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Sumário
1. Palavras iniciais ................................................................................................................................. 2
2. Planejamento estratégico, tático e operacional. ................................................................................. 3
2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico. ........................................................................ 11
2.2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. ................................................................................... 18
2.3. O Modelo das 5 Forças de Porter. ................................................................................................... 27
2.3.1. As três estratégias competitivas genéricas....................................................................................... 39
2.3.2. A cadeia de valor. ............................................................................................................................ 41
2.4. Balanced Scorecard......................................................................................................................... 44
3. Uma metodologia do planejamento estratégico............................................................................... 56
4. Gestão estratégica ............................................................................................................................ 64
5. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores Críticos. ...................................................... 67
6. Questões comentadas....................................................................................................................... 70
7. Lista de Questões. .......................................................................................................................... 116
8. Gabarito ......................................................................................................................................... 141
9. Bibliografia Principal .................................................................................................................... 142
Observação importante:
1. Palavras iniciais
Oi pessoal!
Vamos lá!
Boa aula!
www.facebook.com/professorcarlosxavier
O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Além
disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, típica do
planejamento, também podem ser consideradas como princípios!!!
Para que não reste dúvidas na hora da prova, vamos ver mais
detalhes sobre cada um dos níveis do planejamento:
1. Produtos em questionamento
2. Estrela
da padronização; etc.
Produtos
Existentes Novos
Existentes
Desenvolvimento de
Penetração de Mercado
Mercados Produto
Novos
Desenvolvimento de
Diversificação
Mercado
1. Penetração de mercado.
2. Desenvolvimento de mercado.
3. Desenvolvimento de produtos.
4. Diversificação.
Strengths (forças)
Weaknesses (fraquezas)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaças)
S W
O T
Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!
Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”
muitos candidatos:
A resposta é: DEPENDE!
ATENÇÃO:
• Dimensões:
• Interna/Externa:
• Alavancagem
• Problemas
• Positiva/negativa:
• Vulnerabilidades
• Limitações
Sobrevivência;
Manutenção;
Crescimento;
Desenvolvimento
1. As economias de escala
2. Diferenciação do produto
3. Necessidades de capital
4. Custos de mudança
Diferenciação
Enfoque
Atividades primárias:
o Logística interna
o Operações
o Logística externa
o Marketing e vendas
o Serviço
Atividades de apoio:
o Aquisições
o Desenvolvimento de tecnologia
o Infraestrutura da empresa
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
O Mapa Estratégico
Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações
com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do
cliente-cidadão)!
a) Identificação da Visão
b) Identificação dos valores
c) Análise externa
d) Análise interna
e) Análise dos concorrentes
4. Gestão estratégica
1. Perspectiva financeira;
2. Perspectiva do cliente;
De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para
reforçá-los ainda mais na sua cabeça:
Paixão
Liderança
Ética
Inovação
Responsabilidade
Qualidade
Comunicação
Colaboração
Divirta-se! =)
Um abraço!
www.facebook.com/professorcarlosxavier
6. Questões comentadas
GABARITO: Certo.
9. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) No
planejamento estratégico, a missão organizacional
corresponde à finalidade de uma organização, como, por
exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa.
Comentário:
O aumento das vendas para a classe baixa é exemplo de um objetivo
de vendas, e não da missão. Além disso, a missão é a própria razão de existir
da organização, não estando tão claro se deveríamos interpretar como a
mesma coisa que "finalidade da organização", que normalmente é associado
com "objetivos". Como o exemplo está errado, não há dúvidas do erro da
questão.
GABARITO: Errado.
GABARITO: Certo.
definição de cima para baixo na organização, onde a alta cúpula toma decisões
sem a colaboração dos seus subordinados!
GABARITO: Errado.
No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade
são mais baixas.
GABARITO: Certo.
70. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de
colaboradores com formação especializada em área de
interesse da organização é vista como exemplo de força.
Comentário:
Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o
aproveitamento de oportunidades pela organização.
GABARITO: CERTO.
71. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e
72. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)
Suponha que o dono de uma padaria em franco
crescimento disponha de uma excelente equipe de
padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência
dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada
oportunidade.
Comentário:
Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?!
Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,
então é uma força da organização!
GABARITO: ERRADO
73. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com relação à abordagem SWOT do acrônimo
strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ,
assinale a opção correta.
A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria
central na análise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.
D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é
considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.
E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,
físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Comentário:
Vamos ver as alternativas uma a uma:
A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são
secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são
fundamentais na análise SWOT.
74. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaça.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Comentário:
Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças
no mundo melhor, certo?!
Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está
caindo, então haverá menos crianças no mundo.
Como se trata de um aspecto externo à organização que pode
ameaçar seus objetivos, é uma ameaça.
GABARITO: A
Comentário:
Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz
SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas está correta.
A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos
financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.
A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o
erro da alternativa B.
A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é
externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.
Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por
isso são ameaças. Alternativa D errada.
Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso
são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!
GABARITO: A
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
87. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.
Comentário:
A possibilidade de liberar uma linha de crédito é algo positivo para a
organização, certo? Além disso, é algo do ambiente externo, portanto é uma
oportunidade!
A segunda parte da questão, que fala em oportunidade “a ser
considerada na análise estratégica de cenários” busca apenas confundir você,
pois aí não há nada demais!
GABARITO: Certo.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
112. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao
implementar o balanced scorecard, a organização
demonstra sua intenção estratégica de gerir o
desempenho organizacional e tomar decisão gerencial
orientada à otimização da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocação de recursos na organização.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa sobre BSC. Vamos dissecá-la:
Ao implementar o balanced scorecard, a organização
demonstra sua intenção estratégica de gerir o desempenho
organizacional?
R.: Certo! O BSC realmente serve para gerir o desempenho da
organização, alinhando estratégia ao dia-a-dia de todos!
GABARITO: Errado.
GABARITO: Errado.
128. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.
Comentário:
129. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.
Comentário:
O quadro de bordo nada mais é do que uma referência à gestão por
meio do painel de bordo!!! Atenção que os nomes podem mudar, mas o
conteúdo é o mesmo!
GABARITO: CERTO
130. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição
de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.
B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a
eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.
C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem
para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.
E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard
é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.
Comentário:
Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que está correta e é a
resposta da questão. Vamos ver as outras para ter certeza:
A alternativa B fala que os sistemas de gestão de indicadores
mascaram problemas na alocação de recursos. Isto não é verdade. O sistema
131. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizações descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.
d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o
BSC é pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios
internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.
Comentário:
A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faça o exercício de
tentar lembrar quais são. Se não conseguir, dê uma revisada na aula que é
melhor!
A alternativa B diz que existe um caso (em organizações dispersas
geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que
ele faz é exatamente o contrário!
A alternativa está certíssima. É a resposta da questão.
132. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
Comentário:
Como vimos, ativos intangíveis = perspectiva do aprendizado e
crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam
perspectivas do BSC...
GABARITO: E
133. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que
a) representa as relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma empresa.
b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a
atuação da empresa.
d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da
empresa.
e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.
Comentário:
A questão poderia ser simplesmente para completar “mapa
estratégico significa...”
Pelo que vimos, ele representa as relações de causa e efeito entre os
vários fatores que compõem os objetivos estratégicos da organização. É um
mapa que facilita a visualização destas inter-relações.
Deste modo, a única alternativa que pode estar correta é a
alternativa A.
GABARITO: A
GABARITO: Certo.
7. Lista de Questões.
9. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) No
planejamento estratégico, a missão organizacional
corresponde à finalidade de uma organização, como, por
exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
70. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de
colaboradores com formação especializada em área de
interesse da organização é vista como exemplo de força.
71. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e
serviços de que a organização necessita para
desempenhar as suas atividades é um exemplo de
fraqueza, segundo a matriz SWOT.
72. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)
Suponha que o dono de uma padaria em franco
crescimento disponha de uma excelente equipe de
padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência
dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada
oportunidade.
73. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com relação à abordagem SWOT do acrônimo
strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ,
assinale a opção correta.
A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria
central na análise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.
D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é
considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.
E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,
físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
74. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
87. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.
112. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao
implementar o balanced scorecard, a organização
demonstra sua intenção estratégica de gerir o
desempenho organizacional e tomar decisão gerencial
orientada à otimização da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocação de recursos na organização.
128. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.
129. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.
130. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição
de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.
B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a
eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.
C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem
para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.
131. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizações descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.
d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o
BSC é pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios
internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.
132. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
133. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que
8. Gabarito
9. Bibliografia Principal