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Un talent mal récompensé

Défaillance du système de gestion des stocks

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Récit

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Pablo Perez a toujours nourri l’espoir de mener une grande carrière, d’avoir

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des responsabilités et de devenir « quelqu’un d’important ». Déjà au lycée,

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c’était un bon élève qui aimait la compétition et se distinguait par une matu-

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rité étonnante pour son âge. Le plus remarquable chez lui, c’était surtout son

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don particulier pour convaincre: même ses professeurs se laissaient influencer

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par ce jeune homme intelligent et persuasif !

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Un employé modèle
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Au Portugal, où il vit, ses bons résultats lui ont permis d’entrer à l’université
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où il commence des études d’ingénieur. C’est à cette période que Pablo



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Perez rencontre Arturo Moreno, le fils d’un des plus grands industriels portu-
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gais des années 1970. Les deux jeunes gens se lient d’amitié et se fréquentent
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souvent jusqu’à ce que Pablo Perez se voit forcé d’arrêter ses études. En
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raison du décès de son père, il doit devenir, à 20 ans seulement, l’homme de


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la maison et subvenir aux besoins d’une famille de cinq personnes.


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Pablo Perez se met alors à la recherche d’un emploi et bien sûr, sans diplômes
et sans contacts particuliers, il commence au bas de l’échelle. Le premier
emploi qu’il trouve est celui de magasinier dans un entrepôt de textiles. Le
travail est ardu et les horaires longs, mais Pablo Perez s’accroche et travaille
dur pour joindre les deux bouts.
Les années passent et Pablo Perez se fait remarquer par ses superviseurs et
notamment par l’un des responsables de la logistique au sein de l’entreprise.
© Groupe Eyrolles

Il devient chef d’équipe et assiste son supérieur dans l’organisation des plan-
nings, dans les inventaires physiques et dans la production de certains
rapports d’activité. Il est doué, il a des facilités pour comprendre le système
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de gestion des stocks et il a l’énergie et l’enthousiasme nécessaires. Au bout


de sept années, son dur labeur lui permet de devenir le responsable logistique
pour huit entrepôts, avec environ cent personnes à gérer.
Bien que le parcours de Pablo Perez soit honorable, il est insatisfait et a envie
de progresser encore. Une opportunité en or se présente lorsqu’il revoit par
hasard Arturo Moreno. Ce dernier lui parle de l’entreprise de son père et de
ses énormes possibilités d’expansion liées au rachat de l’entreprise par la
fameuse marque française La Marquise. Cet empire du textile et des acces-
soires de luxe est venu installer des sites de production et conquérir le marché
portugais. Le père d’Arturo Moreno est l’heureux industriel local qui a réussi
à établir un partenariat fructueux, tout en gardant une participation dans son

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entreprise et un poste de direction.

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Pablo Perez rejoint La Marquise en tant que superviseur du plus grand

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entrepôt de matières premières. Ce nouveau poste le met à l’épreuve: il ne

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s’agit plus d’une entreprise locale, mais de la filiale d’un grand groupe inter-

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national. Malgré ses efforts, il peine à obtenir la reconnaissance dont il a tant

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besoin. Certes, il est très apprécié et on lui fait confiance. Mais il est seule-

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ment considéré comme un responsable de second rang: il n’est jamais invité

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aux réunions du siège, il est tenu à l’écart des négociations avec les fournis-
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seurs importants, etc. Il se sent peu valorisé, et en éprouve un sentiment eDd
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d’injustice. Après tout, il a un poste clé car c’est grâce à lui que le transport
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des matériaux se fait en temps et en heure pour la fabrication. C’est aussi


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grâce à lui que l’on a évité plus d’une fois des retards dans la fabrication des

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collections automne-hiver considérées comme stratégiques.


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Au bout de quelques années à ce même poste, il postule auprès de sa hiérar-


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chie pour une promotion. Tout ce qu’il obtient, en réalité, c’est un poste en
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dessous de ses capacités et encore moins reconnu: responsable des entrepôts


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outlets. Une fois l’enthousiasme de la nouveauté passé, il se sent totalement


« trahi ». Il n’est plus lié ni de près ni de loin aux nouvelles collections, qui
sont au cœur des préoccupations de la direction, il a été relégué à la gestion
des entrepôts des vieilleries… des articles à solder ! La motivation ou en tout
cas la justification de la fraude est née: Pablo Perez se sent victime d’une
injustice. Il a le sentiment de mériter plus que ce qui lui a été accordé et veut
prendre sa revanche.
© Groupe Eyrolles
Un talent mal récompensé 31

Une fraude bien organisée


Pablo Perez a de bonnes relations avec ses employés et avec sa hiérarchie, qui
est désormais l’équipe commerciale. Le directeur commercial du groupe au
Portugal n’est autre que Francisco Moreno, le cousin d’Arturo, son ami
d’enfance. Pablo Perez a fait ses preuves, son superviseur direct le considère
comme un responsable sérieux et compétent, et on lui laisse une grande
liberté d’action. Il devient même le gérant de la boutique d’usine, où
s’écoule une partie des stocks invendus.
Comme les résultats de sa boutique sont bons et qu’il sait gérer les entrepôts,
il n’est pas contrôlé par son superviseur. Sporadiquement, on lui demande de

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faire le point sur les stocks et de fournir quelques analyses pour le siège, à

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Lisbonne, mais globalement, il est tranquille. Il jouit d’une telle confiance

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que souvent c’est de manière informelle, lors de rencontres amicales avec les

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Moreno, que Pablo Perez fait ses comptes rendus. Il n’a pas perdu ses talents

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d’orateur et rassure vite ses interlocuteurs.

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Avec l’expérience et avec le temps, Pablo Perez devient seul maître à bord. Il

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commence par faire de petits « cadeaux » à ses amis, qui se présentent à la

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boutique. Il fait des remises importantes et fait même livrer des marchandises

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à des clients « spéciaux » pour les facturer « en central » comme il l’explique ho
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à ses collaborateurs. Les opportunités pour se servir dans les stocks et pour
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abuser de ses responsabilités ne manquent pas, et, comme il se sait apprécié et


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se croit protégé, il n’hésite pas.



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Le groupe La Marquise étant présent dans le monde entier, Pablo Perez doit
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aussi faire des envois de marchandises des collections précédentes vers


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d’autres filiales situées au Brésil, en Algérie, à Singapour et au Japon où la


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marque est connue et où les magasins en propre ont plus de chance de


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vendre les collections invendues qu’au Portugal et qu’en Europe occidentale.


Pablo Perez connaît bien le système informatique de gestion des stocks, et il
possède même des droits d’accès bien plus étendus qu’il serait souhaitable. Il
a, par exemple, la possibilité de mettre des stocks en transit dans plusieurs
régions du monde, il peut recevoir des stocks électroniquement, et échanger
des articles entre plusieurs entrepôts outlets. À cela s’ajoute le fait qu’il
connaît bien les profils utilisateurs et qu’il peut, en tant que responsable,
autoriser la création ou la suppression d’utilisateurs dans le système.
© Groupe Eyrolles

La grande autonomie de Pablo Perez lui permet également de prélever des


marchandises dans les entrepôts, de les faire livrer dans le van de l’entreprise
chez des « clients » et ensuite de passer ces stocks en « ajustements » ou de les
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mettre tout simplement « en transit ». Pour continuer à mener ses affaires


sans contraintes, Pablo Perez met dans la confidence son chef magasinier,
Carlos Suarez, qui devient ainsi son bras droit dans ses manœuvres fraudu-
leuses. Les deux hommes se couvrent mutuellement et Carlos Suarez alerte
Pablo Perez quand des employés sont trop curieux sur leurs activités.
Les livraisons occasionnelles chez des « clients spéciaux » deviennent de plus
en plus fréquentes au cours des quinze années que Pablo Perez passe en tant
que responsable des entrepôts outlets. Les visites de ses amis au magasin se
multiplient aussi. En dépit des bonnes relations avec ses équipes et du soutien
de Carlos Suarez, des rumeurs commencent à circuler. Roberto Seara, un

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des superviseurs du magasin principal, pose même des questions sur les

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livraisons du van et aussi sur les écarts d’inventaire. Pablo Perez répond qu’il

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va étudier les différences et que les ventes réalisées en plus pour le compte de

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La Marquise, grâce à ses contacts personnels, sont tout bénéfice pour l’entre-

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prise. Roberto Seara se sent certes peu satisfait de ces réponses, mais n’ayant

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aucune preuve tangible, il ne juge pas nécessaire d’ébruiter ses doutes.

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La situation bascule pour Pablo Perez lorsqu’en son absence, une livraison

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importante doit être préparée d’urgence pour un client local à la demande de

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la direction commerciale. Carlos Suarez est en convalescence. L’assistante
commerciale du siège s’adresse directement à Roberto et lui transmet la eDd
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commande. Ils se sont entretenus au téléphone et Roberto Seara lui a


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expliqué ses préoccupations concernant ces livraisons « spéciales » pour les


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clients de Pablo Perez. L’assistante, intriguée, essaye de trouver ces clients


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dans la base de données et la facturation correspondante, sans succès…


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Roberto Seara est alors convoqué par le superviseur des outlets au siège, qui
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veut en savoir plus sur cette affaire. De retour de ses courtes vacances, Pablo
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Perez est informé des conversations entre Roberto Seara et l’une des assis-
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tantes commerciales. Il commence alors à comprendre que ses combines


vont être découvertes.

Mise au jour des malversations


Dans le souci de mener une enquête complète et pour ne pas ébruiter
l’affaire avant d’en connaître l’ampleur, la direction commerciale de La
Marquise à Lisbonne contacte l’équipe d’audit interne située au siège du
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groupe à Paris. Sous l’influence de la famille Moreno, amis intimes de Pablo


Perez, la direction souhaite mener une enquête discrète avant de prendre des
mesures.
Un talent mal récompensé 33

C’est sous le prétexte d’une simple formation aux techniques de vente et de


gestion que les auditeurs internes se rendent au Sud du Portugal pour
enquêter.
La mission d’audit commence par des entretiens avec certains employés de la
boutique outlets et de l’entrepôt. Les entretiens sont conduits dans des
endroits neutres comme des restaurants à l’heure du déjeuner ou dans des
cafés après les horaires de travail. L’objectif est de ne pas alerter Pablo Perez
sur la nature réelle du travail des auditeurs.
Les différents interlocuteurs rencontrés parlent alors de leur travail et de leurs
relations avec Pablo Perez. Ils ont tous remarqué des agissements suspects

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mais, dans le doute et surtout sans savoir vers qui se tourner, ils n’ont pas fait

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part des agissements de Pablo Perez à l’extérieur de l’entrepôt ou de la

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boutique.

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Le portrait qu’ils dressent de Pablo Perez est celui d’un homme travailleur,

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qui ne prend presque pas de vacances et surtout qui s’occupe de tout et qui

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veut tout contrôler. Il intervient dans la préparation des livraisons, dans la

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gestion de la paye des employés, dans le suivi de la caisse de la boutique, dans

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le planning des équipes et s’occupe même du personnel d’entretien et des

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heures de ménage. Il veut que tout passe par lui et interdit pratiquement tout
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contact avec le siège, prétextant que c’est de sa responsabilité et qu’il veut
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être sûr de donner les informations exactes.


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Les employés ont aussi fait référence à ses relations « de confiance » avec la

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famille Moreno, et au fait que Pablo Perez n’a pas souvent de contrôle et gère
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les outlets comme s’ils étaient les siens.


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Grâce aux entretiens, les auditeurs internes ont pu faire l’inventaire de tous
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les clients « privilégiés » auxquels Pablo Perez faisait des livraisons. Certains
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étaient vraiment des clients dans les comptes de La Marquise, mais pour
d’autres, il n’y avait aucune trace de facture, aucune adresse et aucun nom
dans les livres comptables. De plus, comme les livraisons à ces clients avaient
été faites par le van de la société, et sans bordereau de livraison, la valeur des
marchandises livrées ne pouvait pas être déterminée de manière précise.
Carlos Suarez et Pablo Perez se gardaient bien de conserver un registre à jour
des tournées de livraison effectuées par le van.
L’examen du système de gestion des stocks fait à partir du siège a permis de
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mettre en évidence des éléments concrets liant Pablo Perez à certaines


transactions. En effet, en l’espace de quatre années, il avait mis « en transit »
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l’équivalent de 144 000 euros de marchandises, dont seulement une partie a


été effectivement acheminée vers d’autres boutiques La Marquise.
La liste des utilisateurs du système a également permis d’identifier plusieurs
profils utilisateurs « génériques » utilisés fréquemment pour faire des ajuste-
ments dans les stocks et aussi certains transferts. Par ailleurs, des employés,
ayant travaillé dans les outlets et ayant quitté la société, sont maintenus actifs
dans le système et des transactions ont également été réalisées avec leur login
et leur mot de passe. Au total, les logins des personnes ayant quitté la société
ont ainsi enregistré des ajustements de stock pour plusieurs milliers d’euros.
Mais le lien avec Pablo Perez ne pouvant pas être établi avec certitude,
d’autres angles d’investigation ont dû être explorés.

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En prétextant une demande expresse de la direction de La Marquise à Paris,

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un inventaire physique de tous les entrepôts outlets a été entrepris. Les

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comptages ont été effectués – pour la première fois en quinze ans – par des

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équipes de l’entrepôt en présence d’intervenants indépendants. Le résultat a

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été sans appel: au total, à la fin de l’inventaire, la valeur de stock des

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marchandises manquantes était de 160 000 euros. La Marquise étant une

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marque de luxe reconnue au niveau international, la valeur marchande de ces

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articles pouvait être estimée a environ 210 000 euros, même pour des articles
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de collections passées. eDd
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Au terme de l’enquête, la perte constatée au niveau des stocks a été estimée à


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250 000 euros, dont une partie directement liée à des transferts ou ajuste-
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ments « fictifs » et l’autre à des articles manquant purement et simplement


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dans les entrepôts.


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La direction de La Marquise au Portugal a licencié Pablo Perez après vingt


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années de service sans indemnités et s’est abstenue de faire appel aux auto-
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rités pour ne pas ternir la réputation de l’entreprise. Le contrat de Carlos


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Suarez a lui aussi été révoqué.

Leçons
L’organisation de La Marquise au Portugal présentait une fragilité extrême;
les responsables d’unités de production, de boutiques et d’entrepôts avaient
des responsabilités considérables et les mécanismes de contrôle étaient insuf-
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fisants.
Un talent mal récompensé 35

En particulier, lors de l’investigation menée par l’équipe d’audit interne, on a


noté les éléments suivants:
• Une concentration de fonctions excessive entre les mains du responsable:
c’est, en effet, un des éléments clés qui a permis à Pablo Perez d’agir sans
être inquiété pendant des années. Il n’avait pas de comptes à rendre du
point de vue opérationnel et pouvait à la fois organiser des livraisons,
transmettre les rapports à la comptabilité, créer des transferts d’actifs, et
contrôler lui-même ses stocks au travers d’inventaires physiques qu’il
pouvait manipuler à volonté.
Par ailleurs, son pouvoir au sein de l’organisation l’autorisait à empêcher
la communication entre ses collaborateurs et le siège pour éviter toute

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indiscrétion qui aurait pu compromettre ses activités.

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• Une maintenance des accès informatiques défaillante: la facilité avec

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laquelle Pablo Perez a pu se servir du système de gestion des stocks pour

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manipuler les données et « couvrir » ses activités pendant des années est

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surprenante. La gestion des accès informatique aux systèmes était prati-

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quement inexistante au sein de la société. Il suffisait à un responsable de

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demander la création d’un compte pour que celui-ci soit activé. Parallèle-

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ment, il n’y avait quasiment pas de maintenance des utilisateurs actifs

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puisque la désactivation des individus ayant quitté la société n’avait lieu ho
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que de manière sporadique et, de plus, ce processus était laissé à l’initiative
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des responsables de site.


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• Des contrôles de base inexistants au niveau de la comptabilité: l’absence



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de rapprochements et de routines comptables a, elle aussi, ouvert la porte


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à des abus. En effet, parmi les contrôles classiques à effectuer en fin


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d’année (si ce n’est plus souvent) on peut citer la revue des listings de
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stocks en transit, la revue des rapports de stocks par ancienneté, et bien


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évidement le recoupement des comptes de stock avec les listings informa-


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tiques de marchandises présentes dans chaque entrepôt, après correction


des éléments manquants.
Il est vrai que le système informatique était fragmenté (non-intégration
de l’outil de facturation et de gestion des stocks avec la comptabilité géné-
rale) et cela rendait plus difficile l’identification des anomalies. Cependant
la vulnérabilité même des systèmes informatiques aurait dû inciter
l’équipe comptable à être plus vigilante et surtout plus exigeante concer-
nant l’analyse des comptes.
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36 Détournements d’actifs

Recommandations
Au vu des différentes leçons apprises par l’étude de ce cas, un certain nombre
de recommandations peuvent être faites pour éviter la survenance de tels
schémas de fraude.

Mettre en place un système de reporting opérationnel mensuel


Les signaux ou les indicateurs clés sont un moyen de mettre en évidence des
anomalies ou des transactions inhabituelles. Il est impossible d’examiner et
d’analyser toutes les opérations effectuées par une filiale, par une unité de
production ou tout simplement par un département; en revanche, le mana-

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gement peut, en mettant en place des outils de reporting efficaces, identifier

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des éléments qui semblent sortir de la norme: par exemple, un listing des

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marchandises en transit avec leur ancienneté. Les éléments étant en transit

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durant une durée plus longue que la durée acceptable peuvent donner lieu à

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des examens ou à des analyses. On peut aussi penser à des statistiques sur les

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ajustements de stocks, leur fréquence, leur valeur et effectuer des analyses

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comparatives par mois, par site, par année, etc.

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Les signaux et les indicateurs à suivre doivent bien entendu être définis en
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fonction des anomalies recherchées, et il est important de bien cadrer les eDd
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valeurs « attendues » ou « normales » pour mieux discerner les transactions


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ou les tendances effectivement suspectes.


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Établir des routines comptables fiables


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Les routines et cadrages comptables effectués régulièrement sont eux aussi


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des outils contre des comportements frauduleux étendus dans le temps. Bien
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entendu, les vérifications comptables sont des contrôles de détection plutôt


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que des contrôles de prévention, mais en détectant rapidement des compor-


tements déviants, on peut décourager les fraudeurs et éviter des pertes
importantes pour l’entreprise.

Développer un système de remontée d’informations


confidentielles
Lors des entretiens avec les collaborateurs travaillant avec Pablo Perez, les
personnes interrogées ont bien indiqué qu’ils étaient mal à l’aise en observant
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certains comportements et qu’ils auraient bien aimé pouvoir en parler à


quelqu’un. La peur des représailles et la perspective de perdre leur emploi
ont probablement été deux freins importants.
Un talent mal récompensé 37

L’existence d’une ligne téléphonique ou d’un contact confidentiel et indé-


pendant peut encourager des employés dans des situations similaires à rompre
le silence et à faire part de leurs suspicions.

Établir une politique de vacances obligatoires et encourager


la rotation de postes
Une politique de vacances obligatoires et la rotation des responsables sont
deux éléments qui facilitent la mise au jour des schémas de fraude et qui ainsi
découragent des fraudeurs potentiels. Lorsqu’un individu cherche par tous
les moyens à cacher ses activités illicites, la perspective de laisser accès à ses

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dossiers et à son travail à quelqu’un d’autre est effrayante. Le travail nécessaire

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pour maquiller une fraude est lourd et requiert à la fois de l’énergie et de

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l’imagination.

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Bien entendu, la rotation du personnel doit être faite à une cadence raison-

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nable. Il faut éviter les phénomènes de démotivation des responsables ou que

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ceux-ci perdent leur expertise et la connaissance des procédures à cause de

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rotations trop rapides.

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