Dr.

Alfredo Barahona

Modelo Tradicional de Gestión

Gestión de Procesos
 Desarrolladas a partir de las técnicas de
Taylor (Siglo XIX)

 Centradaen la definición y evaluación de los

puestos de trabajo

 Enmarcados en un organigrama jerárquico

 Losprincipios de este modelo tradicional,
considerados muchas veces en los “Contratos
–Programa” son:
 Autonomía de la Gestión
 Dirección por Objetivos
 AUTONOMÍA DE LA GESTIÓN
 El equipo administrativo debe contar con los
mecanismos necesarios para gestionar los
recursos que se ponen a su disposición.
 El gerente:
 Debe llegar a la consecución de los objetivos
asistenciales, docentes y de investigación.
 Dispone de un determinado presupuesto y, en algunos
modelos, de la máxima autonomía posible en la
utilización del mismo (en gastos corrientes, planes de
inversión y necesidades )
 Amplias facultades en la política de personal (en
concordancia con el grado de autonomía que se le
permite ejercer).
 AUTONOMÍA DE LA GESTIÓN
 El gerente y su equipo directivo:
 Rinden cuenta de su gestión a los órganos de gobierno
del Hospital y a la autoridad sanitaria correspondiente
o a la entidad de la que dependa el Hospital en cada
caso (Patronato, MINSA, Dirección de la CSS, Junta
Directiva del Hospital Privado, Accionistas, entre
otros).
 Dirección por Objetivos
 “Han pasado casi cincuenta años desde que
Peter Drucker formulara los antecedentes de la
"Dirección por Objetivos“

 Esta doctrina sigue dando mucho que hablar.

Primero se aplicó a directivos senior y a
vendedores, luego a mandos intermedios, y
más tarde se pensó en el personal titulado y
otros trabajadores de a pie”

Ing. José Enebral Fernández . Consultor de Management y

Recursos Humanos
 Dirección por Objetivos
 Participan todos los niveles y estamentos de la
organización, desde el punto de vista cualitativo
como cuantitativo.

 Para poder aplicar la DPO es preciso contar con

una infraestructura de información orientada
hacia la gestión y que prevea los instrumentos
precisos para ello.
 Sistema de Información Gerencial (SIG)
 Automatización del SIG
 Definición de Indicadores
 Medios de verificación y fuente de información
 Dirección por Objetivos
 El Servicio es la célula fundamental:
 La dirección en conjunto con los responsables de cada
servicio, fijarán los compromisos de actividad y niveles
de calidad, concordantes con los objetivos globales de
la institución.

 En el servicio se elabora el presupuesto que permita

cumplir con los compromisos adquiridos.
 Dirección por Objetivos
 El Servicio es la célula fundamental:
 Por agregación (de servicios), se obtiene el
presupuesto global de la institución.

 Los presupuestos serán asistenciales, como docentes y

de investigación.

 Los presupuestos se realizarán tanto para los gastos de

funcionamiento como de inversión.
 Dirección por Objetivos
 Sistemática de Trabajo
 Definición de los objetivos globales de la institución,
dentro del marco de una planificación (estratégica) a
lo largo de un plazo (3 ó 4 años):
 Cualitativos
 Asistenciales
 Docentes
 Investigación
 Cuantitativos
 Dirección por Objetivos
 Sistemática de Trabajo
 Elaboración de un plan en cada servicio (con base en
el institucional, por el mismo periodo de tiempo)

 Fijación de objetivos estrictamente cuantificados para

el primer año del plan del servicio.
 Participación de los responsables médicos, de
enfermería y de las demás especialidades técnicas y
administrativas relacionadas con los servicios.
 Dirección por Objetivos
 Sistemática de Trabajo
 Asignar porcentajes de dedicación a actividades de
asistencia, dirección, docencia e investigación.

 Definir los estándares de calidad.

 Fijar los incentivos para la consecución de los

objetivos.

 Puesta en marcha de la sistemática de control

 Abarca la calidad, la actividad y los costos (personal
y funcionamiento)
 Proceso (del latín processus, que significa
avance y progreso)

 Es un “conjunto de actividades de trabajo

interrelacionadas que se caracterizan por
requerir ciertos insumos (inputs: productos o
servicios obtenidos de otros proveedores) y
tareas particulares, que implican valor añadido,
con miras a obtener ciertos resultados”
 Proceso ≠ Procedimiento
 Proceso: define qué es lo que se hace
 Procedimiento: define cómo hacerlo
 “es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la
manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado”
 No todas las actividades que se
realizan son procesos.
 Una actividad es un proceso o sub proceso si cumple
los siguientes criterios:
 Tiene una misión y propósito claro
 Contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
 Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas
 Debe ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
gestión por procesos (tiempo, recursos, costos).
 Se puede asignar la responsabilidad del proceso a ana persona.
 Un proceso comprende una serie de actividades
realizadas por diferentes departamentos o
servicios de la institución sanitaria, que añaden
valor y que ofrecen servicio a su cliente. Este
cliente podrá ser tanto un cliente interno (otro
servicio) como un cliente externo
(paciente/acompañante).
 La gestión por procesos es una forma de
organización diferente de la clásica organización
funcional, en la que prima la visión del cliente
sobre las actividades de la organización.

 Aporta una visión y unas herramientas con las

que se puede mejorar y rediseñar el flujo de
trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a
las necesidades de los clientes.
 Numerosos tipos de  Sometidas a gran
actividades
variabilidad
 Actividades complejas
 Especializadas  Regidas por personas
 De hostelería con formaciones y
 Económico financieras
criterios dispares que
 Actividades
Administrativas condicionan los
 Ingeniería procesos a sus
 Mantenimiento decisiones
 Auxiliares y de apoyo al Dx  La existencia de
y Tx compartimentos
 Alta probabilidad de funcionales (tradicional)
incurrir en errores

Características de las Instituciones Sanitarias

 Optimiza de forma  Su implantación es
significativa la compleja, pues
utilización de los supone un cambio
recursos y mejora la radical de la
calidad asistencial organización.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Algunos ejemplos de modelos de gestión verdaderamente
innovadores y donde el sector público deberá empezar a
explorar alternativas, que garanticen su viabilidad a futuro, son
entre otros:

 Contratos de gestión

 Sistemas multihospitalarios1

 Redes integradas de servicios

 Consorcios y alianzas estratégicas

1/ Grupo de dos o más hospitales que son propiedad, están subvencionados o son dirigidos por una organización central.
Diccionario Mosby - Medicina, Enfermería y Ciencias de la Salud, Ediciones Hancourt, S.A.1999.
 Fusiones de centros

 Externalización de la función de compra y suministros



 Externalización de la gestión tecnológica

 Gestión por "case mix" 2

 Empresas sanitarias de capital mixto

2/ Case mix es un Sistema de Clasificación de Pacientes (SCP) que clasifica todos y cada uno de los pacientes atendidos por un proveedor asistencial
en un conjunto de grupos homogéneos (en base a distintos atributos entre los que destaca el coste esperado) a partir de información básica como la
edad, el sexo, los diagnósticos y los procedimientos practicados.
1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
 Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
 1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método;
 2. Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de
producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;
 3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el
plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible;
 4. Principio de Ejecución: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
 Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.
2. OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
 Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:
 1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles;
 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse;
 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas;
 4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente;
 5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas;
 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución;
 7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como
otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados;
 8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de
producción proporcionado por la racionalización;
 10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;
 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y
uso;