¢ Esta obra aborda la toma de decisiones gerenciales, un proceso a través del cual la gerencia, cuando afronta un problema, selecciona un plan de accién especifico 0 solucién, a partir de un conjunto de posibles cursos de accién. Como con frecuencia existe incertidumbre acerca del futuro, no podemos prever las consecuencias de una decisin que se tome, como tampoco podemos anticipar que la decisi6n toma- da produzca el mejor de los resultados. Ademés, el problema puede ser més com- plejo de lo esperado, debido a que hay una gran cantidad de posibilidades considerar 0 muchos factotes por tomar en cuenta. Este libro presenta un enfoque general y unas herramientas cuantitativas es- pecificas para problemas particulares que el lector pueda utilizar cuando esté fren- te a problemas de decisiones. DECISIONES Un gerente debe elegir el plan de accién més efectivo para lograr las metas de la organizaci6n, Al juzgar la efectividad de las diferentes decisiones, debe u alg criterio o medida de desemperio. La més comin en la toma de decisiones es utilizar una unidad monetaria como el délar; sin embargo, en los siguientes capitu- tos podra apreciarse que para algunas decisiones, el uso del délarno serfa adecuado para juzgar los méritos relativos de diferentes planes de accién. EI siguiente proceso general de solucién es comin a todos los tipos de situa- ci6n en la toma de decisiones: + Establecer el crterio que va a usarse, Por ejemplo, en una situacién simple, el criterio puede ser elegir el plan que maximice las utilidades. + Seleccionar un conjunto de opciones para considerar. + Determinar el modelo a utilizar y los valores de los parémetros del proceso. Por ejemplo; decidir que una expresién adecuada para el total de gastos es: ‘Total de gastos = a + b (unidades vendidas) Los parémetros son a y b, y sus valores tendrian que determinarse para usar el modelo,eae a = costo fijo para el perfodo o el proyecto +b = costo variable (incremental) por unidad Determinar Ia alternativa que optimiza (es decir, que produce el mejor valor) el criterio establecido en el paso 1. Ejemplo Se venden 1,000 unidades de un producto al gobierno, a un precio de US$50 cada una, La empresa tiene exceso de capacidad. ZDebe aceptarse el pedido? + Debe utilizarse el criterio de maximizacién de la utilidad. ‘+ Las opciones son: a, aceptar el pedido o, 6. rechazar el pedido, De acuerdo con el ctiterio de rentabilidad, debe aceptarse el pedido si aumentan las utilidades, 0 rechazarlo sino es ast. + Se necesita establecer los gastos incrementales de producir las 1,000 unidades. El modelo de gasto relevante es: EB =a + 1,000 + Sise supone que tienen que comprarse troqueles especiales que cuestan US$S,000 (ces igual a US85,000) y que los costos variables de producir una unidad son de US$30 (6 es igual a USS30). Entonces, el total de gastos relevantes para cumplir con el pedido es de US$35,000 (igual a US$5,000 mas US$30,000). * Una comparaci6n de los ingresos incrementales, US$S0,000, y los gastos incrementales, US$35,000, indica que se debe aceptar el pedido, pues la utilidad ser mayor en US$15,000 si se compara la opcién de aceptarlo con la alternativa de rechazarlo, En el ejemplo anterior, se utilizaron conocimientos bésicos y técnicas de cél- culo simples. Sin embargo, cuando se manejan problemas mas complejos, puede necesitarse de otras herramientas de andlisis cuantitativo, como célculo, probabili- dad, estadistica y programacién matematica. Por ello, deben considerarse algunos aspectos de la construccién del modelo, een ABSTRACCION Y SIMPLIFICACION Los problemas en el mundo real tienden a ser muy complejos, pues hay una canti- dad incontable de hechos inherentes a cualquier situacién empirica. Ademés, todo posible plan de accién comienza una cadena de causa, efecto ¢ interaccién que puede no tener fin. Al considerar la posibilidad de construir un edificio, podria dedicarse una canti- dad enorme de tiempo a reunir informacién acerca de este proyecto: por ejemplo, el | sitio preciso y las caracteristicas fisicas del edificio; un estudio detallado de las con ciones climéticas de los sitios potenciales y la influencia de ellas en los costos de cons- truccién; las fuentes de los fondos y su costo. Quien toma la decision podria optar por | considerar en detalle todos fos demas usos potenciales de los fondos en este perfodo ‘yen periodos futuros. Si esta persona adopta la estrategia de reunir todos los hechos antes de actuar, lo que sucede es que no realizar ninguna accién. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema empirico. Algunos atributos del problema deben pasarse por alto siva a tomarse una decisién. Quien decide, debe | determinar los factores més relevantes del problema. La abstracciGn y la simplifica-Introduccién al andlisis y construccién de modelos cin son pasos necesarios en la solucién de cualquier problema humano. El objetivo esmejorar la toma de decisiones, y no buscar una excusa para no tomar una decisién, Ps CONSTRUCCION DE MODELOS fence —_CONSTRUCCION DE MODELOS Después de que el decisor ha seleccionado los factores criticos o variables, a partir dela situacién empirica, éstos se combinan de manera légica, de modo que presen- ten un modelo del problema real. Un modelo es una representaci6n simplificada de una situacién empitica, En su forma ideal, deja al descubierto un fendmeno natural en su gran complejidad y duplica el comportamiento esencial del mismo, con unas pocas variables relacionadas de manera simple. La muestra més sencilla que sumi nistra el modelo, la mejor para la persona que toma las decisiones, sirve como con- traparte razonablemente confiable del problema empirico, Las ventajas de un modelo simple son: + Su economia de tiempo y esfuerzo mental. + La persona que toma la decisién puede entenderlo con rapidez, * Sis necesario, el modelo puede modificarse de répida manera y efectiva. El objetivo de quien toma la decisisn no es construir un modelo que, en cada ‘uno de sus aspectos, esté tan cerca como sea posible a Ia realidad. Un modelo de esa naturaleza requeriria de mucho tiempo para su construccién y quizés, quedaria fuera de la comprensién humana, Por el contrario, fa persona que decide requiere un modelo més sencillo que sirva para predecir de forma razonable los resultados y que sea este consistente con una acci6n efectiva. SOLUCIONES CE Después de construir el modelo, las conclusiones acerca de su comportamiento se puede deducir por medio del andlisis ldgico. Luego, quien toma las decisiones fun- damenta en estas conclusiones sus acciones 0 decisiones. Si la I6gica para sacar conclusiones de las variables extrafdas es correcta, y sise han abstraido las variables relevantes, entonces, Ia soluci6n al modelo también servird como una solucién efec- tiva al problema empfrico. En el ejemplo, el responsable puede decidir que una tasa de interés del 15% mide el costo de oportunidad anual de la empresa, la cual puede tomar la decisiOn de construir el edificio calculando el valor presente neto del flujo de efectivo y no considerar en detalle inversiones alternas. ERRORES eS Dos fuentes importantes de error en el uso de modelos para la toma de decisiones son la exclusi6n de variables importantes y equivocaciones en la definicién de las relacio- nes entre las variables. Por ejemplo, en el caso anterior que incluye el contrato con el gobierno, se considera que puede esperarse una pérdida del 40% en los resultados durante la produccién debido a las especificaciones inusualmente estrictas del pro- ducto. Si este factor estuviera presente, pero se omitiera desde el andlisis, el modelo resultante podria no representar la situacién de manera suficientemente adecuada para los propésitos de la decisién (podria tomarse la decisién equivocada).