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organizacional
Eric Gaynor Butterfield
Administración
06.05.2006
22 minutos de lectura
Una de las preguntas que más compartían con nosotros los participantes en el
Congreso de Desarrollo Organizacional tenía que ver con la variable Cambio. Otro
aspecto interesante y que fue razón de mucho debate se vincula con “qué
necesidad existe de visualizar un escenario futuro preferido cuando el actual es
satisfactorio” y un área de abierta discusión ha tenido que ver con “porqué es tan
importante la adversidad”.
Lo que sucede es que quizás no han podido distinguir respecto de los que
impulsaron originalmente la medida y las razones que ellos tuvieron que a veces
pueden o no coincidir con las de aquellos países – menos desarrollados – que se
sumaron más tarde. ¿Qué es lo que ha pasado hace unos 2.000 años atrás?
Creemos que es bueno tenerlo en cuenta, aunque las implicancias ahora ya están
en vigor.
Este último prefirió cerrar las fronteras de Roma. Augustus estaba fuertemente
tentado por las sabinas, las mujeres de otros, lo que por supuesto era alcanzable.
Pero a veces el precio de ellas tiene que ver con “perder a las propias”. Con la
globalización se presenta un fenómeno similar; nos encontramos tentados de un
mercado global enorme sin a veces tener en cuenta lo que puede pasar con
nuestro propio mercado.
De una manera sencilla podemos decir que el cambio representa un proceso por
el cual nos distanciamos del statu quo; nos alejamos de un escenario actual donde
podemos – o no – sentirnos relativamente cómodos – hacia un nuevo escenario
que visualizamos como más positivo o preferido. Implica la necesidad imperiosa
de modificar nuestra visión, redefinir nuestra misión y alterar los objetivos y
procesos.
Mas aún, han sido “maestros” en cuanto a que esta manera mejor y más efectiva
de hacer las cosas sea también compatible “con los intereses y conveniencias de
ellos”. ¿Cómo lidia tradicionalmente la dirección de la empresa u organización con
éste tipo de fenómeno?
Muy simple: toman gerentes bajo la concepción de que los gerentes han de ser
capaces de articular las “ideas” que tienen los líderes en sus cabezas
(metafóricamente ya que en realidad está en sus mentes) y estos gerentes han de
conseguir que las personas “hagan” las cosas de acuerdo a lo previsto desde la
cúspide. Algunos consultores y expertos en Mejora Empresarial y desarrollo
Organizacional llamaron a esta “Best Practice” con el nombre de “Alineamiento”.
Ahora bien, todos ustedes o por lo menos la inmensa mayoría de ustedes como
empresarios y propietarios de empresas cuentan con gerentes o supervisores o
encargados en los niveles intermedios de sus empresas. ¿Podrían decirme cuál
es el éxito que logran a través de sus gerentes, supervisores y encargados en
cuanto a que se hagan las cosas como Ustedes quieren o ustedes han planeado?
Y fíjense que aquí estamos hablando que se hagan las cosas “de manera
repetitiva” en base a lo que ustedes como líderes han planificado que se hagan.
Es decir, bajo el no-cambio, con rutinas establecidas, con personas que tienen
asignados roles puntuales, con procesos claramente descriptos, con productos
establecidos que no se modifican y con un mundo de acciones diarias que NO se
modifican, así y todo usted ya sabe que las cosas NO se están haciendo de
acuerdo con como usted como empresario lo ha planeado. Lo que estamos
diciendo es que bajo el escenario actual, con una estructura organizativa que tiene
años de vigencia, con todo el conocimiento que tienen los miembros
organizacionales, con productos repetitivos que venimos fabricando y
comercializando por años, así y todo si nos dedicamos a reflexionar solamente un
par de segundos, encontramos que no estamos haciendo todo de la mejor
manera. Es decir que lo que realmente existe ahora, ante el no-cambio y la
tranquilidad, y un contexto estable, y sin cambios en las reglas de juego desde
fuera de la empresa, todo ello no nos garantiza que estemos haciendo las cosas
de lo mejor. ¿Y como es esto posible? Se pueden buscar muchas explicaciones y
hay una de ellas que no queremos dejar pasar por alto y que tiene que ver con la
variable “tiempo”. Con el tiempo todo, absolutamente todo, puede deteriorarse de
una manera casi natural.
Esto nos hace extender la vida útil de nuestra naranja mucho más allá de la
naranja que habíamos colocado sobre este escritorio. Y también podemos
extender aún más la existencia sana de una naranja haciendo uso de lo que
hemos aprendido en cuanto a congelar en lugar de refrigerar. Es por ello que a
estos nuevos diseños ya no los llamamos por el nombre de refrigeradora sino por
la denominación de conservadora. Y podemos extender la vida de esta y muchas
naranjas más en este nuevo mobiliario hasta en porcentajes superiores al 1000
por ciento de la situación original. En todos los casos nosotros hemos estado
moviendo las naranjas, primero cambiando la posición de la misma que estaba
sobre el escritorio pero luego hemos hecho uso de otras opciones realizando un
cambio mayor. Estos cambios mayores cuando ganan en intensidad y en
complejidad pueden recibir el nombre de cambios transformacionales. Y cuando
nuestras empresas ya no pueden operar simplemente porque lo que nosotros
teníamos previsto es alterado por las fuerzas del contexto, debemos entonces
prepararnos para introducir cambios transformacionales.
Ahora bien ¿Qué es lo que hacen las personas que están acostumbradas en una
empresa a cambiar de posición a la naranja cada dos o tres días para que no se
pudra cuando le decimos que la ponga en la refrigeradora?
¿Cómo creen ustedes que ellos han de responder ante esta “idea” que llega desde
la cúspide de la organización? ¿Y que piensan respecto de cómo han de
responder los gerentes cuando desde la cúspide se decide comprar una
refrigeradora y una congeladora en lugar de tener a muchas personas que cada
tanto se dedican a dar cierto movimiento a las naranjas?
Más aún, es posible que para aprobar un examen en la Universidad uno tenga que
“dedicar más tiempo a lo que el profesor quiere escuchar como respuesta
correcta” que a profundizar en los conocimientos respecto de otras opciones y
enfoques disponibles.
Pero ahora no sucede lo mismo. Un negocio puede no ser jamás una vaca
lechera, ni siquiera desde sus comienzos siendo muy joven. Y puede
dramáticamente en muy poco tiempo estar en una situación casi Terminal. Y el
veterinario se presenta como un consultor en introducir Mejoras Empresariales y
Cambio Organizacional. Usted se presenta ahora en una situación difícil, que no
se asemeja a su historia anterior como empresario. Incluso en el esquema anterior
de cambio transicional en lugar de transformacional en el peor de los casos
después de muchos buenos años de rendimiento de la “vaca lechera” uno podía
encarar la fase Terminal con optimismo consiguiendo recursos como resultado de
faenar esa vaca. Hoy en día usted no sabe si realmente le ha de quedar un valor
residual que alguien está dispuesto a pagar para asumir el control de su empresa
(existen Bancos y empresas que más recientemente han pagado a otros para
“salir de su negocio”).
Lo que sucede hoy día y que pone al empresario en una posición de prestar
atención a cambios transformacionales tiene que ver con algunas de las
conclusiones a las que arriba Alvin Toffler (“La creación de una nueva civilización”,
Plaza & Jones, 1995).
Toffler sugiere que el mundo de las empresas que desea sobrevivir ha de tener
que lidiar diariamente con la creación de cada vez más nuevos productos y
servicios. Y el empresario comúnmente no tiene en su cabeza que su empresa –
que visualiza más bien como pequeña o mediana – no tiene “los recursos para
contar con todo un departamento entero de Investigación y Desarrollo”.
Por otro lado no solamente debe contar con más productos sino que estos mismos
productos deben ganar en variedad y finalmente confronta algo que inicialmente
percibe como una tarea titánica: tener que matar sus propios productos nuevos y
la variedad de los mismos “antes” de que lo haga la competencia. Esto no tenía
mucho sentido hace un par de décadas atrás, pero ahora resulta ser
indispensable, y los empresarios exitosos deben tenerlo muy presente. Para el
empresario exitoso “de antes” muchas veces se percibía que “el secreto del
éxito… es el secreto” (Mateo Vaccaro) pero ahora ya no sabe si “su dicho” es
correcto.
Peter Senge (“La Quinta Disciplina”; Doubleday, 1990) nos hace saber que las
empresas “exitosas” se caracterizan por el hecho de que los distintos miembros
organizacionales realicen aportes y contribuciones a su organización; y esto es
solo posible si comenzamos a operar de una manera muy distinta donde
compartimos la información y el conocimiento dentro de nuestras empresas (la
“Best Practice” conocida como Knowledge Management es una de ellas). Pero
ahora nuevamente nos encontramos con que podemos estar dispuestos a
cambiar, pero:
En realidad lo que estamos viendo es que tanto nosotros como otros, al percibir
que estamos dentro de nuestra “zona de comodidad” estamos viviendo un
fenómeno particular que me gusta definir de ésta manera: “La ilusión de que nos
va bien”. Ya hemos visto en el Congreso muchas de las consecuencias fatales que
tienen las ilusiones en las personas.
Y menos aún con los procesos que desarrollan. Y ni que hablar con las
consecuencias y resultados… que finalmente son pagados en su inmensa mayoría
por los empresarios (después de todo, el consultor está acostumbrado a percibir
honorarios por sus servicios, los que muchas veces están estipulados en base a
las horas trabajadas y no en los resultados conseguidos).
Al final de cuentas, si el propio líder que maneja los recursos dentro de la empresa
y que también tiene acceso a un sistema de recompensas y castigos en relación a
su propio personal, no lo puede hacer por sí solo ¿Cómo sería posible que lo
realice un consultor que viene de afuera de la empresa y no tiene estas ventajas?
En pocas palabras tiene que contar ahora con una habilidad adicional; la de
evaluar a un consultor. Y esto también es una nueva tarea que había llegado a
confrontar anteriormente y por lo tanto no tiene experiencia. Como sigue
convencido de que debe introducir Mejoras Empresariales y alcanzar el Desarrollo
Organizacional, luego de un par de diálogos introductorias “cordiales” se atreve a
preguntarle al consultor que experiencias anteriores ha tenido. Es muy probable
que el consultor no haya tenido experiencia puntual dentro de ese mismo sector
industrial y si así lo fuera es posible que dicha experiencia haya sido en otro
tiempo no muy cercano lo que sugiere – en la mente del empresario – que ha
lidiado con problemas distintos. Y ahora se encuentra el empresario con un dilema
adicional que se le agrega a lo que vive dentro de su propia empresa.
Las otras opciones que usualmente son adoptadas por los consultores-expertos
son la de “Médico-Paciente” y la “de Compra”. Y las consecuencias no-
beneficiosas que sugiere Edgar Schein tienen que ver con que la primera de ellas
asume en mayor medida que el Consultor es “genio” mientras que en la
organización el Cliente es más bien “ignorante”.
Por otro lado se pueden familiarizar muy fácilmente con una gran cantidad de
“Best Practices” a las cuales han acudido los consultores en los últimos 50 años
para introducir Mejoras Empresariales y Desarrollo Organizacional”, y esta
información también puede obtenerse de la página web arriba mencionada.
Pero todavía queda una duda que debe resolver el empresario. Comúnmente
como empresarios ustedes están acostumbrados a contratar personal y tienen
muy buenas ideas respecto de cómo evaluar sus conocimientos, habilidades,
destrezas y competencias antes de contratarlos y hacerlos efectivo.
Pero ahora tienen que apreciar en qué medida el Consultor tiene las competencias
necesarias para el ejercicio de su trabajo, y como tiene que ver con cambiar todo
lo que a usted le ha costado mucho construir, no quiere dejarlo en las manos del
consultor, sin tener algún tipo de evaluación. Para ello pueden entrar en la página
web: www.gestiopolis.com donde hacemos mención a las competencias
necesarias para el desarrollo de su trabajo.
Por mi parte he aprendido que los consultores también nos resistimos mucho al
cambio y que también lo hacen aquellos que desarrollan la tarea que yo hago en
este momento estando al frente de este salón y delante de ustedes; me refiero a
los denominados capacitadores – entrenadores – facilitadores quienes a veces
tienden a “guardar algunos secretos puntuales y hasta pantallas del PP”. Es por
ello que no asumimos que las personas se resisten al cambio así de simple.
Las personas se resisten al cambio de manera especial cuando no tienen todo el
conocimiento respecto de las implicancias de dicho cambio. Por otro lado no
hemos visto a muchos consultores-expertos hacer uso de todo lo que hemos
aprendido en ciencias del comportamiento, especialmente desde Kurt Lewin y
hasta la fecha. De manera que tenemos por delante un hermoso futuro teniendo
en cuenta “todo lo que no se está haciendo”.
Disfruten el break pues nos hemos de dedicar a un interesante caso práctico que
vamos a desarrollar trabajando en mesas redondas con un número entre 4 y 5
participantes.