CAPÍTULO VIII Quinto Passo: Gerenciar os processos de trabalho
CONSTRUINDO UM PLANO DE GESTÃO COM Já podemos contar com alguém para nos ajudar a chegar ao ponto desejado. Agora precisamos
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DO PNQ
“Nas carruagens do passado você não vai a parte alguma”
Maxim Gorky
A maioria das organizações tem buscado desenfreadamente, quase que freneticamente,
aprimorar a Qualidade de tudo o que faz, seja produto, serviço ou processo. Em quase todas
que já iniciaram processos de Qualidade Total, é comum vermos multidões de funcionários
sendo treinados em ferramentas, metodologias e técnicas, sem saber precisamente o que fazer
com toda esta gama de informações.
Do mesmo modo que um edifício é composto de ferro, concreto, argamassa, etc, e não por pás,
enxadas e picaretas, Gestão para a Qualidade Total1 é composta por Liderança, Informação e
Análise, Planejamento Estratégico, Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos, Gestão
de Processos, Resultado do Negócio e Foco no Cliente e sua Satisfação, e não por Diagrama de
Ishikawa, Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), Pareto, entre outros.
Qualidade Total é uma meta a ser atingida e não um conjunto de ferramentas e técnicas; as
ferramentas, metodologias e técnicas ajudam ou não a atingir esta meta, da mesma forma que
pás, enxadas e picaretas ajudam, ou não, a construir um edifício, desde que bem manuseadas
pelos operários.
VIII.1 OS Sete Passos para a Construção
Primeiro Passo: Alguém com espírito empreendedor
A Liderança é fundamental para que qualquer empreendimento dê certo, ou seja, apresente
resultado para a organização e satisfação para o cliente.
Segundo Passo: Conhecimento sobre o assunto
De nada adianta um espírito empreendedor determinado, se este não dispuser de conhecimento
sobre o assunto, ou seja, ter acesso às informações necessárias para tocar o seu negócio e
saber analisá-las da forma mais eficaz possível.
Terceiro Passo: Planejar a estratégia de ação
Se por um lado Ação sem Visão só faz passar o tempo, por outro lado Visão sem ação é
meramente um Sonho2.
De posse do espírito empreendedor e do conhecimento sobre o assunto, precisamos saber como
chegar ao ponto desejado, quanto tempo gastaremos para realizar tal tarefa, quanto dispomos
para gastar no decorrer da jornada, quais as opções alternativas na nossa caminhada em direção
ao alvo e, finalmente quem poderá nos ajudar.
Quarto Passo: Com quem contar
Com o que já foi explicitado até aqui e agora, podemos concluir porque Os Recursos Humanos
são ditos serem os recursos mais importantes de qualquer organização, pois são eles que fazem
com que a empresa exista e funcione.
89 Categorias dos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.
90 Joel Backer (1993).
criar os meios necessários para que eles possam nos ajudar no gerenciamento dos nossos
processos, desde a sua identificação, padronização e melhorias.
Uma das máximas da Qualidade Total é que ninguém entende mais do que faz do que aquele
que faz, portanto é preciso estimular a participação de todos no desenvolvimento dos processos
como, por exemplo, Compras, Fabricação e Vendas, pois processo pode ser definido como um
conjunto de atividades que gera um resultado.
Sexto Passo: Satisfazer os clientes
Se nossos processos de trabalho estão estabelecidos de forma a que o cliente seja a peça
principal, a satisfação dele ocorrerá quase que instantaneamente. Satisfação de cliente não é
mero acaso, mas sim resultado de esforços inteligentes3.
Sétimo e último Passo : Apresentar resultados
Se sabemos para onde queremos ir, conhecemos o assunto, sabemos como faremos para
chegar lá, quanto gastaremos, temos quem nos ajude a chegar lá, dominamos as melhores
opções para processar nosso trabalho de forma que o cliente fique satisfeito, os resultados do
negócio certamente aparecerão.
Resultado não é só financeiro, mas envolve todo tipo de benefício gerado pela organização para
a sociedade, como por exemplo, a melhoria contínua da Qualidade de vida de todos, acionistas,
clientes, funcionários, e população em geral.
VIII.2 Operacionalizando a Visão na Forma de um Plano de Ação
O movimento mundial em prol da qualidade tem convergindo as ações. Assim sendo,
utilizaremos aa relações entre conceito e relações gráficas da Norma NBRISO19000.
“A.3 Relações entre o conceito e sua representação gráfica
A.3.1 Geral
Nos trabalhos de elaboração de terminologia as relações entre os conceitos se baseiam na
formação hierárquica das características de uma espécie, de modo que a descrição mais
econômica de um conceito é formado pela denominação de sua espécie e descrição das
características que o distinguem do conceito principal e dos secundários.
Há três tipos principais de relações entre conceitos apresentados neste anexo: a relação
genérica (A.3.2), a partitiva (A.3.3) e a associativa (A.3.4).
A.3.2 Relação genérica
Os conceitos subordinados herdam um conjunto de características do conceito principal e
integram a descrição das características que os diferenciam dos conceitos matriz e daqueles de
mesmo nível, por exemplo, a relação da primavera, verão, outono e inverno com a estação.
Uma relação genérica é representada por um esquema ou diagrama de árvore sem flechas (ver
figura A.1).
91 Ver Edgard Cerqueira: Paradigmas da Qualidade (1994)
41
A.3.3 Relação partitiva
Os conceitos subordinados dentro da hierarquia formam partes do conceito matriz, por exemplo,
primavera, verão, outono e inverno podem ser definidos como parte do conceito ano. Não é
apropriado definir tempo ensolarado (uma característica possível de verão) como parte do ano.

As relações partitivas são representadas por esquema sem flechas (ver figura A.2). As partes
unitárias são ligadas por uma linha simples e partes múltiplas, por linhas duplas.

A.3.4 Relação associativa

As relações associativas não podem proporcionar a concisão na descrição que estão presentes
nas relações genéricas e partitivas, porém que são úteis na identificação da natureza da relação
entre um conceito e outro dentro de um sistema de conceitos, por exemplo, causa e efeito,
atividade e localização, atividade e resultado, ferramenta e função, material e produto.
As relações associativas são representadas por uma linha com setas nas duas extremidades (ver
figura A.3).

A.4 Diagramas de conceito

As figuras A.4 a A.13 apresentam os diagramas de conceito nos quais se basearam os grupos
temáticos da seção 3 desta Norma.
Embora as definições dos termos estejam repetidas, as notas relacionadas não estão. É
recomendável referir-se à seção 3 para consultar tais notas.

42
43
44
 Tudo começa com a definição da Visão4 para a Qualidade Total pela Alta Direção, pois, Visão
com Ação pode mudar o mundo.

VISÃO

Em segundo lugar precisamos saber nossa Missão5.

VISÃO MISSÃO

Agora, temos que estabelecer os nossos Macro-Objetivos (MO), que são as grandes diretrizes de
ação, os caminhos que nos ajudarão a concretizar nossa Visão e atingirmos nossa Missão.

De posse de todos os nossos MO’s, precisamos estabelecer os nossos Objetivos-Específicos

(OE), ou seja, O que fazer para operacionalizar os Macro-Objetivos.

Fonte: ABNT

92 Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização.
93 A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades.

45
 1. Diagrama de Árvore
O diagrama de árvore é uma ferramenta que permite que se estabeleçam os meios necessários
para alcançar um determinado objetivo básico, através de ramos, semelhantemente aos galhos
que saem do tronco de uma árvore.

A partir do objetivo básico, o tronco da árvore, podem-se construir quantos ramos forem
necessários até chegar nas ações executáveis, o que oferece uma visualização global do que se
precisa realizar.

Etapas de Construção
O diagrama de árvore é estruturado sobre uma relação objetivo-meio. A construção de um
diagrama de árvore deve ser detalhada, de modo que não fique nenhuma dúvida sobre as ações
executáveis.

1º. Passo: Definição do Objetivo Básico

O Objetivo Básico, ou o tronco da árvore, deve conter um verbo mais um complemento, como
mostrado na figura 8.1.

2º. Passo: Definição dos Ramos Primários

A partir do Objetivo Básico definem-se as estratégias de ação, ou seja, os meios diretamente
ligados a ele. Estes meios, ramos primários, são as ações que devem ser tomadas para se
atingir o Objetivo Básico. A definição dos meios é feita através de respostas às seguintes
perguntas:
a) O que se quer fazer ? - a resposta deve ser o Objetivo Básico, o tronco da árvore.
b) Como pode ser feito ? - a resposta serão os meios que deverão ser usados para alcançar o
Objetivo Básico, os ramos primários.

Este esquema está representado na figura 8.2.

A Figura anterior foi estruturada segundo a Ferramenta da Qualidade denominada Diagrama de

Árvore.

O nosso Plano de Ação que denominaremos Plano de Gestão para a Qualidade - PGQ é
formado pela combinação de três Ferramentas da Qualidade: o Diagrama de Árvore, o 5W2H e o
Cronograma, que explicaremos a seguir.

VIII.3 As Ferramentas de Suporte ao PGQ

São três as ferramentas utilizadas na composição de um plano de ação: Diagrama de Árvore,
5W2H e Cronograma.

46
Vejamos o exemplo: Instituir formulário na empresa. O que se quer fazer ? Elaboração de modelo de formulário.
O que se quer fazer ? Instituir formulário na empresa Como pode ser feito ? Levantando a situação atual;
Como pode ser feito ? Elaborando um modelo de formulário; aprovando o modelo de formulário; analisando a situação atual;
editando o formulário. criando um modelo;
testando o modelo;
Esta última pergunta define uma ou mais respostas, ou seja, uma ou mais medidas que podem ajustando o modelo.
ser tomadas para alcançar o objetivo. Repetem-se as perguntas até que se tenha esgotado as
medidas diretamente ligadas ao Objetivo Básico. Estes são, portanto, os ramos primários. O que se quer fazer ? Aprovação do modelo
Como pode ser feito ? Confeccionando a proposta;
3º. Passo: Definição dos Ramos Secundários. apresentando a proposta;
Os ramos primários, a princípio, não se constituem em ações executáveis. Portanto, se faz validando a proposta.
necessário construirmos ramos secundários, que nada mais são do que desdobramentos dos
ramos primários, onde os ramos primários passam a ser objetivos básicos para os ramos O que se quer fazer ? Edição do formulário
secundários. Como pode ser feito ? Desenhando o formulário;
imprimindo o formulário;
Repete-se o 2º. passo para cada ramo secundário, fazendo as duas perguntas: distribuindo o formulário.
a) O que se quer fazer ? - a resposta deve ser o ramo primário, que passa a ser Objetivo Básico
para o ramo secundário. 4º. Passo: Determinação dos Ramos Superiores
b) Como pode ser feito ? - a resposta serão os meios que deverão ser usados para alcançar os Se os ramos secundários ainda não são ações perfeitamente executáveis, repete-se o 3o.
ramos primários, que passaram a ser objetivos básicos para os ramos secundários. passo, passando os ramos secundários a ser objetivos básicos dos ramos superiores. Vale
ressaltar que à medida que desdobramos os ramos, mais perto devemos estar das ações
A figura 8.3 nos mostra o esquema do diagrama de árvore. executáveis.

Este passo deve ser repetido quantas vezes forem necessárias, até que se atinjam as ações
executáveis, de acordo com a figura 8.4.

Para o nosso exemplo,

Continuando a construir o nosso exemplo, tornamos a fazer as perguntas. O que se quer fazer ? Levantamento da situação atual.
47
Como pode ser feito ? Visitando usuário; coletando dados. Devem-se fazer estas duas perguntas a partir de cada ramo superior, passando por cada ramo
intermediário, até alcançarmos o tronco.
O que se quer fazer ? Análise da situação atual.
Como pode ser feito ? Agrupando dados; verificando distorções. A leitura crítica do diagrama de árvore é feita com o intuito de confirmar se cada um dos ramos
O que se quer fazer ? Criação do modelo. desemboca numa ação específica.
Como pode ser feito ? Discutindo as necessidades do cliente; formatando conteúdo.
A figura 8.6 esquematiza os passos de construção e os da leitura crítica.
O que se quer fazer ? Teste do modelo.
Como pode ser feito ? Simulando a utilização; eliminando possíveis dúvidas.

O que se quer fazer ? Ajuste do modelo.

Como pode ser feito ? Corrigindo as falhas detectadas; aprimorando o conteúdo.

O que se quer fazer ? Confecção da proposta.

Como pode ser feito ? Reunindo dados de custo; propondo via única.

O que se quer fazer ? Apresentação da proposta.

Como pode ser feito ? Contatando o responsável; destacando aplicação.

O que se quer fazer ? Validação da proposta.

Como pode ser feito ? Submetendo à aprovação; obtendo aprovação.

O que se quer fazer ? Desenho do formulário.

Como pode ser feito ? Disponibilizando desenhista; disponibilizando software.

O que se quer fazer ? Impressão do formulário.

Como pode ser feito ? Solicitando papel adequado; imprimindo original.

O que se quer fazer ? Distribuição do formulário.

Como pode ser feito ? Catalogando usuários; enviando cópias.

5º. Passo: Leitura Crítica

Um diagrama de árvore é construído através de uma seqüência de respostas às perguntas O
QUE e COMO. Depois de elaborado deve-se avaliar se existe coerência entre cada pergunta e
as respostas dadas. Para isto fazemos a leitura no sentido inverso do diagrama de árvore,
começando pelos ramos superiores indo até o tronco da árvore, o objetivo básico.

As duas novas perguntas passam a ser:

O que se quer fazer ? A resposta está no próprio ramo.
Por que se quer fazer ? A resposta está no ramo imediatamente anterior.
Tomando o exemplo utilizado:
O que se quer fazer ? Visitar cliente.
Por que se quer fazer ? Para levantar situação atual.
O que se quer fazer ? Coletar dados.
Por que se quer fazer ? Para levantar situação atual.
O que se quer fazer ? Levantar situação atual.
Por que se quer fazer ? Para elaborar modelo de formulário.
O que se quer fazer ? Elaborar modelo de formulário.
Por que se quer fazer ? Para instituir formulário na empresa.
2. 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta composta por 7 partes:
1W - What: O que deve ser feito ?
2W - Who: Quem é o responsável por fazer ?
3W - Why : Por que deve ser feito, ou qual o benefício que isto trará ?
4W - Where: Onde será feito, ou qual o local que será feito ?
5W - When: Quando deve ser feito, ou qual o cronograma ?
1H - How: Como será feito, ou qual o método utilizado ?
2H - How Much: Quando custa para ser feito ?
Esta ferramenta, diferentemente do que se possa pensar, foi desenvolvida pelos romanos,
séculos antes de Cristo, sob o seguinte lema:

48
 Latim Inglês Português
Quis Who Quem 3. Cronograma
Quid What O que
Ubi Where Onde
O Cronograma pode substituir a coluna When (Quando) no 5W2H. Semelhantemente a um
Quibus aoxiliis Resources Com que meios 5W2H não há um único formato para um Cronograma. Faremos um exemplo para os ramos
Cur Why Por que superiores derivados do ramo primário edição do formulário.
Quomodo How De que maneira
Quantum How Much Quanto A Figura 8.7 ilustra um cronograma.
Quando When Quando

Não existe uma única forma padrão para apresentar o 5W2H. Optamos pela seguinte seqüência
por acreditarmos que ela é a mais lógica e que traz melhor visualização e entendimento do que
se quer realizar.
What Who How How Much Why Where When
O quê ? Responsável Método Custo Benefício Local Cronograma

Voltando ao exemplo do diagrama de árvore, faremos o 5W2H para os ramos superiores

derivados do ramo primário aprovação do modelo de formulário. A figura 8.6 exemplifica.

WHAT WHO HOW HOW MUCH WHY WHERE WHEN

O QUÊ ? Responsável Método Custo Benefício Local Quando

Paulla Preenchen homem-hora Planejar o Nas 4 dias

Reunindo
do a orçamento instalações
dados
planilha de da
de custo
custos empresa

Luiza Estudando homem-hora Agilizar Sala da 1 dia VIII.4 O Documento PGQ

Propondo
via única
a processos equipe O PGQ é composto por algumas partes bem definidas. É interessante iniciarmos o PGQ com um
viabilidade
perfil da organização6. Este perfil deve conter a descrição básica da organização, requisitos dos
clientes, relacionamento com fornecedores, aspectos competitivos e outros aspectos julgados
Contactando Maurício Através de R$ 0,02 Marcar Sala da ½ dia
responsável e-mail reunião equipe
importantes pela organização. Deve ter, no máximo quatro páginas. A partir deste ponto, insere-
se o PGQ propriamente dito.
Destacando Marília Apresentar homem-hora Eliminar Sala da ½ dia
aplicação proposta desperdícios equipe ♦ 1a. página: A Visão para a Qualidade Total
Apresentar um texto explicativo sobre como a VQT foi desenvolvida e explicitando-a da forma
Submetendo Magali e equipe Entregar homem-hora Confirmar Gerência ½ dia mais clara possível, com o apoio ou não de um esquema.
à aprovação proposta dados XPTO
♦ 2a. página: A Missão da Organização
Obtendo Denise e Selma Solicitar homem-hora Colocar na Gerência 1 hora Apresentar um texto explicativo sobre como a Missão foi estabelecida e explicitá-la de modo que
aprovação assinatura prática XPTO todo o corpo funcional entenda-a e acredite nela.
Figura 8.6
♦ A partir da 3a. página: Os Macro-Objetivos e Objetivos Específicos
Macro-Objetivo 1 - MO1
Observe que a primeira coluna, O QUÊ ? coincide com o último ramo do diagrama de árvore.
Descrevê-lo de forma sucinta, explicitando o tempo estimado para a sua implantação, bem como
quantos Objetivos Específicos (what) ele engloba.
No final de cada 5W2H, a soma da coluna Custo deve ser menor do que a totalização da coluna
Benefício, e em caso contrário deve ficar claro que os benefícios advindos com a implantação
Objetivo Específico 1.1 - OE1.1
são justificáveis face aos custos envolvidos, senão tem-se mais uma atividade na empresa cujo
Descrevê-lo de forma detalhada (what), explicitando:
resultado não agrega valor.
• quem (who) é o responsável pela sua operacionalização;

94 Ver www.fpnq.org.br.

49
• o benefício (why) gerado pela sua implementação - todo tipo de resultado esperado, inclusive
financeiro;
• o local onde (where) será implantado;
• a metodologia (how) de implantação;
• o custo estimado (how much), e
• um cronograma de execução (when).

Objetivo Específico 1.2 - OE1.2

Idem OE1.1

Objetivo Específico 1.i - OE1.i

Idem OE1.1

Macro-Objetivo 2 - MO2
Idem MO1
Objetivo Específico 2.1 - OE2.1
Idem OE1.1.

Objetivo Específico 2.2 - OE2.2

Idem OE1.1

Objetivo Específico 2.j - OE1.j

Idem OE1.1

Repetir para quantos Macro-Objetivos e Objetivos Específicos o PGQ contiver.

QUESTÕES DO CAPÍTULO VIII
♦ Penúltima página: Suporte ao PGQ
Deve-se explicitar, de forma a não gerar nenhum tipo de dúvida futura, quais os suportes que o 1. Por que Qualidade Total deve ser encarada como uma meta a ser atingida e não como um
PGQ precisará para a sua execução, como por exemplo: conjunto de técnicas, metodologias e ferramentas ?
• Suporte Financeiro: Tudo na vida custa dinheiro. Um PGQ consumirá, além de tempo, 2. Quais são os sete passos para a construção de um PGQ ?
compromisso e fosfato de RH, também dinheiro. Deve ser previsto todo o orçamento do PGQ, 3. Por que a liderança é de fundamental importância no estabelecimento de um PGQ numa
desde a sua fonte provedora, bem como o montante dos recursos financeiros necessários organização ?
para a sua implantação.
• Suporte de RH: Ninguém faz nada sozinho. Deve haver uma previsão de quantos funcionários
serão necessários para apoiar a implantação do PGQ bem como que tipo de qualificação
profissional eles têm que ter.
• Suporte Externo: Força interna não altera sistema. O apoio de uma consultoria externa,
perfeitamente afinada com o executivo principal é um fator relevante e que deve ser levado em
consideração na hora da implantação de um PGQ numa empresa, principalmente no que diz
respeito ao treinamento de mão-de-obra especializada e aos primeiros passos na implantação,
pois um consultor está de certa forma isento de pressões de grupos políticos internos.

♦ Última página: Diagrama de Árvore + 5W2H

Esta página deve conter, numa única figura, o Diagrama de Árvore detalhado e o 5W2H, com um
cronograma no final, permitindo que todo os principais tópicos do PGQ sejam apresentados
numa única página (folha A9), facilitando o acompanhamento de sua implementação. Os
detalhes deverão ser buscados no texto que compõe o corpo do documento. A figura 8.11 ilustra
esta última página.

50