UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE IGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA HIDRÁULICA

ADMINISTRACIÓN EN LAS FASES DE UN PROYECTO

DOCENTE:

PRESENTADO POR LAS ALUMNAS:

CAJAMARCA-PERÚ

2018
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
Facultad de Ingeniería
Escuela Académico Profesional de Ing. Hidráulica.

I. INTRODUCCIÓN

Este informe está basado en información acerca de la administración de las fases de un

proyecto, enfocándonos en que significa administración de un proyecto, sus
características, su importancia, sus beneficios, entre otros, ya que el objetivo de este
trabajo conocer a detalle cada concepto. Por otro lado sabemos que un proyecto es
secuencia de actividades relacionadas entre sí, para lograr un objetivo, en un tiempo
determinado, teniendo en consideración un conjunto definido de recursos. Todos los
proyectos se dividen en etapas, con las cuales se busca organizar, y obtener resultados
positivos cuando se obtenga el resultado positivo cuando se obtenga el resultado, en la
gestión e un proyecto es clave conocer bien las etapas del mismo.

II. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

 Distinguir los principales conceptos, técnicas y principios empleados en la
Administración de Proyectos.

2.2 Objetivos Específicos

 Ejemplificar el uso de algunas herramientas básicas utilizadas en la
Administración de Proyectos.
 Presentar las mejores prácticas en Administración de Proyectos.

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III. REVISIÓN DE LITERATURA

ADMINISTRACIÓN EN LAS FASES DE UN PROYECTO

¿Qué es un Proyecto?

Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se utilizan para generar un PRODUCTO

O SERVICIO en particular o UNICO. (Gómez, 2012)

Fig. 1. Generación de un producto o servicio.

Fig. 2. Proyecto

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Proyecto: Cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio
único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de
tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por
una serie de actividades concurrentes. (Briseño, A. 2003)

¿Qué significa la administración de proyectos?

Administrar un proyecto consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo

de software utilizando los recursos necesarios para realizar el proyecto en el menor tiempo
posible y con un mínimo número de fallas. Esto no es fácil, ya que en la práctica se tienen
limitaciones como son un número reducido de mano de obra, falta de capacitación de los
recursos humanos disponibles, equipo de cómputo insuficiente o inadecuado, etc. Para logar
el éxito de un proyecto es necesario ayudarse con conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas que estudiaremos a lo largo de este curso. (Gómez, 2012)

Para medir el éxito de un proyecto se toma en cuenta que los objetivos planteados se logren
en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado.

“La administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para

completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.”
(Baker, 1999).

Según los objetivos de la administración de proyectos son principalmente:

• Terminar a tiempo.

• Dentro del presupuesto.

• Cumpliendo con los requerimientos.

Mientras que los elementos a administrar son: cliente, calidad, recursos, riesgos,
comunicaciones, contrato y finanzas.

La administración de un proyecto consiste en:

• Comunicar a las personas lo que deben hacer y cuándo entregar resultados.

• Organizar el trabajo: dividirlo y programarlo en el tiempo.

• Supervisar todo el proceso para saber si se están obteniendo los resultados esperados.

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La administración exitosa de un proyecto requiere tomar en cuenta los siguientes cuatro

factores claves:

1. El personal que intervendrá.

2. El producto que se entregará.

3. El proceso que se aplicará.

4. La tecnología que se va a utilizar.

(Gómez, 2012)

Administración de Proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del proyecto.
(Briseño, A. 2003)

Características de un Proyecto

• Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y final definido

• Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos entregables únicos

• Elaboración Gradual: significa desarrollarlo en etapas.

Importancia en la administración de los proyectos

La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades

especiales. El mundo, las regiones, las organizaciones, los individuos y todo tipo de agregación
de individuos, cada vez más recurren a la administración de negocios como la disciplina más
segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos los recursos que ello conlleva que
además, cada día se vuelven más escasos.

Las naciones pretenden alcanzar hegemonía basados en proyectos monumentales, las

organizaciones en proyectos de mayor rentabilidad y los individuos de igual manera piensan
que sus buenos proyectos son el fundamento de su felicidad. El futuro promete un aumento en
la importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las
organizaciones y de manera acelerada se ha convertido en la forma común de hacer negocios.

(Martínez, 2004)

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Beneficios de la administración de proyectos

Finalmente, vale la pena comentar que el beneficio mayor de la implantación de la

administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, además de que cuando los
proyectos son exitosos, todos ganan.

Algunos factores críticos de éxito son los siguientes

 La planeación y la comunicación son vitales para una administración de proyectos

satisfactoria .Evitan que ocurran problemas o reducen al mínimo su impacto sobre el
logro del objetivo de un proyecto cuando estos se presentan.
 Tomar el tiempo para diseñar un plan eficaz antes de iniciar el proyecto es importante
para el logro satisfactorio de cualquier proyector.
 Un proyecto debe tener un objetivo muy definido: un producto o un servicio o un
resultado esperado, determinado en función del alcance, tiempo y costo y aceptado
por el cliente.
 Involucrar al cliente como socio en el resultado exitoso del proyecto por medio de su
participación activa.
 Lograr la satisfacción del cliente requiere una comunicación continua con el para
mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado.

(Martínez, 2004)

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FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO

Fig2. Fases de la administración de un proyecto

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO

Las faces o ciclo de vida reconocen que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que
hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del proyecto.
Existen distintos modelos de ciclo de vida en la literatura de la administración de proyectos.
Muchos son únicos en una industria o tipo de proyecto específico. Por ejemplo, un proyecto de
desarrollo de software nuevo puede constar de cinco etapas: definición, diseño, código,
integración/ comprobación y mantenimiento. En la figura 3 se muestra un ciclo genérico. Por lo
general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: definición,
planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en el momento en que arranca el
proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan a un punto máximo y luego caen
hasta la entrega del proyecto al cliente (Clifford, F, 2009)

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Fig. 3. Ciclo de vida del proyecto

1. Análisis de viabilidad del proyecto

Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la empresa debe o no

embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede tener más
problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.

 El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:

 Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión de la empresa.
 Análisis previo del alcance del proyecto.
 Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.
 Análisis de viabilidad de acuerdo a plazos, coste y calidad.
 Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales para
no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.

(Ackoff, 1997)

2. Planificación detallada del trabajo a realizar

El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas a realizar y los
recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Un error de cálculo en esta
fase puede ser muy dañino para la empresa.

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Las actividades clave en esta etapa son:

 Análisis del alcance del proyecto.

 Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.
 Definición del plan de proyecto.
 Negociación del contrato.
 Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que recoja
todos los términos del acuerdo.

(Ackoff, 1997)

3. Ejecución del proyecto

La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan todo su Know
how y donde menos problemas suelen encontrar.
Las actividades principales de esta etapa son:

 Establecimiento del entorno de trabajo.

 Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.
 Ejecución de las tareas planificadas.
 Gestión de las peticiones de cambio.

De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control del proyecto
que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del trabajo realizado. De
manera que se detecten las desviaciones antes de que se conviertan en un problema para
el éxito del proyecto.

(Ackoff, 1997)

4. Seguimiento y control del trabajo

Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más importantes para el
éxito del proyecto.
En esta fase se realizan esencialmente 4 tipos de actividades:

a. Seguimiento de tareas e hitos planificados.

b. Gestión de entregables (incluido control de la calidad).
c. Gestión de incidencias.
d. Generación de informes de seguimiento.

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5. Cierre del proyecto

El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar que no
quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase suele ejecutarse a través
de un checklist o lista de control.

(Ackoff, 1997)

Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:

 Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados en el
proyecto (stakeholders).
 Realización del backup del proyecto.
 Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.
 Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.

Administración eficiente de un proyecto

Estrategias para disminuir la probabilidad de fracaso de un proyecto

Una vez que surge la necesidad de llevar a cabo un proyecto, el reto es administrar tareas que
nunca antes se habían llevado a cabo y que tal vez no se repetirán en el futuro. [Pressman, 2002;
McConnell, 1997; Toledo; Sommerville, 2006,] plantean algunas estrategias a seguir para
disminuir la posibilidad del fracaso de un proyecto, éstas se resumen a continuación:

1. No iniciar sin tener un objetivo bien definido

Muchos proyectos se originan con ideas sueltas o buenos deseos. Hay que evitar lo anterior a
toda costa definiendo por escrito desde un principio cual es el producto o servicio que pretende
crear el proyecto, los objetivos específicos, las restricciones que debe cumplir, si existen, y los
beneficios que la empresa u organización obtendrá con el proyecto. Lo anterior debe estar
asentado en un documento que tenga el visto bueno de todos los involucrados.

2. Fragmentar el proyecto.

La mayoría de los administradores de proyecto, han encontrado que la mejor estrategia para
definir un proyecto es la de “divide y vencerás”. Una vez definidos claramente los objetivos,
se fragmenta de forma gradual el proyecto a un nivel razonable de detalle. Es decir, se divide
el proyecto en cuatro, cinco o seis partes grandes (comúnmente llamadas fases, etapas o

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partidas) y se continúa subdividiendo cada parte en grupos más pequeños hasta llegar al nivel
de actividades o tareas (usualmente paquetes de trabajo de 40 a 80 horas de esfuerzo).

3. Invertir tiempo en la planeación.

Invertir tiempo en planeación, ahorra tiempo en la ejecución. Cuando se analiza previamente

el camino que se va de seguir podemos evitar pérdidas de tiempo y aumentos en el costo.
Según los principios básicos de Calidad Total, el trabajo de planeación, normalmente es mucho
más barato que el de ejecución, por lo que siempre es bueno tener en mente que ningún
proyecto es tan urgente como para no dedicarle tiempo suficiente a su planeación.

4. Involucrar al equipo de trabajo, tanto en la planeación como en el control.

Algunos líderes de proyecto cometen el error de realizar individualmente la mayor parte del
trabajo administrativo. Cuando comparten con el equipo de proyecto, el trabajo de planeación
y control, éste se enriquece y casi automáticamente se generan dos situaciones ventajosas:
compromiso y entendimiento, de los involucrados. Por regla general, los equipos de trabajo
están poco dispuesto a aceptar un programa de trabajo o presupuesto “impuestos” por un
tercero.

5. Unir al equipo de trabajo.

En muchas empresas modernas la organización de los recursos humanos está dada de tal forma
que en un proyecto intervienen personas de diferentes divisiones o departamentos. El líder del
proyecto debe fomentar la cohesión entre los miembros del equipo. Hay estrategias que ya se
ha probado que son efectivas para este fin, tales como: premios o recompensas monetarias,
reuniones cara a cara que permitan a los miembros de un equipo sentirse parte del mismo y
espacios físicos específicamente destinados para el trabajo en equipo.

6. Prevenir los problemas antes de que ocurran.

Un buen análisis de los riesgos a los que se enfrenta un proyecto y su efectiva administración
minimizan o en algunos casos eliminan por completo, muchos contratiempos y problemas a
los que los proyectos se enfrentan. La Administración de los Riesgos en un proyecto se ha
convertido en una de las herramientas más usadas hoy en día.

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7. Monitorear el avance real del proyecto.

Comparar el desempeño real con la planeación inicial del proyecto y, en caso de detectar
desviaciones, aplicar las medidas correctivas necesarias para regresar el proyecto a buen
camino.

8. Establecer un proceso bien definido para monitorear y controlar el proyecto.

Una de las tareas más difíciles es la revisión constante del avance del mismo. Muchas veces
la medición de este avance es subjetiva y no se tiene claro en que punto del camino nos
encontramos y si efectivamente vamos a llegar al final en el tiempo y costo planeados. Por lo
anterior, es importante establecer un proceso de monitoreo y control muy claro, y apegarse a
él durante todo el desarrollo del proyecto. Hay que establecer cuáles serán los factores a medir
y en que puntos se aplicarán acciones correctivas.

9. Cuidar las Estimaciones y los Cambios.

Prestar especial atención a las estimaciones de tiempo y costo proporcionadas por los
miembros del equipo y de los proveedores, hay que validarlas como regla general, ya que
normalmente son irreales. Los cambios en el alcance o las especificaciones del proyecto
pueden provocar un desastre si estos no se controlan, analizan, autorizan y documentan (en
este orden) adecuadamente.

10. Atender especialmente los puntos críticos del proyecto.

Estos puntos normalmente son los hitos (milestones) de un programa de trabajo y coinciden
con la obtención de los productos entregables más representativos del proyecto, como: la
especificación, el documento de diseño, el código, los ejecutables, las interfaces de usuario y
las pruebas.

11. Invertir el tiempo suficiente en el cierre del proyecto.

Es como invertir tiempo en la planeación. La principal razón para detenerse al final de un

proyecto y hacer un análisis de lo que ocurrió, es aprender del mismo para repetir en proyectos
futuros aquello que funcionó y evitar lo que no. Aparte de la meta cumplida, el producto más
importante que se obtiene al final de un proyecto son las “lecciones aprendidas”.

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12. Utilizar una metodología estándar para todos los proyectos.

La estandarización es el único camino a largo plazo que permite a una organización mejorar
el desempeño global de los proyectos. Una empresa exitosa no es aquella que termina con
éxito un proyecto, sino la que de manera constante ejecuta proyectos exitosos. La
metodología a usar depende de la elección personal del administrador del proyecto, cual sea
no es lo importante siempre y cuando se aplique adecuadamente. (Gómez, M, 2012)

¿QUIÉN NECESITA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Las técnicas de dirección de proyectos tienen un amplio campo de aplicación. Son igualmente
útiles en organizaciones grandes o pequeñas, para proyectos pequeños, medianos o grandes. Los
principios de la dirección de proyectos son aplicables a cada organización. En el pasado, las
técnicas de dirección de proyectos se utilizaban en defensa, en la industria aeroespacial y en
proyectos de construcción. En el siglo XXI las técnicas de la dirección de proyectos están ganando
aceptación en los proyectos de desarrollo de productos, desarrollo de software, gobierno,
telecomunicaciones, ingeniería y finanzas. Es particularmente útil siempre que se necesita un alto
nivel de coordinación e integración entre las partes implicadas en el proyecto.

Por recursos entendemos:

 Personas.
 Presupuesto.
 Equipos.
 Tiempo.

Fig. 4. partes implicadas en el proyecto

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La dirección de proyectos es el arte de usar un conjunto de técnicas para alcanzar los resultados
necesarios, dentro de un presupuesto y en un tiempo determinado. El alcance, el tiempo y el coste
son los tres factores clave que hay que controlar en un proyecto y el director de proyecto es el
responsable. (Bucero, A, 2002)

Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación):

El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance
del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se
han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que forman parte del
alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la
información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del
proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo,
es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado
por completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente
un periodo de garantía, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede
solicitar modificaciones. Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no
se va a incurrir en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han
facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no
se haya cobrado todavía). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar
los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos
cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo
realizado.

Incluye:

 Informe Económico.
 Informe de situación final.

Informe Económico:

 Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso
se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).

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Informe de Situación Final:

Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la
adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener:

 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto, etc.).

 Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones,
dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones
futuras).
 Cualquier otra información de interés.

Retroalimentación

La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:

1. Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.

2. Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura. Por
dos motivos; en primer lugar por el efecto de organización y control, y en segundo
lugar, por la detección de abusos (facturación interna controlada)

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IV. CONCLUSIONES

 Reconocimiento de logros y resultados.

 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
 Revisión del proceso y resultados.
 Redacción del informe final.

V. BIBLIOGRAFIA

 BIBLIOGRAFIA

 Ackoff, R. L. (1997). Un concepto de planeacion de empresas. En R. L. Ackoff, Un

concepto de planeacion de empresas. Mexico: Lumisa.

 Briseño, M. A. (2003). Administración de Proyectos. Pág. 10

 BUCERO.A. (2002), La Dirección De Proyectos Una Nueva Visión, 2ª edición, Editorial

McGraw-Hill de México, pág. 10

 Clifford F. G. (2009), Administración de proyectos, 4°edición, Editorial McGraw-Hill de

México. Pág. 7

 koff, R. L. (1997). Un concepto de planeacion de empresas. En R. L. Ackoff, Un concepto

de planeacion de empresas. Mexico: Lumisa.

 Gómez, D. M. (2012). Administración de Proyectos. En M. d. Fuentes., Administración

de Proyectos (pág. 176). mexico: UAM.

 Martínez, H. T. (2004). Administración de Proyectos. En H. T. Martínez, Administración

de Proyectos (pág. 80). Mexico: Editorial grupo patria.

 LINKOGRAFIA

 Javier Alzaga Peña, Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las
Infraestructuras, 2014 disponible en:
http://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las-5-fases-en-gestion-de-
proyectos/

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