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Rapport de stage de fin d’études Licence Professionnelle Métiers de la Banque SOUS THEME :
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Rapport de stage de fin d’études Licence Professionnelle Métiers de la Banque SOUS THEME :
Rapport de stage de fin d’études Licence Professionnelle Métiers de la Banque SOUS THEME :

Rapport de stage de fin d’études

Licence Professionnelle Métiers de la Banque

SOUS THEME :

La Gestion des Ressources Humaines :

Outil de Performance

Cas de la Banque Populaire : Agence SALE ALIZDIHAR

Réalisé par :

TIFAZOUINE REDA

Encadré par :

Mme BOUFERAS NAIMA

Année Universitaire : 2017/2018

Dédicace

À mes parents que je remercie pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis,

Leur amour ainsi qu’à leur éternel soutien moral et matériel. Mes frères, que jaime beaucoup. Ma grande famille. Mes cher ami(e)s, et enseignants. Tous ceux qui ont collaboré de près ou de loin à L’élaboration de ce travail. Que dieu leur accorde Santé et prospérité.

1

Remerciements

Avant de commencer la présentation de ce travail, je profite de l’occasion pour remerci

er toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce

rapport de stage.

Je tiens à exprimer mes profonds remerciements pour Madame BOUFERAS NAIMA de

m’avoir encadré pour mon projet de rapport de stage de fin d’études, ainsi que pour so

n soutien, ses remarques pertinentes et son encouragement.

Je tiens à exprimer mes chaleureuses reconnaissances et toutes mes pensées de

gratitude à Mme BENTHAMI ASMAE pour les efforts qu’elles fournissent pour le bien

de notre formation en licence professionnelle : Métiers de la banque.

Mes vifs remerciements à l'ensemble du corps professoral de la Faculté des Sciences

Juridiques, Economiques et Sociales Salé pour m'avoir enseigné et orienté.

Mes remerciements vont manifestement à Mr EL MAHDI CHTIBI Chargé de produit de l’agence BP ALIZDIHAR SALE et Mme TRICHNI NABILA Conseillère Clientèle qui m’ont soutenu dans mon stage, et qui n’ont pas cessé de me donner des conseils très importants.

2

Tables de matières :

Dédicace

1

Remerciement

2

Table des matières

3

Introduction générale

7

1 ère Chapitre : considérations théoriques sur la GRH

9

Section 1 : Conception et évolution de la GRH

10

Introduction du section

10

I.

Aperçu historique sur la GRH

10

Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail

11

A- La gestion traditionnelle : l’approche classique (OST, OAT)

11

1- Taylorisme : (OST)

11

2- Fordisme

12

3- Fayolisme : (OAT)

13

B- L’école des relations humaines

13

C- Le nouveau management des RH

14

Paragraphe 2 : Définition de la fonction RH

14

II.

Champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction RH

17

Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs

17

A- Champs d’activité

17

1- L’administration du personnel

18

2- La gestion du personnel

18

3- La communication et l’information

18

4- Les conflits et les négociations

19

B- Objectifs de la GRH

19

1- La flexibilité sociale de l’entreprise

20

2- Motivation et rentabilité du capital humain

21

Paragraphe 2 : Métiers de la fonction GRH

22

1- Le Directeur des RH

23

2- Le Chef du personnel

23

3- Responsable de l’administration du personnel

24

4- Responsable recrutement

24

5- Responsable ingénierie de formation

25

6- Assistant RH

25

Conclusion du section

25

Section 2 : Démarche de la GRH

26

Introduction du section

26

I.

La gestion de l’emploi

26

Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des

 

effectifs : (GPE)

26

A- La GPE

26

B- La politique de recrutement

28

3

1- La préparation de recrutement

29

2- La recherche des candidatures

29

3- La sélection des candidats

30

Paragraphe 2 : Intégration et formation

30

A- Intégration du personnel nouveau

30

1- L’accueil du nouveau salarié

30

2- La période d’essaie, la période d’intégration

30

3- Le coût d’un recrutement

31

B- Formation

32

1- Définition, objectifs, avantages et rôles

32

2- L’élaboration d’un programme de formation et son processus de gestion

33

a/ Définition des besoins de formation

33

b/ La préparation du programme

33

c/ Le suivi du programme

34

d/ L’évaluation du programme

34

II.

La gestion de la paie

34

Paragraphe 1 : La politique de rémunération

34

1- Définition et classification

34

2- Rémunération et stratégie d’entreprise

35

3- Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération

37

a/ L’évolution des postes

37

b/ Les enquêtes salariales

38

c/ Les mécanismes d’ajustement

38

Paragraphe 2 : La motivation

38

1- Les motivations économiques et professionnelles

38

2- Les motivations liées au groupe de travail

39

3- L’implication du personnel

40

Conclusion du section

41

2 ème Chapitre : L’approche pratique de la gestion des ressource humaines au Maroc : cas de la Banque Populaire

42

Section 1 : Présentation générale du secteur bancaire Marocain

43

Introduction du section

43

I.

Evolution historique du secteur bancaire marocain

43

Paragraphe 1 : La période de protectorat

43

A- Avant le protectorat

43

B- Sous le protectorat

45

1- Le contrôle monétaire et financier

45

2- Le contrôle des changes

46

3- L’organisation de l’activité bancaire sous le protectorat

46

Paragraphe 2 : Après l’indépendance

48

II.

Structure et organisation de la Banque populaire

54

4

 

54

- LA BCP

56

Conclusion du section Section 2 : Enquête sur la GRH auprès d’établissement bancaire, Cas de la BP

57

Section 1 : Questionnaire

57

Section 2 : Analyse du questionnaire

61

Conclusion générale

67

Bibliographie

68

5

6

6

Introduction Générale :

« La différence entre un jardin et un désert ce n’est pas l’eau, c’est l’homme ». Dit le proverbe arabe. Il peut s’appliquer au monde économique. « La différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de ses ressources humaines ». La GRH a pour ambition de développer les ressources (compétences, talents, habiletés…) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses projets. Actuellement, l’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise est en perpétuelles mutations sous l’effet conjugué d’événements politiques, sociaux et culturels qui touchent à la fois les comportements individuels et les attitudes collectives. Pour défendre sa pérennité, l’entreprise est obligée d’accorder plus d’importance au capital humain, en tant que facteur clef de succès, qu’aux autres capitaux (techniques ou financiers) et de le gérer avec la plus grande attention et ne plus le considérer comme un centre de coût mais comme une source de richesse qu’il faut gérer, promouvoir et développer. Ainsi le social devient le levier de l’économique. Ce qui nous amènera à poser la problématique suivante :

Est-ce que le capital humain au cœur de la stratégie et de la performance de la banque ? Dans ce cadre, la banque, sujets de notre étude, fait partie des entreprises qui accordent une grande importance au capital humain et ne cessent d’innover en la matière de gestion de ce capital. Le thème de notre mémoire se rapporte au GRH notamment dans une grande banque au Maroc : la BCP (Banque Centrale Populaire). Nous aborderons dans le premier chapitre de ce travail deux sections : la première sera

7

consacrée à la conception et l’évolution de la GRH alors que la deuxième traitera la démarche de cette discipline. Quant à le deuxième chapitre, elle sera consacrée, dans sa première section, à mettre en relief un aperçu historique du secteur bancaire marocain et la représentation de la banque populaire. Alors que la deuxième section analysera les pratiques de la GRH dans ces banques par le biais d’une enquête effectuée sur la base d’un questionnaire.

8

9
9
9
9
9

9

Premier chapitre : l’approche Théorique de la gestion des ressources humaines

Section 1 : Conception et évolution de la gestion des ressources humaines

Introduction :

A travers l’histoire de l’humanité la prise de conscience de la place que doit

occuper l’homme dans les organisations s’est faite d’une manière très lente.

En effet, les dirigeants se sont rendus compte progressivement « qu’il n’est

de richesse que d’hommes » richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.

La conception de l’homme au travail a connu une évolution très importante

marquée par trois grandes phases :

-La gestion traditionnelle : l’approche classique.

-L’école des relations humaines.

-Le nouveau management des ressources humaines.

Dans cette section, nous essayerons de développer chacune de ses phases

ainsi que les champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction ressources

humaines .

I. Aperçu historique sur la gestion des ressources humaines

Après avoir procédé à un bref historique de la gestion des ressources humaines, on analysera la définition de cette dernière. Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail

A- La gestion traditionnelle : l’approche classique : (OST, OAT)

10

Le contexte : la révolution industrielle amorcée au IXXe siècle engendre une nouvelle forme de travail : le travail en usine. Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole peu adaptée à la production et qu’il va falloir intégrer. 1/ Taylorisme : OST 1 Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l’ingénieur américain Frederik Winslow Taylor (1856-1915). D’abord apprenti dans un petit atelier de mécanique de Philadelphie puis ouvrier, contremaître, ingénieur en chef à la Midvale Steel co, et enfin consultant en organisation industrielle, F.W.Taylor est le fondateur de l’Organisation Scientifique de Travail. Pour Taylor (Shop Management 1903, principal of Scientific Management 1909) on peut augmenter la (faible) productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue en le gratifiant de meilleurs salaires. Selon lui, il n’existe qu’une façon d’exécuter rationnellement et efficacement une tâche (The one best way) et chaque ouvrier peut être formé pour devenir « excellent » à un poste donné. C’est à la direction qu’il incombe de découvrir ces méthodes et de fournir les possibilités de perfectionnement. Les principes :

Division verticale du travail (séparation des tâches) : les tâches de conception, d’organisation, de contrôle et d’exécution sont confiées à des personnes différentes. Division horizontale du travail (parcellisation) : le processus de production est divisé en tâches élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés. Etudes scientifique du travail : les méthodes de travail sont analysées, décomposées, chronométrées puis rationalisées afin de réaliser des gains de temps et des économies de gestes. Sélection scientifique des ouvriers et entraînement de la main d’œuvre. Adaptation des outils aux tâches à réaliser.

1 Vuibert, organisation et gestion de l’entreprise, Tome1

11

Salaire au rendement.

2/ Fordisme : 1 Henry Ford (1863-1947) poursuit, à partir des années 1910, l’œuvre de Taylor en ajoutant à l’OST le système de la chaîne de montage. C’est-à-dire l’emploi d’un « convoyeur » mécanisé qui transporte les pièces à travailler d’un poste de travail à un autre. Ce ne sont plus les ouvriers qui se déplacent mais les pièces elles-mêmes, ce qui permet de réduire les temps morts et de diminuer le personnel de manutention. Par ailleurs, la chaîne permet d’accroître la cadence car c’est elle qui impose aux ouvriers le rythme de travail. Le développement du travail à la chaîne s’est aussi accompagné d’importants progrès en matière de mécanisation des usines. Les machines se perfectionnent et se spécialisent, ce qui conduit à une standardisation des pièces et des produits finis. Dans ces usines automobiles, Ford produit ainsi un modèle unique, sans variantes de formes ou de couleurs, la Ford T. Le Fordisme, qui correspond ainsi à une parcellisation extrême des tâches, a permis l’emploi massif d’ouvriers non qualifiés (immigrants aux Etats-Unis, paysans dans les pays européens).mais il se caractérise surtout par le développement des gains de productivité et l’avènement de la production de masse. Lorsque Henry Ford décide en 1914de faire passer le salaire des ouvriers de 2,4 dollars à 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est d’arrêter les départs de travailleurs rebutés par les conditions de travail. Mais Ford souhaite surtout permettre à ses salariés d’acheter les voitures qu’ils produisent, il existe ainsi une autre conception du Fordisme qui correspond à un modèle de croissance économique dans lequel les gains de productivité favorisent des augmentations de salaire et donc une consommation de masse, ce qui assure l’écoulement d’une vaste production (qui elle-même induit de nouveaux gains de productivité grâce aux économies d’échelles, etc.).

1 J-Y capul et O. Garmier, Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, édition actualisé. P : 430

12

3/ Fayolisme : OAT : 1 Fayol complète l’approche Taylorienne en analysant le travail des dirigeants. Il est à la direction ce qu’est Taylor à l’atelier. Il est- le premier à définir ce que nous appelons aujourd’hui « management » : « Administrer c’est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. B- L’école des relations humaines :

Le contexte : cette approche rompt avec l’analyse Taylorienne qui considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en

compte les besoins psychologiques (influence de S.Freud) de l’homme au travail

et les changements de mentalité sociale (contestation de l’ost élévation des

qualifications, crise de 1929…). L’école des « relations humaines » constitue bien la première approche réelle de la dimension humaine dans les organisations. Elle s’efforce de promouvoir l’importance de la réalité sociale dans le schéma organisationnel et tente de sortir l’individu de l’abstraction mécaniste dans laquelle le Taylorisme l’avait définitivement établi. Malgré d’innombrables critiques, qui porteront sur différents aspects de la

méthode ou sur la pertinence des conclusions des travaux d’Elton Mayo, le modèle des relations humaines aura de multiples prolongements. Les uns participeront au progrès de la connaissance des comportements individuels et collectifs (citons, à titre d’exemple, l’ensemble du travail de Kurt Lewin sur la dynamique des groupes). Les autres proposeront des applications pratiques de certains modèles dans la gestion des organisations ( Mc Gregor, dans sa théorie

X et Y, oppose deux styles de gestion, l’un Taylorien considéré comme

inefficace dans la plupart des situations, l’autre « humaniste »censé produire un engagement personnel propice à l’efficacité du salaire).

1 Idem

13

De toute manière, il est clair que l’école des relations humaines, en soulignant les failles du raisonnement Taylorien et en mettant en évidence certains phénomènes fondamentaux du comportement humain, ouvre la voie d’un véritable changement dans l’approche de la rationalisation du travail dans les organisations. La nécessité de gérer le personnel et de promouvoir des politiques sociales va progressivement émerger et s’inscrire objectivement dans les préoccupations et les structures des organisations. C- Le nouveau management des ressources humaines :

Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité économique ont paradoxalement conduit la fonction’’ personnel’’ à élargir son champ d’action et ce, pour agir comme gestionnaire de ressource, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction ‘ressources humaines ‘vers plus d’autonomie et vers une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met à son service des ressources humaines optimisées (en effectif et en qualification). Dès 1989, en France, les premiers travaux de recherche de l’association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH crée sous l’impulsion de Jaques Igalens) ont permis d’asseoir l’idée de gestion stratégique des ressources humaines. Selon cette perspective de management, l’organisation est un ensemble rationnel, dynamique et ouvert sur son environnement. Ainsi la gestion des ressources humaines développe une nouvelle logique d’action. Pour gérer des hommes : il faut, d’une part, mettre en place des procédures cohérentes avec l’organisation telle qu’elle est à un moment donné et, d’autre part, pratiquer une segmentation selon les différentes catégories de personnel. Paragraphe 2 : Définition de la fonction ressources humaines La transformation de la fonction « personnel » en fonction « ressources humaines » constitue, à la fois, l’un des résultats tangibles et l‘un des moteurs les plus actifs de cette évolution. Témoin et acteur d’une évolution à la fois

14

symbolique (ne plus considérer l’individu comme un simple paramètre de l’action) et stratégique (fixer aux ressources humaines des objectifs de développement), la fonction ressources humaines est dotée aujourd’hui d’une nouvelle définition. La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les ressources (les hommes), à travers un ensemble de structures, de programmes et d’actions. Elle participe à une sorte de « réconciliation » entre le social et l’économique, ou tout au moins à leur possible convergence, on peut illustrer la formule à l’aide du schéma suivant :

Exigences Emploi
Exigences
Emploi

Mobilisation

Reconcillier

suivant : Exigences Emploi Mobilisation Reconcillier L’économique et le social Compétences Salarié

L’économique et le social

Compétences Salarié
Compétences
Salarié

Aspirations

L’adéquation Emploi – Ressources

Pour être plus précis, on pourra retenir la définition suivante : la fonction ressources humaines participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations en s’efforçant :

De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources humaines (adéquation compétences-emplois).

De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les engagements individuels et collectifs au tour du fonctionnement et du développement de l’organisation (équité de la contribution –rétribution) .

15

Cette définition générale, illustrée par le schéma ci-dessus insiste sur la fonction elle-même, sur sa finalité et non sur les instruments de son action (recrutement, formation, rémunération, conditions de travail, relations sociales …).Elle propose une représentation un peu théorique de la fonction permettant ainsi d’homogénéiser le champ des pratiques dont le caractère diffus ne rend pas toujours aisé l’identification de la fonction elle-même. Il est d’ailleurs tout à fait essentiel de faire d’emblée la distinction entre la fonction ressources humaines et les directions ou les services ressources humaines, car l’absence de structures compétentes dans telle entreprise ne signifie pas l’absence de fonction ressources humaines. Tout au plus témoigne-t- elle du mode et du degré de formalisation de cette fonction. La fonction ressources humaines trouvera nécessairement en fonction des spécificités et des contingences de chaque organisation ses déclinaisons en terme de structures (direction des ressources humaines, service du personnel, service formation…), de politiques sociales exprimant des orientations et des modalités d’action dans le moyen et le long terme, de programmes d’actions et de procédures (concernant la formation, la communication, la gestion des carrières…).

16

OBJECTIFS Fonction Ressources Humaines Moyens Tributaires de contraintes liées Environnement économique Cadre juridique
OBJECTIFS Fonction Ressources Humaines Moyens Tributaires de contraintes liées Environnement économique Cadre juridique
OBJECTIFS Fonction Ressources Humaines Moyens Tributaires de contraintes liées Environnement économique Cadre juridique
OBJECTIFS Fonction Ressources Humaines Moyens Tributaires de contraintes liées Environnement économique Cadre juridique

OBJECTIFS

Fonction Ressources Humaines

Moyens

OBJECTIFS Fonction Ressources Humaines Moyens Tributaires de contraintes liées Environnement économique Cadre juridique

Tributaires de

contraintes liées

Environnement économique Cadre juridique Taille, activités Structures de l’entreprise Volonté des dirigeants

Vise l’efficacité globale de l’entreprise

En développant l’allocation optimale des ressources humaines (Besoins=Ressources)

En recherchant la mobilisation des

ressources humaines (contribution =

Mise rétribution) en place et développement de :

- Structures.

- Politique de personnel

- Activités de gestion

- Procédures - opérations

La fonction ressources humaines dans l’entreprise

II. Champ d’activité, objectifs et métiers de la fonction ressources

humaines Après avoir défini la fonction ressources humaines, on procédera, à une analyse de ses champs d’activités, ses objectifs ainsi que ses métiers.

Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs 1

A- Champs d’activités

1 J-M Auric et H. Bougault, l’entreprise et son environnement, P : 67

17

1/ L’administration du personnel :

C’est sous cet aspect que la fonction personnelle a commencé à exister. L’administration du personnel est généralement organisée autour de deux pôles :

L’administration quotidienne du personnel : Cette activité doit permettre d’enregistrer les mouvements du personnel (embauches, départs, mutations, absences…) ; la situation individuelle de chaque salarié (état civil, formation, etc.) ; la rémunération (calcul de la paie et des avantages sociaux.).

Elle doit d’autre part appliquer et faire appliquer les dispositions légales dans les relations du travail. Enfin, elle est chargée d’assurer l’ordre et la discipline. A cet effet, elle établit le règlement intérieur et définit les sanctions relatives aux infractions à ce règlement. 2/ la gestion du personnel :

Le domaine de la gestion du personnel proprement dite englobe quatre secteurs d’activités :

L’acquisition des ressources humaines : Ce secteur comprend la planification du personnel à court et moyen terme (gestion prévisionnelle du personnel), la sélection et le recrutement des nouveaux salariés, les promotions et les mutations du personnel.

La gestion des rémunérations : Elle suppose une analyse des postes et la définition d’une hiérarchie des rémunérations.

La gestion de la formation.

L’amélioration des conditions du travail. 3/ la communication et l’information : 1 Gérer la communication consiste à mettre en place des structures ou des programmes favorisant le dialogue entre les représentants du personnel et la direction, et développant la participation au pouvoir, à la prise de décision. La

1 Idem P : 68 – 69

18

communication suppose une bonne information et, par conséquent, la mise en place de systèmes de production et de circulation de l’information dans tous les domaines touchant à la vie de l’organisation. 4/les conflits et les négociations :

Les conflits sont permanents dans une organisation. Ils peuvent être individuels (conflits de personnes), organisationnels (conflits de pouvoirs), ou collectifs (conflits sociaux).Gérer ces conflits suppose la mise en place de systèmes de régulation permettant la négociation et le respect des accords ou conventions issus de la négociation. B- Objectifs de la GRH 1 Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le

personnel sont devenues les principales exigences de la

flexibilité répond à la première exigence, l’objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence. 1/ La flexibilité sociale de l’entreprise :

La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs. Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter

l’emploi des hommes au travail demandé et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement. La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.

La flexibilité des salaires : L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises françaises est la rigidité des coûts salariaux. Cette rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales négociées au niveau des branches, progression automatique à l’ancienneté, indexation implicite sur les prix…), et a pour conséquence de dissocier le salaire de performances économiques de l’entreprise et du salarié. Aussi cherche-t-on à redonner à la détermination des salaires une

L’objectif de

1 Ibid, P : 69

19

flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise. Cette flexibilité porte un nom : « l’individualisation des salaires. »

La flexibilité du temps de travail : Rares sont les entreprises dont la production reste constante tout au long d’une année. La règle est plutôt celle des pointes d’activité, des « surchauffes » où la production ne suffit pas à satisfaire la demande, suivies de périodes de sous activité, où le taux d’utilisation des équipements et de la main d’œuvre est faible. Le problème soulevé est donc de faire coïncider le volume de travail employé au volume de travail effectivement nécessaire à la production. Plusieurs formules ont été développées par les entreprises :

Recours aux heures supplémentaires en période de surchauffe (ce qui permet d’éviter d’embaucher un personnel supplémentaire qu’il faudra peut être licencier à terme) et au chômage partiel en période de sous activité.

Gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser »la production sur une longue période (stockage en période de sous activité, déstockage en période de surchauffe).

Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à augmenter le volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période creuse.

L’ajustement des effectifs : une autre réponse aux variations de l’activité est l’ajustement des effectifs. L’accent n’est plus mis sur le volume des

heures, travaillées, mais sur le nombre de personnes employées. Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer à une telle régulation : le recours à une main d’œuvre au statut précaire (contrats à durée

; le licenciement économique ;

déterminée, emploi, formation, intérim

)

le travail à temps partiel. 2/ Motivation et rentabilité du capital humain :

20

On touche ici une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit certains auteurs à parler de gestion des ressources humaines (GRH). Gérer le personnel consiste alors à gérer une ressource de production, au même titre que l’entreprise gère ses investissements (capitaux techniques), ses financements (capitaux financiers). Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir » et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain », cette recherche de la productivité du personnel passe aujourd’hui par la motivation.

La notion du capital humain : L’entreprise n’est pas faite que de machines (capital technique) ou d’argent (capital financier). Elle est avant tout faite d’hommes et de femmes qui ne peuvent pas être considérés comme de simples ressources consommables, au même titre que les matières et autres consommations intermédiaires. Plusieurs raisons amènes à ce raisonnement. Les salariés restent souvent longtemps dans une même entreprise. Ils sont porteurs de connaissances, de techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire (know-how) et le caractère d’une entreprise. Le coût du personnel ne se limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le coût d’embauche ou de recrutement (15 à 22 millions de francs par an chez Hewlett Packard, 12 millions chez Michelin), le coût d’insertion (de 1 à 6 mois selon le poste occupé), les coûts de formation aux nouvelles techniques. L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement. Et le capital humain de l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation et d’intégration apportés par les hommes formant le personnel.

La rentabilité du capital humain : Rentabiliser un capital consiste à l’utiliser au mieux de ses possibilités. Il en est de même pour le capital

21

humain. Le premier à avoir appliquer de manière systématique la recherche de la rentabilité au personnel fut Taylor. La spécialisation et la parcellisation des tâches étaient autant de techniques permettent de mettre en valeur le travail d’hommes peu ou pas qualifiés. Le développement des qualifications et de la formation générale des individus, la complexification croissante des savoirs, des technologies utilisées, font que le Taylorisme n’est plus de mise. L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au mieux l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les motiver. La motivation des hommes au travail est aujourd’hui le nouveau credo de la gestion du personnel. Elle passe par des rémunérations stimulantes, des plans de carrières engageants, des formations valorisantes, ou tout autre outil mettant en valeur le capital humain.

Paragraphe 2: Métiers de la fonction GRH :

La fonction ressources humaines, fonction aujourd’hui incontournable de l’entreprise, a vu s’étendre au fil du temps ses missions qui désormais sollicitent de multiples compétences ; aussi, la fonction ressources humaines regroupe des métiers divers et variés qui s’articulent autour du triptyque : administration du personnel (postes à dimension administrative), gestion des ressources humaines et développement social (postes à dimension plus « politique » et recouvrant essentiellement les aspects GRH). Si chaque poste de la fonction comporte des aspects récurrents, il convient de préciser que les missions précises d’un poste sont inhérentes à la nature de l’activité de l’entreprise, à sa culture et au contexte dans lequel elle évolue. Parmi les principaux postes de la fonction ressources humaines se trouvent le directeur des ressources humaines, le chef du personnel, le responsable de l’Administration du personnel l’assistant ressources humaines, le responsable recrutement, le responsable de l’ingénierie de formation…

22

1/ Le directeur ressources humaines :

Il appartient au comité de direction de l’entreprise et dépend directement du directeur général. La mission générale du DRH est d’élaborer une politique de gestion des ressources humaines et de management social en collaboration avec la direction générale, de définir les conditions d’application de cette politique, de conseiller et de contrôler la hiérarchie pour la mise en application de cette politique, d’assurer les relations avec les instances de représentation du personnel (IRP) et de coordonner l’action des chefs du personnel lorsque cela est nécessaire. Ses responsabilités s’étendent sur différents domaines tels que la gestion du personnel, la formation, les relations sociales, l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail, le management social et la communication interne. 2/ Le chef du personnel :

Ce poste existe au sein des établissements ou unités des PME, il travaille en collaboration avec le DRH de l’entreprise et dépend du responsable d’unité ou d’établissement. Le chef du personnel est responsable de l’application de la politique RH définie par la direction des ressources humaines. Selon le lieu où il se situe :

-Il met en place la politique RH et en définit les conditions d’application interne, il est responsable des recrutements, des mutations internes à l’établissement ou à l’unité, il assure le suivi administratif du personnel et recense les besoins en formation. Il gère également les relations avec (IRP) et peut intervenir au sein des instances patronales locales. Le chef du personnel se substitue donc au DRH pour toutes les fonctions opérationnelles. -Il assure l’administration du personnel à savoir le recrutement, le suivi des effectifs, la paye et l’application de la législation sociale. Il gère le personnel à travers l’élaboration du bilan social et de tableaux de bords et la supervision des

23

études sur l’organisation du travail. Il organise les relations avec les IRP et collabore à la communication interne de la PME. 3/ Responsable de l’administration du personnel :

Rattaché au chef du personnel, il est responsable de l’ensemble des travaux administratifs concernant le personnel de l’entreprise. Il est chargé de l’élaboration et du suivi des fichiers personnel, de l’observation du statut, du règlement intérieur et de la législation du travail. Il s’occupe de l’établissement et du suivi de tous les documents statistiques internes (bilan social inclus) ainsi que des éléments inhérents à la paye et à son évolution. 4/ Responsable recrutement :

Ce poste, rattaché au DRH, gère l’application du plan de recrutement défini par la direction des ressources humaines. Il a à sa charge les études et les prévisions en recrutement, il définit les procédures de recherche des candidats ainsi que les méthodes de sélection. Il s’occupe éventuellement de l’accueil et de la mise au point des contrats des recrutés. Il est enfin chargé de l’animation et de la coordination des équipes responsables du recrutement. 5/ Responsable ingénierie de formation :

Directement rattaché au DRH, il permet aux salariés de l’entreprise de développer leurs compétences en leur proposant des formations s’inscrivant dans la politique de développement de l’entreprise. Il recense les besoins en formation où supervise le recensement fait par les supérieurs hiérarchiques. Il encadre les formateurs, participe aux contacts avec les instituts formation et contrôle les interventions des consultants externes. Il gère le budget alloué à la formation et assure toutes les obligations administratives telles que la consultation des partenaires sociaux, l’élaboration des documents statistiques…

6/ Assistant RH :

24

Il est rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il assure la gestion administrative quotidienne. Il peut administrer la gestion de la paye, réaliser et assurer le suivi des tableaux de bords et statistiques. Il met également à jour les fichiers du personnels et établit toutes sortes de déclarations légales telles que le contrat de travail, les déclarations URSSAF…, il peut être responsable du recrutement du personnel non –cadre. Et il est enfin chargé d’informer le personnel de l’évolution de la législation sociale. Le poste d’assistant RH ne peut être défini précisément car il varie selon la taille de l’entreprise et selon le responsable RH auquel il est rattaché (formation, recrutement, administration du personnel…). Conclusion du section :

Toute gestion ne peut s’accomplir sans tenir en compte une gestion rigoureuse des ressources humaines qui doit prendre en vue des objectifs aussi bien organisationnels que sociaux. Comme nous l’avons signalé dans ce chapitre, la conception de l’homme au travail a connu une évolution importante grâce aux apports des différentes écoles et approches notamment : l’approche classique, l’école des relations humaines et le nouveau management des ressources humaines .Ce qui a permis, au fil du temps ,l’émergence de la fonction ressources humaines, fonction devenue incontournable pour la survie et la croissance l’entreprise, qui s’étend sur plusieurs champs d’activités et qui se ramifie en un grand nombre de postes et services (directeur des RH ,chef personnel…)

25

Section 2 : Démarche de la GRH

Introduction :

La démarche globale de GRH sous-tend plusieurs opérations relatives à

l’acquisition, au développement et à la rémunération du potentiel.

Ainsi et selon une démarche progressive, on abordera dans ce chapitre :

- La gestion de l’emploi (section 1).

- La gestion de la paie (section 2).

I. La gestion de l’emploi :

La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la personne

recrutée et le poste à pourvoir. Cette opération revêt une grande importance dans

la gestion du personnel. Elle a pour objet d’assurer la meilleure correspondance

entre les aptitudes individuelles et les besoins du poste.

Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des

effectifs : (GPE) :

A- La GPE :

Dans les entreprises d’une certaine taille, la détermination des besoins en

personnel peut être éclairée par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des

effectifs. Encore appelée gestion prévisionnelle de l’emploi, cette technique peut

ainsi être schématisée comme suit :

26

1 Produits, technologies, marchés Ouvriers 35 qualifiés Employés 12 Bureau BESOINS Technicien 7
1
Produits, technologies, marchés
Ouvriers
35
qualifiés
Employés
12
Bureau
BESOINS
Technicien
7
électronique
T4
T3
T2
T1
T0
- Formation et mobilité professionnelle.
- Recrutements.
AJUSTEMENT
- Départs.
Ouvriers
35
qualifiés
Employés
12
Bureau
RESSOURCES
Technicien
7
électronique
T4
T3
T2
T1
T0
Age, formation, taux de départ.
T 0 : année actuelle
T 1 : année prochaine
etc.
1 A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri,
Economie et organisation des entreprises, Tome 2.
27

C’est une méthode de gestion prenant en compte les évolutions des besoins et des ressources en vue de préparer les ajustements nécessaires :

- L’évolution des besoins : en fonction de l’évolution de la quantité à produire, de l’évolution de la gamme des produits, de l’introduction éventuelle de nouvelles technologies.

- L’évolution des ressources : en fonction de l’âge des salariés actuels (prévision de départs en retraite) et des taux de départs probables pour d’autres raisons que la retraite.

- Les ajustements possibles : formation de reconversion, départ volontaire (avec prime intéressante), licenciement, recrutement, promotion…. La gestion prévisionnelle des effectifs conduit non seulement à gérer les embauches et les licenciements, mais encore à mettre en œuvre des politiques qualitatives de promotion, de formation, de reconversion…. En ce sens, elle est un véritable outil de la gestion des ressources humaines. B- La politique de recrutement :

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise de compétences nouvelles dont elle a besoin. Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour laisser la place à trop d’improvisation, les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales dont l’objectif est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel et les exigences d’un poste. En fait deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs : l’adéquation immédiate au poste et la capacité

28

d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure. 3 étapes peuvent expliquer ce processus :

1- La préparation du recrutement :

L’expression de la demande : la demande de recrutement émane du responsable hiérarchique directement concerné dans le cas d’une mutation, d’un départ ou d’un besoin supplémentaire.

L’analyse de la demande : la direction des ressources humaines procède à l’analyse de la fiche de demande qui comprend les informations inscrites dans la lettre manuscrite et le curriculum vitae. L’examen des candidatures se fait sur des multiples critères et s’achève par une décision négative ou positive de pourvoir le poste.

La définition du poste et du profil : la réussite du recrutement repose sur une définition de poste précise notamment la fixation des exigences en qualification requises, les qualités de personnalité, la fourchette de rémunération du poste et aussi la présentation du poste aux candidats. La définition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste de s’adapter au contexte et d’évoluer dans l’entreprise. 2- La recherche des candidateurs :

« La priorité aux ressources internes » 1 est l’une des politiques des emplois, les postes vacants sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cependant, on fait appel aux candidats externes pour enrichir le potentiel interne par la compagne de recrutement. L’entreprise a le choix entre plusieurs méthodes : les candidatures spontanées, les petites annonces, l’approche directe (détention des jeunes diplômés lors de « forums emploi », « chasse de tête » ou par des cabinets spécialisés) et le réseau internet. On parle de cyber recrutement.

1 B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H.

29

3- La sélection des candidats :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature, une confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de poste conduit à choisir les plus intéressés qui sont convoqués pour les entretiens dans le but d’informer le candidat sur l’entreprise et les caractéristiques des postes et de lui permettre de s’exprimer pour qu’il lui donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir. Les entretiens peuvent être passés individuellement ou en groupe. Les candidats retenus peuvent être soumis à des tests pour classer les aptitudes des candidats et faire apparaître les points faibles. Ces tests peuvent être classés en trois catégories : tests cliniques, tests psychométriques et tests de situation. Paragraphe 2 : Intégration et formation A- Intégration du personnel nouveau :

1- L’accueil du nouveau salarié :

De plus en plus, les entreprises prévoient une procédure formalisée pour faciliter l’intégration des salariés nouveaux. Une présentation générale de l’entreprise est réalisée : visite, brochure d’accueil comportant les renseignements indispensables au nouvel embauché (horaires, consignes de travail, consignes de sécurité …). Un film sur les réalisations de l’entreprise est parfois projeté au salarié arrivant. Certaines entreprises pratiquent aussi le parrainage : « chaque nouveau est pendant un certain temps guidé par un ancien ». L’ensemble de toutes ces actions a pour brut :

- D’éviter les phénomènes de rejet du nouvel arrivant par des salariés ayant déjà de l’ancienneté.

- D’intégrer au mieux le nouvel embauché. 2- La période d’essai, la période d’intégration :

La période d’essai correspond à une période dont la durée est définie par les usages, les conventions collectives ou le contrat de travail et pendant laquelle les

30

I

I parties (le salarié, et comme l’employeur) peuvent décider de rompre le contrat de travail sans

parties (le salarié, et comme l’employeur) peuvent décider de rompre le contrat de travail sans préavis ni risques juridiques (dommages et intérêts …). L’entreprise comme le salarié, n’ont pas intérêt à l’aboutissement d’une période d’essai non concluante. C’est pourquoi la phase de sélection est essentielle. De même, la période d’essai est de plus en plus souvent considérée comme une période d’intégration. On estime, en effet, que la période d’essai, notion juridique, doit être dépassée pour être complétée par une période de suivi plus durable. Celle-ci porte le nom de période d’intégration.

Période d’intégration

nom de période d’intégration. Période d’intégration Période d’essai Formation Formation  

Période d’essai

Formation

Formation

Période d’essai Formation Formation   (Obligation Entretien Entretien juridique)
Période d’essai Formation Formation   (Obligation Entretien Entretien juridique)
Période d’essai Formation Formation   (Obligation Entretien Entretien juridique)
 
 
 

(Obligation

Entretien

Entretien

juridique)

Pendant la période d’intégration qui comprend souvent des phases de formation, des entretiens avec les responsables hiérarchiques sont prévus. Il est ainsi possible de faire le point sur les difficultés rencontrées, les frustrations ressenties, les incompréhensions éventuelles…. 3- Le coût d’un recrutement :

Recruter du personnel entraîne des coûts importants

incompréhensions éventuelles…. 3- Le coût d’un recrutement : Recruter du personnel entraîne des coûts importants
incompréhensions éventuelles…. 3- Le coût d’un recrutement : Recruter du personnel entraîne des coûts importants

Frais de

II
II

Coût de

III
III

Coût de la

recherche et

l’intégration

formation

IV
IV

Coût lié à l’inefficacité immédiate du nouveau salarié

de sélection

du personnel

31

Les coûts (I) et (III) peuvent être relativement facilement évalués. Par contre, les coûts d’intégration (II) et les coûts liés à l’inefficacité immédiate (IV) sont très délicats à appréhender. On sait seulement qu’ils sont élevés et qu’il est donc indispensable pour l’entreprise de réussir ses opérations de recrutement et de tout mettre en œuvre pour bien intégrer le personnel nouveau. B- Formation. 1- Définition, objectifs, avantages et rôle :

« La formation professionnelle est l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions technologiques et économiques et de favoriser leur évolutions » 1 . Cette formation permet de transformer, d’accroître les connaissances et les habiletés professionnelles des employés. L’objectif de la formation du personnel est de rendre les employés plus productifs afin qu’ils puissent soutenir la compétitivité des autres entreprises, trois objectifs peuvent s’établir :

Donner à l’employé tous les outils nécessaires pour bien faire son travail grâce à une politique de formation en cours d’emploi.

son nouveau poste par une politique

Faciliter

à

l’employé

d’orientation.

Permettre à l’employé, à l’aide d’une politique de perfectionnement, d’augmenter sa compétence et de progresser dans son travail tout au long de sa carrière au sein de l’entreprise. La formation vise à diminuer l’écart entre les exigences du poste et les compétences de l’employé en lui permettant de mieux comprendre ses tâches et de s’intégrer plus facilement à son environnement. Il faut développer et motiver les ressources humaines, surtout les employés désireux de bien accomplir leur tâche. Pour garder une main-d’œuvre efficace, l’entreprise doit : «faciliter et encourager le développement et

1 Jean Pierre Citeau

32

l’évolution de ses employés dans leur travail pour qu’ils soient capables de faire face aux exigences actuelles et futures de leur emploi » 1 . la formation joue un double rôle ; tout d’abord elle permet d’accueillir le nouvel employé et de lui donner une formation : c’est la politique d’orientation, ensuite elle sert à encourager l’employé à maîtriser et bien retenir les programmes visés par l’entreprise, de corriger les techniques de travail fautives et de se préparer à une promotion ou à une mutation. 2- L’élaboration d’un programme de formation et son processus de gestion :

Que ce soit pour élaborer un programme de formation initial ou de perfectionnement en cours d’emploi, trois principes sont exigés :

- La formation doit répondre aux besoins de l’employé et de l’employeur.

- La formation doit être perçue positivement par les employés.

- Le programme de formation doit être accessible à tous les employés.

Pour assurer l’entière responsabilité de l’élaboration d’un programme de formation ou assister un agent de personnel dans cette tâche, on doit tenir

compte des quatre étapes suivantes : 2

a- Définition des besoins de formation :

Cette étape est la plus importante du processus de gestion. On doit analyser ses besoins de formation d’une manière attentive : d’abord la connaissance du

problème est intéressante pour corriger et résoudre les défauts et lacunes, ensuite la détermination des besoins de formation. b- La préparation du programme :

Sept étapes à distinguer :

- La définition des objectifs à atteindre.

1 Jean Pierre Citeau

2 Weis, supervisors standart référence hand book, prentice-Holl, New Jercey 1980, P : 43

33

-

Le choix de la méthode d’apprentissage.

-

Le calendrier.

-

Le choix du contenu de la formation.

-

Le choix des ressources.

-

Le budget.

-

L’autorisation.

c-

Le suivi du programme :

La mise en marche et le déroulement du programme de formation doivent être suivis de prés par des moyens de contrôle. C’est la surveillance du

déroulement du programme et la maintenance d’un climat positif. d- L’évaluation du programme :

Il faut vérifier les objectifs réalisés et les comparer avec les objectifs prévus pour atteindre une efficacité du programme de formation.

II. La gestion de la paye

A partir du moment où un individu entre dans la vie active, il reçoit un salaire. Cependant, il cherche aussi des satisfactions apportées par le travail qu’il effectue. Ainsi convient-il de mener une politique cohérente de rémunération qui contribue à être motivante pour tous…

Paragraphe 1 : La politique de rémunération :

1- Définition et classification :

La rémunération joue un rôle important dans toute relation contractuelle d’emploi. « Un employé s’engage à déployer temps, efforts et habiletés pour un employeur, lequel en retour, s’engage à verser à l’employer divers types de rétribution » 1 . La masse salariale désigne donc les sommes financières que l’entreprise consacre à la rémunération de ses salariés. L’importance de la productivité et la compétitivité par rapport au marché et l’équité du système de rémunération sont des éléments essentiels dans la politique de rémunération M

1 Mahoney 1989.

34

.de Coster et F. Pichault proposent les différents systèmes de rémunération comme suit :

a- Le salaire fixe :

Verser une somme fixe en échange du travail effectué. Le plus souvent, il s’agit d’un salaire versé à temps et présenté d’ailleurs par les syndicats comme

l’un des acquis fondamentaux des revendications sociales selon le principe « à travail égal, salaire égale ». b- Le salaire individualisé :

Salaire à la pièce ou à la tâche : il correspond alors au prix convenu entre le

patron et l’ouvriers pour les travaux à réaliser quelque soit le temps passé, (cas du travail à domicile). Le salaire à la productivité consiste encore à une autre forme d’individualisation liée à l’organisation du travail. La pratique la plus courante aujourd’hui est celle du salaire au mérite.

c- Le salaire lié aux résultats de l’entreprise :

L’intéressement est conditionnel et aléatoire, en supposant que l’entreprise fasse des bénéfices et qu’il existe un accord sur la part distribué aux travailleurs. On peut définir la rémunération globale comme l’ensemble des avantages qui découlent de la relation d’emploi : si les avantages sont de nature psychologique

on parlera de la rémunération intrinsèque, s’ils sont matériels et s’ils nécessitent des débours de la part de l’employeur on parlera alors de la rémunération extrinsèque .Cette dernière se compose de rémunération directe et indirecte : la rémunération directe qui contient le salaire de base qui comporte les trois catégories suivantes :

La rémunération incitative : les primes reliées au rendement individuel ou collectif.

à

La

rémunération

compensatoire :

primes

diverses

reliées

l’éloignement.

les sommes

découlant de programme de partage des profits ou d’accès par les

La

rémunération

d’intéressement :

qui

comprend

35

employés à l’actionnariat de l’entreprise. Par ailleurs, la rémunération indirecte comporte de nombreuses composantes, on peut les classer selon trois catégories :

Les paiements pour des heures non travaillées.

Programmes de sécurité de revenu.

Les services et autres privilèges accordés ou employés. 2- Rémunération et stratégies d’entreprises :

La stratégie est l’ensemble des objectifs et des moyens choisis par une entreprise pour se tailler une place sur divers marchés. Certains auteurs permettent d’identifier les caractéristiques d’une perspective stratégique en gestion de la rémunération. Ainsi une telle perspective implique :

Les gestionnaires ont la possibilité de choisir entre diverses options.

Les choix effectués tiennent compte des occasions favorables ou des menaces présentés dans l’environnement ainsi que des stratégies globales de l’organisation.

Les décisions prises influent favorablement sur les comportements des employés, ce qui facilite l’atteinte des objectifs de l’organisation. D’autres auteurs ont présenté des décisions dites « stratégiques » selon trois catégories :

Décisions relatives aux critères de détermination du niveau des salaires (valeur du poste, qualification, ancienneté, rendement équité).

Décisions relatives à la conception du système de rémunération.

Décisions relatives au cadre administratif.

Pour aborder les déterminants d’une stratégie de rémunération, il faut distinguer entre l’environnement interne et externe. Ce dernier contient les points suivants :

a- L’influence du cadre juridique : à savoir les normes de travail imposées par le gouvernement « normes minima » par des décrets et

36

loi, ainsi que les lois relatives à l’équité salariale pour corriger les injustices dans la rémunération versée aux diminués. b- L’influence syndicale : les syndicats exercent par le mécanisme des négociations collectives, une forte influence sur l’échelle de rémunération. Ils forcent les dirigeants d’entreprises à rendre explicites et publique les politiques de rémunération qui s’appliquent aux employés syndiqués. c- L’influence des facteurs économiques : la situation financière de l’entreprise joue un rôle (positif) décisif dans la détermination de la rémunération. C’est notamment la période de prospérité économique où les syndicats enregistrent leurs gains et les entreprises arrivent à bien rémunérer leurs employés. Cela dépend évidemment de la concurrence, de l’élasticité de la demande et de la productivité. Par contre, dans l’environnement interne, les décisions prises dans l’entreprise changent suivant les étapes du cycle de vie à savoir : le démarrage, la croissance, la maturité et le déclin. 3- Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération :

La détermination des salaires de base exige les éléments suivants :

a- l’évaluation des postes : elle consiste à mesurer la contribution que chaque poste apporte à la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’objectif est de fournir un rangement par ordre d’importance des postes de l’entreprise et non pas les individus qui occupent ces postes. Plusieurs méthodes sont à distinguer.

La méthode de rangement : elle consiste à ranger globalement les postes du plus important au moins important. Cependant, elle connaît des limites surtout lorsque il y a un grand nombre d’emplois.

La méthode de classification : elle consiste à créer et à définir des classifications et des paliers à l’intérieur des classifications. La façon de ranger les postes consiste à comparer la description du poste qui est

37

évalué aux définitions des classes et paliers. Ensuit situer le poste dans la classe qui semble le mieux lui convenir.

La méthode de comparaison par facteurs : elle vise simultanément l’objectif de ranger les postes et d’en déterminer le salaire de base.

La méthode des points : elle combine l’apparente précision de la quantification facile avec un degré de simplicité qui rend les résultats relativement faciles à expliquer aux employés. Les postes recevront des points suivant chacun des facteurs et pourront ensuite être ranger du plus important au moins important. b- Les enquêtes salariales : les sources de données salariales susceptibles d’être utilisés peuvent être regroupées en deux catégories : une dite de maison effectuée par des gestionnaires ou des spécialistes, l’autre correspond aux enquêtes faites dans les entreprises qui fournissent des informations au public comme les organismes gouvernementaux ou associations professionnelles .Ces enquêtes fournissent des données plus pertinentes, plus récentes et plus fiables. c- Les mécanismes d’ajustement : lorsqu’une nouvelle structure salariale est établie, les salaires individuels doivent être ajustés en conséquences suivant les facteurs et les circonstances économiques et les résultats financiers. Un mauvais ajustement peut créer des distorsions dans la structure salariale. Il faut une cohérence du système de rémunération avec l’organisation. La question de la rémunération revêt une dimension stratégique pour les entreprises en raison de son impact économique et social. L’élaboration d’une politique de rémunération doit être efficace car le salaire constitue un élément important de la motivation des salariés. Paragraphe 2 : La motivation :

1- les motivations économiques et professionnelles :

Celles-ci peuvent être résumées dans le schéma suivant :

38

Motivations Economiques : 1 - Montant du salaire - Régularité du salaire - Avantages financiers

Motivations

Motivations Economiques : 1 - Montant du salaire - Régularité du salaire - Avantages financiers et

Economiques : 1

- Montant du salaire

- Régularité du salaire

- Avantages financiers et sociaux.

Professionnelles :

- Nature du travail.

- Environnement du travail.

- Adaptation du travail à l’homme.

Cette approche strictement économique et matérielle entraîne l’entreprise

vers deux types d’adaptations :

- L’adaptation de l’homme à son emploi (sélection à l’embauche,

actions de formation).

- L’adaptation du travail à l’homme (adaptation du poste de travail,

limitation des atteintes à la santé physique et mentale, réduction de la

fatigue professionnelle).

2- Les motivations liées au groupe de travail :

Des expériences diverses menées dans les années trente ont montré qu’à

côté des aspirations matérielles existent d’autres motivations qualifiées de

psychosociales ; celles-ci peuvent être schématisées ainsi :

Motivations

psychosociales

Importance du groupe de travailêtre schématisées ainsi : Motivations psychosociales Importance de l’information Importance des relations avec

Importance de l’informationMotivations psychosociales Importance du groupe de travail Importance des relations avec l’encadrement Ces analyses

Importance des relations avec l’encadrementdu groupe de travail Importance de l’information Ces analyses ont conduit les entreprises à développer les

Ces analyses ont conduit les entreprises à développer les relations humaines

dont les moyens d’actions peuvent être récapitulés ainsi :

1 A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri, Economie et organisation des entreprises, Tome 2. P : 188

39

1 Moyens des relations humaines
1
Moyens des relations humaines

Dynamique de groupe, règles de communication pour l’encadrement et pour la conduite des réunions

Accueil pour que le nouveau salarié soit intégré dans une équipe

3- L’implication du personnel :

Journal

Boîtes à idées

d’entreprise

ou système de suggestions.

Toutes les nouvelles théories conduisent à l’idée de mobilisation et d’implication du personnel. Le concept d’implication, qui vise sans doute à se substituer à celui de motivation, fait actuellement l’objet de nombreuses recherches. Celles-ci conduisent notamment à définir le concept d’implication et à réaliser une typologie des salariés.

IMPLICATION

Fondée sur la cohérence entre le travailleur et les valeurs de l’entreprises

LE TRAVAILLEUR DOIT …

…. Agir dans le sens des buts et objectifs de l’entreprise.

2

Agir dans le sens des buts et objectifs de l’entreprise. 2 …. Accepter les valeurs de
Agir dans le sens des buts et objectifs de l’entreprise. 2 …. Accepter les valeurs de

…. Accepter les valeurs de l’entreprise.

…. Avoir le désir de participer.

1 Idem

2 Ibid

40

Réalisant une typologie des salariés, le modèle Holodis distingue différentes catégories de travailleurs selon l’implication du travailleur dans l’entreprise.

Conclusion de la section Dans ce chapitre, nous avons abordé et développé les différentes opérations qui se rapportent à la fonction gestion des ressources humaines, fonction qui nécessite une démarche scientifique, progressive et globale.

41

42
42
42
42
42

42

Deuxième chapitre : L’approche pratique de la gestion des ressources humaines au Maroc : Cas de la BP

Section 1 : Présentation générale du secteur bancaire Marocain

Introduction :

La structure du secteur bancaire marocain, telle qu’elle se présente actuellement, a été façonnée par l’histoire. Elle est le produit d’un long cheminement qui s’est édifié progressivement dans le temps. Au fil des ans, divers établissements bancaires et financiers ont vu le jour pour répondre à des besoins spécifiques. Ce qui nous amène à dresser, dans cette section, un bref rappel historique. En nous arrêtant sur les grandes étapes qui ont marqué la construction du paysage, bancaire et financier national, et à décrire la physionomie de la BP, leur organisation et quelques indicateurs de leurs situations financières.

I. Evolution historique du secteur bancaire marocain : 1 Paragraphe 1 : La période de Protectorat A- Avant le protectorat La première banque marocaine vit le jour en 1802. Elle fut l’œuvre de l’imagination d’un commerçant juif de Tanger. Par la suite deux autres banques naissent en 1860. La banque Nahon et la banque Salvador Hassan. Ainsi Tanger fut la première place financière du Royaume. Tous les sièges de banque y étaient installés. Ce n’est que vers la fin du 19 ème siècle, à partir de 1880, que les premières banques étrangères s’installèrent au Maroc. Ce furent le comptoir National d’Escompte de Paris, (banque française), la Banque of West Africa (anglaise) et la Berliner Orient Bank (allemande). L’arrivée des banques étrangères au Maroc a été favorisée par deux facteurs :

1 T. Daoudi, la banque au Maroc, P : 28-29

43

- D’une part, la tradition d’ouverture du pays sur l’extérieur et sur le négoce international.

- Et d’autre part, l’endettement excessif du Maroc à l’égard de ses principaux créanciers, la France, l’Espagne et l’Angleterre. De plus, le Royaume connut une situation difficile due aux défaites militaires et à la perte de la souveraineté de l’état sur une grande partie de son territoire, ce qui suscita les convoitises des puissances coloniales et obligea le pays à faire d’importantes concessions. Cela a entraîné une influence des banques étrangères sur les finances marocaines et à la signature de traités commerciaux et de conventions tarifaires entre le Maroc et ses partenaires étrangers notamment l’acte d’Algésiras (signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis d’Amérique et du Maroc), qui institua le régime de la porte ouverte, ainsi que la création de la banque d’Etat du Maroc, à Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l’exception des Etats- Unis. Etant un instrument financier et monétaire destiné à asseoir la domination étrangère sur l’économie marocaine, la banque d’Etat du Maroc s’est fixée plusieurs objectifs :

Emettre de la monnaie pour le compte de l’Etat ;

Gérer les réserves de change du pays ;

Assurer le rôle de trésorier payeur du royaume ;

Prendre les mesures nécessaires pour assainir la situation monétaire.

Assumer un rôle d’assistance et de conseil financier auprès du gouvernement ;

Exécuter toute opération de banque ;

Par ailleurs, la structure de la Banque d’état du Maroc était organisée de la manière suivante :

44

- Un conseil d’Administration composé d’autant de membres qu’il y avait dans le capital (14 parts).

- Un haut commissaire marocain désigné par le gouvernement chargé essentiellement de contrôler l’émission de monnaie.

- Un comité de quatre censeurs : un français, un espagnol, un anglais et un allemand.

- Une commission d’escompte composée de six membres choisis par le conseil d’administration parmi les notables résidant à Tanger. Cette commission avait pour mission de statuer sur l’octroi des crédits par escompte ou sous d’autres formes. Comme on peut le constater, la banque d’état du Maroc n’avait d’étatique que le nom. Le rôle du gouvernement marocain dans cette banque était purement formel. D’ailleurs, la participation de l’état marocain dans son capital devait s’effriter progressivement pour disparaître complètement, de telle sorte que le Maroc n’était même plus actionnaire dans son propre institut d’émission. B- Sous le protectorat 1 Avec l’avènement du protectorat en 1912, on assistait à un détournement du régime de la porte ouverte auquel était soumis le Maroc, et une mainmise de la France sur la finance du royaume. Et afin d’intégrer l’économie marocaine à celle de la métropole, la France devait entreprendre toute une série de mesures à caractères monétaires et financiers. 1- Le contrôle monétaire et financier :

Deux mesures essentielles caractérisent ce contrôle :

1 ère mesure : la France reprit le contrôle de la banque d’état du Maroc et ôta à cette institution son caractère international, en rachetant les parts de certains pays actionnaires (l’Allemagne, l’Autriche-Hongrie, la Russie et l’Angleterre).

1 Idem

45

2 ème mesure : la France devait mettre fin au pluralisme monétaire qui prévalait à l’époque. La coexistence de plusieurs monnaies en circulation (Rial Hassani, Pesetas, Frances Algérien, Frances Français) et l’absence d’un cadre juridique uniforme régissant les modalités d’échange des monnaies entre elle étaient une source de perturbation et de crise. 2- Le contrôle des changes : (9 septembre 1939) Le Dahir du 10 septembre 1939 régit le contrôle des changes qui a été fondé sur la prohibition. En effet, l’article 1 de ce Dahir stipule : « l’exportation des capitaux est prohibée, sous quelque forme que ce soit, sauf autorisation du directeur des finances ». C’est la raison pour laquelle, l’office des changes fut créé par arrêté le 27 août 1944.

3- L’organisation de l’activité bancaire sous le protectorat :

L’activité bancaire n’était pas réglementée durant une longue période de protectorat. Ce n’est qu’a la fin du mois de Mars 1943, qu’apparurent les 1 ers

textes législatifs régissant la réglementation de la profession bancaire au Maroc. L’élaboration de cette réglementation fut motivée par les objectifs suivants :

- Assurer à travers l’activité bancaire une application cohérente de la politique économique et monétaire telle qu’elle est dictée par la puissance protectrice.

- Instaurer l’enregistrement obligatoire des banques sur une liste officielle, d’où la notion de banques « inscrites ».

- Instituer des organismes de tutelle permettant l’orientation et la surveillance des établissement bancaires à travers notamment le comité du crédit et du marché financier, à rôle consultatif et dont les responsabilités se sont étendues et perpétuées jusqu’à la promulgation de la récente loi bancaire de 1993 qui a prévu d’autres organes pour son remplacement.

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- Instituer des normes qualitatives et quantitatives de distribution du crédit qui donnent aux pouvoirs publics une action directe sur l’évolution de la masse monétaire.

- Mettre en place des règles de gestion applicables à l’ensemble de la profession.

- Enfin, instituer l’organisation des banques du Maroc, ancêtre du groupement professionnel des banques du Maroc, un organe corporatif, défendant les intérêts de la profession et regroupant toutes les banques inscrites pour lesquelles l’adhésion est obligatoire.

Signalons que toutes les grandes banques françaises étaient représentées au Maroc par des succursales entièrement encadrées et contrôlées par les maisons mères. Ces banques étaient concentrées sur Casablanca, comme d’ailleurs les banques espagnoles l’étaient sur Tanger. Parmi ces banques, on peut citer à titre d’exemple : Paribas, société générale, crédit lyonnais, Worms et Cie, Banco de Viscaya, Banco de Bilbao, Banco Popular Espagnol … De même, ont vu le jour un certain nombre d’institutions financières remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s’agit notamment de :

- La caisse des prêts immobiliers du Maroc (1919).

- Certaines caisses régionales spécialisées dans le financement de l’agriculture (1919).

- Banques populaires (1926).

- La caisse centrale de garantie (1949).

- La caisse marocaine des marchés (1950).

Toutes ces institutions sont encore présentes au Maroc d’une manière ou d’une autre à travers les 21 établissements bancaires qui exercent de nos jours dans notre pays.

47

Paragraphe 2 : Après l’indépendance

Au lendemain de l’indépendance en 1956, le Maroc s’est consacré à la mise en place des bases d’un système bancaire nationale efficace qui, d’une part, permettra au royaume de rétablir sa souveraineté financière et monétaire, et d’autres part, contribuera au développement de la situation économique et sociale du pays. Il est à signaler que la configuration du paysage bancaire et financier national s’est concrétisé en 3 phases :

1 ère phase (1956-1966) : c’est une étape qui est marquée par la libération de l’héritage colonial et la mise en place de structures fondamentales de base :

1- Création de la banque du Maroc. 2- Création d’une monnaie nationale. 3- Création d’un certain nombre d’organismes bancaires et financiers entièrement contrôlés par l’état. 1- La banque du Maroc : Cet organisme a été institué par le Dahir n° 1-59-233 du 30 juin pour se substituer à la Banque d’état du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Créée sous forme d’établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière, cette institution s’est vue confier le privilège de l’émission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la mission de veiller à la stabilité de la monnaie et de s’assurer du bon fonctionnement du système bancaire. A partir de mars1987, la dénomination de "Bank Al. Maghrib" a été substituée à celle de "Banque du Maroc". 2- La monnaie nationale : Le Maroc se devait de réaliser son unité monétaire, car la situation monétaire héritée était fort complexe du fait de la cœxistence de plusieurs monnaies en circulation.

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Ainsi en 1957, il a été mis fin au régime douanier issu de l’Acte d’Algésiras, et dès 1958 l’unification monétaire entre la zone nord et zone sud fut réalisée. Le Franc marocain remplace la peseta espagnole, et le statut international de Tanger prend fin. Après le décrochage du Franc marocain du Franc Français en décembre 1958 marquant une rupture de parité entre ces deux monnaies, le gouvernement marocain a pris en 1959 deux mesures importantes : la création de son institut d’émission, et d’une monnaie nationale "le Dirham", nouvelle unité monétaire dotée d’une définition légale, dûment notifiée auprès du F.M.I. 3- Organismes bancaires et financiers entièrement contrôlés par l’Etat :

Répondre aux objectifs de développement et aux besoins de financement spécifiques à des secteurs économiques jugés prioritaires : Agriculture, Habitat, Tourisme, Artisanat, petites et moyennes entreprises, infrastructures…., l’état a procédé dès l’année 1959 à la création d’organismes financiers spécialisés et à la restructuration de certaines institutions existantes. Ainsi furent créées, la BMCE pour le financement des échanges extérieurs, la BCP pour l’artisanat et les petites et moyennes entreprises, la CNCA pour l’agriculture et le monde rural, le CIH pour la promotion immobilière et hôtelière, la BNDE pour les investissements industriels et la caisse marocaine des marchés pour le financement des marchés publics. Cette phase s’est caractérisée également par la réduction du nombre des banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et 1961, sous l’effet conjugué de la fusion et de la disparition de certains établissements.

49

2 ème phase (1967-1984) : C’est une étape importante de la mise en place du système bancaire et sa consolidation qui a débutée par la promulgation de la 1 ère loi bancaire, sous l’indépendance, et l’introduction de groupes marocains dans le capital des banques existantes, grâce au Dahir de marocanisation. 1- La loi bancaire de 1967 : Cette loi fut promulguée suite au décret royal du 21 avril 1967 portant loi relatif à la profession bancaire et au crédit, dont les principaux apports consistent en une définition plus précise de l’activité des banques, la délimitation des attributions des autorités de tutelle et de surveillance et l’institution d’une réglementation plus appropriée. Les dispositions du décret susvisé furent étendues au crédit populaire en 1970. Cette loi a institué également deux organes d’une grande importance pour la profession bancaire à savoir. :

- Le comité du crédit et du marché financier qui a un rôle de consultation et de coordination et qui peut formuler des propositions sur toutes les questions concernant le crédit, la monnaie, l’épargne et les taux d’intérêts…

- Le groupement professionnel des banques du Maroc, constitué sous forme d’association des banques. Il sert d’intermédiaire entre les banques et les autorités de tutelle, et comprend diverses commissions spécialisées destinées à améliorer les techniques et procédures bancaires. Concernant les grands axes de la réglementation qui était en vigueur, ils s’articulaient autour de deux volets :

- D’une part, les mesures destinées à la protection de la clientèle : capital minimum des banques, coefficient de

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solvabilité et coefficient de division des risques. Il s’agit de mesures prudentielles par différents arrêtés du ministre des finances après avis du comité du crédit et du marché financier.

- Et d’autre part, les mesures liées à la politique monétaire et qui se rapportent essentiellement à l’encadrement du crédit, instauré entre 1969-1972 et repris en 1976 par décision du comité du crédit et du marché financier. 2- La marocanisation des banques :

La physionomie du paysage bancaire et financier a été énormément modifiée grâce au Dahir du 2 mars 1973 concernant la marocanisation. Ce Dahir a permis d’une part, la limitation de l’influence des sociétés mères étrangères en permettant, pour la première fois, à des groupes marocains de contribuer dans le capital des banques existantes, et d’autre part, de réduire par fusion, absorption, ou transformation le nombre des établissements. Il est à rappeler que le Dahir de 1973 considère comme marocaine « toute société ayant son siège au Maroc et dont 50% du capital appartiennent à des personnes morales ou physiques marocaines et dont la majorité des membres du conseil d’administration y compris le président et, le cas échéant, l’administration. Délégué dont des personnes physiques marocaines ». Il est à signaler que ce Dahir a été abrogé et que les étrangers peuvent détenir jusqu’à la totalité du capital d’une banque marocaine. 3 ème phase (de 1986 à nos jours) : C’est une phase marquée par l’application de programme d’ajustement structurel et le lancement des grandes réformes bancaires et financières ayant abouti en 1991 à

51

la levée de l’encadrement du crédit. La libéralisation de taux d’intérêt, le décloisonnement des structures et la promulgation de la nouvelle loi bancaire en juillet 1993. La réforme du 6 juillet 1993 1 Le système bancaire marocain a fait l’objet, en 1993, d’une importante réforme avec la promulgation du Dahir portant loi n° 1-93-147 du 15 moharrem 1414 (6 juillet 1993) relatif à l’exercice de l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle. Ce texte a, en effet, permis :

1- D’unifier le cadre juridique applicable aux établissements de crédit qui comprennent désormais les banques et les sociétés de financement. Les banques étant habilitées à effectuer les principales opérations suivantes :

- La réception de fond du public, quel que soit leur terme.

- La distribution de crédits.

- La mise à disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou leur gestion. Les sociétés de financement, quant à elles, ne peuvent effectuer, parmi les opérations citées ci-dessus, que celles précisées dans les décisions d’agrément qui les concernent. En outre, ces sociétés ne peuvent recevoir, du public, des fonds à vue ou d’un terme inférieur ou égal à 2 ans. 2- D’élargir les bases de la concertation entre les autorités monétaires et la profession et ce, à travers notamment la mise en place des deux organes suivants :

Le conseil national de la monnaie et de l’épargne "CNME" : présidé par le ministre des finances, le CNME est consulté sur toute question

1 Site Internet : www.google.com / Aperçu sur le secteur bancaire marocain

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intéressant les orientations de la politique monétaire et du crédit et les moyens de sa mise en œuvre.

Le comité des établissements de crédit "CEC" : présidé par le gouvernement de Bank Al Maghreb, il donne son avis conforme au ministre des finances sur les questions relatives à l’activité des établissements de crédits. 3- D’affermir le pouvoir de supervision de Bank Al Maghreb, notamment par le renforcement de ses attributions en matière prudentielle et l’extension de ses contrôles aux personnes morales liées aux établissements de crédits. Ce pouvoir a également été consolidé par l’institution de l’obligation de l’audit externe des comptes pour les établissements qui reçoivent des fonds du public ainsi que par la révision, dans un sens plus dissuasif, des sanctions et la mise en place de la commission de discipline des établissements de crédits. 4- D’améliorer la protection de la clientèle, en particulier les déposants en mettant notamment en place un fonds de garantie des dépôts ainsi qu’un mécanisme de soutien aux établissements de crédits en difficultés. Le Dahir portant loi du 6 juillet 1993 a, cependant, expressément exclu de son champ d’application Bank Al Maghreb, la trésorerie générale du royaume, le service de comptes courants et de chèques postaux, le service de mandats postaux, la caisse de dépôt et de gestion, la caisse centrale de garantie, la banque offshore et les compagnies d’assurances et de réassurances.

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II. Structure et organisation de la Banque Populaire La BCP : 1 1- Fiche technique :

Groupe des banques populaires

Forme juridique

: Société anonyme

Slogan

: Entreprendre pour le bien commun

Siège social

: 101, Bd Zerktouni, Casablanca

Personnes clés

: (PDG) Mohamed Benchaâboun

Secteurs d’activité

: Banque

Filiales

Chaâbi leasing Assalef Chaâbi Moussahama Aisstitmar Chaâbi Maroc assistance internationale al wassit.

:

Site web

:

[1]

2- Aperçu historique :

La banque centrale populaire est une société anonyme cotée à la bourse de Casablanca depuis 2004. Le groupe des banques populaires dispose du premier réseau bancaire marocain avec 1 422 agences à fin 2016. Il sert également la plus large base clientèle au Maroc avec près de 2,6 millions de clients. Les banques populaires gèrent près de 60% des actifs financiers locaux des « Marocains du Monde ». Plusieurs produits spécifiques et adaptés ont été développés spécialement à ce marché tout particulièrement dans le domaine de la gestion d’actifs et des crédits. En plus de sa position dominante sur le marché de la banque de détail, le groupe des banques populaires est aussi leader sur le segment PME avec 60% des crédits distribués.

1 Rapport annuel de la BCP 2016

54

3- Actionnariats :

Actionnariat au 30/06/16

- CNCA : 4,89%

- CDG : 4,86%

- Divers actionnaires : 20,35%

- DPR : 21,34%

- Trésorerie générale : 45,37% 4- Les valeurs :

Le groupe banque populaire du Maroc reconnaît comme principes d’action et valeurs fondamentales :

Fondé par des entrepreneurs au service des entrepreneurs, le groupe banque populaire cultive l’envie d’entreprendre. Il aime mettre en mouvement l’énergie créatrice de ses clients et collaborateurs. Il respecte le courage, la ténacité et l’enthousiasme des porteurs de projets professionnels ou de projets de vie. L’audace d’entreprendre implique l’optimisme. Elle fait progresser constamment.

Coopération :

Son histoire, son fonctionnement, son expérience quotidienne, illustrent l’aptitude du groupe banque populaire du Maroc à faire vivre la coopération. La coopération, c’est agir ensemble pour gagner ensemble en assumant toutes ses responsabilités à l’égard du partenaire et de la société. Elle implique la confiance réciproque. Elle n’a des sens que dans la durée. Elle résiste à la pression du court terme. Acteur majeur de la vie économique solidaire de leur région, les banques populaires sont également solidaires entre elles, cette solidarité est le ciment du groupe populaire. Elle unit l’ensemble de

ses composantes. Elle l’ouvre sur d’autres partenaires. 5- Les objectifs :

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Le crédit populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme. Le micro crédit est un système de financement dont l’objectif est de permettre à des personnes qui ne peuvent bénéficier des concours du secteur bancaire, de créer ou développer leur propre activité de production ou services en vue d’assurer leur insertion économique. Le système du micro crédit repose sur des structures légères facilement adaptables à la diversité des situations. Il requiert la mise ne place de procédures simples et rapides de distribution des crédits. C’est aussi une démarche qui allie dans un même mouvement le financement, l’encadrement, la formation et le suivi du micro entrepreneur. Le système de micro crédit se base sur des services de proximité (formation, conseil, suivi). Pour être proche de ses clients, la fondation a mis en place, au niveau local, une structure spécifique, appelée branche qui est spécialement dédiée au micro crédit. Conclusion de la section Cette section nous a permis de constater que la profession bancaire au Maroc a connu une évolution ascendante marquée par deux grandes phases (avant et après le protectorat), et de profondes mutations dues à la mondialisation, la globalisation financière, ainsi que d’autres considérations internes liées essentiellement à la mise en œuvre du programme d’ajustement structurel (PAS) et la promulgation de la loi de juillet 1993. Après s’être longtemps cloisonné, fortement administré et rythmé par une réglementation disparate et abondante, le système bancaire au Maroc est devenu un système dynamique, compétitif et performant, capable de contribuer à la croissance économique du pays. Il reste à signaler que c’est à la suite de ces profondes mutations que les grandes banques marocaines ont accordées plus d’intérêt au potentiel humain en l’intégrant dans leurs structures et organisation.

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Section 2 : Enquête sur la GRH auprès de l’établissement bancaires au Maroc : Cas
Section 2 : Enquête sur la GRH auprès de l’établissement
bancaires au Maroc :
Cas de la Banque Populaire
Questionnaire
Tout d’abord, nous tenons à remercier vivement les personnels de la banque
populaire qui ont participé à la réussite et la réalisation de ce questionnaire.
Ce dernier traite les pratiques de la GRH au sein de l’établissement
bancaire qui sont devenus une nécessité pour être compétitif dans un
environnement caractérisé par la forte concurrence, l’ouverture,
l’internationalisation.
D’où l’importance du capital humain comme facteur de différentiation.
I.
I – IDENTIFICATION DE LA BANQUE :
1. Raison sociale de vote banque
2. Date de création de votre banque :
3. Adresse de votre banque :
4. Ville :
II- LES CONTRAINTES ACTUELLES DU "SBM"
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5. A votre avis, quelles sont les principales mutations qu’a connue votre banque ?

Apparition de nouveaux métiers

 

Montée de la concurrence

Montée des risques

Révolution informatique (NTIC)

Autres : …………….……………………….

6. A votre avis, quels sont les éléments qui caractérisent le plus le marché bancaire ?

Marché en décollage

Marché Maturé

Autres : ……………………………

III- CONCEPTION ET ORGANISATION DE "GRH"

 

7.

Que signifie pour vous la GRH ?

 

Le recrutement

La gestion de pais

L’administration du personnel

La formation

L’évaluation du personnel

La formation continue

Autres : ………………………………………

8.

Votre banque dispose t-elle d’un service département ou direction RH ?

Oui

Non

9.

Si oui, est qu’il est ?

 

Centralisé au niveau du siège

Décentralisé au niveau de la région

10.

Si non, en matière de gestion des ressources humaines, est ce que vous faites appel à un cabinet

externe ?

 

Oui

Non

IV- DEMARCHE DE LA "GRH" ?

 

11.

Adoptez-vous une politique prévisionnelle en matière de gestion du capital humain ?

Oui

Non

12.

Comment vous procédez pour mener cette pratique ?

 

En faisant le constat de l’existant (Analyse interne)

Vous faites appel à l’externalisation (cabinet des experts)

13.

Disposez vous d’un service de recrutement ?

 

Oui

Non

 

58

14.

Si non, est ce que vous faites appel à un cabinet de recrutement externe ?

 

Oui

Non

15.

Quelle sont les raisons justifiant un nouveau recrutement ?

 

Poste vacant

Besoin courant

Métiers nouveaux

Une stratégie future de la banque

Autres : ………………………………………………

16.

Quelles sont vos moyens pour la prospection des candidats ?

 

Annonce dans les différents média

Site de recrutement

Agence de recrutement

Candidatures spontanée

Autres : ……………………………………………………

 

17.

Quelles sont les critères qui vous compte le plus pour le traitement des candidatures ?

Formation

Expérience professionnelle

Les deux à la fois

18.

Quelles sont vos moyens pour assurer l’adéquation ente le profil et le poste ?

Organisation des concours

Entretien

Test psychotechniques

Autres : …………………………………………

 

19.

Pour vous une politique d’intégration permet de :

 

Augmenter la productivité des nouveaux candidats

Faciliter l’intégration des nouveaux

recrutés

Créer un climat d’amitié entre les employés

Assurer le respect des procédures en

vigueur

Autres :………………………………………………….

 

20.

Comment vous assurez l’intégration des nouveaux recrutés ?

 

Par la remise des documents

Par l’assistance

Par la visite technique de l’établissement bancaire

Autres :………………………………….

21.

Disposez vous d’un service de gestion de paie ?

 

Oui

Non

22. Comment vous rémunérez les compétences ?

 

Salaire au rendement

Salaire au mérite

Salaire à l’heure

Salaire (Fixe + Variable)

Autres : ……………………………………………

 

59

23.

Quels sont vos avantages en numéraires ?

 

Prime de rendement

Prime de fin d’année

Actionnariat (stock

option)

Autres : ……………………………………………

 

24.

Quel est l’impact de la politique de motivation ?

 

Amélioration du rendement

Esprit d’appartenance

Meilleur résultat

Collaboration efficace

Autres :………………………………………………

 

25.

Comment vous illustrez la politique de motivation ?

 

Gratification

Promotion

Formation

Implication

Autres :

…………………………

 

26.

Organisez vous des cessions de formation en faveur de vos employés ?

Oui

Non

27.

Etablissez vous un plan de formation ?

 

Oui

Non

28.

Quelles sont les objectifs attendus de la formation ?

 

Perfectionnement

Reconversion

Intégration des nouveaux recrutés

Adaptation aux nouvelles technologies

Autres :………………………………………………

 

29.

Disposez vous d’un budget de formation ?

 

Oui

Non

30.

Quelle est la part du Chiffre d’Affaire consacré à la formation ?

 

Entre 0% et 1%

Entre 1% et 5%

Plus de 5%

31.

Vous assurez la formation : par

 

Un centre interne

Un opérateur externe

32.

Disposez vous d’un système d’évaluation du retour sur investissement ?

Oui

Non

 

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V- CONTRAINTES ET TENDANCES DE LA "GRH" AU SEIN DE LA BANQUE : 33. A
V- CONTRAINTES ET TENDANCES DE LA "GRH" AU SEIN DE LA BANQUE :
33.
A votre avis quels sont les facteurs qui entravent la GRH dans la banque ?
 La nature de l’activité bancaire
 Manque des spécialistes dans les métiers de la
GRH
 Manque des moyens financiers
 La structure centralisée adoptée par la banque
 Manque de formation adaptée aux besoins
 Autres : …………………………
de la banque
34.
Quelles sont les tendances de la GRH contemporaines au sein de la banque ?
II.
Analyse du questionnaire
Après avoir collecté les réponses des responsables d’une grande banque au
Maroc, on s’est trouvé devant la nécessité d’analyser ces dernières afin d’avoir
une idée plus claire sur la pratique de la GRH par les banque.
1- Contraintes actuelles de la banque au Maroc :
 Pour la question : « A votre avis quelles sont les principales
mutations qu’a connues votre banque ? » suivant les réponses des
responsables de la banque, les mutations qui ont le plus affecté le
secteur bancaire ces dernières années, résident dans : l’apparition de
nouveaux métiers, la révolution informatique, la monté de la
concurrence, la monté des risques (insolvabilité des clients) à ces
contraintes s’ajoute pour la BP : l’évolution des techniques de
banque, la mondialisation et l’externalisation des opérations.
 Pour la question : « A votre avis, quels sont les événements qui
caractérisent le plus le marché bancaire ?».
Les responsables ont un avis : la BP il s’agit d’un marché en
décollage concurrentiel (concurrence extérieure).
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Conception et définition de la GRH

Pour la question : « que signifie pour vous la GRH ? » D’après les réponses fournies, on peut définir la GRH par une liste de domaines ou de pratiques parmi lesquelles figurent : le recrutement, la gestion de paie, la formation.

Pour la question : « Existe-t-il un service, un département ou

direction RH dans votre banque ? » La réponse était affirmative ce qui se traduit par la disposition d’une direction ressources humaines au sein de cette banque.

2- Démarche de la GRH

La GPE :

Pour projeter dans l’avenir les besoins et les ressources en homme, les banques au Maroc adoptent une politique prévisionnelle en matière de gestion du capital humain en faisant l’analyse de l’existant : analyse interne (flux d’entrées/sorties).

Recrutement :

ils disposent d’un service recrutement ce qui traduit son importance au sein de ces dernières en tant que processus permettant de se doter de candidats à fort potentiel et à profil pointu dans le cas d’un besoin courant ou poste vacant. quant à la BP l’apparition des métiers nouveaux, le développement du capital humain et la nécessité d’une stratégie future, nécessite aussi le recourt à une politique de recrutement. En matière de prospection, la banque utilisent les différents moyens de prospection à savoir : site de recrutement, agence de recrutement, annonce dans les médias auxquels il faut ajouter l’exportation de la base de données constituée par les candidatures spontanées. En ci qui concerne les moyens utilisés par la banque pour assurer l’adéquation entre le profil et le poste, il comptent sur la formation seule.

62

Pour la sélection définitive la banque populaire utilisent les moyens issues

à savoir : les tests psychotechniques, organisation des concours et entretiens d’embauche.

Intégration :

la BP, une politique d’intégration est primordiale puisqu’elle est un moyen qui

permet de créer un climat d’amitié entre les employés. Les moyens déployés pour assurer cette politique la BP ajoute la formation comme 3 ème moyen.

Rémunération :

La banque populaire dispose d’un service de gestion de paie qui traduit l’importance de la rémunération comme récompense de la prestation fournie et comme moyen de motivation matérielle. La banque populaire adopte une politique de salaire au rendement pour motiver les salariés et les pousser à fournir des efforts, de même elle adopte une

politique de commission (fixe+variable) dans la rémunération des fonctions commerciales elle que le chargé de la clientèle dont la partie variable dépend des réalisations en matière de vente des produits bancaires.

Motivation :

La banque populaire est conscient de l’importance de la motivation sur le rendement du personnel car elle permet d’augmenter la productivité et d’assurer une collaboration efficace et par la suite de réaliser un meilleur résultat , par la formation, la promotion et la gratification

Formation :

La formation est l’ensemble des actions qui concourent au développement de l’entreprise par la valorisation de ses ressources humaines. Elle consiste à confier aux travailleurs des compétences propres. Afin de mieux cerner le contexte de la formation 7 questions ont été posées:

d’après les réponses enregistrées, la banque accordent une importance capitale aux actions de formation du personnel et l’intègrent sans cesse dans ses

63

stratégies de développement. D’ailleurs, la banque poursuive le renforcement de leurs actions de formation en organisant des séminaires de formation dont l’objectif est de développer leur efficacité (perfectionnement) et d’assurer leur adaptation aux besoins technologiques et aux nouveaux métiers (Reconversion). La banque populaire consacre plus de 5% du CA à la formation A ce sujet, il faut signaler que la BP fait appel parfois à un opérateur externe (CIFPB+ITB) pour réaliser une session de formation. Contraintes et tendances de la GRH Plusieurs facteurs entravent la GRH dans les banques à savoir :

- Manque des spécialistes dans les métiers de la GRH

- La structure centralisée adoptée par la banque

- Le manque de formation adapté aux besoins de la banque. Quant aux tendances, seule la BP qui a cité quelques unes telles que :

- La formation continue

- La formation externe

- la mise à niveau des anciennes compétences et actualisation des connaissances en matière de banque. Recommandation :

On peut dire de façon générale que la banque populaire accorde de plus en plus une grande importance à la gestion des ressources humaines et sont conscient du rôle que peut jouer ce facteur en matière de compétitivité dans le secteur bancaire. Néanmoins, cela ne doit pas empêcher la banque , de prendre d’avantage de mesures afin d’améliorer et de renforcer leur compétitivité, en matière de gestion des ressources humaines comme étant l’un des facteurs clés de réussite de toute stratégie. Parmi ces mesures on peut citer :

Etablir une meilleure stratégie d’acquisition du personnel fondée sur la prospection, la sélection, la période d’essai…

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Accorder plus d’intérêt à la formation en créant des centres de formation spécialisés dans les métiers de la GRH et qui répondent aux besoins de la banque.

Faire participer les employés non seulement aux bénéfices mais aussi à la prise de décision.

Décentraliser la structure organisationnelle en déléguant le pouvoir aux agences installées dans les différentes régions du royaume.

Répondre aux attentes du personnel notamment au domaine de la rémunération vu que cette dernière est la préoccupation numéro un des salariés. Ainsi la banque est recommandée à développer la partie variable du salaire afin de rémunérer les employés selon leur mérite. Donc plus vous travaillez, plus vous gagnez autrement dis la banque doit récompenser la valeur ajoutée et non pas la présence.

Instaurer un système de développement et de gestion des performances qui permettent à l’établissement bancaire d’aligner ses ressources humaines avec sa stratégie.

Etablir une culture dans laquelle les employés prennent en charge la responsabilité de faire progresser leurs compétences car la banque progresse et se développe, ses employés le doivent aussi.

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Conclusion générale

A l’issu de ce modeste travail, il y a heure de constater que l’homme qui a été

pendant longtemps marginalisé dans le processus de production et considéré comme une charge fastidieuse au dos de l’entreprise est devenu, au fil du temps,

et à travers le raisonnement de chaque théorie, qui a naturellement reflété la

conjoncture et le contexte économique de son époque, un facteur clé de succès et de compétitivité de l’entreprise, un facteur chef d’un « pilotage » de gestion, respectant tout à la fois les impératifs de l’efficacité économique et les valeurs humanistes de notre civilisation.

En ce qui concerne la gestion des ressources humaines dans la banque populaire nous pouvons dire, d’après notre enquête, que l’établissement bancaire est en voie de développement et de professionnalisation grâce à la réforme de l’organisation de leurs métiers et à l’intégration des innovations technologiques

et

financières, malgré la diversité des contraintes qui les entravent notamment :

la

montée de risque, la forte concurrence, le manque de spécialistes dans les

métiers de la GRH. Cette banque est consciente de l’importance du capital humain et le considère comme un atout majeur de toute réussite. De ce fait, elle doive le promouvoir, le développer et l’intégrer dans toutes leurs perspectives futures afin de relever les défis actuels et les défis à venir.

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Bibliographie Thèse et Mémoire :

- Rachidi, My.A, Pratique de la gestion des ressources humaines dans les entreprises industrielles, 2001-2002. Ouvrages :

- A. Leunion, SA. EL Hammounmi, N. Hatafer, N. Bemarouf, M.

Belgnoui, N. Hijei, Economie et organisation des entreprises, Tome 2. -B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H.

-Ellipse, les théories de l’organisation et de l’entreprise. -J-M Avriac et H. Bougault, l’entreprise et son environnement -J-Y. Capul et O. Garnier, Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, éditions actualisé.

- Vinbert, organisation et gestion de l’entreprise, Tome 1.

- « La gazette du Maroc » N° 457 30 janvier 2006.

- Supplément à la vie économique du 27-04-07.

- Weis, supervisors standart référence hand book, prentice-Holl, New Rapport :

- Rapport annuel de la BP 2016 Site Internet :

www.google.com

www.lereporter.ma

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