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Gestión de Recursos

Humanos

Código: 89001282

Técnico de Nivel Medio


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN

En el presente curso se abordará la Gestión de los Recursos Humanos en las


organizaciones empresariales, en el convencimiento de que el principal activo
de las empresas y fundamentalmente en las organizaciones sanitarias, es su
personal. Para ello, se conceptualizará la organización como un conjunto de
partes interrelacionadas, para a partir de ahí establecer los programas básicos
en gestión de Recursos Humanos, centrándose en aquellos programas
considerados más relevantes como la selección de personal, definición de
puestos de trabajo y funciones para pasar a analizar cómo se puede obtener un
mayor rendimiento de nuestros recursos a través de la motivación y cómo
definir la función de dirección en relación al liderazgo.

Las organizaciones están compuestas de personas o grupos, en vistas a


conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se
procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas. Según Mintzberg,
toda actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervención
quirúrgica, etc.) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La
división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse, y la
coordinación de las mismas.

Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la


organización es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La
tecnología necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines
(suma de métodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la
estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo la coordinación de las mismas, con el fin de alcanzar los
objetivos.

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1. DEFINICIÓN

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,


organización, desarrollo y coordinación, así como también en el control de
técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez
que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.

Asimismo, significa conquistar y mantener las personas en la organización,


trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.
También representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organización.

En la actualidad, las técnicas de selección del personal tienen que ser más
subjetivas y afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los
solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes
médicos.

1.2. OBJETIVOS

Sabiendo que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. La finalidad de la Administración de Recursos
Humanos deriva de las metas de la empresa, las cuales, en toda organización,
son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la


organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratégico, ético y social.

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para


crear una organización de alto rendimiento, del autor Margaret Butteris, el

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objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener


informes, administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

- Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con


habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

- Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución


satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.

- Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

- Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

- Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en


general y, reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.

- Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

- Cumplir con las obligaciones legales.

- Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla


en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.

1.3. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARRHH) COMO


PROCESO

El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir y


controlar el personal de una empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en
sus tareas.

La ARRHH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los


recursos en una organización y el logro de los objetivos organizacionales. El
conjunto de funciones que realizan las RRHR están integrados en este proceso
y con el cual se ayuda para encargase desde el reclutamiento hasta cómo
controlar al personal de toda la empresa y retenerlo.

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La Planeación de RRHH (PRRHR) es el proceso de anticiparse y prever el


movimiento de la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una
organización. Su propósito es usar estos recursos con tanta efectividad como
sea posible y contar con el número requerido de personas con la capacidad
para ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes.

El énfasis mayor en la PRRHH representa el fundamento para establecer un


programa efectivo de ARRHH y para coordinar las funciones que se desarrollan
dentro del mismo.

En esta etapa del proceso, los administradores deben preparar una planeación
estratégica del cómo hacer crecer la empresa en base a sus objetivos y así
satisfacer por consecuencia los del personal, incluye el escogimiento entre
diversas acciones según los planes. Contiene también la elección de los
objetivos empresariales y departamentales, así como la determinación de los
medios para alcanzarlos.

En la etapa de organización de RRHH se requiere que la distribución de los


departamentos esté en base a las funciones que se realizan en cada uno. Así
también, preparar el cómo se operará para realizar dicha función, además de
poner en orden el dinamismo de toda la empresa con ayuda de las demás
áreas a través de las responsabilidades. Del mismo modo es importante
disponer de todo lo que vamos a analizar, con qué procesos y políticas en
todos los sentidos para elaborar un producto o servicio.

La integración del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta


llegar al humanismo, que en la actualidad, ya no tiene mayor preponderancia
en algunas empresas, ya que éstas se centran más en las tareas dejando de
lado las necesidades de las personas.

Para la administración de RRHH de una empresa, hay que tomar en cuenta


distintos elementos y es conveniente considerar la acción de administración
como un enfoque de sistemas.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, esto


quiere decir interacción, estableciendo una red de comunicación entre los
elementos del sistema, ya que este tiene relación con el ambiente y todos se
unen para un fin común.

El sistema está conformado por:

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Insumos (entrada o ingreso, input) : que son la recepción de todos los recursos
para elaborar un producto, tales como la información que es el recurso básico,
el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar.

El proceso de transformación: que son todas las actividades específicas que


tiene que realizar el personal para elaborar el producto.

Producto (egreso o salida, output): es cuando el producto está terminado y se


convierte en egreso, que es el fin de la actividad desarrollada. Aquí se procede
a que el encargado de verificar que los resultados sean correctos elabore una
retroalimentación.

Retroalimentación: en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los


productos terminados para saber el éxito a fracaso de estos y así poder
corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la
retroalimentación los suministra de nuevo a ingresos.

Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son


interdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale mal
afecta a la otra.

El entorno del sistema, en este caso la organización, es un elemento


importante porque la mayor parte de estos son abiertos y describen las
acciones e interacciones de un individuo dentro del ambiente que circula dentro
de la empresa y que es afectado por el entorno.

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El enfoque de la administración describe una dinámica relación con su


respectivo ambiente. Ambos reciben varias entradas que se transforman de
diferentes formas, así la organización recibe insumos para evitar la entropía
que entra a la empresa cuando se agotan los insumos o no funcionan los
procesos de conversión, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber
disposición, aceptación, tolerancia y condescendencia en los trabajadores.
Además de no existir identificación con la entidad y estar en predisposición a
no integrarse; todo esto como consecuencia del desgaste a las demás áreas de
la organización.

Los sistemas abiertos están en continua interacción con su ambiente, con un


equilibrio dinámico y reciben un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes
de recursos, transformación y salidas (egresos), además que evita el proceso
de entropía. Presenta relaciones de intercambios con su medio ambiente y
consigo mismo.

El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy
poco cambio en el ambiente por ser semi-cerrado, es decir, que tienen pocas
entradas y salidas.

Las organizaciones son constituidas por personas, sin no existiría la ARRHH,


ya que esta nació del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el
personal de las empresas creció. La ARRHH se encarga de abastecer y aplicar
adecuadamente los recursos de la institución, del mantenimiento y desarrollo
dentro de esta. Todas las acciones que realiza el departamento de RRHH, en
términos de un sistema, están interrelacionadas, es decir, que unas tienen que
ver con las otras.

Para poder analizar el enfoque sistémico de la ARRHH se divide en tres


categorías más limitadas para un mejor razonamiento.

• A Nivel social (macrosistema), se hace referencia a un estudio de la


complejidad e intrínseca sociedad y de todas las organizaciones y de la
interacción entre ellas mismas, permitiendo obtener una visualización más
amplia de la humanidad, organizaciones y de la relación que hay entre ellas.
Un ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la
célula, el hombre, el universo y el proceso de transformación de la
organización.

• Al nivel del comportamiento organizacional (sistema), se visualiza la


organización como una totalidad que interactúa con su entorno y donde sus
componentes se relacionan entre sí para desarrollar una actividad que se

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lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organización en


expresiones organizacionales, otros serían el sistema planetario y las
entradas a una organización.

• Al nivel de comportamiento individual (microsistema), este consiste en la


síntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivación,
aprendizaje, etc. para una mejor comprensión de la naturaleza humana
individual. Ésta se refiere más a una sola persona como individuo que en un
grupo o masas de persona, que es lo que abarca el microsistema. Un
ejemplo del microsistema en cuestión organizacional son las personas que
laboran en ella, otros ejemplos serían las partes minúsculas de la célula, los
planetas, las salidas del sistema, entre otros.

En la retroalimentación, para hacerla más efectiva, los especialistas en esta


área toman como fuente principal a la información como insumo para saber que
producto quieren obtener y así tomar decisiones de correcciones más efectivas.
Cuando se tiene una retroalimentación negativa se procede a requerir otros
insumos (recursos, personal e información) nuevos para proceder a la
transformación y requerir acción correctiva, ya sea porque hubo defectos en el
producto. Cuando se obtienen egresos con daños corregibles la
retroalimentación los pasa de nuevo a insumos.

Como la organización es un sistema abierto es importante analizar el entorno o


ambiente para identificar los factores que afectan al área de RRHH.

Analizando al departamento de RRHH como sistema se puede obtener un


esquema. Observe la figura 5 donde RRHH es el sistema que forma parte de
uno mayor llamado microsistema que este último viene siendo la organización,
y a su vez el departamento de RRHH está integrado por subsistemas que son
las áreas que lo componen como pueden ser el reclutamiento y selección,
sueldos y salarios, capacitación y adiestramiento, etc. y cada una de estas
formada por empleados que son los microsistemas.

El ambiente es todo aquello que envuelva al entorno externamente de una


organización o sistema. Es el contexto dentro del cual una organización está
inserta.

Como la organización es un sistema abierto mantiene transacciones e


intercambios con su ambiente. En cada uno de los factores de este podemos
encontrar variables que afectan al área de RRHH y es por ello que el entorno
es importante.

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Éste se clasifica en:

Ambiente Externo General o microambiente: que afecta directamente o


indirectamente a todas las organizaciones, está constituido por condiciones o
factores tecnológicos, legales, económicos y de mercado, políticos,
demográficos, socioculturales, físicos y ecológicos. Éste está relacionado con
la actividad empresarial como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y
grupos de presión.

Ambiente, clima interno o ambiente de tarea: éste es el más próximo de la


organización. Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la
compañía y está constituido por las variables que surgen dentro de ella,
derivadas de los factores económicos-financieros, innovación y desarrollo
tecnológico, sociocultural y político.

Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de


reclutamiento, ya que a través de él se identifican los valores, costumbres,
cultura, nivel académico, etc. que posee cada futuro aspirante de la empresa, y
que estos deben de ser el personal idóneo para cada puesto que exista dentro
de la compañía.

1.4. DIFICULTADES BÁSICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS


HUMANOS

El ambiente de operaciones de la ARRHH la distingue de otras áreas de la


organización. Administrar recursos humanos es bastante diferente de
administrar cualquier otro recurso de la organización, porque implica algunas
dificultades:

• La ARRHH está relacionada con medios, recursos intermedios, y no con


fines; cumple una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste
en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y
controlar.

• La ARRHH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y


variables: las personas. Estos recursos - que vienen del ambiente hacia el
interior de la organización - crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de
posición y de valor.

• Los recursos humanos no pertenecen solo al área de la ARRHH, sino que


están distribuidos en las diversas dependencias de la organización, bajo la

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autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe


responsable directo de sus subordinados. La ARRHH es una
responsabilidad de línea y una función de staff.

• La ARRHH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin


embargo, el hecho más concreto es que ella no puede controlar los hechos o
las condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos
o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las
diferentes áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus
miembros.

• La ARRHH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que


tiene poco poder y control. De ahí que, por lo general, esté destinada a
acomodarse, adaptarse y transigir. Solo cuando el gerente de ARRHH tiene
una noción clara de la finalidad de la empresa, podrá eventualmente
conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los
destinos de la empresa.

• Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy


complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de
actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o función. El control de
calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se
extiende al desempeño diario.

• La ARRHH no trata directamente con fuentes de ingresos. Además, existe el


prejuicio según el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos.
Muchas empresas todavía clasifican, con una concepción limitada, sus
recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o
personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas
todavía distribuyen sus recursos humanos en función de centros de costos y
no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en
realidad.

• La dificultad de saber si la ARRHH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno


de sus aspectos más críticos. La ARRHH está llena de riesgos y desafíos no
controlados y no controlables, que no siguen un estándar determinado y son
imprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la división es borrosa y
pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se actúa de
manera correcta.

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La ARRHH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que este se


transfiere a otras áreas que adquieren prioridad e importancia engañosas.
Algunas veces, esta situación no es buena para la empresa en su totalidad: lo
que es bueno para un segmento de esta no es necesariamente bueno para
toda la organización.

1.5. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


(ARRHH)

Las políticas son guías de acción para la conducción. Responden a los


interrogantes de ¿A quién reclutar? ¿A quién conducir?

Las políticas de Recursos Humanos son reglas o guías para las acciones
establecidas para gobernar funciones.

Se clasifican en cuanto a nivel de la Estructura de la Organización:

- Políticas Administrativas. Guías para acción y orientación de la alta


dirección.

- Políticas Operacionales. Son para orientar a supervisores de nivel medio y


así asegurar los objetivos de la alta dirección.

- Políticas Funcionales o de Asesoría. Son las que gobiernan las actividades


de los departamentos específicos como ser: contable, salud, admisión, etc.
Son los que van a reclutar funciones para regular las áreas.

Cada organización desarrolla la política de RRHH más adecuada a su filosofía


y cultura. A largo plazo las políticas y programas de RRHH si son las
adecuadas pueden ser efectivas para perfeccionar las técnicas de ARRHH.

- Adecuación de salarios y de beneficios.

- Retención de RRHH calificados y motivados dentro de la organización.

- Participación efectiva de los empleados.

Políticas:

- Políticas de provisión de RRHH:

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Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger el RH necesario (en qué


plazo).

Criterios de selección y patrones de calidad para la admisión. Perfil deseado


(actitudes, potencial etc.).

Cómo integrar a los nuevos participantes dentro de la organización (con


rapidez y suavidad)

- Políticas de Aplicación de RRHH:

Cómo determinar requisitos básicos necesarios para la fuerza de trabajo


(intelectuales, físicos, etc.).

Criterios de planeación, colocación y movimientos internos de los RRHH


definiendo desde el promedio de carreras hasta las futuras oportunidades de
ubicación.

Criterios de evaluación de calidad mediante el uso de la evaluación de


desempeño (una vez al año para entrenar a los evaluadores).

- Políticas de Mantenimiento de RH:

Criterios de remuneración, directa de los participantes teniendo en cuenta


cargo, salarios del mercado y la posición frente a estos dos ítems.

Criterios de remuneración indirecta de los participantes teniendo en cuenta


los programas de beneficios sociales más adecuados.

Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, participativa y productiva,


dentro de una organización.

Criterios Relacionados con condiciones físicas de trabajo ambientales y de


seguridad industrial.

- Políticas de Desarrollo de RRHH:

Criterios de diagnóstico y preparación constante para el recambio de la


fuerza de trabajo.

Criterios de desarrollo de RRHH a mediano y largo plazo con miras a la


realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas.

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Creación y desarrollo de condiciones para garantizar la salud y la excelencia


organizacionales lograda por el cambio actitudinal del personal.

- Políticas de Control de RH:

Como mantener un Banco de datos para proporcionar elementos para el


análisis cuantitativo/cualitativo de la fuerza de trabajo de la organización.

Criterios para efectuar permanentemente auditoría de la aplicación de las


políticas relacionadas con los RH.

Las políticas deben estar orientadas para lograr:

PILARES (Orientación de las políticas)

Sería el grado de permanencia


para evitar alteraciones muy
ESTABILIDAD grandes. Ej.: movimientos
sísmicos y se van los mejores
en bandadas.

Ser congruentes y concretos en


CONSISTENCIA su aplicación no importando los
niveles o áreas afectadas.

Posibilidad de soportar
correcciones, ajustes o
FLEXIBILIDAD
excepciones cuando sean
necesarios.

Posibilidad de aplicación global


GENERALIDAD
y comprensiva para todos.

Las políticas dan suministro, aplicación, conservación, desarrollo y control de


RRHH.

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1.6. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS


HUMANOS

- No puede ser propiedad de la organización, a diferencia de otros recursos.


Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del
patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición
voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a
prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno
consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones
censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de
elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá
impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que
le acomode, siendo lícitos.

- Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero,


no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar
con el mejor esfuerzo de sus miembros. Por el contrario, solamente contará
con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya
que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con las
metas personales, los individuos pondrán a disposición de la organización,
los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces, aparte
de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia
está condicionada a lo anterior.

- Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se


manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende
generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha
causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos
humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna;
por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en
comparación a los otros tipos de recursos. Sin embargo, la situación
empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y
algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados
financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales,
reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos.

- El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado


puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de

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manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos


por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y
la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar
mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la
educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos
humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los
accidentes y la mala alimentación.

- Los recursos humanos son escasos, no todo el mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Las características que hacen destacar a la
persona en estas actividades sólo son poseídas por un número inferior al
total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos,
entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u
otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo.
En términos generales, entre más escaso resulte un recurso, más solicitado
será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la
demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio
del servicio.

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2. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

2.1. OBJETIVOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

2.1.1. OBJETIVOS INDIVIDUALES

- Mejores salarios. La fijación del Salario Justo es uno de los grandes


problemas que tiene permanentemente planteado a cualquier empresa. Del
salario depende también su nivel de vida y su posición social. Todas estas
circunstancias contribuyen a aumentar las presiones de los trabajadores
para lograr mejores salarios.

Por otra parte, como el salario contribuye a una parte importante del costo
de cualquier trabajo, las empresas tratarán de pagar los salarios mínimos
para producir a precios inferiores a la competencia y estar en mejor situación
para obtener mayores beneficios.

Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:

a. Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiológicas y


psicológicas de los trabajadores y sus familias (comida, vestido,
vivienda, educación, diversiones, etc.).

b. Deben estar en relación con la clase de trabajo realizada.

c. Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los


mismos trabajos, con el objeto de evitar el desplazamiento de los
operarios a los puestos mejor remunerados.

d. Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo (primas, incentivos).

e. Deben de concordar con el resultado económico de la empresa y


participar de los beneficios obtenidos en la misma.

- Mejores Beneficios. En general, todos los planes de pago de incentivos que


tienden a incrementar el rendimiento del trabajador y siendo los beneficios o
prestaciones cada vez más significativos (hoy día, en promedio, son cerca
del 30% del importe de la mano de obra directa), es importante que estos
costos se repartan entre un mayor número de unidades de producción.

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Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una


empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles
de planes. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se
describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usen ahora como fueron
ideados originalmente.

Beneficios, en Economía, diferencia entre el gasto y el ingreso, siendo este


último mayor que el primero. Existen diversos procedimientos para
determinar uno y otro, y en esa medida se puede hablar de diversos
conceptos asociados al término "beneficios". Beneficio de explotación,
beneficio antes de impuestos, beneficio bruto, etc. Lo contrario a los
beneficios son las pérdidas, que se producen cuando en la realización de
una actividad económica los ingresos son menores que los gastos.

- Estabilidad en el empleo. La estabilidad se considera hoy el más relevante


activo de la economía. En ella se asienta la propaganda sobre las virtudes
del programa de gestión pública que se aplica.

La estabilidad actual depende esencialmente de las condiciones externas


que la han favorecido, como el elevado precio del petróleo, el crecimiento en
los países avanzados y las remesas de los trabajadores desde Estados
Unidos. Esa ha sido su fuente de apoyo y, al mismo tiempo, su debilidad
intrínseca. Un cambio en estas condiciones evidenciaría la fragilidad
estructural del equilibrio existente.

La estabilidad en el empleo es un principio acogido decididamente por


nuestro Derecho del Trabajo. La propia Constitución, aunque a diferencia de
otras leyes fundamentales no consagra expresamente ese principio, lo
reconoce de modo implícito al acoger el derecho al trabajo; un derecho que
si no puede esgrimirse en la demanda de un efectivo puesto de trabajo, sí
puede invocarse como fundamento de la presunción a favor de la duración
indefinida del contrato y de la ilicitud de las extinciones contractuales sin
causa justa.

- Inseguridad en el trabajo. Es necesario que las empresas cuiden de la


seguridad y salud pública para proteger la integridad física de los
trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar
riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras
pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o permanentes e

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incluso causar la muerte. También ocasionan una reducción de la eficiencia


y una pérdida de la productividad de cada trabajador.

Antes de 1900 eran muchos los empresarios a los que no les preocupaba
demasiado la seguridad de los obreros. Sólo empezaron a prestar atención
al tema con la aprobación de las leyes de compensación a los trabajadores
por parte de los gobiernos, entre 1908 y 1948, que indicaba que hacer más
seguro el entorno del trabajo resultaba más barato que pagar
compensaciones.

- Calidad de Vida. Nivel de vida o la calidad de vida, en economía, es la


estimación de la cantidad de riqueza y de la prosperidad de la población de
un país. Por lo general, se estima el nivel de vida o la calidad de vida, en
función de bienes materiales, ingresos obtenidos y los bienes de consumo
que se pueden adquirir con aquellos, pero no se tiene en cuenta, por
ejemplo, la contaminación atmosférica, que sí se estima al analizar la
'calidad de vida'.

Existen numerosos métodos para estimar y comparar el nivel de vida de un


país con el de otro, pero ninguno de estos métodos tiene en cuenta
conceptos como 'felicidad personal'.

La renta nacional per cápita es una de las formas más comunes de calcular
el nivel de vida de un país y consiste en dividir el Producto Interno Bruto
(PIB) por la población, estableciendo así el PIB per cápita. Si la población
crece a una tasa menor que la del PIB, el nivel de vida está aumentando.

Si la población crece más deprisa que el PIB, el nivel de vida disminuye.


Pero el PIB per cápita, al ser una media aritmética, no permite ver la
distribución de la renta entre la población.

Otro indicador del nivel de vida es el Índice de Desarrollo Humano (IDH).


Creado por el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo)
en 1990, que determina el nivel de vida teniendo en cuenta, además del PIB
per cápita, el grado de alfabetización de la población adulta y la esperanza
de vida; por lo que refleja, hasta cierto punto, la calidad de vida de la
población en estudio.

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- Satisfacción. En el mundo global de hoy en día, es indispensable conocer


las necesidades primordiales de los consumidores, y es así, como después
de un arduo análisis, que sale al mercado la idea de alguna empresa que
permita una ventaja competitiva sobre las otras ya existentes y, que se
encuentran en el mercado.

Partiendo del supuesto de que la satisfacción debida al consumo presente


es preferible, psicológicamente, a la satisfacción futura. Defendían que el
capital se origina en la privación del consumo de aquellas personas que
desean un rendimiento futuro que compense su actual abstención. Dado que
esas personas están dispuestas a renunciar al consumo presente, la
capacidad productiva puede desviarse de la elaboración de bienes de
consumo para producir más medios de producción o bienes de capital; de
esta forma se aumenta la capacidad productiva de un país. Por lo tanto, al
igual que el trabajo físico justifica el pago de salarios, la abstinencia justifica
el pago de intereses o beneficios.

- Consideración y respeto. Dentro de este aspecto hay que considerar los


siguientes factores:

• La falta de respeto y consideración en el desempeño de las tareas


profesionales, tanto hacia compañeros como hacia terceras personas.

• Las agresiones verbales dentro del lugar de trabajo.

• Una falta de puntualidad injustificada en la entrada o salida al trabajo


superior a 60 minutos en el plazo de un año.

• La información a terceros de circunstancias personales de trabajadores o


de la Empresa de orden interno o reservado, si no producen perjuicios
morales o materiales. La falta se calificará de muy grave si la comete un
trabajador que por razones de su trabajo tenga acceso directo a los datos.

• No declarar o comunicar una segunda actividad, remunerada o no,


considerada incompatible con el desempeño del trabajo en la Empresa.

• Hacer uso indebido de cargos y denominaciones o atribuirse aquellos que


no se ostenten.

• La alegación de causa falsa en la solicitud de excedencia.

• Simulación de enfermedad o accidente.

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Todas estas son faltas muy graves que desdicen de la consideración y el


respeto que un trabajador debe tener hacia sus patronos y en especial hacia
su organización.

- Oportunidades de crecimiento. Un aspecto básico (y con una importancia


cada vez mayor) en las empresas, es su estrategia de diversificación ante el
carácter maduro del mercado, una presencia importante puede aportar
interesantes vías de crecimiento.

En la medida en que los países consoliden su desarrollo (como esperan los


analistas), las consecuencias serían muy positivas para las empresas.

La otra gran apuesta diversificadora de las empresas está en aprovechar su


infraestructura y su elevada generación de tesorería para entrar en el
negocio.

Quizá la oportunidad que podría reportar mayor crecimiento a las empresas


está en el desarrollo de la tecnología, si bien ésta es aún una oportunidad
latente.

- Libertad para trabajar. Es una rama del derecho social y comprende las
normas que se dictan para procurar la justicia en las relaciones entre obrero
y empleador, protegiendo a la parte más débil, que en este caso, es el
trabajador.

El 15 de noviembre de 1922 se produjo en la ciudad de Guayaquil una


masacre entre los trabajadores. Después de ocho años de haber estallado la
Revolución Rusa, sonó en nuestro país la Revolución Juliana (9 de julio de
1925), la misma que lleva al poder al Dr. Isidro Ayora.

Además, se concreta, que el trabajo es obligatorio en el país y debe ser


igualmente remunerado. Nadie está obligado a trabajar gratuitamente. Tales
criterios están determinados en el Código del Trabajo y se hallan
establecidos igualmente como garantías en la Constitución Política del
Estado Ecuatoriano.

- Liderazgo participativo. El tema participación es uno de los más


mencionados en la literatura sobre desarrollo. Las evaluaciones que se han

TÉCNICOS INDUSTRIALES 23
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

realizado en numerosos proyectos y sus resultados han llegado a la


conclusión que es el "ingrediente que faltaba". Es un elemento vital que ha
de ser incluido en el liderazgo y todo proyecto de desarrollo para garantizar
el éxito, en especial en las organizaciones.

La participación es un elemento vital que ha de ser incluido dentro de las


empresas y sobre todo en los proyectos de desarrollo, es así que:

• El Liderazgo participativo está manifestado por un espíritu de servicio.

• Una conciencia comunitaria orientada hacia la transformación individual y


transformación social, basado en una visión compartida.

• Desarrollo de los miembros de una empresa de las capacidades


necesarias para llevar a cabo las actividades requeridas para la
realización de proyectos específicos seleccionados por la empresa.

Los líderes naturales son individuos que sin tener una posición, gozan del
respeto de los miembros de la empresa por el hecho de promover la unidad
de la empresa y facilitar la satisfacción de las necesidades y el
cumplimientos de la metas de la empresa.

¿Qué es el orgullo de la organización?

El dar y el recibir de basan en una mentalidad de abundancia, que reconoce


que hay suficiente para todos, si nadie es avaro. En vez de considerar que los
recursos son limitados a una cantidad predefinida, se enfoca la creación de
nuevos recursos y espacios. Las personas que basan su vida en esta ética, se
sienten orgullosos de pertenecer a una organización o empresa. De tal forma
que hacen todo lo posible para que esta avance y se engrandezca.

Sentirse orgulloso dentro de una organización implica que entre más se da y se


sirve a otros, más se recibe de la vida, siendo el servicio una expresión de
potencia y la más alta expresión del ser humano.

2.1.2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es


una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de
ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.

AGROINDUSTRIA 24
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A continuación se mencionarán algunas definiciones de la palabra objetivos.

- Objetivo proviene de la palabra ob-jactum, que significa "a donde se dirigen


nuestras acciones".

- Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en


un periodo determinado.

- Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.

- Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa


administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.

- Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y


eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función, pero
que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y estar en función de la


estrategia que se elija.

- Los objetivos son una obligación que se imponen en una empresa porque
son necesarios y esenciales para su existencia.

Funciones de los objetivos organizacionales:

- Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven


como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

- Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una


empresa.

- Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la


organización.

- Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de


la organización.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 25
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la


organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

- Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución,


modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructura de estos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Características de los objetivos:

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas específicas de la meta o su terminación implícita


en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a
ello). Presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución
conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los
compromisos de la empresa.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

- Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no


revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su
logro.

- Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser


modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

- Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de


tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

- Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

- Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe


servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

AGROINDUSTRIA 26
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en


elemento motivador y en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa


(administración por objetivos).

Establecimiento de objetivos. Implica seguir una metodología lógica que


contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas
de las características señaladas.

Para establecer objetivos se debe tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de


prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a
su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida


que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué
tiempo y si es posible, a qué costo. Los estándares constituirán medidas de
control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Tipos de objetivos.

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos


con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o


largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son


notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos a largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo mínimo
de 3 y máximo 5 años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro
del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

TÉCNICOS INDUSTRIALES 27
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Consolidación del patrimonio.

- Mejoramiento de la tecnología de punta.

- Crecimiento sostenido.

- Reducción de la cartera en mora.

- Integración con los socios y la sociedad.

- Capacitación y mejoramiento del personal

- Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la


empresa.

- Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función


al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos
tácticos, ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas
para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un
año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos
operacionales de la empresa, ya que son los fines que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a
corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada uno de ellos y
para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

Importancia de los objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y demás miembros de la


organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

- Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad


de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en
la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los
gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las
decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

AGROINDUSTRIA 28
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se


convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,
los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea
posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos.
Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los
gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

- Guía para la coherencia de una organización: el personal de una


organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeación efectiva.

- Guía para la evaluación de desempeño: el trabajo de todo el personal de una


empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y
determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base
de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de
los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros
más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la
productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden
hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.

2.2. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

La integración hombre-organización conlleva necesaria e implícitamente una


correspondencia recíproca basada en un contrato y en intereses mutuos.

Todo contrato presenta dos aspectos:

- El contrato formal. Es un contrato generalmente expresado por escrito, que


se basa principalmente en las normas laborales vigentes en el país y en el
cual, en muchos casos, interviene la autoridad del Estado. Está referido a las
condiciones económicas, beneficios, funciones a desempeñar, cargo,
categoría, horario, etc.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 29
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- El contrato psicológico. Es algo implícito que se da cuando una persona se


integra a una organización y en donde la organización y el individuo esperan
ganar con la nueva relación.

El contrato psicológico y la reciprocidad.

Cuando una persona se integra a una organización, luego de un largo proceso


de reclutamiento y selección de personal, la empresa debe preocuparse por
crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el
máximo de su potencial para así obtener utilidades. Por otro lado, se deben
brindar las posibilidades de desarrollo del trabajador para el logro de sus
expectativas y su realización (salarios, escalas de ascensos, jornada laboral,
prestaciones, ventajas del empleo, etc.). Esta situación exige algo más que un
simple contrato formal, es apremiante un contrato psicológico entre el individuo
y la organización.

La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de


expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las
expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y
de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate
como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más.
Gran parte de los problemas que conllevan al descontento laboral, a las
huelgas y a la deserción tiene mucho que ver con incumplimientos evidentes
del contrato psicológico.

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de


reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el
empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La empresa
espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado
espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con
justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de
influir en las persona o de limitar su participación. Las dos partes de la
interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y
equitativo y lo que no lo es.

Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de


la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de
empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque
no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico

AGROINDUSTRIA 30
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una


amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las
costumbres, serán respetados y observados por las dos partes. El contrato
psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en
el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o
expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En
el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las
relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigo
misma (relaciones interpersonales). Una fuente común de dificultades en las
relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No
siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan.
El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones interpersonales
como en las intrapersonales, es importante para una efectiva experiencia
interpersonal.

El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las


necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera
de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo
que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la
organización espera de una persona durante períodos acelerados de
crecimiento puede ser completamente diferente de lo que esa misma
organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo
un revés económico.

Si la organización cumple el contrato formal solamente pero no el psicológico,


los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el
empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario,
si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores
se sientes satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de
desempeño.

Según Edgar H. Schein, en la medida en que las necesidades y las fuerzas


externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El
contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las
organizaciones a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 31
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.3. RELACIONES DE INTERCAMBIO

La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Por lo


general, la utilidad es el interés común. Las personas consideran al centro
laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las
empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos
empresariales. Si no existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de
reunir un grupo e impulsar la cooperación entre ellos, porque no hay una base
común.

El interés mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los
recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a
enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con
otros.

El interés mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los


contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y
entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de
reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a
cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el
sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación dentro del sistema.

El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es


atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la
sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe
una compensación económica.

Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque


esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para
obtener estas recompensas, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos
costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de
actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la complacencia de sus
necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de
satisfacción alcanzada y los costos, mediante sus sistemas de valores.

Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la


organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales
determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como
satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus
expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su
retribución sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos

AGROINDUSTRIA 32
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar


la organización, si le es posible.

Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo


sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la
organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les
brinda.

K. Davis sintetiza el interés mutuo en la siguiente proposición: “Las


organizaciones necesitan a las personas y éstas también necesitan a las
organizaciones”.

2.4. CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES

Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades


dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios
objetivos personales.

- Incentivos. Pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios,


premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el
cargo, elogios, etc.). Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para un individuo
puede ser inútil para otro.

- Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la organización (trabajo,


esfuerzo, dedicación, puntualidad, etc.). Cada contribución tiene un valor de
utilidad que varía según la organización.

Equilibrio organizacional

Refleja el éxito de la organización en cuanto a remunerar a sus empleados con


incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la
organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.

Cada trabajador sólo mantendrá su participación en la organización en cuanto


los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones
que se le exigen.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 33
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.5. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que


practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es una palabra a la que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicada a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestión empresarial: manual de organización y funciones,
planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta


como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud,
no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo
que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de
no fumar es una característica de la cultura organizacional de este
establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.
Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

AGROINDUSTRIA 34
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Clima Organizacional

Es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las
características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima
organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional, está
última es difícil de evaluar por su complejidad.

Importancia de conocer la Cultura Organizacional:

- Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro


establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.

- Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (misión


de la empresa).

- Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan


interrelacionarse y hacer más fácil la labor.

- Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera


posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

Clasificación de la Cultura Organizacional:

- Una cultura organizacional puede ser: débil o fuerte. Una cultura fuerte es lo
ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de
cambiar. (Ver recuadro)

TÉCNICOS INDUSTRIALES 35
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMÍA Supervisión estrecha. El personal tiene poca Supervisión general. El personal tiene
INDIVIDUAL libertad en su trabajo. libertad de resolver problemas a su cargo.

Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y Puestos de trabajo flexibles. Reglas y


ESTRUCTURA
procedimientos debidamente formalizados. procedimientos no formalizados.

La gerencia centra más su atención en la


La gerencia muestra gran interés, ayuda y
APOYO producción y muestra escaso interés por su
afabilidad por su personal.
personal.

Se aprecian y premian la fidelidad, el Las compensaciones y ascensos que se


RECOMPENSA Y
esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los otorgan al personal están basados en su
DESEMPEÑO
niveles productivos del personal. nivel de productividad.

La gerencia intencionalmente aumenta la


La gerencia mantiene un nivel mínimo de
TOLERANCIA AL intensidad del conflicto funcional o
conflicto constructivo, debido a la presencia
CONFLICTO constructivo, lo suficiente para que siga
de conflictos disfuncionales o destructivos.
siendo viable, autocrítico y creativo.

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y


TOLERANCIA AL Baja propensión al riesgo. No se estimula al
utiliza el talento creativo e innovador del
RIESGO trabajador a ser innovador.
personal.

- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:

Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados


son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La
organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar
sus actividades. Ej.: universidades, hospitales, corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Beisbol: sus integrantes son innovadores y tomadores


de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes
incentivos. Ej.: las agencias de publicidad.

Cultura del Club: sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la


antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de
gobierno, fuerzas armadas.

Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la


seguridad en su puesto de trabajo. Ej.: compañías explotadoras de gas,
grandes minoristas.

AGROINDUSTRIA 36
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Sin embargo, hay otras clasificaciones que proponen que la cultura


organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea
positiva y negativamente); y fuerte, es difícil de ser cambiada porque las
normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave
problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. Está
clasificación no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposición.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 37
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso


de atracción mutua.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer


candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización.

Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización


divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad
de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección.

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento.


Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de
recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la
constituye la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que
pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la
organización.

Esto puede:

- Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento.

- Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.

- Reducir los costos operacionales de reclutamiento.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la


investigación externa e interna.

3.1. INVESTIGACIÓN EXTERNA

Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas


a segmentarlos para facilitar el análisis.

AGROINDUSTRIA 38
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las


características exigidas por la organización con relación a los candidatos que
pretende atraer y reclutar.

3.2. INVESTIGACIÓN INTERNA

Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización


referente a recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a
su personal.

3.3. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El


comienzo del proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se
oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la
de requisiciones de material).

3.4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la


empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 39
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.4.1. RECLUTAMIENTO INTERNO

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la


reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción
(movimiento diagonal).

Exige una continua integración de la dependencia de reclutamiento con otras


dependencias de la empresa, involucra varios sistemas.

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones


relacionadas con los otros subsistemas, como por ejemplo resultados de las
evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo
actual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno:

- Es más económico para la empresa.

- Es más rápido.

- Presenta mayor índice de validez y seguridad.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

- El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento


necesario y con la capacidad necesaria. Si está bien implementado, el
reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.

Desventajas del reclutamiento interno:

- Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de


desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.

- Puede generar un conflicto de intereses, ya que tienden a crear una actitud


negativa en los empleados que no demuestran condiciones.

- Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de


Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los

AGROINDUSTRIA 40
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su


incompetencia.

- Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una


progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la
situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovación.

- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

3.4.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con


personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.

Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la


organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las
fuentes de recursos humanos más adecuada.

Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e


enfoque indirecto.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

- Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se


presentan de manera espontánea o que no se consideraron en
reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado.
Sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los más breves.

- Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es


de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la
organización informal y brinda a los funcionarios colaboración con la
organización formal.

- Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su


rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de
la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.

- Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento


como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones

TÉCNICOS INDUSTRIALES 41
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra
principal (enfoque indirecto).

- Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,


directores académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están
orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque
indirecto).

- Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover


la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus
objetivos, estructuras, etc.

- Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una


cooperación mutua (enfoque directo).

- Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de


recursos humanos está ya bastante explotado.

- Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer


candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.

- Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está


compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto.

Cuanto mayor sea la limitación de tiempo, mayor será el costo de la técnica


que se aplique.

Ventajas del reclutamiento externo:

- Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de


recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques
diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

- Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal


efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo:

AGROINDUSTRIA 42
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

- Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.

- Es menos seguro que el reclutamiento interno.

- Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al


personal.

- Afecta la política salarial

3.4.3. RECLUTAMIENTO MIXTO

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento


externo, uno siempre debe complementar al otro.

Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización


siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo,
a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace
reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte
al nuevo empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como
externas de recursos humanos.

Puede ser adoptado de tres maneras:

- Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso


de que aquel no presente resultados deseables.

- Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en


caso de que no presente resultados deseables.

- Reclutamiento externo e interno coordinadamente.

Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos


internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre
ellos.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 43
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo


proceso: consecución de recursos humanos para la organización.

El reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima


para la selección, los candidatos. El objetivo específico de la selección es
escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las
necesidades de la organización.

4.1. CONCEPTO DE SELECCIÓN

Escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.

Buscar solucionar dos problemas:

- Adecuación del hombre al cargo.

- Eficiencia del hombre en el cargo.

El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se


posean respecto del cargo.

El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnóstico sino también un


pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y


decisión, puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del
cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.

4.1.1. LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos


variables: las exigencias del cargo y las características de los candidatos. La

AGROINDUSTRIA 44
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

primera variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda


se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

La comparación es típicamente una función de staff.

A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el


organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de
escoger, aceptar o rechazar es facultad de la entidad solicitante o de su
inmediato superior.

4.1.2. LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISIÓN

El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante


que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de


comportamiento:

- Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser
cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción
alguna.

- Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante.


Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale
del proceso.

- Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir


varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los
requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede
ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros
cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el
candidato puede ser colocado en el cargo más adecuado a sus
características.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 45
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4.2. BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

4.2.1. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO

Puede hacerse a través de:

- Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del


cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del
cargo. En consecuencia el proceso de selección se concentra en la
búsqueda, evaluación de esas exigencias y en las características de los
candidatos que se presentan.

- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos


los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que
han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca
identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos
candidatos.

- Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos


consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

- Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías


los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en
la empresa.

- Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su


exigibilidad con relación al ocupante, en caso de que ninguna de las
alternativas anteriores pueda aplicarse.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus


ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha
profisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas
necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el
cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede
establecer las técnicas de selección más adecuadas al cargo.

AGROINDUSTRIA 46
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4.2.2. ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante, y elaborada la
ficha profisiográfica, el siguiente paso es la elección de las técnicas de
selección más adecuadas al caso.

4.2.3. ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no


de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para
que realmente pueda producir los resultados esperados.

La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función


de cinco elementos básicos:

- La fuente: el candidato.

- El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en


palabras, gestos o expresiones.

- El canal: en la entrevista hay al menos dos, las palabras y los gestos.

- El instrumento para descifrar: los receptores de la información pueden


interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.

- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

Entrevistar es probablemente, el método que más se utiliza en la selección, no


obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. La


mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las
funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 47
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Preparación:

La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:

- Los objetivos específicos de la entrevista.

- El método para alcanzar los objetivos de la entrevista.

- La mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado.

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para


ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuación de las
características personales del aspirante.

Ambiente:

Puede ser de dos tipos:

Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.

Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se
destacan:

- La atmósfera, debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin


mucho ruido.

- En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.

- En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.

- El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación.

AGROINDUSTRIA 48
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.

Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un


proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante
elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de
estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación),
para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y así sucesivamente.

Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar


la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido


previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.

La entrevista es libre o no dirigida, cuando no hay un derrotero preestablecido.

La entrevista dirigida es criticada, ya que restringe y limita la actuación del


entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia
es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que preocuparse por no
omitir nada, la evaluación del candidato se hace menos eficiente.

Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la


empresa y de la vacante existente.

Hay dos aspectos significativos:

- Contenido de la entrevista: el conjunto de información que el candidato


suministra de sí mismo.

- Comportamiento del candidato: la manera cómo reacciona.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente


relacionados.

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal,


carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 49
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Terminación de la entrevista:

El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.

El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que


debe hacer en el futuro.

Evaluación del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe


iniciar la tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse ciertas
decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la
manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de él. En rigor, no
puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones,
pues la entrevista es un acto.

4.3. INDUCCIÓN DEL PERSONAL.

Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a


los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo
de prueba").

Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma


importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.
Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo personal,
ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

AGROINDUSTRIA 50
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos: el objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una


efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o
razón social de la empresa y organización y, la estructura de ésta. La
orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la
recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una
coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al


nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos
trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe
dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o
parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido
transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes
ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de
inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de
personal.

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de


manera general:

- Información sobre la empresa/ organismo: misión y visión, historia.

- Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.

- Filosofía – Objetivos.

- Organigrama General.

- Disciplina Interior: reglamentos de régimen interior (identificación para


control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las
instalaciones).

- Derechos y deberes.

- Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos.

- Comunicaciones/personal: fuerza laboral (obreros – empleados), cuadros


directivos, representantes del personal, subordinados, compañeros.

- Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 51
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso


resaltar la siguiente información:

- Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la


empresa.

- Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de


progreso.

- Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento


en el cargo.

- Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está


adscrito.

- Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para


preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

5. EVALUACIÓN DEL RECURSO HUMANO

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las


recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él
tiene del papel que debe desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desarrollo del


potencial del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre


evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas
de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al
cargo que ocupa, etc.

- Responsabilidad por la evaluación de desempeño. Esta se atribuye a


diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia
de recursos humanos.

- El gerente. Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la


evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con
la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien

AGROINDUSTRIA 52
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos


humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en
tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción.
De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la
dependencia de administración de recursos humanos mantiene su autoridad
de staff.

- El empleado. Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de


los empleados, la responsabilidad por la evaluación de desempeño está
totalmente descentralizada. Este tipo de evaluación es poco común porque
sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por
personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de
equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin
subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y


conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los
objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del


propio individuo, porque:

- Puede haber heterogeneidad de objetivos.

- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse.

- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del
supervisor.

- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e


individuales.

Comité de evaluación

Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al


proyecto, a la construcción y a la implementación del sistema, y relativa
descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación
de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este
fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En

TÉCNICOS INDUSTRIALES 53
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participación


y responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los


miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es
mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Los
miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los
empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el
papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la
evaluación.

La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo,


quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.

Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de


los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar
para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una
concepción coherente y unívoca.

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y


unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es
necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el
desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir
conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos


propósitos principales:

- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.

- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del


subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

La evaluación de desempeño no es por si misma un fin, sino una herramienta


para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este
objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos
objetivos intermedios:

- Adecuación del individuo al cargo;

- Entrenamiento;

AGROINDUSTRIA 54
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Promociones;

- Incentivo salarial por buen desempeño;

- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;

- Autoperfeccionamiento del empleado;

- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;

- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;

- Estímulo a la mayor productividad;

- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la


empresa;

- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;

- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:

- Permitir condiciones de medición del potencial humano.

- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de


la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.

- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a


todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales y los individuales.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa,


y la comunidad.

Beneficios para el jefe:

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,


contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 55
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus


subordinados.

- Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de


evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose
su comportamiento.

Beneficios para el subordinado:

- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa


valora más en sus funcionarios.

- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y


sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

- Sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su


desempeño, y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta.

- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su


desarrollo y su autocontrol.

Beneficios para la empresa:

- Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y


largo plazo y definir la contribución de cada empleado.

- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o


perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia
o promoción.

- Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el


trabajo.

5.1. MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que


variables, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de
evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con
base a una política de recursos humanos.

AGROINDUSTRIA 56
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y
relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada
uno de estos en un método diferente, adecuado al tipo, características de los
evaluados, nivel y las características de los evaluadores.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeño deben basarse en los
resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las
características de su personalidad.

Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples


cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

Características: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de


evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de
evaluación de desempeño, y las columnas representan los grados de variación
de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las


cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño
que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan este método con atribuciones de puntos, con el fin
de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su
importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los
puntos obtenidos por los empleados.

Ventajas:

- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación


simple.

- Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación.

- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 57
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Desventajas:

- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e


interferencias personales de los evaluadores.

- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir


distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

Método de elección forzada

Características: Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante


frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En
cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más
se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

- Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado


negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos
se ajuste al desempeño del evaluado.

- Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se


elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado, ya que se evitan las


influencias personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un


procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.

AGROINDUSTRIA 58
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ventajas:

- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y


personales.

- Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

Desventajas:

- Su elaboración e implementación son complejas.

- Discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor


información.

- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita


una complementación de información acerca de las necesidades de
entrenamiento, etc.

- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con


respecto a sus subordinados.

Método de investigación de campo

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con


un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus
subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método
de evaluación más amplio, ya que permite además de un diagnóstico del
desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite
acompañar el trabajo del empleado de manera mucha más dinámica que otros
métodos.

Características: La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe),


pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El
especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.

Ventajas:

- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la


estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones

TÉCNICOS INDUSTRIALES 59
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del


contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

- El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y


entrenamiento en evaluación de personal.

- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada


funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.

- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y


proporcional mejoramiento del desempeño.

- Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de


recursos humanos.

- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de


personal.

- Es el método más completo de evaluación.

Desventajas:

- Tiene elevado costo operacional.

- Hay retardo en el procesamiento.

Método de incidentes críticos

Características del método de incidentes críticos

El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de


la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas.
Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato
observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto


que los negativos deben corregirse y eliminarse.

Método de comparación por pares

AGROINDUSTRIA 60
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la


derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este
método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada
hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Resulta una clasificación final en relación al factor de desempeño.

Métodos de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige


obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases
que caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el
opuesto de su desempeño.

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias


características de desempeño.

Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y
se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para
cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones
con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles
del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es
un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los
puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño.

Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de


sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de
modelos de evaluación de desempeño.

5.2. EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

TÉCNICOS INDUSTRIALES 61
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan


conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más
motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.
Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes
periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de


carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir
sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que el empleado y
supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

5.3. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

La evaluación de competencias es un proceso de recolección de evidencias


sobre el desempeño laboral de una trabajadora o trabajador con el propósito de
formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado
e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas
mediante capacitación para alcanzar el nivel de competencia requerido.

En la evaluación de competencia laboral se verifica la capacidad del trabajador


para cumplir el estándar establecido en la norma de competencia. La
evaluación es, en este sentido, un proceso de recolección de evidencias que
demuestren esta capacidad. Siguiendo una síntesis de Mertens (1996), “la
evaluación es la parte complementaria a la norma” y consiste en determinadas
evidencias que permiten “la verificación de si se ha cumplido o no con las
especificaciones establecidas”. Se trata de una doble verificación, porque
también es “una medición de la distancia que al individuo le falta recorrer ante
la norma”.

AGROINDUSTRIA 62
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El resultado de la evaluación es un juicio sobre si el trabajador es competente o


aún no competente y puede ser también una apreciación de un determinado
nivel de logro. Este logro puede ser satisfactorio o insatisfactorio para efectos
de certificación, pero lo más importante es lo que refleja en cuanto a capacidad
de mejoramiento y progreso de casa persona. Parece conveniente destacar
que la evaluación de competencias no es una evaluación sumativa al estilo
tradicional, sino que apunta a identificar en un momento dado el valor del
facilitar posteriores acciones de desarrollo. En este sentido se percibe en varios
casos una tendencia a reconocer lo existencia de una determinado nivel de
competencia más que la determinación de “competente” o “aún no
competente”, como si esto fuera una variable binaria.

El no logro puede significar, de todos modos, que esta trabajadora o trabajador


tenga una buena cuota de adquisición de todo lo que necesita para alcanzar la
competencia, de modo que la evaluación debería ser también una oportunidad
de retroalimentación para conocer lo que falta y recibir orientación y
sugerencias sobre cómo lograrlo. La evaluación formativa o de proceso
desempeña en este sistema un papel principal.

La evaluación basada en competencia laboral puede considerarse dentro del


concepto de evaluación formativa. Se trata justamente de que el trabajador
conozca de antemano lo que se espera de él en el desempeño esperado
(expresado en la norma) frente al desempeño exhibido (expresado en las
evidencias de desempeño, producto y conocimientos).

Visión gráfica de la evaluación formativa:

Desempeño BRECHA Desempeño


mostrado requerido

La evaluación formativa implícita en el enfoque de evaluación basada en


competencias permite encontrar los “gaps” (brechas) entre desempeño
mostrado y desempeño requerido. Conocer estos vacíos permite, a su vez, que
se puedan trazar planes de desarrollo de carrera que involucren las acciones
de capacitación necesarias a fin de eliminarlos y también el diseño de acciones
de apoyo como el “coaching” para mejorar la calidad en el desempeño laboral.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 63
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La evaluación basada en competencias utiliza el principio de evaluar con base


en criterios de desempeño; se centra en demostrar las competencias en
acción, puestas en juego en un desempeño laboral observable y plenamente
definido.

Los métodos tradicionales de evaluación guardan diferencias frente a los


métodos basados en competencia laboral. Como las comparaciones tajantes
tienden a caricaturizar aquello que no es satisfactorio para quien compara, se
presenta este cuadro entendiendo que lo que se llama evaluación tradicional se
refiere a un tipo de evaluación muy difundido, pero que afortunadamente ha
evolucionado hasta perder parte de sus características más negativas. Una
prueba patente de estos grados de evolución es por ejemplo, la denominación
evaluación autentica que prioriza el mejoramiento del proceso
enseñanza/aprendizaje y la información y orientación a los estudiantes y a sus
familias; se interesa por las actividades de interacciones cotidianas y en
tiempos reales, y utiliza procedimientos múltiples que faciliten procesos
colaborativos y multidimensionales de integración para capturar la globalidad y
complejidad de los aprendizajes y entreguen evidencias sobre las fortalezas y
debilidades de los estudiantes (Foster & Master,1996; Astolfi, 1997; Perrenoud.
1998; Tierney. 1998).

La evaluación del desempeño tradicionalmente utilizada en la gestión de


recursos humanos ha venido incluyendo progresivamente el concepto de
competencias. En sus más reconocidas versiones la tradicional evaluación del
desempeño se basaba en factores de trabajo tales como la puntualidad, el
cuidado de los bienes, el manejo de las relaciones, la dinámica y motivación
que eran colocados en escalas y calificados por los superiores inmediatos con
base en su observación del desempeño de la trabajadora o trabajador.

A diferencia de esta evaluación tradicional del desempeño, las nuevas formas


se acercan a definir competencias, es decir logros o capacidades laborales y
agrega evidencias de tales logros para reducir al máximo la subjetividad. De
ahí que normalmente la evaluación por competencias se hace con referencia a
una norma en la cual se ha establecido el desempeño competente y los
criterios para juzgar su calidad.

Características de la evaluación por competencias

Algunos factores caracterizan la evaluación de competencias, porque su


enfoque es realmente diferente de los tradicionales sistemas de evaluación de

AGROINDUSTRIA 64
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

corte fundamentalmente académico. El punto central de la evaluación de


competencias es el desempeño laboral y sin carácter taxativo, tiene los
siguientes distintivos:

- Está fundamentada en estándares que describen el nivel esperado de


competencia laboral.

- Los estándares incluyen criterios que describen lo que se considera el


trabajo bien hecho.

- Es individual, no se realiza comparando las personas entre sí.

- Emite un juicio sobre la persona evaluada, competente o aún no


competente.

- Se realiza en situaciones reales en trabajo preferentemente.

- No se ciñe a un tiempo específico para su realización, es más bien un


proceso que un momento.

- No es sujete a la terminación de una acción específica de capacitación.

- Incluye en reconocimiento de competencias adquiridas como resultado de la


experiencia laboral. Esta característica se ha desarrollado en algunos países
como el reconocimiento de aprendizajes previos.

- Es una herramienta para la orientación del aprendizaje posterior de la


persona evaluada; como tal tiene un importante rol en el desarrollo de las
habilidades y capacidades.

- Es la base para la certificación de la competencia laboral.

La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos:

- Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente elaborado.

- El proceso de recolección de evidencias.

- La comparación de evidencias con el estándar.

- La formulación de un criterio: competente o aún no competente, o dentro de


una escala de dominio.

- El aseguramiento de la calidad del proceso.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 65
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5.4. EVALUACIÓN DE 360°

Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada


evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se
le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es
que haya una mejora en los niveles de desempeño.

La diferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación no


proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene
de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organización.

Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el


evaluado. Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una
retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes.

¿Cómo se utiliza el método?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si
bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por
colaborador.

Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia variedad de


habilidades y prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio luego se

AGROINDUSTRIA 66
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

hacen análisis a través del cruzamiento de información que ayudan a identificar


y observar claramente cualquier desvío.

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificado


las diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva
posible y desarrollan encuestas en ese sentido.

Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición


jerárquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra
persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de
forma anónima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta y están divididas
por áreas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual,
depende del contacto de esa persona con el colaborador.

Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se


promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeño.

Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y


ayudarán, de gran manera, a identificar las áreas a mejorar como también a
que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.

En una encuesta reciente se descubrió que el 25 % de las compañías


estadounidenses utilizan formas de retroalimentación de 360° grados como
parte de su proceso de revisión del desempeño.

¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360°?

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,


participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el
proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de los
empleados.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 67
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Cómo se puede asegurar el éxito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que


los evaluados perciban que no se les está juzgando ni se pretende hacer
ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.

¿Qué ventajas tiene con respecto a los otros métodos?

La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparación.

Suponiendo que se está evaluando a un cajero de un banco. Se va a


considerar sólo cinco aspectos relacionados al desempeño del cajero.

Se podría obtener los siguientes resultados en algunos métodos:

Escala de Puntuación: (Resultados)

Área Puntos Rango

Atención al cliente 84 Bueno

Desempeño global 88 Bueno

Rapidez 79 Regular

Iniciativa 66 Apenas Regular

Solución-Problemas 81 Bueno

Método de Selección Forzada: (Resultados)

Área # Veces

1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22

2. Su desempeño es bueno 24

3. Siempre termina su asignación a tiempo. 16

4. Toma la Iniciativa 09

5. Ofrece soluciones Propias. 20

AGROINDUSTRIA 68
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Método de Distribución Forzosa: (Resultados)

Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. I. Álvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1

2. E. Castillo 3 4 2 2 2 2 9 2

3. A. Quirós 4 3 3 3 3 9 4

4. T. Rodríguez 4 4 4 4 9 4

5. E. González 5 8 9 10

6. I. Cumbrera 6 8 9 10

7. E. Vega 8 9 10

8. A. Carrera 9 10

9. A. García 9

10. H. Villar 7

9. A. García 9 pares

4. T. Rodríguez 9 pares

1. I. Álvarez 7 pares

2. E. Castillo 5 pares

3. A. Quirós 5 pares

TÉCNICOS INDUSTRIALES 69
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

10. H. Villar 4 pares

8. A. Carrera 3 pares

5. E. González 1 par.

6. I. Cumbrera 1 par.

7. E. Vega 1 par.

Método de Administración por Objetivos: (Resultados).

Área Sí-No Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos. Sí 100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeño. Sí 100

Logro aumentar el # Clientes/Día. No 75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas. No 70

Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas. No 81

AGROINDUSTRIA 70
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Método de Retroalimentación 360º:(Resultados).

-
Desempeño

Promedios
Atención a

Problema
Iniciativa

Solución
Clientes

Rapidez
Global
Evaluadores

Superiores

Jerárquicos 85 94 84 76 82 84

Compañeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos

Directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69

Clientes 84 - 60 75 76 73

Autoevaluación 92 89 75 80 74 82

Promedios 85 82 73 73 74 /////////////

Escala: 91 – 100 Excelente

81 – 90 Bueno

71 – 80 Regular

61 – 70 Deficiente

60 o menos Malo

Como se puede apreciar, este método puede ayudar a:

• Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus
superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

• Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de


subalternos o de superiores.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 71
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

• Graficar por área los resultados, pero si se desea la opinión en conjunto,


se puede graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos
desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organización, se sabrá


exactamente sobre qué áreas específicas hay que trabajar con cada
colaborador para mejorar su desempeño.

AGROINDUSTRIA 72
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

La capacitación es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera


sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. La
capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de las tareas y del
ambiente y desarrollo de habilidades.

6.1. CICLO DE LA CAPACITACIÓN

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para


posibilitar el aprendizaje. La capacitación debe tratar de orientar tales
experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, y complementarlas y
reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los
niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y
desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiarán a sí mismos y
a su empresa.

El ciclo de capacitación se parece a un modelo de sistema abierto cuyos


componentes son:

TÉCNICOS INDUSTRIALES 73
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Entradas (inputs).

- Procesamiento u operación.

- Salidas (outputs).

- Retroalimentación (feedback).

En términos amplios implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber:

- Inventario de necesidades (diagnóstico).

- Programación para atender las necesidades.

- Implementación y ejecución.

- Evaluación de resultados.

Inventario de necesidades

La primera etapa corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe


hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de
análisis:

AGROINDUSTRIA 74
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Análisis de la organización total (sistema organizacional). El análisis


organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo – su
misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la
consecución de estos objetivos – sino también del ambiente socioeconómico
y tecnológico en el cual está situada la organización.

El análisis organizacional consiste en “determinar en donde deberá hacer


énfasis el entrenamiento”.

Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las


necesidades de la organización. El entrenamiento interactúa profundamente
con la cultura organizacional.

El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la


organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian
y por consiguiente, el entrenamiento deberá responder a las nuevas
necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse,
determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir
de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera
conveniente.

- Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento. El análisis de


los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son
suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades
actuales y futuras de la organización. Aquí se trata el análisis de la fuerza
laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados
poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la
organización.

- Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.


Nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de
entrenamiento, puesto que se efectúa el análisis del cargo, teniendo como
base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de la
organización y de las personas el entrenamiento debe tener en cuenta
también los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El
análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos, y las características de
personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 75
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una


diferencia entre los requisitos exigidos por el puesto y las habilidades
actuales del ocupante del cargo.

Requisitos exigidos - Habilidades actuales = Necesidad de entrenamiento

por el cargo del ocupante del cargo

El análisis de operaciones permite la preparación del entrenamiento para cada


cargo por separado con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades
necesarias para desempeñarlo.

Medios para inventariar necesidades de entrenamiento

El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea


y una función de staff. Corresponde al administrador de línea la responsabilidad
de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento.

Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades


de entrenamiento son:

- Evaluación del desempeño: permite descubrir a los empleados que ejecutan


sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y también facilitan una
atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

- Observación: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente.

- Cuestionarios: investigación mediante estos de donde hay necesidades de


entrenamiento.

- Solicitud de supervisores y gerentes: son éstos los que solicitan


entrenamiento para su personal.

- Entrevistas con supervisores y gerentes: entrevistas con éstos para analizar


problemas que son solucionables mediante entrenamiento.

- Reuniones interdepartamentales.

- Examen de empleados: evaluación de los resultados de estos últimos.

- Modificación del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas


de trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a
ejecutar.

AGROINDUSTRIA 76
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Entrevista de salida: cuando se produce el retiro de algún subordinado es el


momento ideal para conocer la opinión sincera sobre la empresa y las
razones que motivaron su salida.

- Análisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del
mismo y de las habilidades que debe poseer.

- Informes periódicos de la empresa o del área de producción: estos informes


muestran las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de
la falta de entrenamiento.

Indicadores de necesidades de entrenamiento

- Indicadores a priori: eventos que si ocurrieran proporcionarían necesidades


futuras de entrenamiento fácilmente previsibles, por ejemplo, expansión de
la empresa, reducción del número de empleados, ausencias, licencias y
vacaciones del personal, expansión de los servicios, modernización de la
producción y de la comercialización en la empresa.

- Indicadores a posteriori: surgen por problemas provocados por necesidades


de entrenamientos no atendidas. Están relacionados con la producción o con
el personal.

Dentro de los problemas de producción se encuentran: calidad inadecuada,


baja productividad, averías frecuentes, exceso de errores, elevado número de
accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento del
espacio disponible.

Dentro de los problemas de personal se encuentran: relaciones deficientes


entre el personal, excesivo número de quejas, falta de cooperación, ausencias,
errores en la ejecución de órdenes.

Planeación de la Capacitación

Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de


entrenamiento se procede a la programación del mismo en forma sistematizada
y fundamentada. Partiendo desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va
a impartir el entrenamiento.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 77
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente


información para diseñar el programa de entrenamiento.

¿Qué debe enseñarse? ¿Quién debe aprender? ¿Cuándo debe enseñarse?


¿Dónde debe enseñarse? ¿Cómo debe enseñarse? ¿Quién debe enseñar?

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya aspectos tales


como:

Enfoque de una necesidad específica.

- Objetivo de entrenamiento.

- División del trabajo por desarrollar.

- Determinación del contenido.

- Elección de los métodos de entrenamiento.

- Definición de los recursos necesarios.

- Definición de la población objetivo.

- Lugar donde se efectuará el entrenamiento.

- Época o periodicidad para efectuar el entrenamiento.

- Cálculo de la relación costo beneficio del programa de entrenamiento.

- Control y evaluación de los resultados.

Tecnología educativa de entrenamiento

Técnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de


optimizar la enseñanza, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje
con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y dinero.

Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y


lugar de aplicación.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso:

- Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseñadas para la


transmisión de conocimientos o de información.

AGROINDUSTRIA 78
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar


actitudes, desarrollar conciencia, acerca de sí mismo y de los demás y
desarrollar habilidades interpersonales.

- Técnicas mixtas de entrenamiento: no sólo se emplean para transmitir


información sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Entre
las técnicas mixtas sobresales las conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:

- Técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo: entrenamiento de inducción


o de integración a la empresa. Busca la adaptación y la ambientación inicial
del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a
trabajar. Normalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde
la empresa, el producto o servicio que produce, el contrato de trabajo, las
actividades y los beneficios sociales, normas y reglamentos internos,
ejercicios de supervisión, relaciones del cargo con otros y descripción
detallada del cargo.

- Técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo: el entrenamiento podrá


llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de él.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación:

- Entrenamiento en el lugar de trabajo: constituye la forma más común de


transmitir las enseñanzas a los empleados.

- Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: en general son complementarios


del entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio.

Son sus características: aulas de exposición, películas, diapositivas y videos,


estudio de casos, discusión en grupos, dramatización, simulación y juegos,
instrucción programada.

Ejecución de la Capacitación

Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnóstico de


necesidades y la programación propiamente dicha.

La ejecución del entrenamiento presupone un binomio: por un lado el instructor,


por el otro el aprendiz.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 79
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores:

- Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la


organización.

- Calidad del material de entrenamiento presentado.

- Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe


hacerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.

- Calidad y preparación de los instructores.

- Calidad de los aprendices.

Evaluación de los resultados de la Capacitación

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados


obtenidos. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:

- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el


comportamiento de los empleados.

- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la


consecución de las metas de la empresa.

Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de


entrenamiento empleadas son efectivas.

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres


niveles:

- En el nivel organizacional: produciendo resultados tales como mejoramiento


de la imagen de la empresa, mejoramiento en las relaciones empresa-
empleado, aumento de eficiencia, etc.

- En el nivel de los RR.HH.: debe proporcionar resultados tales como


reducción de la rotación de personal, disminución del ausentismo, aumento
de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc.

- En el nivel de las tareas y de las operaciones: en este nivel puede


proporcionar resultados tales como: aumento de productividad,
mejoramiento de la calidad, reducción de accidentes, mejoramiento de la
atención al cliente.

AGROINDUSTRIA 80
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a


que la competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado
empleados con cierta experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios
que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la
productividad.

La mayoría prefiere considerarlo como una función social y no económica,


como un gasto y no como una inversión que puede producir valiosos
retornos.

6.2. EDUCACIÓN A DISTANCIA Y EDUCACIÓN CORPORATIVA

6.2.1. EDUCACIÓN A DISTANCIA

La educación a distancia es una modalidad educativa en la que los estudiantes


no necesitan asistir físicamente a ningún aula. Normalmente, se envía al
alumno por correo el material de estudio (textos escritos, vídeos, cintas de
audio, discos compactos) y él devuelve los ejercicios resueltos. Hoy en día, se
utiliza también el correo electrónico y otras posibilidades que ofrece Internet,
como son los blogs, fundamentalmente las aulas virtuales como el LMS Moodle
(es un ambiente educativo virtual, sistema de gestión de cursos, de distribución
libre que ayuda a los educadores a crear comunidades de aprendizaje en
línea). Al aprendizaje desarrollado con las nuevas tecnologías de la
comunicación se le llama e-learning. En algunos casos, los estudiantes deben
o pueden acudir físicamente en determinadas ocasiones para recibir tutorías, o
bien para realizar exámenes. Existe educación a distancia para cualquier nivel
de estudios, pero lo más usual es que se imparta para estudios universitarios.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 81
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Características

La característica más atractiva de estas modalidades de estudios es su


flexibilidad de horarios. El estudiante se organiza su período de estudio por sí
mismo, lo cual requiere cierto grado de autodisciplina. Esta flexibilidad de
horarios a veces está limitada en ciertos cursos que exigen participación en
línea en horarios o espacios específicos.

Una de las universidades de educación a distancia más antiguas es la


Universidad de Sudáfrica, la cual lleva ofreciendo este servicio desde 1946. En
el Reino Unido, la más grande es la Open University, que se fundó en 1969. En
España, la Universidad Nacional de Educación a Distancia comenzó sus
actividades docentes en 1973 y un año más tarde, en Alemania, se fundó la
FernUniversität Hagen. Estas cuatro universidades tienen más de 100.000
alumnos, lo que es posible gracias al bajo coste que supone la educación a
distancia. En México, en 1945 se inicia esta modalidad con el Instituto Federal
de Capacitación del Magisterio, considerado la Normal más grande del mundo,
ya que por razones históricas para el país tuvo que formar a más de 90.000
profesores de educación primaria en servicio que carecían del título para
ejercer la docencia. En la Universidad Autónoma de México, esta modalidad
inicia en el año de 1972.

Entre los antecedentes de la educación a distancia están los cursos por


correspondencia, que se iniciaron por la necesidad de impartir enseñanza a
alumnos en lugares aislados, en los que no era posible construir un colegio.
Tales cursos se ofrecieron al nivel de primaria y secundaria, y en ellos, a
menudo, eran los padres quienes supervisaban el progreso educativo de los
alumnos.

Roles en la educación a distancia

Entre los diversos roles que se pueden presentar en un equipo de educación a


distancia se pueden mencionar los siguientes:

Coordinador general: responsable de articular los procesos de todo el equipo.


Establece el cronograma de actividades, propone las tareas a realizar, planifica
y controla el normal funcionamiento del proyecto. Como también será un guía
en el desarrollo de la personalidad del sujeto.

AGROINDUSTRIA 82
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Experto en contenidos: docente a cargo del curso y experto en contenidos del


tema a ser impartido a distancia. De acuerdo a la manera en que se entienda
en cada región, país o cultura, el experto en contenidos cambia su rol, por
ejemplo, en Bolivia (en Educación a Distancia) es la persona que redacta,
produce los módulos y las unidades temáticas - conocido como el profesor tutor
-, es decir es un verdadero científico dedicado a la producción intelectual. Sería
muy conveniente que esta misma persona sea el tutor; sin embargo, por
cuestión de tiempo muchas veces no puede hacerlo (pues su trabajo es
producir conocimiento) entonces ayuda el tutor.

Profesor tutor: apoya en la administración, guiando y orientando al estudiante.


Se dedica a realizar textos, es decir, construye los módulos que son parte del
curso. Esta misma persona puede llegar a ser el que guía, orienta a los
participantes; pero en caso de no contar con su apoyo es el tutor - como tal -
(una persona entendido en el tema, pero que no necesariamente produce los
contenidos de los módulos) puede ejercer como aquella persona que guíe el
proceso educativo a distancia. El profesor tutor a distancia debe tener unas
habilidades diferentes del profesor que se dedique a la formación presencial;
algunas de ellas pueden ser el dominio sobre las TIC's (nuevas tecnologías),
conocimientos para organizar y gestionar cursos online y lo que ello representa
(grupos de discusión, foros, debates, etc.). Debe tener una capacidad de
comunicación escrita bastante depurada, ya que el alumno no es presencial y,
por tanto, no se puede interaccionar igualmente con él.

Asesor de diseño: pedagogo especialista que ayuda al profesor a seleccionar


los medios necesarios y diseñar actividades, también es conocido como el
diseñador instruccional.

Asesor en tecnología: apoya al equipo docente seleccionando las herramientas


tecnológicas adecuadas para el logro por parte del alumno de los objetivos de
aprendizaje propuestos.

Productor de nuevas tecnologías: apoya en la producción de material


audiovisual que enriquece las clases. Es el encargado de mediatizar los
contenidos.

Diseñador gráfico: selecciona los recursos gráficos adecuados para los cursos
virtuales.

Evaluador del sistema: tiene a su cargo la evaluación de todo el sistema


(materiales, tutores, alumnos y administración general), también puede

TÉCNICOS INDUSTRIALES 83
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

proponer medidas correctivas para solucionar inconvenientes que se hayan


producido durante el cursado a distancia.

Además, hay que considerar el equipo de marketing y aquellas funciones


relacionadas con sedes o instituciones educativas vinculadas, en el caso de
que exista en el sistema encuentros presenciales en distintos lugares
geográficos.

Ventajas y desventajas

Sus principales ventajas se pueden resumir en:

- La posibilidad de atender necesidades formativas que no se realizaron en


edad escolar ordinaria dentro de los sistemas educativos convencionales.

- La ventaja a las que alude la mayoría de las personas que usan este
método, es que elimina las dificultades que representan las distancias
geográficas, donde la población puede acceder a este tipo de educación
independientemente de donde resida.

- Por esto es especialmente útil para mejorar la cualificación académica y


profesional de la población adulta.

- La flexibilidad horaria del sistema facilita además la organización del tiempo


personal del alumnado, respetando la vida familiar y las obligaciones
laborales.

Desventajas:

- La desconfianza que se genera ante la falta de comunicación entre el


profesor y sus alumnos, sobre todo en el proceso de aprendizaje y de
evaluación académica del alumnado.

- Al eliminarse la interacción social en presencia, es posible que el alumno se


aísle, para lo cual es necesaria una intervención activa del tutor para evitar
esto.

- Generalmente el cambio a un sistema de educación a distancia exige al


alumnado una adaptación específica: ha de aprender a usar materiales
didácticos específicos y aulas virtuales, a comunicarse con sus profesores y
con los otros alumnos a través de medios de comunicación y ha de ser
capaz de organizar su tiempo de estudio para compaginar vida personal,
laboral y académica.

AGROINDUSTRIA 84
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Hay otras desventajas específicas propias de la naturaleza de los distintos


campos del saber. Ése es el caso de la enseñanza de idiomas, donde a
pesar de haberse registrado una notable evolución tecnológica que ha hecho
de la misma una enseñanza más efectiva y atractiva para el estudiante; aún
está lejos de transmitir toda la información no verbal que rodea el acto de
habla y que forma una parte indispensable del mismo.

Educación semi-presencial

En esta modalidad, los estudiantes puedan acceder a una educación sin la


necesidad de presentarse físicamente en la institución educativa todos los días.
Por lo tanto, es una excelente opción para quienes trabajan, o bien, para
aquellos que su labor en casa no les permite estar mucho tiempo en la escuela.

Esto con la ventaja de tener una educación sin las limitaciones de un horario o
lugar, ya que en cualquier parte la persona puede estudiar con la única
condición de que tiene que asistir periódicamente a tutoría para aclarar dudas,
realizar actividades de evaluación o tomar alguna clase o materia. La ventaja
que tiene este modelo es que el alumno va desarrollando su aprendizaje de
una manera un poco más autónoma, ya que la investigación es indispensable.
En otras palabras, el estudiante es capaz de regir y proyectar el proceso de su
propio aprendizaje.

En la educación semi-presencial el estudiante asiste periódicamente a sesiones


en la universidad o instituto, con el fin de estar al corriente de las actividades de
los alumnos, atender sus dudas e inquietudes, aumentar la formalidad, poner
en práctica ciertos conocimientos, entre otros. Estas horas, por ser pocas, se
limitan a orientaciones por parte de los profesores y a resolver dudas. La
eficacia del programa se debe a la eficiencia del alumno, es decir, se determina
según la capacidad del alumno para organizar su propio tiempo y ritmo de
estudio.

El aprendizaje se monitorea por medio de tutorías, las cuales pueden ser de


dos tipos: presenciales y virtuales. La evaluación se implementa de acuerdo a
cada curso. Existen clases virtuales que pueden ser de una a más veces por
semana; y presenciales, que se destinan regularmente para realizar exámenes
parciales y finales.

De esto se concluyen algunas de las ventajas:

TÉCNICOS INDUSTRIALES 85
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Mayor interactividad entre los alumnos y las tecnologías.

- Mejor y mayor acceso a grandes cantidades de información.

- Individualización del aprendizaje al ritmo de cada alumno.

- Proporciona una retroalimentación continua.

- La rapidez al acceso e intercambio de información, rompiendo las barreras


espacio temporales.

- Estimula en los alumnos el desarrollo de varias habilidades, tales como la de


comunicarse (interpretar y producir mensajes) utilizando distintos lenguajes y
medios, desarrollar la autonomía personal y el espíritu crítico, lo que le
ayuda a convivir en una sociedad multicultural y justa con las innovaciones
tecnológicas propias de la época.

- Orienta y regula el proceso de aprendizaje y facilita el control al estudiante.

- Contribuyen al desarrollo formativo del alumno, de su actividad mental,


actitudes y valores.

- Potencian el desarrollo de la creatividad.

Las escuelas abiertas podrían ser un ejemplo de este modelo, ya que sólo se
asiste una vez a la semana con el profesor, si existe alguna duda. El alumno
estudia el contenido que se le otorga y presenta los exámenes
correspondientes hasta terminar con el plan de estudios sin necesidad de
realizar más actividades que éstas.

6.2.2. EDUCACIÓN CORPORATIVA

Un programa de educación corporativa es aquél que sirve a la estrategia una


compañía, sigue su ritmo de cambios y disemina los conceptos clave (misión,
visión, valores, forma de hacer negocios) que caracterizan la cultura
organizacional.

El aprendizaje en la empresa es, por lo tanto, una herramienta que genera en


el empleado la sensación de orgullo y pertenencia. Además, es un hecho para
transmitir conocimientos específicos de un asunto en el cual una persona
presenta alguna deficiencia.

La efectividad de ese tipo de programa puede ser constatada cuando los

AGROINDUSTRIA 86
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

equipos se muestran preparados y motivados para alcanzar las metas


establecidas por la empresa, cuando se encuentran líderes capaces de
conducir a los equipos rumbo a los resultados y la empresa funciona como una
máquina, en la que las diferentes áreas tienen sus procesos bien integrados.

Así se tiene la universidad corporativa de Mc Donalds, Brahma, Accor,


Motorola, etc.

Las diferencias entre estas universidades es que todas son de distintos giros
en sus empresas, en el caso de Accor estaría más dirigido al área de hotelería
y turismo la cual no se puede comparar con el servicio al cliente de una
empresa telefónica como Motorola, aunque tienen en común que ellos tratan
con personas el servicio al cliente es dirigido de diferentes maneras. En estas
universidades de empresas tienen programas específicos dependiendo de la
actuación del empleado en la empresa cada puesto de trabajo es diferente y
sus enfoques son similares en que quieren conquistar al cliente pero la manera
de ejecutar sus labores son distintas así que no podemos comparar una
universidad con la otra.

La educación corporativa da conocimientos a los empleados y enfoca a la


aplicación de esto y al desarrollo de los objetivos. El entrenamiento tradicional
da los conocimientos a los empleados sin importar si estos lo aplican en sus
labores.

6.3. COMPETENCIAS BÁSICAS Y ADMINISTRACIÓN DEL


CONOCIMIENTO

6.3.1. COMPETENCIAS BÁSICAS O GENÉRICAS

Son construidas y desarrolladas según las estructuras mentales de los


individuos y sirven para interactuar con el entorno social, resolviendo
problemas inéditos. Una competencia como es sabido, ayuda a explotar lo que
cada individuo trae dentro.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 87
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

González y Sánchez (2003), identifican a las competencias básicas como:


Aquellas en las que la persona construye las bases de su aprendizaje
(interpretar y comunicar información, razonar creativamente y solucionar
problemas, entre otras), que reafirman la noción del aprendizaje continuado y la
necesidad de aprender a aprender.

Requieren de instrumentaciones básicas como la idoneidad para la expresión


oral y escrita y del manejo de matemáticas aplicadas y ponen en movimiento
diversos rasgos cognitivos, como la capacidad de situar y comprender de
manera crítica, las imágenes y los datos que le llegan de fuentes múltiples; la
observación, la voluntad de experimentación y la capacidad de tener criterio y
tomar decisiones.

Entre las competencias básicas que suelen incluirse en los pensum se


encuentran la comunicación verbal y escrita, la lectura y la escritura, las
nociones de aritmética, el trabajo en equipo y la resolución de problemas, entre
otras.

Este grupo de competencias están relacionadas con la inteligencia lógica-


matemática y la inteligencia lingüística que son la base para la apropiación y
aplicación del conocimiento científico provisto por las distintas disciplinas, tanto
sociales como naturales. Son el punto de partida para que las personas puedan
aprender de manera continua y realizar diferentes actividades en los ámbitos
personal, social, laboral y cultural.

Las competencias movilizan y dirigen todos los conocimientos hacia la


consecución de objetivos concretos. Las competencias se manifiestan en la
acción de manera integrada. Poseer sólo conocimientos o habilidades no
significa ser competente: puede conocer las reglas gramaticales, pero ser
incapaz de redactar una carta.

AGROINDUSTRIA 88
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las competencias en el terreno educativo tienen diversas definiciones:

- La competencia hace referencia a la capacidad o conjunto de capacidades


que se consiguen por la movilización combinada e interrelacionada de
conocimientos, habilidades, actitudes, valores, motivaciones y destrezas,
además de ciertas disposiciones para aprender y saber.

- El enfoque por competencias tiene que ver con el desarrollo y educación


para la vida personal; así como la autorrealización de los niños y jóvenes.
Este enfoque no tiene que ver con ser competitivo, sino con la capacidad
para recuperar los conocimientos y experiencias, aprender en equipo,
logrando una adecuada y enriquecedora interacción con los otros, con el
contexto social y ecológico.

Por eso entre las competencias básicas que el individuo debe desarrollar se
encuentran: competencias técnicas, competencias metodológicas y
competencias personales sociales.

Logrando estas competencias se obtiene un desarrollo holístico (integral).

TÉCNICOS INDUSTRIALES 89
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Del aprendizaje de las matemáticas se espera que un individuo esté en


capacidad de formular, plantear, transformar y resolver problemas a partir de
situaciones de la vida cotidiana; razonar de forma lógica los problemas que se
le presenten y comunicar de forma simbólica la solución a los mismos.

Del aprendizaje del lenguaje se espera que un individuo esté en capacidad de


comprender, interpretar y producir textos, valorar la literatura y argumentar
sobre la importancia de la ética y la técnica en la comunicación.

En el contexto laboral, las competencias básicas permiten que un individuo


entienda instrucciones, produzca textos con diferentes propósitos, interprete
información registrada en cuadros y gráficos, analice problemas y sus posibles
soluciones, comprenda y comunique sentidos diversos con otras personas.
Además de escuchar, respetar y comprender las opiniones de las demás
personas y a llegar a acuerdos comunes.

AGROINDUSTRIA 90
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

7. REMUNERACIÓN (ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y


SALARIOS)

Cada uno de los socios de la organización contribuye con algo y tiene la


expectativa de obtener un retorno por su contribución.

Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus


inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. Tradicionalmente las
organizaciones han dado prelación al socio considerado más importante: el
accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetría está
sustituyéndose por una visión integrada de los socios del negocio, ya que todos
son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más cercano a la
organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la
organización pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y
demás obligaciones derivadas de éstos.

7.1. EL CARÁCTER MULTIVARIADO DEL SALARIO

Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo


recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Cada
empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa
financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o
indirecta.

La compensación financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de


salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más
importante. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el
empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios

TÉCNICOS INDUSTRIALES 91
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

que presta durante determinado período. El salario puede ser directo o


indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el
cargo ocupado. En el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde
al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal
remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario
mensual recibido.

La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante


de las cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y
servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye
vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de
insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participación en las
utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario de los servicios y
beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario
directo y del salario indirecto constituye la remuneración.

La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o


indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organización. Así, la remuneración es género y el salario es especie.

Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y


estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema
de compensación.

La compensación incluye la remuneración en todas sus formas posibles. El


trabajo puede ser algo más que un elemento que permite satisfacer las
necesidades fisiológicas de las personas. La compensación define el nivel de
importancia de una persona para la organización.

También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo
ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado
puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder
adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con
el salario. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución
del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).

El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

- Es el pago de un trabajo.

- Constituye una medida de valor de un individuo en una organización.

AGROINDUSTRIA 92
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Da estatus jerárquico en la organización.

El salario para las personas

El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona,


en función de su poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones

El salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque refleja en el


precio del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de
dinero en un factor de producción –el trabajo-, en un intento por conseguir un
retorno mayor a corto o mediano plazos.

El compuesto salarial

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)


que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos
factores internos y externos se denomina compuesto salarial.

Factores internos:

- Tipología de los cargos en la organización.

- Política salarial de la organización.

- Capacidad financiera y desempeño general en la organización.

- Competitividad de la organización.

Factores externos:

- Situación del mercado de trabajo.

- Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).

- Sindicatos y negociaciones colectivas.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 93
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Legislación laboral.

- Situación del mercado de clientes.

- Competencia en el mercado.

7.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

En una organización, cada cargo tiene un valor individual. Sólo se puede


remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor
de ese cargo con relación a los demás cargos de la organización y a la
situación del mercado.

En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el


conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.

Estas estructuras deberán ser equitativas y justas con relación a:

- Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se


busca el equilibrio interno de los salarios.

- Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan
en el mercado de trabajo; así se busca un equilibrio externo de las
remuneraciones.

El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la


información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de los
cargos, basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos. El
equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de
la información externa obtenida de la investigación de salarios. Con esta
información, la organización define una política salarial que normalice los
procedimientos para fijar la remuneración del personal.

Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios


equilibrados, la administración de estos se propone alcanzar los siguientes
objetivos:

- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

- Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

AGROINDUSTRIA 94
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

- Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados


para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera.

- Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados


por la empresa.

- Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su


política de relaciones con los empleados.

7.3. VALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS

La evaluación y clasificación de puestos o cargos son dos componentes de la


administración salarial que guardan equilibrio interno de los salarios.

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas


mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos
para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos.
La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido de
los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de
base a un sistema de remuneración. La evaluación de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.

La evaluación de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor


relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la
posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización.
En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada
cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos
cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución
equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier
arbitrariedad.

Métodos de evaluación de cargos

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La


evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan
llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las
diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 95
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros


procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del
mercado de salarios, etc.

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos:


comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios
(categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia.

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste


en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos,
para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos
hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las
características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de
cargos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de
cargos.

Método de jerarquización (Job Ranking)

Se denomina también método de comparación simple. Cada cargo se compara


con los demás, en función de un criterio elegido como base de referencia. El
primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos.

Existen dos formas de aplicar el método de jerarquización:

- Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la


jerarquización. Presupone las siguientes etapas:

Se define el criterio de comparación entre los cargos.

Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la


jerarquización:

El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio
escogido.

El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio
escogido. Después de determinar los dos límites, los demás cargos se
situarán en el rango de variación constituido por ellos.

Se comparan los demás cargos entre sí, en función del criterio, y se elabora
una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio.

AGROINDUSTRIA 96
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.

- Mediante la definición previa de los cargos de referencia del criterio


escogido. Presupone las siguientes etapas:

Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.

Se definen algunos puestos de referencia que representan cantidades


variadas del criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como
punto focal alrededor del cual se agrupan los otros.

Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente


o descendente.

Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y
se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los


cargos comparados entre sí.

Método de categorías predeterminadas (Job Classification)

Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse
en conjuntos de cargos que posean ciertas características comunes.

Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de


cargos, este método comienza por definir previamente las categorías de
cargos. Algunas:

Cargos por meses:

- de supervisión,

- de ejecución.

Cargos por horas:

- especializados,

- calificados,

- no calificados o de obreros.

Una vez determinado el número de categorías, deben definirse con claridad la


responsabilidad de cada categoría. Las definiciones de las categorías deben

TÉCNICOS INDUSTRIALES 97
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

escribirse y pasan constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los


demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.

Método de comparación de factores (Factor Comparisson)

Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores
de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos: requisitos
intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos, responsabilidad,
condiciones de trabajo.

Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de
cargos:

- Elección de los factores de evaluación.

- Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.

- Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los


demás cargos.

- Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se


evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Las
jerarquizaciones son independientes para cada factor.

- Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los


cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a
su contribución individual al total, de modo que la suma total del salario
obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en
porcentaje o dinero.

- Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Debe


haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la
jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones
salariales arbitrarias y subjetivas.

- Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de


jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de
cargos.

Comité de Evaluación de cargos

AGROINDUSTRIA 98
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que


deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la
organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el Comité de
Evaluación, constituido por el responsable de la administración de salarios y los
analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los
gerentes y los jefes a quienes corresponda.

El comité de evaluación tiene 2 objetivos:

- Técnico: el comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de


la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo
cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las
áreas de la organización.

- Político: al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas


las áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones.

El comité de evaluación de cargos estás constituido por lo general por:

- Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en


todas las evaluaciones de la organización. Por ej., el gerente de recursos
humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios.

- Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones


de los cargos bajo su supervisión.

Clasificación de cargos

De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse


en diversas clases. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no
sólo la administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo
tenga un tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales,
regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 99
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La clasificación de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen varios


criterios para la clasificación de cargos:

- Clasificación por puntos.

- Clasificación por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III.

- Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista /


Ingeniero químico.

- Clasificación por área de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador


/ Cajero.

- Clasificación por categoría: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilingüe


/ Secretaria ejecutiva.

7.4. POLÍTICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la


orientación y filosofía de la organización en lo que corresponde a la
remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes
y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por
estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario,
es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que
cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:

- Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas


salariales para cada clase de cargos.

- Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de


admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase
salarial.

- Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o


espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:

Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de


los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país.

Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden


clasificarse en:

AGROINDUSTRIA 100
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado,


continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional
superior.

- Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles


con los salarios pagados en el mercado de trabajo.

- Reajustes por mérito. Se conceden a los empleados que deben ser


recompensados por su desempeño superior al normal.

Patton afirma que una política de compensación deber tener en cuenta siete
criterios para ser eficaz:

- Adecuada: la compensación debe distanciarse de los estándares mínimos


del gobierno y el sindicato.

- Equitativa: a cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo,


sus habilidades y su entrenamiento.

- Balanceada: salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un


paquete total razonable de recompensas.

- Eficacia en cuanto a costos: deben estar de acuerdo con lo que cada


organización puede pagar.

- Segura: los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los
empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

- Estimulante: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.


Aceptable para los empleados.

Organización sin cargos definitivos

La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que especifica cuál


es el valor relativo de cada cargo para la organización. El proceso de
evaluación de cargos es contingente. Sin el análisis de cargos, que sirva de
base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema de
determinación de salarios es precario y obsoleto? Parece que sí.

La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios


profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias

TÉCNICOS INDUSTRIALES 101


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ambientales. En vez de centrarse en los cargos en sí, tiende a focalizar las


personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada
persona puede agregar a la organización. Cuanto más competencias de éstas
posean las personas, serán mejor remuneradas. Estas competencias
específicas exigidas en las personas deben ser detalladas en la planeación
estratégica de RRHH para que la organización pueda remunerar
específicamente aquellas “actividades” que la ayudan a conseguir los objetivos.

Nuevos enfoques de remuneración

Muchas organizaciones están implementando nuevos sistemas de


remuneración orientados hacia el desempeño, y abandonando los métodos
tradicionales de remuneración fija. Incluyen planes de remuneración flexible.

7.5. FORMAS DE REMUNERACIÓN Y ESTRUCTURA SALARIAL

- Remuneración Ordinaria. Es aquella que percibe el trabajador en forma


semanal, quincenal o mensual, en dinero o en especie incluido el valor
variable o imprecisa; así como, a todos aquellas que poseen periodicidad
distinta a la semanal, quincenal o mensual según le corresponda.

Toda persona tiene derecho a una remuneración equitativa y satisfactoria,


que le asegura a ella, así como a su familia, una existencia conforme a la
dignidad humana. No se podrá pagar suma menor que la remuneración
mínimo vital conforme establece el Decreto Ley N° 14222, por el trabajo
efectivamente realizado en la jornada máximo legal o contractual por el
trabajador no calificado.

- Remuneración Mínimo Vital (RMV). Es el haber que percibe el trabajador


por los servicios prestados para el empleado, pero en forma mínima y no
pudiendo percibir al interior de ella; y para ello para fijación del monto el
Estado tendrá en cuenta el costo de vida en cada región, y dicha fijación; ha
de ser con participación de los representantes del ministerio de trabajo y
promoción social, de la economía de finanzas, industria y turismo,
transportes, agricultura, de sindicales, de los trabajadores y de los
empresarios.

AGROINDUSTRIA 102
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para el 2011 es la suma de S/.675.00 nuevos soles mensuales

Base legal: Art. 4 del S.S.No.012-92-TR; Art.6 TUO aprobado por


D.S.No.003-97-TR.

- Asignación Familiar. Los trabajadores de la actividad privada cuyas


remuneraciones no se regulan por negociaciones colectivas tienen derecho
a percibir el equivalente al 10% de la REMUNERACION MINIMO VITAL
(RMV) vigente en la oportunidad que corresponda percibir el beneficio;
siendo así la asignación familiar seria para la actualidad: RMV S/.675.00, de
esto 10% sería S/.67.50.

Requisitos para su percepción:

Tienen derecho a percibir la asignación familiar los trabajadores con vínculo


laboral vigente que tengan a su cargo uno o más hijos menores de 18 años.
En caso que el hijo, al cumplir la mayoría de edad se encuentre realizando
estudios superiores o universitarios, este beneficio se extenderá hasta la
culminación de los mismos, por un máximo de 6 años posteriores al
cumplimiento de dicha mayoría de edad.

El trabajador está obligado a acreditar la existencia del hijo o hijos que


tuviere. En caso que madre y padre sean trabajadores de una misma
empresa, ambos trabajadores tendrán derecho a percibir de este beneficio.
Si un trabajador labora para más de un empleador, tendrá derecho a percibir
la asignación familiar por cada empleador.

Base legal: Ley No.25129 y decreto supremo No.035-90-TR.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 103


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

8. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas


actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones
físicas y psicológicas del personal.

Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la


seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la
preservación de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.

8.1. HIGIENE EN EL TRABAJO

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos


tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada
con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del
estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:

• Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino


también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el
tamaño de la empresa.

• Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y


primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:

- Exámenes médicos de admisión.

- Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades


profesionales.

- Primeros auxilios.

- Eliminación y control de áreas insalubres.

- Registros médicos adecuados.

AGROINDUSTRIA 104
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Supervisión en cuanto a higiene y salud.

- Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

- Utilización de hospitales de buena categoría.

- Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

• Prevención de riesgos para la salud.

- Riesgos químicos.

- Riesgos físicos.

- Riesgos biológicos.

• Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud


del empleado y de la comunidad; éstos incluyen:

- Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar


asuntos de higiene y de salud.

- Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para


la prestación de servicios de radiografías, programas recreativos,
conferencias, etc.

- Verificaciones interdepartamentales –entre supervisores, médicos y


ejecutivos- sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de
trabajo, de departamento o de horario.

- Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de


prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante
planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo.

- Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos


planes de pensión o de jubilación.

8.2. OBJETIVOS DE LA HIGIENE EN EL TRABAJO

TÉCNICOS INDUSTRIALES 105


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, ya


que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se
enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.

Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:

- Eliminación de las causas de enfermedad profesional.

- Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en


personas enfermas o portadoras de defectos físicos.

- Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.

- Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad


por medio del control del ambiente de trabajo.

La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de


trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el
comportamiento humano.

8.3. CONDICIONES AMBIENTALES EN EL TRABAJO

El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de


condiciones:

- Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura, ruido, etc.

- Condiciones de tiempo. Duración de la jornada, horas extras, períodos de


descanso, etc.

- Condiciones sociales. Organización informal, estatus, etc.

La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de


trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las
condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias físicas en las que el
empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es el
ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo.

Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo


son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.

Iluminación

AGROINDUSTRIA 106
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

No se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto


focal de trabajo. La iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica
el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable
de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminación
debe cumplir los siguientes requisitos:

- Ser suficiente.

- Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.

- La distribución de luz puede ser:

Iluminación directa.

Iluminación indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada


mediante la reflexión en paredes y techos. Es la más costosa.

Iluminación semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de


bombillas translúcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes
superiores de las paredes.

Iluminación semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa


en la superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan
paredes y el techo.

- Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista,


debida a las constantes acomodaciones.

Ruido

El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos


características principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número
de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en
ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La
evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca
disminución en el desempeño del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido
sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audición es poderosa.
Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido, mayor será el grado de
pérdida de audición.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 107


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El efecto desagradable de los ruidos depende de:

- La intensidad del sonido.

- La variación de los ritmos e irregularidades.

- La frecuencia o tono de los ruidos.

El nivel máximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de


trabajo es 85 decibelios.

Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.

El control de ruidos busca la eliminación o, al menos, la reducción de los


sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser:

- Continuos (máquinas, motores o ventiladores).

- Intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas).

- Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los métodos comúnmente utilizados para controlar los ruidos en la industria


pueden incluirse en una de las cinco categorías siguientes:

- Eliminación del ruido en el elemento que lo produce.

- Separación de la fuente del ruido.

- Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.

- Tratamiento acústico de los techos, paredes y pisos para la absorción de


ruidos.

- Equipos de protección individual, como el protector auricular.

Temperatura

Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas,


como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas.
En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy
bajas, como en el caso de los frigoríficos. En estos casos extremos, la
insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo.

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8.4. SEGURIDAD EN EL TRABAJO

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas,


médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Su empleo es
indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de
seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que
aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los
resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de línea y una
función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de
seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de
seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.

Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

- La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de


staff frente a su especialización.

- Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización


de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

- La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los


depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda
la empresa.

- El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección


de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo),
además de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas
organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos.

- La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar


todos los elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y
operarios.

- Es importante la aplicación de los siguientes principios:

 Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un


programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión,
en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los
supervisores.

 Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 109


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 Instrucciones de seguridad para cada trabajo.

 Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas


los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto
conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la
sección de seguridad.

 Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son


las personas clave en la prevención de accidentes.

 Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben


emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los
empleados lo acepten y asimilen.

 Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la


seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la
eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del
trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos
en la empresa.

 No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.

La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a


saber:

- Prevención de accidentes.

- Prevención de robos.

- Prevención de incendios.

8.5. PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no


premeditado del cual resulta daño considerable”.

La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir


accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o
indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que
ocasiona la muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la
capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto,
perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadísticas de

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accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes del trayecto, es
decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la
empresa y viceversa.

Clasificación

- Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se


considera en los cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad,
aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además de
presentado en las estadísticas mensuales.

- Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día de


accidente o que se prolongue durante un período menor de 1 año. A su
regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad. Cuando se
agrava la lesión y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva
designación; se considerará accidente con inasistencia al trabajo. Se
mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.

Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la


capacidad de trabajo. Generalmente está motivada por: pérdida de cualquier
miembro o parte del mismo, reducción de la función de cualquier miembro o
parte del mismo, pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo,
pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.

Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de


trabajo. Está motivada por: pérdida de la visión de los 2 ojos, pérdida
anatómica de más de un miembro (mano o pie), pérdida de la audición de
ambos oídos.

Muerte.

Estadísticas de accidentes

Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se


establecen medidas para controlar y evaluar accidentes.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 111


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- Fórmula del Coeficiente de Frecuencia (CF) :

Nº de accidentes con inasistencia al trabajo * 1.000.000

Nº de horas/hombre trabajadas

Es un índice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos


los tipos y tamaños de empresas. Para el cálculo se necesitan los siguientes
datos:

-Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de


tiempo (día, mes o año).

-Horas/hombre trabajadas. Son horas en que los empleados están sujetos a


accidentes de trabajo. Deben incluirse horas extras y excluirse las horas
remuneradas no trabajadas (ej. licencias, vacaciones, enfermedades, etc.).

- Fórmula del Coeficiente de Gravedad (CG):

Días perdidos + Días computados * 1.000.000

Nº de horas/hombre trabajadas

Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada millón de


horas/hombre trabajadas. Se necesita los siguientes datos para calcularlo:

- Días perdidos. Total de días en los cuales el trabajador accidentado queda


incapacitado temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente.
Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro día en que no haya trabajo
en la empresa.

- Días perdidos trasladados. Días perdidos durante el mes por accidente del
mes anterior o de meses anteriores.

- Días debitados o computados. Se atribuye a los casos de accidente que


ocasionan muerte, incapacidad permanente, total o parcial, y que
representan la pérdida total o la reducción de la capacidad de trabajo.

Identificación de las causas de accidentes

AGROINDUSTRIA 112
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Las principales causas de accidentes son:

- Agente. Se define como el objeto o la sustancia (máquinas, local o equipo


que podrían protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con
la lesión, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.

- Parte del agente. Aquella que está estrechamente asociada o relacionada


con la lesión, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del
martillo, etc.

- Condición insegura. Condición física o mecánica existente en el local, la


máquina, el equipo o la instalación (que podría haberse protegido y
reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso,
mojado, con altibajos, etc.

- Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y


el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, caídas,
resbalones, etc.

- Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de


usar equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el
servicio, fumar en área prohibida.

- Factor personal de inseguridad. Cualquier característica, deficiencia o


alteración mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite el
acto inseguro. Son problemas como visión defectuosa, fatiga o intoxicación,
problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.

Costos directos e indirectos de los accidentes

El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las


obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al
ejercicio del trabajo, como la asistencia médica y hospitalaria dada a los
accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad
permanente. En general, estos gastos los cubren las compañías de seguros.

El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de


fabricación, gastos generales, lucro cesante, daño emergente, y demás
factores cuya incidencia varía según la empresa.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 113


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El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo,


además de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de
trabajo.

Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan


responsabilidad civil y penal al empleador, en los casos de dolo o culpa.

8.6. PREVENCIÓN DE ROBOS (VIGILANCIA)

El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias.


Además, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la
rutina, que vuelve obsoleto los planes.

En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye:

- Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portería de la


empresa, cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o
basarse en la revisión de cada individuo que entra o sale de la fábrica.
Puede ser un control muestral o total.

- Control de entrada y salida de vehículos. Cuando se trata de vehículos de la


empresa, como camiones y otros automotores, la portería anota las horas de
entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el
kilometraje del vehículo.

- Estacionamiento fuera del área de la fábrica. En general, las empresas


mantienen fuera del área de la fábrica el estacionamiento de los automotores
y vehículos en general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte
clandestino de productos, componentes o herramientas.

- Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma. En especial


se efectúan fuera del área de trabajo no sólo para efectos de vigilancia sino
también para verificar la prevención de incendios.

- Registro de máquinas, equipos y herramientas. Las máquinas, los equipos y


las herramientas se inventarían con periodicidad.

- Controles contables. Se efectúan principalmente en las áreas de compras,


almacén de herramientas, expedición y recibo de mercaderías. Estos
controles contables son verificados periódicamente por empresas externas
de auditoría. La detección de casos de sobrefacturación, subfacturación o

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pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localización


de pérdida de mercaderías.

8.7. PREVENCIÓN DE INCENDIOS

La prevención y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderías,


equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeación
cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores adecuados, conocer el
volumen de los depósitos de agua, mantener un sistema de detección y alarma
y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas) son los
puntos clave.

El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estén presentes:

- Combustible (sólido, líquido o gaseoso).

- Comburente (generalmente el oxígeno de la atmósfera).

- Catalizador (la temperatura del medio ambiente).

Clasificación de los incendios, cuatro categorías: A, B, C y D.

Método de extinción de incendios.

Puesto que el fuego es el resultado de la reacción de 3 elementos


(combustible, oxígeno del aire y temperatura), su extinción exige al menos la
eliminación de uno de los elementos que componen el triángulo del fuego. De
este modo, la extinción de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes
principios:

- Retiro y aislamiento del material que está en combustión.

Cerrar el registro del tubo de combustible.

Retirar materiales de las proximidades del fuego.

Retirar la parte del material incendiado.

- Cubrimiento: neutralización del comburente. Consiste en eliminar o reducir el


oxígeno del aire.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 115


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- Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la


temperatura del material incendiado.

Tipos de extintores

De acuerdo a la clase de fuego de que se trata (fuego clase A, B y C) existen


distintos agentes extintores:

Espuma / Gas carbónico / Polvo químico / Agua / Hidrante y mangueras: es el


sistema fijo de prevención de incendios utilizado con mayor frecuencia. /

Aspersores: son equipos fijos conformados por regaderas o rociadores


automáticos de agua. Se aplican para fuegos clase A, no para B o C /

Emulsionadores: equipos fijos que arrojan agua a alta presión.

8.8. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

La administración de riesgos abarca: la identificación, el análisis y la


administración de las condiciones potenciales de desastre. El riego el
imprevisible, pero probable. Además del sistema de protección que ya
hemos visto, la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de
seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de
asegurar el patrimonio de la empresa.

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9. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los


procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipación. El término
desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con
anticipación.

uando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi


siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la
noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos
empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo
plazo, y no a corto ni a mediano plazos.

El desarrollo organizacional (DO) estudia la organización como sistema total y


se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.

El concepto de DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio


y capacidad de adaptación de la organización a los cambios

9.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Los especialistas en DO aceptan el criterio de organización pregonado por la


teoría del comportamiento en la administración. La organización es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la
finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.

Concepto de cultura organizacional. La cultura organizacional expresa un


modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma
particular de interacción y de relación de determinada organización. Todo este
conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la
organización.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 117


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Concepto de cambio organizacional. El proceso de cambio organizacional


comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer
transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas fuerzas
pueden ser exógenas (externas) o endógenas (internas) a la organización.

- Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías,


cambios en los valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente. Estas fuerzas externas generan la necesidad de
introducir cambios en el interior de la empresa.

- Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y


el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto
de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la
diferencia de objetivos e intereses.

9.2. NECESIDAD DE ADAPTACIÓN Y CAMBIOS PERMANENTES

El individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser sistemas


dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización si quieren sobrevivir
en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio
sino planeado.

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

- Estructurales: afectan la estructura organizacional, divisiones o


departamentos.

- Tecnológicos: afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos


empresariales, etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta
sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

- De productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la


organización.

- Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes,


expectativas, aspiraciones y necesidades.

Todos estos cambios no son aislados sino sistémicos, pues se afectan entre sí
y producen un fuerte efecto multiplicador. Es necesario descongelar los
paradigmas existentes. Los cambios pueden presentarse en varias
dimensiones y a diferente velocidad.

AGROINDUSTRIA 118
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Interacción organización-ambiente. Una de las cualidades más importantes de


una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de
percepción y cambio para adaptarse a la variación de los estímulos externos.

Interacción individuo-organización. Toda organización es un sistema social.


El DO hace énfasis en la interacción más estrecha y democrática entre las
personas y la organización para alcanzar la administración participativa.

Objetivos individuales y los objetivos organizacionales. El DO parte del


supuesto de que es posible, y como ser vio anteriormente, que las metas de los
individuos se integren con los objetivos de la organización en un plano en que
el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades
de desarrollo personal.

El DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como


totalidad. El DO es un programa educativo a largo plazo. En la base del DO
están los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y
renovación de las organizaciones.

Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son los siguientes:

- Orientación a largo plazo.

- Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la


organización y no solo de una parte de ella.

- Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los


gerentes de línea y el consultor.

Existen cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO:

- Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

- Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el volumen


de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente para
sostener el crecimiento.

- Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna


que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy
especializadas y de competencias muy diferentes.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 119


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- Cambio en el comportamiento administrativo debido a:

Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus


necesidades complejas y cambiantes.

Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.

Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales


humanístico-democráticos.

9.3. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La propia definición de DO presupone características como las siguientes:

- Focalización en toda la organización: es un programa amplio que busca


que todas las partes integrantes de la organización estén bien
coordinadas.

- Orientación sistémica: se orienta a las interacciones de las diversas partes


de la organización, a las relaciones laborales entre las personas y a la
estructura y los procesos organizacionales.

- Agente de cambio: el DO utiliza a personas que desempeñan el papel de


estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de una
organización.

- Solución de problemas: el DO no solo analiza los problemas en teoría sino


que pone énfasis en las soluciones, focaliza los problemas reales, no los
artificiales.

- Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver


experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que
deben enfrentar en el trabajo.

- Procesos grupales: el DO se basa en procesos grupales como debates,


discusiones en grupo, conflictos intergrupales y procedimientos de
cooperación.

- Retroalimentación: el DO suministra información de retorno sobre el


comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones
en que se desenvuelven y a comprender las acciones autocorrectivas más
eficaces.

AGROINDUSTRIA 120
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- Orientación situacional: el DO no es rígido ni inmutable sino situacional,


flexible y orientado hacia la contingencia.

- Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejores


equipos de trabajo en la organización.

9.4. EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El proceso del DO consta de tres etapas:

- Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y


los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa.

- Diagnóstico organizacional: para identificar preocupaciones y problemas y


sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.

- Acción de intervención: es la fase de acción planeada en el proceso de


DO que sigue a la fase de diagnóstico. En esta fase se selecciona la
intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional
particular.

- Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluación implica la modificación de los anteriores dando
dinámica al propio proceso.

Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una frontera nítida
entre ellas.

Técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional

Las técnicas de DO pueden clasificarse así:

- DO para el individuo: El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más


antigua del DO. Es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social
de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los demás.

- DO para dos o más personas: Análisis transaccional. Es una técnica que


busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.

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- DO para equipos o grupos: consultoría de procesos. En esta técnica cada


equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de
información, quien actúa como tercero.

- DO para relaciones intergrupales: Reuniones de confrontación. Técnica de


modificación del comportamiento dirigida por un consultor externo o interno.

- DO para la organización como totalidad: Retroalimentación de datos.


Proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los
demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional. La
retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de
información en la organización a través de:

Distribución abundante de información.

Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas.

Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas


de la organización.

Realización de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de


trabajo.

Modelos de Desarrollo Organizacional

Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza
diferentes tecnologías de modificación del comportamiento.

Dado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena


describirla como modelo de DO.

La malla gerencial es una gráfica de dos entradas compuesta de dos ejes. El


eje horizontal representa la preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas.

El programa de DO se desarrolla en seis fases:

- Seminarios de laboratorio.

- Desarrollo de equipos.

- Reuniones de confrontación intergrupal.

- Establecimiento de los objetivos organizacionales.

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- Implementación del modelo organizacional mediante equipos.

- Evaluación de los resultados: es decir, los cambios ocurridos para estabilizar


los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro.

Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios,


donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear.

El ambiente de cambios exige una planificación minuciosa.

9.5. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los principales objetivos del DO son:

- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la


organización.

- Aumentar la confrontación de los problemas empresariales y no esconderlos.

- Crear un ambiente en que la autoridad esté basada en el conocimiento y la


habilidad social.

- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y


diagonales.

- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.

- Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. Es más importante la


cooperación que el conflicto.

- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la


planeación y la implementación.

TÉCNICOS INDUSTRIALES 123


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10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. 5ta Edic. Granica


editores. Buenos Aires. 2004. 475pp.

- Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano. Granica editores. Buenos


Aires. 2da edición. 2008. 350pp.

- Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 8va Edic. Mc


Graw Hill. México DF. 2007. 500pp.

- Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Edit. Mc Graw Hill.


México. 2009. 586 pp.

- Valle, Ramón. La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos; Edit


Addison- Wesley Iberoamericana. Madrid.1995.

- http://www.infocapitalhumano.pe/

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