UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO HIDALGO

ÁREA ACADÉMICA DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

INSTITUTO DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Capítulo 7
Determinación de costos,
presupuesto y valor
devengado

OCTAVO SEMESTRE GRUPO DOS

Resumen
Estimación de los costos de la actividad
El costo total del proyecto suele estimarse durante la fase de inicio del proyecto o cuando
se prepara la cédula del proyecto o una propuesta, pero por lo general no se preparan los
planes detallados en ese momento. Sin embargo, durante la fase de planeación del
proyecto se definen las actividades particulares y se elabora un plan de red. Una vez que
se definen las actividades particulares, entonces pueden hacerse estimaciones de los
recursos, las duraciones y los costos para cada actividad.El costo estimado de cada
actividad puede incluir los elementos siguientes:

 Costos de mano de obra. Son los costos estimados para las distintas
clasificaciones de personas que se espera trabajen en el proyecto. Los costos de
mano de obra se basan en el tiempo de trabajo estimado (que no necesariamente
es lo mismo que la duración estimada de las actividades) y las tarifas de mano de
obra en unidades monetarias para cada persona o clasificación.
 Costos de materiales. Son los costos estimados de los materiales que el equipo
del proyecto o contratista necesitan comprar para el proyecto
 Costos del equipo. Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse como
parte del proyecto. El equipo puede incluir elementos como computadoras y
maquinaria.
 Costos de instalaciones. Algunos proyectos pueden requerir instalaciones
especiales o espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de
seguridad, para almacenar materiales, o para construir, ensamblar y probar el
elemento final del proyecto.
 Costos de subcontratistas y consultores. Cuando los equipos de proyecto o
contratistas no tienen el expertise (conocimiento experto) o los recursos para
hacer ciertas tareas del proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores
para que realicen esas actividades.
 Costos de viaje. Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea
local) deben incluirse sus costos.
 Costos de contingencia. Además de los elementos anteriores, el equipo del
proyecto o contratista puede incluir un costo estimado de las contingencias,
también conocido como reservas, para cubrir situaciones inesperadas que ocurran
durante el proyecto

Determinación del presupuesto

El proceso de elaboración del presupuesto de un proyecto implica dos pasos. Primero, se
determina el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se agregan los costos
estimados de todas las actividades particulares asociadas con cada uno de los paquetes
de trabajo en la estructura de división del trabajo. Segundo, el presupuesto para cada
paquete de trabajo se distribuye a lo largo del periodo que se espera que dure la
ejecución de las actividades de ese paquete de trabajo; de esta manera es posible
determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento dado.
Costo total presupuestado
La suma de los costos estimados de las
actividades particulares, como la mano de
obra, los materiales y los subcontratistas
para los paquetes de trabajo apropiados en
la estructura de división del trabajo
establecerá un costo total presupuestado
(CTP), también conocido como presupuesto
a la terminación (PAT) para cada paquete de
trabajo. El CTP de cada paquete de trabajo
es la suma de los costos estimados de todas
las actividades individuales que conforman
ese paquete.

Costo acumulado presupuestado

Una vez que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete de
trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del pre supuesto del proyecto es
distribuir cada CTP a lo largo de la duración esperada de su paquete de trabajo. Para
cada periodo se determina un costo con base en la fecha programada de las actividades
que conforman el paquete de trabajo. Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se
distribuye por periodos, se crea un presupuesto por etapas de manera que se pueda
determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento.

El monto se calcula al sumar los costos presupuestados para cada periodo hasta ese
momento. Este monto total, conocido como costo acumulado presupuestado (CAP), valor
planeado (VP) o costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), es el monto que se
presupuestó para hacer el trabajo programado hasta ese momento. El CAP es el
presupuesto por etapas inicial que se utilizará en el análisis del desempeño de los costos
del proyecto.

Determinación del costo real

Una vez que el proyecto inicia es necesario hacer un seguimiento del costo real y los
costos comprometidos de manera que puedan comparar se con el CAP.

Costo real
Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto es necesario establecer un
sistema para recabar, de manera oportuna y periódica, datos sobre los costos en los que
se ha incurrido realmente. Este sistema podría incluir procesos, procedimientos y formas
para recabar datos. Una estructura de contabilidad debe establecerse con base en el
sistema de numeración de la estructura de división del trabajo, de modo que cada
elemento del costo real se cargue al paquete de trabajo apropiado. El costo real de cada
paquete de trabajo puede entonces sumarse y compararse con su CAP.
Costos comprometidos
En muchos proyectos se invierten grandes cantidades de dinero en materiales o servicios
(subcontratistas, consultores) que se utilizan durante un periodo más largo que un periodo
de presentación de reportes sobre los costos. Estos costos comprometidos deben tratarse
de manera especial para que el sistema de contabilidad asigne en forma periódica una
porción de su costo total al costo real, en lugar de esperar hasta que los materiales o ser
vicios se terminen por completo para cargar los costos reales totales. Los costos
comprometidos también se conocen como compromisos, costos obligados o costos
afectados.

Los costos son comprometidos cuando se hace un pedido de un elemento (material,

subcontratista), por lo general por medio de una orden de compra, aunque el pago real
pueda ocurrir en algún momento posterior, cuando el material o servicio haya sido termina
do, entregado y facturado.

Determinación del valor del trabajo realizado

El valor devengado (VD), también conocido como valor ganado o costo presupuestado del
trabajo realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en realidad se realizó; es un
parámetro clave que debe determinarse a lo largo del proyecto. La comparación del costo
acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta sólo parte de la historia y
puede conducir a conclusiones erróneas respecto al estatus del proyecto.

Del mismo modo que es importante hacer un seguimiento del costo real de un proyecto,
también hay que instalar un sistema complementario para recabar datos de manera
oportuna y regular respecto al valor devengado o del trabajo realizado en cada paquete
de trabajo. La determi nación del valor devengado implica recabar datos sobre el
porcentaje de terminación para cada paquete de trabajo y luego convertir este por centaje
en una cantidad en unidades monetarias, al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por
el porcentaje de terminación.

Análisis del desempeño de los costos

Las cuatro medidas siguientes relacionadas con los costos se utilizan para analizar el
desempeño de los costos del proyecto:

 CTP: Costo total presupuestado

 CAP: Costo acumulado presupuestado
 CAR: Costo acumulado real
 VDA: Valor devengado acumulado

Se utilizan para determinar si el proyecto se está realizando dentro del presupuesto y si el

valor del trabajo realizado está a la par del costo real.

Índice de desempeño de los costos

Es una medida de la rentabilidad con la cual se está realizando el proyecto. La fórmula
para determinar el IDC es
Varianza del costo
Otro indicador del desempeño de los costos es la varianza del costo (VC), que es la
diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el costo acumulado
real. La fórmula para determinar la varianza del costo es

Al igual que el IDC, este indicador muestra la diferencia entre el valor del trabajo realizado
y el costo real, pero la VC se expresa en unidades monetarias.

Estimación del costo a la terminación

En cualquier momento durante el proyecto es posible estimar o pronosticar cuáles serán
los costos totales a la terminación del proyecto o paquete de trabajo con base en el
análisis del costo real incurrido y el valor devengado del trabajo realizado. Existen varios
métodos para determinar el costo pronosticado a la terminación (CPAT), también
conocido como costo estimado a la terminación (CET).

El primer método supone que el trabajo restante del proyecto o paquete de trabajo se
realizará con el mismo índice de eficiencia que el trabajo hecho hasta ahora.

Este método puede consumir mucho tiempo, pero tal vez sea necesario si el proyecto
experimenta desviaciones persistentes del plan o si hay cambios importantes.

Control de costos
La clave para el control de costos efectivo es analizar el desempeño de los costos de
manera periódica y oportuna. Empieza con el cálculo de un presupuesto inicial por etapas,
que muestra cómo se espera que se gasten los costos a lo largo de la duración del
proyecto. Por tanto, es necesario monitorear el costo real incurrido y el valor devengado
del trabajo realizado. Es crucial que las varianzas del costo y las ineficiencias se
identifiquen al principio, de modo que se puedan aplicar acciones correctivas antes de que
la situación empeore. Una vez que los costos de un proyecto se salen de control, será
muy di fícil completar el proyecto dentro del presupuesto. El control de costos consiste en
lo siguiente:

1. Analizar el desempeño de los costos para determinar cuáles paquetes de trabajo

pueden requerir una acción correctiva.

2. Decidir qué acción correctiva específica debe aplicarse.

3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los costos,
para incorporar la acción correctiva planeada.
El análisis del desempeño de los costos debe incluir la identificación de los paquetes de
trabajo que tienen una varianza de costos negativa o un índice de desempeño de costos
menores de 1.0.

Administración del flujo de efectivo

Es importante administrar el flujo de efectivo en un proyecto, lo cual consiste en asegurarse de que
se reciben a tiempo pagos del cliente, de modo que se tenga dinero suficiente para cubrir
los costos de la ejecución del proyecto: el pago de la nómina a los empleados, las
facturas de los materiales y de los subcontratistas y los gastos de viaje, por ejemplo.

La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurar que el efectivo entre más rápido
de lo que sale. Si no se dispone de suficiente efectivo para cubrir los gastos, debe
solicitarse dinero prestado. El hecho de solicitar un préstamo incrementa el costo del
proyecto debido a que cualquier dinero prestado debe pagarse al acreedor junto con un
cargo, el interés.

El flujo de efectivo que proviene de del cliente puede controlarse, según las condiciones
del pago estipuladas en el contrato. Desde el punto de vista del contratista, es deseable
recibir pagos del cliente en las primeras etapas del proyecto en vez de hacerlo después.

Preguntas
1. Describa por qué es necesario desarrollar un presupuesto inicial para un
proyecto.
Además de establecer un programa inicial para un proyecto, también es necesario
desarrollar un presupuesto inicial ya que las razones principales para el exceso en los
costos han sido la falta de planeación en las primeras etapas del proyecto, problemas
con las adquisiciones, la puesta en marcha y operación fallida de los sitios, problemas
de recursos humanos, organización deficiente, procesos de proyectos administrados
incorrectamente y falta de control del proyecto

2. Elabore una lista y describa los elementos que deben incluirse cuando se
estiman los costos de las actividades.
Costos de mano de obra. Son los costos estimados para las distintas clasificaciones
de personas que se espera trabajen en el proyecto. Los costos de mano de obra se
basan en el tiempo de trabajo estimado (que no necesariamente es lo mismo que la
duración estimada de las actividades) y las tarifas de mano de obra en unidades
monetarias para cada persona o clasificación.

Costos de materiales. Son los costos estimados de los materiales que el equipo del
proyecto o contratista necesitan comprar para el proyecto
Costos del equipo. Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse como
parte del proyecto. El equipo puede incluir elementos como computadoras y
maquinaria.
Costos de instalaciones. Algunos proyectos pueden requerir instalaciones
especiales o espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de seguridad,
para almacenar materiales, o para construir, ensamblar y probar el elemento final del
proyecto.
Costos de subcontratistas y consultores. Cuando los equipos de proyecto o
contratistas no tienen el expertise (conocimiento experto) o los recursos para hacer
ciertas tareas del proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores para que
realicen esas actividades.
Costos de viaje. Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea local)
deben incluirse sus costos.
Costos de contingencia. Además de los elementos anteriores, el equipo del proyecto
o contratista puede incluir un costo estimado de las contingencias, también conocido
como reservas, para cubrir situaciones inesperadas que ocurran durante el proyecto

3. ¿Qué significa el término contingencia? ¿Deben incluirse los costos de

contingencia en una propuesta de proyecto? Explique su respuesta.
Los costos de contingencias son reservas, para cubrir situaciones inesperadas que
ocurran durante el proyecto.

Estos costos deben integrarse al proyecto para solventar situaciones desagradables

como elementos omitidos cuando se definió el alcance inicial del proyecto, actividades
que deben repetirse porque no funcionaron la primera vez (rediseños), o una alta
probabilidad o un riesgo de alto impacto que pueda ocurrir. A menudo hay un
presupuesto separado que se aparta para contingencias al nivel del proyecto en lugar
de reservarse para actividades específicas.

4. ¿Cuál es el inconveniente de realizar estimaciones de costos demasiado

precavidas o demasiado optimistas?
Los costos estimados de una actividad deben ser razonables y realistas. No deben
“inflarse” incluyendo fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera surgir o
salir mal. Si la estimación es demasiado precavida, es probable que el costo total
estimado del proyecto sea mayor que el presupuesto que el patrocinador o cliente
tiene para el proyecto.

5. Describa el proceso de elaboración del presupuesto del proyecto.

El proceso de elaboración del presupuesto de un proyecto implica dos pasos. Primero,
se determina el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se agregan los
costos estimados de todas las actividades particulares asociadas con cada uno de los
paquetes de trabajo en la estructura de división del trabajo. Segundo, el presupuesto
para cada paquete de trabajo se dis tribuye a lo largo del periodo que se espera que
dure la ejecución de las actividades de ese paquete de trabajo; de esta manera es
posible determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento
dado.
6. Defina lo siguiente: CTP, CAP, CAR, VDA, IDC, VC y CPAT ¿Cómo se calcula
cada uno?
CTP:Es la suma de los costos estimados de las actividades particulares, como la
mano de obra, los materialesy los subcontratistas para los paquetes de trabajo
apropiados en la estructura de división deltrabajo.

CAP:Es el monto que se presupuestó para hacer el trabajo programado hasta ese
momento y se calcula al sumar los costos presupuestados para cada periodo hasta
ese momento

CAR:Es el costo real del trabajo realizado y se obtiene a medida que se reúnen los
datos sobre el costo real, incluyendo porciones de cualquier costo comprometido,
deben sumarse por paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el
costo acumulado presupuestado para el paquete.

VDA: Es el valor devengado acumulado y es calculado al multiplicar cada porcentaje

de terminación por el CTP para el paquete de trabajo.

IDC:Es una medida de la rentabilidad con la cual se está realizando el proyecto. La

fórmula para determinarlo es:

VC: Es la diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el

costo acumulado real. La fórmula para determinar la varianza del costo es:

CPAT: Es el costo pronosticado a la terminación y existen varios métodos para

determinarlo:
7. ¿Por qué es necesario hacer un seguimiento de los costos reales y
comprometidos una vez que un proyecto se inicia?
La clave para el control de costos efectivo es analizar el desempeño de los costos de
manera periódicay oportuna. Empieza con el cálculo de un presupuesto inicial por
etapas, que muestra cómo seespera que se gasten los costos a lo largo de la duración
del proyecto. Por tanto, es necesario monitorearel costo real incurrido y el valor
devengado del trabajo realizado. Es crucial que las varianzas del costo y las
ineficiencias se identifiquen al principio, de modo que se puedan aplicar acciones
correctivas antes de que la situación empeore. Una vez que los costos de un proyecto
se salen de control, será muy difícil completar el proyecto dentro del presupuesto

8. ¿Por qué es necesario calcular el valor devengado del trabajo realizado?

¿Cómo se calcula?
Es un parámetro clave que debe determinarse a lo largo del proyecto. La comparación
del costo acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta sólo parte de
la historia y puede conducir a conclusiones erróneas respecto al estatus del proyecto.

La determinación del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de

terminación para cada paquete de trabajo y luego convertir este porcentaje en una
cantidad en unidades monetarias, al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el
porcentaje de terminación.

9. Dé un ejemplo del cálculo de un índice del desempeño de los costos. ¿Qué

significa que el IDC esté por debajo de 1.0? ¿Qué significa que esté por
encima de 1.0?

En el proyecto de la máquina empacadora, el IDC en la semana 8 está dado por:

Esta razón indica que por cada dólar gastado en realidad, sólo se recibió 0.79 de
dólar del valor devengado. Las tendencias en el IDC deben vigilarse con
detenimiento. Cuando el IDC está por debajo de 1.0 o disminuye en forma gradual,
debe aplicarse una acción correctiva.

10. ¿Qué significa que la varianza del costo sea negativa? ¿Qué significa que
sea positiva? Cuando se evalúa un paquete de trabajo con una varianza del
costo negativa ¿cuáles son los dos tipos de actividades en que usted debe
concentrarse? ¿Por qué?
La varianza del costo es otra indicación de que el trabajo hecho no está a la par del
costo real. Una varianza negativa indica que por cada peso gastado en realidad se
recibió menos de la cantidadla identificación de los paquetes de trabajo

Cuando se evalúa un paquete de trabajo con una varianza del costo negativa las
actividades a las que se debe incurrir es a la de la identificación de los paquetes de
trabajo que tienen esa varianza o índice de desempeño menor de 1.0 y también deben
identificarse aquellos paquetes de trabajo para los cuales la VC o el IDC se han
deteriorado con respecto al periodo de reportes anterior del valor devengado y
viceversa.

11. ¿Cuál es la clave para manejar el flujo de efectivo?¿Cómo se puede alcanzar

esta meta?

La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurar que el efectivo entre más
rápido de lo que sale. Si no se dispone de suficiente efectivo para cubrir los gastos,
debe solicitarse dinero prestado. Para alcanzar esta meta se podría tratar de negociar
las condiciones del pago.

12. Estudie la tabla siguiente

a) ¿Cuál es el costo acumulado presupuestado al final de la semana 6?

R= 100 mil de dólares

b) A continuación se presenta una tabla de los costos reales ¿Cuál es el

costo acumulado real al final de la semana 6? Determine si hay un
excedente de costo o un déficit del mismo. ¿Qué lo provoca?

R= El costo acumulado real a la semana 6 es de 112 mil dólares. Se está

generando un excedente de costos, esto es debido a que a partir de la semana 2
el presupuesto calculado es menor a los costos reales.
 c) Enseguida se presenta una tabla de los porcentajes acumulados del
trabajo terminado para el final de la semana 6 ¿Cuál es el valor
devengado acumulado del proyecto al final de la semana 6? ¿es bueno?

R= El valor devengado a la semana 6 es de 55 mil dólares mientras que el

CAR es de 113 mil dólares. Esto quiere decir que es malo.

d) ¿Cuál es el IDC al final de la sema 6? ¿Cuál es la VC?

IDC= 0.48 VC= -58 mil dólares

e) Calcule el CPAT utilizando los dos primeros métodos descritos en el

capítulo.

CPAT1= 205.45 Mil dólares CPAT2=158 Mil dólares

Ejercicios
1. Busque herramientas de análisis en la web. Proporcione una descripción de
lo que encuentre. Si es posible descargue el demo de un software que
ofrezca algunas herramientas de análisis de costos.
En la web se muestra que el desarrollo de un proyecto exitoso implica
habitualmente la puesta en marcha de un conjunto de pasos, metodológicamente
determinados, para cerrar en forma efectiva la brecha existente entre el
desempeño actual y lo que se requiere, el objetivo o la meta, en uno o más
indicadores de desempeño clave.

Por esta razón, los métodos de gestión de proyectos y los de solución de

problemas suelen tener etapas bastante similares. Dichas etapas suelen ser o
encontrarse alrededor de las siguientes:
 Definición del objetivo del proyecto o determinación del problema
 Levantamiento de información relevante
 Análisis de la información
 Establecimiento de alternativas de acción
 Definición y diseño de la propuesta
 Implementación o puesta en marcha
 Revisión y mejora permanente
 Dentro de los softwares para el análisis de costos que se encuentran están
presentes los siguientes:

 ISO Tools
 PROCEI
 WEKA
 Rapid Miner
 Orange

2. Busque en la web “Elaboración de pronósticos de costos (costforecasting)”

y comente en qué se parece o en qué difiere lo que encontró de los métodos
descritos en el capítulo.

Se hallan los mismos temas e incluso se muestran formulas muy similares o

prácticamente iguales a las que contienen el libro. En lo único que difiere la
búsqueda web es en que la información se encuentra más dispersa y los temas
comienzan a ampliar demasiado.

Se muestran en diversas páginas aún más costos de los que se comentaron en el

capítulo, como: Costos por mantener inventarios, costos por inventarios en
exceso, costos de reasignación. Costos por obsolescencia y también el tema de
reducción de margen por descuento.

3. Para los ejercicios 3 a 5 visite el sitio web de PMFORUM (Project

Management Forum). Haga clic en el vínculo “PM WorldToday” y suscríbase.
Lea un artículo reciente y entregue un resumen de una página

Los cambios en la forma de plantear los problemas de la organización

Desde comienzos de los años 2000, el escenario en que funcionan las empresas
se ha vuelto cada vez más complicado. Una serie de cambios políticos y sociales
tuvieron lugar modificando los estilos de vida, revolucionando las áreas
económicas y tecnológicas, trayendo consigo la necesidad de reconversión a las
empresas, cuando no la quiebra y desaparición de gran cantidad de ellas.

Los clientes se vuelven cada vez más exigentes y la competencia se transformó

en feroz, creando un marco en que la necesidad de mejorar el rendimiento
operativo y el logro de la eficiencia se transforman en un imperativo estratégico.

Surgen así distintas ideas y enfoques, tales como las del valor agregado o
beneficio neto para los propietarios del capital o dueños de la empresa
(ShareholderValue), tomando fuerza conceptos como la creación de valor
económico, con la aplicación del análisis del valor agregado o maximizado para los
propietarios (shareholdervalueanalysis).

Cada vez más se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones
al complejo escenario en que se mueven. Cambios de reglas de juego, incremento
 de la competencia, apertura al mundo a través de la tecnología, hacen al cliente
mucho más exigente, modificando sus demandas y necesidades.

La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la

atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas.

En este trabajo se considerará a la organización como una red de procesos

interrelacionados o interconectados, donde la estructura organizativa vertical
clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal,
desplazándose el centro de interés desde las estructuras hacia los procesos, como
metodología para mejorar el rendimiento, concentrándose en el diseño disciplinado
y cuidadosa ejecución de todos los procesos de una organización.
Concluyendo, la metodología de aplicación de la Gestión basada en Procesos se
trata de una herramienta de gestión adecuada para el momento actual,
constituyéndose con fuerza como una alternativa exitosa para la obtención de
resultados cada vez mejores.

4. Haga clic en el vínculo “PM Library”, luego en “PM Case Studies” y revise
por lo menos un caso. ¿el proyecto fue exitoso? ¿por qué? ¿qué hizo bien el
gerente del proyecto y qué hizo mal?

Sí fue exitoso el proyecto pues el MOP se dio cuenta rápidamente de que no

podrían construir los cuatro estadios en cuatro meses usando los métodos
informales y descentralizados de planificación, dirección y ejecución de proyectos,
que habían utilizado en el pasado.

Los costos, tiempos y requisitos asociados eran demasiado complejos para utilizar
principios y prácticas anticuadas.

5. Busque “costplanning” en el sitio web. Describa lo que encuentre y cómo se

relaciona con este capítulo.

Se muestra una lista de artículos publicados en la web que hablan referente a la

planeación de costos. Brinda una gama muy amplia de opciones.
CASO 1

Un centro de investigación médica sin fines de lucro

a) Costo de cada actividad

b) Curva de costo acumulado de presupuesto

Caso 2

La Boda

PREGUNTAS
1. Utilizando el programa del capítulo 5, estime el costo para cada actividad.
2. Determine el costo total presupuestado del proyecto.
3. Prepare un costo presupuestado por periodo en una tabla (parecida a la de la figura 7.5) y una
curva del costo acumulado presupuestado (CAP) (similar a la de la figura 7.6) para el p