Los Proyectos Estratégicos: Guías Metodológicas para La Planificación Estratégica, 5

Los proyectos estratégicos
Guías metodológicas para la planificación estratégica, 5

Dirección
Ramon Ruiz, Oficina Técnica de Estrategias para el Desarrollo Económico. Área de Desarrollo
Económico y Ocupación. Diputación de Barcelona
Autores
Jordi Boixader y Maria Xalabarder, Oficina Técnica de Estrategias para el Desarrollo Económico.
Área de Desarrollo Económico y Ocupación. Diputación de Barcelona
Vanessa Casanovas, Francesc Quintana y Francesc Solà, Trans Consultoria del Coneixement
Colaboradores
Xavier Cano, Ayuntamiento de Manresa
Javier Cisneros y Alejandra Lara, Consejo Comarcal del Maresme
Oriol Estela y Encarna Perán, Diputación de Barcelona
Àngels Fusté y Judith Saus, Ayuntamiento de Manresa
© Diputación de Barcelona
Junio de 2016
Edición y coordinación: Gabinete de Prensa y Comunicación de la Diputación de Barcelona
3
Índice
1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Definiciones de partida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Origen de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
¿Qué es un proyecto estratégico?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Proyecto estratégicos versus programas y planes de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. Caracterización y fases de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Tipología de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Las fases de un proyecto estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4. La definición e implementación de proyectos: balance de los veinticinco años

de planificación estratégica en la demarcación de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5. Pautas para la elaboración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Vincular plan con proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Actuar a una escala adecuada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Articular los ámbitos político y técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
La rendición de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Incorporar a los profesionales cualificados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Pensar ordenadamente, decidir inteligentemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Cooperar, concertar, corresponsabilizar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Buscar sinergias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Priorizar la implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Facilitar victorias rápidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Asegurar los recursos clave de la implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Herramientas para la gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Afrontar los costes del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Hacer seguimiento y evaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Avanzar en la cultura del aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Índex 4
6. Decálogo de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Más información y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Anexo
Encuesta sobre los proyectos estratégicos en el marco de la planificación
estratégica de la demarcación de Barcelona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5
1. Introducción
Los proyectos estratégicos son intervenciones con capacidad para orientar los procesos
de desarrollo y producir impactos sobre las economías locales. El concepto engloba un
amplio abanico de tipologías, desde los más hard o físicos, como la creación de un polígo-
no industrial, por ejemplo, a otros más soft, como la dinamización de un centro de negocios
o la creación de redes de relación público-privadas, entre otras. Su importancia metodoló-
gica ha aumentado en los últimos años, hasta el punto de que su existencia ha llegado a
considerarse un factor de éxito o fracaso en un plan estratégico.
La literatura especializada ha incorporado recientemente el tratamiento de los proyectos

estratégicos. Y lo ha hecho conforme crecía la preocupación por la implementación de los
planes, ya que son la palanca que permite pasar de la estrategia a la acción.
Un proyecto se considera estratégico cuando se convierte en un motor de transformación

de la realidad; una reforma que debe producirse siempre en la línea deseada por los actores
locales.
Siendo así, la definición, implementación y evaluación de un proyecto en el marco de una

estrategia territorial deben partir del modelo de desarrollo. Pero también hay que consi-
derar la capacidad de ejercer presión articulando un proceso de organización social favo-
rable, las dificultades económicas y de gestión, o los aspectos coyunturales y de oportu-
nidad.
El documento que tiene en las manos es el número 5 de la colección Guías metodológicas

para la planificación estratégica de la Diputación de Barcelona. Una guía básica que abor-
da el concepto de proyecto estratégico y que facilita las pautas para incorporar estos pro-
yectos a la planificación y mejorar la implementación.
La guía se enmarca dentro de las actividades de la Red de Procesos Estratégicos Locales,

un espacio participativo, de generación de conocimiento e intercambio de experiencias de
los planes estratégicos de la demarcación de Barcelona, impulsado por la Oficina Técnica
de Estrategias para el Desarrollo Económico de la Diputación de Barcelona.
6
2. Definiciones de partida
Origen de los proyectos estratégicos

La planificación estratégica es un proceso de análisis, reflexión y debate compartido con
la voluntad de definir un modelo territorial de futuro, establecer objetivos a medio y largo
plazo, y definir los medios para alcanzarlos. Pretende mejorar una situación no deseada
o impulsar unos potenciales que se consideran desaprovechados en un territorio u organi-
zación. Los planes estratégicos incorporan una metodología sistematizada que sigue las
siguientes fases: organización, diagnóstico, pronóstico, implementación y evaluación.
Aplicada a las ciudades, la planificación estratégica nace en 1982, en San Francisco, ante
la necesidad de dar respuesta a cuatro problemas concretos: la vivienda, las finanzas mu-
nicipales, el transporte y las oportunidades de ocupación y negocio. Después de treinta
años, la gran difusión que han tenido los planes estratégicos demuestra la utilidad de este
instrumento en diversos contextos.
El debate entre el plan y el proyecto, es decir, entre la oposición de los defensores de la

planificación de alcance global a largo plazo y los que postulaban la necesidad de nuevas
formas de intervención sobre el espacio urbano con impactos concretos, influyó decisiva-
mente en la construcción del corpus teórico de la planificación estratégica. En contraposi-
ción con los instrumentos de la planificación física, los planes estratégicos tienen carácter
voluntario, otorgan un gran protagonismo a los agentes y se orientan hacia la acción, bus-
cando la generación de impactos y transformaciones reales; elementos que, en su conjun-
to, explican la amplia utilización de los proyectos estratégicos en la propia planificación
estratégica.
Aun así, seguimos enfrentándonos a unas cuestiones metodológicas derivadas de la incor-

poración al universo de la planificación de la noción de proyecto estratégico: ¿cómo mejo-
rar la capacidad transformadora del plan?, ¿cómo aplicar respuestas eficientes a los retos
de cada territorio?, ¿cómo pasar de la planificación a la acción?, ¿cómo integrar actuaciones
bajo una misma lógica?
Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación

La planificación estratégica tradicional ha concebido las propuestas estratégicas como un
conjunto encadenado de propuestas conceptuales, sustantivas y operativas expresadas
por medio de:
2. Definiciones de partidas 7
• Líneas estratégicas
• Objetivos y subobjetivos de cada línea estratégica
• Acciones y medidas
El modelo territorial futuro y las líneas estratégicas están constituidos por enunciados ge-
nerales, normalmente de carácter cualitativo. En cambio, los objetivos y las acciones pro-
ponen actuaciones específicas, programables y evaluables.
A pesar del sistematismo y de la claridad de esta elaboración en cascada de las estrategias

territoriales, se ha consensuado que esta metodología facilita la dispersión, no permite la
concentración de recursos y limita el impacto final del plan. Incluso dificulta la comunicación
y la comprensión por parte de la ciudadanía de las finalidades del plan.
Las estrategias territoriales deberían concretarse en proyectos clave –necesariamente po-

cos– que permitan abordar las principales problemáticas o necesidades del territorio y
aprovechar, así, sus potencialidades.
En este sentido, el plan estratégico acoge, contextualiza e impulsa diversos proyectos te-
rritoriales, cuyas ideas pueden surgir en el mismo proceso del plan o estar latentes incluso
antes de iniciarse. A menudo, el plan se convierte en el instrumento promotor y facilitador
de los proyectos, aunque la ejecución suele delegarse en terceros. Mediante el plan, se
monitorizan los avances y se establecen recomendaciones. Siguiendo esta lógica, el éxito
del plan estratégico recae en hacer viables estos proyectos para que sean capaces de
transformar la ciudad o el territorio.
El plan estratégico: catalizador de proyectos estratégicos territoriales
idea
reto necesidad
problema Proyecto 1
Proyecto latente
oportunidad
oportunidad oportunitat
reto
necesidad
Plan Proyecto 2
problema Proyecto latente
estratégico Proyecto 3
oportunidad
necesidad idea
necesidad reto
oportunidad
problema
Proyecto 4
Proyecto frustrado
idea
reto
Fuente: Elaboración OTEDE. Diputación de Barcelona
A priori, el plan estratégico es considerado una herramienta que permite descubrir una
serie de proyectos. El plan permite definir lo que queremos ser y los proyectos sirven para
alcanzarlo, es decir, para traducir los objetivos en acciones.
Aun así, las experiencias reales hablan de una relación entre planes y proyectos mucho
menos lineal. Son frecuentes los casos en los que el plan estratégico se ha desarrollado para
impulsar proyectos latentes. También se han llevado a cabo planes para desencallar pro-
yectos de difícil implementación. Y han servido, evidentemente, para definir otros nuevos.
El plan es fruto de una voluntad de cambio y debe ser entendido como un proceso en sí
mismo: trabaja de manera permanente en la gestión y la planificación del proceso de cam-
bio socioeconómico y el desarrollo territorial. El plan, más que un documento, es un proce-
so dinámico que requiere una suma constante de consensos para que se convierta en
realidad. Aporta una lógica a la intervención que se retroalimenta con proyectos. Por lo
tanto, los proyectos devienen resultados finales con su implementación, pero también son
elementos intermedios que contribuyen a estructurar los agentes y la acción colectiva.
¿Qué es un proyecto estratégico?

La noción común de proyecto es «aquello que uno piensa cumplir».
Proyecto se emplea –en el campo de las ciencias sociales, de la empresa y de la gestión

pública– para cualificar un conjunto de acciones que pretenden mejorar el escenario pre-
sente partiendo de un diagnóstico, mediante unos objetivos concretos, de la fijación de
plazos y de la previsión y aplicación de los recursos necesarios para realizarlo.
Se formulan para dar respuesta a una necesidad detectada o a un problema concreto o,

simplemente, como una iniciativa para poner en práctica una idea de mejora.
En el marco de la planificación estratégica, como se ha indicado, los proyectos estratégicos

han adquirido una entidad propia, de manera que podemos singularizar su definición:
Un proyecto estratégico es un proyecto capaz de transformar la situación y las ten-

dencias actuales en la línea deseada por los actores locales mediante la concertación.
Formalmente, se trata de un conjunto articulado de decisiones y acciones gestionadas
–que se fundamenta en una misma lógica– originado por la intención de resolver un
problema, y cuyo impacto está dirigido a objetivos posibles y concertados.
Los proyectos estratégicos, pues, poseen la capacidad de orientar los procesos de desa-
rrollo y de producir impactos sobre las economías locales. Se caracterizan por ser una in-
tervención puntual y única que provoca rupturas con respecto a la situación de partida. Se
legitiman mediante un proceso de participación ciudadana o a través de actores y agentes
clave del territorio.
En este sentido, también modifican comportamientos –e incluso marcos mentales– para

alinear a los actores en la dirección de la estrategia. Su definición y ejecución permiten
posicionar a los agentes en pro de una causa común, y convertirse también en una opor-
tunidad para la generación de confianza a largo plazo y la creación de unas condiciones
favorables para el desarrollo local. Cuando en la literatura aparece la noción de proyecto
estructurante se pone el énfasis precisamente en aquellos proyectos que, más allá del im-
pacto directo, tienen la cualidad de organizar a los actores e incidir de este modo, de forma
indirecta o mediada, en la estrategia de desarrollo.
Desde el punto de vista de su formulación, los proyectos estratégicos deben ser realistas,
concretos y aplicables. Necesitan una inversión de recursos, una organización, una eva-
luación y una administración del proceso. Pero un proyecto no debe consistir únicamente
en explicar lo que queremos realizar, sino también lo que pretendemos conseguir: hay que
pensar previamente en el impacto real que buscamos. En las diferentes políticas sociales y
públicas que se llevan a cabo, a menudo se incluye el resultado que se desea obtener, pero
no el impacto real que se espera conseguir.
Proyectos estratégicos versus programas y planes de acción

En el campo del desarrollo local, aparecen a menudo una serie de conceptos que conviene
diferenciar de los proyectos estratégicos. Los más frecuentes son los siguientes:
• Programa: es un conjunto articulado de acciones cuyo objetivo consiste en satisfacer una
necesidad que ha sido identificada, para lo cual se destinan regularmente acciones o re-
cursos. Tiene un carácter periódico (mensual, anual, bienal) y siempre efectúa las mismas
acciones –aunque pueden variar ligeramente– para atender el mismo objetivo. Los pro-
gramas suelen poseer un planteamiento reactivo y es habitual que incorporen el elemento
estratégico. Un ejemplo de esto sería un programa de vacunación o, en el campo del de-
sarrollo local, un programa de asesoramiento y formación para personas emprendedoras.
• Plan de acción: es un conjunto articulado de acciones que pretende intervenir sobre un
ámbito de política pública, como, por ejemplo, el comercio, el turismo, la promoción eco-
nómica, etc. Las acciones comparten una misma lógica y se estructuran a lo largo del pe-
ríodo de vigencia del plan. Este no incorpora la visión estratégica –aunque pueden em-
plear las metodologías estratégicas–, sino que tiene un horizonte temporal a corto y medio
plazo, y moviliza unos recursos que, normalmente, son identificados desde el inicio. Un
ejemplo sería el plan de acción para acondicionar un polígono industrial.
Tal y como puede apreciarse, no es lo mismo referirse a un programa que a un plan de

acción o un proyecto estratégico. Todos estos conceptos implican acciones, movilización
de recursos y consecución de objetivos, pero –en un extremo– el proyecto estratégico po-
see un fuerte componente cualitativo y cuantitativo, mientras que el programa ordinario –en
el extremo opuesto– no tiene un carácter estratégico. Aun con esto, los proyectos estraté-
gicos territoriales pueden contener programas y planes de acción en su desarrollo.
10
3. Caracterización y fases
de los proyectos estratégicos
Los proyectos estratégicos pueden abordarse desde diferentes dimensiones analíticas.

Se trata de diferentes niveles que se pueden separar conceptualmente, pero que, en la
práctica, se yuxtaponen e interactúan entre sí.
• Conceptual. Cómo definimos el problema y su solución. Es el núcleo político y de expre-

sión de intereses. Supone una ideología implícita.
• Substantiva. Qué vamos a hacer concretamente. Es el núcleo programático y de planifi-
cación. Siempre existen alternativas posibles, aunque no sean evidentes o viables.
• Operativa. ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Cuándo lo vamos a hacer? ¿Quién va a hacer qué?
Es el núcleo de la gestión de la política; lo que posibilita la conversión de ideas y propues-
tas en realidades.
Cuando uno aborda un proyecto estratégico, debe tener en cuenta estas tres dimensiones
y las relaciones que estas establecen entre sí. En cada una observamos diversos factores
que inciden en la elaboración e implementación del proyecto. Los resultados e impactos
finales dependen de un proceso complejo, que, analíticamente y para las prácticas, nos
sirve tanto para analizar los diferentes niveles como para evaluar la dinámica de las relacio-
nes entre ellos.
Tipología de los proyectos estratégicos

No tiene sentido establecer una tipología de proyectos estratégicos en función del ámbito
temático de intervención. Sin embargo, es cierto que por su origen, situado en la esfera de
la política económica local, destaca en términos comparados la presencia de tres grandes
tipos de actuaciones que responden a una cierta evolución temporal. Las diferentes ini-
ciativas se han ido superponiendo a lo largo del tiempo, de manera que la llegada de las
nuevas no ha supuesto la eliminación de las anteriores, sino que ha ido dibujando un es-
quema de intervenciones en forma de escala.
• Proyectos físicos. Transformaciones físicas urbanas y territoriales. Se trata de interven-

ciones no solo sobre la forma y la función, sino también sobre el significado, el contenido
simbólico de la ciudad o el territorio. En este tipo de políticas es fundamental articular o,
como mínimo, acomodar las diferentes escalas que emergen en los procesos de trans-
formación.
• Proyectos económicos. Iniciativas de carácter económico o empresarial. A veces inclui-
das en espacios de oportunidad, actúan de motor para el cambio que se quiere inducir.
3. Caracterització y fase de los proyectos estratégicos 11
Desarrollados normalmente con apoyo institucional (gobiernos locales, universidades,

cámaras, etc.), posicionan económicamente un territorio hacia el exterior; y, hacia el inte-
rior, orientan las expectativas de los agentes.
• Proyectos horizontales. Intervenciones de carácter horizontal que se centran en la educa-
ción, la cultura, la ocupación, la gestión de redes, la inteligencia institucional, etc. No son
acciones económicas pero sí imprescindibles para aumentar la competitividad de los
territorios. Estas actuaciones deben perdurar en el tiempo.
Más allá de esta evolución temporal, es interesante distinguir, en la planificación local,

los proyectos en relación con dos criterios principales:
• Proyectos hard o soft, en función de si están relacionados con el capital físico o con los
elementos cualitativos e inmateriales del desarrollo.
• Proyectos temáticos o transversales, dependiendo de si están centrados en un ámbito de
actividad o transcienden de este.
Las fases de un proyecto estratégico

Los proyectos estratégicos se desarrollan en tres fases. Cada una conlleva tareas concretas;
un error en cualquiera de las fases perjudica y condiciona todo el conjunto.
1. Fase de formulación. Etapa inicial que incluye la definición del problema, la configuración
de la agenda, la formulación de alternativas y la toma de decisiones. Se caracteriza por
la toma de posición de los agentes, el establecimiento de líneas de consenso y conflic-
to, y la mediación de intereses a través de un ciclo de negociaciones.
2. Fase de ejecución. Es la etapa de implementación o de realización del proyecto. Imple-
mentar significa, justamente, «poner en práctica». En este sentido, el contenido norma-
tivo de una decisión definida en forma de proyecto estratégico se transforma en un con-
junto de actuaciones para producir resultados e impactos deseados mediante un
proceso de gestión de recursos, en el marco de unos principios organizativos o estruc-
turales concretos.
3. Fase de seguimiento y evaluación. En esta etapa se pretende monitorizar los avances y
las concreciones del proyecto para poder comunicar y rendir cuentas. La evaluación
sirve para valorar la conceptualización y el diseño, la implementación y la utilidad de los
proyectos estratégicos.
A pesar de que el proyecto debería iniciarse siempre con la definición del problema o situa-
ción sobre los cuales se pretende intervenir –también se puede hablar de una necesidad
que se debe cubrir o de una idea que hay que impulsar–, en la praxis existe una tendencia
negativa a construir proyectos de intervención sobre las consecuencias de un problema
y no sobre sus causas. Demasiado a menudo, los proyectos se desarrollan sin conocer a
fondo el alcance, la dimensión y las características del problema que se quiere resolver,
lo cual aumenta extraordinariamente el riesgo de fracaso. El desconocimiento del problema
deriva en la ausencia de objetivos o en expectativas irrealizables. Esto es lo que ha sucedi-
do recientemente, por ejemplo, en muchos de los grandes proyectos que se han copiado
de una ciudad a otra.
3. Caracterització y fase de los proyectos estratégicos 12
Los planes estratégicos pueden contribuir notablemente a formular los retos que se desean
superar, y pueden suponer la mejora de un escenario considerado negativo, a partir del
análisis riguroso y del proceso participativo. La aportación de planes facilita y legitima la
concreción del «¿qué hacer?» sobre la base de las líneas y objetivos estratégicos que deben
poder convertirse en proyectos.
Para el buen desarrollo de los proyectos, es necesaria una planificación detallada de la

implementación de estos, una previsión del coste-beneficio y un análisis de impacto; así
como la descripción, ya desde el inicio, de qué indicadores de seguimiento y evaluación se
utilizarán para observar las posibles desviaciones respecto a los objetivos fijados.
Fases del proyecto y cuestiones clave
oportunitat oportunitat oportunitat

Fase 1 Fase 2 Fase 3
Formulación Ejecución Seguimiento
del proyecto y avaluación
Concretar el objetivo Poner en práctica el plan Monitorizar el avance.

y detallar el plan de de trabajo, las actividades ¿Se realizan las tareas
actuación. ¿Cuál es y las acciones previstas. previstas? ¿Qué
el problema? ¿Cómo ¿Cómo se ejerce impacto tienen? ¿Nos
definimos la solución? el liderazgo? acercamos / alejamos
¿Qué indicadores ¿Cómo se asignan los de los objetivos
utilizamos? ¿Cómo recursos? ¿Cómo establecidos? ¿Hemos
movilizamos a los actores afrontamos los resuelto el problema?
públicos y privados imprevistos?
implicados?

13
4. La definición e implementación de proyectos:

balance de los veinticinco años de
planificación estratégica en la demarcación
de Barcelona
Desde los inicios de la democracia local, son muchos los territorios de dentro y fuera de
Barcelona que han adoptado una metodología y unos instrumentos específicos para definir
e implementar su modelo de futuro. Habitualmente lo han realizado mediante figuras de
planificación físicas, como los planes de ordenación territorial y urbanística, pero también
gracias a políticas y programas de desarrollo económico local y, evidentemente, con la
ayuda de planes estratégicos.
Los planes estratégicos han sido instrumentos privilegiados, ampliamente utilizados, que
han permitido abordar el futuro del territorio con unas perspectivas más integrales y parti-
cipativas. A través de la reflexión estratégica, de carácter integral e indicativo, se define el
modelo territorial que conformará el conjunto de instrumentos de planificación: físicos,
económicos, sociales y ambientales. En este sentido, es imprescindible disponer, en el
territorio, de instancias de reflexión estratégica utilizadas por los agentes locales como
espacios de definición y evaluación del modelo territorial deseado. Este modelo territorial
deberá guiar la toma de decisiones en aquellas cuestiones que sean relativas a las opciones
de desarrollo (desde la formación a los crecimientos urbanísticos) y deben servir para poder
acomodar las intervenciones que puedan efectuarse desde fuera (por ejemplo, grandes
infraestructuras, políticas industriales, etc.).
Los impactos de los planes estratégicos han sido desiguales, pero, en general, han servido
para la dinamización y el acompañamiento de proyectos estratégicos municipales y supra-
municipales. Han evidenciado algunos errores o carencias graves en las políticas en curso,
han impulsado el capital social local o la identidad del territorio y han constituido, también,
una potente herramienta de marketing interno y externo. También han resultado útiles para
promover el pensamiento estratégico y la cultura de la concentración entre los actores, ya
que, frecuentemente, los agentes socioeconómicos de un territorio actúan con visiones no
siempre concurrentes, o bien orientan sus capacidades de diseño y desarrollo de proyectos
con visiones sectoriales. La reflexión y la planificación estratégica han permitido la acción
concertada en la cual todos ganan (win-win).
4. La definición y imiplementación de proyectos 14
Ejemplo de problemas detectados durante la implementación

de un plan estratégico
– Estrategia sin proyecto: no sabemos qué hacer. Falta de imaginación

– Objetivo sin concreción: no sabemos cómo hacerlo. Inalcanzable
– Proyecto sin estrategia ni objetivo: fuera del plan. Ineficacia
– Dificultad creciente del consenso: el acuerdo es fácil en lo concerniente a los
objetivos, pero más complicado en cuanto a las estrategias y la problemática de
los proyectos.
– Falta de concreción y precisión en algunos proyectos.
– Ausencia de planificación operativa de la implementación
Fuente: Elaboración OTEDE a partir de la Oficina Técnica del Plan Estratégico Maresme (2015-2017)
En el marco de la XPEL (de sus iniciales en catalán para la Red de Procesos Estratégicos
Locales), se ha elaborado una encuesta relativa a los proyectos estratégicos (véase el ane-
xo), cuyas conclusiones se presentan a continuación. Se trata de unos resultados que,
debido a la novedad que aportan en el análisis de la planificación estratégica, debemos
valorar, porque otorgan un valor indicativo más que una precisión cuantitativa.
• Las características fundamentales que debe cumplir un proyecto estratégico para gene-
rar un impacto grande y positivo son una correcta definición del problema que se desea
resolver o reto que se quiere superar, la concertación público-privada y la planificación y
gestión integrada del conjunto de acciones incluidas.
• También se consideran relevantes, en segundo orden de importancia, los siguientes ele-
mentos: la legitimación del proyecto, mediante un proceso de participación ciudadana,
y el liderazgo necesario de las administraciones públicas locales a la hora de sumar
esfuerzos e implicar a otras entidades y actores.
• No se considera viable un plan estratégico que no concrete proyectos. Por otra parte, se
evidencia la utilidad de este instrumento como el marco adecuado para generar, hacer
florecer y dar cobertura a la implementación de los proyectos.
• Según la experiencia de las personas encuestadas, la definición de los proyectos ha sido
la correcta de acuerdo con los criterios valorados como óptimos: de manera realista, ade-
cuada a las posibilidades del promotor y coherente con el diagnóstico. Sin embargo, des-
taca una cierta autocrítica cuando se expresa que no se han detallado con la suficiente
profundidad, o no se han iniciado proyectos complejos, que requerirían o permitirían su
asunción por parte de terceros.
• En general, se considera que el plan estratégico permite impulsar proyectos latentes y de-
finir otros nuevos. No obstante, existe un cierto escepticismo en lo que se refiere a la uti-
lidad del plan estratégico a la hora de desencallar proyectos antiguos de difícil implemen-
tación.
• En términos generales, se considera que todo lo que es esencial en la gestión de los pro-
yectos se aplica en la práctica: la existencia de un liderazgo político claro, la generación
de relaciones de confianza entre los actores, la implicación y corresponsabilización de los
agentes clave (públicos y privados) para que ejecuten las acciones y el hecho de que
estos supongan beneficios netos.
• En relación con los mecanismos de seguimiento, la mayoría de los planes disponen de
una estructura técnica responsable que prevé fórmulas de seguimiento y evaluación
(indicadores), así como calendarios de ejecución. En cambio, la rendición de cuentas que
vincula el nivel técnico con el político, con la creación de cuadros de mando o con la visibi-
lidad de los resultados es una práctica menos frecuente..
• Por otra parte, aunque es fundamental, la comunicación de los proyectos estratégicos y
del grado de ejecución de cada uno es insuficiente.
• En lo que a la financiación y la gestión de recursos se refiere, una de las prácticas que se
considera más importante y que se lleva a cabo habitualmente es presupuestar los pro-
yectos y detallar las vías de financiación. En cambio, es poco usual la realización del aná-
lisis de coste-beneficio de los proyectos planteados.
• En todos es frecuente utilizar el plan para captar fondos mediante la oficina de estrategias.
• Finalmente, los retos clave a la hora de afrontar la implementación de proyectos son los
siguientes: la implicación de los actores clave (a pesar de que normalmente no se com-
prometan con los aspectos financieros), la dinamización de las redes público-privadas, y
su formalización mediante el establecimiento de convenios para comprometer inversiones
de otras administraciones, y crear alianzas a medio y largo plazo.
I Plan Estratégico de Barcelona

La territorialización de los proyectos fue uno de los factores de éxito del Plan Estratégico
Económico y Social Barcelona 2000.
Fuente: I Plan Estratégico Económico y Social de Barcelona (2000). Versión digital en: http://www.pemb.cat/wp- content/
Mapa de proyectos estratégicos del Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona

Los proyectos del PEMB poseen una dimensión metropolitana y, por lo tanto, supramunicipal.
Fuente: Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona (2010). Versión digital en: www.pemb.cat/category/publicacio- pemb/
mapa-estrategic/
Mapa de proyectos estratégicos de Manresa

Manresa comunica mediante un esquema con diversas imágenes los grandes proyectos
para la transformación de la ciudad.
Fuente: Plan Estratégico Manresa 2015 (2007). Versión digital en: http://pem.ajmanresa.cat/fitxers//7.jpg
17
5. Pautas para la elaboración de proyectos
En este apartado se realiza una aproximación metodológica a la elaboración de los proyec-

tos estratégicos. En cada una de las fases, desde la definición del problema a la implemen-
tación de un proyecto estratégico, es necesario atender y abordar cuestiones conceptuales,
sustantivas y operativas, y tener en cuenta a los agentes implicados, los escenarios decisio-
nales y la mediación de intereses, en definitiva: quién, qué y cómo.
Por razones de claridad expositiva y síntesis, en esta guía no se explica cada fase detalla-
damente, sino que se desgranan una serie de pautas útiles en la elaboración de los proyec-
tos estratégicos relacionando la dimensión del ciclo del proyecto con la de los actores y las
prácticas. Asimismo, se alerta sobre los aspectos potencialmente problemáticos y se rea-
lizan recomendaciones tanto desde el punto de vista teórico como práctico. Por lo tanto,
no es objeto de esta guía describir metodologías al uso como «Ciclo de la vida del proyec-
to» o el «Enfoque del marco lógico», para estas ya existe una gran cantidad de manuales
de referencia.1
Vincular plan con proyecto

Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación estratégica no han de ser formu-
laciones aisladas, sino que estas deben ser coherentes y concretar el modelo territorial y
las líneas estratégicas.
Los proyectos estratégicos surgen en el marco de un plan estratégico que contiene valores,
objetivos y criterios de la comunidad para alcanzar un futuro posible y deseado. Estos tres
elementos deben tener continuidad y ser coherentes con las propuestas de actuación con-
cretas del plan y, por lo tanto, con los proyectos estratégicos.
Así pues, recomendamos primeramente que los valores, objetivos y criterios de los proyec-
tos estratégicos sean explicitados y explicados, tanto aquellos que respondan a una de-
manda social previamente existente como los que provengan de una oferta previa.
En segundo lugar, los proyectos deben ser metodológicamente coherentes. Es decir, han
de afrontar las debilidades y amenazas, y aprovechar las fortalezas y oportunidades. Ade-
1. Iudc. El enfoque del marco lógico: manual para la planificación de proyectos orientados mediante objetivos. Madrid:
Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación: Fundación Centro Español de Estudios de América Latina, 1997.
Diputación de Barcelona. Manual per a la planificació i avaluació dels pactes territorials per al desenvolupament
local i l’ocupació. Barcelona: Diputación de Barcelona, 2003. Versión digital en: www.diba.es/ promoeco/adjuntos_
pactes/PFManual.pdf
5. Pautas para la elaboración de proyectos 18
más, deben conducirnos a los objetivos estratégicos fijados. Es esencial que plan y proyec-
to sean consistentes en términos de ámbito territorial.
Actuar a una escala adecuada

Cuando hablamos de proyectos estratégicos territoriales, estos se asocian a un ámbito geo-
gráfico concreto, ya sea un municipio, una agrupación de municipios, una comarca, etc. Por
otra parte, los proyectos estratégicos pueden tener un impacto territorial más o menos ex-
tenso: su concreción puede afectar a un barrio, a un núcleo de población, a un municipio, a
diversos municipios, o bien a una extensión geográfica aún mayor. Es cierto que el ámbito
geográfico en el cual un proyecto tiene impacto no determina que este sea estratégico o no.
Aunque, por otra parte, lo que hay que considerar es el valor que determinado proyecto
aporta en el ámbito geográfico sobre el cual incide, no el objeto del proyecto en sí mismo.
Así, un mismo proyecto, un mismo tipo de actuación, puede tener carácter estratégico, o
no, en función del valor que aporte.
Como ejemplo podemos considerar la llegada de la red de banda ancha a un polígono in-
dustrial. Para una ciudad mediana dentro de un entorno metropolitano, esto puede significar
simplemente una mejora por extensión de la conectividad. En cambio, para un municipio
pequeño situado en una zona de montaña que esté llevando a cabo un proyecto de un polí-
gono industrial mancomunado, disponer de red de banda ancha puede ser el umbral para
atraer o no a empresas, ya que la banda ancha puede ser un proyecto de marcado carácter
estratégico.
Cuando hablamos de escala territorial, nos referimos a los diversos ámbitos dimensionales
y conceptuales de referencia involucrados en el análisis del territorio. Cuando cambiamos
de escala, los fenómenos cambian no solo de magnitud, sino también de naturaleza. Y es
por eso que la noción de proyecto debe interpretarse en cada escala territorial Así, los
agentes locales deben ser capaces de encontrar y valorizar sus potencialidades buscando
la especialización y la cooperación para ser más competitivos.
En definitiva, cada estrategia de desarrollo tendrá unas escalas propias y deberá

procurar la coherencia entre los objetivos, los recursos y el ámbito territorial.
Metodológicamente, para el correcto desarrollo de los proyectos estratégicos es importan-

te contextualizar el proyecto y evaluar sus efectos. Es decir, contrastar en diferentes entor-
nos (la calle, el barrio, la ciudad, la comarca, la región, etc.) los costes y beneficios de los
proyectos. Muy a menudo, los grandes proyectos territoriales han generado conflictos,
debido a la fricción de los diferentes ámbitos territoriales: lo que era bueno para la comarca
no lo era para la ciudad; y, en cambio, los proyectos más exitosos han sido aquellos que
han añadido valor en diferentes contextos. Hay que procurar, pues, que el proyecto, con su
diseño, tenga en cuenta los diversas entornos implicados.2 El análisis previo debe servir
2. En Cataluña, la experiencia del Plan Delta es una evidencia muy clara de las diferentes lógicas escalares. A pesar
del escenario inicial de conflicto, se consiguió una solución consensuada (véase la ficha descriptiva del proyecto).
también para evitar conflictos, introducir matices y compensaciones, y, si es necesario,

singularizar esfuerzos de comunicación (véase el apartado «Pensar ordenadamente, decidir
inteligentemente»).
Sea como fuere, en el momento de la formulación de los proyectos conviene tener presen-
te la complejidad de la gestión del plan estratégico y, para limitar los efectos de esta inevi-
table incertidumbre, es aconsejable definir a priori cuál es el impacto que buscamos con
cada proyecto: no solo determinar qué hará el plan, sino cuál es el resultado que se pre-
tende conseguir. Tener claro cuál es el resultado que finalmente queremos obtener permi-
tirá disponer, posteriormente, de un mayor margen de maniobra en el momento de con-
cretar los proyectos y proporcionará los elementos necesarios para realizar una valoración
detallada.
Articular los ámbitos político y técnico

En el interior de las organizaciones públicas, conviven múltiples dimensiones. En este apar-
tado es interesante destacar la relación entre el ámbito político y el ámbito técnico.
En términos generales, los representantes políticos del territorio están sujetos al plan estra-
tégico que han impulsado, ya que han asumido públicamente toda una serie de compromi-
sos. El plan estratégico no debería representar una única opción política ni a un equipo de
gobierno, sino que habría de expresar la voluntad estratégica de todos los agentes de un
territorio. De todas maneras, hay que ser realistas y reconocer que, a menudo, puede exis-
tir algún interés político que no conjugue con lo establecido en el plan estratégico, con lo
cual la formulación de los proyectos introducirá discrepancias.
Asimismo, es importante, para la formulación de los proyectos estratégicos, mantener un

escenario decisional fundamentado en el consenso. ¿Cuáles son los elementos que pueden
facilitar este consenso? En primer lugar, es esencial diseñar proyectos que ofrezcan ganan-
cias a todos los actores. Es decir, que no sean de suma cero. Este es un principio funda-
mental de la planificación estratégica. En segundo lugar, los proyectos anticipativos favo-
recen el consenso; y, alternativamente, en las propuestas reactivas el acuerdo político
suele ser más complicado. En tercer lugar, cuantificar los costes y beneficios de la decisión
limita las posibilidades de disensión y promueve la negociación.
Por lo tanto, es sustancial distinguir el plan político del plan técnico y buscar la sintonía
entre ambos. Corresponde a los representantes políticos la toma de decisiones y el lideraz-
go. Y concierne a los responsables técnicos la dimensión operativa de los proyectos.
La rendición de cuentas
Si partimos de la suposición de que el ámbito político y el ámbito técnico deben ir unidos, la
rendición de cuentas deberá ser recíproca. Ahora bien, de igual manera que es necesaria
la voluntad política en el seguimiento de los resultados obtenidos en el terreno técnico,
también lo es la voluntad de rendir cuentas ante las instancias que corresponda: sin estas
voluntades poco se puede hacer desde el ámbito técnico.
Por otra parte, hay que encontrar la manera en que se instrumente el proceso de rendición
de cuentas entre ambos niveles, teniendo en cuenta que la figura del gerente o directivo
actúa entre ellos y que quizás sería conveniente considerar alguna otra instancia específica.
En cualquier caso, el proceso siempre pivota sobre la tarea desarrollada en el terreno téc-
nico y, en este sentido, debe suponer un refuerzo en su tarea.
Incorporar a los profesionales cualificados

Se pone de manifiesto que en el desarrollo de las tareas profesionales de los técnicos hay
una marcada tendencia al gerencialismo. Es decir que para gestionar proyectos es cada vez
más necesario disponer de unas habilidades profesionales similares a las que debe poseer
una persona con un claro perfil de gerente. Por lo tanto, los profesionales, y las estructuras
en las cuales estos se encuadran, han de ir adaptándose progresivamente a este tipo de
funcionamiento. La cualificación del equipo técnico debe responder a unas competencias
vinculadas con la dinamización y la coordinación.
La acción transversal de las administraciones locales es, sin embargo, imprescindible para
situar a estos profesionales cualificados en el entorno organizativo propicio. La profundi-
zación de la transversalidad depende del compromiso y la voluntad de las personas impli-
cadas, y de la propia organización, que debe favorecerla. Esta circunstancia es aún más
evidente cuando el técnico realiza su trabajo a partir de un proyecto estratégico que inclu-
ye la implicación paralela de los diferentes agentes del territorio.
Pensar ordenadamente, decidir inteligentemente

¿Cuáles son los criterios que podemos utilizar para seleccionar los proyectos estratégicos?
¿Cómo decidimos entre diversas alternativas? Para responder a estas preguntas debemos
recurrir a las técnicas de evaluación de proyectos.
El análisis multicriterio
La familia de técnicas más utilizada es la que proviene del análisis multicriterio (AMC).
El objetivo del AMC es establecer una serie de criterios a los cuales el decisor social atri-
buye unos pesos relativos. Esta información puede presentarse en una matriz bidimensional,
en la cual las filas expresan las alternativas y las columnas los criterios que utilizamos para
evaluar las alternativas.
Matriz de análisis multicriterio
Criterio 1 ..... Criterio m
Alternativa 1 a11 a1m
.....
Alternativa n an1 anm
Pesos relativos β1 ..... βm
Fuente: OTEDE a partir de Voogd (1983)

Para construir la matriz se debe considerar que los criterios de decisión admiten múltiples
posibilidades y que, a menudo, estas son conflictivas entre ellas. Los criterios empleados
han de cubrir el conjunto de objetivos fijados y tener en cuenta que existen limitaciones de
información. En cuanto a las ponderaciones, estas las establece el decisor; y se pueden
expresar, por ejemplo, mediante puntuaciones (rating). Los criterios y las ponderaciones
deben tener el mayor consenso posible.
La última etapa del análisis multicriterio consiste en la agregación de valores que permitan
desintetizar los valores obtenidos por cada alternativa respecto a todos los criterios consi-
derados en el análisis. Existen múltiples criterios y no hay acuerdo en la literatura especia-
lizada sobre cuáles son los más apropiados: las técnicas cuantitativas son fáciles de aplicar,
pero requieren una gran cantidad de información. Por el contrario, las técnicas cualitativas
suelen recurrir a la conocida como utilidad multiatributo, pero su aplicación práctica ne-
cesita un número de alternativas reducido y una gran interacción con el decisor.
El análisis coste-beneficio
Una segunda familia de técnicas es la que proviene de la conocida como evaluación eco-
nómica: el análisis coste-beneficio. Este método permite traducir los resultados y costes de
un proyecto en términos económicos, y compararlos. Se miden los beneficios y los costes
de cada alternativa en unidades monetarias. Calculando las diferencias entre los beneficios
y los costes de cada alternativa y aplicando una tasa de descuento –utilizada para calcular
el valor actual de un pago futuro– se dispone de la información suficiente para tomar una
decisión.
El ACB aplicado a un proyecto concreto permite calcular su rentabilidad. Aplicado a la

comparación de proyectos, permite elaborar un ranking en función de la eficiencia espera-
da de cada intervención.
El núcleo del ACB es la valoración actual de costes y resultados que se producirán en el

futuro. Entendemos por coste los inputs directos e indirectos necesarios para la intervención.
Para la valoración de proyectos estratégicos es necesario tener en cuenta el coste de opor-
tunidad. Es decir, el valor que se hubiera podido obtener con una utilización diferente de los
recursos.
En el apartado de los beneficios hay que valorar no solo los resultados (output), sino también
el impacto (outcome). Los proyectos estratégicos tienen importantes efectos secundarios:
las externalidades que, positivas o negativas, también deben incorporarse al cálculo.
Existen diferentes técnicas que se pueden emplear en la toma de decisiones: el valor actual
neto (VAN) calcula el valor presente de los flujos de caja futuros; la tasa interna de rendición
(TIR) nos ofrece un criterio de aceptación o rechazo a partir de una determinada rentabilidad;
los ratios (B/C) brindan un indicador directo; y el período medio de recuperación nos per-
mite introducir variables de financiación a lo largo del tiempo. Desarrolladas recientemente,
las técnicas de Retorno Social a la Inversión (SROI por sus siglas en inglés) permiten añadir
rentabilidad social a la económica tradicional.
El análisis de viabilidad
Lejos de la complejidad de estos métodos, cuando nos enfrentamos a un plan estratégico,
necesitamos también herramientas sencillas e intuitivas de análisis de proyectos. En esta
dirección, un ejercicio interesante es el estudio del grado de viabilidad, ya que, en última
instancia, los proyectos estratégicos, como hemos dicho, deben ser viables e implemen-
tables.
Cuando hablamos de viabilidad de los proyectos observamos especialmente cuatro

elementos:
1. Disponibilidad de recursos económicos
2. Acuerdo entre los agentes
3. Capacidad de gestión
4. Ausencia de dificultades físicas o técnicas para la ejecución
Asimismo, es frecuente que los proyectos viables no sean los más estratégicos. Es por este
motivo que puede ser conveniente contrastar hasta qué punto los proyectos contribuyen a
los objetivos fijados respecto a su viabilidad. Esto lo podemos realizar a través de una sim-
ple tabla de doble entrada y de un gráfico que relacione la contribución a objetivos con la
factibilidad.
Cuadro importancia/viabilidad
IMPORTANCIA
Proyecto 9 Proyecto 7
Proyectos prioritarios,
Proyectos muy importantes
importantes Proyecto 3 Proyecto 1 y viables
que requerirán
un mayor esfuerzo
de realitzación
Proyecto 6
Proyectos fáciles
de implementar
Proyecto 5
Proyecto 2
VIABILIDAD

El análisis de la propensión al conflicto

Otro aspecto relevante –y que influye decisivamente en la viabilidad– es la propensión de
un determinado proyecto al conflicto. Esta depende de la relación de beneficios y costes
que comporte el proyecto estratégico para los diferentes grupos de destinatarios.
Los proyectos en los cuales los beneficios y los costes se encuentran concentrados, y cuyo
carácter es redistributivo, son potencialmente conflictivos para la activación de grupos afec-
tados por el coste. Se trata de un juego de suma cero entre un número limitado de gana-
dores y perdedores.
Si mantenemos los beneficios concentrados y dispersamos los costes, la probabilidad de

conflicto disminuirá por la presencia de free riders. Son las llamadas políticas distributivas.
Los proyectos de beneficios dispersos y costes concentrados son los que poseen un mayor
potencial de conflicto. En especial si nos referimos a intervenciones de carácter físico con
contradicciones entre escalas, como sucede en mucho conflictos territoriales.
Las políticas mayoritarias se caracterizan por la poca presencia de conflicto a causa de la

inexistencia de ganadores y perdedores claramente identificables. La administración co-
rrespondiente es el principal jugador.
Concentración y dispersión de los efectos de un proyecto estratégico
Costes
Concentrados Dispersos
Beneficios Concentrados Políticas redistributivas Políticas distributivas
Potencialmente conflictivas Poco conflicto
Dispersos Políticas regulativas Políticas mayoritarias
Generan conflicto Presión baja y sin conflicto
Fuente: Elaboración OTEDE a partir de Méndez (1993)
El análisis del riesgo

Un último aspecto que debemos considerar en la formulación de los proyectos estratégicos
es el riesgo: una medida del grado de incerteza sobre la consecución de los objetivos fijados.
La selección del proyecto debe valorar la incerteza, que en la fase de definición debe mini-
mizarse. El riesgo puede ser valorado como una probabilidad asociada a diferentes eventos.
Cooperar, concertar, corresponsabilizar

Una vez analizados los aspectos objetivos de la formulación de proyectos, es conveniente
desplazarse hacia los elementos subjetivos. En última instancia, un proyecto estratégico es
un proceso entre agentes con posicionamientos e intereses diferentes.
Hasta hace relativamente poco tiempo, en el análisis de las políticas públicas se insistía en
una relación difícil y negativa entre participación y eficiencia. A veces se ha hablado del
«consenso por pasiva» de los planes estratégicos para hacer referencia a unos planes que
han privilegiado el acuerdo entre todos los agentes y que han sacrificado su capacidad
transformadora.
Los planes estratégicos implican la necesidad de situar a los agentes y las relaciones en el
centro de los procesos de desarrollo.
Se puede definir un agente como «el individuo o el colectivo con capacidad de in-
tervención sobre el desarrollo territorial que comparte un mismo orden de prefe-
rencias, un conjunto de información similar y, en cierto modo, presenta una unidad
de acción o decisión».
La visión estratégica busca crear geografías activas sobre un proyecto compartido, pero no
necesariamente simétrico. Los territorios se construyen mediante la articulación de intereses
diferentes y muchas veces conflictivos. Entonces, se distinguen distintas pautas de relacio-
nes en el entorno local.
Los esquemas de competencia y cooperación son un estímulo para los agentes individua-
les, pero, sin embargo, no tienen significado territorial. La concertación es un reconocimien-
to de los sujetos que actúan en el entorno local desde la máxima sensibilidad integradora,
fomenta la confianza entre los actores y crea las bases de un proyecto territorial. Ahora bien,
su capacidad transformadora es limitada. Esta capacidad deberá instrumentalizarse nor-
malmente a partir de la construcción de coaliciones y partenariados orientados a objetivos
específicos. Este es el sentido de la corresponsabilidad: movilizar los agentes clave (stake-
holders) en proyectos de territorio. Se trata de dos niveles complementarios que interactúan
entre ellos.
Tipología de relaciones y características
Competencia Cooperación Concertación Corresponsabilidad
Toma de decisiones Individual Agentes dominantes Orientada al consenso Orientada a la acción
Número de agentes Mínimo Variable Máximo Bajo
Compromiso Mayoritariamente Generalmente Medio Alto y formalizado

consigo mismo bajo con resultados
Confianza Mínima Baja o media Alta Alta
Horizonte temporal Inmediato Corto o medio Medio y largo Corto y largo
Capacidad Baja Media y alta Media Alta

transformadora en bilateralidad
Beneficiados Ganancias Ganancias para Ganancias para Ganancias para

limitadas las organizaciones los miembros los miembros
orientadas y algún potencial y el territorio no y el territorio
al interior de cuantificables de cuentificables
la organización manera inmediata
Fuente: Elaboración OTEDE a partir de Watkins y Bell (2002)

Existen diversos instrumentos metodológicos que nos permiten analizar o modelizar el com-
portamiento de los agentes respecto a los proyectos estratégicos.
El más conocido es el llamado método MACTOR. Se puede emplear en el campo de los

proyectos estratégicos para valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias a partir de sus posiciones de partida y objetivos asociados.
Análisis de los agentes en relación con el proyecto (Stakeholders analisys)
Agente/ Beneficiarios Beneficiarios Neutrales/ Perjudicados/ ¿Necesidades? ¿Intereses? ¿Qué Problemas

Actores indirectos directos excluidos oponentes colaboración? detectados
Actor 1 x Mantener el
nivel de renta
Actor 2 x
Actor 3 x Mejorar las

condiciones del
equipamiento
Actor n x Medios de Ofrecer Participar en Disponibilidad

financiación un buen la ejecución limitada en
servicio horarios
Análisis MACTOR
INFLUENCIA
Aquellos que, una vez

Aquellos implicados, favorecerán
imprescindibles el éxito de la
e impulsores de Actores Actores implementación
la consecución dominantes de enlaces y la continuidad del
del proyecto proyecto
Aquellos que, aun Aquellos que no tienen

pudiendo ser capacidad de influencia,
importantes en un pero que se verán
contexto más amplio, afectados por el
no tienen una influencia Actores Actores proyecto una vez este
decisiva en el proyecto. autónomos dominantes se implemente
DEPENDENCIA
Fuente: Elaboración OTEDE a partir de M. Godet. Caja de herramientas de la prospectiva estratégica (2000)
La aproximación a las relaciones entre los actores no puede ser estática. El tiempo es una
variable clave. La gestión del consenso es complicada, ya que los intereses de los diferen-
tes actores pueden ir cambiando en contextos de incerteza. Por lo tanto, si nos encontramos
antes la necesidad de reformular o reorientar alguno de los ejes o proyectos planteados
inicialmente, habrá que disponer de las condiciones de mínimos y de los espacios en los
cúales el consenso pueda seguir siendo posible. Hay que procurar la máxima robustez para
esta instancia de decisión. Igualmente, conviene no olvidar que, cuando se habla de con-
senso, no solo se hace referencia al consenso de los actores públicos, sino también al
consenso con todos los agentes del territorio, con quienes será necesario entenderse para
llegar, primero, a formular los proyectos y, segundo, a ejecutarlos.
Buscar sinergias
Como hemos afirmado anteriormente, los proyectos estratégicos en el marco de la planifi-
cación estratégica no son formulaciones aisladas, sino que deben ser coherentes y concre-
tar el modelo territorial y las líneas estratégicas.
También se ha afirmado que los proyectos estratégicos surgen en el marco de un plan es-
tratégico que contiene valores, objetivos y criterios de la comunidad para alcanzar un futu-
ro posible y deseado. Estos tres elementos deben tener continuidad y ser coherentes con
las propuestas de actuación concretas del plan y, por lo tanto, con los proyectos estratégi-
cos. Así pues, se puede determinar una serie de recomendaciones generales:
• Los valores, objetivos y criterios de los proyectos estratégicos deben ser explicados y ex-
plicitados tanto en aquellos casos en los que nos encontremos delante de proyectos que
responden a una demanda social previamente existente como en aquellos otros en los
que es la oferta la que se adelanta.
• En segundo lugar, los proyectos deben ser metodológicamente coherentes. Es decir,
afrontar las debilidades y amenazas, y aprovechar las fortalezas y oportunidades. Además
han de conducirnos a los objetivos estratégicos fijados.
Actualmente, se observa una notable apertura en la casuística de proyectos. Desde las

políticas de desarrollo local, debe considerarse más importante la capacidad de estos pro-
yectos para generar sinergias que la capacidad de alcanzar nuevos ámbitos de intervención.
La sinergia de los proyectos puede entenderse como su capacidad de generar

efectos de arrastre sobre diversos ámbitos (por ejemplo: economía, urbanismo,
cohesión social), lo que maximizará el valor global y nos acercará a la visión de
futuro del territorio.
Por su entidad, los proyectos estratégicos se comportan como sistemas, ya que implican
elementos diversos de la realidad relacionados entre sí. En su formulación, pues, hay que
aprehender los proyectos con toda su complejidad e identificar las llamadas propiedades
emergentes. Se trata de propiedades que están ocultas en las observaciones sectoriales
tradicionales, pero que existen como resultado de las interacciones entre las diversas
partes.
De igual manera que en la definición de líneas y proyectos estratégicos, es importante tener

en cuenta la articulación en clúster de estos proyectos. Esta genera un efecto multiplicador
que contribuye a aumentar los resultados e impactos de las políticas.
Estrategia Territorial Europea
Sociedad
La Estrategia Territorial Europea (ETE),
aprobada en Potsdam en 1999, se ha
convertido en un documento de referencia
en la gestión de políticas territoriales.
En el contexto de los proyectos estratégicos,
destacan el enfoque integrado, que se basa
ETE en los vértices de economía, sociedad y
medio ambiente y en su aplicabilidad
a diversas escalas.
Economía Medio ambiente
Fuente: Estrategia Territorial Europea (1999)
Priorizar la implementación
La implementación de los proyectos estratégicos debe considerarse uno de los aspectos
más fundamentales y complejos de la planificación estratégica. Con frecuencia, los textos
sobre planificación estratégica, cuando hablan de implementación, se refieren a los proyec-
tos estratégicos, pero prácticamente nunca a su gestión.
La cuestión es, pues, ¿cómo implantar los proyectos estratégicos? ¿Cómo pasar de la pla-
nificación a la acción? En general, podemos adoptar dos perspectivas que provienen de
problemas, escenarios y criterios diferentes.
• La implementación top-down –o de arriba abajo– busca el máximo ajuste entre los obje-
tivos prefijados en el momento de la decisión y los resultados. Cualquier cambio es con-
siderado una interferencia; y se intenta limitar la influencia del entorno.
• La implementación bottom-up –o de abajo a arriba– busca la adaptación de los objetivos
a los factores que condicionen a escala micro la aplicación. Ya no estamos hablando, por
tanto, de una aplicación exacta, sino de una buena adaptación, entendiendo que es rea-
lista integrar el entorno en la implantación del proyecto.
Para contextos de implementación de arriba abajo, es importante formular los objetivos
de forma clara y coherente, minimizar el número de actores, delegar en organizaciones
que compartan los mismos objetivos y limitar las posibilidades de cambio.
En contextos de implementación de abajo a arriba, aceptamos la importancia de la red de

actores, aprovechamos el conocimiento descentralizado, tenemos en cuenta el entorno y
nos centramos en los outcomes finales.
No se trata de dos perspectivas contradictorias, sino de dos perspectivas complementarias

que, en el contexto que nos ocupa, pueden ser óptimas si se combinan. Como se ha insis-
tido, los planes estratégicos no son solamente un resultado (perspectiva top-down), sino
también un proceso (perspectiva bottom-up).
Facilitar victorias rápidas

La implementación emerge como una dimensión absolutamente central cuando planteamos,
como ha sucedido en experiencias recientes, algunos de los proyectos estratégicos como
victorias rápidas. Este tipo de proyectos buscan un resultado concreto a corto plazo con tal
de generar un efecto de demostración y hacer lo más creíble posible la estrategia territorial.
Son una muestra de compromiso que establece un tablero de juego y modifica las expec-
tativas de los agentes que son claramente percibidos como una señal para los diferentes
destinatarios del plan.
Asegurar los recursos clave de la implementación

En lo concerniente a la fase de ejecución, es especialmente importante analizar los si-
guientes aspectos:
• El tipo de profesional que necesitaremos para desarrollar las diferentes tareas. Estos
profesionales deben reunir habilidades técnicas, humanas, conceptuales y resolutivas.
• La capacidad relacional en forma de contactos, posibilidad de acceso a terceros, relaci-
ones humanas, etc. En definitiva, ser capaces de gestionar una red de contactos.
• La necesidad de recursos externos que, normalmente, exigirán procesos de negociación,
comunicación o coordinación.
• El recurso del conocimiento, especialmente en determinados aspectos del proyecto.
De todos modos, hay que mantener siempre la combinación especialización-generalización.
• El tiempo, que también es un recurso escaso y por tanto, valioso.
Herramientas para la gestión de proyectos

Existen multitud de herramientas para la gestión de proyectos. Las fichas y los cuadros de
mando nos ayudan a estructurar la definición de los proyectos estratégicos y, sobre todo,
nos sirven de guía para la posterior implementación y seguimiento. Son instrumentos
genéricos que debemos adaptar a cada necesidad. La ficha posee un valor descriptivo y
comunicativo; sitúa el conjunto de proyectos en el marco del plan. Por el contrario, el cuadro
de mano es un documento operativo que facilita la acción; permite planificar, hacer el
seguimiento de los avances del proyecto y aportar la información de base para articular la
función de rendición de cuentas.
El cuadro de mando es un instrumento que recoge de forma sintética y sistema-

tizada la información relevante sobre la gestión, la realización de actuaciones
y alcance de los objetivos de una organización, con la finalidad de ser usada por
el directivo, especialmente para la toma de decisiones (EAPC, 1998).
Los diagramas de Gantt se utilizan para la representación gráfica de los proyectos y facilitan
su seguimiento; los estructuran en actividades a través del tiempo. Por su parte, el método
de PERT (en español TREP: Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos) permite iden-
tificar la ruta crítica del proyecto según las diferentes actividades.
El conjunto de herramientas es prácticamente ilimitado. Lo interesante es que se adecúen

a nuestras necesidades y que reflejen las cuestiones críticas del seguimiento: agentes,
recursos, fechas, actividades, etc.
Afrontar los costes del proyecto

Este es un elemento fundamental, ya que nos encontramos en un mundo de recursos es-
casos. Para la realización de un proyecto es fundamental determinar los recursos necesarios
y su combinación. En la gestión de proyectos hallamos, como se ha visto, diferentes tipo-
logías de recursos más allá de los económicos: humanos, técnicos, de conocimiento, etc.
La experiencia demuestra que la financiación es un recurso crítico, más todavía en algunas

fases concretas de despliegue del proyecto. En cualquier caso, hay que pensar en todas
estas cuestiones previamente, tanto si diseñamos un proyecto como una de sus fases
o una acción concreta.
Para realizar una estimación correcta de los recursos es imprescindible haber fijado los
objetivos de manera clara y concisa, y, en la medida de lo posible, efectuar previsiones
sobre la evolución del entorno. Normalmente dispondremos de información histórica basa-
da en iniciativas similares.
El presupuesto es el instrumento más habitual para la previsión del contenido económico

del proyecto y vendrá acompañado de una estimación relativa a los recursos humanos
y técnicos.
En general, la factibilidad financiera de los proyectos debe entenderse como una variable
clave para que estos prosperen.
Podemos decir que para que un proyecto sea viable debe ser:
– Socialmente aceptable
– Políticamente posible
– Económicamente factible
Hacer seguimiento y evaluar

Para la gestión de proyectos es fundamental establecer un control sistemático sobre su
avance, resultados e impacto. El seguimiento y la evaluación de los proyectos estratégicos
consisten en obtener información, conocer la utilidad, dar apoyo en la toma de decisiones
y, en última instancia, justificar su continuidad.
El seguimiento y la evaluación son dos cuestiones diferenciadas, pero con el denominador

común de ser útiles para el aprendizaje y, por lo tanto, para la mejora de las políticas.
Ejemplo de seguimiento de tareas de un proyecto estratégico del Plan Estratégico

Maresme 2015
Promoción de la marca turística del Maresme como Costa de Barcelona-Maresme (2008)
Descripción • Creación del material de señalización para la

reorganización de la mobilidad de los municipios.
Diseño de la imagen del territorio Costa de
• Búsqueda de patrocinios.
Barcelona-Maresme y su difusión mediante un
evento emblemático de gran proyección mediática • Coordinación de los agentes públicos y privados
internacional. implicados (Diputación de Barcelona, Generalitat
de Catalunya, Gobierno Central, Ayuntamientos,
Servicio Catalán de Tránsito, «la Caixa», Consorcio
Acciones realizadas 2008-2009
de Promoción Turística Costa del Maresme,
• Presentación del Challenge Costa de Barcelona- Asociación Privada Costa de Barcelona-Maresme,
Maresme en la feria deportiva del Challenge de etc.).
Roth (Alemania), el 13 de julio del 2008: estand,
• Organización del Half Chalenge.
DVD publicitario, muestra DO Alella y el «correfocs
Diables del Vi» de Alella. • Organización del Challenge.
• Creación de la imagen del territorio. • Diseño de productos turísticos alineados con
la nueva marca (salud, cultura, deporte, etc.).
• Creación del material de difusión para promocionar
la destinación Challenge del Maresme (documentos • Promoción de los productos turísticos de la nueva
disponibles en www.maresme2015.cat). marca.
– DVD publicitario (en catalán, castellano e inglés).
– Folletos y posters.
Fuente: Plan Estratégico del Maresme. Oficina Técnica del Plan Estratégico del Maresme (2008)
Hay cierto consenso en que el déficit de evaluación es uno de los grandes problemas de
las políticas de desarrollo local. Las primeras incursiones de los ayuntamientos en el desa-
rrollo local tuvieron carácter reactivo y se orientaron hacia la actuación directa de tipo pa-
liativa. Progresivamente, se formuló una nueva hipótesis según la cual era necesario lograr
la solución de los problemas generando crecimiento. Esta fue, en síntesis, la oportunidad
de la planificación. Ahora bien, una formulación completa de las políticas locales requiere
cerrar el círculo: planificación-acción-evaluación.
El triángulo planificación-acción-evaluación
Planificación / Visión estratégica
Acción / Proyectos Evaluación / Aprendizaje
La evaluación debe ser entendida como un modo de aprendizaje. El modelo clásico de

evaluación se ha centrado en los objetivos. El éxito o fracaso de las políticas se ha valorado
según su grado de consecución. De igual modo, desde el punto de vista de la planificación
estratégica, tenemos que hablar de otra vertiente de la evaluación, cuyo contenido es polí-
tico y contempla el proceso decisional. La evaluación es, en este sentido, un instrumento
que facilita el diálogo entre los actores y que favorece la transmisión de información,
la generación de conocimiento compartido, etc. Se trata de lo que conocemos como eva-
luación pluralista.
Existen unos componentes básicos del proyecto estratégico que, si sabemos identificarlos,
nos pueden facilitar las tareas de seguimiento y evaluación. ¿Cuáles son estos núcleos de
interés?
• El problema, es decir, la razón de ser de la intervención. Aquella situación insatisfacto-
ria que motiva la formulación del proyecto. La realidad social y territorial no es estática,
por eso es necesario controlar la evolución de las variables clave que han motivado
el proyecto.
• Los recursos. Los elementos de entrada o inputs que se necesitan para llevar a cabo la
intervención.
• Las actividades. Los procesos desarrollados con los recursos disponibles o, en general,
lo que se hace.
• Los resultados. Los elementos resultantes u outputs derivados de la intervención.
• Los impactos. Los efectos de entorno u outcomes que caracterizan los proyectos es-
tratégicos. En este apartado es importante distinguir el corto, el medio y el largo plazo,
porque sabemos que los proyectos estratégicos son intervenciones complejas y pro-
gresivas.
Indicadores
Los indicadores son herramientas para el seguimiento y la evaluación. Son unidades de
medida de variables clave.
Para aportar información se necesitan elementos de comparación. Habitualmente se utilizan

los siguientes:
• Diferenciales o gaps respecto a unos objetivos prefijados de carácter normativo.
• Evoluciones en el tiempo por medio de cortes temporales, con la observación de diversos
períodos.
• Diferencias respecto a situaciones similares, lo que sucede, por ejemplo, en otros proyec-
tos o territorios.
Los indicadores en el contexto que nos ocupa cumplen dos funciones:

a) De carácter descriptivo: aportan información sobre una situación o evolución determinada.
b) De carácter valorativo: para apreciar los efectos provocados por el proyecto.
En su construcción, los indicadores deben reunir determinadas cualidades que les otor-
garán validez. Las características que han de cumplir son las siguientes:
– Relevancia: la información que se nos ofrece es relevante para lo que se quiere analizar.
– Pertinencia: el indicador es adecuado para lo que se quiere medir.
– Objetividad: el cálculo no es ambiguo a partir de las magnitudes observadas, no es
subjetivo.
– Univocidad: las modificaciones que expresan no permiten interpretaciones equívocas.
– Sensibilidad: la medida es lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pe-

queñas.
– Precisión: el margen de error es pequeño.
– Accesibilidad: facilidad de interpretación y, también, de cálculo a un coste aceptable.
Avanzar en la cultura del aprendizaje

Más allá de las problemáticas más comunes que se manifiestan desde el ámbito técnico,
las lecciones aprendidas que hay que incorporar en la fase de impulso, o ejecución de los
proyectos como requisitos previos, y que podemos introducir en forma de check list
–un guion de cuestiones que se deben contrastar antes de iniciar la ejecución del proyecto–
son las siguientes:
• Definición del problema, como una condición sobre la cual queremos intervenir y para la
que existe aún, como mínimo, una solución potencial.
• Objetivos definidos y enmarcados en el plan.
• Existencia de oportunidades para ejecutar el proyecto.
• Concurrencia de voluntad (capacidad + intereses) de las personas implicadas en relación
con el proyecto.
• Confianza y corresponsabilidad de los actores clave.
• Asunción clara de la responsabilidad de la ejecución o no ejecución del proyecto.
• Concreción entorno a la dirección ejecutiva de los proyectos:
– Oficina técnica del plano.
– Profesionales de otras áreas/ámbitos relacionadas con el proyecto.
• Enfoque por fases.
• Detección de conflictos potenciales a medida que avance la implementación.
• Disponer de los recursos adecuados.
La experiencia demuestra que no pensar en estas cuestiones dificulta la ejecución del pro-
yecto; por lo tanto, ya en el mismo diseño del plan estratégico o del proyecto, hay que
pensar en su implementación.
Desde el ámbito técnico, se es consciente de que, a pesar de que es una tarea con éxitos,
habrá resultados claramente mejorables e, incluso, errores. Ante esto hay que saber con-
cebir el desarrollo de proyectos estratégicos territoriales como un proceso de aprendizaje
en el cual el error o la desviación sean bienvenidos, ya que proporciona una oportunidad de
mejora y supone en sí mismo una lección.
No obstante, es evidente que en nuestro entorno cultural no es fácil asumir públicamente

los errores cometidos; en cuyo caso la mejor opción es considerar la tarea técnica también
como un aprendizaje, avanzar en la cultura de la rendición de cuentas e incrementar la
sensibilización en términos de evaluación para perder el miedo al error o a no lograr los
resultados previstos. Avanzar en la cultura del aprendizaje es muy importante: no hay que
interpretar el error desde una perspectiva destructiva, sino continuar aprendiendo.
33
6. Decálogo de ideas
1. Los proyectos estratégicos se enmarcan en la reflexión estratégica del territorio. El plan

estratégico contiene la visión, la misión y los objetivos estratégicos. Los proyectos son
el instrumento de concreción del plan, es decir, el elemento necesario para pasar del
pensamiento estratégico a la acción.
2. El concepto de proyecto estratégico es un concepto exigente. Son intervenciones con
capacidad de orientar el desarrollo del territorio, de producir impactos grandes de
forma directa e indirecta mediante la articulación de los agentes. Por ese motivo son
necesariamente pocos.
3. Los proyectos deben abordarse desde una visión integral que permita generar sinergias
entre los diferentes sectores en los que habitualmente descomponemos la realidad: so-
ciedad, economía, medio ambiente, etc. Las sinergias generan efectos multiplicadores.
El desarrollo sostenible necesita proyectos sostenibles.
4. La escala es una cuestión fundamental en la planificación estratégica. En la formula-
ción de los proyectos hay que analizar su impacto en varios contextos. Un proyecto
capaz de aportar valor añadido en diferentes ámbitos (barrio, ciudad, comarca, etc.)
garantiza la disminución de los conflictos y el beneficio global de la actuación. Los
proyectos, pues, deben ser multiescala.
5. Identificar los actores clave y hacer visibles las ganancias del proyecto a quienes deben
implicarse (los stakeholders).
6. Introducir mecanismos que fomenten el liderazgo y que impidan la dilución de respon-
sabilidades. No se debe emprender un proyecto sin alguien que se responsabilice pú-
blicamente de su éxito o fracaso.
7. Establecer los procedimientos más adecuados de asignación de recursos. Este requi-
sito puede parecer vago, pero hace referencia a la necesidad de comenzar a pensar en
la provisión de recursos para la ejecución del proyecto desde el momento de su formu-
lación.
8. Proceder por fases. La práctica demuestra que no somos tan hábiles como para con-
trolarlo todo, y que el contexto siempre es cambiante. Al final de cada fase o hito con-
seguido es útil valorar los resultados y fijar nuevos objetivos. Es primordial una estrate-
gia posibilista y flexible, con una interacción constante de arriba a abajo y de abajo a
arriba.
9. Establecer desde el principio los indicadores que nos permitan realizar el seguimiento
y la evaluación. Esto debe implicar también transparencia en el proceso de gestión y
rendición de cuentas en términos de resultados e impactos. En la fase de formulación
6. Decálogo de ideas 34
del proyecto hay que ir pensando en cómo comunicaremos los resultados que vayamos
obteniendo, de qué mecanismos de evaluación dispondremos y cómo se articulará la
rendición de cuentas.
10. Disponer de los profesionales adecuados en el marco de organizaciones inteligentes
que sean capaces de relacionarse positivamente con el medio local y actuar de una ma-
nera transversal.
35
Más información y referencias
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Voogd, H. Multicriteria Evaluation for Urban and Regional Planning. Londres: Pion Limited,
1982.
Enlaces relacionados
Caja de herramientas y métodos:
www.diba.cat/promoeco/estrategies/caixa.asp
Mapa de proyectos estratégicos locales:

www.diba.cat/promoeco/mpel
Más documentación en la Red de Procesos Estratégicos Locales:

www.diba.cat/web/plansestrategics/xpel
37
Anexo
Encuesta sobre los proyectos estratégicos
en el marco de la planificación estratégica
de la demarcación de Barcelona
Trabajo en la entidad
desde el año desempeñando el cargo de
tenemos un total de proyectos estratégicos en el marco del plan estratégico.
La mayoría de los proyectos estratégicos de nuestro plan o territorio están en fase de... (Escoge una opción.)
Definición conceptual: tenemos una idea, pero necesitamos concretarla.

Definición operativa: tenemos la idea, pero necesitamos redactar el proyecto correctamente.
Implementación: ya estamos desarrollando los proyectos.
Cierre: estamos evaluando los resultados obtenidos.
No contamos con ningún proyecto estratégico.
No tenemos ninguno, pero vemos la necesidad de iniciar uno o más de uno.
El plan estratégico ha permitido o permitirá principalmente... (Escoge una opción.)
Impulsar proyectos latentes.

Desencallar proyectos antiguos de difícil implementación.
Definir proyectos nuevos para el territorio.
No concreta proyectos estratégicos.
La definición de proyecto estratégico... (Marca las tres definiciones con las cuales estés más de acuerdo.)
Estoy
Elementos que deberían definir un proyecto estratégico
de acuerdo
Iniciativa de las administraciones locales para implicar recursos de todo tipo
(económicos, materiales, relacionales, de conocimiento, etc.).
Suma de acciones previamente planificadas que se gestionan bajo una lógica integrada.
Actuación que genera un impacto grande y positivo en la economía o la sociedad.
Intervención física sobre el territorio/ciudad que genera un impacto grande y positivo.
Intervención que sirve para movilizar los agentes.
Conjunto de acciones concertadas desde el ámbito público y privado.
El principal instrumento para convertir el plan de actuaciones efectivas.
Ejercicio de transversalidad en el sí de la institución promotora.
Resultado de un proceso de participación ciudadana.
Proyecto costoso.
Solo tienen sentido en municipios grandes.
Anexo 38
En relación con la formulación de los proyectos estratégicos…
Los proyectos aprobados... ¿Se hace?* ¿Es importante?**
Están definidos de manera realista, adecuada a nuestras posibilidades.

Se concretan en acciones coherentes.
Se detallan con suficiente profundidad.
Son asumibles tanto para nosotros como para terceros.
Levantan muchas expectativas difíciles de satisfacer.
Son coherentes con el diagnóstico y el plan.
(Aprovechan fortalezas y oportunidades y minimizan debilidades.)
*Marca con una X si vuestro plan lo hace. // **(Valora de 1 (muy poco) a 5 (mucho).
En relación con la gestión de los proyectos estratégicos…
Impulso de los proyectos ¿Se hace?* ¿Es importante?**
Hay un liderazgo político claro de los proyectos.

El plan genera relaciones de confianza entre los actores implicados.
Se implican y se corresponsabilizan a los agentes clave
(públicos y privados) con el objetivo de que ejecuten las acciones.
Supone claros beneficios para los agentes económicos.
Mecanismos de seguimiento ¿Se hace?* ¿Es importante?**
Se dispone de una estructura técnica responsable del seguimiento.

Se dispone de un cuadro de mando.
Se prevén fórmulas de seguimiento y evaluación (indicadores).
Se fijan calendarios de ejecución.
Se tiene previsto un sistema de rendición de cuentas que vincule
el ámbito técnico con el político.
La ejecución del proyecto se comunica.
Financiación y recursos ¿Se hace?* ¿Es importante?**
Los proyectos han sido presupuestados.

Se detallan las vías de financiación.
Se ha hecho un análisis mínimo coste-beneficio.
Disponemos de los recursos adecuados: personas (profesionales
capacitados para hacer el trabajo requerido), recursos económicos,
conocimiento, infraestructuras y equipamientos, etc.
El plan estratégico u oficina del plan busca los recursos para
la implementación de los proyectos (el plan como captador de fondos)
*Marca con una X si vuestro plan lo hace. // **(Valora de 1 (muy poco) a 5 (mucho).
Anexo 39
Los retos que se deben afrontar por la implementación de los proyectos estratégicos son...
(Marca los tres retos que consideres más importantes.)
Nombrar un responsable políticos de cada proyecto o de todos ellos.

Crear una oficina o estructura interna para el impulso y gestión de los proyectos.
Definir los proyectos con un nivel de profundidad suficiente.
Presupuestar con recursos propios la ejecución de los proyectos.
Realizar convenios, comprometer inversiones de otras administraciones y establecer alianzas
a medio y largo plazo.
Realizar tareas de presión, consenso y representación ante otras administraciones públicas.
Mejorar la capacidad técnica y de gestión interna de la entidad que impulsa el plan estratégico.
Hacer un seguimiento e internalización administrativa de los proyectos.
Implicar a los actores clave, aunque no se comprometan financieramente.
Tener siempre en cuenta las necesidades –y dificultades– de coordinación interinstitucional.
Realizar tareas de dinamización de redes público-privadas.
Difundir y hacer visible el mapa de proyectos del territorio interna y externamente.
Comunicar la ejecución de los proyectos y los hitos que se vayan alcanzando.
Implicar a la ciudadanía.
Comentarios sobre la valoración anterior y sobre cuestiones concretas que se quieran tratar en la sesión de 1 de diciembre
de 2009.
Oficina Tècnica d’Estratègies
per al Desenvolupament Econòmic
Travessera de les Corts, 131-159
Recinte Maternitat. Pavelló Mestral
08028 Barcelona
Tel. 934 049 171 · Fax 934 022 785
o.estrategiesde@diba.cat · www.diba.cat/promoeco

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Los proyectos estratégicos

Guías metodológicas para la planificación estratégica, 5

3. Caracterización y fases de los proyectos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4. La definición e implementación de proyectos: balance de los veinticinco años

5. Pautas para la elaboración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Más información y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

La literatura especializada ha incorporado recientemente el tratamiento de los proyectos

Un proyecto se considera estratégico cuando se convierte en un motor de transformación

Siendo así, la definición, implementación y evaluación de un proyecto en el marco de una

El documento que tiene en las manos es el número 5 de la colección Guías metodológicas

La guía se enmarca dentro de las actividades de la Red de Procesos Estratégicos Locales,

Origen de los proyectos estratégicos

El debate entre el plan y el proyecto, es decir, entre la oposición de los defensores de la

Aun así, seguimos enfrentándonos a unas cuestiones metodológicas derivadas de la incor-

Los proyectos estratégicos en el marco de la planificación

A pesar del sistematismo y de la claridad de esta elaboración en cascada de las estrategias

Las estrategias territoriales deberían concretarse en proyectos clave –necesariamente po-

El plan estratégico: catalizador de proyectos estratégicos territoriales

Fuente: Elaboración OTEDE. Diputación de Barcelona

¿Qué es un proyecto estratégico?

Proyecto se emplea –en el campo de las ciencias sociales, de la empresa y de la gestión

Se formulan para dar respuesta a una necesidad detectada o a un problema concreto o,

En el marco de la planificación estratégica, como se ha indicado, los proyectos estratégicos

Un proyecto estratégico es un proyecto capaz de transformar la situación y las ten-

En este sentido, también modifican comportamientos –e incluso marcos mentales– para

Proyectos estratégicos versus programas y planes de acción

Tal y como puede apreciarse, no es lo mismo referirse a un programa que a un plan de

Los proyectos estratégicos pueden abordarse desde diferentes dimensiones analíticas.

• Conceptual. Cómo definimos el problema y su solución. Es el núcleo político y de expre-

Tipología de los proyectos estratégicos

• Proyectos físicos. Transformaciones físicas urbanas y territoriales. Se trata de interven-

Desarrollados normalmente con apoyo institucional (gobiernos locales, universidades,

Más allá de esta evolución temporal, es interesante distinguir, en la planificación local,

Las fases de un proyecto estratégico

Para el buen desarrollo de los proyectos, es necesaria una planificación detallada de la

Fases del proyecto y cuestiones clave

oportunitat oportunitat oportunitat

Concretar el objetivo Poner en práctica el plan Monitorizar el avance.

Fuente: Elaboración OTEDE. Diputación de Barcelona

4. La definición e implementación de proyectos:

Ejemplo de problemas detectados durante la implementación

– Estrategia sin proyecto: no sabemos qué hacer. Falta de imaginación

I Plan Estratégico de Barcelona

Mapa de proyectos estratégicos del Plan Estratégico Metropolitano de Barcelona

Mapa de proyectos estratégicos de Manresa

5. Pautas para la elaboración de proyectos

En este apartado se realiza una aproximación metodológica a la elaboración de los proyec-

Vincular plan con proyecto

Actuar a una escala adecuada

En definitiva, cada estrategia de desarrollo tendrá unas escalas propias y deberá

Metodológicamente, para el correcto desarrollo de los proyectos estratégicos es importan-

también para evitar conflictos, introducir matices y compensaciones, y, si es necesario,

Articular los ámbitos político y técnico

Asimismo, es importante, para la formulación de los proyectos estratégicos, mantener un

Incorporar a los profesionales cualificados

Pensar ordenadamente, decidir inteligentemente

Matriz de análisis multicriterio

Criterio 1 ..... Criterio m

Alternativa 1 a11 a1m

Alternativa n an1 anm

Pesos relativos β1 ..... βm

Fuente: OTEDE a partir de Voogd (1983)

El ACB aplicado a un proyecto concreto permite calcular su rentabilidad. Aplicado a la