UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas - ORSU

1. Gestión de Aprovisionamiento y Compras.

2. Gestión efectiva de Almacenes.

3. Estrategias de Inventario.

4. Logística internacional y SCM / Global Supply Chain.

5. Gestión de Distribución y Transporte.

6. Supply Chain Management: Directrices

interfuncionales

UNI - FIIS
1
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas - ORSU

Gestión efectiva de Almacenes

Unidad 1: Planificación del Almacén

Unidad 2: Unidad 3: Unidad 4:

El Almacén: El Almacén: Visión moderna
Layout, Diseño y De la gestión de
Manutención, Organización Almacenes
Almacenaje

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1. Qué es un Almacén?
2. Gestión de Centros de Distribución
3. ¿Por qué existen los almacenes?
4. ¿Por qué tercerizar?
5. ¿Por qué hay necesidad de mantener inventarios?
6. ¿Cuáles son los costos que genera un almacén?
7. ¿Por qué hay preocuparse por los almacenes?
8. ¿Por qué tener almacenes en Provincias?
9. Alternativa sin y con Centros de Avanzada
10. ¿Por qué se estandariza en almacenes?
11. Estandarización de la unidad logística
12. ¿Qué es una entrega paletizada?
13. Sistema de Almacenaje en Paletas
14. Equipos para extracción de paletas
15. 7 Técnicas de Almacenaje
16. Qué es un sistema WMS?
17. Almacenes Automatizados
18. ¿Qué Gerente de Operaciones necesitamos?
19. Línea de Carrera. UNI - FIIS
3
Gestión de Centro de Distribuciòn

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4
 ¿Qué es un almacén?
1 2 3

Inventarios:
Recursos - materias primas
Infraestructura: Procesos - productos en proceso
- edificio humanos - envases
- equipos de almacenamiento - repuestos
- equipos de manipulación - productos terminados
- software y hardware

Es la infraestructura, recursos humanos y procesos empleados para

realizar las actividades de mantenimiento de inventarios y manejo de
mercancías

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Gestiòn de Centros de Distribuciòn

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Armando Coral – Director de Distribuciòn Alicorp S.A.A. 6
 Decisiones de Ubicación

Distancia de
Proveedores

Centro de Gravedad Centro de Distribución

Ponderado Proveedores

Distancia de
Clientes
Ubicación = min{Distancia
Proveedores + Distancia de Centro de Gravedad
Clientes} Ponderado Clientes

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7
 Vídeo
(Maravillas Modernas
Almacenes)

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La Geografía: Una complejidad más

Meta:
Exportar más ascensores de EEUU a China
Complejidad:
La geografía, desciende el Servicio.
Nivel de Servicio

Local Región Nacional Latinoamérica

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PhD. Edward Frazelle – XV Expogestiòn Oct.2010 9
¿Por qué existen los Almacenes?

UNI - FIIS
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 ¿Por qué existen los almacenes?

… porque hay necesidad de mantener inventarios

ALMACENES DE
MATERIAS PRIMAS O PRODUCCIÓN :
INSUMOS Para asegurar el cumplimiento de los
planes de producción

ALMACENES DE
ENVASES
SOPORTE DE ACTIVIDADES :
Para asegurar el mantenimiento y la
ALMACENES DE continuidad de los procesos de
REPUESTOS manufactura

ALMACENES DE SERVICIO AL CLIENTE :

PRODUCTOS
Para asegurar la disponibilidad de los
TERMINADOS
productos en el mercado

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¿Por qué hay necesidad de mantener inventarios?

Para prevenir una demanda no estándar o por algún Coordinación entre la

problema en la cadena de abastecimiento demanda y el suministro

Por razones especulativas (alza de precios previstas Reducción de costos de

para los materiales a comprar) compras

Para lograr reducir costos de los artículos a través de Reducción de costos de

la definición de lotes económicos de compra, de compras, producción y
producción y/o de transporte transporte

Para concluir el proceso de transformación del Apoyo al proceso de

producto antes de su distribución (maduración) producción

Apoyo al proceso de
Para absorber fluctuaciones de la demanda
comercialización

El empleo de inventarios surge como una alternativa de

lograr que los costos totales sean más bajos !!!
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 ¿Cuáles son los costos que genera un almacén?

INVENTARIO INSTALACIONES LABORALES

• Costo del capital • Depreciación de activo fijo

invertido • Gastos de mantenimiento • Sueldos y salarios
• Seguros • CTS
• Costo de mermas y • Gastos generales (electricidad, agua y • Horas extras
desagüe, gas, petróleo) • Bonos
reprocesos
• Materiales utilizados (papeles, útiles
• Uniformes
de limpieza, etc)
• Costo del seguro • Comunicaciones (teléfono, fax) • Capacitación
• Servicios contratados (vigilancia, • Otros gastos relacionados
limpieza, jardinería, fumigación) con el personal
• Servicios de terceros (alquileres de
montacargas, otros alquileres)
• Tributos e impuestos locales

(% del valor del inventario (edificio y equipos de almacenaje, (todos los gastos relacionados
promedio al año) manipuleo y sistemas) con el personal)

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 Sistema de Aire Centro de Distribución de CAT - USA
Extractores de 4 Mts
de Diámetro

Por la misma temperatura interior; cada hora se encienden el sistema de

enfriamiento mecánico (Sistema de ventilación ubicada en el techo del Almacén).

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 Uniformes en Centro de Distribución Artefactos - USA

No entregan Uniformes, sólo EPPs (Equipos de protección de personal).

En los Centros de Distribución a cargo la entrega era: 02 veces x año

Cada entrega:
02 juegos de uniformes de trabajo (Pantalón+polo+camisaco+chompa+correa)
01 Juego de zapatos+guantes+lentes
Gasto estimado por entrega: S/200 a S/220 por 02 Juegos
Gasto estimado por año: S/200 Mil por un grupo de 500 personas. UNI - FIIS
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 Zona recreativas en los Almacenes - USA

El personal tiene un espacio para labores de recreación y sociabilidad; esto dentro

de su horario de trabajo.

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 ¿Por què tercerizar?
1. La operación logística forma parte del Score Competence?
2. Tienes opciones para poder tercerizar a un costo de estas dispuesto a asumir?
3. Si tercerizar tu operación, dicho operador lo podrá hacer mejor que tú?.

TEC - Monterrey

Infraestructura Operación Detalles

1. Propia Propia Si tienes condiciones, Mejor Escenario.

2. Propia Tercera Falta de expertice en la operación.

3. Tercera Propia Similar a (1), libres de activos fijos.

4. Tercera Tercera Mayor desgaste, diferentes metas.

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 Capacidad de Almacenaje: BSF
Con la inauguración de este centro, BSF completa más de un millón de metros
cuadrados construidos en Chile, a los que se suman los 200.000 m2 de bodegas en
Perú y próximamente 150.000 m2 en Colombia, manteniendo su posición de liderazgo
en el mercado local y transformándose con esto en un actor principal del bodegaje en
Sudamérica.

Almacén-Bodega múltiplos de: 2 Mil M2, 4 Mil M2 y 8 Mil M2

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 Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico…

“Yo soy mi propio operador” “Operación Tercerizada”

Diferencia en el servicio

Y no por que el Operador

desea ofrecer menos
servicio…

Causas
Tarifa
Rotación de personal
“Camiseta” del Operador
Tarifa: Se negocia una vez y aplica para 02 a 03 años; sin embargo, se tiene una necesidad de
incrementar salarios al personal operario; lo cual, es asumido por el Operador Tercero; a menos que
se tenga un impacto en el Ajuste Polinomial en función a variación de la Inflación, Tipo de cambio.
Rotación de personal: La rotación del personal puede llegar hasta un 30% mensual en un Operador
Logístico, mientras que en una propia operación esta puede ser 0.5% a 3% anual; con esto presentas
más curvas de aprendizaje y afecta al servicio.
“Camiseta” del Operador: Una situación es que la operación esté a cargo de tu propio personal, de
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tu propio Jefe, Supervisor y otro escenario es que tu operación esté tercerizada. 19
 Tercerizar Vs. Otra opción?

Edward Frazelle Ph.D

President & CEO Logistics Resources International
Fundador : Supply Chain Logistics Institute al Georgia Tech.

Yo:

¿Qué se hace diferente para lograr el mejor resultado y compromiso de nuestro

proveedor en una operación tercerizada?

Edward Frazelle:

Actualmente se tiene mucho desgaste; siempre la expectativa del servicio de la empresa

es mayor a la del Operador; ahora se busca una operación de: Proveedor coloca el
almacén y la empresa la opera.

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“No se que hacer; la gente se me va!. Cada mes tengo una
rotación entre 10% a 30% al mes; a pesar de:

1. Ofrecer un sueldo por encima del mercado, hasta casi 15% más.

2. Contrato de trabajo por 6 meses.

3. Máquinas nuevas y Almacén de última generación.

4. Lugar de trabajo cerca de sus viviendas

Respuesta:
“La gente se va por una razón principal; por TI”

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¿Mantenemos el Stock de la Campaña que paso y lo almacenamos
por 6 meses o lo desguazamos?

Costo de Almacenaje por 6 meses: 1 Millón de Soles (Dentro de dicho stock, se tendrá
una probabilidad que el 70% de Stock no será utilizado para la nueva campaña, 10% del
Stock sufrirá merma). Posible Valor de recuperado: 200 Mil Soles (Margen posible a lograr
de los productos en buen estado: 100 Mil Soles).

Pérdida de Valor por el desguace: 300 Mil Soles.

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 Liquidación de fin de temporada

Qué cuesta más para la empresa:

1. Almacenaje de productos que no serán vendidos la próxima temporada?
2. Liquidación (3 x 1) de productos y recuperar parte del costo?
3. Cargar a contenedores y exportar dichos productos a otro País / Ciudad?

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FUEGO VORAZ: Un incendio de proporciones
destruyó la tarde de ayer parte de la planta de
empaquetamiento de producción de la fábrica
Lucchetti, ubicada en Vicuña Mackenna 2.600,
Macul. Inicialmente, las brigadas de
emergencia internas intentaron controlar el
siniestro, pero como sus esfuerzos se hicieron
insuficientes pidieron la intervención de
Bomberos. La empresa aseguró que existen
seguros comprometidos, pero se prevé que las
pérdidas son millonarias.
“Tenemos la opción de poder fabricar e instalar
estanterías antisísmicas que pueden soportar hasta una
catástrofe de hasta 8° Esc. Richter; para lo cual, el usuario
tendrá que invertir en promedio 30% – 40% más del valor
comercial por ubicación (USD$35 – 40)”
Johnny Quintanilla
Gerente General JRM – Líder Nacional en Estanterías
Metálicas – Perú
Inicio su Empresa con USD$300 (Año: 1,998)
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 Terremotos en Chile: Lecciones aprendidas

Terremoto de: Set.2015 Feb.2010

Escala de Richter: 8.4 8.8
Muertes: 12 500

Las posibles cifras de Perú: Bajo un terremoto de 8.8°

 2 Millones de limeños quedarían damnificados (Según CISMID, Centro

Peruano de Investigaciones Sísmicas y Mitigaciones de Desastres
Naturales de la UNI)
 430 Mil viviendas se verían afectadas (Según Ministerio de Vivienda);
sobre manera en las zonas de: Chorrillos, Puente Piedra, La Molina, Villa
El Salvador.
 A nivel nacional, se cuenta con 210 Compañías de Bomberos (Es decir: 1
Bombero por cada 4,250 habitantes), mientras que en Chile (1,300
Compañías ( 1 Bombero por cada 430 Personas)

UNI - FIIS
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UNI - FIIS
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 Después de un terremoto, la muerte viene en TRE olas

Terremoto de: Ago.2007

Magnitud: 7.9° / En Pisco / 514 Muertos / heridos: 1,090 / Destruyó: 35 Mil viviendas

1ra Ola:
 Es instantánea; cuando se caen las casas y la gente muere aplastada
2da Ola:
 Es durante las primeras horas después del terremoto; y el número
dependerá de cuán preparado el sistema de salud en el lugar de los
hechos; para atender a las personas accidentadas.
3ra Ola:
 Se produce a los días y semanas después del terremoto; aquí están las
graves infecciones generalizadas o septicemias. Aquí son necesarios
hospitales muy bien equipados que tengan gran capacidad de respuesta.

Tareas por hacer:

 Nuestros expertos deben de viajar a Chile, y copiar que han hecho ellos en
términos de preparación. Aprender de los que ya están preparados; nos
ayudará a aprender.
Fuente: Elmer Huerta (Especialista en Salud Pública)
/ El Comercio / UNI - FIIS
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 Vídeo
Terremotos en Almacenes

UNI - FIIS
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Cadena de Suministros a prueba de Desastres
A pesar a la fragilidad de la SCM ante
desastres como el registrado en Japón;
no todas las empresas toman acciones.
Esto se debe a que incrementar el
inventario, incluso ligeramente, para
protegerse contra interrupciones de
suministros, puede costarles a las
compañías varios millones, afectando
considerablemente sus finanzas.
Uno de los aspectos más difíciles de
justificar del manejo de una cadena de
suministros son las redundancias, ya
que los gastos no se compensan a
menos que suceda el desastre.
Sean Cumbie, Director de
Administración Global SCM Qiagen NV.
UNI - FIIS
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 % de Costo Logístico / Ventas (Soles)
Costo de
Inventario
Costo de 15%
Almacén
25% Costo de
Transporte
60%

Costo de
Inventario

7.75% Costo de
Costo de 21.53%
Transporte
Almacenaje

70.72%

Los costos de transporte en Alicorp representan el 70.7% de los

costos de distribución y por ello cualquier iniciativa para optimizar estos
costos es tomada en cuenta con prioridad.
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 % del Costo Logístico Total (TLC) sobre la Venta de cada Sector
Información: Latín América Logística Center
María Laura Rey
El Estado de la Logística en América Latina

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Costo Logístico: Costo de Almacenaje + Costo de Transporte + Costo de Inventario 27
 Optimización de la Cadena de Abastecimiento Logística
Funcione Objetiva
• Minimice
Costo total logístico
• Costo total logístico
Costo total de Transporte (TLC) =
Costo total de almacén (TTC)+
Costo total de llevar el inventario
(TWC) +
Costo total de ventas perdidas (LSC)
Los 4 conceptos deben estar
vinculados, para medir
correctamente la Cadena de
Abastecimiento
Limitaciones
• Satisfaga la Política del servicio al
consumidor
• Política del Servicio al consumidor=
Tasa de llenado (Fill Rate) > Meta
Tiempo de respuesta = Meta
Frecuencia de Reparto = Meta
Debemos de establecer una Meta
de Servicio
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Caso FORD:

La Cadena de Abastecimiento …

A presión de Finanzas: Redujo el Inventario

A presión de los Distribuidores: Incrementaron el Inventario

A presión de Finanzas: Redujo el Inventario

A presión de los Distribuidores: Incrementaron el Inventario

No se debe tomar decisiones de esta forma!!

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 Optimización de la Cadena de Abastecimiento Logística
Optimización de la cadena logística: 4 Dimensiones
Costo Logístico Total

Venta perdida

Tiempo de
Respuesta
(Días) Tasa de Llenado

Optimizar
Optimizar es un alcance analítico para desarrollar soluciones a problemas complejos. La
solución “Óptima” minimiza o maximiza la función objetivo mientras satisface las
UNI - FIIS
limitaciones. 30
 ¿Cómo se leen los resultados?

“Un Gerente debe aprender a leer las letras que están detrás de los números”

UNI - FIIS
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 La Logística es Cara …

Cadena de Farmacéuticos:
1. % del Costo Logístico sobre las Ventas
2. USD$ x Ton – Bultos Vendidos UNI - FIIS
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 Ángel Becerra – Gerente General de GS1

Tercero: Elecciòn de la Estrategia correcta de SCM

Productos con Productos Nuevos o

Demanda Innovadores:
Predecible: Con demanda difícil de
Estables, maduros, predecir, introducción o
“Comoditizados” “Descomoditizados”

Cadena Eficiente enfoque en:

Bajo Costo / Productividad Menor Margen

Cadena de alta capacidad de

respuesta: Alto Margen
Mayor Costo y Alto Servicio

Hacerlo Erradamente:

1. Pierdo Margen por los altos costos de servir.

2. Pierdo Participación de mercado, por la reducción de las
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Ventas 33
Sistemas de Almacenaje: Negocio de Laboratorio

Estándar de Operación
Escala: 1 - 10

1. Almacén Laboratorio: 10
2. Almacén Consumo Masivo: 5

Costo de Operación:
Escala: 1  10

1. Almacén Laboratorio: 10
2. Almacén Consumo Masivo: 3

UNI - FIIS
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 Sistemas de Transportes: Negocio de Laboratorio
5 Ton
Operación de Reparto Consumo
Masivo:
1. Ton Cargadas: 5 Ton
2. Estimado de Productos
Facturados: $8 Mil a $10 Mil
3. Tipo de Transportes: Furgón
Cerrado + GPS + Seguro de Carga
5 Ton
Operación de Reparto Laboratorio:
1. Ton Cargadas: 5 Ton
2. Estimado de Productos Facturados:
$50 Mil
3. Tipo de Transportes: Furgón
Cerrado + GPS + Resguardo Privado
+ Candado de Alta Seguridad
UNI - FIIS +
Seguro de Carga 35
 Costo a Ratios de Venta
Buena Cadena. Metas de Reducción e Iniciativas
Costo Logístico a Plan de reducción de ratios de ventas

Respuesta del Consumidor Administración y Planeamiento del Inventario Transporte y Distribución Almacén

11.9%
10.3%
2.5%
2.0% 8.5%
1.5%
4.25
3.8%
3.5%
3.6% 3.0%
2.5%
1.6% 1.5% 1.0%

Turnos: 4.43 5.0 6.0

LPMH: 7.10 9.00 12.0
TLC: $ 44.732.950 $ 38.672.000 $31.914.000
Ahorros vs. Año anterior: $ 6.060.950 $6.758.000
Acumulado de ahorro del segundo año: $12.818.000

Actividad Proyección de 2do año de Ahorros Herramientas, Entrenamiento y Consultoría Sistema de Inversión Total Inversión
Respuesta del Consumidor $ 2.251.614 $ 144.000 $ 144.000
Administración y Planeamiento de Inventario $ 3.752.690 $ 286.000 $ 300.000 $ 586.000
Suministros $ 375.269 $ 116.000 $ 100.000 $ 216.000
Transporte $ 2.626.883 $ 184.000 $ 184.000
Almacén $ 4.127.959 $ 258.000 $ UNI - FIIS
1.400.000 $ 1.658.000
TOTAL LOGÍSTICO $ 13.134.415 $ 988.000 $ 1.800.000 $ 2.788.000 36
 Productores del Norte del Perú, exportaran por Ecuador y
no por Paita.

“Los exportadores de café, bananos,

mangos y de pesca calculan que por
movilizar 70,000 contenedores a través
de Paita, tendrían que pagar USD$145
Millones de Sobre costos”
Carlos Milanovich, Presidente del Comité de
Productores Pesqueros de la SNI. UNI - FIIS
Gestión 16.Dic.09 37
 Puerto Paita - PERU Puerto Bolívar - ECUADOR

“Las autoridades del puerto ecuatoriano Bolívar, con quienes los productores de
mango se reunieron en Piura, les indicaron que aún, con el viaje por tierra hasta el
terminal, les resultará más barato que exportar por Paita”.
Carlos Milanovich, Presidente del Comité de Productores Pesqueros de la SNI.

UNI - FIIS
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 ¿Por qué hay preocuparse por los almacenes?
Grandes clientes

Centro de almacenamiento
Proveedores Fabricante Distribución

Pequeños clientes
almacenamiento almacenamiento almacenamiento

almacenamiento

• Costos del inventario

• Costos de las instalaciones
• Costos laborales

Porque un almacén es una importante fuente de costos

logísticos !!!

UNI - FIIS
39
 ¿Por qué hay preocuparse por los almacenes?

La definición de un almacén implica su justificación en el modelo

logístico de la compañía.

Es necesario revisar periódicamente la justificación de los almacenes

en la empresa, evaluando alternativas.

Es necesario que los costos de operación de un almacén alcancen

niveles competitivos para no afectar los análisis de su justificación en
el modelo logístico de la empresa
Las empresas requieren ahora profesionales de gestión de almacenes
que vean ”más allá” del ámbito operativo del almacén ...

UNI - FIIS
41
 “Vamos a ser más cambios en la red, mírenla bien, por que está será el
último año que tendremos dicha complejidad…”

Director de Operaciones
Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.
Antes: ExpoGestión – Lima Perú (2,000)

Una red muy larga, genera disponer de

almacenes en cada ciudad.

Mayor nivel de stock + gastos de

operación + recursos asignados por cada
almacén.

Mayor complejidad para la planificación

de la cadena de suministros.

Involucra activos fijos que no generar

valor.

UNI - FIIS
42
 “Nuestra nueva red, más esbelta, más ágil, más flexible y con un mayor
nivel de servicio a nuestros clientes…”

Director de Operaciones
Después: Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.

Operación tercerizada.

Eliminación de almacenes en
provincia. Sólo un Centro de
Distribución en Lima.

Atención de los clientes a nivel

nacional desde el Centro de
Distribución de Lima.

Consecuencias posteriores:
 Pérdida de volumen de operación
 Incremento de gastos de operación
 Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico
 Reducción de portafolio de productos (Se quedaron con los productos más rentables)
 Pérdida de poder negociación con sus clientes (No tienen todo el mix de productos)
 Pérdida de Venta, Rentabilidad y Tamaño de la organización. UNI - FIIS
43
 ¿Por qué tener almacenes en Provincias?
3. Algunas consideraciones para la Instalación de un Almacén.

Por que los clientes no tiene capacidad de Almacén.

Afrontar la poca linealidad de la venta; efecto de fin de mes.

Costo de Transporte. En muchas casos, pagar el flete vacío por no tener más
carga que transportar es > a tener un Almacén.

El M2 de Almacén en Provincia es < que un Almacén en Lima.

Acceso a zona rígidas con camiones de menor tonelaje, no pueden ingresar

camiones grandes que vienen directamente desde Lima.

Por eventos de paros, huelgas, fenómenos climatológicos

Línea de crédito del cliente. No puede comprar un camión completo.

UNI - FIIS
44
 Sugerencias
1. Tener Stock Centralizado en un sólo CD, y sólo tener el Stock necesario en los
Almacenes Regionales o Sucursales según su pronóstico de Ventas de los siguientes
“x” días.

Sucursal 1

Sucursal 2

Fabricante Centro de
Distribución

Sucursal 3

Y así evitar tener stock en la Sucursal 1 que no necesita y que este mismo stock
(códigos), si son necesarios en la Sucursal 2 y Sucursal 3. UNI - FIIS
45
 Sugerencias
2. Es cuestión de estadística. Nuestro conocimiento de lo que vende una tienda es muy
burdo. Un día pueden vender 10 Unidades de algo y al día siguiente “0”. El
pronóstico se basa en los promedios.

¿Cuál pronóstico será más acertado?

Pronóstico de una tienda? Pronóstico consolidado de 100 Tiendas?

Mientras más grande sea el número, más preciso será el pronóstico consolidado.
La regla matemática es que al ir consolidando más y más tiendas la exactitud del
pronóstico mejora en proporción directa del número de tiendas que hayamos
consolidado. UNI - FIIS
46
Alternativa sin Centros de Avanzada
Centros de Cliente
Avanzada Directo

UNI - FIIS
47
 Alternativa con Centros de Avanzada

Fábrica Plataforma de Cliente Directo

Reexpedición

¿Cuándo no se cumple esto?

UNI - FIIS
48
 Capacidad de Almacén: Comportamiento de la Venta

Stock para fin de mes

Producción Vs. Comercialización?

Es histórico el conflicto entre las gerencias de producción y las de ventas … instalándose la pregunta,
¿vendemos lo que fabricamos, o fabricamos lo que vendemos?
Desde el punto de vista del marketing, toda empresa moderna está orientada a satisfacer las necesidades
del cliente, siempre y cuando obtenga un beneficio económico sostenible en el tiempo producto de su
venta.
Es importante que las respectivas direcciones de ventas y producción aprecien los afanes legítimos que las
caracterizan, aportando cada una de ellas el valor para que en definitiva el cliente reciba el producto que
desea en el momento que lo desea. UNI - FIIS
49
htwww.gerenciaindustrial.com
Almacenes: Nivel de Servicio desde Lima
Elimando Almacenes:

1. Desde Lima / Callao a:500 Km

2. Máximo: 12 Hrs.
3. Entrega de Pedidos: A 24 Hrs

• Depende del Negocio: Se

puede atender directamente
desde Lima, y no
necesariamente desde un
Almacén Regional.
• Impacto del Costo de
Almacenaje vs. Costo de
Transporte Vs. Nivel de
Servicio

UNI - FIIS
50
Almacenes Más Simples

Es importante simplificar
procesos:

1. Despacho directo & Cross

docking

2. Eliminación y combinación de
actividades

3. Slotting inteligente

4. Plataforma Logística de
Reexpedición

UNI - FIIS
51
La compañía que se inició en una carretera

UNI - FIIS
52
CROSS DOCK en la práctica

UNI - FIIS
53
 Vídeo
Plataforma Logística
Hijos Rodríguez - España

UNI - FIIS
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Operaciones de entrega al cliente
Pago de uso de Transporte
Cada empresa un camión

Cliente
Congestión
vehicular, demoras
en la recepción.

Costo de Transporte 1 Costo de Transporte 2

(Por carga y aire) (Por tiempos muertos)

% de camión lleno
Cada generado de carga, debe
pagar por “aire”, cuando no
consolida carga entre sus
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clientes por camión X
 Plataforma logística: Consolidando la carga
Plataforma Logística
Stock:
01 a 02 días de Inventario
Costo de Transporte 3
Pago de uso de Almacén
Cada empresa, paga por el
espacio que usa
Costo de Almacén 1
Pago de uso de Transporte
Cada empresa, paga por el
espacio que usa
Cliente
Ahora sólo recibe un
camión con todos
los productos de sus
proveedores
Costo de Transporte 4
Costo de Transporte 3 +
Costo de Transporte 1 +
Costo de Transporte 2 >>> Costo de Almacenaje 1 +
Costo de Transporte 4
UNI - FIIS
X
Caso Empresa Sector Elèctrico

Años atrás se tenia problemas serios de abastecimiento

de materiales para la atención de nuevas conexiones de
los clientes.

Estos problemas eran por:

a) Falta de materiales (medidores, cables,
transformadores),
b) Obsolescencia de equipos de medida,
c) Sobre stock,
d) Mermas de Materiales por una incorrecta
planificación.

En un inicio, se tomó la decisión de tercerizar la gestión

de almacenes.

Así mismo, en el contrato con las empresas contratistas,

también se incluyen los materiales necesarios para la
realización de cada actividad. Con estas iniciativas
hicieron que la empresa se centre el CORE del negocio.
UNI - FIIS
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Antes:
1. Tiempo de viaje a Cusco a Puerto Maldonado: 10 Días a más.
2. Almacén en Puerto Maldonado por desconfianza de abastecimiento.
3. Mayores costos logísticos para la atención de clientes.

Después:
1. Atención directa desde Arequipa
2. Tiempo de Viaje: 01 a 02 días como máximo.
“En Brasil, han sustentado más de 3 Mil Tesis sobre
proyectos a desarrollar con la Interoceánica entre Brasil y
Perú”.
UNI - FIIS
Ex-Vice Ministro de Educaciòn. Docente PostGrado USIL 38
56
Richard Zamora Yansi

rzamoray@outlook.com

99867-7169

UNI - FIIS
315