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INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Introducción:
Para la gestión de mantenimiento es necesario registrar datos y
controlar la tendencia de algunos indicadores que nos permitan tomar
decisiones en el momento oportuno y también guiar nuestra actividad
con el objetivo de incrementar la rentabilidad de la empresa al menor
costo posible.
El registro de datos tiene que resultar rentable, esto es que el costo de
registrar datos debe ser menor que el beneficio que nos brinda esos
datos procesados como información.
• Presentaremos una serie de 7 indicadores que los llamamos los
indicadores inmediatos, pues se obtienen con el registro de solo tres
o cuatro datos de fácil obtención.
• Estos indicadores son elementales para toda gestión de
mantenimiento, pero de su análisis veremos la profundidad de su
contenido a la hora de lograr mejoras en mantenimiento.
Tiempo Medio Entre fallas (TMEF)
• Este indicador nos permite detectar necesidades de actuar con
mantenimiento proactivo.
• De su evaluación podemos detectar necesidades de aplicar mejores
prácticas de Mantenimiento.
• Actuar mejorando el TMEF mejora la confiabilidad y disponibilidad de
equipos
• El TMEF nos da una idea clara del tiempo promedio que un equipo o grupo
de equipos puede funcionar sin detenerse, lo que es lo mismo funcionar sin
fallas.
• Los datos de la siguiente ecuación se toman dentro del período
seleccionado para obtener el indicador, puede ser un año, un semestre,
trimestre o varios años, tal como la antigüedad de la instalación. Esto
depende del objetivo de nuestro análisis.
Tiempo Medio Entre fallas (TMEF)
Tiempo Medio Entre fallas (TMEF)
• No deben contabilizarse las paradas preventivas pues el
mantenimiento preventivo no es por falla, es para evitar la ocurrencia
de la falla.
• Todo mantenimiento correctivo que surge de una recomendación de
mantenimiento Predictivo debe contemplarse como falla.
Tiempo Medio Entre fallas (TMEF)
Cuando revisamos las prácticas de mantenimiento detectamos siempre
3 puntos sobre los cuales actuar:

• Procedimientos de mantenimiento claros


• Capacitación de los ejecutores del mantenimiento
• Necesidad de herramientas adecuadas.
Tiempo Medio Entre fallas (TMEF)
• Importante:

• Cuando implementamos un sistema computarizado de mantenimiento y


con él administramos las ordenes de trabajo, debemos asegurarnos de que
todo equipo intervenido lleve el registro de horas y fallas, de esta forma
podemos generar indicadores de TMEF de cualquier equipo o de cualquier
combinación de grupos de equipos.

• Si bien este indicador es fácil de obtener, y es un indicador grosero pues es


solo un promedio, el fundamental para generar análisis de confiabilidad.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
• Este indicador nos da una idea aproximada del tiempo promedio que
se demora en ejecutar el mantenimiento del equipo tras una falla
(mantenimiento correctivo).
• Analizando este indicador podemos actuar para reducir los tiempos
de equipo detenido por mantenimientos correctivos.
• Indudablemente estas mejoras del TMPR incrementan la
disponibilidad de las instalaciones
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
• Un punto importante para analizar, es en el alistamiento.
• Definimos como alistamiento a todas las acciones o tareas que
realizan los ejecutores de mantenimiento y personal de operaciones
desde el momento en que el equipo es detenido por una avería, hasta
que nuevamente es puesto en servicio.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
Intervienen en el alistamiento:

• Detención del equipo, proceso necesario para detener la producción


• Despresurizar, enfriar, desconectar, etc.
• Alistar herramientas
• Alistar repuestos
• Preparación y firma de permisos de trabajo
• Tiempo de viaje hasta la ubicación del equipo
• Realizar la actividad de mantenimiento
• Poner en servicio, calibrar, probar, etc.
• Entregar el equipo a operaciones.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
• Acciones recomendadas para disminuir el TMPR
• Contar con un Sistema Computarizado de gestión de Mantenimiento (CMMS), y
utilizarlo en todos los sectores intervinientes en el mantenimiento, Operaciones,
Almacenes de repuestos, Pañol de herramientas y Mantenimiento, permite que al
dispararse una OT (preferentemente programada) todos se enteren que en un
determinado momento se iniciará el mantenimiento del equipo.
• Con esto, Almacenes preparará los repuestos necesarios listados en la OT, el
Pañol dispondrá de las herramientas necesarias, en este caso hablamos de
herramientas especiales como llaves hidráulicas, compresores de aire etc.
• Operaciones sabrá en que momento comenzar a preparar el equipos, sacarlo de
servicio, despresurizarlo, enfriarlo, etc, para que cuando llegue el personal de
mantenimiento lo encuentre lista para intervenirlo.
• Este trabajo en conjunto, ordenado y programado reduce los tiempos de equipo
detenido.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
• Este indicador es también un indicador grosero, pues es solo un
promedio y debemos tomarlo como tal, aunque es realmente
importante utilizarlo.
• Si llevamos historia de los TMPR de un grupo de quipos similares, de
planes de trabajo iguales, realizados por distintos grupos de personas
o en distintas plantas de similares características, podemos evaluar el
desvío estándar.
• Comparando en estas situaciones, que grupo demoró mas o menos
en realizar igual tarea, podemos determinar cuestiones fáciles de
mejorar.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
• El TMPR se mejora con tres puntos característicos:

1. Procedimientos claros
2. Herramientas adecuadas
3. Capacitación del personal
Tiempo Promedio que se Distancian los
Mantenimientos Preventivos

• Es el tiempo promedio que se distancian los mantenimientos


preventivos, para un equipo o grupo de equipos. Es una herramienta
importante para el planificador de mantenimiento, con la cual puede
medir la posibilidad de distanciar las intervenciones preventivas
Tiempo Promedio que se Distancian los
Mantenimientos Preventivos
Tiempo Promedio que se Distancian los
Mantenimientos Preventivos
• Observe la similitud de este indicador con respecto al TMEF, la única
diferencia consiste en que seleccionamos las OT de Mantenimientos
Preventivos en lugar de las OT de Mantenimientos Correctivos
Tiempo Promedio que se Distancian los
Mantenimientos Preventivos
• El objetivo de este indicador es distanciar lo mas posible la frecuencia
de paradas por preventivos, asegurando que no exista inconvenientes
y por lo tanto no se generen mayor cantidad de mantenimientos
correctivos.
• Esto permite aumentar la disponibilidad, generando una mayor
rentabilidad a la empresa.
• Esta última condición es valedera si los equipos son de uso continuo
• Evaluar el sobre mantenimiento de los equipos

• Es importante para el planificador de mantenimiento, evaluar si no se


está sobre manteniendo al equipo o grupo de equipos, es una
modalidad común que el equipo de mantenimiento realiza algunas
actividades por el solo hecho de tener el equipo detenido y abierto,
es el frecuentemente escuchado “ya que estamos lo hacemos”. Este
es un error de concepto que conlleva a demorar mayor tiempo, e
incluso puede incrementar el costo de repuestos.
Tiempo Promedio que se Demora en Cada
Intervención Preventiva
• Este indicador es muy similar al Tiempo Medio Para Reparar (TMPR)
pero en lugar de trabajar con las Ordenes de Trabajo correctivas
contabilizamos las OT Preventivas.
• Es una herramienta para el programador de mantenimiento, pues
debe buscar las formas de reducir este indicador, de manera que el
equipo disponga de mas tiempo para producir, o sea que incrementa
la Disponibilidad del equipo
Tiempo Promedio que se Demora en Cada
Intervención Preventiva
Tiempo Promedio que se Demora en Cada
Intervención Preventiva
Los manera para reducir este valor del indicador es:

• Disponer de equipos o partes de recambio.


• Incrementar el tiempo de trabajo sobre el equipo, utilizando horas hombre
extras o trabajando en horario nocturno.
• Incrementar la cantidad de mano de obra sobre el equipo
• Planificar bien las actividades para disminuir los tiempos improductivos.
• Agilizar el alistamiento del equipo para la intervención.
• Contar con herramientas adecuadas y en cantidad suficiente.
• Capacitar al personal.
• Evitar de realizar tareas innecesarias.
Disponibilidad
• El indicador de Disponibilidad nos muestra el porcentaje del tiempo
en que el equipo está disponible para la producción.
• Para el período que estamos analizando, sea un mes, trimestre,
semestre o el año completo, contabilizamos las horas calendario de
ese período y le restamos todas las horas que el equipo en cuestión
estuvo detenido por intervenciones de mantenimiento.
• Estas intervenciones son todas las que detuvieron el equipo,
mantenimientos de emergencia, mantenimientos correctivos,
mantenimientos preventivos, etc.
Disponibilidad
Disponibilidad
• Es recomendable obtener el valor de este indicador mensualmente, y
con estos datos graficar la tendencia mes por mes, para determinar si
es creciente, decreciente o estable. Pero fundamentalmente debemos
llevar este indicador para el año completo, dado que es el período de
mayor utilización.
• Lo importante de la disponibilidad es lograr una disponibilidad mayor
que la necesaria, esto es en general para equipos o instalaciones que
no son de uso continuo.
Confiabilidad
• Confiabilidad es la probabilidad de un equipo o instalación, de estar
funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en las
condiciones de operación dadas.
Confiabilidad
Confiabilidad
• Para el período que deseamos analizar, un año, un semestre, un
trimestre, etc., debemos contabilizar las horas del período en
cuestión, y descontarle las horas que el equipo en estudio no estuvo
disponible para operar por detenciones de mantenimientos
correctivos.
• Por mantenimientos correctivos debemos entender al mantenimiento
de emergencia o los mantenimientos correctivos programados.
• En este indicador no se deben contemplar los mantenimientos
preventivos, solo intervienen los mantenimiento no planificados que
hacen perder confiabilidad al equipo, por generar detenciones no
planificadas.
CONFIABILIDAD POR TMEF Y TMPR
• Muchos autores determinan la disponibilidad de los equipos o
instalaciones con esta ecuación.
• Considero que lo que realmente se está midiendo es la confiabilidad y
no la disponibilidad, dado que intervienen los indicadores del tiempo
medio entre fallas y el tiempo medio para reparar, ambos se miden
ante mantenimientos no planificados, como el mantenimiento
correctivo y el mantenimiento de emergencia.
• Si descomponemos cada unos de los indicadores en sus ecuaciones
básicas, tendremos lo siguiente:
• Simplificando el “N° de fallas”, nos queda la siguiente ecuación, en la
cual se observa que solo se contemplan las horas en servicio del
equipos (Hs E/S) y las horas fuera de servicio por mantenimientos
correctivos (correctivos y de emergencia)

• Es recomendable generar este indicador dentro de los 7 Indicadores


Inmediatos, pues no requiere de mucho tiempo lograrlo.
• Luego contaremos con un valor más para comparar nuestros equipos
EL PRINCIPIO DE PARETO
• Como el minero que enfrascado en la búsqueda de oro no se percata
que desde hace varios días está parado sobre una mina de este
precioso metal.
• Así pasamos por la vida copándonos y hasta haciendo uso, sin
percatarnos, de una ley trascendental que rige todos los fenómenos
cuyo efecto o valor final es el resultado de la influencia o contribución
de varias causas.
Esta ley podría expresarse de la manera siguiente:

• “En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la


intervención de varias causas o factores, ordenados estos de mayor
a menor según la magnitud de su contribución, se encontrará que
un pequeño número de causas de la cabeza de la lista contribuye a
la mayor parte del efecto, mientras que el numeroso grupo de
causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del
efecto”.
Cuando decimos:
• “Hay que asignar prioridades a los problemas según su importancia”;
cuando hablamos de los componentes críticos, los cuellos de botella, los
clientes más importantes, etc.,
• Estamos reconociendo que no todas las cosas tienen la misma importancia;
que hay unos pocos vitales y muchos triviales
• Este fenómeno se conoce desde hace muchos años, pero
desgraciadamente se ha manejado sin darse cuenta del enorme valor que
encierra como herramienta de análisis, como base en la toma de
decisiones, como una varita mágica que permite a los ejecutivos convertir
las cosas difíciles en sencillas, hacer posible lo que parece imposible y, en
general, aumentar la eficacia de las decisiones, con todos los beneficios
que esto puede implicar.
Fue precisamente Vilfreto Pareto, economista y sociólogo del siglo XIX,
quien descubrió el que ahora conocemos como el principio que lleva su
nombre, el cual podríamos enunciar de la siguiente manera:

• “Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la
obtención o aparición de cualquier efecto que nos interese analizar,
ordenándolas de mayor a menor según la magnitud de la
contribución de cada una, encontraremos que la importancia
relativa de las primeras es tan grande en comparación con las
últimas, que aproximadamente el 20 por ciento de ellas son
responsables del 80 por ciento del efecto total y el 80 por ciento
restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento
restante del efecto”.
Para que podamos sacarte provecho a este principio, necesitamos satisfacer tres
condiciones básicas:

1. Estar profundamente convencidos de que es cierto.


2. Adquirir el hábito de analizar nuestros problemas según este criterio.
3. Tomar acción según corresponda a los pocos vitales y a los muchos triviales.
Procedimiento para la aplicación del principio de
Pareto:
1. Identificar el efecto que nos interesa analizar.
2. Hacer una lista de todas las causas que contribuyen a tal efecto,
anotando el valor de la contribución de mayor a menor asignar números
progresivos a cada causa.
3. Asignar el valor de 100 por ciento al total del efecto y calcular el
porcentaje relativo de la contribución de cada causa. A continuación
anotar los porcentajes acumulados.
4. Identificar los pocos vitales y tratados individualmente de una manera
especial acorde con nuestro objetivo.
5. Identificar los muchos triviales y establecer las reglas o soluciones
generales a aplicar como grupo.

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