CAPITULO 7 “CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION”

MOTIVACION: voluntad por hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionada por la capacidad del esfuerzo de satisfacer aquella necesidad personal.

i. Esfuerzo: es una medida de la intensidad. Cuando alguien esta motivado hace un gran
esfuerzo.
ii. Metas de la organización: se debe tener en cuenta también la calidad del esfuerzo. El
esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización es el que se pretende.
iii. Necesidad: condición interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha crea tensión. Las necesidades personales deben ser
compatibles y consistentes con las metas de la organización.
Entonces: los empleados motivados se encuentran en un estado de tensión. Para liberar esa
tensión hacen un gran esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de una necesidad, la
tensión se reduce. Este esfuerzo debe ir dirigido hacia las metas de la organización.

Proceso de Motivación:

1. Necesidad insatisfecha
2. Tensión
3. Impulsos
4. Comportamiento de búsqueda
5. Necesidad satisfecha
6. Reducción de la tensión
 La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación: no se debe a
una cuestión personal, sino a la situación.
 El grado de motivación varía de una persona a otra y también en el caso de una misma
persona en diferentes momentos.

LAS PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

TEORIA DE LA PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES

Maslow partió de la hipótesis que cada humano tiene 5 necesidades:
i. Fisiológicas: hambre, sed, abrigo
ii. Seguridad: contra daños materiales y emocionales
iii. Sociales: afecto, sentimiento de pertenencia y aceptación, amistad
iv. Estima: incluye factores de estima internos (autonomía, realización) y externos
(posición, reconocimiento, atención)
v. Autorrealización: impulso por llegar a ser aquello para lo cual uno tiene capacidad.
Las dividió en orden superior e inferior.

a. Necesidades de orden inferior: fisiológicas y de seguridad. Se satisfacen en forma

externa (salarios, contratos sindicales, antigüedad)
b. Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealización. Se satisfacen de
manera interna, en el interior de las personas.
El individuo va ascendiendo por la pirámide: cuando se satisface una parte importante de una
necesidad, domina la siguiente. Si bien ninguna necesidad queda plenamente satisfecha, una
necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva.
Para motivar a alguien se debe comprender en qué nivel de la pirámide esta y centrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o del superior.

TEORIA “X” y TEORIA “Y”

Mc Gregor propuso dos concepciones diferentes del ser humano: una positiva y una negativa,
y llega a la conclusión de que la opinión de los administradores en cuanto al carácter del ser
humano se basa en cierto grupo de supuestos. Según la TEORIA “X” los supuestos son:
vi. A los empleados no les gusta trabajar
vii. Deben ser presionados para alcanzar sus metas
viii. Eluden la responsabilidad y buscan dirección formal
ix. Conceden más importancia a la seguridad que a cualquier otro factor laboral y no
tienen grandes ambiciones.
Esta teoría supone que las necesidades de orden inferior dominan a las personas.
Según la TEORIA “Y” los supuestos son:
i. Los empleados piensan que el trabajo es algo natural
ii. Son capaces de auto dirigirse y controlarse solos
iii. La persona medio puede aprender a aceptar la responsabilidad
iv. La capacidad para tomar decisiones innovadoras están muy difundida.

Esta teoría supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas.

TEORIA DE LA MOTIVACION-HIGIENE

Hezeberg estableció que existe una relación entre los factores intrínsecos y la satisfacción
laboral, y una relación entre los factores extrínsecos y la insatisfacción laboral.
Propone la existencia de un contrato doble: lo contrario de “satisfacción” es “no satisfacción” y
lo contrario de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
Afirma que los factores que conducen a la satisfacción laboral están separados y son distintos
de los que conducen a la insatisfacción.
Los administradores que buscan eliminar los factores que producen insatisfacción calman a sus
empleados pero no los motivan.

a. Factores de higiene: política de la compañía, la administración, la supervisión, las

condiciones laborales y el salario. Cuando son las convenientes las personas no
están insatisfechas (están calmas) pero tampoco están motivadas.
b. Motivadores: características que las personas encuentran intrínsecamente
gratificantes y los motivan (realización, reconocimientos, trabajo mismo,
responsabilidad y crecimiento).
 Concepción tradicional

SATISFACCION INSATISFACCION

Teoría de Herberg Motivadores

SATISFACCION NO SATISFACCION
Factores de higiene

SATISFACCION NO INSATISFACCION

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION

1. TEORIA ERG: Alderfer creó una versión más valida de la pirámide de las necesidades.
Afirma que existen 3 grupos de necesidades medulares
i. Existencia: se refiere a la satisfacción de los requisitos materiales
básicos de la vida (fisiológicos y de seguridad)
ii. Relación: afán por tener relaciones interpersonales
iii. Crecimiento: deseo intrínseco de desarrollo personal
Afirma al igual que Maslow que las necesidades de orden inferior, cuando están
satisfechas, despiertan el afán para satisfacer necesidades de orden superior, pero, a
diferencia:

a. Diversas necesidades pueden ser motivadoras al mismo tiempo (no hay jerarquía
rígida para avanzar)
b. La satisfacción frustrada de una necesidad de orden superior puede asignar una
regresión a una necesidad de orden inferior.

2. TEORIA DE MC CLELLAND DE LAS NECESIDADES: habla de tres necesidades:

i. De realización: afán por destacar, por realizarse de acuerdo a ciertos
estándares para alcanzar el éxito.
ii. De poder: afán por lograr que los demás se comporten de una manera
que no se habrían comportado
iii. De afiliación: afán por tener relaciones interpersonales amigables y
estrechas.
Las personas que buscan REALIZARSE (orientadas al logro) se distinguen porque buscan
hacer mejor las cosas. Prefieren situaciones laborales donde tengan responsabilidad
personal, retroalimentación y riesgos moderados.

La necesidad de PODER es el afán de afectar, influir y controlar a los demás. Estas

personas gozan cuando toman el mando. Prefieren situaciones de competencia y de
 lucha por posiciones, y suelen preocuparse más por el prestigio y por influir en los
demás que por el rendimiento efectivo.

La necesidad de AFILIACION es el afán por ser guiado y aceptado por los demás. Estas
personas luchan por la amistad, prefieren situaciones donde se coopere en lugar de
competir y buscar relaciones donde existe una comprensión reciproca. Los
administradores destacados tienen gran necesidad de poder y poca de afiliación.

3. TEORIA DE LAS METAS: establece que las metas concretas y difíciles alcanzan mejores
resultados, conducen a mayores rendimientos. Las metas concretas y difíciles
aumentan el rendimiento más que la meta general de “haga su mejor esfuerzo”. La
meta actúa como estimulo interno y cuanto más difícil sea, mayor será el rendimiento.
La retroalimentación conduce a un rendimiento mayor. Las personas rinden más
cuando reciben retroalimentación sobre el avance hacia las metas que han alcanzado
porque estas les ayudan a detectar diferencias entre lo que han hecho y lo que quieren
hacer. Les sirve para guiar su conducta. Cuando la persona genera su propia
retroalimentación es mejor motivador que cuando se genera en el exterior.
Otro factor que influye en la relación entre las metas y el rendimiento es el
compromiso con la meta: la teoría supone que la persona se compromete con la meta;
es decir, que esta decidió a no bajar ni abandonar la meta.
Otro factor es la eficacia personal: cuando la persona considera que tiene capacidad
para realizar la actividad. Cuando mayor sea la eficacia personal, más confía la persona
en su capacidad y al recibir retroalimentación negativa realizan un esfuerzo mayor y se
sienten motivados.

4. TEORIA DEL REFORZAMIENTO: establece que la conducta está en función de sus

consecuencias. Se coloca en el extremo opuesto a la Teoría de las Metas. Representa
una posición conductual y dice que el reforzamiento condiciona la conducta: la
conducta está controlada por reforzadores, por cualquier consecuencia que, cuando se
presenta justo después de una respuesta, aumenta la probabilidad de que la conducta
se repita.
Pasa por alto la condición interior del individuo y solo se centra en lo que le ocurre a la
persona cuando actúa.
En términos estrictos, no es una teoría de motivación. No toma en cuenta lo que inicia
la conducta, ni sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas
que, hasta donde se sabe, tienen consecuencias en la conducta.

5. TEORÍA DE LA IGUALDAD: Establece que las personas comparan los procesos y los
resultados de su trabajo con los de otras personas y, acto seguido, responden para
terminar con las desigualdades que pueden existir.
Cuando las personas piensan que hay un desequilibrio (desigualdad) entre su relación
de procesos-resultados con relación a los de otros, se provoca tensión. Esta revisión es
la base de motivación que lleva a las personas a luchar por lo que consideren justo y
equitativo.
 Cuando los empleados perciben desigualdad, según la teoría tomaran una entre 6
decisiones:

1- Cambiar sus procesos

2- Cambiar sus resultados
3- Distorsionar su percepción del yo
4- Distorsionar su percepción de otros
5- Escoger otro punto de referencia
6- Abandonar el campo
El punto de referencia que escoja el empleado es una variable importante de la teoría.
De acuerdo con este punto el empleado puede hacer 4 comparaciones:

1. El yo y el interior: experiencias en otro puesto de la misma

organización
2. El yo y el exterior: experiencias en un puesto/situación fuera de
la organización
3. El otro y el interior: otra persona dentro de la organización
4. El otro y el exterior: otra persona fuera de la organización
El punto de referencia elegido está sujeto a la influencia de información que tengo
sobre dichos puntos así como por el atractivo de estos.

Tres variables son el punto focal:

 Nivel de sueldo
 Grado de escolaridad
 Antigüedad
Los empleados con mayor sueldo y escolaridad suelen tener más información y es más
probable que se comparen con externos. Si tienen poca antigüedad, recurren a
experiencias personales y si tienen mucha se comparan con gente de la organización.

6. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: Establece que la fuerza de una tendencia que actúa de una
manera cualquiera depende de la fuerza de la expectativa de que el acto produzca un
resultado dado y del atractivo que este resultado tenga para el individuo

La teoría incluye 3 variables o relaciones:

1. El atractivo: la importancia que la persona concede al resultado o la recompensa que

pueden obtener.
2. El vinculo entre rendimiento y recompensa: la medida en que la persona piensa que su
rendimiento en un grado determinado conducirá a alcanzar el resultado deseado.
3. El vinculo entre el esfuerzo y rendimiento: la probabilidad que percibe el individuo que
una cantidad dada de esfuerzo conducirá al rendimiento.
La fuerza de la motivación para rendir (esfuerzo) de una persona depende de la fuerza que le
da a la idea de que tiene la capacidad para alcanzar las actividades que pretende.
La teoría implica 4 pasos:

 Las recompensas que ofrece el trabajo

 El atractivo (importancia) de las recompensas
 La conducta que debe tener para alcanzar los resultados
 La probabilidad pienso que existe para alcanzarlos
Modelo simplificado

Esfuerzo individual Rendimiento Recompensas Metas individuales

individual organizacionales

No olvidar la capacidad y oportunidad

Para explicar el rendimiento además de la motivación se debe tener en cuenta la capacidad

(inteligencia y facultades) y también la oportunidad de rendimiento (que no existan obstáculos
que limiten el rendimiento del empleado).

Rendimiento= F(A x M x O)

Siendo:
A=capacidad
M=motivación
O=oportunidad de rendimiento
CAPITULO 10 “TRABAJO DE EQUIPO”

Grupo: 2 o más personas que interactúan libremente y comparten normas, objetivos e

identidad.

 Grupos formales: el que forma una organización

 Grupos informales: el que se forma por amistad
FUNCIONES DE GRUPOS FORMALES.

Funciones organizacionales

1) Realizar tareas grupales e interdependientes

2) Generar ideas y soluciones nuevas y creativas
3) Coordinar las actividades interdepartamentales
4) Constituir un mecanismo de solución de problemas complejos
5) Poner en práctica decisiones complejas
6) Socializar y capacitar a los nuevos empleados
Funciones individual

1) Satisfacer las necesidades de afiliación individual

2) Desarrollar, mejorar y confirmar la autoestima e identidad
3) Brindar al individuo la oportunidad de poner a prueba su percepción de la realidad
social y compartirlo.
4) Reducir la ansiedad, inseguridad e impotencia personales.
5) Constituir un mecanismo de solución de problemas personales e interpersonales

PROCESO DE DESARROLLO GRUPAL

Etapa 1: Formación
 “Se rompe el hielo”
 Incertidumbre y ansiedad por no saber los papeles, quién está a cargo y los objetivos
 Confianza mínima.
 Si el líder formal no asume su rol, un líder emerge y cubre la necesidad grupal de
dirección
Etapa 2: tormenta.

 Periodo de prueba: los miembros ponen a prueba los supuestos del líder mientras se
acomodan a la estructura.
 Se conforman subgrupos y ocurren formas leves de rebelión
 Muchos grupos quedan atorados en esta etapa
Etapa 3: Normatividad

 Los grupos que sobreviven a la etapa 2 lo logran porque un miembro respetado (no el
líder) los desafío a que se resuelvan sus luchas de poder para lograr objetivos
 Sensación de espíritu de equipo, los miembros piensan que han encontrado sus
papeles apropiados.
 El principal producto de esta etapa es la coercividad grupal (el “el sentimiento de
nosotros” que une a los miembros).
Etapa 4: Ejecución

 El objetivo es solucionar problemas de todos

 Como miembros de grupo maduro, cada uno realiza su trabajo sin obstaculizar a otros.
 Ambiente de comunicación abierta, cooperación intensa y mucho comportamiento
útil.
Etapa 5: Terminación.

 Lugo de haber trabajado para poder relacionarse y llevar a cabo un objetivo hay dos
alternativas: continuar trabajando individual o superar el grupo y transformarse en
equipo.

PAPELES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

 Papeles: son conjuntos de comportamientos que las personas esperan de quienes

ocupan una posición
 Papeles de tareas: permiten que el grupo de trabajo defina, aclare y persiga un
propósito común. Mantiene al grupo en “la dirección correcta”. Ejemplos: iniciador,
elaborador, orientador, motivador, evaluador.
 Papeles de mantenimiento: fomentar las relaciones interpersonales para la vida del
grupo. Conservan al grupo “unido”. Ejemplo: estimulador, armonizador, mediador,
“conserje”, fijador de normas, comentarista, seguidor.
Nota: los ejemplos no aparecen en el libro

NORMAS

Norma: actitud, opinión, sentimiento o acción compartidos que guían el comportamiento

social.

Las normas abarcan más que los papeles, ayudan a que los miembros diferencien lo correcto
de lo incorrecto y lo bueno de lo malo.

Los miembros de grupos refuerzan positivamente con actitud amistosa y aceptación a quienes
se apegan a las normas vigentes. Los inconformes sufren ostracismo (rechazo de otros
miembros).

EQUIPOS: MUCHO MÁS QUE UN GRUPO

Equipo: grupo pequeño cuyos miembros tienen habilidades complementarias y se hacen

mutuamente responsables por propósitos, objetivos y enfoques comunes.

Los equipos son grupos de tareas que han evolucionado a la etapa de ejecución. La esencia de
un equipo es el compromiso común (a falta de este los grupos se comportan como individuos.
Un grupo se convierte en equipo cuando se satisface lo siguiente:

 El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

 La responsabilidad pasa de ser estrictamente individual a individual y colectiva.
 El grupo desarrolla su propia misión o propósito.
 La solución de problemas se convierte en una forma de vida.
 La efectividad se mide en base a los resultados colectivos del grupo.
FUNCION DE LOS EQUIPOS

Psicológicas: se reduce la ansiedad ante lo nuevo, se hacen simples los problemas y le da

identidad a los miembros.

Específicas de las tareas: Facilita el trabajo. Se trabaja con colaboración y coordinación,

maximizando objetivos y duplicando el rendimiento global del equipo.

Organizacionales: Se crea un valor agregado en los miembros; la organización aprende a través

de su crecimiento; la organización soluciona mejor sus problemas

DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPOS EUIPOS
Objetivos definidos. Metas claras
Responsabilidades individuales Responsabilidades compartidas
Actitudes individuales. Actividades conjuntas.
Resultados individuales. Resultados compartidos.
Decisiones de líderes formales. Liderazgos referenciales.
Sin empowerment Con empowerment.
No evalúan los resultados Se miden los resultados.
No se toman decisiones en conjunto. Toma decisiones en conjuntos
Las normas no se relacionan con la tarea Las normas están en relación con la tarea

TRES TIPOS DE EQUIPOS

1) Equipo de beisbol o de estructura funcional: Cada individuo realiza sus funciones

independientemente, ocupando una posición fija y relacionándose apenas con el
resto. Los participantes actúan como equipo pero no juegan como equipo.
2) Equipo de futbol o estructura interactiva: Cada individuo a pesar de desempeñar su
propia función, interactúa constantemente con los demás, pero sin interferir.
3) Equipos de dobles de tenis o de estructura sincrónica: Cada individuo debe sincronizar
sus acciones con las del compañero a la perfección y “cubrir los flancos”.
CONFIANZA: ELEMENTO CLAVE DEL TRABAJO DE EQUIPOS

 Se define como fe reciproca en las intenciones y comportamientos del otro.

 No se fabrica ni se exige, se construye a partir de las propias acciones.
 La confianza genera confianza y la desconfianza provoca desconfianza.
 Tres dimensiones:
1) Confianza global: Esperar sinceridad, un juego limpio, empatía.
2) Confianza emocional: La fe en que una persona no mienta a otros respecto de
uno o traicione la confianza que se depositada en ese individuo.
3) Fiabilidad: La creencia en que cumplirán las promesas y las citas, además de
respetar los compromisos
 Seis lineamientos para generar y conservar confianza:
1) Comunicación: brindar información y retroalimentación.
2) Apoyo a los miembros: brindar apoyo, asesoría, coaching y sustentación a las
ideas de los miembros del equipo.
3) Respeto: Se delega autoridad para tomar decisiones.
4) Justicia: Evaluaciones objetivas e imparciales.
5) Previsibilidad: Hay que cumplir con las promesas implícitas y explicitas.
6) Competencia: La credibilidad personal se mejora al mostrar sentido común en
los negocios, capacidad técnica y profesionalismo.

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

Se define como un grupo de empleados a los que se les concede la supervisión administrativa
de sus propias tareas. Esta supervisión incluye: planeación, programación del trabajo,
vigilancia y contratación del personal. (También llamados grupos de trabajo semiautónomos).

Una característica que tienen es la transfuncionalidad. Ésta consiste en formar un equipo con
especialistas en áreas distintas.

Los líderes actúan como facilitadores para que los miembros desde sus funciones
complementarias desarrollen la tarea.

Los investigadores hallaron que:

 Tienen efecto positivo en la productividad.

 Tienen efecto positivo en actitudes relativas a la autoadministración (como la
responsabilidad y el control).
 No generan efectos importantes en actitudes generales (como la satisfacción en el
trabajo y el compromiso organizacional).
 No afectan de manera importante el ausentismo o la rotación del personal.
EQUIPOS VIRTUALES

 Grupos de trabajo basado en la tecnología de la información que permiten a los

miembros realizar sus tareas desde distintos sitios.
 Son eficaces y flexibles, ya que se basan en la información y habilidades, no en el
tiempo y la ubicación.
 La falta de interacción cara a cara puede debilitar la confianza, comunicación y
rendimiento de cuentas.

BARRERAS PARA LOS EQUIPOS

Pensamiento grupal: modo de pensamiento que emprenden las personas cuando se involucran
profundamente en un grupo cohesivo y la unanimidad limita poder evaluar alternativas.

8 síntomas clásicos del pensamiento grupal (según el modelo de janis):

1) Invulnerabilidad: una ilusión que genera exceso de optimismo y asunción de riesgos.

2) Moralidad inherente: una creencia que alienta en el grupo hacer caso omiso de las
consecuencias éticas de sus acciones.
3) Racionalización: La protección de las premisas que prefiere el grupo.
4) Opiniones estereotipadas de los oponentes: hacen que el grupo subestime a los
oponentes.
5) Autocensura: obstaculizan el debate crítico.
6) Ilusión de unanimidad: se interpreta el silencio como consentimiento.
7) Presión de los colegas: se cuestiona la lealtad de los disidentes.
8) Guardias mentales: presencia de protectores autodesignados contra la información
adversa.

HOLGAZANERIA SOCIAL

Disminución del esfuerzo individual conforme aumenta el tamaño del grupo.

Teorías e investigación de la holgazanería social:

1) Igualdad del esfuerzo (“si todo el mundo holgazanea ¿por qué yo no?”)
2) La ausencia de rendimiento de cuentas personal (“puesto que estoy perdido en la
multitud, ¿a quién le importa?”)
3) La falta de motivación derivada de las retribuciones compartidas
4) La perdida de coordinación a medida que aumenta el número de personas que realiza
la tarea.
Los administradores pueden evitar este obstáculo cerciorándose de que la tarea sea difícil y se
perciba como importante.
CAPITULO 13: “CONFLICTO, NEGOCIACION Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL”

Conflicto: proceso que se inicia cuando una parte percibe que otro lo ha afectado de manera
negativa, o está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.

TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO

 Posición tradicional: idea de que todo conflicto es malo y se debe evitar.

 Posición de las relaciones humanas: Idea de que los conflictos son un resultado natural
e inevitable en cualquier grupo. No se puede eliminar y no siempre es malo.
 Posición interactiva: idea de que el conflicto no solo es una fuerza positiva en un
grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. Fomenta el
conflicto diciendo que un grupo amistoso y pacifico tiende a ser estático, apático y a
no responder a las necesidades del cambio y la innovación.

CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

 Conflicto funcional: Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su
rendimiento.
 Conflicto disfuncional: conflicto que entorpece el rendimiento del grupo.

PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa 1: Posible oposición o incompatibilidad.

El primer paso del proceso es la presencia de condiciones que no conducen directamente al

conflicto, pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto.

Las condiciones son:

 Comunicación: representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas

semánticos, los malos entendidos y el “ruido” en los canales de comunicación.
Tanto el exceso como la escasez de información, el canal elegido, el proceso de
filtración, tienen potencial para que surja conflicto.

 La estructura: incluye variables como:

o Tamaño Cuanto > sean  + probabilidad de conflicto.
o Grado de especialización
o Claridad de jurisdicción. Cuanto > sea la ambigüedad para definir la
responsabilidad de los actos, mayor será el potencial p/ conflicto.
o Compatibilidad de metas de los miembros. La diferencia de metas aumenta la
problemática del conflicto
o Estilos de liderazgo. Cuanto más cerrado sea el estilo aumenta el potencial
para el conflicto.
o Sistemas de recompensas. Provoca conflictos por la diferencia en recompensas
o Grado de dependencia entre grupos.
  Variables personales: incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así
como las características de personalidad.

Etapa 2: El conocimiento y la personalización

Es el punto donde las partes deciden de qué trata el conflicto. La forma en que se defina el
conflicto indicará el tipo de resultados que podrán resolverlos.

 Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen las condiciones
precedentes (que propician el surgimiento del conflicto).
 Conflicto sentido: Involucramiento emocional de las partes quienes sufren ansiedad,
tensión, frustración y hostilidad.
Etapa 3: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emocione de las personas y su
conducta franca. Representan la decisión de actuar de una manera dada en caso de un
conflicto.

Las intenciones definen el propósito de las partes, pero no son fijas, a lo largo de un conflicto
pueden cambiar. Suele haber mucha diferencia entre las intenciones y la conducta, pues la
conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.

Usando dos dimensiones, la disposición a cooperar y la reafirmación (trata de satisfacer sus

propios intereses) se pueden identificar 5 intenciones para manejar los conflictos:

 Competidor: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del

impacto que se produzca en las otras partes.
 Colaborador: Las partes desean satisfacer los intereses de todas las partes. Se busca un
resultado benéfico para ambos, aclarando las diferencias.
 Evasivo: el deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo.
 Acomodaticio: cuando una parte quiere calmar al opositor, esta parte puede estar
dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios (dispuesto a
sacrificarse).
 Conciliador: las partes están dispuestas a ceder algo y llegar a una solución de
compromiso. No hay ganador ni perdedor claro, se acepta una solución que ofrece la
satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes.
Etapa 4: La conducta.

 Cuando el conflicto se torna visible

 Incluye afirmaciones, actos y reacciones de las partes.
 Son intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes (pero se
pueden desviar de ellas)
 Es un proceso dinámico de interactuación.
Etapa 5: Los resultados

Pueden ser funcionales (producen la mejora en el rendimiento del grupo) o disfuncionales

(entorpecen el rendimiento).
Manejo de conflictos

Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado de conflicto.

Técnicas para resolver conflictos:

 Resolver problemas
 Metas supraordinadas
 Expandir los recursos.
 Eludir
 Limar asperezas
 Compromiso
 Mando autoritario
 Alterar la variable humana
 Alterar las variables estructurales
Técnicas para estimular conflictos:

 Comunicación.
 Inclusión de externos.
 Reestructuración de la organización.
 Nombrar un abogado del diablo

NEGOCIACIÓN

Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian bienes o servicio y tratan de convenir
un tipo de cambio para ello.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Negociación distributiva: pretende dividir la cantidad fija de recursos, una situación de

ganador-perdedor. Opera en condiciones de suma cero: cualquier ventaja que yo obtenga es a
expensas de usted y viceversa.

Negociador integrador: pretende uno o varios arreglos para encontrar una solución ganar-
ganar. Es preferible porque produce relaciones a largo plazo e integra a los negociadores. Se
necesitan ciertas condiciones para que se presente: que las partes sean abiertas con su
información e intereses, sensibilidad hacia las necesidades de la otra parte, confianza y
disposición para conservar la flexibilidad.

Características de la Negociación distributiva Negociación integradora

negociación
Recursos disponibles
Motivación primordial
Intereses primordiales
Punto focal de las relaciones
Cantidad fija a dividir Cantidad variable a dividir
Yo gano-tu pierdes Yo gano-tu ganas
Unos apuestan a otros Convergentes o congruentes
Corto plazo Largo plazo
INTERACTUACION ENTRE NEGOCIADOR Y OPOSITOR

Se pueden formular las siguientes recomendaciones

 DEMANDAS POR CONCESIONES: La cantidad de concesiones hechas por el opositor

serán menos que las del negociador, pero existe una tendencia a que el opositor iguale
al negociador en cuanto a la frecuencia de las concesiones. Es probable empezar a
negociar con una oferta positiva y después igualar las concesiones del opositor.
 ANTECEDENTES: Son importantes. Antes de negociar hay que repasar las demandas,
concesiones y arreglos anteriores del opositor.
 EXPERIENCIA: Conforme los negociadores adquieren experiencia negociando, van
siendo mejores para hacerlo.
Evaluaciones encontraron que los rasgos de la personalidad no producen consecuencias
directas importantes en el proceso de negociación. Hay que concentrarse en los temas y
factores de cada negociación y no en el opositor y sus características.

NEGOCIACIONES DE TERCEROS

En ocasiones los individuos llegan a un empate y ni pueden resolver sus diferencias por
negociaciones directas. Pueden acudir a un tercero que los ayude. Hay cuatro roles para
terceros :

1. MEDIADOR: tercero neutral que facilita la solución en una negociación recurriendo al

razonamiento y al convencimiento, sugiriendo alternativas. Las partes deben tener
motivos para negociar y resolver sus conflictos. El grado de conflicto debe ser
moderado.

2. ARBITRO: tercero en una negociación con autoridad para dictar un acuerdo. El

arbitraje puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (impuesto por la ley o
contrato). La ventaja, a diferencia de la medición, es que siempre se produce un
arreglo. El lado negativo es que depende del peso de la mano del árbitro.

3. CONCILIADOR: tercero de cobranza que ofrece un vinculo de comunicación informal

entre el negociador y el opositor. Se usa en pleitos internacionales, laborales,
familiares y comunitarios.

4. CONSULTOR: tercero parte imparcial, hábil para manejar conflictos que intenta facilitar
la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.
A diferencia de las anteriores, no propone soluciones específicas sino que intenta
ayudar a las partes a que se comprendan para llegar a la solución por sí mismos.
RELACIONES INTERGRUPALES
Son puentes coordinados que vinculan a dos grupos distintos de la organización.
El buen rendimiento intergrupal está en función de una serie de factores, que los une la
coordinación. Cada uno de estos factores puede afectar la coordinación:

1. LA INTERDEPENDENCIA: ¿Dependen los grupos de otros? ¿Como lo hacen?

a. Interdependencia CONJUNTA: los grupos funcionan con interdependencia
relativa pero su producción combinada contribuye a las metas generales de la
organización. En iguales condiciones, necesitan menos coordinación que los
grupos ligados por interdependencia secuencial o reciproca.
b. Interdependencia SECUENCIAL: un grupo depende del otro para obtener
insumos, pero la dependencia solo se da en un sentido.
c. Interdependencia RECIPROCA: los grupos intercambian insumos y productos,
dependen el uno del otro. Este grado de dependencia se traduce en una
mayor interactuación u mayor demanda de coordinación.

2. INCRETIDUMBRE DE LA ACTIVIDAD: ¿Que tipo de actividades realizan los grupos?

Cuanto mayor sea la incertidumbre (actividades no rutinarias), mas personal será la
respuesta, será mucha la información requerida.
La incertidumbre escasa abarca actividades rutinarias y estandarizadas, y se requiere
poca información.

3. ORIENTACION DE LAS METAS DE TIEMPO: ¿Que tan distintos son los grupos en
términos de antecedentes y mentalidad de sus miembros? La forma en que un grupo
de trabajo percibe lo que es importante puede diferir de acuerdo con el marco de
tiempo que rija su trabajo y su orientación a las metas. Esto puede dificultar que
grupos con diferentes percepciones trabajen juntos.

METODOS PARA ADMINISTRAR LAS RELACIONES INTERGRUPALES

Estas 7 opciones aparecen en orden de mayores costos. También son acumulativas: el método
siguiente se le suma a los métodos anteriores en lugar de sustituirlos:

1. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS: es el método más sencillo y barato, consiste en

establecer por adelantado una serie de reglas y procedimientos formales que
especifiquen como interactuaran los miembros de los grupos.
2. JERARQUIA: significa que la coordinación se logra refiriendo los problemas a un
superior común, en un puesto más alto de la organización.
3. PLANEACION: si el grupo es responsable de metas especificas, entonces cada quien
sabe lo que debe hacer.
4. ROLES DE VINCULACION: son redes especializadas diseñadas para facilitar la
comunicación entre dos unidades laborales interdependientes.
5. EQUIPOS DE TRABAJO: grupo regular compuesto por representantes de la serie de
departamentos. Cuando se llega a una solución, los participantes vuelven a sus
obligaciones normales.
 6. EQUIPOS: suelen formarse con base a problemas que se presentan con frecuencia (las
actividades se complican)
7. DEPARTAMENTOS DE INTEGRACION: departamentos permanentes con miembros cuya
asignación formal es la actividad de integrar dos o más grupos. Aunque sean
permanentes y su mantenimiento es caro, se usan cuando la organización tiene grupos
con metas conflictivas, problemas no rutinarios, y decisiones intergrupales que
provocan muchas consecuencias en el total de las operaciones de la organización.

Rendimiento
de la unidad
B

A
Nivel de
C
conflicto

Cualquiera de los extremos entorpece el rendimiento. En el nivel óptimo existe suficiente

conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se liberen
tensiones e iniciar a las semillas del cambio y, sin embargo, no tanto como para provocar
alteraciones o impedir la coordinación de actividades.

SITUACION NIVEL DE TIPO DE CARACT.INTERNAS DE LA RESULTADO

CONFLICTO CONFLICTO UNIDAD DEL
DESEMPEÑO
A Bajo o nulo Disfuncional Apático, estancado, Bajo
indiferente al cambio, falta
de nuevas ideas
B Optimo Funcional Viable, autocritico, alto
innovador
C Alto Disfuncional Desorganizado, caótico, no Bajo
cooperativo
CAPITULO 17: “CULTURA ORGANIZACIONAL”

Es un sistema de significados (percepción) compartidos por parte de los miembros de una

organización y que distingue a una organización de otras.

Características

1) La identidad de los miembros: grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su trabajo.
2) Énfasis en el grupo: grado en que las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
3) Enfoque hacia las personas: grado en que las decisiones de la administración toman en
cuenta las repercusiones en los miembros.
4) Integración en unidades: grado en que se fomenta que las unidades funcionen en
forma coordinada o independiente.
5) Control: grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión para vigilar y
controlar la conducta
6) Tolerancia al riesgo: grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
arriesgados e innovadores.
7) Criterios para recompensar: grado en que se recompensa de acuerdo al rendimiento (y
no antigüedad, favoritismo, otros).
8) Perfil hacia os fines o los medios: grado en que la administración se perfila hacia los
resultados y no hacia las técnicas usadas para alcanzarlos.
9) Tolerancia al conflicto: grado en que se fomenta que los empleados traten
abiertamente sus conflictos y críticas.
10) Enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organización controla y responde a
los cambios del entorno externo.

TIPOLOGÍAS CULTURALES

 La academia: estas compañías suelen reclutar jóvenes recién egresados de las

universidades, capacitarlos y después guiarlos por puestos especializados
 El club: concede importancia a la adaptación, la lealtad y el compromiso. La
antigüedad, edad y experiencia cuentan mucho. A diferencia de la academia prepara
los administradores para ser generalistas.
 El equipo de beisbol: buscan personas talentosas de cualquier edad o experiencia y las
recompensan de acuerdo a lo que produce. Para personas arriesgadas e innovadoras.
 La fortaleza: se preocupan por su supervivencia y ofrecen poca seguridad de empleo.

CULTURA: CONCEPTO DESCRIPTIVO

Cultura  concepto descriptivo: se refiere a como los empleados perciben las características
de la cultura organizacional y no al hecho de que les agraden o desagraden.

Satisfacción laboral concepto evolutivo: mide las respuestas afectivas al entorno laboral.
¿Es uniforme la cultura organizacional?

 Cultura dominante: expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los
miembros de la organización. Es una macro visión de la cultura que da a la
organización su personalidad distintiva.
 Subculturas: mini culturas dentro de la organización que se suelen definir por la
denominación de departamentos y la división geográfica. Reflejan problemas,
situaciones y experiencias que comparten los miembros.

CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES

Culturas fuertes: aquella donde los valores centrales de la organización se sostienen con
firmeza y son ampliamente compartidos (cuanto más miembros los acepten, mayor será la
cultura).

 Ejerce gran influencia en la conducta de sus miembros

 Disminuye la rotación de empleados y el abandono
 Aumenta la consistencia conductual, generando una cultura fuerte.
Puede sustituir al formalismo cuando una organización es formalista las cosas son previsibles,
ordenadas y consistentes. Una cultura fuerte logra lo mismo si necesidad de documentos
escritos.

FUNCIONES DE LA CULTURA

1) Define límites: señala diferencias entre una organización y las demás.

2) Da un sentido de identidad a la organización.
3) Facilita el compromiso con algo superior al interés personal de un individuo.
4) Refuerza la estabilidad del sistema social: es el pegamento que une la organización,
ofreciendo los estándares de lo que deben hacer y decir los empleados.
5) Sirve de mecanismo de control y lógica que guía y da forma a las actitudes y la
conducta de los empleados.

LA CULTURA COMO UN PESO

Beneficios para la organización:
 Refuerza el compromiso con la organización.
 Aumenta la consistencia de la conducta de los empleados
Beneficio para el empleado:

 Disminuye la ambigüedad: indica cómo hacer las cosas y que es importante

La cultura se convierte en un peso cuando los valores que se comparten no están de acuerdo
con los que aumentarían la eficiencia de la organización. Cuando el entorno de la organización
es dinámico, la consistencia de la cultura requiere un entorno estable.

COMO CREAR Y CONSERVAR UNA CULTURA

Administración de la
alta jerarquía
Filosofía de los Criterio de
Cultura de la
fundadores selección
organización
Socialización
La cultura organizacional se deriva de la filosofía de sus fundadores, quienes son dueños de la
idea central de lo que debe ser la organización y no están limitados por costumbres o
ideologías anteriores.

Cuando la cultura está establecida, algunas prácticas de la organización sirven para

conservarlo. Tres fuerzas son importantes:

 La selección
Los contratados son personas que tienen valores que concuerdan con las de la
organización. Este proceso ofrece información a los solicitantes, si ellos perciben un
conflicto entre sus valores y los de la organización pueden salirse del grupo.
El proceso de selección conserva la cultura organizacional por lo que elimina a las
personas que podrían atacar o socavar sus valores centrales.
 La alta dirección
Los actos de la alta dirección establecen el clima general de la conducta aceptable y la
no aceptable. Establecen normas que llegan a toda la organización en cuanto a: la
idoneidad de enfrentar riesgo, el grado de libertad que los administradores pueden
dar a sus subordinados, la forma de vestir, etc.
 La socialización
Es el proceso de adaptación de los empleados a la cultura organizacional. Consta de
tres etapas:
1) Etapa anterior a la llegada: abarca todo el aprendizaje que ocurre antes que el
miembro nuevo se una a la organización. Esta etapa reconoce que cada
individuo llega con una serie de valores, actitudes y expectativas con relación
al trabajo y a la organización. Se usa el proceso de selección para informar a
los posibles empleados como es la organización en general.
2) Etapas del encuentro: el empleado nuevo ve como es la organización en
realidad y enfrenta la posible diferencia entre sus expectativas y la realidad.
3) Etapas de la metamorfosis: el miembro nuevo debe resolver los problemas
descubiertos en la etapa del encuentro, por lo cual se presentan cambios
duraderos. El empleado nuevo se ajusta a los valores y las normas de su grupo
laboral. La metamorfosis exitosa debe repercutir en los resultados de manera
positiva en la productividad del novato, en su compromiso con la organización
y reducir la rotación.

Opciones de socialismo:
Formal ≠ Informal
Colectiva ≠ Individual
Fija ≠ Variable
Seriada ≠ Fortuita
Investidura ≠ Desincorporación
COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

 Relatos de casos: suelen narrar casos de los fundadores, infracciones, éxitos, etc.
Anclar el presente en el pasado y ofrecer explicaciones de las prácticas presentes y las
legítimas.
 Rituales: son secuencias de actividades que se repiten y empresas que refuerzan los
valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia, quienes son las
personas importantes y cuales son prescindibles.
 Símbolos materiales: transmiten a los empleados pues es importante, el grado de
igualdad que quiere la alta dirección los tipos de conducta que son indicados.
 Lenguaje: con el tiempo las organizaciones desarrollan términos singulares. Cuando
sea asimilado, esta terminología actúa como denominador común que une a los
miembros de una cultura o subcultura dada.

IMPLICACIÓN PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN

Fuerza Rendimiento
Factores Percepción de Cultura Mucha
Objetivos organizacional
Satisfacción
Poca

Los empleados se forman una percepción subjetiva global de la organización con base a
factores; esta percepción se convierte en la cultura organizacional. Esta percepción favorable o
desfavorable afectan el rendimiento y la satisfacción de los empleados, y las culturas fuertes
tienen más repercusiones

 Relación entre cultura y rendimiento: moderado por la tecnología de la organización.

El rendimiento es mayor cuando la cultura se adopta a la tecnología (cultura informal
para tecnología no rutinaria y cultura formal para tecnología rutinaria)
 Relación entre cultura y satisfacción: moderada por las diferencias individuales. Habrá
más satisfacción cuando exista congruencia entre las necesidades individuales y la
cultura.
CAPITULO 6: “CONDUCIR A OTROS”

Conducción de personas:

Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuyendo tareas y delegando autoridad

de modo tal de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Capacidad para fomentar la creatividad, liberar el talento y el potencial que existe en el

colaborador para permitirles aportar sus mejores contribuciones asumiendo responsabilidades
por su propio trabajo.

Implica brindarles una retroalimentación --- sobre sus desempeños individuales para lograr su
desarrollo.

Habilidad para adaptar los estilos de conducción a las características particulares del grupo
bajo supervisión, al identificar y recordar aquello que los motiva, estimula e inspira sin
descuidar la individualidad de cada uno.

EMPOWERMENT

Se asocia al concepto de delegación. Consiste en bajar la toma de decisiones de modo tal que
estas tengan lugar lo más cerca posibles de los hechos (clientes, proveedores, etc.). Es decir,
que aquellas personas que están en contacto directo y cotidiano con los acontecimientos
gocen de la actividad necesaria para poder decidir cuál es el mejor curso de acción.

Para que esta sea posible debe existir una cultura organizacional moderna que promueva y
acepte trabajar bajo la filosofía del empowerment.

El jefe delega – El colaborador crece

Doble juego: el jefe delega y el colaborador asume la tarea delegada y crece en el puesto que
ocupa.

Característica EMPOWERMENT

 Para brindar EMPOWERMENT resulta necesario una correcta y eficaz delegación de

tareas, de acuerdo con las capacidades de cada uno de los colaboradores.
 Es una situación de ganar – ganar: ambas partes involucradas se ven beneficiadas.
 Cuando una organización desee trabajar bajo empowerment, esto debe darse “en
cascada” desde la máxima conducción.
Relación entre empowerment y un modelo de competencias

Visión

Filosofía de empowerment misión

Valores

Estrategia

Competencias
 Todos los integrantes de la organización deben poseer competencias que permitan trabajar
bajo empowerment.

Para ello se deben instrumentar los pasos necesarios para que prevalezca una filosofía
orientada al empowerment. Es decir, desde la definición de la visión, misión, valores,
estrategia y modelo de competencias de la organización. Se deberá potenciar y respaldar el
desarrollo de esta competencia en cada colaborador.

El proceso del empowerment

1) El jefe apoya y ayuda a sus colaboradores en su El colaborador desarrolla sus capacidades.

crecimiento
2) El jefe delega El colaborador realiza la nueva tarea eficazmente

3) La organización define nuevas políticas El colaborador asume nuevas responsabilidades

4) Las decisiones se toman a niveles más bajos. Los colaboradores y los jefes trabajan bajo empowerment.

Empowerment eficaz

El empowerment es un proceso en el cual se van cumpliendo una serie de pasos sucesivos que,
cuando se realizan nuevamente, permiten que la persona los lleve a cabo en un nivel superior.

El colaborador:

1. Manifiesto deseo de cambiar y mejorar.

2. Logra más autonomía.
3. Logra mayor identificación con las tareas.
4. Desarrolla nuevas competencias.
5. Asume nuevas metas.
6. Obtiene mejores respuestas.
7. Incrementa el nivel de sus competencias
8. Incrementa su autoestima.
9. Asume trabajos más desafiantes.
10. Asume más riesgos y responsabilidades.

Empowerment eficaz: manera visual de describir el proceso que deben seguir los individuos en
su proceso de transformación para alcanzar mayores logros y obtener satisfacción personal y
profesional.

Programas de capacitación para jefes:

1. Rol del jefe: recopila todos los temas desde la perspectiva de las distintas tareas
adicionales que deben realizar una persona en su rol de jefe
2. Jefe entrenador: desarrollo la capacidad de ser “entrenador”.
3. Conducción de personas: desarrolla la capacidad de “delegar”.
Lo primero 1º (rol del jefe) es una actividad destinada a la adquisición de conocimientos sobre
los distintos elementos que componen el rol del jefe.

En cambio los otros 2 (entrenador y conducción o empowerment) son actividades de

codesarrollo, orientadas a la evolución, en personas de esas competencias en particular.

Empowerment se relaciona con las competencias:

 CARDINALES:
o Integridad y confiabilidad.
o Orientación de clientes
o Responsabilidad personal.
o Compromiso con la rentabilidad.
 ESPECIFICAS (gerenciales):
o Pensamiento estratégico y sistémico
o Liderar con el ejemplo
o Conocimiento de la industria y el mercado
o Capacidad para integrar equipos de alto desempeño.
o Adaptabilidad- flexibilidad.
o Dirección de equipos.