cumplimiento pleno de su misión sean sus indicadores primarios. En
las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y
la competencia serán siempre el punto de referencia para un
esfuerzo de reposicionamiento. Por lo general, la utilización de los
resultados de esta comparación hace posible determinar metas
claras y precisas en la etapa de posicionamiento.

2.1.1.1 Datos del cambio

El segundo elemento en importancia es la recopilación de

información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta
información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las

7
 relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos; proporciona una guía básica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en
costos y efectividad.

2.1.2 Coordinación del cambio en toda la empresa

Las operaciones de negocios deben responder a los cambios

iniciados por cuatro fuerzas:

 competencia
 regulación
 tecnología
 mejoras internas

Para una mejor reacción ante el cambio una operación debe ser
flexible y estar diseñada para modificaciones durante la marcha; la
necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio
corporativo son de vital importancia.

2.1.3 Ambiente del cambio / PARADIGMA

La cuarta parte del posicionamiento supone crear un ambiente

donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin
afectar a la organización.

Joel Barker, define el paradigma “como un conjunto de reglas

orientadas a establecer límites y a descubrir como solucionar
problemas dentro de esos límites”.

8
 Los paradigmas influyen en la percepción, ayudan a organizar y
clasificar las formas como se mira el mundo; un paradigma puede
considerarse un modelo que ayuda a comprender lo que se ve y se
oye.

Los paradigmas establecen expectativas. Cuando la realidad no se

adhiere a nuestras reglas en una circunstancia dada tenemos
dificultad para entenderla, podemos incluso negar un descubrimiento
si este no se halla dentro de nuestras normas. Esto ocurre cuando
rechazamos ideas nuevas sin haber hecho una consideración
cuidadosa: la puerta se cierra a la información y la oportunidad. En
circunstancias así solo un cambio de paradigma permitirá el nuevo
proceso.

2.1.4 Modelos del negocio actual

Es toda la información recopilada sobre los procesos de negocios

que están siendo ejecutados en la empresa antes del cambio.

2.1.5 Identificación del proyecto de cambio

Se basa en la aplicación de los modelos de procesos de negocios y

de algún método que pueda evaluar los costos y utilidades de cada
diseño sugerido o planteado para saber cual será el que se
ajuste o convenga más a los intereses de la empresa.

2. 2. METODOLOGIA DEL CAMBIO: REINGENIERIA

Cualquier negocio, empresa, compañía que busque un cambio, rediseño o

implementación, para transformar los procesos de su organización

9
esperando obtener mejoras en la calidad, respuesta, flexibilidad y costo
para competir más eficientemente y efectivamente en el mercado, está
buscando realizar una reingeniería, la cual viene a ser el cambio o la
transformación, ya sea total o parcial de los procesos dentro de la empresa
o negocios para lograr el mejor rendimiento.

Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán

cambiar la manera como dirigen sus operaciones. La alternativa radica en
estar a la cabeza de la competencia y aunque parece poco agradable, es
necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado: la
competencia se ha convertido en el factor comercial más importante. Las
oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son escasas.

Expuesto de esta manera, la pregunta no es cambiar sino como cambiar.

En este sentido, se presentan también pocas opciones. La reducción de los
costos mediante la disminución de los presupuestos y de la fuerza laboral,
así como la introducción de programas de calidad para dar vida a los
procesos de negocios ya se han planteado. Estos métodos no han aportado
mas soluciones a muy corto plazo. El nuevo enfoque es la reingeniería:
analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en el negocio. La
reingeniería es reciente, innovadora, no muy común y, sin embargo, parece
ser el único enfoque que funciona.

En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas

para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas. En reingeniería todo lo que se sabe que
funciona, se puede aplicar y todo lo que se sabe que no funciona, se puede
evitar. Esta es una nueva oportunidad: todas las personas en el mundo de
los negocios son conscientes de las mejoras que se necesitan y la mayoría
esta ansiosa por aplicar sus ideas.

10
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La
reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y
luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el
reposicionamiento, la reingenieria tendrá preparado el conjunto de sus
metas y su ambiente.

La separación de los dos conceptos, posicionamiento y reingenieria, es

importante por varias razones. Primero, es mejor determinar de manera
muy amplia el alcance del posicionamiento: toda la empresa o una división
independiente son objetivos óptimos. La reingeniería funciona mejor cuando
se limita a un proceso o grupo de procesos. Segundo, la reingeniería ya ha
comenzado a tener connotaciones atemorizantes entre los niveles de
trabajo de las empresas. El reposicionamiento incluye, específicamente, un
ambiente favorable y de confianza que aumenta en gran medida la
eficiencia de los esfuerzos de reingenieria subsiguientes. Además, el
reposicionamiento abarca buena parte del trabajo que deben realizar los
directivos mas experimentados de la firma, por lo que aislarlos para ese
trabajo representa, obviamente, que no pierdan su tiempo.

Las normas de ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. Se

realizan por fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las
alternativas de diseño, selección e implementación. Como tal, la aplicación
de la reingenieria ha captado la atención de los gerentes, dada la habilidad
de este enfoque para hacer a las empresas más competitivas y, además,
porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios en
general.

Posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para

utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que
ambos dividen el negocio en partes adminístrales, no existe limitación para

11
 el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. Por razones
practicas, las compañías muy pequeñas no quieren utilizar los métodos
formales de la reingenieria, siendo que en una gran compañía, un proceso
simple de negocios constituiría la unidad más pequeña que pueda emplear
tales métodos. Sin embargo y por lo general, cualquier proceso de negocios
atraviesa líneas organizacionales y toca muchas de las unidades de una
empresa; esto ocasiona que el alcance de cualquier proyecto de
reingenieria de un proceso simple sea independiente desde el punto de
vista organizacional.

2.2.1 La base del éxito en la Reingenieria

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de

reingenieria para que llegue a feliz término 2:

 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con

una metodología sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para todas las funciones
del negocio que se vean afectadas.
 Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre
una base continua.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos.
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
 Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros
administrativos de la compañía.

2
MORRIS Daniel & BRANDON Joel, Reingenieria como aplicarla con éxito en los negocios, Mc Graw
Hill, 1994, pag. 12.

12
Sin el cumplimiento de algunas de estas siete condiciones, la
reingeniería se hace difícil de pronosticar y administrar, al igual que
se restringe a disponer solamente de una pequeña fracción de sus
beneficios potenciales.

El significado de cada uno de estos siete factores de éxito se explica

en los párrafos siguientes:

a) Metodología sistemática para la reingeniería.

La reingeniería es demasiado importante y compleja como para

anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse en un enfoque
totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios.
Además, esta metodología siempre debe comenzar con la
elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.

b) Administración coordinada del cambio.

Las operaciones de negocios deben responder a los cambios

iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y
mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una
operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones
sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta una
respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada,
se convierte en una metodología de cambio, un enfoque estándar
para modificar operaciones. Como tal, incluirá muchos componentes
del negocio como marketing, planeación corporativa, iniciativas de
calidad, recursos

13
Humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información e
inclusive la planta física. Un proyecto de reingeniería que pase por
alto estas áreas es posible que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre
estas actividades. Por esa misma razón también es posible
retroceder: una acción externa al esfuerzo de reingeniería puede
reducir su eficiencia.

La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el

cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz
consiste en ubicar la labor de reingeniería y todas las otras
actividades de cambio de marco general de administración.

c) Continuar el cambio

La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra, casi

siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del
tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La
gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de
reingeniería que aparecen arriesgar el destino de la compañía.
Además, algunos proyectos requieren un lapso muy largo de tiempo
que no permite oportunamente apreciar sus efectos ni solucionar los
problemas más inmediatos. La segunda dificultad que parece
inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo
durante el cual las mejoras proporcionan una ventaja competitiva.

14
Para ambos problemas existe una solución. La reingeniería puede
desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de
implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda
la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños
que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce
el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la
compañía mantenerse de manera continua y simultanea a su
competencia, las disposiciones gubernamentales y el ambiente
cambiante de los negocios.

La reingeniería continuada permite que el programa de calidad de la

compañía y el proceso de reingeniería se integre completa y
eficazmente, hecho que refleja otra ventaja de este enfoque, La
reingeniería continuada para mejorar la calidad es, en efecto, la
implementacion de los conceptos de calidad W. Edwards Deming. Si
es implementa de manera apropiada una metodología de
reingeniería puede mejorar en gran medida la eficacia de los
esfuerzos de calidad, al ayudar a controlar los procesos de trabajo
total y, además, a planear y evaluar el impacto de las mejoras.

d) Análisis de impacto

15
Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque
de reingenieria debe proveer la habilidad de analizar el impacto de
los cambios de cualquier proceso tendrá en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la
capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los
procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya
que normalmente los procesos interactúan entre sí. Para hacerlo, es
necesario comprender todas las relaciones entre organización,
operación, funcionen de negocio, planeación, políticas, recursos
humanos y apoyo de los servicios de información.

Con base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a

través de sus asociaciones para determinar el impacto potencial toral
de una acción propuesta.

e) Modelo y simulación

Para el refuerzo de la reingeniería resulta fundamental la capacidad

de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso les
permite el ensayo y la comparación de cualquier numero de diseños
alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicación de los modelos
de procesos de negociación y de algún método que pueda evaluar
los costos y utilidades de cada diseño sugerido. De hecho, un
sistema modelo computarizado es una manera más fácil para simular
estas alternativas.

16
Aún cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de
procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado
hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco
de pruebas para el nuevo proceso, contando únicamente con la
oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró
satisfactoria.

f) Continuar el uso de los diseños

Los diseños trazados para los nuevos procesos negocios no deben

utilizarse solamente durante la implementación de los mismos, para
luego descartarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen
polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingeniería
son demasiado altos y los diseños demasiado valiosos.

Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente

para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se
implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitara
cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se
implanten. Como medida de control, estas actividades deben
desarrollarse siguiendo los métodos de reingeniería y toda la
documentación debe actualizarse.

Una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a

las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen
información que puede ser útil en la toma de decisiones
operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control de
desempeño laboral.

17
 g) Asociación de los parámetros de administración
corporativa

Para comenzar el proceso de reingeniería, el equipo de proyecto

requiere acceso rápido a toda la información relacionada con los
procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la
compañía, los sistemas de información utilizados, los organigramas,
la declaración de la misión de la empresa y la descripción de
funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de
la empresa y la organización laboral. Tan importante como los datos
para el proyecto, es la relación entre estos aspectos.

El enfoque de reingeniería, por lo tanto, debe tener la capacidad para

reunir y combinar esta información administrativa.

2.3. ADMINISTRACION

Desde los inicios de la humanidad el hombre ha aplicado de una o de otra

manera el concepto de administración. La palabra administración proviene
del latín AD (Dirección para) y MINISTERE (Subordinación y obediencia),
significa aquel que realiza una dirección bajo el mando del otro; la
administración es una actividad generalizada y esencial en todo esfuerzo
humano – colectivo, ya sea en una empresa industrial, de servicios, etc.

Esta actividad se puede definir también como la forma de dirigir, planear y

controlar todas las operaciones de la empresa tratando de orientarlo a los
logros de sus objetivos tanto eficaz como eficientemente, todo esto bajo
una buena supervisión

18
2.3.1 INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL

19
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones.
Todas las actividades orientadas a la producción de bienes
(productos) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas
dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están
constituidas por personas y por recursos no humanos (como
recursos físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercado,
etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas
últimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen,
crecen, viven, trabajan, se divierten, se curan y mueren dentro de
organizaciones extremadamente heterogéneas y diversificadas, de
tamaños, características, estructuras y objetivos diferentes. Algunas
organizaciones, llamadas empresas, tienen ánimo de lucro y otras
como el ejército, la iglesia, los servicios públicos de naturaleza
gratuita, las entidades filantrópicas, etc. no lo tienen. La teoría de las
organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones en general. Debido al
tamaño y la complejidad de sus operaciones, cuando las
organizaciones alcanzan un cierto desarrollo necesitan ser
administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de
asuntos diferentes. La administración es la conducción racional de
las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella
implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y
control de todas las actividades diferenciadas que la división de
trabajo presente en una organización. Por tanto, la administración es
imprescindible para la existencia, supervivencia de las
organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer. La teoría general de la
administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la administración general independientemente

20
 de si su aplicación se lleva a cabo en organizaciones con ánimo de
lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. la TGA estudia la
administración de las organizaciones.

El éxito de un administrador no esta enteramente correlacionado con

lo que le enseñaron, ni con la brillantez académica ni con su interés
personal de poner en practica lo que aprendió. Estos aspectos son
importantes pero están condicionados por características de
personalidad y por el modo personal de actuar de cada quién, El
conocimiento técnico de la administración es importantísimo, básico
e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del
modo de actuar del administrador.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que le

administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo:
la habilidad técnica, la humana y la conceptual 3:

Habilidad técnica: consiste en utilizar conocimientos, métodos,

técnicas y equipos necesarios para la realización de las tareas
específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

Habilidad humana: radica en la habilidad y criterio para trabajar con

personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un
liderazgo eficaz.

3
KATZ Robert L., "Skills of an Effective Administrator", in Harvard Business Review, Jan-Feb., 1995, pp
33-42.

21
 Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para poder
comprender la complejidad total de la organización y la adaptación
del comportamiento de la persona dentro de la organización, lo cual
permite a esta proceder con todos los objetivos de la organización y
no apenas con de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su
grupo inmediato.

La combinación adecuada de esas habilidades varia a medida que

un individuo asciende en la escala jerárquica, de posiciones de
supervisión a posiciones de alta dirección 4.

4
CHIVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración,

22
 Figura 2.1 Habilidades administrativas necesarias en

Niveles
Administrativos Habilidades necesarias

Alta CONCEPTUALES
Direccion

Administración HUMANAS
de nivel intermedio

Administración
de nivel de TECNICAS
supervisión

varios de los niveles de la organización

comercial o industrial.

A medida que se asciende hacia niveles más elevados de la

organización, disminuye la necesidad de habilidades técnicas, en
tanto que aumenta la necesidad de habilidades conceptuales.

La TGA se propone a desarrollar la habilidad conceptual sin

prescindir por completo las habilidades humanas y técnicas. En otros
términos, se propone desarrollar la capacidad de pensar, de definir
situaciones organizacionales o empresariales complejas, de
diagnosticar y de proponer soluciones. Las aplicaciones prácticas de
la TGA se desarrollan a través de las diferentes disciplinas
especializadas en administración.

23
2.3.2 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlos en acción
organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección
y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y
niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la
manera más adecuada a la situación.

2.3.2.1 Definición

Se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en

que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia
metas seleccionadas. Es pensando ampliar esta definición básica.

Como administradores, las personas realizan funciones

administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.

La administración se aplica a todo tipo de organización.

Es aplicable a los administradores de todos los niveles

organizacionales.

24
 La administración se ocupa de la productividad, esto implica
eficiencia y eficacia5.

Para aclarar las funciones administrativas, Fayol define el acto de

administrar como: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Así:

Planear: es visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar: es construir el doble organismo material y social de la
empresa.

Dirigir: es guiar y orientar al personal.

Coordinar: es unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

colectivos.

Controlar: es verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas

establecidas y las órdenes impartidas6.

2.4. COMERCIALIZACION

Su definición probablemente, sería por la mayor parte de las personas,

como “venta o publicidad”. Por otra parte, un conocido estudioso de la

5
KOOTZ Harold & WEIMRICH Heinz, Administración una Perspectiva general, 10ma. Edición, Mc.
Graw Hill, pág. 4.

6
CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, 2da. Edición, Mc. Graw
Hill, pág. 65.

25
 comercialización la definió como “la creación y la entrega de un cierto nivel
de vida”.

Existe una neta diferencia entre estas dos definiciones, además de ser la
primera muy limitada y la otra muy amplia. La primera definición enfoca las
actividades realizadas por una firma individual, en tanto que la segunda se
concreta en el bienestar económico de toda una sociedad. En otras
palabras, la primera representa una definición a un nivel microeconómico,
mientras que la segunda se formula a un nivel macroeconómico 7.

2.4.1 MICROCOMERCIALIZACIÓN

La microcomercialización es la realización de aquellas actividades

que tratan de lograr los objetivos de una organización anticipándose
a las necesidades del cliente y orientando a un flujo de bienes y
servicios que satisfacen necesidades del producto al cliente.

2.4.2 MACROCOMERCIALIZACION

La macrocomercialización constituye un proceso socioeconómico

que orienta un flujo de bienes y servicios de una economía desde los
productores hasta los consumidores en una forma que haga
corresponder de una manera efectiva las heterogéneas capacidades
de la oferta con una demanda heterogénea y que cumpla a la vez los
objetivos a corto y largo plazo de la sociedad 8.

7
McCARTHY E. Jerome, PERAOLT D. William, “Comercialización”, octava edición, edit. El Ateneo,
Barcelona, 1987,pag. 7.
8
IDEM(7), pag. 9

26
 2.4.3 EL PAPEL DE LA COMERCIALIZACION EN LA EMPRESA

La comercialización y la gerencia comercial desempeñan papeles

importantes en nuestra sociedad y en las empresas. La
comercialización (desde el punto de vista micro) se ocupa de las
actividades que anticipan las necesidades y orientan el flujo de
bienes y servicios de los productores a los consumidores; lo cual
ocurre para satisfacer las necesidades de estos últimos y para
realizar los objetivos de la economía (el punto de vista macro) o de la
firma (el punto de vista micro)9.

2.4.4 PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

La planificación que realiza el gerente comercialización implica la

evaluación de oportunidades y el desarrollo de estrategias de
comercialización. Sin embargo, por razones de conveniencia, nos
referimos a menudo a toda esta tarea como planificación de
estrategia de comercialización.

¿Qué es estrategia comercial? Hasta ahora se ha empleado la

expresión “estrategia comercial” sin darle mayor importancia, pero en
este momento es deseable definirla de una manera formal. Una
estrategia comercial costa de dos partes distintas y sin embargo
relacionadas.

 Un mercado objetivo, es decir, un grupo bastante homogéneo de

clientes que una compañía desea atraer.

9
IDEM(7), pag. 25

27
  Una mezcla comercial, es decir, las variables controlables que
combina la compañía para satisfacer este grupo “objetivo”.

En otras palabras, entre sus oportunidades posibles, la firma

selecciona un mercado “objetivo” y trata de ofrecerle una mezcla
comercial atrayente10.

Productividad

Las compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones

productivas. Aunque no hay un consenso completo acerca del
verdadero significado de productividad, de definirá como la razón de
insumos y resultados (productos) dentro de un lapso de tiempo con la
debida consideración por la calidad. Esto puede expresarse de la
manera siguiente:

Productividad = resultados dentro de un periodo dado,

Insumos considerada la calidad.

En el pasado, los programas de mejoramiento de la productividad

estaban dirigidos principalmente a nivel del trabajador. Sin embargo,
en palabras de uno de los autores más prolíficos de la
administración, Peter F. Drucker: “La oportunidad más grande para
acrecentar la productividad habrá de encontrarse sin lugar a dudas
en el conocimiento, el trabajo mismo y, especialmente, en la
administración.

10
IDEM(7), pag. 33

28
 Definiciones de eficacia y eficiencia

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño

individual y organizacional. La eficacia es logro de los objetivos. La
eficiencia es la obtención de los fines con la cantidad mínima de
recursos. Para saber si son productivos, los gerentes deben conocer
sus metas y las de la organización.

2.5. CANALES DE DISTRIBUCION11

Se ha definido a los canales de distribución como los conductos que cada

empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica
de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda
adquirirlos con el menor esfuerzo posible.

La finalidad de un canal de distribución es tender un puente entre el

fabricante de un producto y el usuario del mismo, ya que las partes se
localicen en la misma comunidad o en diferentes países a miles de
kilómetros uno del otro.

Para realizar la transferencia de mercancías del productor al consumidor, se

necesitan un determinado número de actividades.

Estas comprenden particularmente la transferencia de derecho (compra y

venta), el movimiento físico de las mercancías (transporte) acompañado por
el almacenaje necesario, la búsqueda de mercados o fuentes de
aprovisionamiento (por el lado de las ventas, la promoción de éstas y por el

11
MERCADO, Salvador H. Mercadotecnia programada. Editorial LIMUSA, México, 1987.

29
otro lado ciertos aspectos de la compra), y el pago de las mercancías
(financiamiento, etc).

2.5.1 CLASIFICACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Se conocen cuatro canales, siendo los siguientes: productor,

mayorista, minorista, y por último, el consumidor.

Estos canales cumplen varias bien definidas en la sociedad: en

primer lugar, normalizan las decisiones, lo cual se traduce en costos
de distribución más bajos; en segundo lugar, sirven de medio de
financiamiento del proceso, consistente en desplazar los artículos
desde el fabricante hasta el consumidor.

Figura 2.2
Clasificación de los canales de distribución

30
Entre las rutas convencionales que siguen los artículos fabricados para
llegar al consumidor tenemos las siguientes:

2.5.1.1 Del Fabricante al Consumidor

a) Ventas a domicilio. Mediante este método el fabricante tiene un

control completo del producto y puede proporcionar la cantidad
adecuada de impulso a las ventas en el punto mismo de la venta.
b) Ventas a través de tiendas del fabricante. Con este método los
fabricantes logran dos ventajas significativas: primero, ejercen mayor
control e influencia sobre su producto; segundo, obtienen una
retroalimentación directa del consumidor.
c) Ventas por correo del fabricante. Algunos fabricantes cuyos
productos son poco usuales, durables, ligeros y baratos suelen usar
este canal.

2.5.1.2 Del Fabricante al Detallista y al Consumidor

Mediante este canal el fabricante tiene la oportunidad de obtener la

buena voluntad del personal de ventas del detallista, ayudándoles con
exposiciones, publicidad o promociones.

2.5.1.3 Del Fabricante al Mayorista, al Detallista y al Consumidor

Este es el canal de distribución más conocido, es el tradicional o usual,

pero a pesar de su popularidad rara vez se utiliza en forma exclusiva.

31
 2.5.1.4 Del Fabricante al Intermediario, al Mayorista, al Detallista,
y al Consumidor

La popularidad obtenida de estos intermediarios o corredores entre los

fabricantes se debe a la gran efectividad en la venta de los productos del
fabricante, cuyas razones para delegar a otros la responsabilidad de
vender sus artículos son:

a) Los fabricantes no son lo suficientemente grandes para establecer en

forma redituable sus organizaciones de ventas.
b) Desean concentrar todos sus esfuerzos en la producción.

2.6. COMPETENCIA GLOBAL

Desde que Michael Porter dijera en su libro Estrategias Competitivas que la

competitividad de una empresa radica en sus procesos, las organizaciones
occidentales mostraron mayor empeño en la mejora de sus procesos,
buscando en ellos una ventaja competitiva que las haga sobrevivir a la dura
arremetida de rivales en el mercado.

Es una verdad que la globalización ha traído oportunidades y amenazas a

todas las empresas del mundo. Estas amenazas, representadas por una
fuerte presión competitiva, han obligado a las compañías a buscar mejoras
importantes a través del rediseño de sus procesos.

32
En la actualidad, luego de aplicar reingeniería en todas partes del globo, la
mayoría de sus impulsores han manifestado que la competencia es la
causa número uno que los han llevado a tomar tal decisión. En estos
tiempos, la competencia llega por todas partes, en el momento menos
esperado de una manera que pocos pueden advertir a tiempo; la
competencia se considera el factor más importante del clima empresarial
dentro de las economías de mercado, la cual está influenciada por cinco
factores:

 La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.

 La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los
costos de los competidores en el mercado.
 La habilidad de los clientes para influenciar en los competidores (Por
ejemplo si son sensibles a los precios, los clientes forzarán la
competencia de precios).
 La habilidad de las alternativas para presionar el mercado (Por ejemplo,
la utilización de los computadores personales presiona el mercado de
las unidades centrales de computación o mainframes).
 Las actividades competitivas de las compañías rivales.

Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influyen en

los anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de
industrias particulares, sectores completos de la economía y economías
enteras. Aunque los cambios siempre han ocurrido, dan la impresión de
estar aumentando y su carácter parece bastante difícil de manejar, en
especial a causa de los nuevos desafíos planteados por la competencia
global.

33
3.1 SECTOR INDUSTRIAL

El sector industrial es esencialmente la elección de donde trazan la línea

entre los competidores establecidos y los productos sustituidos, entre las
empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar, entre las
dichas empresas, los proveedores y compradores.

3.1.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES12

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia en el

momento de determinar las reglas de juego competitivos así como
las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la
empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de vital
importancia en un sentido relativo, dado que las fuerzas externas por
lo general afectan todas las empresas del sector industrial, la clave
está en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a
ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es

coincidencia; más bien, la competencia en un sector industrial tiene
sus raíces en su estructura económica fundamental y más allá del
comportamiento de los competidores actuales.
12
PORTER Michael E., Estrategia Competitiva “Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y
de la Competencia”, editorial CECSA, vigécima cuarta edición, México 1997.

34
35
 La situación de la competencia en un sector industrial depende de
cinco fuerzas competitivas básicas:

COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza
de nuevos ingresos

COMPETIDORES EN EL
Poder negociador de los SECTOR INDUSTRIAL Poder negociador de los
proveedores clientes

PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad entre los

competidores existentes

Amenaza de productos
o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades
se mide en términos del rendimiento a L P del capital invertido. No
todos los sectores industriales tiene el mismo potencial, se distinguen
fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que
define la acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde
intensas en sectores industriales como el papel, neumáticos, hasta
relativamente débiles en sectores industriales como equipos para
campos petroleros y de servicios.

36
3.1.2 DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA
COMPETENCIA

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para

hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia
la tasa competitiva del rendimiento mínimo, o el rendimiento que
obtendría la empresa perfectamente competitiva. Este rendimiento
mínimo o de “mercado libre” se aproxima al rendimiento a largo plazo
de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo
de la perdida de capital.

Los inversionistas no tolerarán los rendimientos por abajo por debajo

de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros
sectores, y las empresas que habitualmente gana menos de ese
rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de
tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado
libre, sirve para estimular la inversión de capital en un sector
industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones
adicionales de las empresas existentes. La interacción de las fuerzas
competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual
está reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos
al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas
para mantener rendimientos por arriba del promedio.

Las cinco fuerzas competitivas – nuevos ingresos, amenaza de

sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador
de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores –
refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más
allá de los simples competidores.

37
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son
todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y
pueden ser de mayor o menor competencia, dependiendo de las
circunstancias particulares. La competencia, en su sentido más
amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la

intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y
la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Por ejemplo, incluso una empresa con una posesión fuerte en el
mercado en el sector industrial en donde los competidores
potenciales no constituyen una amenaza, devengara bajo
rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más
bajo. Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la
intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los
rendimientos potenciales. El caso extremo de “intensidad
competitiva” en un sector industrial está representado por la
competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es
libre, las empresas existentes no tiene poder negociador con los
proveedores y los clientes y la rivalidad es desenfrenada debido a
que las numerosas empresas y los productores son todos similares.

La estructura fundamental de un sector industrial, refleja en el poder

de las fuerzas determinantes, debe diferenciare de los muchos
factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la
rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, la fluctuaciones en las
condiciones económicas durante el ciclo del negocio influye en la
rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos
sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas,

38
huelgas, aumentos repentinos de la demanda y similares. Aunque
tales factores puedan tener una importancia táctica, el elemento
central del análisis de la estructura de un sector o “análisis
estructural”, está en identificar las características básicas
fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno
económico y tecnológico tales, que conformen la arena en la cual
debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas
tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de
su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser
el punto de partida para el análisis estratégico.

Varias características de importancia, económica y técnicas son

relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Las
cuales analizáremos una por una:

Amenaza de ingreso

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan

capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el
mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar
a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes,
reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por
adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente
utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip
Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentro el
sector industrial con el provisto de hacerse de una posición en el
mercado probablemente se deberá considerar como ingreso, aun
cuando no se constituya una entidad del todo nueva.

39
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción
de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si
las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva
represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de
ingreso es baja.

Barreras para el ingreso

Economías de escala.- Se refieren a las reducciones en los costos

unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto
por periodo. Las economías de escala frena el ingreso obligando al
que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de
una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que
entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos
ambas obsiones indeseables. Las economías de escala pueden
estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo
fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia,
cadena de servicio, utilización de la fuerza de ventas y distribución.

Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional,

como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de
operaciones o actividades particulares que forman parte de un área
funcional.

Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces

de alcanzar economías similares a la de escalas, si pueden compartir
las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por
volumen, con otros sectores de la empresa. De este modo, la
diversificación relacionada alrededor de operaciones o funciones

40
comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por
el tamaño de un sector industrial dado. El competidor de nuevo
ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja
en costos. Las actividades o funciones potencialmente compartibles
sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los
sistemas de distribución, compras, etc.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si

existen costos conjuntos. Los costos conjuntos se presentan cuando
una empresa que elabora el producto A (o una operación o función
que forma parte de la producción de A) debe tener capacidad
inherente para elaborar el producto B.

Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican

procesos de fabricación que comprenden subproductos.

Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta

cuando existen economías para la integración vertical, esto es,
operar en etapas sucesivas de producción o distribución. Aquí el que
ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en
costos, así como al posible cierre de insumos o mercados para sus
productos si los competidores establecidos están integrados. La
exclusión en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayoría
de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría de los
proveedores “vende “ internamente sus productos. La empresa
independiente se enfrenta a una situación difícil para obtener precios
comparables y puede resultar “exprimida” si los competidores
integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades
cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos

41
de represalias y también otras barreras de ingreso que se tratan a
continuación

Diferenciación del producto

La diferenciación del producto quiere decir que las empresas

establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al
cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en
el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso
obligando a los que participaban en él, a realizar grandes gastos
para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo
general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo
período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una
marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de
rescate si falla el ingreso.

La diferenciación del producto es quizás la barrera de ingreso de

mayor importancia en los productos para el cuidado del bebé, drogas
de venta directa, cosméticos, banca de inversión y firmas de
contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciación del producto
está aunada a las economías de escala en producción,
mercadotecnia y distribución creando fuertes barreras.

Requisitos de capital

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir

crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en
investigación y desarrollo (I y D).

42
Costos cambiantes

Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos

al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes
pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo
de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a
una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de
depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o
incluso costos psíquicos por terminar una relación.

Acceso a los canales de distribución

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad

de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en
que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan
sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y
similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del
nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le
proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna
ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos
de venta para el detallista o algunos otros medios.

Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para

un producto y cuanto más lo tengan atados los competidores
existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales

43
basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso
relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un
fabricante en particular.

Desventajas de costos independientes de las economías de escala

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no

igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de
las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales
como:

 Tecnología de producto patentado: Se mantiene la propiedad de

los conocimientos del producto o de sus características de diseño
mediante patentes o secreto.
 Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas
pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber
atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan
una relación de la oferta y demanda menor a la real.
 Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber
posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas
del mercado subieran los precios para captar su valor total.
 Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden
otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en
algunos sectores.

Política gubernamental

Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la

política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el
ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de

44
licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Los
sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano,
ferrocarriles, licores al menudeo y la expedición de carga son
ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales más útiles al
ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre
la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del
producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de al
contaminación puede requerir de incrementos en la inversión del
capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e incluso
de grado óptimo de escala en las instalaciones.

REACCION ESPERADA

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la

reacción de los competidores existentes también influirá como una
amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes
respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su
permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede
ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de
represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que
siguen:

Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los

que ingresan:

Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse,

incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no
utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las
necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o
clientes;

45
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y
activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de
éste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los
resultados financieros de las ya establecidas.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes de origen a manipular

su posición – utilizando tácticos como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio el cliente o de la garantía- La rivalidad se
presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o
ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los
sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden
incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el
movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa
iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las
jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las
empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores
condiciones que antes.

Algunas formas de competir , en especial la competencia en precios,

son sumamente estables y muy propensas a dejar a todo un sector
industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas
de precio son rápidas y fácilmente igualadas por los rivales, y una
vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a

46
menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por
otra parte, las campañas publicitarias bien pueden ampliar la
demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el
sector industrial para beneficio de todas las empresas.

En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por

frases tales como “belicosa”, “amarga”, “implacable”, en tanto que en
otros sectores industriales se le llama “política” o “caballerosa”. La
rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales
que interactúan.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados

Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es

grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer
jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas
empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y
recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están
propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los
recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector
industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas
empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la
fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así
como tener un papel coordinador en la industria mediante
dispositivos como el liderazgo en precios.

Crecimiento lento en el sector industrial

El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia

se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para

47
las empresas que buscan expansión. La competencia para la
participación en el mercado es mucho más volátil que la situación en
la cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas
pueden mejorar los resultados al sólo mantenerse al paso del sector
industrial, y donde se pueden consumir todos los recursos financieros
y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.

Costos fijos o de almacenamiento

Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una
escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Muchos materiales básicos como el papel y aluminio, sufren este
problema. El factor importante de costos, es la proporción de los
costos fijados en relación al valor agregado, y no los costos fijos
como proporción de los costos totales. Las empresas cuyas compras
por concepto de insumos representa una parte importante del costo
(bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para elevar
su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la
proporción absoluta de los costos fijos sea baja.

Falta de diferenciación o costos cambiantes

Cuando se percibe el producto o servicio como o casi sin diferencia,

la elección por parte de los compradores está basada principalmente
en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa
competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son
en especial volátiles, como ya se ha dicho.

48
Incrementos importantes de la capacidad

Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser

aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crónicamante el equilibrio de la oferta y la
demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que
se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas
adiciones de capacidad.

Competidores diversos

Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y

relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
contínuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener
dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente,
y para acordar un conjunto de “reglas de juego” para el sector
industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor
pueden estar equivocadas para otros.

Intereses estratégicos elevados

La rivalidad en un sector industrial se vuelve aún más volátil si varias

empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una
empresa diversificada puede dar gran importancia a tener éxito en
determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa
general.

49
Fuertes barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y

emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aún cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso
negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de
salida son las siguientes:

Activos especializados: activos altamente especializados para el

negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación
o costos elevados de transferencia o conversión.

Costos fijos de salida: estos incluyen contratos laborales, costos de

reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de
respuesto, etc.

Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial

y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad
mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una
importancia estratégica alta al continuar en el negocio.

Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar

decisiones de salida económicamente justificadas es causada por
identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los
empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.

Restricciones sociales y gubernamentales, éstas comprenden la

negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la

50
preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos
regionales.

BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO

Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son

conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto
importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las barreras
de ingreso y salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías
sustanciales de escala en la producción, por lo general están
asociadas con activos especializados, como es la presencia de
tecnología patentada.

Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y

salida pueden ser altas o bajas:

Figura 1. Las barreras y la rentabilidad

Bajas Altas

Rendimiento bajos, Rendimiento bajos,

Bajas
estables riesgosos
Barreras de Ingreso

Rendimientos elevados, Rendimientos elevados,

Altas estables riesgosos

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector

industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las

51
barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los
competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando
las barrearás de ingreso como las de salida son elevadas, el
potencial de utilidades es elevado, pero por lo general esta
acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las
empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector
industrial.

El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor

caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de
salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en
las condiciones económicas o por otros atractivos temporales. Sin
embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial
cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se
acumula en el sector y por lo general es crónicamente mala. Un
sector industrial puede encontrarse en esta situación desafortunada,
por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso
con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos
sustanciales de financiamiento.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un

sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos.
Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industrial
pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el
desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más
firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.

52
 La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de
acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la
publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la
posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y
sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede
mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como
mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de
comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y
así sucesivamente.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son

aquellos que (1) están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto del sector industrial o (2) los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar
rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia
en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su
desempeño. El análisis de tales tendencias puede tener importancia
al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una
estrategia como una fuerza clave inevitable.

3. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de

precios, negociando por una calidad superior o más servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos – todo a
expensas de lo rentable de la industria -. El poder de cada uno de los
grupos importantes de compradores en el sector industrial depende
de varias características de su situación de mercado y de la

53
importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el
total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si
concurren las circunstancias siguientes:

Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las

ventas del proveedor. Si una gran porción de las compras es
adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del
comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de
grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria está caracterizada por grandes costos fijos.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una

fracción importante de los costos o compras del comprador. Aquí los
compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para
comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el
producto vendido por el sector industrial en cuestión representa una
pequeña fracción de los costos del comprador, los compradores por
lo general son menos sensibles a los precios.

Los productos que se compran para el sector industrial son estándar

o no diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre
pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una
compañía contra otra, como la hacen en la extrusión del aluminio.

Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos

cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a
proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el
comprador enfrenta costos cambiantes altos.

54
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente
para disminuir los costos de compra. Sin embargo, los compradores
con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los
precios y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de
sus proveedores.

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia

atrás. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean
una amenaza creible de integración hacia atrás, están en posición de
exigir concesiones en la negociación. En la práctica se dedican a la
integración gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos
componentes para sus necesidades y comprando el resto a
proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de
integración es particularmente creíble, sino que también la
fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los
costos, lo cual es de gran ayuda en la negociación. El poder de
compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas
en el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores
industriales del comprador.

El producto del sector industrial no es importante para la calidad de

los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los
productos de los compradores están muy afectados por el producto
del sector industrial, los compradores son por lo general, menos
sensibles a los precios.

El comprador tiene información total. Si el comprador tiene

información completa sobre la demanda, precios de mercado reales
e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona
mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con

55
información completa, el comprador está en una posición mejor que
le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos
a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores
de que su situación está amenazada.

PODER DE NEGOCIACIÓN

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que

participan en un sector industrial amenazados con elevar los precios
o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial
incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios
precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a

ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un
grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que le

sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a
clientes más fragmentados, por lo general, podrán ejercer una
influencia considerable en los precios, en la calidad y en las
condiciones.

Que no estén obligados a competir con otros productores sustitutos

para la venta en su sector industrial. El poder de incluso los
proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes

56
compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando
las empresas en lo individual son grandes en relación con los
compradores individuales.

Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si

los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector
particular no representa una fracción de importancia de las ventas,
los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores
estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán
protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales
como Investigación y Desarrollo y apoyo técnico.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo

importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante
para el éxito del proceso de fabricación del comprador o para la
calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es
particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o

requieren costos por cambio de proveedor. La diferenciación o los
costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores
disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro.
Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es
invertido.

Que el grupo represente una amenaza real de integración hacia

delante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector
industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra.

57
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Hay tres estrategias competitivas de éxito potencial para

desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:

1. liderazgo general en costos

2. diferenciación
3. enfoque o alta segmentación.

Liderazgo total en costos

La primera estrategia, que ha sido muy común en la década de 1970

debido a la popularización del concepto de la curva de experiencia,
consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico.
El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en
las experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los
costos en áreas como I y D (investigación y desarrollo), servicio,
fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte
atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines.
El bajo costo con relación a los competidores es, el tema que recorre
toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no
pueden ser ignoradas.

Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa

obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a
pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posición en

58
costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre
competidores, ya que sus costos más bajos significan que todavía
puede obtener rendimientos después que sus competidores se
deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Una posición
de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores
poderosos, ya que los compradores sólo pueden ejercer poder para
hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en
eficiencia.

Diferenciación

Consiste en la diferenciación del producto servicio que ofrece la

empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único.
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas:
diseño o imagen de marca (Mercedes en automóviles), en tecnología
(Hyster en montacargas), en servicio al cliente (Crown Cork and Seal
en envases metálicos), cadena de distribuidores (Caterpillar Tractor
en equipo de construcción).

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar

rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que
crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en
costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la
rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la
marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También
aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de
costo bajo.

59
La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el
poder del proveedor, y claramente mitiga el poder dl comprador, ya
que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo
tanto son menos sensibles al precio.

Enfoque o alta segmentación

Consiste en enfocar sobre un grupo de compradores en particular, en

un segmento de las líneas del producto, o en un mercado geográfico;
igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así

servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o
eficacia que los competidores que compiten en forma más general.
Como resultado la empresa logra ya sea la diferenciación por
satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o
costos inferiores al servir a este, o a ambos.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD

La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios

bajos, o bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen precios
bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa
de la competencia bajo costo. Pero también pierde negocios de
margen elevado- crema- ante las empresa que están enfocadas a
objetivos de margen elevado o han logrado una diferenciación
general. La empresa “posicionada a la mitad” también es probable
que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto
conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de
motivación.

60
 La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión
estratégica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para
lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que
por lo general implica inversiones agresivas para modernizarse y
quizá la necesidad de comprar participación en el mercado, o se
debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo
único (diferenciación). Estas dos últimas opciones bien pueden
implicar un encogimiento en la participación dentro del mercado e
incluso en ventas absolutas.

La elección entre estas opciones está basada necesariamente en las

capacidades y limitaciones de la empresa. El éxito en la ejecución de
cada estrategia genérica implica diferentes recursos, fuerzas,
estructuras organizacionales y estilos administrativos.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas

son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia; o que el valor de la
ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la evolución del
sector industrial.

Con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la

erección de distintas clases de defensas contra las fuerzas
competitivas, y no es de sorprender que comprendan distinto tipos de
riesgos, que es importante hacerlos explícitos para la mejor elección
de la empresa entre las tres alternativas13.

13
Idem(12), pag.65

61
Riesgo del liderazgo en costo

El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para

mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo
moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la
proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores
tecnológicas. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado
de ninguna manera son automáticas, ni tampoco se logra la cosecha
de todas las economías de escala sin mucha atención.

Riesgo de la diferenciación

La diferenciación también tiene una serie de riesgos:

- El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la

empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la
diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los
compradores sacrifican algunas de las características, servicios o
imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener
grandes ahorros en costo;

- Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.

Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven
sofisticados;

- La limitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia

común a medida que el sector industrial madura.

Una empresa puede lograr diferenciación, pero esta sólo soportará

hasta cierto límite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una

62
 empresa diferenciada queda muy atrás en los costos debido a
cambios tecnológicos o sencillamente por falta de atención, la
empresa de costo bajo puede estar en posición de efectuar grandes
incursiones.

Riesgos del enfoque o alta segmentación

Comprende otro grupo de riesgos:

- El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al

mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía,
eliminando así las ventajas en costo de servir a un segmento
objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a
través de la concentración en un segmentos.

- Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el

segmento objetivo estratégico.

- Los competidores encuentran submercados dentro del segmento

objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa
concentrada en dicho segmento.

3.2. HISTORIA DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL

En los últimos años, los resultados de la evolución económica y el

desarrollo industrial suscitan entusiasmo o preocupación, según sean las
circunstancias de cada país en particular.

63
 3.2.1 CONTEXTO INTERNACIONAL14

América Latina creció en 1997 a una tasa promedio del 5.3% 15,
porcentaje apreciable y superior a lo ocurrido en la gestión 1996
cuando el desempeño de la región fue del 3.2%.

Con esta variación, la actividad economía de la región ha sufrido un

proceso de aceleración moderada en el aparato productivo derivado,
según la Comisión Económica para América Latina CEPAL, da una
marcada recuperación de la inversión y la continua expansión de las
exportaciones.

La tasa de inflación de la región alcanzó el 11% en 1997 y es, según

la CEPAL, un buen indicador de que el ritmo inflacionario decreció
desde 1993, año donde la variación de precios registrada fue del
888%. En este contexto 13 de los 22 países registraron una inflación
de un solo dígito, mientras que en la mayoría de los países el ritmo
de inflación decreció o se mantuvo bajo.

El impacto del mayor crecimiento económico repercutirá, según la

CEPAL, favorablemente en la atracción de inversión extranjera
directa, pues en 1997, América Latina y el Caribe continuó recibiendo
un importante flujo de capitales que alcanzó a la no despreciable cifra
de los 73,500 millones de dólares, la mayoría de ellos en inversiones
directas, préstamos bancarios a mediano plazo y sólo una fracción a
corto plazo destinados a financiar operaciones de comercio exterior.

14
CAMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS, Boletín Económico. Evaluación de la economía nacional e
industrial en 1997. Enero de 1998
15
CEPAL, Balance Preliminar de la Economía de América Latina y el Caribe”. Enero 1998.

64
 3.2.2 SINTESIS DE LA ECONOMÍA BOLIVIANA 199716

Para el sector industrial privado, como para el resto de los agentes

económicos, 1997 fue un año de transición democrática, el quinto
gobierno constitucional luego de la recuperación de las libertades
ciudadanas el año 1982. La economía, al igual que los años
precedentes, transitó por el cambio de la estabilidad, cuando la
política económica, concentrada en la disciplina fiscal y los
programas monetarios, evidenció indicadores moderados y
controlados, con buen manejo, pese a lo difícil de un año electoral y
de culminación de las reformas estructurales necesarias por los
condicionamientos de los organismos internacionales y por la buena
salud en el contexto de la estabilidad económica.

Cuatro factores pueden resumir el comportamiento económico en

1997: la manutención de un ritmo moderado de crecimiento anual del
4%; el descenso en los niveles inflacionarios a una cifra sin
precedentes del 6.5% luego del ajuste estructural; el considerable
aumento de la brecha fiscal en 3.3% del PIB para financiar el costo
de las reformas y; el incremento espectacular del déficit comercial al
constatar que las compras externas superaron ampliamente al
escaso crecimiento de las exportaciones globales.

16
CAMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS, Boletín Económico. Evaluación de la economía nacional e
industrial en 1997. Enero de 1998

65
 Cuadro 3.1: Bolivia, Principales indicadores de la economía

1996 1997
Crecimiento económico (%) 3.9 4.1/1
Tasa de Inflación (%) 7.9 6.7
Tasa de devaluación (%) 5.3 3.5
Déficit del sector público (% del PIB) 1.9 3.3
Saldo comercial (miles de $us.) (361.2) (632.2)
Reservas Internacionales (miles de $us.). 950.8 1.093,5
Fuente: Crecimiento económico en 1997 a octubre según IMAEB-INE.

En la industria, cuyo panorama fue el resultado del contexto global de

la economía, tres factores pueden resumir el comportamiento:
crecimiento moderado del 4.1%, similar al logrado en el producto,
cuyo valor de producción continúa explicando la participación del
17% del PIB; absorción de mano de obra a una tasa similar al
crecimiento vegetativo de la población y una reducción de 3 puntos
porcentuales en la capacidad ociosa de las instalaciones industriales.

3.4 SISTEMA DE PRODUCCIÓN17

La producción de bienes manufacturados, en 1997, fue positiva, debido a

que un mayor número de empresarios industriales afirmó que su producción
de bienes se incrementó, en contraste a aquellos que indicaron lo contrario.
El saldo neto de la producción de bienes industriales fue del 2.3%, que se
explica por el 36.8 % de los industriales que indicó que aumentó su
producción de bienes, 26.2% que disminuyó y un 36.8% que la mantuvo
constante o similar al del período anterior.
Cuadro 3.2: Industria manufacturera privada
Indicadores cualitativos del comportamiento económico en 1997
(en porcentajes)

17
CAMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS, Boletín Económico. Evaluación de la economía nacional e
industrial en 1997. Enero de 1998

66
 AUMENTÓ IGUAL DISMINUYÓ NS/NR
PRODUCCIÓN Total Industria 36.89 36.89 26.21 0.001
Gran industria 39.29 42.86 17.86 0.00
Mediana industria 46.88 28.13 25.00 0.00
Pequeña industria 27.91 39.53 32.56 0.00
EMPLEO Total Industria 27.18 53.40 19.42 0.00
Gran industria 50.00 35.71 14.29 0.00
Mediana industria 25.00 59.38 15.62 0.00
Pequeña industria 13.95 60.47 25.58 0.00
VENTAS Total Industria 36.89 36.89 26.21 0.00
Gran industria 39.29 42.86 17.86 0.00
Mediana industria 46.88 28.13 25.00 0.00
Pequeña industria 27.91 39.53 32.56 0.00
COSTOS Total Industria 59.22 33.98 6.80 0.00
Gran industria 64.29 32.14 3.57 0.00
Mediana industria 59.38 34.38 6.24 0.00
Pequeña industria 55.81 34.88 9.31 0.00
Fuente: Subgerencia de Investigación Económica de la CNI

Hacia el interior de la industria manufacturera, los sectores que mostraron

mayor dinamismo fueron las industrias del tabaco, productos de cuero y
calzados, madera y muebles, imprentas y editoriales, plásticos, cementos y
los productos básicos de metales. Por su parte, las agrupaciones
industriales que tuvieron una disminución en sus niveles de producción
fueron las confecciones, los productos químicos, el sector metalmecánico y
la joyería. Los sectores que mantuvieron su producción constante fueron los
alimentos, las bebidas y los textiles de algodón y otras fibras.

En términos económicos, el incremento de la producción obedece a un

crecimiento de la demanda por esos bienes. Por lo tanto, el sector industrial
aumentó, aunque en una menor proporción.

67
Hacia el interior de la industria manufacturera, los subsectores industriales
que registraron mayores niveles de ventas durante le período de referencia
fueron: alimentos y bebidas, productos y substancias químicas, cemento,
vidrio y ladrillos.

P.I.B. - TASA DE CRECIMIENTO

14.00%
12.28%
12.00%

10.00%

8.00%

6.00% 5.45%
4.77%
4.00%
1.70% 1.63%
2.00%

0.00%
Minería
Petróleo

Industria

Financieros
Agropecuaria

Servicios

Figura 3.1: P.I.B. y tasas de crecimiento por sectores

Dentro del sector industrial, de acuerdo con los datos proporcionados por la
Cámara Nacional de Industrias, los principales sectores en 1997 fueron los
de alimentos, bebidas y tabaco, que representaron el 47% en el valor bruto
de la producción industrial. Le siguen en importancia las refinerías de
petróleo de Valle Hermoso en Cochabamba y Guillermo Elder en Santa
Cruz, con una participación del 14% en el valor bruto de la producción. El
tercer sector más importante es el de la industria textil, que representa un
12%.

68
 En cuanto a la utilización de la capacidad instalada, ésta mejoró de 61% en
1996 a 63% en 1997.

Las industrias más dinámicas durante 1997 fueron las de los metales no
ferrosos, con un crecimiento estimado del 24%; imprentas y editoriales con
21%; vidrio con 21.5%, productos plásticos con un 15.4%, y tabaco con un
12.1%.

Los sectores industriales cuyo crecimiento fue similar al de 1996 fueron los
de alimentos, bebidas y textiles; aquellos sectores que mostraron una
mayor contracción en su actividad fueron los de prendas de vestir,
químicos, metalmecánica y joyería.

3.5 SISTEMA DE COMERCIALIZACION18

El déficit de la balanza comercial durante la gestión alcanzó a los 632.2

millones de dólares (Cuadro 3.1); cifra superior en 75% al déficit alcanzado
en la gestión 1996 que fue, según el INE, de 361.2 millones de dólares. La
presencia de una balanza comercial deficitaria es explicada por una menor
variación de las ventas externas (-5.8%) y por un incremento de las
importaciones (11.9%) necesarias para el consumo y la inversión.

Entre las principales causas del déficit se advirtió el espectacular ascenso

de las importaciones originadas por una expansión sin precedentes de las
compras de bienes de capital que se incrementaron en alrededor el 21.7%

18
CAMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS, Boletín Económico. Evaluación de la economía nacional e
industrial en 1997. Enero de 1998

69
 Por su parte, las exportaciones basan su decrecimiento en las menores
ventas de los hidrocarburos que sufrieron una severa contracción (-24.4%) y
la mínima variación positiva de las exportaciones no tradicionales del 0.2%.
Las exportaciones tradicionales se incrementaron en un 5.8%.

3.6 ORGANIZACIÓN19

El empleo en la industria

Contrariamente al comportamiento de la producción, la utilización del factor

trabajo en el proceso productivo no mostró evolución alguna; es decir que
un número similar de empresarios indicó que sus niveles de empleos se
incrementaron al de quienes afirmaron lo contrario. En términos absolutos,
la rama industrial en la que se produjo la reducción de personal fue la
industria de madera y muebles; se estima que este sector utilizó una menor
cantidad de trabajadores ante un menor nivel de ventas en el mercado.

19
CAMARA NACIONAL DE INDUSTRIAS, Boletín Económico. Evaluación de la economía nacional e
industrial en 1997. Enero de 1998

70
El desarrollo humano en la industria

El porcentaje de la inversión total que destinan los empresarios a la

capacitación de sus trabajadores es del 3.4%, considerado bajo e
insuficiente para garantizar mayores niveles de productividad y contribuir de
una manera más eficaz al crecimiento sectorial.

Este porcentaje de inversión no varía significativamente por tipo de

industria, ya que en la pequeña industria el coeficiente alcanza al 3.7% y en
la mediana al 3.4% y en la gran industria se destina un 2.2% del total de la
inversión a la capacitación de los trabajadores.

El subsector industrial que más contribuye a la formación de su capital

humano es el de productos de minerales no metálicos que comprende la
fabricación de cemento, vidrio y cerámica, seguido del sector textil y del
cuero, cuyos coeficientes son de 4% y 3.9% respectivamente.

Los costos en las industrias

El sector industrial identificó que los elementos de costos que más le

preocuparon durante el período fueron la adquisición de materia prima
extranjera debido a su encarecimiento de precios, los costos financieros
derivados del alto costo del dinero en el sistema bancario comercial, los
impuestos y las tarifas públicas así como la adquisición de la materia prima
nacional.

71
3.7 LIMITACIONES DEL SECTOR20

El desarrollo de la apertura de la economía al comercio y las finanzas

internacionales

La característica de nuestro país monoproductor y exportador de materias

primas ha limitado el desarrollo del comercio exterior en los niveles que
impone la dinámica globalizadora. Por ello, es necesaria la consideración
de una estrategia para el comercio exterior que considere los mecanismos
legales, arancelarios, tributarios y facilitadores de la inserción del país en el
concierto internacional.

Calidad de las instituciones políticas y judiciales

La presencia de un sistema judicial honrado y eficiente que coexista con un

sistema político que respete los derechos de propiedad. Ambos son factores
gravitantes para el crecimiento económico. El proceso de transformación de
este pilar ya fue iniciado, sin embargo, es necesario devolver la credibilidad
al sistema judicial y garantizar la seguridad jurídica para el
desenvolvimiento de las empresas productivas y para fomentar la inversión
nacional y extranjera en el país.

El papel del presupuesto fiscal y la regulación gubernamental

El gasto público, los impuestos y la regulación son variables importantes en

nuestra economía, se debe privilegiar la inversión pública disminuyendo el
gasto corriente. Los ingresos fiscales deben aumentarse a través del
incremento en los niveles de producción y la ampliación del universo de
contribuyentes mediante una mayor presión en la formalización de los

20
EVALUACION ECONOMICA 1997. Muller & Asociados. Imprenta SOIPAL Ltda.

72
agentes económicos. Es oportuna la revisión de la estructura tributaria
eliminando los impuestos distorsionantes.

La regulación gubernamental, que tiene como principal objetivo lograr la

eficiencia económica, debe dar señales claras al mercado para la toma de
decisiones sobre la base de máxima rentabilidad y mínimo precio. Es
importante consolidar el Sistema de Regulación Sectorial.

Perfeccionamiento gradual del Sistema Financiero y el mercado de

Capitales

En la medida en que el país disponga de mercados financieros amplios y

eficientes, se facilitará un mejor desempeño de la economía, por esta razón,
es prioritaria la aprobación de la Ley de mercado de valores que estimula el
desarrollo de los mercados de capitales y profundizar la reforma del sistema
financiero. En el período de implementación, es importante la
complementación con un Fondo de Desarrollo Industrial que permita a las
empresas aliviar sus pasivos y prepararse para implementar sus programas
de reconversión y capitalización.

Calidad de la infraestructura

Se debe priorizar, en los programas de inversión pública, los recursos

necesarios para la creación y mejora de la infraestructura de servicios, de
las carreteras para reducir los costos de transporte. Además de promover el
establecimiento de zonas de producción industrial en todas las regiones.

73
Calidad de la tecnología

Para incrementar la capacidad de innovación, mejoras en la productividad y

en la calidad de los productos nacionales es imprescindible la creación de
un Sistema Tecnológico y la aprobación de la Ley de Ciencia y Tecnología
que apoyará la respuesta a la demanda tecnológica de los industriales y
estimulará el desarrollo de las entidades educativas responsables de formar
el capital humano boliviano.

El sistema de Normas y Calidad (NMAC), recientemente creado con la

participación del sector público y privado, debe contribuir a la adecuación de
la producción dentro de los parámetros internacionales de competencia.

Flexibilidad del mercado de mano de obra

Los mercados laborables flexibles, con bajos impuestos al salario y buenas

relaciones industriales, impulsará un crecimiento económico más alto. Es
prioritaria la modernización de la legislación laboral y su adecuación al
nuevo contexto económico internacional vigente. Esta reforma a la Ley
General del Trabajo debe orientarse hacia una alianza competitiva de
empresarios y trabajadores que promueva, tanto la estabilidad laboral y una
situación salarial que evolucione en forma gradual y concomitante con la
mejora de la productividad.

Calidad de la administración de empresas

Es una tarea a corto plazo alcanzar un liderazgo empresarial y una buena

capacidad gerencial que permita responder a nuevas oportunidades de
mercado en forma creativa y flexible. La mejora en la calidad de la gestión
empresarial, la adecuada administración de las empresas a través de la

74
 capacitación continua de los niveles gerenciales, equiparándolos a los
niveles de excelencia de las empresas de la región, redundará en mayores
tasas de crecimiento económico.

CAPITULO IV ANTECEDENTES Y DIAGNOSTICO DEL GRUPO

INDUSTRIAL “LA CASCADA”

4.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN

El 6 de septiembre de 1965, en la ciudad de La Paz se crea la

embotelladora de la Cascada a través del impulso del señor José Ezzidin
Eid Montaño y su señora esposa Angelina Tochio de Eid.

75
Se inició la producción elaborando inicialmente sólo sabores propios entre
los que se encuentran: Coka Quina, Naranjada, Fresoda, Pomelo Neus,
Guaranga Champagne.

Al inicio la planta de producción estaba organizada por ocho obreros, seis

repartidos con seis vehículos para cubrir las distintas zonas de la ciudad,
seis ayudantes y tres personas en administración que formaban un total de
veintisiete personas trabajando en la empresa.

En el año de 1996 se concedió a Embotelladora la Cascada la licencia para

la exploración de las aguas terminales de Viscachani, contando en la
actualidad con una moderna planta embotelladora en dicha localidad. Este
producto desde su lanzamiento tuvo la mejor aceptación, siendo en la
actualidad líder en el mercado nacional.

A lo largo de los años, el proceso productivo de la empresa tuvo muchos

cambios en lo que se refiere a maquinaria y equipos para obtener de esta
forma la mejor calidad en sus productos, estando ahora a la vanguardia de
la tecnología.

La primera maquinaria propia fue adquirida en el año 1966 para el año

siguiente se incrementó la cantidad de máquinas y se modernizan las
existentes.

76
En el año 1971 Seven Up International concedió a Embotelladora La
Cascada la autorización para la producción y comercialización de Seven Up
para el departamento de La Paz; siendo también ese año inaugurada la
primera agencia en la ciudad de Oruro para la comercialización de todos lo
productos. Para ese tiempo la empresa ya contaba con cincuenta
empleados, de los cuales quince eran vendedores, quince ayudantes y
veinte obreros; además la flota vehicular se había incrementado a quince
carros repartidores y ya se contaba con una planta propia en Villa Fátima.
Al mismo tiempo la empresa tuvo un avance considerable en lo que se
refiere a tecnología, ya que se adquirió el primer equipo premezcla que
llegó a Bolivia.

Los primeros productos fueron envasados en 22 y 10 onzas en lo que

respecta a los sabores propios en 28, 10 y 7 onzas en la franquicia de
Seven Up, todos en botellas de vidrio. Para el año 1975, con el afán de
favorecer a sus clientes, La Cascada lanzó al mercado el envase de 1 litro
en los sabores propios; y en 1978 Seven Up internacional otorgó a la
empresa la autorización de lanzar su producto en la misma presentación.

El 21 de mayo de 1979 se inauguró la planta en la ciudad de Cochabamba

cuya razón social es hasta la actualidad Gaseosas La Cascada. Esta planta
se caracteriza por su modernidad y su trabajo se refleja en la filosofía del
Grupo Industrial La Cascada buscando proporcionar el mejor producto y la
mayor calidad a sus clientes.

En el año 1980 La Cascada se adjudicó la Embotelladora Sucre de

Responsabilidad Limitada cambiando su razón social a Embotelladora La
Cascada. Al inicio de sus actividades la planta comenzó sus labores en las
instalaciones de los anteriores propietarios, siendo 1982 el año en el cual

77
 La Cascada adquirió su propio terreno y edificó la fábrica en la zona de
Mesa Verde.

Con dedicación y el afán constante de crecer Embotelladora La Cascada ya

contaba con cuatro plantas para el año 1980 que se encontraban en La
Paz, Cochabamba, Sucre y Tarija, cubriendo ésta última parte del
departamento de Potosí.; además de una agencia distribuidora en Oruro
que era abastecida desde la ciudad de La Paz.

En la actualidad El Grupo Industrial La Cascada mantiene una promesa

reflejada en el hecho de no detener su crecimiento.

4.2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Gracias a la gran variedad de productos que se elaboran en las diferentes

regiones del país, llegan a tener un sistema de producción variada de
acuerdo a los requerimientos de cada Planta de Producción

4.2.1 PROCESO PRODUCTIVO

4.3 SISTEMA DE COMERCIALIZACION

Esta sujeta a al infraestructura y área geográfica de cada departamento.

Cuenta con un sistema de comercialización a puerta, esto significa que

distribuyen con ayuda de diferentes tipos de movilidades (camiones
repartidores, furgonetas, etc.) a los diferentes puntos de venta de cada
región.

78
 Este no es el caso de la ciudad de Santa Cruz, debido a que no cuentan un
adecuado sistema de comercialización además de no tener una
planificación estratégica de mercado. Cabe recalcar que la ciudad no
cuenta con una fabrica, solo se dedica a la distribución de sus productos.

4.4 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

GERENCIA:
FUNCIONES:

Conformado por los accionistas, tienen como función la de coordinar las

áreas funcionales de la empresa exigiendo el cumplimiento del objetivo
general y las metas propuestas.

GERENCIA ADMINISTRATIVA
DEPENDENCIA: GERENCIA GENERAL
FUNCION

A nivel nacional, tiene la responsabilidad del control y el buen

funcionamiento financiero de las diferentes fabricas del país, teniendo un
panorama del crecimiento de la empresa.

79
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
DEPENDENCIA: GERENCIA GENERAL

Tiene a cargo el control del proceso de producción en las diferentes

regiones del país, además la capacidad de decidir la adquisición de nuevos
productos como de obviarlos.

Jefe de Planta
Dependencia: Gerencia de Producción
Función:

 Obtener producción continua.

 Evitar paradas y tiempos improductivos de producción.
 Exigir el cumplimiento del plan de mantenimiento al departamento
encargado.
 Exigir el cumplimiento del plan de lubricación y engrase al Departamento
de Mantenimiento.
 Exigir diariamente los reportes de control de calidad de producto
terminado al departamento de control de calidad.
 Exigir diariamente los reportes de control de calidad de proceso
productivo en general al departamento de control de calidad.
 Exigir semanalmente los análisis microbiológicos al departamento de
control de calidad.
 Realizar los informes diarios de producción y entregar a Gerencia de
Producción.
 Programar la producción diaria en base a los productos requeridos por el
departamento de ventas.
 Realizar el control Operativo de la planta.
 Trabajar conjuntamente con almacenes para la dotación de materia
prima y mantener stocks.

80
 Exigir limpieza, higiene al personal de planta.
 Hacer cumplir el reglamento interno.
 Exigir limpieza de máquinas e instalaciones de la planta al personal
correspondiente.
 Realizar descargos mensuales de materia prima perteneciente al grupo
de sustancias controladas.
 Capacitar al personal de planta para mejorar e incrementar su capacidad
de rendimiento productivo.
 Programar turnos extras para abastecer productos a ventas.
 Coordinar el programa de producción conjuntamente el departamento de
ventas.
 Proveerse de los repuestos mas críticos de las maquinas para evitar
paros improductivos de producción.
 Establecer relaciones con talleres mecánicos para fortalecer al
departamento de mantenimiento.
 Trabajar con materia prima de almacenes en movimiento.

Supervisor de Planta
Dependencia: jefe de Planta
Funciones

 Realizar el control de producción en línea.

 Exigir el cumplimiento del plan de mantenimiento al Departamento de
Mantenimiento e informar al Jefe de Planta.
 Exigir el cumplimiento del plan de lubricación y engrase al Departamento
Mantenimiento e informar al jefe de planta.
 Cumplir y obtener producción continua.
 Reemplazar al jefe de planta durante su ausencia cumpliendo sus
funciones.
 Exigir el funcionamiento de las maquinas a los operadores

81
 GERENTE REGIONAL
DEPENDENCIA: GERENCIA GENERAL
FUNCION:

Dirige, controla y organiza el buen funcionamiento de la empresa,

informando todo los requerimientos a la Gerencia General como también el
manejo administrativo. Cabe recalcar que existen un total de ocho Gerentes
Regionales, dado en las diferentes fabricas del país.

CAPITULO V PROPUESTA

Supuestos y objetivos
Planes Programas proyectos
Administración y organización
Evaluación y control

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Bibliografía
Anexos

82
 INDICE

CAPITULO I. ANTECEDENTES

1.1 INTRODUCCION
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3 JUSTIFICACION
1.4 OBJETIVOS
1.5 METODOLOGIA

CAPITULO II. MARCO TEORICO

2.1 CIMIENTO DE LA REINGENIERIA: EL POSICIONAMIENTO

2.1.1 Estrategia de mercado

2.1.2 Datos del cambio
2.1.3 Coordinación del cambio en toda la empresa
2.1.4 Ambiente del cambio / PARADIGMA
2.1.5 Modelos del negocio actual
2.1.6 Identificación del proyecto del cambio

2.2 METODOLOGIA DEL CAMBIO: REINGENIERIA

2.2.1 La base del éxito en la Reingenieria

2.3 ADMINISTRACION

2.3.1 Introducción a la Teoría General

2.3.2 Objetivo de la administración
2.3.2.1 Definición

83
2.4 COMERCIALIZACION

2.4.1 Microcomercialización
2.4.2 Macrocomercialización
2.4.3 El papel de la comercialización en la empresa
2.4.4 Planificación de la estrategia comercial

2.5 CANALES DE DISTRIBUCION

2.5.1 Clasificación de los canales de distribución

2.5.1.1 Del Fabricante al Consumidor
2.5.1.2 Del Fabricante al Detallista y al Consumidor
2.5.1.3 Del Fabricante al Mayorista, al detallista y al Consumidor
2.5.1.4 Del Fabricante al Intermediario, al Mayorista, al Detallista y
al Consumidor

2.6 COMPETENCIA GLOBAL

CAPITULO III. ANTECEDENTES Y DIAGNOSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL

3.1 . HISTORIA DE LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL

3.1.1 Contexto Internacional

3.1.2 Síntesis de la economía boliviana 1997

3.2 SISTEMA DE PRODUCCION

3.3 SISTEMA DE COMERCIALIZACION
3.4 ORGANIZACION
3.5 LIMITACIONES DEL SECTOR

84
CAPITULO IV. ANTECEDENTES Y DIAGNOSTICO DEL GRUPO INDUSTRIAL
“LA CASCADA”

4.1 ORIGEN Y EVOLUCION

4.2 SISTEMA DE PRODUCCION
3.3 SISTEMA DE COMERCIALIZACION
3.4 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

85
CAPITULO IV DIAGNOSTICO

Supuestos y objetivos
Planes Programas proyectos
Administración y organización
Evaluación y control

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Bibliografía
Anexos

86