000156048

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE

RECURSOS HUMANOS EN LA REGIÓN CAPITAL
GERÓNIMO GALÍNDEZ MIJARES
Enero, 2012

Informe final del Trabajo Especial de Grado, presentado a la

Universidad Simón Bolívar
por
GERÓNIMO GALÍNDEZ MIJARES
Como requisito parcial para optar al título de

Especialista en Gerencia de Mercadeo,
Realizado con la tutoría del profesor

Nicola Baglivi
Enero, 2012
iii
AGRADECIMIENTOS
A lo largo de toda la especialización he recibido apoyo de toda mi familia, por lo

que estoy muy agradecido. De un modo especial, agradezco infinitamente a mi hija y mi
esposa.
Durante el periodo de escolaridad recibí orientación y guía del cuerpo de profesores
que imparten clases en la Especialización en Gerencia de Mercadeo de la Universidad
Simón Bolívar, a todos ellos les estoy agradecido por su valiosa influencia en mi
formación académica.
Mi sincero agradecimiento a mi tutor, el profesor Nicola Baglivi, por brindarme
siempre la orientación adecuada durante la elaboración del trabajo especial de grado.
Además, quiero expresar mi gratitud al personal de DOXA Human Resources por darme
la oportunidad de elaborar una propuesta de posicionamiento para su empresa.
iv


Galíndez Mijares, Gerónimo
Carnet 09-87010
Tutor: Nicola Baglivi
Enero 2012
RESUMEN
El propósito general de este trabajo es realizar un diagnóstico del mercado de consultoras

de recursos humanos en Caracas con el fin de desarrollar una estrategia de
posicionamiento para la empresa DOXA Human Resources. Con esta intensión, en
primera instancia se llevó a cabo un análisis documental del concepto de posicionamiento,
así como de aspectos fundamentales de la gestión del mercadeo, el análisis de entorno y
sobre la gestión de talento humano. Posterior al análisis documental, se elaboró una reseña
histórica de la empresa en estudio. Seguidamente, se llevó a cabo el examen de la
situación, el cual se inició realizando la investigación exploratoria de las empresas de
recursos humanos en Caracas. Estos datos se depuraron y se clasificaron en base a las
especialidades de recursos humanos ofrecidas por las empresas. A su vez, se empleó el
modelo de las cinco fuerzas de Porter (1985) como parte del análisis de entorno. Una vez
completado dicho análisis, se realizó la auditoría interna por medio del cuestionario del
perfil de capacidades internas. Posteriormente, como parte del examen de la situación, los
factores claves de la empresa fueron evaluados utilizando la matriz de Evaluación del
Factor Externo (EFE) y la matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). Para culminar el
examen de la situación, a los resultados obtenidos se les aplicó la matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y la Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE). La alternativa de estrategia que resultó idónea fue la de
“desarrollar una nueva oferta en servicio de consultoría”, por lo cual se propone el
posicionamiento “No nos preocupa ser la empresa más grande en medición de recursos
humanos, nos ocupamos de estar a la vanguardia en medición de recursos humanos” para
DOXA Human Resources.
Palabras clave: posicionamiento, recursos humanos, estrategia de mercadeo.

v
ÍNDICE GENERAL
Hoja de aprobación ii
Agradecimientos iii
Resumen iv
Índice general v
Índice de tablas vii
INTRODUCCIÓN 1
FASE DE PLANIFICACIÓN 2
CAPITULO I: PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 3
1.1 Justificación. 3
1.2 Objetivos del estudio. 4
1.3 Metodología. 4
1.3.1 Elaboración de un marco conceptual referencial. 5
1.3.2 Presentar el marco contextual. 5
1.3.3 Elaboración del examen de la situación. 5
1.3.4 Elaboración de una propuesta para la empresa DOXA Human 5
Resources.
1.3.5 Evaluación de la propuesta elaborada. 5
1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido. 6
1.4 Cronograma de ejecución. 6
FASE DE EJECUCIÓN 7
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 8
2.1 El posicionamiento. 8
2.2 La gestión de mercadeo. 10
2.3 El análisis de entorno y las fuerzas competitivas. 16
2.4 El talento humano y su administración. 18
CAPITULO III: MARCO CONTEXTUAL 20
3.1 Breve reseña histórica. 20
3.2 Identidad corporativa. 21
3.3 Misión y visión. 22
3.3.1 Misión. 22
3.3.2 Visión. 22
3.4 Valores. 22
3.5 Productos y servicios. 23
CAPÍTULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN 25
4.1 Preparación del examen de situación. 25
4.1.1 Preparación de la evaluación externa. 25
4.1.1.1 Objetivos de la evaluación externa. 25
4.1.1.2 Planificación de la evaluación externa. 26
4.1.1.3 Descripción del proceso realizado. 26
4.1.2 Preparación de la evaluación interna. 26
4.1.2.1 Objetivo de la evaluación interna. 26
4.1.2.2 Planificación de la auditoría interna. 26
4.2 Evaluación de la situación. 27
vi
4.2.1 Evaluación externa. 27

4.2.1.1 Empresas de recursos humanos en Caracas. 27
4.2.1.2 Oferta de servicios. 29
4.2.1.2.1 Admisión. 29
4.2.1.2.2 Capacitación y desarrollo. 34
4.2.1.2.3 Consultoría organizacional. 37
4.2.1.2.4 Relación de trabajo. 39
4.2.2 Evaluación interna. 41
4.3 Resultados de la evaluación de la situación. 43
4.3.1 Etapa de información. 43
4.3.1.1 Factores claves. 43
4.3.1.2 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). 44
4.3.1.3 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). 45
4.3.2 La etapa de ajuste. 46
4.3.3 Etapa de la decisión. 48
4.4 Conclusiones del examen de situación. 51
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO 54
5.1 Justificación. 54
5.2 Propuesta de posicionamiento. 55
FASE DE EVALUACIÓN 57
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO 58
6.1 Resultados relevantes. 58
6.2 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado. 59
6.3 Cumplimiento del cronograma de ejecución. 60
6.4 Logro de objetivos propuestos. 61
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 62
7.1 Conclusiones. 62
7.2 Recomendaciones. 63
REFERENCIAS 65
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tablas Pág
1.1. Cronograma de ejecución 6
2.1. Las dimensiones de un producto. 12
2.2. Aspectos distintivos y sus parámetros. 15
2.3. Especialidades de la administración de recursos humanos. 19
4.1. Empresas de recursos humanos en Caracas. 28
4.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la admisión. 34
4.3. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la
capacitación y desarrollo. 36
4.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las consultoras organizacionales. 39
4.5. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las ETT. 41
4.6. Cuestionario para determinar el perfil de capacidades internas. 42
4.7. Los factores claves de DOXA Human Resources. 44
4.8. Matriz de evaluación del factor externo (EFE). 45
4.9. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). 46
4.10. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). 47
4.11. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica de DOXA Human Resources. 50
1
INTRODUCCIÓN
El propósito del presente trabajo especial de grado consiste en realizar un

diagnóstico al mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas, con el fin de
diseñar una estrategia de posicionamiento para la empresa DOXA Human Resources. Se
examinó la situación del mercado de las consultoras de recursos humanos en Caracas,
luego se evaluó la posición de DOXA Human Resources en ese mercado y,
posteriormente, se elaboró una propuesta para el posicionamiento de la empresa en estudio,
considerando las evaluaciones previas.
La investigación de mercado de este trabajo es de tipo exploratoria. La información
sobre las compañías de recursos humanos se obtuvo en parte a través de las páginas
amarillas. Luego, se refinaron los datos a través de buscadores en Internet. La información
de la empresa objeto de estudio se obtuvo a través de cuestionarios, entrevistas y a través
de la página web de la empresa.
Al momento de realizar la búsqueda de antecedentes se observó que hay escasos
trabajos en el área de especialización en gerencia de mercadeo dedicados al estudio del
posicionamiento de una empresa. De allí que resultara un tema atractivo a desarrollar.
La información generada en este trabajo representa un aporte importante para la
empresa en estudio. A pesar de haber iniciado actividades en el año 2008, aún no contaban
con un lugar dentro del mercado donde ofrecer los servicios que contemplen alguno de los
atributos destacados en la empresa, tales como la calificación del personal y su marcada
vocación a la atención de los clientes.
Este trabajo especial de grado comprende tres fases: la fase de planificación, la fase
de ejecución y la fase de evaluación. La fase de planificación contempla los objetivos del
estudio, la justificación, la metodología y el cronograma de ejecución. Por su parte, la fase
de ejecución comprende el marco conceptual referencial, el marco contextual, el examen
de la situación y la propuesta de posicionamiento. Por último, la fase de evaluación incluye
los resultados relevantes, la comparación entre lo planificado y lo ejecutado, el
cumplimiento del cronograma, el logro de los objetivos propuestos, las conclusiones y las
recomendaciones del estudio.
2
FASE DE PLANIFICACIÓN
Capítulo I: Proyecto de trabajo especial de grado

3
CAPITULO I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las páginas siguientes se expone el proyecto de trabajo especial de grado

presentado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la
metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución
1.1 Justificación.
Se entiende por posicionamiento la manera cómo se ubica un producto en la mente
de los probables clientes (Ries y Trout, 1986). También podemos decir que
posicionamiento “es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a
conseguir un lugar distinguible en la mente del público objetivo” (Kotler, Cámara, Grande
y Cruz, 2000: 337).
Una manera de alcanzar un segmento de mercado o un público objetivo es utilizar

alguna de las estrategias de mercadeo, por lo que resulta importante referirnos a la gestión
de marketing, la cual es definida por Kotler y colaboradores (2000), como el arte y la
ciencia de seleccionar mercados y de lograr mantener y aumentar el número de
consumidores mediante la creación, entrega y comunicación de un valor agregado superior
para el cliente.
El recurso humano es un término que hace referencia al personal dentro de una

empresa u organización, el cual se considera un recurso valioso y en algunas ocasiones
irremplazable (Gómez-Mejías; Balkin y Cardy, 2001). Según Chiavenato (2002), la
administración de recursos humanos son el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con los recursos humanos,
entre los cuales se destacan: reclutamiento, selección, captación, recompensas y evaluación
de desempeño.
La empresa DOXA Human Resources es una organización creada con el objetivo

de ofrecer soluciones empresariales en el área de gestión humana. Está conformada por un
4
equipo de profesionales del área de la psicología, gerencia de recursos humanos, seguridad

y salud laboral e investigación. Para estos profesionales, la organización-cliente es su
prioridad.
Sin embargo, la empresa DOXA Human Resources pareciera no poseer un

posicionamiento en el mercado de consultoras de capital humano en Caracas. Por lo tanto,
resulta necesario identificar un segmento de mercado y desarrollar estrategias para ubicar
la oferta de DOXA Human Resources en la mente de sus potenciales clientes.
Con el presente trabajo se espera realizar una investigación del mercado de

consultoras de recursos humanos en el área metropolitana de Caracas, realizar un análisis
del ambiente externo con el fin de seleccionar la estrategia más favorable para ocupar y
desarrollar una propuesta para lograr el posicionamiento de DOXA Human Resources en el
mercado deseado.
1.2 Objetivos del estudio.
En ese contexto, los objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se

formularon en los siguientes términos:
a) General: Diagnosticar el mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas para

lograr realizar una estrategia de posicionamiento de DOXA Human Resources.
b) Específicos:
· Examinar la situación del mercado de las consultoras de recursos humanos en

Caracas
· Examinar la posición de DOXA Human Resources en el mercado de las empresas

consultoras de recursos humanos en Caracas.
· Elaborar una propuesta para lograr posicionar DOXA Human Resources en el

mercado de las empresas consultoras de recursos humanos en Caracas.
1.3 Metodología.
Para el logro de los objetivos propuestos se establecieron los siguientes pasos:

5
1.3.1 Elaboración de un marco conceptual referencial.
A partir de un análisis documental de autores tales como Kotler y colaboradores

(2000), Ries y Trout (1986), Gómez-Mejías y colaboradores (2001), Chiavenato (2002),
Miquel y otros (1997), David (2003) se analizaron los conceptos de: posicionamiento,
formulación de la estrategia, análisis del ambiente externo, investigación de mercado,
nichos de mercados, inventario de habilidades, reclutamiento, fuerza de trabajo, clima
organizacional, seguridad y salud laboral. Además, se expusieron los diferentes pasos para
lograr el posicionamiento de una empresa en un segmento del mercado, sus estrategias y su
evaluación.
1.3.2 Presentar el marco contextual.
Se realizó la reseña histórica de la empresa DOXA Human Resources: misión,

visión, valores y la gama de oferta, utilizando como fuente de información, la página web
de la empresa (www.doxahr.com).
1.3.3 Elaboración del examen de la situación.
El proceso básico consistió, en primer lugar, en realizar la identificación de las

empresas consultoras presentes en el ramo, mediante un estudio exploratorio de las
empresas que ofrecen asesoría en el área de recursos humanos, por medio de páginas web,
publicidad en prensa y la guía de páginas amarillas. Seguidamente, se realizó la auditoría
externa utilizando modelos de autores tales como David (2003) y se reseñó el proceso
cumplido, concluyendo con los resultados.
1.3.4 Elaboración de una propuesta para la empresa DOXA Human Resources.
Donde se desarrolló la metodología y estrategia para lograr obtener un

posicionamiento competitivo en el mercado de consultoras de recursos humanos en
Caracas.
1.3.5 Evaluación de la propuesta elaborada.
La propuesta elaborada se presentó a los directores asociados de la empresa. Por

medio de la respuesta por escrito de uno de los miembros del cuerpo directivo se obtuvo la
opinión sobre dicha propuesta en referencia a su pertinencia y viabilidad. Adicionalmente
6
se llevó a cabo el análisis de costos, para estudiar las implicaciones de la propuesta

realizada.
1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido.
Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se comparó la

correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de
ejecución; y, el grado de logro de los objetivos.
1.4 Cronograma de ejecución.
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se estableció el

siguiente cronograma: (ver Tabla 1.1).
Tabla 1.1. Cronograma de ejecución.

Tiempo
Actividad Fecha Probable
Estimado
Elaboración del marco conceptual
Una semana 20 de julio
referencial.
Elaboración del marco organizacional. Una semana 27 de julio
Examen de la situación. Dos semanas 03 de agosto
Diseño de la propuesta Dos semanas 17 de agosto
Validación de la propuesta Dos semanas 31 de agosto
Evaluación del proceso de TEG. Dos semanas 14 de septiembre
Elaboración de conclusiones y
Dos semanas 28 de septiembre
recomendaciones.
Entrega del informe final primera versión Quince días 13 de octubre
7
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco conceptual referencial

Capítulo III: Marco contextual
Capítulo IV: Examen de la situación
Capítulo V: Propuesta de posicionamiento
8
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
El marco conceptual de este trabajo incluye los planteamientos de diversos autores

con respecto al posicionamiento. Éste puede ser abordado desde el punto de vista del
mercadeo y también desde el punto de vista estratégico. Además, se presenta una revisión
de aspectos fundamentales en la gestión de mercadeo. Posteriormente, se plantean
algunas definiciones relacionadas con el análisis de entornos y se presenta el modelo de
análisis de las fuerzas competitivas de Porter (1985). Por último, se enuncian varias
definiciones del campo de la gestión del talento humano que permitirán lograr una mejor
comprensión de las actividades realizadas por la empresa objeto de estudio.
2.1 El posicionamiento.
Según Ries y Trout (1986), se entiende por posicionamiento la manera cómo se

ubica un producto en la mente de los probables clientes. Al hablar de productos, esto
puede referirse a un artículo, un servicio, una persona o una organización. Al mencionar
la mente de los probables clientes, estos autores se refieren a los procesos por medio de
los cuales cada individuo selecciona parte de la información a la cual está sometido
diariamente. De la información seleccionada se acepta o asimila con mayor facilidad la
información que se puede contrastar con sus conocimientos y experiencias vividas. El
mensaje que se trasmite debe ser simplificado y debe representar una solución desde la
perspectiva del cliente. La mejor manera de entrar en la mente del cliente es ser el
primero en llegar a esa posición. En ese sentido, el posicionamiento es un sistema
fundamentado para ubicar ventanas en la mente de los clientes.
Un programa para posicionar un negocio debe considerar diversas interrogantes
(Ries y Trout, 1986). Según estos autores, la primera pregunta que se debe tomar en
cuenta es “¿qué posición ocupamos?” Esta pregunta se debe responder de acuerdo con el
9
mercado, ya que se refiere a la posición en la mente del público. La segunda pregunta que
habría que plantearse es “¿qué posición deseamos ocupar? El sentido de esta pregunta es
saber, de acuerdo con las condiciones actuales y perspectivas futuras de la empresa, en
dónde es posible posicionarse. Una vez que se sabe dónde se desea posicionar, se debe
responder “¿a quién debemos superar?” Esta pregunta se responderá de acuerdo con la
posición de los competidores. Llegar hasta una posición, conlleva tiempo, esfuerzos y
dinero. Es por ello que la siguiente interrogante es “¿tenemos suficiente dinero para
establecernos en el posicionamiento escogido? Dicha pregunta obliga a reflexionar si se
cuenta con la infraestructura organizacional y económica para ocupar la posición
seleccionada. Además, es preciso preguntar “¿se tiene la capacidad de resistir?”. Para ello
se deberá tomar en cuenta los recursos de los competidores, quienes podrían responder a
los ataques por mantener la posición escogida. Por último, pero de suma importancia, es
preciso preguntar “¿estamos a la altura del posicionamiento?” Para responder esta
pregunta se debe analizar la estructura organizacional y el personal para determinar si la
empresa tiene las condiciones para cumplir con los requerimientos de la posición
escogida.
Según Porter (1985), el posicionamiento se refiere a estrategias genéricas tales
como: liderazgo de bajo costo, diferenciación del producto y especialización del mercado.
Esta perspectiva del posicionamiento indica que para lograr una ventaja competitiva, la
organización debe hacer algo que lo diferencie de la competencia. A partir de
capacidades únicas se desarrollan actividades únicas que permiten generar una posición
distintiva. La ventaja competitiva debe ser útil a la estrategia.
Porter (1985) también plantea que la estrategia de posicionamiento se inicia
cuando una empresa se establece como meta satisfacer una de las siguientes premisas:
· Atender pocas necesidades de muchos clientes.
· Atender amplias necesidades de pocos clientes.
· Atender amplias necesidades de muchos clientes dentro de un mercado específico.
La perspectiva del posicionamiento que presenta Porter (1985) es la de una
actividad estratégica para la empresa. Al mencionar capacidades, Porter se refiere a
condiciones de las empresas tales como destrezas de sus empleados, entre otros factores.
Esto denota que el posicionamiento debe iniciarse internamente en la empresa. En ese
10
sentido, una característica de la empresa, permite realizar una actividad especial, le

permite tener una posición. Para este autor, el posicionamiento tiene nivel estratégico,
porque éste debe iniciarse desde el momento en que se establecen las metas de la
compañía. Todos los productos y servicios ofrecidos tienen que estar alineados con las
estrategias, no pueden existir señales ambivalentes. Las señales ambiguas se presentan
cuando las empresas no saben si están atendiendo un gran mercado o uno específico, o si
la oferta es rígida y altamente estandarizada o, por el contrario, si se trata de una oferta
adaptable a las necesidades de los clientes.
También podemos decir que posicionamiento “es el acto de diseñar una oferta e
imagen empresarial destinada a conseguir un lugar distinguible en la mente del público
objetivo” (Kotler y otros, 2000: 337). Esta definición, abarca una perspectiva estratégica,
así como aspectos comunicacionales y publicitarios. Cuando se refieren a “diseñar una
oferta”, estos autores se refieren a la creación de una estrategia empresarial, el desarrollo
de nuevas ofertas y la estrategia para posicionar estas ofertas en su mercado. Por otra
parte, al mencionar la “imagen empresarial”, los autores se refieren al proceso de
comunicación integral.
2.2 La gestión de mercadeo.
En la década de los 60 el mercadeo tenía dos áreas de aplicación: el área encargada

del mercado empresarial y el área del consumidor final. El objetivo del mercadeo era
aumentar las ventas en cada una de sus áreas: el área corporativa y del consumidor. La
forma de conseguir el objetivo en el segmento empresarial era contar con un buen
personal de ventas, mientras que en el mercado de consumo se aplicaban los principios de
mercado de masa. La función de los gestores de mercadeo era definir las características y
calidad de los productos, el precio, las vías de distribución y los servicios asociados
(Kotler y colaboradores, 2000).
En la actualidad el mercadeo se considera un proceso que consiste en identificar y
satisfacer las necesidades humanas y sociales de manera rentable. El mercadeo tiene
aplicaciones en el área social y así como en el ámbito empresarial. La definición social
del mercadeo es un proceso social por medio del cual individuos y grupos consiguen lo
que necesitan y aspiran mediante la creación, oferta e intercambio de productos y
11
servicios valorados por otros individuos. Dentro del ámbito empresarial, se entiende el
mercadeo como el proceso de planificar y desarrollar el concepto, precio, promoción y
distribución de los productos (ideas, bienes y servicios) para generar los intercambios que
logren satisfacer las metas organizacionales. Las funciones de los gestores de mercadeo
son: seleccionar un mercado, lograr mantener y aumentar la cantidad de consumidores
mediante la generación, entrega y comunicación de un valor añadido que supere las
expectativas de los clientes (Kotler y colaboradores, 2000).
El gestor de mercadeo de una empresa debe encargarse de seleccionar el mercado
adecuado para sus productos y servicios. El mercado escogido debe tener necesidades o
expectativas que los productos y servicios de la empresa puedan satisfacer en iguales o
mejores condiciones que lo que hacen los otros competidores. La herramienta que les
permite a los encargados de mercadeo comprender los mercados y los clientes actuales
y/o potenciales para realizar las mejores decisiones es la investigación de mercado.
Según Kotler y colaboradores (2000), el objetivo de la investigación de mercado es
entender a los compradores tanto como segmento como a nivel individual. Los
procedimientos de una investigación de mercado implican definir el problema y el
objetivo, desarrollar el plan de investigación, recopilar y analizar los datos, para,
finalmente, presentar las conclusiones a las personas encargadas de la toma de decisiones.
La investigación de mercado y el análisis del entorno le permite a las organizaciones (a)
entender las acciones competitivas que realizan otras empresas que influyen en su ámbito
comercial, (b) conocer los intereses de sus clientes actuales y potenciales con respecto a
estilos, características y otros atributos de los servicios y productos, (c) elaborar una
tendencia de ecuación que rige los elementos de precio, publicidad, promociones y
características de producto o servicio en el segmento particular de mercado. En otras
palabras, un sistema de investigación de mercado consiste en la recopilación, análisis y
elaboración de reportes de información relevantes acerca de situaciones de mercado
específicas para una empresa. Realizar el trabajo de investigación de mercado de manera
constante y sistemática para transformar los datos obtenidos en información de interés
para la empresa, es la manera de obtener un sistema inteligente de mercado.
Una noción importante en el área de investigación de mercado es que las
investigaciones pueden ser exploratorias o concluyentes según su error muestral. El error
12
para las investigaciones exploratorias es mayor de 5%, mientras que una investigación
concluyente debe tener un error que no supere dicho porcentaje. Según Hernández,
Fernández y Baptista (2000), la investigación exploratoria consiste en abordar un tema o
problema de estudio del cual sólo se tienen vagas ideas y se desea examinarlo.
Según Kotler y colaboradores (2000), con una investigación de mercado se espera
poder identificar los principales atributos que los consumidores valoran, dar la
importancia que tiene cada atributo, evaluar los productos propios y los de la
competencia con respecto a dichos atributos. Asimismo, se pretende observar cómo son
percibidos los principales competidores del mercado por los consumidores y evaluar a lo
largo del tiempo las valoraciones por atributos. A través de la investigación de mercado
también se espera entender las clases de competencia: competidores fuertes y débiles,
cercanos y lejanos, así como buenos y malos competidores con el fin de realizar la
selección de la competencia a atacar y a evitar.
Mediante los sistemas de investigación de mercado las empresas obtienen la
evaluación de una oferta realizada de acuerdo a las características de los productos y
servicios, según las preferencias de los consumidores. Otras de las actividades de los
gestores de mercadeo consisten en la producción y entrega de valor añadido que
representan los productos y servicios de la empresa para sus clientes.
Kotler y colaboradores (2000) señalan que un producto es algo que puede ser
presentado en un mercado para satisfacer una necesidad o deseo. Las dimensiones de un
producto pueden representarse en 5 niveles, donde cada nivel añade valor a la oferta. Los
niveles de esta jerarquía se describen a continuación: (ver Tabla 2.1).
Tabla 2.1. Las dimensiones de un producto.
Nivel I Necesidad básica Se refiere a la necesidad que se desea satisfacer.

Se refiere a productos que tienen las características
Nivel II Producto genérico
básicas para cubrir la necesidad.
Además de las características básicas, se hace
Nivel III Producto esperado
referencia a los atributos esperados del producto.
Se refiere a algún tipo adicional de valor que se le
Nivel IV Producto aumentado
añade al producto esperado.
Se refiere al producto que pudiera poseer todos los
Nivel V Producto potencial
valores agregados incluidos.
Nota. Datos tomados de Kotler y colaboradores (2000).
13
Algunas de las clasificaciones de productos se basan en duración y tangibilidad. Por

ejemplo, los productos se clasifican en bienes duraderos, no duraderos y servicios.
También se pueden agrupar por otros criterios tales como hábitos de adquisición. En esta
clasificación tenemos: conveniencia, por selección de atributos, de especialidad y bienes
no buscados. A su vez, los bienes industriales se pueden clasificar como: materiales y
conjuntos incorporables, bienes de capital y por último suministros y servicios (Kotler y
colaboradores, 2000).
Se entiende por servicio cualquier actuación que una parte puede ofrecer a la otra,
esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. El servicio depende de la
interacción del prestador del servicio y del consumidor. Estos dos elementos son
inseparables. Los servicios no pueden almacenarse y son variables dado que dependen del
suministrador, del lugar y del momento del servicio. Al momento de realizarse una oferta,
ésta puede contener: un bien tangible sin ningún tipo de servicio, un bien tangible con
algunos servicios (por ejemplo, la venta de un auto y los servicios del concesionario), una
oferta que es un servicio y un bien en partes iguales (por ejemplo, una comida en un
restaurant), un servicio fundamental acompañado de bienes y otros servicios (por
ejemplo, un boleto aéreo que incluye el servicio de transporte acompañado de alimentos y
otros servicios tales como la transmisión de una película) y, por último en la
clasificación, tenemos un servicio exclusivamente (por ejemplo, un corte de cabello). El
mercadeo de servicio tiene tres aéreas: la gestión de la diferenciación en oferta, entrega e
imagen; la gestión de la calidad, donde se trata de dar un servicio superior a las
expectativas del cliente y la gestión de la productividad donde se busca la reducción de
costos y el aumento de la producción (Kotler y colaboradores, 2000).
De acuerdo con Porter (1985), los procesos de una empresa se pueden describir
como una cadena de valor, en la que cada actividad que se realiza para desarrollar y
comercializar un producto o servicio genera valor. Las empresas deben tratar de tener
rendimiento económico en los distintos eslabones de dicho cadena de valor. Cada
empresa debe entender: su cadena de valor, la de sus proveedores, la de sus distribuidores
y la de sus competidores. Tal como se puede apreciar en la Figura 1, la cadena de valor
consta de actividades de apoyo y actividades primarias. (Porter, 1985) La gestión de
14
mercadeo corresponde a una de las actividades primarias, ya que los departamentos de

mercadeo deben participar en cada actividad estratégica de la cadena de valor para
realizar la producción y entrega de productos y servicios.
Figura 1: La cadena de valor. Fuente Porter (1985).
Dentro de la cadena de valor de Porter (1985), el eslabón que corresponde a

mercadeo y ventas agrega valor a los productos o servicios mediante la comunicación de
la oferta. Según Kotler y colaboradores (2000), se entiende por comunicación integral la
manera de optimizar el proceso de mercadeo, determinando a los clientes adecuados,
seleccionando los canales idóneos y la frecuencia requerida para lograr los mejores
beneficios. Para lograr dicho objetivo se utilizan diversas herramientas tales como la
publicidad, las promociones de ventas, las relaciones públicas, la venta personal y el
mercadeo directo. La publicidad es la comunicación no personal y contratada para la
promoción de ideas, bienes o servicios que desarrolla un patrocinador identificado. La
promoción de ventas consiste en un conjunto de instrumentos e incentivos diseñados para
estimular la compra de determinado producto o servicios por parte de consumidores
intermedios o finales. Las relaciones públicas comprenden una serie de programas
dirigidos a promover o proteger la imagen de una marca, empresa o grupo de productos.
La venta personal es la comunicación verbal con clientes potenciales de forma de
presentar un producto o servicio. El mercadeo directo es el proceso de comunicación con
15
clientes actuales y con clientes potenciales utilizando recursos tecnológicos como

teléfonos, correos electrónicos y otras herramientas del Internet.
La selección del público meta, la codificación para llegar al grupo seleccionado y la
escogencia de los mejores canales y frecuencia de repetición se llevan a cabo entendiendo
el proceso de la comunicación y logrando la mayor efectividad en el mismo. La dirección
de estrategia de comunicación integral de mercadeo es la que logra dar el mayor valor a
cada una de las herramientas de la comunicación de mercadeo.
Algunas de las funciones del mercadeo en las relaciones públicas son el proceso de
creación de imagen y la notoriedad de un producto en un segmento del mercado. El
mercadeo focalizado se realiza cumpliendo los siguientes pasos: la segmentación del
mercado, la definición del público objetivo y el posicionamiento del producto en dicho
mercado (Kotler y colaboradores, 2000).
Según Kotler y colaboradores (2000), se entiende por diferenciación el acto de
distinguir entre la oferta de una empresa y la de sus competidores. En dicho proceso se
realiza la identificación de cualidades distintivas y se diseña una estrategia para
diferenciar la oferta destacando las cualidades del producto, los servicios, el personal, la
imagen y el canal. A continuación se presenta una tabla con los parámetros para
diferenciar los aspectos distintivos de la oferta de una empresa.
Tabla 2.2. Aspectos distintivos y sus parámetros.
Aspectos
Parámetros
distintivos
Versiones, nivel de calidad, uniformidad, duración, fiabilidad,
Producto
reparabilidad, estilo y diseño.
Entrega, instalación, formación, asesoría técnica, reparación, entre

Servicio
otros.
Competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad y

Personal
comunicación.
Imagen Símbolos, medios, atmósfera y acontecimientos.
Canal Experiencia, defectibilidad, presencia y resultados.

Nota. Datos tomados de Kotler y colaboradores (2000).
Al momento de ofrecer un producto, la dirección de mercadeo puede ajustar un
nivel alto o bajo para cada variable de mercadeo (precio, promoción, distribución y
16
calidad). El precio y nivel de promoción pueden definir la estrategia de entrada del

producto resultando cuatro tipos de estrategias posibles: introducción rápida, introducción
lenta, penetración rápida y penetración lenta. En la figura 2, se observa que las estrategias
que involucran alto precio de los productos se llaman ‘introducción’ mientras que si el
precio es bajo se denominan ‘penetración’. Con respecto a la promoción, si el nivel es alto
se denomina introducción o penetración ‘rápida’ y si el nivel de promoción es bajo, se
denomina introducción o penetración ‘lenta’.
Figura 2: Las estrategias de entrada en un mercadeo. Fuente Kotler y cols. (2000).
2.3 El análisis de entorno y las fuerzas competitivas.
Los acontecimientos económicos, sociales, legales, tecnológicos y políticos que

suceden en una sociedad condicionan el ambiente externo de las empresas, generándoles
amenazas y oportunidades en sus negocios. La evaluación de estos acontecimientos
externos se conoce como análisis de entorno, evaluación externa, análisis de industria,
entre otras denominaciones.
Según David (2003), la evaluación externa se enfoca en la identificación y revisión
de las tendencias y acontecimientos que no pueden ser controlados por una empresa. Al
realizar la evaluación externa se identifican las amenazas y oportunidades que enfrenta
una empresa, por medio del análisis de las relaciones entre la empresa y las fuerzas
externas, así como el análisis de las interrelaciones existentes entre dichas fuerzas. Según
17
David (2003), existen cinco categorías de fuerzas externas: las fuerzas económicas, las
fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, las fuerzas políticas,
gubernamentales y legales, las fuerzas tecnológicas y, por último, las fuerzas
competitivas.
La exploración del entorno es el proceso sistemático de vigilancia de las principales
fuerzas exteriores que influyen en la organización. Las empresas realizan este proceso de
vigilancia para formular estrategias que les permitan disminuir las repercusiones de las
amenazas y aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno. Las
organizaciones pueden seleccionar cualquier cantidad de factores ambientales para
vigilar. Algunos de los factores más seguidos son: los económicos, políticos, legales,
sociales, demográficos y cambios en la tecnología (Caldera, 2004).
Por su parte, Porter (1985) plantea el modelo de las 5 fuerzas competitivas para
realizar el análisis de un sector.
Figura 3: Las 5 fuerzas competitivas. Fuente Porter (1985).
En el modelo de las cinco fuerzas competitivas, el análisis de la rivalidad entre los

competidores existentes está determinado por la cantidad de competidores, el equilibrio
existente entre ellos, el crecimiento del sector, la diferenciación de productos y las
barreras de salida. Por otro lado, la amenaza de los nuevos competidores viene dada por
las barreras de entrada, las economías de escala, las regulaciones, la identificación de
18
marcas y la lealtad de los clientes. Por su parte, el poder de negociación de los

proveedores depende de la concentración de proveedores, el costo de cambio de
proveedor, la existencia de insumos sustitutos y la importancia del proveedor en el
volumen de ventas del sector. Asimismo, la amenaza de productos y servicios sustitutivos
es determinada por el desempeño de estos productos, los costos del cambio y la
propensión al cambio de los clientes. Por último, la concentración de los compradores en
relación a las ventas del comprador, la información del comprador y el costo de cambio
del comprador determinan el poder de negociación del cliente (Porter, 1985).
2.4 El talento humano y su administración.
El grupo humano que labora en una organización se denomina personal, empleados,

asociados o recursos humanos. La denominación de recursos humanos ha tenido gran
aceptación y uso durante las últimas dos o tres décadas debido a la opinión de que el
personal es un recurso de gran valor en las empresas por las funciones que éste
desempeña (vender, comprar, producir, dirigir, comunicar, decidir, atender a los clientes,
etc.) así como por la dinámica y personalidad que éste le otorga a las organizaciones
(Gómez-Mejía y colaboradores, 2001).
Por su parte, Chiavenato (2002) señala que el término ‘recurso’ está empezando a
ser reemplazado por ‘talento’ con el fin de, no sólo reconocer el valioso aporte del
personal, sino también ver a los trabajadores como seres humanos que poseen habilidades
y capacidades intelectuales.
La administración de recursos humanos son el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con los
recursos humanos, entre los cuales se destacan: reclutamiento, selección, captación,
recompensas y evaluación de desempeño (Chiavenato, 2002).
Según Gómez-Mejía y colaboradores (2001), para la administración de los talentos
y necesidades del personal que labora en una empresa, los gestores de las organizaciones
implementan estrategias y tácticas de recursos humanos con el fin de lograr el uso eficaz
del personal para alcanzar las metas de la organización.
De acuerdo a la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (Society for Human
Resource Management), existen diferentes especialidades dentro de la administración de
19
recursos humanos que realizan diversas actividades. En la siguiente tabla se presentan las
especialidades acompañadas por una breve descripción de las actividades que llevan a
cabo.
Tabla 2.3. Especialidades de la administración de recursos humanos.

Seleccionar, reclutar, entrevistar, probar, registrar personas,
Admisión analizar, describir, diseñar y ampliar cargos, promover y
transferir.
Asesoría, evaluación de desempeño, cálculo de rotación, salud y
Retención de
prevención de accidentes, beneficios y servicios para los
personal
trabajadores.
Relación con los empleados, relaciones sindicales, huelgas,
Relaciones de
negociaciones colectivas, contratos colectivos o individuales y
trabajo
acuerdos mutuos.
Capacitación y Capacitación en el cargo, capacitación y desarrollo de gerentes y
desarrollo ejecutivos.
Investigaciones salariales, planes de incentivos, participación en
Remuneración las ganancias, adquisición de acciones, enriquecimiento de cargos
y salarios.
Comunicaciones Revista interna, manual de empleados, control de ruidos,
internas investigación de actitud y clima.
Diseño de la estructura organizacional, planeación y evaluación,
Organización innovación, utilización de enfoque para reducir conflictos y
superar resistencias a los cambios organizacionales.
Alternativas de modelos gerenciales (autoritario, participativo,
Administración
consultivo y de autogestión) y de ayuda al cambio.
Políticas y Definición de objetivos organizacionales, políticas y estrategias;
planeación de identificación, interpretación y cumplimiento de políticas de
personal RRHH; planificación de RRHH.
Auditoria e Informes gerenciales, evaluación de políticas y programas,
investigación estudios de innovación y análisis de costos y beneficios.
Nota. Datos tomados de Chiavenato (2002).
20
CAPITULO III
MARCO CONTEXTUAL
Con el objeto de proporcionar información que sirva de contexto a este trabajo, en

este capítulo se expondrán la información de la empresa en estudio. Estos datos serán de
utilidad para el desarrollo del resto de este trabajo. Por tratarse de una empresa
relativamente nueva, a modo de reseña histórica, se presentarán las razones por las cuales
un grupo de emprendedores decidió iniciar una empresa de recursos humanos.
Posteriormente, se describirá la imagen corporativa, la misión, la visión, los valores y los
servicios que ofrece.
3.1 Breve reseña histórica.
En el año 2008, luego de haber desempeñado funciones como responsables de los

recursos humanos en empresas de tecnología, consumo masivo, servicios de salud,
entidades financieras, turísticas, entretenimiento y en el área de consultoría, un grupo de
profesionales del área de la psicología, decidieron iniciar una nueva compañía de recursos
humanos que les permitiera aplicar nuevos modelos estratégicos de abordaje para llevar
al talento humano de las organizaciones-clientes a su más alto desempeño, mediante la
optimización de los procesos del área. Por ende, decidieron crear DOXA Human
Resourses con el fin de ofrecer a sus aliados comerciales una organización orientada a la
gente y conformada por un equipo de profesionales altamente calificados y
comprometidos con su labor.
Algunas de las razones que motivaron a la formación de la empresa fueron la
confianza en la capacidad profesional de cada miembro del equipo que conformaba la
empresa y el deseo de influir en la estrategia de su empresa. Otra de las motivaciones fue
poder establecer una empresa vanguardista en las prácticas de gerencia de recursos
21
humanos. Adicionalmente, estos profesionales respondían a un alto estímulo al logro y al

deseo de alcanzar independencia económica.
Formichella (2004) define al emprendedor como un
“ser capaz de crear algo nuevo o de dar un uso diferente a algo ya existente, y de
esa manera generar un impacto en su propia vida y en la de la comunidad en la
que habita. A su vez, a este individuo no sólo le surgen ideas, sino que también es
lo suficientemente flexible como para poder adaptarlas y posee la creatividad
necesaria para transformar cada acontecimiento, sea positivo o negativo, en una
oportunidad” (p. 4)
Si se toma en consideración la definición de emprendedor que propone

Formichella (2002) al revisar las razones que llevaron a la formación de DOXA Human
Resources, se puede establecer que estamos ante un grupo de emprendedores. Los
fundadores de DOXA Human Resources desean producir un impacto en su comunidad
cuando se plantean ofrecer nuevos abordajes en la gestión del talento humano de una
organización-cliente. Igualmente tendrían un efecto en la comunidad al presentarse como
una empresa vanguardista en el área de recursos humanos. También esperan impactar su
propia vida por medio de satisfacer la necesidad de logro e independencia económica.
3.2 Identidad corporativa.
La forma como DOXA Human Resources se presenta al resto de la sociedad es por

medio de su página electrónica, donde se puede apreciar su logotipo (ver figura 4) y la
descripción de quiénes son.
Figura 4. Logotipo de DOXA Human Resources
DOXA Human Resources es una organización creada con el objetivo de ofrecer

soluciones empresariales en el área de gestión humana. Está conformada por un equipo
de profesionales del área de la psicología, gerencia de recursos humanos, seguridad y
salud laboral e investigación. Para el equipo de DOXA Human Resources, la
22
organización-cliente es lo primero. Razón por la cual, uno de sus principales pilares es la

excelencia: en cuanto a calidad, efectividad y tiempos de respuesta.
DOXA Human Resources es una compañía innovadora en el abordaje de las
necesidades de sus clientes, presentando soluciones adaptadas a las particularidades de
cada empresa-cliente. La oferta de servicio de DOXA Human Resources añade el alto
nivel de compromiso de sus trabajadores para la satisfacción de las necesidades de sus
clientes. Por esta razón, se consideran aliados estratégicos de sus clientes al contribuir
con el desenvolvimiento efectivo y eficiente del recurso humano.
3.3 Misión y visión.
Por medio de la declaración de su misión y su visión, DOXA Human Resources

describe cuál es su negocio y a dónde quiere llegar como empresa. A continuación
enunciaremos la misión y la visión que se encuentran publicadas en la página web de
DOXA Human Resources.
3.3.1 Misión.
“Brindar soluciones en el ámbito de gestión humana, a partir de un diagnóstico

nosológico y etiológico de las necesidades de la organización, con el propósito de
implementar mejoras en los procesos y potenciar el desarrollo del talento humano.”
3.3.2 Visión.
“Ser reconocidos entre los clientes por la excelencia de nuestros servicios y el

compromiso con el que afrontamos cada uno de nuestros proyectos”.
3.4 Valores.
Las características de DOXA Human Resources como empresa se mencionan en

sus valores, entre los cuales se encuentran: la excelencia, la orientación al cliente, el
profesionalismo, la confidencialidad y la dedicación.
· La excelencia, porque tienen como meta superar las expectativas de sus clientes en
términos de calidad, efectividad y tiempo de respuesta.
23
· La orientación al cliente, puesto que mantienen una comunicación constante con el

cliente a fin de garantizar que el desarrollo de las soluciones se encuentre alineado
con las necesidades de la organización-cliente. Al finalizar los proyectos se encargan
de monitorear de forma constante las soluciones implementadas.
· Profesionalismo, ya que su labor se fundamenta en los principios de las disciplinas
del comportamiento, de manera que la acción de las soluciones desarrolladas están
guiadas por la aplicación de los principios en el ámbito organizacional.
· Confidencialidad, porque garantizan a sus clientes que la información suministrada
por ellos será empleada exclusivamente para fines relacionados con cada uno de los
proyectos a ser ejecutados.
· Dedicación, puesto que brindan atención exclusiva a las necesidades de cada uno de
sus clientes.
3.5 Productos y servicios.
Los productos y servicios que ofrece DOXA Human Resources se presentan como
una serie de soluciones que incluyen: formación y desarrollo, reclutamiento y selección
de personal, construcción y aplicación de instrumentos, estudios de clima organizacional
y seguridad y salud laboral. A continuación se describe brevemente en qué consiste cada
uno de ellos.
· Formación y desarrollo:
Proporcionan las herramientas que contribuyen al mejoramiento de las habilidades y
destrezas de los trabajadores con el objetivo de optimizar el desarrollo de sus
actividades diarias.
· Reclutamiento y selección.
Realizan la selección del capital humano que permita mejorar o incrementar la fuerza
laboral.
· Construcción y aplicación de instrumentos.
Aplican los principios psicométricos para el diseño de instrumentos válidos y
confiables en la medición de aspectos relevantes para la planificación y control de
gestión.
· Estudios de clima organizacional.
24
Realizan las mediciones de la percepción que los trabajadores tienen acerca de la

organización. Se obtiene la información necesaria para realizar soluciones que
contribuyan al mejoramiento del clima organizacional
· Seguridad y salud laboral.
Asesoran en los requerimientos emanados de la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).
25
CAPÍTULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIÓN
El examen de la situación de la compañía en estudio consistió en realizar la

evaluación de entorno del sector de las empresas de recursos humanos en la región capital.
El presente capítulo consta de tres partes. En primer lugar, la preparación del examen de
situación, la cual incluye los objetivos y una breve descripción de los pasos requeridos para
alcanzarlos. Posteriormente, se encuentra la evaluación de la situación. Esta sección está
subdividida en dos partes: la evaluación externa y la evaluación interna. En la sección
correspondiente a la evaluación externa se presenta la lista de las compañías que ofrecen
servicios de recursos humanos en Caracas, las especialidades de la administración de
talento humano que éstas ofrecen y el análisis de las fuerzas externas de estos segmentos.
En la sección correspondiente a la evaluación interna se muestra el perfil de capacidades
internas de la compañía en estudio (DOXA Human Resources). Seguidamente, se
presentan los resultados de la evaluación de la situación. Esta sección contempla tres
etapas: la de información, la de ajuste y la de decisión. Por último, se encuentran las
conclusiones del proceso de evaluación de la situación.
4.1 Preparación del examen de situación.
La preparación del examen de situación presenta los objetivos, la planificación y

descripción del proceso realizado en la evaluación externa y posteriormente se menciona el
objetivo y la planificación del proceso realizado en la evaluación interna.
4.1.1 Preparación de la evaluación externa.

4.1.1.1 Objetivos de la evaluación externa.
· Mencionar las compañías de recursos humanos que ofrecen servicio en Caracas
26
· Identificar las especialidades de la administración de recursos humanos que son

ofrecidas en la región capital y señalar algunas compañías que se dedican a
atender cada una de estas especialidades.
· Elaborar el análisis de las fuerzas externas que afectan a estos segmentos.
4.1.1.2 Planificación de la evaluación externa.

Para cumplir los objetivos propuestos se establecieron los siguientes pasos:
a) Llevar a cabo la investigación exploratoria de las empresas de recursos humanos
en Caracas.
b) Realizar el análisis de las fuerzas externas.
4.1.1.3 Descripción del proceso realizado.
Para la investigación exploratoria se realizó una revisión documental de las páginas

amarillas año 2010 y 2008. También se ejecutó una búsqueda en Internet por medio del
buscador Google.co.ve, siguiendo los siguientes patrones de búsqueda:
· Empresas consultoras de recursos humanos en Caracas

· Empresas asesoras de recursos humanos en Caracas
· Compañías consultoras de recursos humanos en Caracas
Seguidamente, se compararon los resultados de las búsquedas y se eliminaron los
datos duplicados. Luego, se clasificaron los resultados de acuerdo a las especialidades
ofrecidas por las compañías. Finalmente, se elaboró el análisis de entorno de cada
segmento por medio del modelo de las 5 fuerzas de Porter (1985) descrito en el capítulo II
de este trabajo.
4.1.2 Preparación de la evaluación interna.
4.1.2.1 Objetivo de la evaluación interna.

· Determinar el perfil de capacidades internas en base a las siguientes áreas:
cultura organizacional, gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información
de la gerencia.
4.1.2.2 Planificación de la auditoría interna.
Para cumplir el objetivo propuesto se establecieron los siguientes pasos:
27
a) Elaborar el cuestionario de perfil de capacidades internas, a partir de preguntas

propuestas por David (2003) en cada una de las siguientes áreas: cultura
organizacional, gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.
b) Suministrar el cuestionario a los directores de la compañía en estudio (DOXA
Human Resources).
4.2 Evaluación de la situación.
La evaluación de la situación se presenta en dos partes. La primera parte corresponde

a la evaluación externa, donde se mencionan las empresas de recursos humanos presentes
en Caracas y posteriormente se analizan las ofertas de servicios de estas empresas. En la
segunda parte se realiza la evaluación interna de la empresa en estudio (DOXA Human
Resources) y se presenta el perfil de capacidades internas.
4.2.1 Evaluación externa.
Según David (2003), una evaluación externa o auditoría externa se concentra en

identificar y evaluar las tendencias y situaciones que superan la posibilidad de control de
una sola empresa.
La evaluación externa de la empresa en estudio se realizó en dos etapas, en la

primera etapa se identificaron las empresas de recursos humanos en Caracas y segunda
etapa se analizó la oferta de servicio presente en este mercado.
4.2.1.1 Empresas de recursos humanos en Caracas.
El primer resultado de la investigación exploratoria es una lista de las empresas de

recursos humanos en Caracas encontradas siguiendo la metodología descrita.
Seguidamente, se presenta el listado de las 149 empresas de recursos humanos en la región
capital. Los nombres de las empresas han sido ordenados alfabéticamente (Ver Tabla 4.1).
28
Tabla 4.1. Empresas de recursos humanos en Caracas.

A & C CONSULTORES CONTEVENCA
ACE NETWORK CA CORPORACIÓN AIKEN VENEZUELA
ACECCO COWLEY ARIAS Y ASOCIADOS
ADECCO DA BELL CA
ADECCO EXSAE CA DEMOCRATIZACION DE OPORTUNIDADES DE
ADIE ASESORES DE INSTRUCCIONES SELECCION Y EMPLEO DOSE
EMPRESARIAL DISTRIBUIDORA HUMANA
AGESCA, ADMINISTRACION GERENCIA Y DORH
SERVICIOS DOXA HUMAN RESOURCES
AIOCA, ASESORIAS IVAN OJEDA CARDENAS ECONOCONSULT CONSULTORES ASOCIADOS
Y ASOCIADOS E-HUMAN
ALONZO Y ASOCIADOS, CA EJECUTIVOS ONLY
ALTO PERFIL CONSULTORES EMPLEATE.COM
AMROP SEELIGER Y CONDE ETC PERSONNEL SUPPLY CA
ARPE REHTO - CARACAS EVER GOLD SECURITY SERVICES DE
ASAP (ETT) VENEZUELA CA
ASESORIAS DE SEGURIDAD LEP CA G & P DESARROLLO HUMANO CA
ASISTA CA G Y D EMPRESA DE TRABAJADORES
ASPEN AGENCIA DE SELECCIÓN DE TEMPORALES
PERSONAL GAC CONSULTORES GERENCIALES
ATEMP GESTION INTEGRAL DE RECURSOS GALÁN-COVER CONSULT
HUMANOS GATCE CA
ATEMPO GDA SERVICIOS
BERTONI LUCINO & ASOCIADOS-EMA GECH GERENCIA ESTRATÉGICA DE CAPITAL
PARTNERS HUMANO CA
BEST MANAGEMENT AND EXECUTIVE GOLDEN TEAM CONSULTORES
RESEARCH GONZALEZ, BARRIOS & ASO.
BRIGDUT EMPRESA DE TRABAJO TEMPORAL GRUPO CAPITAL HUMANO SUCHETT Y DDHH
BUMERAN.COM GRUPO CIMA ETT
BUTLER INTERNACIONAL GRUPO CONSULTOR RMH
C Y C CONSULTING GRUPO LUMEN CONSULTORES, C.A
CACSCORP INTERNATIONAL GRUPO PROSOL
CAPASES CA HEIDRICK & STRUGGLES CARACAS
CAPITAL HUMANO CONSULTORES GC C.A. HEWIT ASSOCIATES
CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL DE HIRING & TRAINING CONSULTORES
VENEZUELA HL ARRUBLA GESTIÓN HUMANA CA:
CAPTACON ETT CA HUMANET CONSULTORES CA
CEDIN CONSULTORES IGR TALENTO EJECUTIVO CA
CENTRO PROFESIONAL DE CAPACITACIÓN IMP-RH CONSULTORES
ABC INCAPRO CA
CMPC CONSULTORES, C.A. INRA PERSONNEL MANAGEMENT
COMPUSERMAN INTERNATIONAL C.A. CONSULTANTS
CONSORCIO FIRCROFT, C.A. INSTITUTO IMPAG
CONSORCIO G&S GLOBAL INVERSIONES GONZALEZ CA
CONSUDEL INVERSIONES KUPRA
CONSULCA CONSULTORES DE PERSONAL INVERSIONES PEÑA
SRL IPM-RH CONSULTORES CA
CONSULTING DATATEL CA IR CONSULTORES DE PERSONAL SRL
CONSULTORA GTH INTEGRAL SERVICE CA JENTHRO CA
CONSULTORES GERENCIALES GONZALEZ Y JESEG SA
ASO. JIR SYSTEM SOLUTION
CONSULTORIO TÉCNICO EDUCATIVO FORJA JM THE WORLD CONSULTING, C.A
CA JUSTINO MORA CORPORATE RECRUITER
29
Tabla 4.1. (cont.)

KIRKPATRICK, MCDONOUGH & ASOCIADOS R.V. CONSULTORES C.A
CONSULTORES RAY & BERNDTSON
KORN/FERRY INTERNATIONAL VENEZUELA REPRESENTACIONES C DE F CA
MANPOWER DE VENEZUELA SELECTECNICA
MAXECON SEÑOR SOFT CA
MAXIMO TALENTO GERENCIAL SEPEL CA
MEJORAR SA SERFOLG CONSULTORES - CARACAS
MENSCEPA CA SERVICIOS CORPVNET
MIDOMESTICA.COM SGH CONSULTORES
MTG SERVICIOS ETT CA SI & S.A.
MV SELECCIÓN DE PERSONAL SIDERIS CONSULTORES - CARACAS
NI SELECCIÓN CA SMX SISTEMAS MULTIPLEXOR
NUEVAS COMPETENCIAS SOFMETRICS ASESORIA EN TALENTO HUMANO
O & ML CONSULTORES SERVICIOS DE SOLUCIONES CONGENTE CA
GESTIÓN HUMANA SOPOFICE
OFICINA DE EMPLEOS MISTER AQUILES STANTON CHASE INTERNATIONAL -
CEAPROF IZQUIERDO & CANELONES GROUP
OUTSORCING RECURSOS HUMANOS CA TALENT GROUP 2010 CA
P Y G CONSULTORES CA TALENTO EJECUTIVO
PATIÑO & SÁNCHEZ-VEGA TASA WORLDWIDE
PEOPLE SOLUTION THE WORLD CONSULTING CA
PERFILNET TRABAJOFREELANCE.COM EMPLEO
PRAGMA CONSULTORES GERENCIALES INDEPENDIENTE
PRC 333, CA TRANSEARCH VENEZUELA
PROFESIONAL SEARCH UNIVERSIDAD DE LA RIQUEZA
PROMOCIONES SAIX 2050 V. SANCHEZ-VEGAS & ASOCIADOS
PROSOL CA VAN ROY CONSULTORES
PROSOL ETT VASA CONSULTORES
PROYECTOS Y CONSULTORIA GERENCIAL WIRLESS DISTRIBUTION
PSICOCONSULT CA WORKFORCE CA
QUEST GROUP WORLD LIVE AND MULTIMEDIA CA
QUICK MARKETING PROMOCIONES CA ZEMERATH OUTSOURCING DE PERSONAL
4.2.1.2 Oferta de servicios.

En esta sección se encuentran las características, las empresas representativas y el
análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) de cada especialidad en los principales servicios
ofrecidos por las compañías de recursos humanos en Caracas. Las cuatro especialidades
principales de la administración de recursos humanos son:
· Admisión.
· Capacitación y desarrollo.
· Consultoría organizacional.
· Relación de trabajo.
4.2.1.2.1 Admisión.
La especialidad de admisión de recursos humanos comprende entre otras actividades la
30
selección, el reclutamiento y las entrevistas para realizar la contratación de personal para

una organización. Según Pin y Sáenz-Díez (2002), el proceso de reclutamiento y selección
consiste en los siguientes pasos:
· Identificar, definir y designar la oferta de empleo

· Reclutar/Atraer candidatos
· Recibir/Seleccionar currículos
· Contactar candidatos
· Redactar/Publicar oferta de empleo
· Realizar pruebas y entrevistas preliminares
· Realzar la última entrevista
· Definir el contenido del contrato
· Socializar al nuevo empleado.
Las empresas consultoras que realizan el servicio de reclutamiento y selección de
personal pueden realizar todos o algunos de los pasos del proceso de reclutamiento y
selección. Según Pin y Sáenz-Díez (2002), es recomendable que la empresa contratante se
reserve los pasos de identificación, definición y diseño del puesto de trabajo, última
entrevista, definición del contrato y la socialización del nuevo empleado. Pudiendo
subcontratar los pasos restantes.
La diversificación de la oferta de servicios en reclutamiento y selección de personal

presenta:
· Servicio de bolsa de trabajo

· Servicio de reclutamiento y selección de personal
o General
o Altos ejecutivos
o Empleados del hogar
o Personal del sector tecnológico, aeronáutico y petrolero.
o Personal de alta rotación y preparación académica baja
Las empresas que realizan el servicio de bolsa de trabajo se encargan de comunicar

la necesidad de puestos vacantes y de personas en búsqueda de empleo. La comunicación
31
de la oferta y demanda de empleo tiene en la actualidad la dimensión de producto

aumentado (nivel IV). Las estrategias de difusión de oferta incluyen prensa, radio, páginas
electrónicas y redes sociales. El valor añadido en el servicio cuenta con el acceso a intranet
de las compañías de bolsas de empleo electrónicas y mercadeo directo.
Algunas de las principales empresas en el servicio de bolsa de empleo, cuentan con

una muy solida plataforma en Internet, años de presencia en el mercado, presencia en los
centros de estudios y grandes bases de datos nacionales e internacionales. Entre las
empresas que ofrecen este servicio podemos mencionar:
· Adecco
· Bumeran.com
· Empleate.com
· Perfil.net
Otra gama de servicio diferente al ofrecido por las empresas de bolsa de empleo son
los servicios de selección y entrevistas de candidatos. Para nutrirse de candidatos las
empresas de recursos humanos pueden recurrir a sus propias bases de datos y/o a las bases
de datos de empresas de bolsa de empleo. El sector del mercado cuenta con una
diferenciación de oferta alto y el servicio ofrecido puede considerarse como el producto
esperado y/o aumentado (niveles III y IV). El valor agregado consiste en corto tiempo de
respuesta y en la posibilidad de realizar segundas y terceras búsquedas sin un cobro
adicional si los candidatos seleccionados no cumplen las expectativas en un tiempo
prudencial.
Las empresas que realizan este tipo de servicios pueden hacer búsquedas de
empleados generales o de algún tipo específico de empleado. Las empresas que ofrecen la
contratación de empleados generales tienen grandes bases de datos de candidatos y,
muchas veces, estas empresas están integradas aguas arriba con bolsas de empleo. Algunas
de las empresas que se encargan de la búsqueda general de empleados son:
· Arpe Rehto-Caracas
· Aspen Agencia de selección de personal
· Da Bell, C.A
· Hiring & Training Consultores
32
· Humanet Consultores
· Manpower de Venezuela
· Profesional Search
· Van Roy Consultores
La especialización de oferta se hace por características del empleado a buscar (altos
ejecutivos, empleados del hogar y otros empleados de alta rotación). También se puede
hacer la especialización por áreas de industrias tales como tecnológica, aeronáutica y
energéticos.
El mercado empresarial demanda de profesionales altamente calificados para

desempeñarse en los más altos niveles organizacionales. Estos profesionales deben tener
probada capacidad para desempeñar los proyectos por los cuales son solicitados. Por esta
razón, si la persona adecuada no puede ser promovida desde la misma estructura, las
empresas solicitan los servicios de profesionales de recursos humanos para que les
presenten candidatos. En la mayoría de los casos dichos candidatos provienen de
empleados de compañías del mismo sector de la empresa solicitante. Las empresas de
recursos humanos que realizan este tipo de servicios deben tener información del sector de
donde se requiere el alto ejecutivo, suma prudencia al momento de contactar a los posibles
candidatos y deben contar con mucha credibilidad al momento de realizarle la oferta al
candidato. A continuación se mencionan algunas de las empresas que se encargan de la
búsqueda de personal para altos niveles gerenciales, llamadas head hunters.
· A & C Consultores
· Amrop Seeliger y Conde
· Contevenca
· Justino Mora Corporate Recruiter
· Korn/Ferry International Venezuela
· Stanton Chase International - Izquierdo & Canelones Group
· Tasa Worldwide
· V. Sanchez-Vegas & Asociados
33
El sector industrial y comercial tiene puestos particulares de alta rotación tales como
vigilantes y almacenistas en el sector industrial; obreros en el sector de la construcción;
cajeros en el sector bancario y recepcionistas en el sector comercial. Las empresas Atemp
Gestión Integral de Recursos Humanos y HL Arrubla Gestión Humana CA ofrecen
servicios para estos empleos de alta rotación, mientras que la compañía Ever Gold Security
Services de Venezuela se especializa en servicios de vigilancia y protección de
propiedades.
Otro tipo de empleo que ha permitido a empresas de recursos humanos especializarse

corresponde al sector de asistentes del hogar, también denominados domésticas. Poder
ofrecer empleados del hogar, requiere de una muy amplia cartera de aspirantes y de
procesos de revisión de referencias exigentes. Una de las empresas dedicada a la búsqueda
y selección de empleados del hogar es Midomestica.com.
Los sectores de las industrias tecnológica, aeronáutica y energética son mercados de

trabajo globales. Por lo tanto, estas empresas contratan personal en muchos lugares del
mundo para desempeñarse laboralmente en distintos sitios del planeta. Las empresas de
recursos humanos que ofrecen servicios para estos sectores industriales buscan empleados
dentro de un rango de edad específico, con características personales y profesionales
particulares que les permitan adaptarse y ser productivos en las exigentes condiciones de
trabajo propias de estas industrias. Las siguientes son algunas de las empresas que ofrecen
este tipo de especialidad en Caracas
· Cacscorp International
· Consorcio Fircroft, C.A.
· E-Human
Para finalizar la sección correspondiente a la admisión se presenta el análisis de
entorno mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la
admisión (ver Tabla 4.2).
34
Tabla 4.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la admisión.
· Existe gran diferenciación de servicios, por lo tanto sería necesario

una alta inversión para lograr introducir una oferta con posibilidad de
posicionarse.
Amenaza de · Existe economía de escala en el mercadeo y publicidad.
los nuevos · El acceso a los canales de distribución es medio.
competidores · Para los clientes que pueden considerarse significativos, el costo del
cambio es alto, debido que el manejo de la admisión de personal
incluye información estratégica de las empresas.
· La amenaza de los nuevos competidores es baja.
Amenaza de El producto sustituto de contratar a una empresa es que la empresa
productos y realice ella misma sus procesos de reclutamiento, selección y
servicios socialización. Esta alternativa siempre es posible, pero no siempre
sustitutos resulta tan efectiva y rentable.
Poder de El poder de negociación de las empresas que contratan a las consultoras
negociación de reclutamiento (clientes) es muy alto, porque existe una alta oferta y
de los finalmente el cliente puede desistir de realizar la contratación
clientes externamente.
Uno de los proveedores principales son las grandes páginas electrónicas
Poder de de empleos que en su mayoría están integrados con los principales
negociación competidores.
de los Para acceder a otras personas que están buscando empleo se puede
proveedores realizar por medio de la participación en ferias de empleo y actividades
en los centros de estudios con una inversión media.
· Los costos fijos son medios.
Rivalidad · Existe gran cantidad de empresas compitiendo.
entre los · Existe una diversificación de la oferta alta.
competidores · La presencia de nuevas tecnologías.
· La rivalidad de los competidores en media.
4.2.1.2.2 Capacitación y desarrollo.

Esta especialidad de la administración de recursos humanos comprende actividades
tales como la capacitación en el cargo, capacitación y desarrollo de gerentes y ejecutivos.
Según Gomez-Mejía y otros (2001), la capacitación es el proceso donde se entrenan los
empleados en habilidades específicas o se les ayuda a corregir deficiencias. Mientras el
desarrollo es definido como el esfuerzo para otorgarles la capacitación a los empleados en
habilidades que serán de importancia para la organización en el futuro. El desarrollo
35
profesional es el esfuerzo formalizado y ofrecido de manera continua para desarrollar

trabajadores con mejores capacidades.
El mercado de empresas que ofrecen servicios de capacitación y desarrollo tuvo un
crecimiento en los últimos 5 años por el efecto de la entrada en vigor de la Ley Orgánica
de Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI) en julio de 2005. Sin embargo, durante el
año 2011, el crecimiento del sector enfrenta un estancamiento también asociado a la
LOCTI. Esto se debe al cambio en varios de sus artículos en diciembre de 2010 que han
traído como consecuencia la reducción de contratación de capacitación y entrenamiento en
las empresas como parte de los proyectos en ciencia, tecnología e innovación.
Algunas de las empresas que ofrecen servicios de capacitación y desarrollo son:
· Alto Perfil Consultores
· Capases
· Capital Humano Consultores GC
· Cedin Consultores
· Centro Profesional de Capacitación ABC
· CMPC Consultores, CA
· Consulca Consultores de Personal, Srl
· Consultorio Técnico Educativo Forja, CA
· Gech Gerencia Estratégica de Capital Humano, CA
· Grupo Cima Ett
· Nuevas Competencias
· P y G Consultores, CA
La Tabla 4.3 presenta el análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la

especialidad de capacitación y desarrollo.
36
Tabla 4.3. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para la especialidad de la capacitación
y desarrollo.
· El mercado se está contrayendo y no parece ser interesante para

nuevos competidores.
· Los clientes que siguen comprometidos con el proceso de
Amenaza de
capacitación y desarrollo ya conocen y tienen confianza en
los nuevos
determinadas empresas.
competidores
· La inversión requerida para incursionar en este mercado es baja.
· No existen economías de escala.
· La amenaza de nuevos competidores es baja.
· La capacitación y desarrollo son algunas de las estrategias para el
mantenimiento del personal y para mejorar la competitividad. Por lo
Amenaza de
tanto, dependiendo de las condiciones, las empresas pueden sustituir
productos y
parte de los recursos en formación y utilizar otras estrategias.
servicios
· Mediante el uso de tecnología pueden hacerse servicios sustitutos al
sustitutos
entrenamiento presencial con menores costos.
· La amenaza de productos y servicios sustitutos es alta.
Poder de
El poder de negociación de las empresas que contratan a las consultoras
negociación
de capacitación y desarrollo (cliente) es muy alto, porque existe una alta
de los
oferta en el mercado.
clientes
Para contar con la oferta de cursos y programas, los principales
proveedores son los facilitadores, las licencias y los recursos
tecnológicos.
Poder de Para cada uno de los principales proveedores existen variedad de oferta
negociación y mercados competidos por lo que el poder de negociación de los
de los proveedores es bajo en la mayoría de los casos.
proveedores Una de las excepciones donde se podría contar con un nivel medio o alto
de negociación de los proveedores es cuando la capacitación y desarrollo
se realiza sobre programas con licencias muy altas y condiciones muy
restrictivas.
· Los costos fijos son bajos.
Rivalidad
· Existe gran cantidad de empresas compitiendo.
entre los
· Existe la posibilidad de incluir nuevas tecnologías.
competidores
· La rivalidad de los competidores es alta.
37
4.2.1.2.3 Consultoría organizacional.
Según Molina (2000) el desarrollo organizacional ha surgido por las exigencias de un

medio ambiente cambiante que ha obligado a las empresas a mejorar sus procesos y
estructuras organizacionales para ser más flexibles y con gran capacidad de respuesta a los
rápidos cambios. Para producir las mejoras en procesos y estructuras de las organizaciones
el desarrollo organizacional aplica el conocimiento producido por la evolución de las
ciencias sociales aplicadas.
Para efectos de este trabajo, las empresas de recursos humanos que corresponden a la
categoría de consultoras organizacionales son aquellas que realizan una o varias de las
siguientes especialidades de la administración de recursos humanos:
· Retención de personal
· Remuneración
· Comunicaciones internas
· Organización
· Administración
· Políticas y planeación de personal
· Auditoria e investigación
El segmento de las consultoras organizacionales no cuenta con el nivel de

especialización del sector de las empresas de reclutamiento y selección, ni ha tenido el
crecimiento que presentó durante los últimos años el segmento de las empresas dedicadas a
capacitación y desarrollo. Buena parte de las empresas que ofrecen los servicios de
consultoría organizacional lo realizan como su segunda o tercera especialidad. La oferta de
servicio de las consultoras puede consistir en realizar algunos de las siguientes actividades:
· Análisis del trabajo y del flujo de trabajo.

· Diseño y descripción de puestos de trabajo.
· Evaluación 360° y encuestas de clima laboral.
· Planificación de los recursos humanos.
· Estimación de oferta y demanda de trabajo.
· Estudios de equidad interna y externa.
38
· Seguridad laboral y cumplimiento de normativas.

· Manejo de nóminas.
A continuación se presentan algunas de las empresas que realizan consultoría en

aspectos de desarrollo organizacional en Caracas:
· Aioca, Asesorias Ivan Ojeda Cardenas y Asociados

· Alonzo y Asociados CA
· Alto Perfil Consultores
· Atemp Gestión Integral de Recursos Humanos
· Capases CA
· Cedin Consultores
· Cmpc Consultores CA
· Consulca Consultores de Personal Srl
· Dorh
· Econoconsult Consultores Asociados
· E-Human
· G & P Desarrollo Humano
· GAC Consultores Gerenciales
· GDA Servicios
· Grupo Lumen Consultores CA
· Hewit Associates
· P y G Consultores
· Psicoconsult CA
39
El análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las consultoras organizacionales se

presenta a continuación (ver la Tabla 4.4).
Tabla 4.4. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las consultoras organizacionales.
· Existe un nivel medio de diferenciación de servicios y una alta

cantidad de competidores, se necesitaría una inversión intermedia
para lograr introducir una oferta con posibilidad de diferenciarse.
Amenaza de
· Los clientes tienen tendencia a preferir a empresas con las que ya
los nuevos
tengan relaciones y confianza pero son sensibles al precio de la
competidores
oferta.
· El acceso a los canales de distribución es difícil.
· La amenaza de nuevos competidores es alta.
· El producto sustituto de contratar a una empresa para que realice los
procesos de consultoría organizacional es que la empresa siga
Amenaza de realizando las mismas cosas que usualmente realiza y que en un
productos y momento la llevaron a considerar contratar el servicio de consultoría.
servicios · Existen estrategias gerenciales sustitutas dependiendo del caso tales
sustitutos como despedir o contratar empleados, cambios de tecnologías entre
otras alternativas.
· La amenaza de productos y servicios sustitutos es baja.
El poder de negociación de las empresas que contratan a las consultoras
Poder de
organizacionales es medio, porque al requerir del servicio de consultoría
negociación
es indicativo de que los clientes están conscientes de que tienen una
de los
debilidad o una oportunidad de mejorar por lo que la empresa de
clientes
recursos humanos tiene una posición de igual a igual.
Para contar con la oferta de consultoría organizacional, los principales
Poder de
proveedores son los consultores, las licencias y los recursos
negociación
tecnológicos. Para cada uno de los principales proveedores existen
de los
variedad de demanda y mercados competidos por lo que el poder de
proveedores
negociación de los proveedores es medio.
Rivalidad · Los costos fijos son altos.
entre los · Existe competencia de empresas en el mercado.
competidores · La rivalidad de los competidores es media.
4.2.1.2.4 Relación de trabajo.

Esta especialidad de la administración de recursos humanos comprende actividades
tales como la relación con los empleados, relaciones sindicales, huelgas, negociaciones
40
colectivas, contratos colectivos o individuales y acuerdos mutuos. Dentro del contexto de

contratos se enmarca la actividad de las empresas de trabajo temporal. Según Bencomo y
Rojas (2007), se denomina Empresa de Trabajo Temporal (ETT) a la empresa que realiza
la actividad de contratar trabajadores y darlos a disposición de otra empresa (empresa
usuaria) de manera temporal. Las ETT ofrecen el servicio de contratar rápidamente y
desvincularse de manera flexible de trabajadores. La relación que se produce entre el
trabajador, la empresa ETT y la empresa usuaria es una triangulación donde la relación
laboral es entre la ETT y el trabajador. La relación funcional es entre el trabajador y la
empresa usuaria. La relación mercantil es entre la empresa usuaria y la ETT.
Las empresas que realizan el servicio de ETT deben contar con un músculo
financiero que permita hacer frente a varios meses de desfase con los pagos de la empresa
usuaria. También debe contar con una estructura jurídica amplia para tener la capacidad de
responder adecuadamente a los requerimientos de la ley. Adicionalmente, la empresa de
recursos humanos debe tener versatilidad dentro de su organización para cumplir los
compromisos logísticos y administrativos con todos los empleados contratados. Dentro de
las principales empresas que ofrecen servicio ETT encontramos:
· Adecco
· Asap (ETT)
· Atemp Gestión Integral de Recursos Humanos
· Brigdut empresa de trabajo temporal
· Captacon ETT, CA
· Etc Personnel Supply, Ca
· G y D Empresa de trabajadores temporales
· G & P DESARROLLO HUMANO, CA
· GDA SERVICIOS
· Grupo Capital Humano Suchett y DDHH
· Grupo Cima ETT
· MTG Servicios ETT, CA
· Prosol ETT
41
La Tabla 4.5 presenta el análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las empresas
de servicio de trabajo temporal (ETT).
Tabla 4.5. Análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985) para las ETT.
· Es necesaria una alta inversión para entrar en el mercado, debido a las

fianzas y garantías que se requieren al momento de optar por un
contrato.
Amenaza de
· Los clientes ponderan muy alto la trayectoria de las empresas y la
los nuevos
solidez económica de las mismas al momento de seleccionarla para
competidores
realizar un contrato. En las licitaciones o contratos públicos los
requisitos son muy complicados de cumplir para una nueva empresa.
· La amenaza de nuevos competidores es baja.
Amenaza de El producto sustituto de contratar a una empresa para que realice
productos y servicios de ETT es realizar el proceso de contratación directamente la
servicios empresa y esto es sumamente costoso por lo que podríamos considerar
sustitutos que la amenaza es muy baja.
En estos contratos el precio pagado por el servicio de cada empleado es
Poder de
mucho mayor al costo del servicio de estos empleados. Debido a ello y
negociación
al tipo de relación entre las dos compañías, el poder de negociación de
de los
las empresas que contratan a las empresas de servicios de trabajo
clientes
temporal es muy alto.
Para poder ofrecer los servicios de ETT, el principal proveedor es el
Poder de
empleado a ser contratado. Debido a los niveles de desempleo formal,
negociación
existen muchos proveedores dispuestos a realizar los contratos de trabajo
de los
temporal en condiciones relativamente desfavorables. Por lo tanto, el
proveedores
poder de negociación de los proveedores es bajo.
Rivalidad · Los costos fijos son medios.
entre los · Existe un número significativo de empresas de servicio ETT por lo
competidores que la rivalidad de los competidores es media.
4.2.2 Evaluación interna
La evaluación interna permite identificar aspectos de la identidad de una empresa, su

perfil de capacidades o competencias. Dichos aspectos son los que hacen a una
organización diferente de otra (David, 2003).
42
A continuación se presenta el instrumento elaborado a partir de preguntas sugeridas

en David (2003) adaptadas a la situación de la empresa en estudio. El cuestionario consta
de catorce preguntas de selección. Cada pregunta cuenta con cuatro valores posibles, de los
cuales se debe marcar uno sólo en cada ítem. (Ver tabla 4.6)
Tabla 4.6. Cuestionario para determinar el perfil de capacidades internas.
0% 33% 66% 100%
¿Están definidos los valores de DOXA Human Resources?

¿Existe correspondencia entre los valores de la empresa y los de
sus socios?
¿Los objetivos y metas de la empresa son fáciles de medir?
¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son
claras?
¿La calidad del servicio y la atención al cliente son buenos?
¿Los precios de los servicios de la empresa se han establecido de
manera adecuada?
¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
¿La empresa está cumpliendo con los pasos para solicitar algún
tipo de financiamiento?
¿Los procedimientos de operación están establecidos?
¿Existen registros y resguardo de los trabajos y clientes?
¿La empresa cuenta con productos competitivos?
¿Se implementan elementos de investigación y desarrollo a los
servicios ofrecidos?
¿Se utiliza un sistema de información para el resguardo de los
datos?
¿Existe un encargado del sistema de información de la empresa?
El perfil de capacidades internas de DOXA Human Resources dió como resultado un

índice general de 64%, con los siguientes puntajes por áreas:
a) Cultura Organizacional 100%

b) Gerencia 66%
c) Mercadotecnia 66%
d) Finanzas y Contabilidad 33%
e) Producción y Operaciones 83%
f) Investigación y Desarrollo 50%
g) Sistema de Información de la Gerencia 50%
43
La brecha general se pondera en 36%. Sin embargo, en el área financiera se observa

una brecha individual de 67%, lo cual señala que este factor como una de las principales
debilidades de la empresa.
4.3 Resultados de la evaluación de la situación.
La evaluación de la situación de DOXA Human Resources permite tener insumos

para analizar y escoger la estrategia adecuada para conseguir el posicionamiento más
adecuado a la empresa. Los resultados de la evaluación de la situación se presentan en tres
etapas: información, ajuste y decisión. En la etapa de la información se enuncian los
factores claves y se elaboran la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) y la matriz
de Evaluación del Factor Interno (EFI). En la etapa de ajuste se realiza la matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). La última fase de los
resultados de la evaluación de la situación es la etapa de decisión. Dicho proceso se realiza
con el desarrollo de la estrategia a través de la Matriz Cuantitativa de la Planificación
Estratégica (MCPE). Por medio de dicha herramienta se puede contrastar un grupo de
estrategias y determinar la que presente mayores ventajas para la empresa en estudio.
4.3.1 Etapa de información.
En la etapa de información se presentan los factores claves, la matriz EFE y la matriz

EFI. En el proceso de aporte de información se empiezan a realizar ponderaciones sobre
los factores claves, los cuales permiten ir perfilando las posibles alternativas de estrategias,
que se continuarán trabajando en la etapa de ajuste.
4.3.1.1 Factores claves.
Los factores claves de una empresa se consiguen luego de realizar la evaluación

externa e interna. El análisis de las tendencias externas, la evaluación de las capacidades
internas y el conocimiento de las capacidades de la empresa en estudio permiten formular
una lista de factores claves para el desarrollo de su formulación estratégica. Estos factores
se agrupan en oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. En la tabla 4.7 se
enuncian los factores claves de DOXA Human Resources.
44
Tabla 4.7. Los factores claves de DOXA Human Resources.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Expansión económica sostenida desde el segundo Experiencia y formación académica
trimestre de 2010
Aumento de la fiscalización de las obligaciones Vocación de servicio
legales en materia laboral
Posible promulgación de la Ley del Régimen Amplios conocimientos en cultura
Prestacional de Empleo organizacional
Cuenta con un modelo estratégico de abordaje Novedosas herramientas
novedoso
Posibilidad de incursionar en el segmento de Baja estructura de costos
consultoría organizacional.
Alternativa de incursionar en el segmento de Destrezas y herramientas en áreas de producción
reclutamiento y operación
AMENAZAS DEBILIDADES
Disminución de la seguridad jurídica. Carencia de conocimientos en el área financiera
y contable
Mercado con gran número de competidores. Poca infraestructura
Cambio del reglamento de la Ley Orgánica de Cartera de clientes baja
Ciencia, Tecnología e Innovación (LOCTI)
Decrecimiento del sector de la especialidad de Limitada solidez financiera
RRHH en capacitación y formación
Presión gubernamental a los sectores industriales Marca no conocida
4.3.1.2 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE).
El medio externo a una empresa se refiere a tendencias, sucesos socioeconómicos,

culturales, políticos, gubernamentales, demográficos, jurídicos, tecnológicos y
competitivos que influencian el futuro de una empresa. Por medio de la matriz EFE se
realiza una evaluación de todos estos factores externos en relación a su influencia con la
empresa en estudio. En la tabla 4.7 se encuentra una lista de oportunidades y amenazas a
las cuales se les asigna un peso y una calificación. Todos los pesos de las oportunidades y
amenazas deben sumar la unidad y el criterio para designarlos se establece sobre su
incidencia en la dirección estratégica de la empresa. Las calificaciones son evaluaciones
que se refieren a la posibilidad de la empresa de tomar ventaja de la situación particular. La
evaluación se realiza con puntuaciones escalares entre 1 y 4, donde 1 significa la mínima
posibilidad de tomar ventaja del acontecimiento y 4 es la máxima posibilidad aprovechar
esa situación (David, 2003). (Ver tabla 4.8).
45
Tabla 4.8. Matriz de evaluación del factor externo (EFE).
TOTAL
PESO CALIFICACIÓN
MATRIZ EFE POND.
OPORTUNIDADES
Expansión económica sostenida desde el segundo trimestre del 2010 0,09 2 0,18
Aumento de la fiscalización de las obligaciones legales en materia laboral 0,09 3 0,27
Posible promulgación de la Ley del Régimen Prestacional de Empleo 0,05 2 0,1
Cuenta con un modelo estratégico de abordaje novedoso 0,1 4 0,4
Posibilidad de incursionar en el segmento de consultoría organizacional. 0,1 3 0,3
Alternativa de incursionar en el segmento de reclutamiento 0,07 2 0,14
AMENAZAS
Disminución de la seguridad jurídica. 0,1 2 0,2
Mercado con gran número de competidores. 0,1 2 0,2
Cambio del reglamento de la LOCTI 0,1 3 0,3
Decrecimiento del sector de la especialidad de RRHH en capacitación y formación 0,1 3 0,3

Presión gubernamental a los sectores industriales 0,1 2 0,2
TOTAL 1 2,59
La evaluación de la matriz EFE se hace sobre un promedio ponderado cuya máxima

puntuación es 4. La evaluación de factores externos a DOXA Human Resources le otorga
un resultado de 2,59. La calificación de 2,59 es superior a la media (2,5) y esto representa
la articulación de las acciones de DOXA Human Resources frente a sus principales
oportunidades y amenazas como positiva.
4.3.1.3 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).
El desempeño de una empresa lo podemos evaluar por medio de una matriz de

Evaluación del Factor Interno (EFI). Al analizar las debilidades y fortalezas realizamos su
auditoría interna. La matriz EFI pondera en base a la unidad la suma de todos los pesos
asignados a las debilidades y fortalezas detectadas en las actividades de dirección,
finanzas, mercadeo, operaciones, investigación y desarrollo, producción y sistemas de
información. En cuanto a las calificaciones posibles, a una debilidad mayor el valor de 1, a
una debilidad menor el valor de 2. En el caso de una fortaleza menor, el valor es 3. Para
una fortaleza mayor el valor es 4 (David, 2003).
A continuación, en la tabla 4.9, se observa la lista de oportunidades y amenazas de la

empresa en estudio y los pesos, la calificación y el total ponderado de cada situación.
46
Tabla 4.9. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).
MATRIZ EFI PESO CALIFICACION TOTAL POND.

FORTALEZAS
Experiencia y formación académica 0,09 4 0,36
Vocación de servicio 0,09 4 0,36
Amplios conocimientos en cultura organizacional 0,07 4 0,28
Novedosas herramientas 0,09 3 0,27
Baja estructura de costos 0,09 3 0,27
Destrezas y herramientas en áreas de producción y operación 0,07 3 0,21
DEBILIDADES
Carencia de conocimientos en el área financiera y contable 0,1 1 0,1
Poca infraestructura 0,1 2 0,2
Cartera de clientes baja 0,1 2 0,2
Limitada solidez Financiera 0,1 2 0,2
Marca no conocida 0,1 1 0,1
TOTAL 1 2,55
Al calcular el total ponderado para esta matriz, cuyo valor máximo posible es 4,
DOXA Human Resources obtuvo un puntaje de 2,55, lo cual indica que las fortalezas
prevalecen frente a las debilidades dentro de dicha organización.
4.3.2 La etapa de ajuste.
La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es un

método que permite analizar tanto el entorno como la empresa, así como sus interacciones,
es decir, permite trabajar con toda la información que se posee. Esta herramienta sirve para
analizar todos los factores claves que se enunciaron en la tabla 10, que agrupaban las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas presentes en el ámbito interno y externo
de DOXA Human Resources. La matriz FODA contempla cuatro posibles estrategias: las
estrategias que se forman al unir fortalezas con oportunidades (FO), fortalezas con
amenazas (FA), debilidades con oportunidades (DO) y debilidades con amenazas (DA).
Las estrategias FO son consideradas agresivas, las estrategias FA son denominadas
defensivas, las estrategias DO son consideradas de reorientación o adaptación y las
estrategias DA son denominadas de supervivencia. Seguidamente se presenta la matriz
FODA de DOXA Human Resources en la tabla 4.10.
47
Tabla 4.10. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Carencia de conocimientos en el área
1 Experiencia y formación académica 1
financiera y contable
2 Vocación de servicio 2 Poca infraestructura
Amplios conocimientos en cultura

3 3 Cartera de clientes baja
organizacional
4 Novedosas herramientas 4 Limitada solidez Financiera
5 Baja estructura de costos 5 Marca no conocida
Destrezas y herramientas en áreas de

6 6
producción y operación
Estrategias DO (de reorientación o

Oportunidades Estrategias FO (agresivas)
adaptación.)
Expansión económica sostenida desde 2do Desarrollar una nueva oferta en servicio de Realizar alianzas con empresas de servicios
1
trimestre del 2010. consultoría. (F1, F2,F3, F4, F5,F6, O1, O3, contables, para dar mejores soluciones a los
Aumento de la fiscalización de las O4, O5) ordenamientos laborales. (D5, D2, O1, O2,
2 O5, O6)
obligaciones legales en materia laboral
Posible promulgación de la Ley del

3 Desarrollar una nueva oferta de selección
Régimen Prestacional de Empleo
de personal joven. (F2, F5, F6, O6,O3)
Contamos con un modelo estratégico de
4
abordaje novedoso
Posibilidad de incursionar en el segmento

5 Realizar alianzas con una gran editorial de
de consultoría organizacional.
prensa, para desarrollar una oferta de
Alternativa de incursionar en el segmento captación de personal masiva. (F5, F2, O1,
6 O3, O6)
de reclutamiento
Amenazas Estrategias FA (defensivas) Estrategias DA (de supervivencia)
1 Disminución de la seguridad jurídica.
2 Mercado con gran número de competidores.
Cambio del reglamento de la Ley Orgánica

3 de Ciencia, Tecnología e Innovación
(LOCTI)
Decrecimiento del sector de la especialidad
4
de RRHH en capacitación y formación
Presión gubernamental a los sectores

5
industriales
48
La matriz FODA de DOXA Human Resources nos muestra 4 estrategias

alternativas, las alternativas resultantes son 3 del tipo agresiva (FO) y una del tipo de
adaptación y reorientación (DO).
4.3.3 Etapa de la decisión.
Para la toma de decisiones se utiliza la Matriz Cuantitativa de Planificación

Estratégica (MCPE). En dicha matriz se realiza la evaluación de las estrategias alternativas
que se obtuvieron de los análisis de la etapa de ajuste con la matriz FODA y con los datos
trabajados en la etapa de información con las matrices EFE, EFI y los factores claves. La
MCPE permite determinar el grado relativo de atracción de distintas alternativas que
formen parte de una misma serie de estrategias, realizando el impacto relativo de cada
alternativa con los factores claves de la empresa en estudio. En la MCPE se asigna un
puntaje al grado de atracción (PA) de cada factor clave, mientras que el puntaje total de
grado de atracción (PTA) es el producto entre el peso de cada factor clave por el grado de
atracción (PA). La escala de PA es la siguiente: a las alternativas sin atractivo se les asigna
1, mientras que a las alternativas con bajo atractivo les corresponde el valor de 2. Por otro
lado, a las alternativas de atractivo medio les corresponde un valor de 3 y, por último, a las
alternativas muy atractivas se les asigna el valor de 4 (David, 2003).
A continuación se describe cada una de las cuatro alternativas de estrategias

obtenidas:
Alternativa 1: “Realizar alianzas con una gran editorial de prensa, para

desarrollar una oferta de captación de personal masiva”. Esta estrategia FO o agresiva
consiste en desarrollar el posicionamiento de un servicio masivo de captación nacional de
personal o bolsa de empleo, utilizando como medio de difusión un periódico nacional, una
plataforma electrónica y uso de las redes sociales. Esta alternativa tiene su espacio de
manera de consolidar una competencia al liderato de la unión El Universal-Adecco.
Alternativa 2: “Desarrollar una nueva oferta de selección de personal joven” La

estrategia agresiva FO es una estrategia intensiva de penetración de mercado, mediante un
esfuerzo consistente de mercadeo y de despliegue logístico de forma de posicionar a la
empresa en los principales sitios de congregación de jóvenes, tales como misiones,
instituciones educativas, entre otros.
49
Alternativa 3: “Desarrollar una nueva oferta en servicio de consultoría”. La

estrategia agresiva FO consiste en una estrategia de penetración de mercado, con esfuerzos
intensivos de mercadeo para presentar una oferta de servicio que sea vista como la
competencia de alguna de las empresas mejor posicionadas en el segmento de consultoras
organizacionales.
Alternativa 4: “Realizar alianzas con empresas de servicios contables, para dar

mejores soluciones a los ordenamientos laborales”. La estrategia del tipo de adaptación
y reorientación (DO) consiste en detectar empresas pares dentro del mercado de
consultoras de asuntos contables y ofrecer servicios complementarios, en un esfuerzo por
proponer una oferta de mercado integrada y más completa.
Las cuatro alternativas descritas pertenecen a la serie de estrategias intensivas porque

pretenden penetrar el mercado o el desarrollo de productos. Aún cuando en dos de ellas se
menciona como parte de la estrategia la alianza, su uso en estas alternativas no es como
estrategia final sino como un paso para penetrar el mercado o para producir un producto
mejorado. A continuación, en la tabla 4.11 se muestra la MCPE de la empresa en estudio.
50
Tabla 4.11. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica de DOXA Human Resources.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
1 2 3 4
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
Expansión económica sostenida desde el segundo trimestre del
0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
2010.
Aumento de la fiscalización de las obligaciones legales en materia
0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27
laboral
Posible promulgación de la Ley del Régimen Prestacional de
0,05 3 0,15 4 0,2 2 0,1 2 0,1
Empleo
Cuenta con un modelo estratégico de abordaje novedoso 0,10 2 0,2 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Posibilidad de incursionar en el segmento de consultoría

0,10 2 0,2 2 0,2 4 0,4 3 0,3
organizacional.
Alternativa de incursionar en el segmento de reclutamiento 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 2 0,14
AMENAZAS
Disminución de la seguridad jurídica. 0,10 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Mercado con gran número de competidores. 0,10 1 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,2
Cambio del reglamento de la LOCTI 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Decrecimiento del sector de la especialidad de RRHH en

0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
capacitación y formación
Presión gubernamental a los sectores industriales 0,10 2 0,2 2 0,2 3 0,3 3 0,3
FORTALEZAS
Experiencia y formación académica 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 4 0,36
Vocación de servicio 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 4 0,36
Amplios conocimientos en cultura organizacional 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 4 0,28
Novedosas herramientas 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 3 0,27
Baja estructura de costos 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 4 0,36
Destrezas y herramientas en áreas de producción y operación 0,07 3 0,21 3 0,21 4 0,28 3 0,21
DEBILIDADES
Carencia de conocimientos en el área financiera y contable 0,10 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4
Poca infraestructura 0,10 3 0,3 2 0,2 3 0,3 4 0,4
Cartera de clientes baja 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Limitada solidez Financiera 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Marca no conocida 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
TOTAL 1,00 5,1 4,95 5,99 5,83

51
El resultado de la MCPE de DOXA Human Resources determina que la estrategia 3

“Desarrollar una nueva oferta en servicio de consultoría” obtuvo el valor más alto entre las
alternativas con 5,99. Seguida por la estrategia alternativa 4 “Realizar alianzas con
empresas de servicios contables, para dar mejores soluciones a los ordenamientos
laborales” con un resultado de 5,83. Luego estuvo la alternativa 1 “Realizar alianzas con
una gran editorial de prensa, para desarrollar una oferta de captación de personal masiva”
con un puntaje de 5,1. Finalizando con la alternativa 2 “Desarrollar una nueva oferta de
selección de personal joven” que obtuvo el puntaje más bajo con 4,95.
4.4 Conclusiones del examen de situación.
El proceso de evaluación de la situación comprendió la identificación de las

empresas de recursos humanos en la región capital, el análisis de las actividades y el
análisis de entorno del los sectores encontrados en la investigación exploratoria como parte
de la evaluación externa, mientras que en la evaluación interna se realizó el perfil de
capacidades de la empresa en estudio. Los resultados corresponden a tres etapas: de
información, de ajuste y de decisión.
Se determinó que existen 149 empresas de recursos humanos que atienden la ciudad
de Caracas. Los principales servicios que estas empresas ofrecen son: admisión,
capacitación y desarrollo, consultoría organizacional y relaciones de trabajo.
El análisis del sector de empresas que realizan actividades de admisión indicó que las
barreras de entrada son altas, por lo que la amenaza de nuevos competidores es baja y los
servicios sustitutos no representan una real amenaza. El poder de negociación de los
clientes es muy alto mientras el poder de negociación de los proveedores es intermedio. La
rivalidad de los competidores es media. Una de las oportunidades de entrar en este
segmento puede ser como empresa desarrolladora de una bolsa de empleo para un
periódico. Se puede seleccionar ser la competencia de El Universal-Adecco o puede
enfocarse en desarrollar un nicho en uno de los municipios de la región Capital. La otra
alternativa posible es preparar una gran base de datos con personal joven y de las misiones
educativas a la espera de la posible promulgación de la Ley del Régimen Prestacional de
Empleo, la cual según discusiones preliminares impondría la obligación de contratar un
número de empleados jóvenes en las empresas.
52
El análisis del sector de capacitación y desarrollo de personal indica que el sector

esta adecuándose al cambio de la LOCTI, lo que ha producido una disminución de la
demanda de estos servicios. El modelo de las 5 fuerzas de Porter (1985) del sector nos
indica que la amenaza de nuevos competidores es baja, la amenaza de sustitución de este
servicio es alta, el poder de negociación de los clientes es muy alto, mientras que el poder
de negociación de los proveedores es bajo y la rivalidad de los competidores por
mantenerse en el mercado es alta. De acuerdo al análisis del entorno, no parece
recomendable la incursión en este mercado por estos momentos.
El servicio de consultoría organizacional tiene una alta posibilidad de realizar una

especialización en un sector comercial o industrial o en un servicio de una de las
especialidades contenidas dentro de la consultoría organizacional. Del análisis de las 5
fuerzas de Porter (1985) resultó que la amenaza de nuevos competidores es alta mientras
que la amenaza de productos y servicios sustitutos es baja. El poder de negociación de los
clientes y de los proveedores es medio. La rivalidad de los competidores en el sector es
media. Puede existir oportunidad de éxito en una nueva oferta en este mercado, si se
realizan las evaluaciones pertinentes de posicionamiento.
En el sector de relaciones de trabajo destaca la actividad de servicio de empleo

temporal. El análisis de este segmento indicó que la amenaza de nuevos competidores y de
servicios sustitutos es baja. La rivalidad de los competidores es media, mientras que los
proveedores tienen un bajo poder de negociación y los clientes tienen mucho poder de
negociación. Este mercado tiene unas barreras de entrada muy altas por lo que no se
observan posibilidades de incursión en él.
El perfil competitivo de DOXA Human Resources tiene un buen índice general de

64%, con el mayor puntaje en el área de cultura organizacional, mientras que la mayor
brecha por área se presenta en finanzas y contabilidad donde se obtuvo un preocupante
índice de 33%, resultando una brecha de 67%. Otras dos áreas con puntajes bajos (50%)
fueron la de sistema de información de la gerencia y la de investigación y desarrollo.
Los resultados de la evaluación en la etapa de información son 2,59 para la matriz

EFE y 2,55 en la matriz EFI. Estos resultados están ligeramente por encima del promedio.
En la evaluación del factor interno se observan grandes capacidades que se neutralizan por
53
sus limitados recursos financieros. Al momento de evaluar el factor externo encontramos

que sus condiciones permitirían tomar ventajas de muchas oportunidades, pero resultaría
importante fortalecer previamente su músculo financiero.
La matriz FODA en la etapa de ajuste muestra cuatro posibles estrategias, tres de

ellas agresivas y una de reorientación. El análisis de la MCPE ponderó mejor las
alternativas de establecer una propuesta de consultoría organizacional que las de enfocarse
en desarrollar una propuesta de selección y reclutamiento de personal. Aún cuando la
diferencia en puntaje no es grande, la alternativa estratégica 4 obtuvo un total de 5,83
puntos mientras la alternativa estratégica 3 la superó con un puntaje 5,99. De allí que se
recomienda desarrollar una propuesta de posicionamiento en la estrategia de “Desarrollar
una nueva oferta en servicio de consultoría” seleccionando cuidadosamente la
competencia que se desea retar.
54
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO
En este capítulo se presenta la propuesta de mejora para la empresa en estudio, la cual

consiste en una propuesta de posicionamiento. En primer lugar se plantea la justificación
de la misma y, seguidamente, se desarrolla la propuesta en sí.
5.1 Justificación.
La empresa DOXA Human Resources fue creada con el objetivo de ofrecer

soluciones empresariales en el área de gestión humana, destacándose la alta calificación
académica de sus directores y su deseo de aplicar nuevos modelos estratégicos de abordaje
para llevar al talento humano de las organizaciones-clientes a su más alto desempeño,
mediante la optimización de los procesos del área. Sin embargo, la empresa ha estado en el
mercado desde el año 2008 y no ha definido una estrategia para posicionarse en el
mercado. Hasta la fecha se ha dedicado a atacar varias áreas de especialidades de servicios
de recursos humanos con una estrategia de mercadeo de penetración lenta.
En el Capítulo IV, el cual trata sobre el examen de la situación, se realizó la
evaluación interna y externa de la empresa DOXA Human Resources. Por medio de
herramientas como la matriz FODA y la matriz MCPE se determinó que la alternativa
estratégica más adecuada para la empresa en estudio es “Desarrollar una nueva oferta en
servicio de consultoría”. A partir de esta conclusión, se planteará una propuesta para
desarrollar la estrategia de penetración rápida de forma que DOXA Human Resources
consiga posicionarse en la mente de los consumidores de servicios de consultoría en
recursos humanos en la región capital. Para ello se debe destacar sus atributos de
calificación del personal, disponibilidad para la atención personalizada y vanguardia en
herramientas y procesos de consultoría.
55
5.2 Propuesta de posicionamiento.
El posicionamiento propuesto para DOXA Human Resources se resume de la

siguiente manera: “No nos preocupa ser la empresa más grande en medición de
recursos humanos, nos ocupamos de estar a la vanguardia en medición de recursos
humanos”
Este posicionamiento busca ubicar a DOXA Human Resources como la

competidora vanguardista de la empresa Psicoconsult C.A, líder del mercado en empresas
de consultoría organizacional dedicadas a la medición del talento humano.
Tal como se dijo en el capítulo anterior, esta estrategia es producto de la unión de

fortalezas y oportunidades (FO) del tipo agresivo. Se propone ubicar a DOXA Human
Resources como la retadora del líder del mercado. Se establece un ataque por flancos a
Psicoconsult C.A, buscando capitalizar pequeños segmentos del mercado que presentan
mayores necesidades de innovación y de mejores servicios. La estrategia más específica de
ataque consiste en ofrecer mejores servicios a los clientes.
El posicionamiento propuesto para DOXA Human Resources: “No nos preocupa
ser la empresa más grande en medición de recursos humanos, nos ocupamos de estar
a la vanguardia en medición de recursos humanos” consiste de dos partes. La primera
parte se refiere a identificar a DOXA Human Resources como la seguidora de Psicoconsult
C.A. La segunda parte, pretende destacar el atributo diferenciador “estar a la vanguardia en
medición de recursos humanos”.
Estar a la vanguardia en medición de recursos humanos significa para DOXA
Human Resources poseer las herramientas más actuales y toda la calificación académica
para sustentar esta premisa. La vanguardia es entendida en esta propuesta como la
capacidad de emplear enfoques novedosos. Realizar estos abordajes innovadores es posible
debido a la estructura flexible de la empresa al no poseer barreras de procedimientos o
normativas internas rígidas. El enfoque del posicionamiento propuesto utiliza una
debilidad de DOXA Human Resources, su poca estructura y trayectoria, para transformarla
en una ventaja competitiva.
El mayor valor agregado de DOXA Human Resources es su disposición y su
capacidad para atender a sus clientes. Es por ello que DOXA Human Resources brinda a
56
sus clientes “dar la mayor dedicación”, ofreciéndoles inclusive desplazarse para hacer las
mediciones o estudios hasta el lugar donde el cliente lo requiera.
Al afirmar “No nos preocupa ser la empresa más grande en medición de
recursos humanos, nos ocupamos de estar a la vanguardia en medición de recursos
humanos”, DOXA Human Resources le ofrece a los clientes su capacidad para abordar los
problemas y afrontarlos con las más novedosas herramientas a la vez que le dedica toda la
atención a dichos clientes. En otras palabras, le dan el adecuado abordaje a cada situación
desde el enfoque más ventajoso para sus clientes.
57
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo VI: Evaluación del proceso de Trabajo de Grado

Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones
58
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO
En este capítulo se presentan los resultados relevantes, la comparación de lo

planificado y lo conseguido utilizando como criterio la metodología propuesta en el
proyecto y la utilizada a lo largo del trabajo. También se realiza una evaluación crítica del
cumplimiento del cronograma y se finaliza con la evaluación del cumplimiento de los
objetivos.
6.1 Resultados relevantes.
A lo largo del desarrollo del proyecto de trabajo de grado se plantearon etapas y el

cumplimiento de cada etapa resultó relevante para el logro del objetivo general. En la
planificación del trabajo se estableció el desarrollo de cada capítulo como una etapa.
El capítulo I, correspondiente al Proyecto de Trabajo de Grado, resultó un producto
de gran importancia en su totalidad, ya que con él se estableció la metodología de trabajo
con la empresa en estudio y sirvió de lineamiento para la realización del trabajo.
El capítulo II, el cual corresponde al marco conceptual referencial, en mi opinión,
resultó ser el producto principal del trabajo. Además resultó ser el que mayor tiempo llevó
desarrollar. El proceso de maduración de la información, los ajustes y la construcción de
un soporte teórico para todo el trabajo fue, reitero, uno de los principales resultados del
presente trabajo.
El capítulo III, el cual trata sobre el marco conceptual referencial organizacional se
construyó al mismo tiempo en que se obtenía la información para realizar la evaluación
interna desarrollada en el examen de la situación. El aporte de esta etapa fue determinar la
personalidad de la empresa.
El capítulo IV presenta el examen de la situación. Al igual que el capítulo II,
considero que es una de las partes más relevantes del trabajo. Para la empresa objeto de
59
estudio, la información resultante del examen de la situación representó un material

fundamental para determinar su futuro y sopesar acerca de las ventajas y desventajas de su
emprendimiento.
El capítulo V, la propuesta de posicionamiento, es indudablemente relevante porque
fue la promesa del proyecto y del trabajo realizado. Probablemente, es al mismo tiempo es
el punto culminante para los que lean este reporte.
El capítulo correspondiente a la fase de evaluación, resulta de interés, porque sirve
para demostrar el cumplimiento del proyecto. Dicha fase es una mirada al trabajo, no desde
la inquietante perspectiva de quien observa desde lejos su destino, sino una observación
retrospectiva de quien ha realizado el recorrido. Es una narración contada desde el objetivo
cumplido.
6.2 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado.
En la Fase de Planificación el proyecto de trabajo especial de grado se estableció la

metodología a desarrollar para lograr el cumplimiento de los objetivos. Esa metodología
planteaba seis pasos
1. Elaboración de un marco conceptual referencial.
2. Presentar el marco contextual.
3. Elaboración del examen de la situación.
4. Elaboración de una propuesta para la empresa DOXA Human Resources.
5. Evaluación de la propuesta elaborada.
6. Evaluación del proceso general cumplido.
Estos seis pasos se cumplieron durante el trabajo de la siguiente manera, los primeros
cuatro pasos en la fase de ejecución y los últimos dos pasos correspondieron a la fase de
evaluación
En la fase de ejecución se cumplieron con los primeros cuatro pasos planteados al

desarrollar cuatro capítulos: el marco conceptual referencial, el marco contextual, el
examen de la situación y la propuesta de posicionamiento.
60
Para el capítulo del marco conceptual referencial se había planificado realizar un

análisis documental de conceptos de posicionamiento, formulación estratégica, análisis de
entorno, tipos de investigación de mercado, nichos de mercados, inventario de habilidades,
reclutamiento, fuerza de trabajo, clima organizacional, seguridad y salud laboral. Todo este
análisis documental se cumplió en la fase de ejecución en el capítulo II con el desarrollo de
los puntos 2.1 El posicionamiento, 2.2 La gestión de mercadeo, 2.3 Análisis de entorno y
las fuerzas competitivas y 2.4 El talento humano y su administración. Adicionalmente a los
autores planeados al inicio, se incluyó referencias de Porter (1985) debido a que tanto los
trabajos de Kotler y colaboradores (2000) como los de David (2003) lo utilizan como
fuente de referencia. Dicha inclusión permitió documentar el análisis realizado en el
capítulo IV.
En el capítulo del marco contextual se ejecutó lo planteado al inicio: la reseña

histórica de la empresa DOXA Human Resources. Esta reseña se completó por medio de
entrevistas con los trabajadores de la empresa y con el uso de información que se encuentra
en su página web de DOXA Human Resources (www.doxahr.com).
El capítulo del examen de la situación se había planificado como proceso de

análisis externo donde se realizaría un inventario de las empresas presentes en el ramo y
luego se realizaría la evaluación del entorno. En lo ejecutado se cumplió lo previsto
inicialmente pero, además, se incluyó la evaluación interna de la empresa realizada por
medio del perfil de capacidades internas, así como, la implementación de las tres etapas de
la formulación de la estrategia planteadas por David (2003). Para las etapas de
información, ajuste y decisión se evaluaron las matrices EFE, EFI, FODA y MCPE.
En el capítulo de la propuesta de mejora se plantea la propuesta de posicionamiento

para la empresa en estudio utilizando los resultados de las evaluaciones de las matrices
FODA y MCPE realizadas en el capítulo IV.
Finalmente, en la fase de evaluación se realizó la evaluación de la propuesta

elaborada y del proceso general cumplido.
6.3 Cumplimiento del cronograma de ejecución.

El cronograma propuesto en el proyecto del trabajo de grado no se cumplió.
61
Circunstancias familiares no permitieron una dedicación exclusiva durante los meses de

julio a septiembre al desarrollo del trabajo de grado. Posterior a dicho periodo, el trabajo
de grado se realizó en paralelo con otros estudios. Sí se siguió un orden y un reajuste de
manera coordinada con el tutor académico para lograr el cumplimiento total del trabajo.
6.4 Logro de objetivos propuestos.
En la fase de planificación del proyecto se definió como el objetivo general

“Diagnosticar el mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas para lograr
realizar una estrategia de posicionamiento de DOXA Human Resources”. El cumplimiento
de este objetivo se alcanzó al completar los objeticos específicos del proyecto:
· Examinar la situación del mercado de las consultoras de recursos humanos en
Caracas.
· Examinar la posición de DOXA Human Resources en el mercado de las empresas

consultoras de recursos humanos en Caracas.
· Elaborar una propuesta para lograr posicionar DOXA Human Resources en el

mercado de las empresas consultoras de recursos humanos en Caracas.
Los dos primeros objetivos específicos se completaron en el capítulo IV, mientras el

objetivo de “Elaborar una propuesta para lograr posicionar DOXA Human Resources en el
mercado de las empresas consultoras de recursos humanos en Caracas” se concretó en el
capítulo V, pero todos los capítulos anteriores a ese fueron necesarios para elaborar la
propuesta de posicionamiento para la empresa en estudio.
62
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones.
Una empresa empieza con la unión de esfuerzos de varias personas que comparten
una idea. La empresa debe contar con un mapa o guía que les permita alcanzar sus metas.
En ese mapa, que algunos llaman estrategia, se debe evaluar cuáles son y qué hacen las
empresas del mismo ramo que están en el mercado. Además, se deben considerar las
tendencias y las circunstancias que afectan dicho mercado, así como las características
intrínsecas de la nueva empresa. Al integrar toda esa información se puede identificar un
lugar dentro del mercado donde se puede ser más exitoso, porque en él se pueden destacar
las ventajas competitivas de la empresa, de los productos o de los servicios que ella ofrece.
En ese sentido, todas esas evaluaciones permiten conseguir el posicionamiento adecuado
para la empresa. Dicho posicionamiento puede difundirse por medio de un mensaje que
haga conexión con los clientes potenciales y que trasmita la personalidad de la empresa,
sus características y sus ventajas.
El concepto de posicionamiento fue planteado por Al Ries y Jack Trout en la década
de los 80. Al mismo tiempo, Michael Porter empezó a plantear los temas estrategias
competitivas y ventajas competitivas. Estas nociones se relacionan entre sí. De hecho, se
complementan, ya que para lograr un posicionamiento adecuado, se requiere conocer y
destacar las ventajas competitivas de una empresa frente de sus competidores.
Posteriormente, otros autores han continuado utilizando el concepto de posicionamiento
propuesto por Ries y Trout y han adaptado las estrategias planteadas por Porter al área de
mercadeo. En la actualidad, los principios planteados por estos tres autores siguen siendo
fundamentales para el desarrollo de un trabajo en el área de estrategias de mercadeo.
Este trabajo es un ejemplo de la vigencia y utilidad del modelo que hace uso de los
conceptos de los referidos autores. El proceso de evaluación para lograr el posicionamiento
63
de la empresa en estudio se inició realizando la identificación de las compañías de recursos

humanos en la región capital. Además, se elaboró una revisión de las actividades realizadas
por dichas compañías. Posteriormente, se llevó a cabo el análisis de entorno de los sectores
encontrados, aplicando el análisis de las 5 fuerzas de Porter (1985). Por otro lado, se
realizó el perfil de capacidades de la empresa como parte de la evaluación interna. Por
último, las evaluaciones interna y externa se analizaron por medio de las matrices EFI,
EFE, FODA y MCPE. De la evaluación de las etapas de información, de ajuste y de
decisión resultó recomendable desarrollar la propuesta de posicionamiento en la estrategia
de “Desarrollar una nueva oferta en servicio de consultoría” escogiendo cuidadosamente la
competencia que se desea retar. A través de un procedimiento sistemático, basado en el
marco referencial descrito, se alcanzó la meta planteada de identificar el posicionamiento
propuesto para la empresa objeto de estudio.
En referencia al diagnostico del mercado de las consultoras de recursos humanos en
Caracas presenta 149 empresas ofreciendo servicios, los principales servicios ofrecidos
son: admisión, capacitación y desarrollo, consultoría organizacional y relación de trabajo.
En el primer sector evaluado, el sector de las compañías que realizan servicios de
admisión, se encontró que las barreras de entrada son altas y que un aspecto regulatorio
que puede incidir en este sector es la posible promulgación de la Ley del Régimen
Prestacional de Empleo. En segunda instancia, al realizar el análisis del sector de
capacitación y desarrollo de personal se encontró que la amenaza por nuevos competidores
es baja y, en reglas generales, este sector se está reajustando como consecuencia del
cambio en la LOCTI en diciembre de 2010. En el tercer sector evaluado se encontró que el
nivel de amenaza de nuevos competidores es alto y la rivalidad entre los competidores es
de nivel medio. Por último, se analizó el sector de relación con los trabajadores en donde
se consiguió que las barreras de entrada en este mercado son altas y que la rivalidad entre
los competidores es media.
7.2 Recomendaciones.
Se sugiere a la empresa implementar un sistema de investigación de mercado que

realice la recopilación, el análisis y los reportes de información relevantes acerca de la
situación de mercado. Este sistema de investigación de mercado, debe evaluar las
64
condiciones internas de la empresa al momento de implementar la propuesta debido que las

evaluaciones y los resultados presentes en el trabajo están unidos a las condiciones y
perspectivas planteadas por sus miembros a lo largo de la elaboración de esta propuesta. Al
llevar a cabo la propuesta, el sistema de investigación de mercado debe monitorear la
reacción de los clientes, competidores y de la propia empresa en referencia a la
implementación de la propuesta.
Por otro lado, como una recomendación a la Coordinación de Gerencia de la
Universidad Simón Bolívar, se sugiere contemplar la posibilidad de ofrecer una materia
electiva que integre la aplicación y evaluación de estrategias de mercadeo y la aplicación
de investigación de mercado.
65
REFERENCIAS
Bencomo, T. y Rojas, B. (2007). Empresas de trabajo temporal ¿eliminadas o modificadas

en su naturaleza jurídica?, Gaceta Laboral, vol.13, no.3, p.305-329.
Caldera, R (2004). Planeación estratégica de recursos humanos. Trabajo de grado no

publicado. Universidad Politécnica de Nicaragua. Managua.
Chiavenato, I (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill.
David, F (2003). Administración estratégica. México: Pearson Educación.
Formichella, M. (2004). El concepto de emprendimiento y su relación con la educación,

el empleo y el desarrollo local. Buenos Aires: INTA
Gómez-Mejía, L; Balkin, D; Cardy, R (2001). Dirección y gestión de recursos humanos.

Madrid: Pearson Educación.
Hernández, R.; Fernández, C y Baptista, P (2000). Metodología de la investigación.

México: McGraw Hill.
Kotler, P; Cámara, D; Grande, I; Cruz, I (2000). Dirección de marketing. Edición del

milenio. Madrid: Prentice-Hall.
Miquel, S; Bigné, E; Cuenca, A; Miquel, M; Lévy, J (1997). Investigación de mercados.

Madrid: McGraw-Hill.
Molina, H. (2000). El desarrollo organizacional como facilitador del cambio, Estudios

Gerenciales, vol.16, no.77, p.13-25.
Pin y Sáenz-Díez (2002). Outsourcing de recursos humanos. IESE Occational Papers. No.
3, Barcelona.
Porter, M. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior

performance. New York, The Free Press.
Ries, A y Trout, J (1986). Posicionamiento: El concepto que ha revolucionado la

comunicación publicitaria y la mercadotecnia. México: McGraw-Hill.
http:// www.doxahr.com, (consultado el 01/07/2010).

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE

GERÓNIMO GALÍNDEZ MIJARES

POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE

Informe final del Trabajo Especial de Grado, presentado a la

GERÓNIMO GALÍNDEZ MIJARES

Como requisito parcial para optar al título de

Realizado con la tutoría del profesor

A lo largo de toda la especialización he recibido apoyo de toda mi familia, por lo

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

POSICIONAMIENTO PARA UNA EMPRESA CONSULTORA DE

El propósito general de este trabajo es realizar un diagnóstico del mercado de consultoras

Palabras clave: posicionamiento, recursos humanos, estrategia de mercadeo.

4.2.1 Evaluación externa. 27

El propósito del presente trabajo especial de grado consiste en realizar un

Capítulo I: Proyecto de trabajo especial de grado

En las páginas siguientes se expone el proyecto de trabajo especial de grado

Una manera de alcanzar un segmento de mercado o un público objetivo es utilizar

El recurso humano es un término que hace referencia al personal dentro de una

La empresa DOXA Human Resources es una organización creada con el objetivo

equipo de profesionales del área de la psicología, gerencia de recursos humanos, seguridad

Sin embargo, la empresa DOXA Human Resources pareciera no poseer un

Con el presente trabajo se espera realizar una investigación del mercado de

1.2 Objetivos del estudio.

En ese contexto, los objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se

a) General: Diagnosticar el mercado de consultoras de recursos humanos en Caracas para

· Examinar la situación del mercado de las consultoras de recursos humanos en

· Examinar la posición de DOXA Human Resources en el mercado de las empresas

· Elaborar una propuesta para lograr posicionar DOXA Human Resources en el

Para el logro de los objetivos propuestos se establecieron los siguientes pasos:

1.3.1 Elaboración de un marco conceptual referencial.

A partir de un análisis documental de autores tales como Kotler y colaboradores

1.3.2 Presentar el marco contextual.

Se realizó la reseña histórica de la empresa DOXA Human Resources: misión,

1.3.3 Elaboración del examen de la situación.

El proceso básico consistió, en primer lugar, en realizar la identificación de las

1.3.4 Elaboración de una propuesta para la empresa DOXA Human Resources.

Donde se desarrolló la metodología y estrategia para lograr obtener un

1.3.5 Evaluación de la propuesta elaborada.

La propuesta elaborada se presentó a los directores asociados de la empresa. Por

se llevó a cabo el análisis de costos, para estudiar las implicaciones de la propuesta

1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido.

Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se comparó la

1.4 Cronograma de ejecución.

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se estableció el

Tabla 1.1. Cronograma de ejecución.

Capítulo II: Marco conceptual referencial

MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

El marco conceptual de este trabajo incluye los planteamientos de diversos autores

Según Ries y Trout (1986), se entiende por posicionamiento la manera cómo se

sentido, una característica de la empresa, permite realizar una actividad especial, le

2.2 La gestión de mercadeo.

En la década de los 60 el mercadeo tenía dos áreas de aplicación: el área encargada

Nivel I Necesidad básica Se refiere a la necesidad que se desea satisfacer.

Algunas de las clasificaciones de productos se basan en duración y tangibilidad. Por

mercadeo corresponde a una de las actividades primarias, ya que los departamentos de

Figura 1: La cadena de valor. Fuente Porter (1985).

Dentro de la cadena de valor de Porter (1985), el eslabón que corresponde a

clientes actuales y con clientes potenciales utilizando recursos tecnológicos como

Entrega, instalación, formación, asesoría técnica, reparación, entre

Competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad y

Imagen Símbolos, medios, atmósfera y acontecimientos.