Consultoria

CONSULTORIA 1
 Consultoria Empresarial: Contexto, Tendências e Definições

Aula 1

1. Contexto e Histórico da Consultoria

Os primeiros profissionais na história da Consultoria Empresarial surgiram em

decorrência dos cursos de Administração de Empresas que foram organizados nas
universidades americanas nas últimas décadas do século XIX. Até 1930 surgiram as
primeiras tentativas formais de estudar-se a atividade empresarial sob um ponto de
vista acadêmico e científico. Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresenta os
princípios da Administração Científica e o estudo da Administração como ciência.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o francês Henri Fayol defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. A
metodologia de Taylor era analisada por executivos europeus, uma vez que os adeptos
da Administração Científica ignoraram a obra de Fayol até sua publicação nos EUA.
Surgiram então duas correntes, Administração Científica e Administração Clássica.
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção (abordagem
científica), Fayol analisava a empresa privilegiando as tarefas da organização
(abordagem clássica).

O website Consultoriaempresarial.com.br ressalta que depois da crise da Bolsa de Nova

York, em 1929, o mercado sentiu a necessidade de precaver-se contra futuras crises,
buscando aconselhamento nas áreas financeira, estratégica e organizacional. Dos anos
1950 em diante, as consultorias expandiram as suas atividades nos Estados Unidos,
Europa e, mais tarde, na Ásia e na América do Sul. Após a Segunda Guerra Mundial,
inúmeras empresas de consultoria foram formadas, trazendo uma abordagem
rigorosamente analítica ao estudo da gestão e da estratégia. Merecem destaque as
atividades do Boston Consulting Group, McKinsey, AT Kearney, Booz Allen Hamilton e
a Escola de Gestão de Harvard durante os anos 1960 e 70. Todos contribuíram com
abordagens que iriam definir o novo campo da gestão estratégica, servindo de base
para muitas empresas de consultoria criadas desde então. Em 1983, o alcance da
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Escola de Gestão de Harvard junto à indústria continuou com a fundação do Monitor
Group, por alguns professores.

A onda inicial de crescimento no início dos anos 1980 foi estimulada pela demanda por
consultorias estratégicas e organizacionais. Já nos anos 1990, o impulso passou tanto
para a área da estratégia quanto para a de Tecnologia da Informação (TI).

É bom salientar que durante os anos 1980, as grandes empresas de contabilidade

entraram no segmento de consultoria de Tecnologia da informação. Empresas como
Pricewater house Coopers; KPMG; Ernst & Young; Deloitte Touche Tohmatsu sempre
haviam oferecido consultoria como complementação aos seus serviços tradicionais,
mas a partir do final dos anos 1980 essas atividades ganharam uma importância
crescente em relação ao mercado maduro de contabilidade e auditoria. Nos anos 1990
essas corporações haviam superado aqueles provedores de serviços com foco em
estratégia e organização corporativa.

Ainda segundo o website Consultoriaempresarial.com.br, a atividade de consultoria

organizacional tem crescido velozmente, com as taxas de crescimento da indústria
excedendo 20% entre 1980 e 2000. Como todo serviço empresarial, a área de
consultoria apresenta comportamento cíclico ligado às condições gerais da Economia.
Embora tenha encolhido entre 2001 e 2003, voltou a experimentar crescimento até as
recentes dificuldades econômicas ocorridas em 2009. Desde então, de acordo com os
consultores do site, o mercado tem-se mostrado estável.

2. Conceitos

Uma das dificuldades mais comuns quando se tenta definir CONSULTORIA é imaginar
que o profissional desta área seja apenas um exportador de conhecimentos. Nada
mais falso, porque os desafios empresariais estão aumentando e as empresas não
precisam apenas de conhecimento, como acontecia no século passado. Esta pode ser
ainda uma das variáveis que justificam as consultorias, mas atualmente as empresas,

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mesmo que detenham conhecimentos, perdem o controle dos seus negócios,
trabalham com margens mais comprimidas, experimentam competição intensa, lidam
com alterações em leis e regulamentos, além de fragmentarem seus negócios ou
apresentarem dificuldades de competir no ambiente virtual.

Os autores Crocco e Guttmann (2008) ressaltam ainda outra dificuldade: não é raro
que um agente externo ou funcionário recém-chegado agindo como auxiliar em um
processo decisório, atuando como intermediador de demissões ou operando como um
assistente técnico, seja confundido com um consultor, gerando desgastes e tornando-
se motivo de piadas.

Esse quadro dificulta uma melhor visão quanto ao conceito mais apropriado de
Consultoria Empresarial. Vamos destacar três possibilidades de definir CONSULTORIA,
seguindo o rastro dos autores:

a) Definição do Institute of Management Consultants (Inglaterra)

O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificados
para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política,
organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada
e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

b) Definição de Djalma Oliveira (2003)

Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo
à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar as pessoas nas tomadas de
decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

c) Definição de Crocco e Guttmann (2008)

Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas,
independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos
executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que

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proporcionem a tomada de decisões mais adequadas ao atendimento das
necessidades da organização.

Do ponto de vista técnico, a definição do Institute of Management Consultants é

irretocável. Em primeiro lugar, a independência caracteriza a imparcialidade que deve
conduzir o consultor em suas atividades. A qualificação está atrelada a um conjunto
de conhecimentos adquiridos com a experiência, o que pressupõe que ninguém pode
se candidatar a ser consultor sem possuir informação acumulada, que se obtém com
a experimentação. Política, organização, procedimentos e métodos são essencialmente
as dimensões nas quais opera uma organização, vislumbradas em suas estratégias,
táticas e operações. O ponto comum em todas as três definições é a característica de
recomendação e auxílio, o que significa que aconselhar é a missão do consultor, não
de decidir.

Djalma Oliveira acrescenta o caráter “interativo”, que elimina a possibilidade de

compreender que o consultor seja apenas um agente autoritário de transmissão de
alternativas, o que a definição inglesa anterior pode fazer supor. Fundamentalmente,
a maior contribuição de Oliveira é que ele vê o consultor como agente de mudanças,
capaz de desenvolver atitudes e comportamentos para tornar as pessoas da
organização proativas e colaborativas com todos os fatores do ambiente empresarial.
Por último, Crocco e Guttmann tentam sintetizar as duas primeiras definições
salientando que esta interatividade entre consultor e empresa contratante deve abrir
a possibilidade para opções de mudanças a fim de uma tomada de decisão mais
apropriada, tendo em vista a necessidade do cliente. Devemos sublinhar este último
ponto, pois o consultor não deve criar novas necessidades, mas tentar enxergar além
do que foi delineado pela empresa para contextualizar ou compreender melhor o
ambiente de negócios.

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3. Tendências

Uma das maneiras de apontar tendências no campo de consultoria empresarial é

começar analisando a evolução deste mercado. Se pudermos identificar uma linha de
expansão no faturamento bruto obtido com esta atividade no mundo, seria possível
associar de imediato se essa área está em expansão, há quanto tempo está se
ampliando e se há certo grau de sazonalidade. Estas informações tornam-se essenciais
para quem quiser tomar a iniciativa de entrar neste mercado. Seguindo as pistas do
autor Jeferson Cunha (2013), podem-se anotar alguns dados:

Oliveira apresentava em 2003 uma evolução espetacular afirmando que de 1970 a

2000, o mercado de consultoria cresceu de US$1 bilhão para US$50 bilhões. Quando
escreveu o livro, o autor já apontava para 2010 um faturamento previsto de US$75
bilhões. Donadone apresentava no mesmo ano (2003) cifras ainda mais otimistas, pois
no início deste século afirmava que o mercado de consultoria faturava US$100 bilhões.
Ele assegurava que algumas empresas chegaram a contratar até 50 mil consultores,
com faturamento de US$5 bilhões.

Pesquisa Perfil da Consultoria no Brasil, coordenada pelo consultor Luiz Affonso

Romano, presidente da Associação Brasileira de Consultores, assinalava em 2014 que
os consultores estavam otimistas e previam para 2015 um crescimento de até 20% no
setor de serviços, seguido pelo industrial e do comércio, contudo estável no setor
público. O estudo anotava que o nível de satisfação na Consultoria teria passado de
70% em 2011 para 80% em 2015.

Segundo Dimalice Nunes, na edição de dezembro de 2015 do DCI – Diário Comércio

Indústrias e Serviços, um estudo da empresa inglesa Source Information Services
concluiu que existem entre 150 e 200 consultorias no país, incluindo 67 estrangeiras,
a maioria com presença no Brasil há mais de 20 anos e 85 consultorias locais, muitas
pequenas criadas nos últimos cinco ou dez anos. Num mesmo mercado concorrem

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centenárias e polivalentes corporações e a Ivix Value Creation, com poucos anos de
mercado e especializada em reestruturação e em fusões e aquisições.

Quando empresas com perfis tão diversos se enfrentam em um mesmo mercado,

especialização e atendimento personalizado são passagens para o sucesso.
Esses dados indicam os caminhos de crescimento da área de consultoria e o otimismo
com que o setor vê esse crescimento. Um aspecto notável desta área é que em tempos
de crise, mais do que nunca os serviços de consultoria ganham relevância.

De qualquer modo, é oportuno reforçar como se organiza coerentemente este

crescimento: as grandes empresas contratam grandes escritórios de consultoria no
mundo, enquanto os negócios de porte médio contratam serviços independentes, a
maioria deles sob a forma de acordos individuais ou escritórios regionais. E vale outro
lembrete: existem instituições como o SEBRAE que prestam serviços de consultoria ou
assessoria para micros e pequenos negócios, em diversos modelos, abrangendo desde
produtos on-line até assessorias diretas.

Quais seriam as tendências, em termos da atividade profissional em si?

É novamente Jeferson Cunha nos dá algumas dicas. Nos próximos anos, segundo o
autor, o consultor terá que lidar com duas variáveis:

1. As Fontes de Informação e de Transmissão de Conhecimentos

As informações existem em quantidade e qualidade no ambiente de negócios, sejam

em anuários estatísticos impressos e digitais, nos relatórios de pesquisas
experimentais ou nos estudos de caso, disponíveis em ambientes de ensino
universitário e empresarial. O foco do consultor deve se deslocar do conhecimento
(conjunto de dados e algumas informações relevantes) para a habilidade em reunir
estes dados e oferecer uma ordenação visando à solução do problema (visão tático-
operacional). Como os custos da aquisição das informações é praticamente zero, o

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consultor deverá se especializar em sistemas de informação a fim de digerir os dados
e transformá-los em informação inteligente para as empresas contratantes.

2. A Gestão da Mudança

Permanece a premissa de buscar eficácia e eficiência da empresa contratante para as

demandas solicitadas, mas para qualquer consultoria, os indicadores e alternativas que
devem ser disponibilizadas para o cliente devem acrescentar a variável velocidade.
Como a empresa contratante vai lidar com o ambiente de grande mutação, a partir
das alternativas dispostas pela consultoria? Produtos, plataformas de comunicação e
sistemas de informação mudam drasticamente e se tornam obsoletos em meses. De
que forma esta necessidade de gerenciar continuamente as mudanças no ambiente
de negócios afeta o planejamento estratégico da empresa que tem uma característica
mais ortodoxa? Diante deste quadro, a tendência é que o consultor deve se posicionar
como um agente de mudanças, a fim de ajudar a organização a construir novos
modelos de gestão e não apenas aparar uma aresta na área de vendas ou de recursos
humanos.

Aula 2

Perfil e Ética do Profissional de Consultoria

1. Perfil do Profissional de Consultoria

Quando pensamos em um consultor, isso significa que procuramos um profissional

que fez uma escolha sobre sua atividade profissional, não uma pessoa que usa apenas
seu tempo vago para aconselhar empresários ou um profissional, que eventualmente
desempregado, esteja em busca de atividade remunerativa enquanto tenta se
recolocar no mercado. Então, precisamos pensar em como o consultor pode adquirir
um nível de competência que possibilite ser chamado de “consultor” e seus clientes
reconhecerem, de fato, que este profissional é confiável para aquilo que ele promete.

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Para se atingir a competência em qualquer ramo, são necessários três ingredientes:
conhecimento, habilidade e comportamento. Vamos partir dos princípios defendidos
por Crocco e Guttmann (2008) para delinear melhor como se pode atingir o nível de
competência necessário.

Conhecimento

O conhecimento tem duas bases nas quais deve ser construído: conhecimentos
comuns e qualificações específicas. No primeiro caso, os aspectos comuns a qualquer
consultor envolvem:

a) Sustentação conceitual e prática – O consultor necessita de base teórica sólida, o

que implica o domínio de métodos, técnicas e ferramentas desenvolvidas para o
aproveitamento da prática. Deve usar os resultados de trabalhos bem-sucedidos com
base nestes conceitos para fundamentar a relação teoria-prática junto ao cliente. Esta
base conceitual deve servir para propor aos clientes alternativas relevantes para uma
melhor decisão por parte do cliente;

b) Raciocínio lógico – Focar naquilo que for essencial e relacionar os vários elementos
de uma equação que se apresentam como problema. Se o consultor conseguir
distinguir argumentos incorretos dos corretos, evitará armadilhas;

c) Inteligência empresarial – Um conjunto de processos de análise que devem

transformar dados brutos e informações em inteligência competitiva. Isto significa que
o consultor deve cultivar uma capacidade de leitura do ambiente no qual a empresa
esteja inserido, a fim de detectar oportunidades e ameaças do ambiente competitivo,
além daquilo que o contratante consegue perceber;

d) Tratamento da informação – Capturar informações, todos podem fazer, mas

capturar informações relevantes deve se constituir em uma experiência obrigatória do

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consultor. Além disso, deverá fazer fluir esta informação pelos diferentes níveis
hierárquicos da empresa, organizando a mudança que deverá ser feita na empresa;

e) Administração do tempo – refere-se à capacidade de relacionar as novas atividades

à habilidade da equipe envolvida em absorver estas tarefas. Ao propor mudanças, o
consultor deve avaliar o tempo que será destinado aos diretores, gerentes,
supervisores ou operadores para a execução dos serviços. A quantidade e o
envolvimento da equipe com as tarefas dependerão da criação, modificação ou
eliminação das mesmas.

No segundo caso, quanto às qualificações específicas, independentemente de o

consultor ser um generalista ou um consultor especializado, referem-se ao inventário
de trabalhos realizados, de forma remunerada ou não, e que conduziram o consultor
a consolidar um portfólio de conhecimentos. O consultor pode exercer cargos fixos,
temporários, ou acumular um inventário de experiências, de modo a atribuir valor de
satisfação na realização da experiência profissional.

Cargos – Se o profissional exerce há vários anos, por exemplo, a função de gestor

financeiro, promotor de vendas ou analista de sistemas, pode se sentir habilitado a
abrir sua própria empresa de consultoria ou iniciar atividades em regime de home
office. O acúmulo de conhecimentos, técnicas e práticas pode conduzi-lo a prestar
serviços de consultoria especializada ou genérica.

Por exemplo, se o profissional acumular conhecimentos em montagem de sistemas

eletrônicos de segurança para o setor bancário ou implementação de centrais de
atendimento (call center) pode se especializar nestas funções como consultor. Por
outro lado, se dominar as matrizes e métodos de estratégia empresarial ou gestão de
recursos humanos, poderá se tornar um consultor generalista.

Inventário de experiências – Partindo dos exemplos citados, todo cargo ou função

profissional qualifica o futuro consultor em várias técnicas e procedimentos, com os

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quais o profissional possa se sentir mais seguro para exercer a atividade de consultor.
Por exemplo, no cargo de assessor de comunicação, o profissional adquire diversos
aprendizados: desenvolvimento de campanha publicitária, análise de mídias sociais ou
comunicação de marketing. Como voluntário de hospital, pode desenvolver
conhecimentos de pesquisa de satisfação de atendimento, telemarketing para
solicitação de doações ou gestão hospitalar.

Estas duas listas acumuladas (cargos e inventário de experiências) servem de base

para a determinação dos diferenciais do consultor e para que possa dirigir sua carreira
para uma rota mais especializada ou generalista.

Habilidades

Enquanto os conhecimentos são baseados em algum tipo de acúmulo de informações

teóricas e técnicas obtidas pelo futuro consultor nos diversos cargos exercidos, as
habilidades devem ser construídas para proporcionar certa flexibilidade na busca pela
otimização dos resultados. Devemos encontrar cinco grupos de habilidades:

Técnicas – uma série de habilidades como: ensinar, programar, organizar, desenhar,

sintetizar. Elas devem constituir os métodos e ferramentas dispostos pelo consultor
para o fornecimento dos serviços;

Comunicação – Do ponto de vista técnico, o consultor deve saber conversar tanto

pessoalmente como ao telefone, redigir e-mails, elaborar relatórios e propostas,
possuir capacidade de ler e interpretar o que lê, e principalmente de ouvir;

Relacionamento humano – Deve-se buscar um clima favorável no trato com os

clientes, inspirar confiança, estimular o trabalho em equipe, conseguir cooperação e
lealdade, enfim, investir nas relações humanas. O consultor não é chefe nem líder da
empresa, então deve levar em conta as emoções e sentimentos dos interlocutores, e
não apenas os resultados frios a serem obtidos. Haverá maior resistência ao

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desempenho do consultor na proporção em que ele não consiga desenvolver a sua
habilidade de relacionamento humano com o cliente;

Administração - Deve-se considerar aqui tanto a gestão dos recursos do tempo, quanto
os recursos físicos e financeiros. Atenção especial deve ser dada aos agendamentos
ou ao cronograma do follow-up (acompanhamento) para a obtenção dos resultados.
O cumprimento dos prazos, a qualidade dos serviços e os esforços empregados
dependem desta habilidade;

Motivação – O consultor é um profissional automotivado. Isto significa que ele é um

elemento agregador, mesmo que o ambiente seja hostil ou encontre resistência ao
seu trabalho. Ter iniciativa e suscitar contentamento junto ao contratante são os
componentes dessa habilidade.

Comportamento

Quando o consultor exterioriza valores, juízos, emoções e os envolve junto à

administração dos conhecimentos, ele se posiciona diante de situações sensíveis e
torna-se possível perceber as suas atitudes.

Interatividade – A capacidade de interagir de forma produtiva com os interlocutores,

favorecendo o ambiente positivo para a continuidade, ao invés da interrupção dos
processos de comunicação.

Proatividade – O consultor deve mover suas ações e comentários para o futuro,

fazendo com que a empresa contratante consiga acompanhar os passos, desenvolva
uma visão adequada de onde a empresa quer estar.

Racionalidade – Ao tratar de tendências, o consultor deve focar nas evidências, usando

fatos e dados mensurados pela mídia ou em institutos de pesquisa, fugindo dos
“achismos” típicos de consultores amadores.

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Valores consolidados – O consultor deve externar suas crenças e convicções no sentido
de proporcionar certa coerência nas atitudes. Evidentemente, o discurso não deve ser
arbitrário, mas é necessária certa dose de lógica e consistência nas ações.

Comprometimento – Demonstrar real interesse na criação de soluções para a empresa

e não apenas cumprir formalmente as ações, limitando-se a comunicar ou reunir os
interessados para dirigir as tarefas. Buscar os resultados deve ser uma atividade que
possa integrar a empresa e os indivíduos que fazem parte destes resultados a serem
atingidos.

Concluindo...

Com este conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos, o consultor

acumula qualificações que devem permitir a determinação do contorno e extensão do
seu trabalho. Alguns fatores podem ter maior relevância que outros, mas de modo
geral, o consultor deve ficar atento à maneira como a competência adquirida pode
afetar os resultados esperados, a duração dos trabalhos, a escolha quanto à
segmentação do mercado que deseja atuar, a distância física, o envolvimento com a
estrutura do contratante e as diversas formas de trabalho.

2. Ética do profissional de consultoria

Luiz Afonso Romano, Consultor Organizacional há 40 anos, Coach de Consultores e

presidente da ABCO - Associação Brasileira de Consultores (2014/2017), aponta a
honestidade pessoal e profissional como uma descrição que melhor enfatiza os ideais
de dignidade no trabalho e de conduta da vida dos seres humanos. Mas ele chama a
atenção a que isto se torna especial com os profissionais que tenham de estabelecer
relações sensíveis com seus clientes, decorrentes de certo distanciamento crítico não
comprometido com a rotina diária da organização.

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É exatamente este o caso das intervenções da Consultoria. Em artigo no website
Administradores.com.br, ele defende que é através da ética que se constrói para o
cliente o diagnóstico, identifica-se o real problema, analisa-se e interpreta-se um
conjunto de diferentes variáveis. O consultor também estimula alternativas, busca o
consenso, fixa metas, acompanha a implantação, oferece resultados íntegros e
fortalece a relação profissional entre consultor e empresa contratante. Como construir
tudo isso sem ética? Bem, reconhecemos que isso é impossível. Mas, então, o que é
ética?

Conceitos

De modo geral, todas as definições sobre Ética adotam a abordagem semântica,

constatando que este nome é dado ao ramo da filosofia consagrado aos temas da
moralidade. Em um sentido mais pragmático, é comum compreender a ética como um
conjunto de princípios adotado pela maioria do grupo social. Esse conceito pode ser
um pouco melhor examinado em certas condutas do nosso dia a dia, quando nos
referimos, por exemplo, ao comportamento de alguns profissionais, tais como:
médicos, jornalistas, advogados, empresários e principalmente, políticos. Ouvimos
falar de ética médica, ética jornalística, ética empresarial e ética pública, por exemplo.
Assim, a ética envolve diversas áreas podendo ser aproveitada para dirigir atitudes no
campo profissional. Existem, inclusive, “códigos de ética profissional” que indicam
como um indivíduo deve se comportar no âmbito da sua profissão. Muitas vezes são
apenas conjuntos de normas e regulamentos, determinados pelos superiores
hierárquicos, mas buscamos aqui encontrar os princípios que devem reger a conduta
ética dos consultores.

Também é necessário dizer que ética e moral são temas relacionados, mas diferentes,
porque moral se fundamenta na obediência a normas, costumes ou mandamentos
culturais, hierárquicos ou religiosos, enquanto a ética, busca fundamentar o estilo de
vida através de um comportamento racionalizado e aceito normalmente. Costuma-se

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dizer que a moral é a prática da ética. Geralmente a moral é percebida como costume,
hábito, busca da fundamentação teórica para encontrar a melhor maneira de viver.

Ética Individual e Empresarial

Tendo em vista estes pontos, podemos enumerar alguns aspectos relevantes que
devem nortear a ação dos consultores e suas relações com seus clientes, segundo
Crocco e Guttmann (2008):
O consultor relaciona e interage com o cliente de
forma individual e por meio de seus grupos sociais.
Em qualquer caso, as relações serão arbitradas pelos
valores e princípios de cada indivíduo e do grupo
social. Para cada caso, as condutas aparentes
mostram que princípios e valores são essenciais ou
secundários.

 Ética individual são os princípios norteadores das atitudes, tais como:

honestidade, verdade, lealdade, exatidão, sinceridade. Todos estes valores são
praticados com maior ou menor grau de intensidade, mas vividos como uma
verdade absoluta.
 Ética empresarial é o hólon (tendência integrativa e autoafirmativa) da
organização e deve ser analisada de maneira específica, pois a realidade
empresarial mostra conduta e comportamentos variados.
 Ética do consultor (pessoa física, autônomo, pessoa jurídica, empresa de
consultoria) deve considerar sua relação com o cliente, mas também com a
comunidade e com a categoria profissional.
 Ética do cliente relaciona-se aos princípios específicos nos quais o cliente
acredita e torna-se a moral dos seus negócios. Normalmente estão ligados às
questões de pagamento, propósito do contrato, tempo da consultoria, inter-
relações e assistência ao trabalho de consultoria.

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Do ponto de vista de sua relação contratual com a empresa contratante, podemos
observar os seguintes princípios éticos que devem ser arrolados.

1 – No formulário de proposta deve constar obrigatoriamente toda a informação

necessária e suficiente para que o cliente possa tomar decisões coerentes e relevantes.
2 – Os objetivos devem mostrar vínculo com as necessidades, os indicadores de tempo
devem revelar a duração aproximada do contrato e os honorários do consultor devem
ser detalhados.
3 – Se houver transferência de tecnologia ou metodologia, o consultor deve ser claro,
inclusive quanto às questões jurídicas envolvidas.
4 – Manuais ou tutoriais devem ser detalhados e se caracterizarem como uma
interface, isto é, serem interdependentes.
5 – O consultor deve guardar sigilo e não trabalhar para clientes concorrentes ao
mesmo tempo, a menos que isso seja comunicado e/ou autorizado. Deve-se observar
alguma quarentena, com acordos de confidencialidade, se possível.
6 – A capacitação plena para o trabalho pode envolver subcontratação. Isso precisa
ser explicado e, em alguns casos, autorizado pela diretoria da empresa contratante.
7- O consultor deve observar a conduta da empresa para verificar a convergência com
aquelas que ele possui e adota, cessando o contrato de trabalho sempre que os
preceitos e costumes contrariarem seus códigos éticos.
8 – O consultor não deve contratar colaboradores ou ex-colaboradores de seus
clientes, para qualquer atividade. O consultor possui informação privilegiada sobre os
colaboradores e poderia usar estas informações de forma privilegiada no processo de
escolha ou ser acusado de usá-las em favor dos colaboradores.
9 – O consultor deve ter o cuidado de focar na capacidade de absorção do cliente
quanto ao uso de processos, técnicas ou ferramentas. O caminho da empresa até a
solução não é exclusivamente aquele que o consultor aponta, mas aquele que possa
ser buscado de forma conjunta, de acordo com as aptidões do cliente.

Referências

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Aula 3

Como Estabelecer uma Empresa de Consultoria

Um consultor é também um empreendedor; portanto, é um profissional que imagina,

desenvolve e atinge suas visões. As ideias de “inovação” e “iniciativa” estão contidas
na palavra original entrepreneurship e sendo assim o consultor-empreendedor é um
inovador (cria soluções, produtos e serviços) e tem iniciativa (ele faz as coisas
acontecerem).

Numa perspectiva pragmática, poderíamos dizer que o empreendedorismo é uma das

manifestações da atividade de consultoria.

1. O Consultor como Empreendedor de seu Próprio Negócio

Do ponto de vista legal, um consultor não pode ser qualificado como pequeno
empreendedor; logo, não precisa efetivar a formalização legal que os donos de
pequenos negócios necessitam. E caso o escritório de consultoria cresça e se
transforme em uma organização mais complexa?

Vamos fazer a seguinte suposição: você quer abrir uma consultoria e inicialmente não
deseja ter empregados. Você poderia ser enquadrado como microempreendedor
individual? Caso negativo, qual a forma mais adequada?

A consultoria não é uma atividade que possa ser enquadrada na categoria MEI
(microempreendedor individual). Como se trata de uma atividade de prestação de
serviço intelectual, temos duas opções: registrar-se como autônomo, se não tiver
sócios, ou abrir uma sociedade simples, se tiver um ou mais sócios.

O registro de autonomia é feito na prefeitura ou em agentes autorizados por ela e na

Previdência Social, como contribuinte individual.

CONSULTORIA 17
Já o registro de sociedade simples deverá ser feito no cartório de registro de pessoas
jurídicas. Há três tipos de sociedades simples admitidas por lei: sociedade em nome
coletivo; sociedade em comandita simples ou sociedade limitada. Veja as diferenças
no quadro DESTAQUE.

Sociedade em nome coletivo - É aquela em que todos os sócios devem ser,

necessariamente, pessoas físicas e respondem solidária e ilimitadamente pelas
obrigações sociais; entretanto, poderão estipular limites de responsabilidade pelas
obrigações sociais entre si, mas que não terão qualquer eficácia perante credores. A
administração da sociedade cabe exclusivamente aos sócios, sendo vedada a
nomeação de terceiros para tal função. A sociedade em nome coletivo deve adotar
firma social, não sendo permitido o uso de denominação social.
Sociedade em comandita simples - É aquela constituída por sócios que possuem
responsabilidade ilimitada e solidária pelas obrigações sociais e sócios que respondem
apenas pela integralização de suas respectivas cotas, sendo estes denominados de
comanditários e aqueles de comanditados.
Sociedade por quotas com responsabilidade limitada - Refere-se à natureza
jurídica de uma empresa constituída como sociedade; é quando duas ou mais pessoas
se juntam para criar uma empresa, formando uma sociedade empresária, através de
um contrato social.
Fonte: http://www.portaldoempreendedor.gov.br/

Caso o seu escritório de consultoria se desenvolva e se transforme em uma

organização mais complexa, que, além dos serviços de natureza intelectual, também
promova cursos, palestras e venda de produtos informativos de consultoria, você terá
que passar à condição de empresário ou sociedade empresária.

Isto significa que se você “vender” apenas o seu conhecimento, pode ser autônomo
ou atuar em sociedade simples; mas se passar a comercializar produtos decorrentes
desta informação, tem que se registrar como empresa ou sociedade empresária, que
tem uma estrutura mais complexa e cobrança de tributos diferenciada. Um especialista
CONSULTORIA 18
em ciências contábeis ou o SEBRAE, neste caso, poderá lhe ajudar a verificar em qual
categoria empresarial o seu negócio deve ser inserido.

2. Como Organizar seu Próprio Negócio

Quem decide trocar o emprego por um negócio próprio na área de consultoria, seja
para atuar sediado na residência ou em escritório próprio, deve se organizar e planejar
bem para não ter prejuízo. No sistema home office (trabalho em casa) é possível
vender ou preparar os produtos e serviços em endereço residencial, o que reduz os
custos de manutenção da empresa e de transporte. Por isso, começar o negócio como
autônomo é uma alternativa para quem tem poucos recursos e pretende atuar em
uma área de consultoria que pode ser exercida em qualquer lugar, sem materiais ou
equipamentos.

O empreendedor precisa considerar que o sucesso do negócio vai depender de muito

esforço e planejamento, além da definição concreta de alvos e foco nos objetivos e
resultados.

Planejamento

Além dos aspectos legais, é preciso enumerar os pontos positivos e os negativos do

trabalho na residência, como as dependências em que o serviço será realizado, a
privacidade dos demais moradores, o horário de expediente e os custos do
investimento. A informalidade natural das residências não pode contaminar o ambiente
onde funcionará o negócio. Por outro lado, ao considerar a opção por um escritório
próprio, é bom ficar atento às despesas de aluguel e manutenção.

Separação dos Espaços e Contas Bancárias

É preciso instituir limites entre o orçamento da empresa e da casa e entre os horários

dedicados a cada atividade. Você não pode misturar a conta bancária pessoal com a

CONSULTORIA 19
conta empresarial. A empresa que funciona em casa precisa ter um espaço separado
na residência, com iluminação e silêncio para não atrapalhar o foco no serviço. Uma
dica é separar uma linha de telefone apenas para o trabalho.

Também é essencial definir uma jornada de trabalho e se esforçar para encerrar as

atividades sempre no mesmo horário. O ideal é não fazer horas extras para não
comprometer a folga diária. A premissa também vale para atividades no escritório.

A disciplina é um ponto-chave para se obter êxito ao trabalhar em casa ou no escritório

próprio, porque um deslize pode atrapalhar. Fazer pequenas pausas durante o
expediente pode ser vital.

Os objetivos e metas de um negócio devem estar claros, assim como as perspectivas

de crescimento e as estratégias mais adequadas.

Vantagens e Desvantagens

Entre os principais benefícios para quem decide trabalhar em casa estão o ganho de
tempo sem o deslocamento no trânsito, a flexibilidade de horários e, com isso, o
aumento da qualidade de vida.

Por outro lado, o isolamento profissional pode prejudicar o empreendedor e a

proximidade com distrações — acesso a internet, televisão e geladeira — adiciona o
risco de diminuir a produtividade.

O empreendedor precisa de concentração e disciplina com a sua atividade como se

ainda atuasse como empregado em um escritório. As interrupções familiares também
precisam ser controladas para não tomar o dia inteiro.

CONSULTORIA 20
3. Como Elaborar um Plano de Negócios para a Empresa

O que é um plano de negócios? É um documento que demonstra a viabilidade do

mercado e das finanças de um empreendimento, visando conseguir apoiadores e
financiadores para o negócio. Deve ter um perfil de vendas, pois o que se busca é
“vender” uma ideia a alguém.

A essência desse processo é levantar uma série de perguntas críticas e oferecer

respostas a elas. Ao final, seu plano irá colaborar para que você possa responder à
seguinte pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio de
consultoria?”

Dez Passos para Elaborar o Plano de Negócios

Acompanhe as orientações, item por item, utilizando o roteiro que segue.

1. Ramo de Atividade

Neste item, identifique o ramo de atividade previsto para seu futuro empreendimento
(tecnologia da informação, vendas, marketing, produção, logística, sistemas de
informação, recursos humanos, finanças etc.) relativo ao setor de prestação de
serviços de consultoria. Acrescente as razões que determinaram sua escolha. Como
você se identificou com esse ramo?

2. Mercado

Registre as informações obtidas sobre os clientes e reveja as ponderações e questões

apresentadas. Significa dividir o mercado em grupos de clientes potenciais que têm
características, necessidades, desejos, percepções de valor semelhantes. A
segmentação pode ser feita de duas formas:

CONSULTORIA 21
 De acordo com características das empresas: geográfica (bairro, cidade, região) e
institucional (atividade, interesse).
 Pela relação dos clientes com o serviço de consultoria: por benefícios ou pela
lealdade aos seus serviços anteriores.

3. Mercado Concorrente

O mercado concorrente produz serviços idênticos ou similares aos que o consultor

pretende oferecer. Em consultoria empresarial, preste atenção nas inovações
tecnológicas ofertadas pelos concorrentes. Verifique se a atuação no ramo ou serviços
escolhidos exige a associação do consultor em empresas de consultoria. Observe as
formas de comunicação dos concorrentes (consultores individuais ou empresas) com
os clientes tanto no ambiente digital (redes sociais, blogs, websites) quanto no
tradicional (telefone, mala direta, TV, rádio, jornal).

4. Mercado Fornecedor

Apresente as informações obtidas em relação aos fornecedores de equipamentos

(hardware), materiais ou software de que vai precisar para colocar seu negócio de
consultoria em andamento. Não se importe se a lista for alterada ao final dos 10 passos.

5. Serviços a Serem Fornecidos (fabricados)

Anote os serviços de consultoria (produtos) que pretende ofertar aos clientes no seu
empreendimento. Liste e descreva em detalhes. Explicite a inovação: deixe claras as
diferenças em relação ao que já existe no mercado. Identifique seus usos menos
evidentes e relacione as vantagens e desvantagens destes serviços em relação aos
concorrentes. Não se esqueça que, ao determinar os serviços de consultoria, eles
devem ser projetados com base nas informações sobre o mercado. Exemplos:

CONSULTORIA 22
Ramo de Tecnologia da Informação. Serviços de consultoria: Implementação e análise
de processos de gestão de TI, Diagnóstico de Comunicação empresarial integrada,
Avaliação de sistemas de informação de marketing, Automação industrial etc.

Ramo de Marketing. Serviços de consultoria: Planejamento de marketing, Avaliação de

processos de vendas, distribuição ou logística, Execução de campanha publicitária,
Gestão de marketing digital, Análise de mídias sociais etc.

6. Localização

Se o consultor necessitar de escritório para atender os clientes (reuniões,

demonstrações, treinamento) ou prestar alguns serviços de consultoria, os pormenores
relativos ao local podem tornar difícil a busca por um local. A análise também serve
para avaliar a residência do consultor como local de apoio às atividades. Veja a lista
com o que se deve considerar ao escolher o local do escritório:

 Estude o perfil do consumidor, isso lhe retornará ótimos frutos;

 Cuidado com aluguel, contrato e custos de médio prazo;
 Verifique a acessibilidade e o fluxo de circulação;
 Compare diferentes locais e avalie as diferenças em relação aos seus objetivos;
 Veja infraestrutura, segurança e estacionamento adequados aos objetivos;
 Considere fatores ambientais e climáticos, como alagamentos;
 Evite locais com aglomeração sem relação com a proposta do seu negócio (uma
consultoria de RH ao lado de uma empresa de carga/descarga ou galpão industrial
não é convidativo);
 Locais com sensação de insegurança não são ideais para um escritório de
consultoria. O prédio pode ser ótimo, mas pode ficar em frente a uma área de
conflagração e alto índice de violência;
 Fique atento às exigências da legislação sobre localização e funcionamento de
acordo com sua opção profissional: autonomia ou empresa.

CONSULTORIA 23
7. Processo Operacional

Montar a estrutura do escritório para atender aos seus objetivos de planejamento. Que
trabalho será feito? Quem fará? Com que material e equipamentos? Como fazer?
Explique etapa por etapa.

 Modelo Organizacional (generalista, especialista)

 Equipe de operação (secretária? atendente? auxiliar administrativo,
assistente de internet / informática?)
 Processos (atendimento, proposta, acompanhamento)
 Tecnologia (hardware, softwares de gestão, CRM,)
 Máquinas, móveis e utensílios

8. Projeção do Volume de Serviços

Para projetar o volume de serviços (clientes atendidos x receita bruta), você precisa
considerar: a necessidade e a procura dos clientes pelos serviços projetados, os tipos
de serviços a serem oferecidos, disponibilidade de pessoal, capacidade dos recursos
materiais, disponibilidade de recursos financeiros e de materiais de suporte (peças
publicitárias, impressos, manuais etc.).

Sabemos que seria mais fácil projetar vendas em uma agência de viagens ou empresa
de materiais promocionais, mas no ramo de consultoria a dificuldade de prever clientes
é mais evidente. Quanto mais específico for o ramo ou área de atuação de sua empresa,
mais fácil se torna projetar o nível de faturamento, pela observação dos concorrentes
e a experiência adquirida como empregado. Por isso, é imprescindível que você tenha
tido experiência anterior neste ramo de conhecimento para ajudar a calcular este
faturamento inicial.

CONSULTORIA 24
Uma boa dica é pensar em termos de valor por hora trabalhada. Veja quantas horas
você dispensaria em média para cada cliente, multiplique pelo total de clientes mensais
projetados.

Exemplo: Serviço de consultoria: 1. Análise da gestão de fluxo de caixa. Horas

estipuladas para cada cliente: 20h. Valor da consultoria/hora: R$ 200,00. Valor médio
por cliente: R$ 4.000,00. Clientes projetados/mês: 5 (cinco). Receita bruta mensal
projetada: R$ 20.000,00. Se houver mais serviços programados (2, 3 e 4), proceder
deste modo, com cada um deles e calcular a receita total.

9. Projeção da Necessidade de Pessoal

É necessário fazer uma projeção de todas as pessoas de que necessitará para tocar o
negócio. Isso inclui proprietários ou sócios, empregados, familiares. Relacione o tipo
de trabalho e a quem caberá fazê-lo, observando suas qualificações. Lembre-se, você
está montando uma consultoria qualificada e especializada.

10. Análise Financeira

É necessário fazer uma estimativa do resultado mensal da empresa, a partir de dados

projetados. Por outro lado, você também precisa ter uma projeção do capital necessário
para iniciar o negócio. Uma análise financeira deve considerar os itens em ordem
decrescente. Isto significa, por exemplo, que receita bruta mensal é o total das vendas
sem aplicar nenhuma despesa enquanto que lucro líquido é o último valor depois de
deduzidas todas as despesas e impostos, devendo ser positivo para não gerar déficit
no fluxo de caixa.

 Receita bruta mensal

 Impostos sobre receita de serviços (consultar na sua região)
 Receita líquida de serviços
 Custo direto dos serviços prestados

CONSULTORIA 25
  Lucro bruto
 Despesas gerais
 Lucro operacional
 Imposto de renda + contribuições sociais (consultar)
 Lucro líquido

Então, se a receita bruta mensal projetada for R$80.000,00 para o primeiro ano de
funcionamento da empresa de consultoria, o lucro líquido será uma proporção deste
valor, descontando todos os custos. Caso a empresa consiga reter 15% deste valor
todo mês, ela conseguirá acrescentar R$12.000,00 por mês na conta-corrente da
empresa.

Capital de investimento - Outro fator a considerar é o capital de investimento para

começar a empresa: instalações, ferramentas, materiais, computadores, sistemas de
informação, legalização etc. Se este valor for de R$24.000,00, isto significa que a
empresa somente começa a lucrar no terceiro mês, uma vez que o lucro líquido dos
dois primeiros meses (R$12.000,00) será usado para quitar estas despesas. Chamamos
isso de ROI – retorno sobre o investimento.

Aula 4

Tipos de Consultoria

Quando abordamos sobre possíveis tipos de consultoria, não se deve projetar uma
tipologia tradicional única que contemple quatro ou cinco itens que se diferenciam
entre si por aspectos particulares. Será necessário identificar pelo menos três ou
quatro dimensões ou formas de classificação nas quais podem caber alguns tipos.
Vamos seguir as pistas dos autores Crocco & Guttmann (2008) e Cunha (2013) para
descobrir estas diversas combinações.

CONSULTORIA 26
1. Consultoria Interna e Consultoria Externa

Em primeiro lugar, por que caberia esta distinção? Para responder a essa pergunta,
vamos verificar algumas atividades desempenhadas no ambiente empresarial: quando,
por exemplo, um executivo necessita de coleta de dados, elaboração de diagnósticos
ou busca de soluções através de metodologias externas à empresa, na verdade, está
necessitando de um “consultor”.

O Consultor Interno

O consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas é
incumbido de tarefas que instigam o seu departamento a funcionar como um serviço
de consultoria dentro da própria empresa.

Isso ocorre com frequência, tanto em empresas de publicidade, tecnologia ou serviços,

como nos ambientes comerciais e industriais.

Os executivos têm reservas quanto ao status do consultor interno, preferindo chamá-

lo de analista ou assistente, por exemplo. A própria estrutura organizacional da
empresa sugere esta nomenclatura. Um diretor tem um presidente como chefe, um
presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente. A despeito
da composição hierárquica, devem ser consideradas três possibilidades para o
estabelecimento do contrato de serviços interno: contrato triangular, envolvendo o
consultor, seu chefe imediato e o cliente. O contrato retangular acrescenta ao
triangular, o chefe do cliente e por último, o contrato em pentágono, que inclui o chefe
dos dois superiores hierárquicos, para decisões mais amplas. Veja a seção DESTAQUE.

CONSULTORIA 27
DESTAQUE
Momento 1: Um analista de mídias sociais tem como chefe um gerente de marketing.
O gerente financeiro solicita a ele uma pesquisa de orçamento para implementação de
programa de monitoramento e métricas nas redes sociais. O gerente financeiro
responde ao diretor de controladoria. A despeito deste serviço específico, é preciso
ressaltar que há um contato de rotina entre o gerente de marketing e o diretor de
controladoria.
Momento 2: Ocorre a entrada do presidente da companhia, transformando o contrato
quadrangular em pentágono. O gerente de marketing se transforma em consultor
interno e o analista em assistente. O diretor de controladoria entra no contrato como
superior hierárquico do consultor interno.
Fonte: CROCCO e GUTTMANN (2008, p. 65-66). Adaptado

Vantagens da Consultoria Interna:

 Alto grau de conhecimento dos fatores informais da empresa, que podem ser
corrigidos ou potencializados;
 Participação efetiva em todo o processo da consultoria;
 Facilidade de acesso a pessoas e grupos de interesse envolvidos;
 Presença contínua nas reuniões, projetos e tarefas vinculadas à consultoria
contratada.

Desvantagens da Consultoria Interna:

 Dificuldade de ser aceito com mais credibilidade por causa da estrutura

hierárquica que vincula o consultor interno como analista ou assistente;
 Experiência mais limitada ao raio de ação da empresa, sem contatos com o
mercado aberto;
 Menor liberdade e flexibilidade em função dos prazos vinculados aos objetivos
e de questões de natureza cultura organizacional.

CONSULTORIA 28
O Consultor Externo

Devido à natureza autônoma do consultor, o contrato firmado entre o profissional de

consultoria e o contratante é mais independente e necessita esclarecer objetivos,
prazos e responsabilidades com mais detalhamento.

Para o contratante, é a oportunidade de contar com um escritório que, em tese, tem

larga experiência dos temas e demandas a serem solucionadas, além de transferir suas
expectativas para um melhor diagnóstico, justamente pela experiência do consultor no
ambiente de negócios.

Vantagens da Consultoria Externa

 Maior experiência e conhecimento acumulados;

 Efetivação do mesmo trabalho em diversos tipos de empresa, acumulando
vantagens em escala técnica e prática;
 Flexibilidade dos riscos;
 Acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos, por não fazer parte do quadro
funcional;
 Maior impessoalidade e poder de crítica, potencializadas pela falta do
envolvimento com as tarefas de rotina do contratante.

Desvantagens da Consultoria Externa

 Menor acesso aos colaboradores e fornecedores da empresa;

 Presença pré-programada em encontros pessoais interfere na rotina
empresarial;
 Não ter capacidade formal para tomar determinadas decisões, acarretando
atrasos ou irregularidades no rumo de suas atividades;
 A visão do conjunto da situação-problema pode ficar prejudicada, pois sua
atuação pode ser solicitada apenas nas intervenções localizadas.

CONSULTORIA 29
3. Consultoria Especializada e Consultoria Total

Considerando a abrangência da consultoria, podemos ter outra classificação,

independentemente de o consultor atuar interna ou externamente. Vamos
acompanhar algumas orientações do autor Jeferson Cunha (2013).

Consultoria Especializada

Admitindo a necessidade de uma empresa obter consultoria na área de marketing a

fim de diagnosticar lacunas no atendimento e identificar novas oportunidades de
mercados, seria natural a contratação de um especialista em marketing para o
diagnóstico do mercado atual e as soluções em termos de produtos e desenvolvimento
de negócios. A empresa contratante espera que o consultor domine o assunto e tenha
informações atualizadas que possibilitem o estudo de todas as alternativas possíveis,
inclusive quanto à sugestão de softwares que possam ajudar a empresa em temas
diversos, como gestão do relacionamento com clientes (CRM), dados de inteligência
de mercado (business intelligence) ou planejamento da comunicação empresarial.

As consultorias especializadas representam as empresas e consultores independentes

que oferecem um conhecimento específico em determinada área empresarial. Isso não
exime o consultor de se informar sobre o contexto ambiental e competitivo no qual se
insere a situação-problema do contratante, até para melhorar o diagnóstico. Por
exemplo, uma orientação iniciada no Departamento de Compras pode exigir do
consultor certos conhecimentos de fluxo de caixa e orçamento, para integrar as
recomendações ao cliente em um espaço financeiro mais amplo que a simples
delimitação do que comprar ou não.

É oportuno lembrar também que uma consultoria especializada (ou total) pode originar
a contratação de outras consultorias especializadas. Uma empresa de serviços de
marketing contratada para buscar as causas da diminuição do lucro líquido de uma
organização pode encontrar tanto variáveis mercadológicas (roteiro de vendas

CONSULTORIA 30
ineficiente, propaganda mal dimensionada, distribuição ineficaz etc.) como variáveis
humanas (falta de motivação, erros no recrutamento e seleção). Neste caso, a
empresa precisaria investir também em uma consultoria na área de recursos humanos.

Consultoria Total

Quando há uma oferta de serviços que engloba todas as áreas de uma empresa,
estamos diante de uma consultoria total. Alguns exemplos podem ser citados: quando
a organização está passando por uma reestruturação nos processos da empresa,
quando pretende ampliar suas unidades de negócios, quando está buscando
sobreviver e não tem consciência completa das causas que conduziram a tal situação
ou quando pretende lançar novos produtos com reorganização do posicionamento.

Um aspecto importante é que o cliente-contratante ganha em custos de escala com

tal consultoria, pois ela interfere em toda a estrutura organizacional, frequentemente
reelaborando o planejamento estratégico, por exemplo.

As vantagens são significativas para quem se organiza como empresa de consultoria

total (ou geral), explorando esta possibilidade de criar soluções amplas ou específicas,
tanto quanto possível. De qualquer modo é necessário ter especialistas em diagnóstico
geral e profissionais exclusivos que saibam trabalhar em equipe na busca pela sinergia
necessária a fim de direcionar ao cliente uma solução-pacote.

Segundo Cunha (p. 38), um tipo de consultoria ampla como essa passa por áreas
distintas e pode envolver: planejamento estratégico, análise do clima organizacional,
procedimentos e práticas operacionais, identificação de oportunidades,
desenvolvimento de talentos e gestão de competências, para citar algumas.

CONSULTORIA 31
DESTAQUE
Tanto a consultoria total como a especializada podem se subdividir em estruturada ou
particularizada. Na consultoria estruturada há a elaboração de modelos que por meio
de técnicas ou metodologias servem como roteiro para o consultor. Na consultoria
particularizada, exige-se do consultor um perfil mais experiente, tendo em vista que
ele foca nas particularidades da empresa, cujas soluções não se encaixam em modelos
prontos previstos em aplicativos financeiros ou gerenciamento de sistemas de
informação, por exemplo.

4. Consultoria Artesanal e Consultoria Pacote

Quando se considera a estrutura de uma consultoria, podemos classificá-la como

artesanal ou pacote. O que se leva em conta neste tipo de classificação? O grau de
flexibilidade, a metodologia selecionada e a adequação à realidade do cliente. A
estrutura também deve considerar o tempo de contratação e os aspectos relativos à
negociação. Os autores Crocco e Guttmann (2008) traduzem as principais diferenças.

Consultoria Artesanal

As empresas possuem desenhos diferenciados para cada situação ou problema

apresentado para o consultor. Na medida em que o consultor desenvolve soluções sob
medida, menos dependentes de aplicativos ou programas a serem instalados, nos
aproximamos de uma consultoria artesanal.

Do ponto de vista da flexibilidade, o nível de adaptação entre consultor e contratante

é maior e isso permite a aplicação de metodologias específicas para cada conjunto de
demandas, mesmo tendo modelos predefinidos que aproveitem ferramentas de
trabalho padronizadas.

CONSULTORIA 32
O tempo de contratação é mais demorado, pois deve existir uma administração do
tempo capaz de absorver todas as necessidades do cliente e fazer uma leitura ampla
das lacunas, visando a um produto sob medida.

A negociação é suave, com um baixo nível de resistência. A empresa contratante

percebe o consultor como parceiro e capaz de atender plenamente as suas
necessidades.

Vantagens da Consultoria Artesanal

 Sinergia quanto à velocidade da realização dos trabalhos, com prazos definidos

de forma conjunta;
 Menor nível de resistência como consequência do forte entrosamento
conquistado na etapa do desenvolvimento;
 Melhor qualidade dos produtos realizados, pois os atores envolvidos
desenvolvem certa propriedade em relação aos projetos;
 Relação de parceria e não de dependência entre contratante e contratado, uma
vez que as tecnologias e práticas são absorvidas integralmente pelo cliente, já
que são feitas sob medida.

Alguns cuidados: O consultor ou grupo de consultores necessitam de grande

experiência para que o desenho e a implantação do produto final seja um sucesso.
Além disso, deve-se focar em demandas mais amplas que necessitem de diversos
métodos e ferramentas para sua solução, evitando as especificidades mais complexas.

Consultoria Pacote

Considerando os aspectos metodológicos, a atuação do consultor neste tipo de

consultoria é abrangente, genérica e serve para diferentes situações nas diversas
empresas. Assim, ele busca atender às necessidades do cliente por meio de soluções
próprias da consultoria.

CONSULTORIA 33
O nível de flexibilidade é mais reduzido, porque a rigidez da metodologia imprime um
caráter mais fechado ao contrato, com base em conceitos e práticas testadas.

A adequação é quase inexistente, já que a empresa contratante normalmente se

adapta ao método do consultor e não o contrário. Apesar disso, o sucesso é atingido
pela expectativa que o cliente desenvolve com a alavanca que permitirá alterar o
gênero dos resultados da empresa, alcançar níveis e conteúdos diferentes e muito
superiores aos atingidos até então.

A contratação é demorada, já que a confiança é construída lentamente na medida em

que as consultas técnicas progridem. Como há pouca flexibilidade por conta de menor
aderência às questões comportamentais dos envolvidos, não é raro ocorrer demissões
durante o processo.

Imagine um grupo de vendedores sendo submetido a um novo sistema eletrônico de

monitoramento e controle das vendas, conduzindo a novos padrões de negociação e
extremo foco nos prazos. Nesses casos, a negociação é difícil, com considerável nível
de resistência, porque o método é transferido de forma direta, sem obtenção de
consenso.

Vantagens da Consultoria Pacote:

 Velocidade na realização dos trabalhos, já que os métodos foram testados e as

atividades estão definidas. A preocupação com a qualidade é menos evidente,
focando na aplicação eficiente da metodologia;
 Probabilidade de menor custo do consultor, desonerando a empresa de
consultoria de serviços como: desenvolvimento próprio do produto final,
aquisição de conhecimentos prévios, elaboração de métodos, técnicas e
ferramentas, além de ajustes e modificações constantes.

CONSULTORIA 34
Alguns cuidados: Deve-se ter preocupação com o processo de mudança
organizacional, através de controles de prazos que permitam acompanhar as
atividades de apoio necessárias à geração de maior adesão dos colaboradores. É
preciso também evitar certa relação de dependência do consultor, evitando retornos
constantes por conta de transferência exclusivamente teórica ou circunscrita aos
tutoriais.

4. Consultoria Virtual

Segundo o SEBRAE, uma organização de consultoria virtual é um novo modelo

encontrado por empresas para se diferenciar dos serviços ditos convencionais, ao
realizar suas atividades através da internet, promovendo a divulgação e o aumento da
comercialização de produtos ou serviços, conquistando novos clientes e melhorando a
sua rede de relacionamentos.

Uma empresa de consultoria virtual pode desempenhar os mesmos serviços de uma

organização que atua de forma presencial, sendo esta a sua característica principal. A
despeito disso, os consultores do Sebrae lembram que essa também é uma variável
limitadora dos serviços, uma vez que o trabalho é feito a distância. Uma vez que o
consultor virtual não efetiva visitas presenciais nas empresas que contratam os seus
serviços, é recomendável que se possa ajustar algum tipo de contato presencial.

No website do Sebrae, são comentadas diversas possibilidades para uma empresa de

consultoria virtual atuar, mas o empreendedor deve buscar aquela na qual possui
maior domínio técnico. As áreas de atuação mais buscadas nos ambientes virtuais são:
gestão empresarial, econômica, financeira, trabalhista, jurídica, contábil e
comunicação. Contudo, há programas específicos em consultoria empresarial, cujos
principais serviços ofertados abrangem a elaboração de planos de negócio,
organização e elaboração de planilhas financeiras, realização de estudos econômicos,
financeiros e de mercado, desenvolvimento de estratégias competitivas, planos de
financiamento e amortização, dentre outros. O fato de o consultor estar

CONSULTORIA 35
constantemente atualizado nas ferramentas que brotam no mercado e nas diferentes
tecnologias para a execução dos serviços é um fator diferencial, além de ter
conhecimento técnico profundo e, preferencialmente, referências sólidas de
experiências anteriores.

DESTAQUE
Veja a experiência da Negocioteca – empresa de consultoria virtual. Disponível em:
<http://classificados.folha.uol.com.br/negocios/2014/02/1418754-empreendedores-
apostam-em-consultoria-virtual-para-microempresas.shtml>, acesso em 25/9/2016.

Segundo o website Prolucro, tudo pode ser feito utilizando telefone e ferramentas na
internet, como o Skype, e-mail e softwares específicos. As empresas devem possuir
aplicativos que permitam ao cliente seguir a execução do serviço em tempo real. Um
aspecto importante ressaltado no site é que a relação com o contratante possa ser
encriptografada.

O site ainda relata que, com a disseminação do ensino a distância, a consultoria on-
line começa a ganhar expressão no Brasil, mas seu maior desafio é superar a barreira
de não haver um encontro presencial, o famoso olho no olho. Alguns clientes optam
por uma opção mista: o primeiro encontro presencial e o restante do trabalho pode
ser feito a distância. Como a grande parte das cidades do Brasil não possui uma oferta
apropriada de consultores, essa é uma maneira de se obter desconto relevante nos
custos, pois deslocamento é o que mais encarece uma consultoria.

Aula 5

Contratando os Serviços de Consultoria

Antes de um contrato de consultoria se tornar realidade é essencial que a empresa-

cliente conheça o motivo de estar necessitando de uma consultoria empresarial. O
consultor não pode ajudar em nada se a empresa ou o indivíduo não sabe que

CONSULTORIA 36
problema resolver ou evitar. Além disso, não adianta contratar o serviço de consultoria
se não houver uma participação interativa com o consultor, na busca de uma solução
sob medida, mesmo que se realize com métodos ou padrões estabelecidos pelo
mercado.

No site da empresa Prisma Treinamento Empresarial há uma referência ao fato de que

muitos contratos de consultoria não são necessariamente originados por dificuldades
mercadológicas, mas pelo crescimento do negócio. Algumas organizações aparecem
oriundas de ideias empreendedoras e inovadoras, que podem passar por uma fase de
crescimento muito rápido e caótico e o empreendedor fica alarmado com o
crescimento e não sabe que rumo tomar.

Normalmente, uma consultoria empresarial segue os seguintes passos iniciais:

 Prospecção e diagnóstico ligado à gestão corporativa ou do meio ambiente

empresarial no qual a empresa esteja estabelecida;
 Proposta de contrato de prestação de serviços. A contratação de um consultor
deve ser elaborada por período definido e possuir um acordo de trabalho.

Vamos explorar melhor este primeiro momento de interseção entre o consultor e

contratante, dividindo-o em duas etapas: o briefing e a superação dos
questionamentos.

1. Briefing - A Visita Prospectiva e a Abertura das Negociações

A visita prospectiva é uma tentativa de compreender melhor a demanda do cliente e

confirmar a possibilidade efetiva de prestar os serviços de consultoria. Normalmente,
uma sequência de quatro etapas, não rígidas, pode constituir esta estrutura.

Abertura – Considerado o contato inicial, oportunidade para a empatia entre as

partes. Esta primeira impressão considera gestos e posturas tão importantes quanto

CONSULTORIA 37
as palavras, constituindo o momento crucial no qual antipatias podem se estabelecer,
tornando a convivência mais difícil. Não há regras, mas considera-se que as indicações
de terceiros ou de algum diretor da empresa acenam positivamente para a
continuidade do contato por parte do consultor. Evidentemente, argumentar sobre
competências pessoais ou empresariais sem ouvir as necessidades preliminares, torna-
se uma desvantagem. É importante assegurar que o consultor consiga a permissão
expressa para encaminhar perguntas.

Questionamento – Superado o momento da empatia inicial, cada parte pode

demonstrar os detalhes, as demandas e as razões para justificar a possível contratação
de serviços. Podem surgir objeções, ou seja, negativas, mas com algum tipo de
explicação ou justificativa da provável causa desta negação e não propriamente uma
rejeição categórica.

Demonstração - Os autores Crocco e Guttmann (2008) elaboram um quadro de três

situações de objeção e as possíveis ações para manejá-las com naturalidade. Eles
partem de duas formas gerais: objeções de valor e objeções de capacidade.

OBJEÇÕES NA FASE DE QUESTIONAMENTO

TIPO CARACTERISTICA AÇÃO
Alto valor / Atributo tem muita importância, Admitir a objeção, buscar uma
baixa mas duvida-se da capacidade do troca com outro atributo que
capacidade consultor. compense o anterior.
Baixo valor / Independentemente da Retornar ao questionamento,
alta capacidade capacidade, “não vale a pena, o descobrir os motivos ou encontrar
esforço”. novas necessidades.
Médio valor / Demonstram-se dúvidas Deslocar a objeção para uma das
média profundas, que podem ser duas maneiras, pois não se pode
capacidade administradas por meio de trabalhar as duas variáveis
evidências de alto valor e alta simultaneamente.
capacidade.
Quadro I. Adaptado. Crocco & Guttmann. Consultoria Empresarial, 2008, p.85-87

CONSULTORIA 38
Compromisso – É o resultado da visita que se concretiza através de um ato simbólico
que mobilize ambas as partes para as fases seguintes. Normalmente pode ser uma
visita com a presença do superior hierárquico que vai integrar a equipe de consultoria
triangular ou retangular, um envio de material adicional ou algo que demonstre o
acordo que se transformará em contrato.

2. Como Lidar com os Questionamentos dos Clientes

Para coletar as informações a fim de elaborar a proposta de consultoria, Crocco e

Guttmann (2008, p. 89-90) sugerem que o consultor faça perguntas que revelem as
necessidades dos clientes, mas deve ficar alerta porque lidar com elas demanda
cuidados especiais.

Perguntas de situação – Revelam o contexto atual da empresa. Considere não fazer

perguntas sobre conceitos e atributos dos produtos ou funcionamento de um
departamento, por exemplo. Essas questões fazem parte do dever de casa do
consultor e não devem ser feitas por ocasião da entrevista, mas se transformar em
questões abrangentes como: “Fale-me sobre o momento atual que sua empresa vive”
ou “Que situação você quer abordar comigo neste instante?”

Perguntas de extensão – são as questões sobre dificuldades, insatisfações e

problemas gerais. O cliente deve responder sobre aspectos que não estejam sendo
atendidos ou omitidos no planejamento. Alguns questionamentos como: “Isso traz
quais dificuldades?”, “Que problemas...?” ou “Qual seu nível de satisfação com...?” são
adequados.

Perguntas de implicação – correspondem aos aprofundamentos necessários ao

diagnóstico, de natureza difícil e que percorrem detalhes ou consequências
indesejadas, caso continuem as ações ou omissões da empresa cliente. Ganhando a
confiança do cliente, podem ser feitas perguntas como: “Aquele problema citado gera
ou provoca...?” ou “Como consequência dessa dificuldade, você pode dizer que...?”

CONSULTORIA 39
Perguntas de ação – estabelecem um padrão sobre o qual a solução poderá ser
desenvolvida pelo consultor. Ao invés de citar características dos produtos, é melhor
explorar o que o produto faz para a empresa, ou seja, a sua utilidade. “Seria útil se...?”
ou “se o resultado for maior em (...) qual dificuldade seria resolvida?”.

DESTAQUE
E a proposta? Agora, o processo de contratação está mais próximo e o cliente pode
solicitar ao consultor que apresente uma proposta. Esta é uma oferta de assistência e
não uma descrição teórica, devendo ser pensada em termos da competência do
consultor para elaborar soluções para as demandas do cliente. Toda proposta deve
ter: contexto e/ou histórico, termo de confidencialidade, objetivos do projeto de
consultoria, metodologia a ser adotada, trabalhos e atividades, cronograma,
observações. A experiência prévia do consultor e seu currículo podem ser enviados
como anexo.
Para elaborar uma proposta eficaz, conheça o projeto SEBRAETEC, que oferece
serviços especializados e customizados para implementar soluções em sete áreas de
inovação. Uma boa proposta começa com a definição clara dos serviços.
Acesse: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Sebraetec:-inovar-
no-seu-pequeno-neg%C3%B3cio-pode-ser-simples

Aula 6

Elaborando um Diagnóstico Eficaz

A fase de elaboração de diagnóstico é imediatamente posterior à busca das

informações coletadas durante visita prospectiva. É possível que essas informações
gerais sejam fornecidas por um único executivo, mas alguns dados exigem resposta
daqueles que realmente os conhecem. Um exemplo disso é o retorno sobre a
participação da empresa no mercado. Possivelmente o primeiro interlocutor poderá
informar, mesmo que por aproximação, o referido percentual, mas os analistas de

CONSULTORIA 40
inteligência ou pesquisa de mercado poderão ser acionados. Vamos fazer algumas
reflexões a partir dos comentários de Cunha (2013).

1. Elaborando um Modelo de Confecção de Diagnóstico

A ideia de um modelo-padrão é meramente didática, porque o consultor deverá usar

esta lista apenas como referência.

Vamos inicialmente tratar das informações estratégicas, que abrangem os grandes

objetivos da organização. Em seguida serão listadas algumas questões por áreas ou
setores. No momento de elaborar o checklist, o consultor deve ordená-lo conforme lhe
parecer mais adequado.

Questões estratégicas

Negócio: Qual é o negócio da empresa? Que benefício o cliente procura?

Missão: O que a empresa faz? Como e onde ela faz?
Visão: Até onde a empresa quer chegar?
Valores: Que valores devem ser respeitados por todos para atingir o sucesso? Qual é
o modelo de gestão?
Metas e objetivos: Quais são os objetivos e as metas organizacionais da empresa? Eles
podem ser facilmente mensurados? Todos os colaboradores têm conhecimento das
metas e dos objetivos da organização? Existem planos de investimentos e de
expansão? Existem planos para novos mercados incluindo-se aí o de exportação?

Análise do Ambiente Externo

Trata-se da captura de informações sobre oportunidades e ameaças. Quem são os

concorrentes? Que posição eles ocupam no mercado? Quais são os indicadores de
desempenho? Que tipo de mercado há para o produto comercializado? Qual é o
posicionamento competitivo da empresa? O produto oferecido atinge as exigências do

CONSULTORIA 41
mercado? Quais critérios foram utilizados na determinação das regiões e dos pontos
de venda? Quais são as alternativas tecnológicas? Quais são as políticas
governamentais de desenvolvimento e tributárias?

Análise do Ambiente Interno

Aqui se trata de avaliar as forças e debilidades do negócio. Financeira e contábil: Fluxo

de caixa, margens de lucratividade, ponto de equilíbrio; Aplicações: investimentos em
bancos e linhas de crédito disponíveis; Política de crédito aos clientes: controle de
vendas, controle de recebimentos; Prazo médio de recebimentos: cobrança e
inadimplência; Controle de pagamentos: prazo médio de compras; Cálculos dos preços
dos produtos e serviços: relatórios gerenciais e contábeis; Capital de giro próprio,
capital de terceiros: controle de endividamento.

Operações

Layout dos ambientes; Produção sob encomenda ou em série; Processos logísticos

para recebimento de matéria-prima, distribuição e entrega de produtos; Processos de
pedidos, etapas de fabricação e os gargalos; Subutilização da capacidade instalada;
Manutenção de máquinas e equipamentos preventiva e corretiva; Leadtime da
manufatura de produtos; Sistemas de gestão da qualidade dos processos; Condições
ambientais de trabalho: iluminação, temperatura, ruídos; Critérios de seleção de
fornecedores; Programas de produtividade; Banco de ideias e soluções de problemas.

Recursos Humanos

Estrutura da área e organograma; Processos de recrutamento e seleção: forma e

critérios; Gestão por competências; avaliação de desempenho; Programa de
treinamento e capacitação de líderes; Convênios e benefícios; Plano de cargos e
salários; Descrição de funções; Programa de endomarketing; Avaliação,
monitoramento do clima organizacional; Turnover: motivos, índices, entrevistas de

CONSULTORIA 42
desligamento; Monitoramento das doenças ocupacionais e de acidentes de trabalho;
Legislação; folha de pagamento, horas extras, rotinas do setor de pessoal.

Comercialização

Market share, Segmentação de mercado e posicionamento; Política de preços e de

crédito ao cliente; Campanhas publicitárias e promocionais; Programas de incentivo e
recompensas; Comissões de vendas; Relatórios e controles de vendas por produto ou
serviço; Evolução das vendas por períodos; Brand equity, E-commerce, E-marketing .

Sistemas e Controles Gerenciais

Sistema de informações gerenciais; Integração dos sistemas implantados; Uso da

intranet e da internet; Monitoramento do planejamento estratégico; Intensidade das
alterações nas metas de planejamento; Acompanhamento dos resultados e indicadores
de desempenho; Revisão dos indicadores de desempenho.

2. Projeção das Consequências

O autor Jeferson Cunha (2013) nos lembra que os obstáculos se interpõem já nesta
etapa por meio de receios sobre as prováveis alterações que decorrerão da análise.
Há também atitudes dos colaboradores que prejudicam e até comprometem a análise
do consultor.

Como as informações recebidas ajudam a formalizar as bases do diagnóstico correto,

o consultor deve compreender as crenças, medos e idiossincrasias da empresa,
buscando um conhecimento maior dos aspectos psicológicos dos indivíduos. Quando,
entretanto, existe uma distância entre o desejo de avanço manifestado pela empresa-
cliente e a sua real motivação para agir, temos um alto nível de dificuldade com uma
dimensão que ultrapassa a individualidade dos membros da organização e abrange
todo o sistema de gestão. Por que ocorre isso? Essa situação demonstra uma

CONSULTORIA 43
desconexão entre desejo e ação e é normalmente provocada por uma desarmonia
interna entre gestores. Neste caso, deve-se proceder à regressão no processo e, se
necessário, um delineamento novo para o trabalho que deve ser criado sob uma
posição consensual entre os gestores.

Por outro lado, considerando que as áreas a serem investigadas foram devidamente
preparadas e informadas acerca da necessidade e da relevância do trabalho, ainda
assim há cuidados que o consultor deve considerar:

 Agendar horários com os facilitadores pela prestação de informações, fazendo

uso dos serviços de uma secretária.
 Criar um clima de informalidade pode fazer com que se tenha uma abertura
maior na coleta de informações.
 Observar a preocupação do colaborador entrevistado em relação ao que irá
informar, com aumento da possibilidade de ocorrência de informações
incompletas e distorcidas.
 Utilizar um bloco de anotações e registrar palavras-chave que lhe permitam
complementar e estruturar melhor as informações, mas evitar o uso explícito
ou agressivo deste recurso.
 No caso de se combinarem gravações de depoimentos, a situação pode fazer
com que muito do que seria dito naturalmente em uma conversa informal seja
suprimido.
 Desenvolver apurada capacidade de síntese para que diante de um grande
conjunto de informações o consultor consiga separar “o joio do trigo”.
 As informações desconsideradas podem ser arquivadas temporariamente, para
o caso de serem necessárias no futuro.

Pelo que vimos, a investigação deve incluir todas as áreas que afetem a situação-
problema. Além disso, a visualização crítica e o acompanhamento dos possíveis
desdobramentos precisam ser do domínio do consultor e de todos os seus
interlocutores.

CONSULTORIA 44
DESTAQUE
Um último lembrete do autor: a análise das informações abrevia as ações mais
explícitas, assim como aquelas que, mesmo não estando previstas na intenção do
projeto inicial, podem surgir a partir dos levantamentos realizados. Nesses casos, o
consultor deve discriminar as ações e incluí-las na discussão do Plano de Ação,
esclarecendo aos gestores que tais tarefas, ainda que não previstas inicialmente,
precisam ser levadas em conta com base nos problemas detectados. Se possível,
devem ser mensuradas as perdas pela não adoção das atividades, a fim de reforçar a
argumentação.

3. Indicadores de Avaliação da Empresa

Pode-se concluir que indicador é um conjunto de padrões de medida capazes de dar

uma ideia de estado determinado ou planejado ou de seu desvio passível de mudanças
e oscilações (Crocco e Guttmann, 2008).
Nas pegadas desses autores, podemos constatar que o indicador é uma medida que
proporciona ao consultor estabelecer as formas, padrões e valores de avaliação sobre
o que se pretende como resultado da consultoria. Por exemplo, se uma empresa está
elaborando a sua Missão organizacional, esta tarefa poderá ser medida em termos do
tempo consumido, das consequências da divulgação da missão no mercado ou dos
esforços internos para sua comunicação.

De modo geral, segundo Crocco e Guttmann (2008) há quatro tipos de indicadores.

Especificaremos a seguir com exemplos ilustrativos.

Quantitativos – padrões numéricos, sinalizando intensidade, extensão, abrangência

ou medidas de força e fraqueza. Exemplos: capacidade de atendimento, cobertura
geográfica de mercado, força de vendas, quantidade de page views, relação
promoção-volume de vendas etc.

CONSULTORIA 45
Qualitativos – preocupam-se em qualificar: certo ou errado, bom ou mau, sim ou
não, ida ou volta, mais ou menos, isto é, preocupam-se com a medição de crenças e
valores. Exemplos: impactos da missão, visão e valores da empresa, índice de
percepção de marca, vantagens da mudança do sistema de vendas, posicionamento,
diferenciação etc.

Tempo – Mede o uso e desperdício de tempo para determinado assunto. Exemplos:

tempo de resposta aos clientes, dead line (prazos) de projetos internos, tempo-limite
de check-in / out, tempo de recuperação do mercado ou da empresa, tempo por tarefa
etc.

Financeiros – padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos. Podem se

relacionar aos custos ou receitas. Exemplos: índice de produtividade, faturamento
bruto, lucro líquido, custos de escala, tempo de retorno do investimento, ativos da
empresa etc.

Estes indicadores podem ser recombinados de diversas formas e ainda devem ser
considerados aspectos diretos ou indiretos nas avaliações. Há também um caráter
absoluto ou relativo em cada informação medida, que deve ser considerado.

Por exemplo, se após o briefing, a empresa apresentar um indicador-alvo absoluto

projetando faturar R$3 milhões/ano, o consultor deve observar que este valor deve
ser percebido como relativo, pois somente fará sentido se o faturamento dos
concorrentes for conhecido e acompanhado. E mais: os índices de faturamento dos
concorrentes devem ser comparados em termos do comportamento linear ou
exponencial dos faturamentos de todas as empresas ao longo de uma curva de tempo.

CONSULTORIA 46
Aula 7

Organizando um Projeto de Consultoria

Chegou o momento de um reencontro com a direção da empresa-cliente para que seja

construído o Plano de Ação a partir do diagnóstico definido anteriormente. O autor
Jeferson Cunha (2013) utiliza o termo Projeto de Melhorias, admitindo que ele se
organiza como um encaminhamento de soluções estratégicas e táticas.

1. A Estrutura do Projeto de Consultoria

Normalmente as discussões efetivadas durante a fase de levantamento de informações

exigem a experiência e o conhecimento do consultor para conduzir a tomada de
decisão do grupo reunido. Todas as prováveis ações precisam ser apresentadas por
meio de uma argumentação consistente com o resumo dos motivos para a implantação
e as consequências positivas e negativas caso o projeto seja aprovado ou não. Os
serviços de consultoria normalmente são contratados para a produção de projetos de
médio e longo prazo, mas são igualmente necessárias a elaboração e a execução de
planos de curto prazo, uma vez que podem viabilizar os de longa duração.

Planos de curto prazo, quando bem executados, acrescentam credibilidade imediata

ao consultor, servindo como mecanismo para garantir a aprovação e a execução dos
planos de maior amplitude. Além disso, esses planos resultam em novos processos
que podem se transformar em um programa de longo prazo.

Nessa fase, duas matrizes de fácil aplicação são normalmente utilizadas de modo a
facilitar a análise e a tomada de decisão:

CONSULTORIA 47
Matriz GUT (Gravidade, urgência e tendência)

Utilizada para avaliar cada uma das situações problemáticas encontradas. Por meio
dela é atribuída uma nota para cada uma das três características do problema e em
seguida obtém-se o grau de priorização de cada problema investigado. Observe o
quadro 7.1:

Problema N Gravidade N Urgência N Tendência NT

*
5 Extrema 5 Extrema 5 Sem resolver, piora
imediatamente.
4 Muito grave 4 Muito 4 Vai piorar em curto
urgente prazo
3 Grave 3 Urgente 3 Vai piorar em médio
prazo
2 Pouco grave 2 Pouco 2 Vai piorar em longo
urgente prazo
1 Sem 1 Sem 1 Sem tendência para
gravidade urgência piorar
N = nota / NT = nota total (soma de gravidade + urgência + tendência)
Quadro 7.1. Matriz GUT. (Cunha, 2013, p. 104). Adaptado.

Após a priorização dos problemas, utilizamos a segunda matriz - Matriz Básico - que
se refere à priorização das soluções propostas.

Matriz Básico

Cada solução apresentada será estudada mediante seis características atribuindo-se a

cada uma delas uma nota de 1 a 5. Na Matriz, a letra B representa os benefícios que
a solução oferece ao cliente, A representa a abrangência das pessoas envolvidas, S é
a satisfação gerada nos colaboradores e parceiros, I representa os investimentos

CONSULTORIA 48
necessários, C significa os efeitos da solução sobre os clientes, e O é a
operacionalidade da solução apresentada. Observe o quadro 7.2.

N Benefícios Abrangência Satisfação Investimento Cliente 0peração

5 Impacto 70 a 100% Muito Pouquíssimo Impacto Muito fácil
Vital grande investimento Elevado
4 Impacto 40 a 70% Grande Algum Impacto Fácil
significativo investimento Grande
3 Impacto 20 a 40% Média Médio Médio* Média
razoável investimento impacto facilidade
2 Poucos 5 a 20% Pequena Alto Pouco Difícil
benefícios investimento impacto facilidade
1 Algum Muito Quase Altíssimo Nenhum Muito
benefício pequena nada (extras) difícil
N = nota * expressão original = bom impacto
Quadro 7.2. Matriz Básico (Cunha, 2013, p. 105). Adaptado.

Cada solução apresentada será estudada mediante essas seis características,

atribuindo-se a cada uma delas uma nota de 1 a 5 conforme demonstrado. É
necessário realizar a soma dos valores atribuídos em cada uma das seis colunas, as
soluções que atingirem o valor mais elevado (máximo de 30) transformam-se nas
soluções prioritárias ou recomendadas.

Nessa etapa da consultoria, as orientações e os esclarecimentos sobre as alternativas,

e a condução proposta, são fornecidos pelo consultor que está exercendo neste
momento o papel de facilitador para a tomada de decisão.

Normalmente é utilizada uma ferramenta que já é aplicada há muitos anos. A Planilha

5W2H, comentada por Jeferson Cunha (2013) e adaptada de Meireles (2001),
consiste em um relatório organizado por colunas, em que cada uma delas é

CONSULTORIA 49
encabeçada por um título em inglês. Eles representam uma série de questões que
descreverão os pormenores de cada ação.

Planilha 5W2H

1. What (O quê?) - Aquilo que pretendemos atingir. Se houver mais de uma ação ou
meta, elas devem ser numeradas.
2. Why (Por que?) – Motivo ou razões para a ação.
3. Who (Quem?) - Nome do responsável ou representante pela ação que está sendo
discutida.
4. Where (Onde?) – O local interno ou externo à empresa onde se realiza a ação.
5. When (Quando?) - Indica os prazos ou períodos em que serão desenvolvidas as
ações descritas nas colunas anteriores e as datas-limite para a conclusão dessas ações.
6. How (Como?) - Método que será utilizado para a execução da ação proposta.
Nesse espaço é comum haver desdobramentos com a incidência de novas questões
envolvendo “o quê?” “quem?” “onde?” etc.
7. How much (Quanto?) – Custos da ação, quando houver. Caso haja
desdobramentos da ação, os custos devem ser informados de maneira detalhada.
O uso destas técnicas precisa vir acompanhado da cultura adequada para a sua
utilização. Assim, o consultor deve aplicar as ferramentas e capacitar os empregados
da empresa para proceder às readequações dos planos desenvolvidos. Há muitas
outras ferramentas que podem ser aplicadas durante a construção do Plano de Ação
e outras que podem auxiliar na etapa do diagnóstico e da coleta de informações.

2. Estabelecendo os Indicadores de Desempenho e Resultados Esperados

Vimos na aula 6 que, em geral, existem quatro tipos de indicadores que podem servir
de padrão para o consultor utilizar no Plano de ação: qualitativos, quantitativos,
temporais e financeiros. Há outros modelos, mas utilizaremos este padrão adotado
pelos autores Crocco e Guttmann (2008), para apresentar dois exemplos:

CONSULTORIA 50
Indicador Quantitativo

 Problema: Lacunas do Setor de Atendimento ao Cliente

 Matriz GUT: grave, urgente, vai piorar no curto prazo (10 pts)
 Matriz Básico: impacto significativo, abrangência 40 a 70%, satisfação média,
investimento médio, impacto grande no cliente, operação difícil (16 pts)
 Planilha 5W2H: Quê – Diminuir os índices de reclamação em 30%. Por que -
Melhorar a qualidade de entrega da informação e produtos. Onde: Call Center
da empresa. Quem - Gerente de atendimento ao cliente. Quando – Três meses.
Como – Presença física do consultor, monitoramento externo, trabalho em
equipe, reuniões semanais. Quanto: Verba disponível de R$500 mil.
 Indicadores: Reclamações no telefone, redes sociais e no website. Menções
neutras e negativas da marca / produtos nas redes sociais.

Indicador Qualitativo

 Problema: Marca perde identificação com o público jovem

 Matriz GUT: grave, urgente, vai piorar no longo prazo (8 pts)
 Matriz Básico: impacto razoável, abrangência 5 a 20%, satisfação pequena,
investimento alto, pouco impacto no cliente, operação fácil (16 pts)
 Planilha 5W2H: Quê – Revitalizar a percepção da marca junto aos jovens. Por
que – Recuperar as vendas na faixa etária 20-29 anos. Onde: Diretoria de
Comunicação e empresa de publicidade. Quem – Diretor de comunicação,
gerente da conta publicitária. Quando – 12 meses. Como – Presença física do
consultor, pesquisas externas, trabalho em equipe, reuniões quinzenais. Quanto
- Verba disponível de R$4 milhões.
 Indicadores: Associações mentais sobre a marca. Posicionamento da marca da
empresa, volume de vendas no segmento indicado.

CONSULTORIA 51
3. Aspectos Metodológicos

Em relação aos aspectos metodológicos, é importante assegurar providências nos

seguintes itens:

 Problemas de trabalho em equipe

 Resolução de conflitos
 Cooperação
 Comunicação
 Procedimentos
 Aspectos culturais

Aula 8

Administrando as Relações após a Conclusão do Projeto

Após a conclusão dos serviços de consultoria, devem ser demonstrados os encargos

pela implementação e pelos resultados esperados na organização, resultando uma
matriz de responsabilidades. Além disso, deve ser discutida a sequência das relações
posteriores entre o contratante e o contratado, após a conclusão do contrato. E
finalmente, o consultor não deve esquecer de validar as premissas éticas analisadas
anteriormente e preparar-se para dar e receber feedback.

1. Matriz de Responsabilidades Pós-Consultoria

A matriz de responsabilidades é um instrumento que tem como objetivo a atribuição

de funções e responsabilidades dentro de um processo ou de um projeto.

Considerando que é uma matriz utilizável em consultorias, pode ser adaptada tanto ao
processo de gerenciamento do projeto, como para designar atribuições de

CONSULTORIA 52
responsabilidades e funções após a conclusão do serviço principal. Vamos abordar aqui
o seu uso na fase pós-projeto.

Devem ser estruturadas e documentadas a fim de evitar dúvidas e conflitos entre os

membros da equipe. Estas demarcações devem estar intimamente ligadas tanto à
definição do esboço do projeto quanto aos seus resultados.

Vamos usar as ideias do consultor Thiago Reis, do website ProjectBilder, para

comentar sobre essas atribuições de responsabilidades, adaptando-as à fase de pós-
consultoria.

Em princípio, matriz de responsabilidades tem a ver com quem decide o quê. Os

registros destes dados devem estar no software de gestão de projetos ou em uma
planilha. Independente de onde ficam estas informações, é fundamental que estejam
disponíveis para toda a equipe e acessíveis ao longo do projeto. O consultor apresenta
dois modelos de planilhas:

Matriz para pessoas e atividades

Atividade Responsável Executor Participante Informado Aprovação Revisão

Fonte: ProjectBilder.com. Autor: Thiago Reis (2014). Adaptado.

Na planilha, são listadas no canto esquerdo, as linhas, as fases de um projeto ou as

atividades e nas colunas temos a relação de equipe de trabalho. Repare que, com a
utilização da Matriz de Responsabilidades, fica claro o demonstrativo das funções e
das responsabilidades de cada membro da equipe.

CONSULTORIA 53
Matriz para Funções e Fases

Atividade Descrição Responsabilidade Aprovar Consultado Informado

Fonte: ProjectBilder.com. Autor: Thiago Reis (2014). Adaptado.

Neste exemplo, identificamos dois grupos de colunas: Atividades e Responsabilidades.

A coluna de Atividades pode ser subdividida em Fase e Descrição da Fase e a coluna
de Responsabilidades pode ser subdividida nas ações necessárias (Consulta, Execução,
Apoio e Aprovação). Nas interseções são identificados os componentes da equipe
responsáveis pelas ações.

2. Como Gerenciar o Follow-up

A presença do consultor no início da implementação de ações é importante porque as

mudanças começam a ser percebidas pelos colaboradores da organização nesta fase.
O consultor lida com o ceticismo dos empregados e a matriz de responsabilidades é
apenas o documento garantidor. Se o plano de revitalização solicitado pelo consultor
abranger desligamentos de pessoas e redefinição de funções e processos, a rejeição
pode se agravar. Neste caso, na matriz de responsabilidades deve ser separado um
período para que o consultor acompanhe no próprio local o início das mudanças.

Segundo Cunha (2013), outras providências precisam ser tomadas:

 O consultor deve preparar os colaboradores da empresa-cliente em todos os

níveis, para que eles assumam o comando das ações;
 De comum acordo, o consultor pode ser contratado sem tempo definido para o
término de suas atividades, a fim de acompanhar o processo de implementação
das melhorias, com mais folga e segurança. Essa decisão deve ser tomada com
cuidado;
CONSULTORIA 54
  Não é recomendável que o consultor permaneça contratado para a integral
implementação do projeto de melhoria, após o diagnóstico. Isso pode atestar a
incapacidade da empresa de lidar com o processo;
 Os procedimentos de mudança devem ser planejados e sustentados pela
empresa-cliente, sendo isso registrado na matriz de responsabilidades;
 O consultor não deve ser responsabilizado diretamente pelo fracasso do alcance
dos objetivos do plano de ação. Contudo, podem ser ajustados certos riscos ao
contrato e elaborados contratos complementares na fase pós-consultoria, que
responsabilizem os consultores pelos resultados efetivos a partir desta tarefa.

3. Validação das Premissas Éticas

Mesmo que a relação formal tenha se encerrado, o contato entre a empresa e o

consultor continua existindo. Algumas premissas podem ser lembradas:

 Se o trabalho atingir os resultados projetados, a relação normalmente é

interrompida, mas a porta fica aberta a novas oportunidades;
 Quando a consultoria é contratada por tempo indeterminado ou com
remuneração por horas / dias de trabalho, o consultor deve atentar para o
momento certo de encerrar a sua participação na empresa;
 Quando houver desgaste ou esgotamento na relação contratual, o consultor
deve valorizar o compromisso ético, encerrando a sua participação, preservando
o bom relacionamento, com grande chance de contratos futuros;
 Uma saída para estes impasses é o contrato gradativo, que preserva ao
consultor algumas atividades pós-consultoria com tempo determinado. A
empresa pode estabelecer novas condições que irão determinar um número de
horas de trabalho e as atividades a serem desenvolvidas.

CONSULTORIA 55
Referências:

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2013.
GUTTMANN, Erick; CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva,
2008.

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2003.

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SANTANA, João. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negócios.
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<http://www.portaldoempreendedor.gov.br>, acesso em 20/01/2016

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saber. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-
pb/entry/projetos/matriz-de-responsabilidades-tudo-que-voce-precisa-saber>, acesso
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CONSULTORIA 57