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ESTUDO DE CASO: Departamento de Pesquisas da FDTI

A Fundação para o Desenvolvimento da Tecnologia de Informática - FDTI, tem por objetivo


ajudar o desenvolvimento da tecnologia nacional na área de informática através de pesquisa e de
prestações de serviços. A FDTI é sustentada em parte por recursos governamentais e em parte por
prestação de serviços com organizações públicas e privadas.
A FDTI está organizada em quatro Departamentos: Pesquisa, Serviços, Administrativo e
Financeiro. O organograma do Departamento de Pesquisa está representado a seguir:

Figura 2.19 - Organograma do Departamento de Pesquisa.

O departamento possui, resumidamente, o seguinte quadro de pessoal:


Nº de pesquisadores de nível superior: 100
Nº de técnicos de nível médio: 90
Nº de funcionários do Departamento: 200
Recentemente três grandes projetos foram alocados ao Departamento, que chamar-se-iam de
projetos A, B e C. Estes projetos possuíam algumas características semelhantes:
1. Longa duração (5 anos).
2. Tamanho da equipe na ordem de 25 pessoas.
3. As atividades para a execução dos projetos A, B e C não eram contínuas, de tal forma que uma mesma
pessoa poderia trabalhar em mais de um projeto.
4. Para a realização de cada projeto havia necessidade de colaboração de elementos de várias Divisões do
Departamento.
Estas quarta característica é importante, pois é uma característica nova para o Departamento. Na
FDTI os projetos sempre foram de âmbito restrito, e eram realizados dentro de cada divisão. Não exigiam
interação entre elas.
Para cada um dos projetos foi escolhido um elemento pelo Diretor do Departamento, entre várias
alternativas propostas pelos Chefes das Divisões. Os técnicos propostos tinham nível hierárquico
imediatamente inferior ao dos Chefes de Divisão.
Na nova estrutura eles responderiam diretamente ao Diretor do Departamento.
Cada gerente selecionou sua equipe formada por elementos vindos das várias Divisões. As
equipes ficariam em tempo integral sob as ordens de cada gerente.
Os projetos seriam fisicamente alocados respectivamente no segundo, terceiro e quarto andares
do prédio no qual o Departamento funciona.
Cada projeto seria provido dos equipamentos necessários, de modo que se tornasse quase que
autônomo e independente das áreas funcionais existentes.
Na figura 2.20, apresenta-se o novo organograma do Departamento.

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Figura 2.20 - Novo Organograma do Departamento.
Responda:
1 - Antes da entrada dos novos projetos o organograma era o adequado?

Baseando-se nas informações disponibilizadas acima, o organograma utilizado anteriormente era


adequado, pois os projetos realizados pela FDTI no passado eram restritos e podiam ser realizados dentro
de cada divisão sem necessidade de interação com as outras divisões. Todas as etapas e tarefas do projeto
eram realizadas por pessoas da mesma divisão sem necessidade de trocar informações com pessoas de
outras divisões.

2 - Qual é a sua opinião sobre o organograma adotado após a entrada dos novos projetos?

Em minha opinião o organograma adotado após a entrada dos novos projetos não é o mais eficaz.
A criação de equipe de projeto independente apesar de ser formada por pessoas de diversas divisões
que vão se dedicar em tempo integral à execução do projeto irá trazer algumas conseqüências
desvantajosas para a empresa: desperdício de pessoal, e de tempo uma vez que os projetos não são
contínuos; retrabalho e custos elevados já que cada projeto seria provido de equipamentos necessários
para a sua execução sem o reaproveitamento de recursos que poderiam ser utilizados para todos os
projetos; informações desperdiçadas e mal aproveitadas entre os projetos dificultadas pela estrutura de
comunicação.
Além disso, os técnicos propostos para serem diretores desses novos projetos não estão
preparados para assumir um cargo de liderança uma vez que eram subordinados dos diretores das divisões
e não estavam treinados.
Por último, a formação dessas novas equipes de projetos deve ser feita com bastante cautela e
acompanhamento, pois podem acontecer conflitos internos, como a falta de consenso dificultando a
realização de um projeto ótimo.
Os pontos positivos dessa nova estrutura é que a equipe terá um foco claramente definido e
conhecimento completo do projeto além do gerente do projeto estar mais próximo ao diretor do
departamento.

3 - Você acha que o organograma matricial faria sentido nesse caso?

Sim, a estrutura matricial permitiria o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os projetos
acontecem e os profissionais seguem de um para o outro, desempenhando diferentes papeis em cada um
deles, de acordo com sua especialização e as habilidades necessárias a cada etapa. A grande vantagem
que existe nesta abordagem, é que são otimizados recursos e especialistas, pois finalizada a fase de
projeto estes profissionais podem retornar aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados
para novos projetos.
Outras vantagens também podem ser identificadas como: o projeto tem foco claro e prioridade,
porque tem sua própria organização e gerência independentes; flexibilização da equipe de trabalho; maior
eficiência em custos e recursos; maior propensão para especialização e desenvolvimento de pessoas;

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maior flexibilidade e adaptabilidade da empresa frente a mudanças ambientais, maior possibilidade de
quebra de barreiras entre as divisões; maior qualidade técnica; etc.

4 - Caso a nova situação com os grandes projetos se torne permanente, como poderá evoluir a
empresa, em termos de estrutura organizacional?

Para que a empresa seja eficaz e atenda a todas as necessidades dos novos projetos os quais se
tornarão uma rotina constante, é indispensável que a empresa passe a ter uma postura plausível as suas
obrigações. Uma forma adequada seria a implantação do organograma matricial, cursos de capacitação
para os colaboradores que assumirão funções novas e que exigirão maiores conhecimentos.

ESCREVI UM POUCO

NOTA: Adaptado a partir do caso "Estrutura Organizacional do Departamento de Pesquisa da Empresa


Brasileira de Pesquisa Agrícola", apresentado pelo Prof. Eduardo Vasconcellos no curso de
Administração de Projetos ministrado à Fundação de Amparo à Tecnologia e Meio ambiente de Santa
Catarina, em 1979.

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