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DISEÑO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO INTEGRAL CON

ÉNFASIS EN SISTEMAS INTEGRALES CONTABLES

Y APOYO DE SOFTWARE PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD DE

LAS

ORGANIZACIONES.
CONTIENE CD CON ESTUDIO DE CASO

DIRECTOR DE LA TESIS: DR. JORGE A. ROJAS RAMÍREZ.

T E S I S

D E

INVESTIGACION

(DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN)

POR: MC. ADALBERTO CERVANTES RODRÍGUEZ

TEL. CELULAR. 52-5554018740

TEL. DOMICILIO. 52-55-55838084
adalberto_cervantes@hotmail.com

A MIS PADRES: ADALBERTO Y GLORIA, Y A MIS HERMANOS: ALEJANDRO Y GABRIEL

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22 de enero del 2004

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determinado(s) lector(es), es confidencial, y puede privilegiarse. Si usted no es el(son los) lector(es) determinado(s), se le avisa
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lettre, et n'ayez pas lu cette information et toute matière de votre système courant. Mecí.

Para todos aquellos que ven a la globalización

Como un reto competitivo que enfrentar, poniéndola a prueba con el fin

De alcanzar nuevas oportunidades.

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AGRADECIMIENTOS

A todos mis alumnos 1/ de nivel de maestría que les pedí la lectura de diversas partes de esta
tesis, así como la realización de artículos especializados, y videos relacionados a las materias que les
impartí, y el contenido de esta investigación 2/.

Dependiendo de la materia y de su formación 3 /, mis alumnos de la Maestría en Educación de

la Cultura Física del Instituto Superior de Administración Docencia e Investigación, A.C. han fortalecido
mi visión sobre la importancia del liderazgo en las empresas mexicanas 4/ bajo la plataforma de un
entrenamiento deportivo sistemático y que procure el alto rendimiento en el contexto laboral mexicano.
Con mis alumnos de Administración de Empresas de la ESCA del IPN hemos revisado propiamente el
soporte administrativo nacional e internacional acomodándola y adaptándola a la circunstancia

1/ IPN-ESCA, Memoria, 2do. Encuentro de alumnos de Doctorado en Ciencias Administrativas, 24, 25 y 26 de Mayo de 1999.

2/ Bunge, Mario, La Investigación Científica su estrategia y su filosofía, Editorial Ariel, Colección Convivium,

3/ Instituto tecnológico de computación, Formación y desarrollo de instructores, pp. 1-62.

4/ DIRCOM, México sus Empresas Más Importantes, Guía Roji.1-292.

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mexicana, así como la confrontación de los estudios mercadológicos y contables mundiales y su

escaso uso en nuestras economías latinoamericanas. Con mis alumnos de de Ingeniería de Industrial
5/ de la UPIICSA, he revisado por completo la parte metodológica y cuantitativa para la medición de la

nueva productividad 6/ tal y como se ha definido en esta investigación 7 / y que esta acorde al
desarrollo tecnológico mundial, pese al número escaso de alumnos hemos proseguido los pasos del
Dr. Juan Prawda en lo que se refiere al uso del análisis matemático 8/ y su posible uso expansivo en
las diversas empresas para el aumento de la productividad ya no solo en México 9 / sino en los países
latinoamericanos 10/, del Dr. Arturo Pacheco 11/ en cuanto a la metodología 12/, así como del Dr.
Eduardo Oliva y el Dr. Zoilo Mendoza en cuanto a considerar el funcionamiento de diversos equipos y
máquinas 13/ de los procesos 14/ productivos.

En la parte de automatización de procesos hemos tenido la participación de las áreas de

capacitación de Rockwell Automation y Siemens quienes han hecho esfuerzos mundiales a partir del
2000 en lo referente a la nuevas estructuras de redes 15 / de computo 16/ y uso de software en las
empresas, abarcando principalmente las áreas productivas en su conectividad con los software de
negocios. Así también hemos recibido retroalimentación y avances en la automatización de procesos
de diversas máquiladoras mexicanas mediante sus participantes en el Diplomado de Automatización
de Procesos Vía satelital del IPN / IPADE, por lo que esta investigación puede ser un aglutinante de
conocimientos para su uso en las empresas.

Con respecto al desarrollo de ASP, la empresa «e-Business Systems (Deloitte Partner)« en

los Estados Unidos, Canadá y México ha sido la consultoria que más se adaptó a la circunstancia
latinoamericana en su metodología de consultoría, sin dejar de utilizar el conocimiento y la
administración de las “Five Bigs” en consultoría.

RESUMEN, ABSTRACT, Le RÉSUMÉ

ESPAÑOL

El avance del proyecto de investigación en el primer semestre se centró en el desarrollo del marco teórico
administrativo existente y relevante, principalmente de aquellos temas de artículos relacionados a costos 17/ y en

5/ Trujillo, Juan José, Elementos de ingeniería industrial, Editorial LImusa-Wiley, S.A., México.

6/ Centro Nacional de Productividad, Relaciones Humanas, material de entrega, pp. 1-70.

7/ IPN-ESCA, Investigación administrativa, varios meses, pp. 1- 101.

8/ Lass, harry, Análisis vectorial y tensorial, CECSA, México.

9/ Yazpik Krongold, Ayala, México en la historia contemporánea, SEP-IPN

10/ Rossetti, José P., Introducción a la Economía enfoque latinoamericano, Editorial Harla.

11/ Cervantes, Rodríguez Adalberto, Modelos de Planeación y Control, Seminario de Programación, Seguimiento, y Evaluación
de Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la ADIAT (Asociación de Directivos de la Investigación
Aplicada y Tecnológica), 13 de octubre de 1989.

12/ Pardinas, felipe, Metodología y técnicas de investigación en ciencias sociales, Siglo veintiuno editores, México.

13/ Gerling, Heinrich, Alrededor de las máquinas-herramientas, Editorial Reverté, S.A., España.

14/ Chauvel, Alain, Manual of Economic of Chemical Processes Feasibility Studies in Refinery and Petrochemical Processes,
Institut Francais du Pétrole, McGraw-Hill Book Company, USA.

15/ CYCSA, Planeación de redes telefónicas, México.

16/ Novell, Netware Versión 2.2. Installing and Maintaining the Network NetWare.

17/ Cashin, James A. , Contabilidad de Costos, Teoría y Problemas de Contabilidad de Costos, Serie de Compendios
Schaum, McGraw-Hill, pp. 1-226

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específico de la técnica ABC de costeo, así como de aquellos temas relacionados a éste como mercadotecnia, re-
ingeniería, calidad total y de servicio, así como otros. Esta tesis presentará la aplicación de un modelo basado
principalmente en la técnica de Costos Basados en Actividades (ABC) y en el Mejoramiento Sostenido del
Negocio los cuales se usarán en una empresa en particular, al mismo tiempo se tendrá un comparativo con otras
empresas similares que no usan dichas técnicas dándonos una referencia de que si la productividad realmente se
incrementa o no usando los nuevos enfoques de la Ingeniería Industrial 18/ y Administración 19/. Este modelo
permitirá a las empresas determinar los beneficios de la técnica ABC de costeó con reingeniería para las
compañías mexicanas.

El segundo reporte de esta tesis pretende ir al detalle del uso de la técnica ABC de costeo con procedimientos de
Mejoramiento Continuo, ya que servirá para utilizarse en una empresa seleccionada. Se ha iniciado los estudios
20/ desde el soporte de las teorías financieras actuales 21/ para las empresas hasta la explicación detallada del uso

principalmente de la técnica ABC de costeo al nivel operativo, ya que esta soportada y sustentada bajo sistemas
Contables integrales, de Administración Estratégica, de Logística y Mercadotecnia. Dado el gran impacto en el
ámbito de negocios que se espera de esta nueva técnica, y su poco uso en el contexto nacional, se inicio la
capacitación de especialistas en este campo de estudio provenientes del IPN y en específico de la UPIICSA, ya
que es la institución nacional más prestigiada en Estudios de Tiempos y Movimientos, quienes serán los que
ayudarán a desarrollar el siguiente avance de este trabajo de investigación.

El tercer avance de la presente investigación, se especializo en la determinación del Estado del Arte en materia de
los ERP y de la tecnología 22/ de telecomunicaciones 23/ contemporánea encontrándose demasiados “gaps” de uso
administrativo entre los países desarrollados que desarrollan está tecnología, y las situaciones particulares de
nuestros países latinoamericanos, acrecentados principalmente por el riesgo al terrorismo y a la alta corrupción
imperante en el contexto latinoamericano. Sin embargo, pese a esta situación, los ERP y demás softwares
estándar relacionados para su uso en las organizaciones 24 / salen avante en su uso, bajo las teorías administrativas
estudiadas en la presente, y por el contrario se fortalece la hipótesis de que su utilización es imprescindible en las
organizaciones 25/ latinoamericanas, como una herramienta capaz de ayudar en la solución de la problemática de
productividad encontrada. Sobre la Técnica de Costeo Basado en Actividades (ABC) hasta el momento resulta ser
menospreciada por los especialistas financieros latinoamericanos, sin embargo al utilizar otras menos robustas y
no actuales, hacen aflorar diversas problemáticas que redundarán en aumentar nuestras problemáticas operativas
y de procesos en las organizaciones privadas, públicas o mixtas, debido principalmente a la resistencia al cambio
de dichos especialistas, que no permiten la entrada a los negocios de otros perfiles profesionales más ad hoc. Se
ha presentado éste material y adicional al concurso nacional de Estudios sobre el Trabajo 26/ en donde se muestra
que la automatización no ha sido contemplada en todos sus facetas en nuestros países, y que sigue dañando
nuestra economías 27/ en lugar de beneficiarnos de ella, mediante resultados como el downsizing y sus
implicaciones, que no se detendrán sino se profundiza en el uso y estudio de la metodología planteada en esta
investigación, que esta acorde al contexto mundial vigente de las organizaciones internacionales, y en donde se
deberá reforzar la educación de por vida en las organizaciones, de los latinoamericanos, ya que de otra forma

18/ Es una tendencia de la Ingeniería Industrial principalmente en los Estados Unidos, en Europa y principalmente en Francia
e Inglaterra la tendencia se dirige más bien a la Ergonomía.

19/ Pérez Petra, Hernández, Ejercicios y casos prácticos de administración, UPIICSA

20/ Cervantes, Adalberto, Estudios de las líneas de producción de Shulton de México, S.A., ITESM CEM.

21/ Rivera, José Delgado, Notas y cuaderno de casos para la materia Administración Financiera II, UPIICSA.

22/ Gutierrez, Arranda, An introduction to English for Science and Technology, preedución, Servicios Pedagógicos, S.A. de
C.V., México.

23/ Tamane, Noboru, Fundamentos de propagación de microondas, Publicaciones Telecomex, México, D.F., pp. 1-121.

24/ Kast, FremontE., Administración en las Organizaciones, enfoque de sistemas y de contingencias, McGraw-Hill, pp. 1-754.

25/ Ortueta, Lucas, Organización científica de las empresas, Editorial Limusa, México.

26/ Oficina Internacional de Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, Ginebra.

27/ Dernburg, Thomas F., Macroeconomía, la medición, análisis y control de la actividad económica agregada, Editorial Diana,
México

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seguiremos sin lograr ningún beneficio de las nuevas tecnologías administrativas constantemente encontradas ,
como son: las ciencias 28/ de la informática y las telecomunicaciones 29 /.

2) ENGLISH

The first semester advance of this research project was mainly concerned in the development of the
Administrative Theory applied and useful, principally of such article titles related to the costs, and in specific to
the ABC costing technique, besides that dealing with subjects related to this matter such as marketing, re-
engineering, total quality and service quality, and others. This thesis will present the application of a model based
principally on Activity-Based Costing (ABC) and the Business Sustained Improvement (BSI) which will be used
to a particular firm, at the same time in other similar companies that they are no using that particular techniques,
it will give us a reference if the productivity is increasing or not using the new visions of Industrial Engineering
and Business Administration. This model will allow businesses to determine the benefits of ABC with re-
engineering in the Mexican companies.

The second report of this thesis seeks to go to the detail of the use of the ABC with procedures of Continuous
Improvement since it will be good to be used in a selected company. It has begun the studies from the support of
the current financial theories for the companies until the detailed explanation of the use mainly of the ABC at
operative level, since this, it is supported and sustained by systems like: Countable, Strategic Administration,
Logistics and Marketing. Given the great impact at the level of business that we expect of this new technique, and
their little use in the national context, it was beginning the training of specialists in this study field coming from
the IPN and in specific of the UPIICSA, since it is the most prestigious national institution in Motion and Times
Studies which it will be them that it will help to develop the following advance of this investigation work.

The third advance of the present investigation, it is specialized in the determination of the State of the Art as
regards of the ERP and of the contemporary telecommunication technology, Many GAP analyses were founded in
their utilization in business between the developed countries which develop this technology, and the peculiar
situations of our Latin American countries, increased mainly by the risk to the terrorism and the high prevailing
corruption in the Latin American context. However, in spite of this situation, the ERP and other standard soft
wares related for their use in the organizations, they prevailed in their use, under the administrative theories
studied in the present, and on the contrary the hypothesis strengthens that their use is indispensable in the Latin
American organizations, like a tool able to help in the solution of the problem of opposing productivity. On the
technique Activity Based Costing (ABC), until the moment, it is to be minimized by the Latin American
financial specialists, however they are using other less robust and not current ones, they make appear diverse
problematic, that will redound in increasing our operative and process problems in the private, public or mixed
organizations, due mainly to the resistance to the change of these specialists that they don't allow the entrance to
the business of other professional profiles more ad hoc. This material and additions have been presented to the
national competition of Studies on the Work where it is shown that the automation has not been contemplated in
all its facets in our countries, and it continues damaging our economies instead of benefiting them, by means of
results as the downsizing and its implications that they won't stop unless that it is deepened in the use and study
of the methodology outlined in this investigation that it is chord to the effective world context of the international
organizations, and where the education will be reinforced of for life in the organizations, of the Latin Americans,
since in another way we will continue without achieving any benefit of the new constantly opposing
administrative technologies, like they are: the computer and telecommunications sciences.

3) FRANÇAIS

La première avance du semestre de ce projet de la recherche a été intéressée dans le développement de la Théorie
Administrative appliqué principalement et use full, principalement de titres de l'article tels en rapport avec les
coûts, et dans spécifique à l'ABC qui coûte la technique, excepté ce commerce avec sujets en rapport avec cette
matière tel que marketing, ré-ingéniere, qualité totale et qualité du service, et autres. Cette thèse présentera la
candidature d'un modèle basée en Coûtant Activité-basé principalement (ABC) et le ré-ingéniere qui sera utilisé à
une entreprise particulière, en même temps dans une autre compagnie semblable aucun utiliser ces techniques
particulières ne nous donnera une référence si la productivité augmente ou n'utilise pas les nouvelles visions de
Ingénierie Industrielle et Administration de Compagnies. Ce modèle permettra à entreprises de déterminer les
avantages d'ABC avec ré-ingéniere dans les compagnies mexicaines.

Le deuxième rapport de cette thèse cherche pour aller au détail de l'usage de l'ABC avec procédures
d'Amélioration Continuos depuis que ce sera bon d'être utilisé dans une compagnie sélectionnée. Il a commencé
les études du support des théories financières courantes pour les compagnies jusqu'à l'explication détaillée de

28/ García, Ramón, Enciclopedia de las Ciencias Larousse, Ediciones Larousse, México

29/ Neri Vela, Rodolfo, telecomunicaciones vía satélite, teoría y práctica, División de educación continua, Facultad de ingeniería
de la UNAM.

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l'usage principalement de l'ABC à niveau en vigueur, depuis que cela a supporté et a soutenu par les systèmes
aimez: Nombrable, d'Administration Stratégique, de Logistique et Marketing. Donné le grand impact à niveau
d'affaire que nous attendons de cette nouvelle technique, et leur petit usage dans le contexte national, il
commençait la formation de spécialistes dans cette étude présentez venir de l'IPN et dans spécifique de
l'UPIICSA, depuis que c'est l'institution du national la plus prestigieuse d'Études de temps et Mouvements qui
seront ce qui aideront à développer l'avance suivante de ce travail de l'enquête

La troisième avance de l'enquête présente, il s'est spécialisé dans la détermination de l'État de l'Art comme
amitiés de l'ERP et de la technologie de la télécommunication contemporaine, Beaucoup d'analyses de l'gap ont
été fondées dans leur utilisation dans l'affaire entre les pays développés qui développent cette technologie, et les
situations particulières de nos pays Latino-américains, augmentées principalement par le risque au terrorisme et
la haute corruption dominante dans le contexte Latino-américain. Cependant, les ERP et autres software standard
ont raconté pour leur usage dans les organisations malgré cette situation, ils ont prédominé dans leur usage, sous
les théories administratives étudiées dans le présent, et au contraire l'hypothèse fortifie que leur usage est
indispensable dans les organisations Latino-américaines, comme un outil capable aider dans la solution du
problème de productivité opposante. Sur la Technique de Coût Basé en Activités (ABC), jusqu'au moment, il sera
minimisé par les spécialistes financiers Latino-américains, cependant ils utilisent autre moins robuste et pas
courants, ils font paraissez divers problématique, cela contribuera dans augmenter notre problèmes du opérateur
et problèmes du processus dans les organisations privé, public ou combinasse, dû principalement à la résistance
au changement de ces spécialistes qu'ils n'autorisent pas l'entrée à l'affaire d'autre professionnel profile plus ad
hoc. Cette matière et additions ont été présentées à la compétition nationale d'Études sur le Travail où il est
montré que l'automatisation n'a pas été contemplée dans toutes ses facettes dans nos pays, et il continue à
endommager nos économies au lieu de les bénéficier, au moyen de résultats comme la downsizing et ses
implications qu'ils n'arrêteront pas à moins que qu'il a approfondi dans l'usage et étude de la méthodologie
esquissées dans cette enquête que c'est corde au contexte mondial efficace des organisations internationales, et où
l'éducation sera renforcée de pour la vie dans les organisations, des Américains Latins, depuis dans un autre
chemin nous continuerons sans accomplir tout avantage des nouvelles constamment s'opposant technologies
administratives, comme ils sont: l'ordinateur et sciences des télécommunications.

.
PREFACIO

La presente investigación tuvo su origen inicial después de haber terminado la tesis de grado de la
Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial 30/ en la UPIICSA del IPN y de su aplicación real, así como a la
experiencia de varios años trabajando como consultor de empresas para diversas organizaciones que llegaron a
depurar mis ideas, en donde los programas de productividad y reducción de costos 31/ eran de suma importancia
para la gran mayoría de las empresas AAA, como un medio de protegerse de la competencia; tener la posibilidad
de vender la empresa a un mejor precio o que ésta tuviera un valor mayor en el mercado; utilizar de la mejor
forma el pago de impuestos que se hubiera tenido que haber hecho de todas formas a la SHCP (Secretaría de
Hacienda y Crédito Público); establecer los requerimientos básicos que son necesarios para ser certificados con
los ISO´s y aprobar dichas auditorias fácilmente; cambiar de una empresa con ambiente familiar a una

30 / Cervantes, Rodríguez Adalberto, Modelo de Planeación y Control de Costos para la Industria Editorial con Aplicación a la
División Editorial del Instituto Mexicano del Petróleo, SEGICYT-UPIICSA-IPN, 1988, pp. 1-191.

31/ The Federal Aviation Administration, Business Process Improvement, USA, AIT-300 BPI Team,,January 2000.

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organización 32 / con enfoque de globalización (institucionalizar); establecer las bases para una auditoria
operacional realizada por un tercero externo a la empresa; por presiones de los accionistas sobre resultados y el
aumento de sus valores accionarios, entre otros.

Habiendo estudiado ingeniería industrial por varios años, me encontré que la aplicación de los
conocimientos inicialmente desarrollados por Taylor, y mejorados por Maynard en el campo de la
administración científica, no tenían los frutos que se esperaban en lo que a productividad se refiere en el ámbito
de toda la empresa, sino que diversas técnicas sólo se aplicaban principalmente en el área de producción 33 /, y en
sí poco se usaban para toda la empresa.

Así mismo, gran parte de los modelos 34 / de Investigación de Operaciones 35/, de Planeación y Control
de la Producción 36/ y otros en donde se utilizan cantidades en costos 37/, no sirven en la actualidad para un medio
ambiente interno y externo a las empresas tan dinámico, esto es, la contabilidad tradicional 38/ generalmente
proporciona al Ingeniero Industrial u otra profesión información 39/ poco veraz cada 15 días, cada mes o cada tres
meses, 40/ cuando la mayoría de los procesos en los negocios requieren información por semana, por día, por
horas e inclusive por minutos. 41/ Por ende la gran mayoría de las posiciones de Dirección y Gerenciales en el
ámbito nacional se han vuelto posiciones de “apaga fuegos” y de decisiones de “me late” 42/, se debe de parar el
“sentimiento” empresarial por el uso de los Sistemas Integrales de Contabilidad. 43 /

La medición es algo natural y necesaria en el ambiente del trabajo y juega un rol importante en la
organización 44/, existen dos premisas que debe de cumplir, la primera de éstas es que se cumpla con la
realización del trabajo, y la siguiente es que continuamente se refuerce el mejor desempeño en la organización.
45/

La participación en proyectos 46/ de re-ingeniería iniciados a finales de los 80’s en México en las
empresas Alexander Proudfoot Co. (Phillip Crosby Associates) 47/, en el ITESM, y la colaboración con el

32/ Schein, E.H., Psicología de la organización, Editorial Prentice/ Hall internacional, España.

33/ Rivas Crisóstomo, Ignacio, Tesis: Estudio de la producción por grupos y de su aplicación a una industria del área
metalmecánica, IPN-UPIICSA

34/ Davis, K. Roscoe, Modelos cuantitativos para administración, Grupo editorial Iberoamérica, pp. 1-757

35/ Vega Ramírez, Heladio, Apuntes de Investigación de Operaciones I y II, UPIICSA

36/ Starr, Martín K. , Administración de Producción- sistemas y síntesis, Editorial Prentice Hall Internacional, Colombia.

37/ CIESS, Seminario de racionalización del costo de la atención médica, IMSS, pp. 1-55.

38/ Borchardt Aganza, Martha Elvira, Cuaderno de Trabajo para la Materia de “Contabilidad General”, UPIICSA, División de
Ciencias Sociales y Administrativas, Departamento de Finanzas, pp. 1-98

39/ Benjamín, Roberto I., Control del ciclo de desarrollo de sistemas de información, Biblioteca de comercio y administración
aplicada a la computación, Limusa

40/ Los ERP trabajan en tiempo real, de tal forma que cuando se hace una entrada en el sistema, las interdependencias
lógicas de la aplicación pondrán al día los módulos relacionados para que el negocio pueda reaccionar a la nueva
información y a los cambios.

41/ Cooper, Robin, You Need a New Cost System When…, Harvard Business Review, No. 89102, p.p. 77-82, 1989.

42/ Greene, Jjames H., Control de la producción, sistemas y decisiones, editorial Diana, México.

43/ Con base a pruebas de la UNESCO en matemáticas a alumnos de 4º. de primaria muestran que Cuba, Chile, Argentina,
Brasil, y Colombia, superan a México en el uso de las matemáticas, 1998.

44/ Consejo de la federación mundial de terapistas ocupacionales, Organización del Departamento terapéutico Ocupacional,
New York.

45/ D. Scott Sink, & Thomas C. Tuttle, Planning and Management in your Organization of the Future, Institute of Industrial
Engineers, 1989, p.p. 1-52.

46/ Fabrycky, W.L., Decisiones económicas, análisis y proyectos, Editorial Prentice/ Hall Internacional.

47/ Proudfoot Consulting (Europe) Ltd, 21 New Fetter Lane, London EC4A 1AW, United Kingdom, Tel:+44 20 7832 3600, Fax:

+44 20 7832 3602, www.proudfootconsulting.com

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Ingeniero Rafael Martínez 48/, quien tomaba cursos de Alta Dirección en Hardvard University, me permitieron
someter a juicio esos conocimientos de la administración científica con la nueva visión en el cambio
organizacional que involucra a todas las áreas funcionales de cualquier empresa utilizándose sistemas integrales
49/, y la cual sin duda alguna ha revolucionado los conceptos 50/ de productividad y de negocios en el ámbito

internacional.

Sin embargo la laguna teórica persiste en el ámbito mundial sobre la comprensión y explicación de los nuevos
fenómenos productivos que se están presentando en diversas empresas y los cuales las preparan para agilizar sus
procesos y satisfacer a los clientes existentes en un mercado significativamente cambiante. Constantes quejas a la
OMC (Organización Mundial del Comercio) de diversos grupos sociales 51/ en el mundo, hace imperiosa la
necesidad de estudios no solamente globales, sino específicos a las regiones en donde se ubican las empresas u
organizaciones.

Así, esta investigación trata de someter de nueva cuenta a prueba los principios 52/ de la administración
científica utilizando los nuevos enfoques de los sistemas 53/ de productividad vigentes y actualmente utilizados,
esto es, utilizar las teorías administrativas vigentes y seleccionadas con enfoque productivo que se aplican a toda
la empresa, y no solo al área de producción.

En esta época, las empresas de consultoría en productividad provenientes de países desarrollados,

utilizan técnicas para aumentar la productividad que han sido estructuradas y desarrolladas para las empresas
tomando en cuenta las experiencias principalmente militares; éstas empresas de servicio han guardado en
secrecia el “know how” de su vasta experiencia profesional en diversas empresas alrededor del mundo así como
se han protegido de la competencia imperante en este momento. No existen documentos completos para su uso
público y en especial para profesionistas, sino que los conocimientos han sido fragmentados en mercadotecnia,
producción, recursos humanos, finanzas 54/ y metodología para la consultoría en productividad; siendo necesario
en la actualidad: el conocer, entender y aplicar dichos conocimientos en forma coordinada e integrada, a dichas
funciones empresariales. Lo que anteriormente sólo se veían en forma especializada, requiere de diversas visiones
actualmente, sobre todo, cuando en toda empresa se requiere redefinir sus factores de éxito administrativos
específicos en una economía globalizada, esto es saber qué hacer para lograr determinados resultados
empresariales ahora necesitados para seguir siendo competitivos.

Para investigar lo anterior y tratar de participar en la solución de esta laguna de conocimientos recurrí
primeramente con la Dra. Alba Guzmán y la Dra. Susana Garduño con las cuales se revisaron diferentes libros
sobre Metodología de la Investigación y otros concernientes al tema de la tesis, que fueron de gran ayuda para la
preparación del esqueleto y estructura de esta Investigación y que fueron la estructura del presente estudio, la
cual le llamamos “Matriz de Congruencia de la Investigación”. Así mismo se consiguió la normatividad de
presentación del proyecto de investigación requerida para su presentación a nivel de estudios de Doctorado 55/.

La presente investigación pretende ir de lo general a lo particular, esto es pretende usar el método 56/
deductivo, adicionalmente se estará revisando constantemente estos conocimientos específicos, que redundarán
en un modelo de planeación y control 57/ de costos computarizado para el aumento de productividad de las
empresas, con las teorías administrativas seleccionadas, utilizando para esto el método inductivo, ya que no se
quiere crear un modelo que no este soportado por una teoría administrativa sólida. Así mismo se empezará por el
análisis de los conocimientos existentes para terminar en la síntesis de un modelo computarizado que facilite la

48/ Cervantes Rodríguez, Adalberto, Carpetas completas de todas las áreas funcionales de la instalación de sistemas
productivas en el Grupo CYCISA-ITC, México, D.F.

49/ Flores de Gortari, Sergio, Hacia una comunicación administrativa integral, Editorial Trillas, México.

50/ Koloc, J., Technological concepto of machine tools, report of the C.I.R.P., Vol. XIII pp. 119-125. Printed in Great Britain,
1966.

51/ Lienhardt, Godfrey, Antropología Social, Edit. Fondo de Cultura Económica, México, D.F., p.p. 1- 278.

52/ White Larson, Pyle, Principios Fundamentales de Contabilidad, CECSA, México.

53/ Lathi, B.P., Introducción a la teoría y sistemas de comunicación, Edit. Limusa, México, pp. 1-409

54/ Weston, J. Fred, Finanzas en Administración, Nueva Editorial Interamericana, S.A: de C:V:

55
/ IPN-ESCA, Doctorado en Ciencias con especialidad en ciencias administrativas, catalogo, México, D.F.

56
/ Cornforth, Maurice, Materialismo y método dialéctico, 2ª. Edición, Editorial Nuestro Tiempo, México, pp. 1-159.

57/ Sesma Martínez, Mario Alberto, Apuntes para las prácticas de “Teoría de Control”, UPIICSA, Laboratorios de Ciencias
Aplicadas.

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labor del aumento de la productividad en las empresas. El titulo de esta tesis registrada identifica la variable
independiente siendo el costo y la variable dependiente tratándose de la productividad.

Bajo el contexto nacional, para la mayoría de los especialistas administrativos el hecho de tener un
software estándar para las organizaciones latinoamericanas resultada incomodo y utópico, sin embargo, los ERP
representan esta oportunidad de poder transferir el conocimientos de las empresas latinoamericanas en forma
estructurada, y ubicarlas por giro dentro de la estructura lógica 58/ de estos ERP, para en su caso, hacerlo a la
medida acorde a la empresa y a sus diversos contextos de negocios. De tal forma que los procesos universales 59/
de los ERP pueden ser adecuados a las nuevas circunstancias en un proceso de mejoramiento sustentable del
negocio, permitiendo el análisis frió, y la toma de decisiones 60/ especializada en tiempo real, debido al ahorro de
tiempo logrado en la realización del trabajo rutinario. Esta investigación esta soportada por esta herramienta de
negocios (ERP) permitiendo rápidamente disminuir las brechas entre países desarrollados y subdesarrollados, y
poder diferenciar los “hechos” con el “deber ser”, para de esa forma crear nuevas estructura dinámicas de
negocio.

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MATRIZ DE CONGRUENCIA DE LA INVESTIGACION.

1. TITULO. 3.MARCO TEORICO. 4. TIPO DE 5. HIPOTESIS.

DISEÑO DE UN 2 . GENERAL: LOS
SE ESTUDIAN INVESTIGACION.
M O D E L O PLANTEAMIENTO PRINCIPALMENTE TRES PROGRAMAS ACTUALES
A D M I N I S T R AT I V O DEL PROBLEMA. T E O R I A S ES UNA DE REDUCCION DE
INTEGRAL CON
ÉNFASIS EN LA BAJA A D M I N I S T R AT I VA S INVESTIGACION COSTOS INCIDEN EN EL
PRODUCTIVIDAD S I E N D O E S TA S : L A AUMENTO DE LA
S I S T E M A S APLICADA QUE PRODUCTIVIDAD EN LAS
I N T E G R A B L E S NACIONAL ES ADMINISTRACION
CONTABLES Y APOYO A F E C T A D A CIENTIFICA, EL DESARROLLARA UN E M P R E S A S .
DE SOFTWARE PARA P R I N C I PA L M E N T E D E S A R R O L L O SOFTWARE PARA LA ESPECIFICAS: ACORDE A
E L E VA R LA LOS CONTEXTOS
PRODUCTIVIDAD DE POR EL COSTO Y LA ORGANIZACIONAL, Y LA AYUDA DEL AUMENTO
L A S FALTA DE USO DE TEORIA DEL SERVICIO; EMPRESARIALES
SISTEMAS DE TAMBIEN SE ANALIZARA DE LA DESCRITOS Y LAS
ORGANIZACIONES
N E G O C I O S LOS ASPECTOS PRODUCTIVIDAD EN T E O R I A S
1a. IDEA. INTEGRALES, EN LA R E L AT I V O S A L A LAS EMPRESAS CON ADMINISTRATIVAS DEL
EL USO EN EL ACTUALIDAD SE CREACION DE UN MARCO TEORICO, SE
EL CUAL EL PROPORCIONAN TRES
ÁMBITO MUNDIAL C U E N TA C O N L A S O F T W A R E PA R A E L
TECNICA ABC MODELO DE PLANEACION EMPRESARIO PODRA HIPÓTESIS ESPECIFICAS.
DE LA
“REINGENIERÍA” EN (ACTIVITY BASED Y CONTROL DE COSTOS REALIZAR MEJORAS ASI MISMO DADO QUE
LAS EMPRESAS HA COSTING), QUE BASADO EN LA TECNICA PRODUCTIVAS; SERA LOS PROCESOS
REPERCUTIDO EN CONSIDERA LOS ¨ABC” ANALIZANDO: EL EMPRESARIALES SON
CAMBIOS DINAMICOS ESTUDIO DEL TRABAJO, DESCRIPTIVA, YA QUE NO D I N A M I C O S
LA MEDICION DE LA SE PUEDE ANALIZAR
PRODUCTIVIDAD DEL MERCADO PARA LA C U RVA DE REQUERIMOS USAR
PROPORCIONAR UNA APRENDIZAJE, CICLOS TODO EL UNIVERSO PARA COMPROBAR O
ACTUAL, SIENDO MUNDIAL EMPRESARIAL
SOLO CONOCIDA ALTA CALIDAD EN EL MICROECONOMICOS, RECHAZAR LAS
SERVICIO, ASI COMO PROGRAMAS DE CAMBIO Y EN ESPECIAL EL HIPOTESIS DE MODELOS
POR DESPACHOS L AT I N O A M E R I C A N O ;
DE CONSULTORIA LA DE AUMENTAR LA DE ACTITUDES ENTRE COMPLEJOS DE
EXTERNA, POR LO PRODUCTIVIDAD OTROS, TENDRA UN CASO SIMULACION PARA LAS
QUE SE REQUIERE MEDIANTE UN EL MODELO TRATARÁ DE PRACTICO, EN LA CUAL EMPRESAS QUE SE
SABER QUE COSTO BAJO, SIMPLIFICAR UNA SE PODRA INSTALAR EL C O M PA R A R A N , D E
MEDIANTE EL REALIDAD COMPLEJA EN MODELO DE CONSEGUIR ESTO ES
OCURRE ., SOBRE CONTROL DE LOS NEGOCIOS POSIBLE REPLICAR LOS
TODO PA R A PRODUCTIVIDAD
VA R I A B L E S , Q U E ACTUALES MEXICANOS. PROPUESTO PARA LAS NEGOCIOS INCLUSIVE EN
A U M E N TA R L A R E P E R C U T E N EL USO DE TECNOLOGIA UN ÁMBITO
COMPETITIVIDAD EMPRESAS, A UNA GRAN
INCLUSIVE EN LA DE P U N TA EN EMPRESA MEXICANA, INTERNACIONAL
EN LAS P L A N E A C I Ó N TELECOMUNICACIONES E LATINOAMERICANO, YA
ORGANIZACIONES CON LA CUAL SE
ESTRÁTEGICA DEL I N F O R M AT I C A S S E R Á PUEDEN REPLICAR LOS QUE. LOS MODELOS QUE
LATINOAMERICANA MARKETING MIX. VITAL. SE UTILIZAN SON
S ESTUDIOS POSTERIORES
A OTRAS PREDOMINANTEMENTE
ORGANIZACIONES. ESTANDAR. .

-------------------------------------------------------------------------------------------------

58
/ Salazar Resines, Javier, Introducción a la lógica deductiva y teoría de los conjuntos, Vol I, y II, Textos programados,
UNAM.

59
/ Maurit, Rzhev, Enciclopedia Universal Glorier, Gloriel International, Inc, Barcelona, España.

60/ Texas Instruments Incorporated, Calculator Decision-Making Sourcebook, second edition.

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!14

6.VARIABLES. 7. CONCEPTUALIZACION 8. OPERACIONALIDAD DE

E X I T E N VA R I A S DE LAS VARIABLES. LAS VARIABLES.
V A R I A B L E S 9. INDICADORES
USANDO TESTS, LOS SE PUEDE OBTENER DE LA
INDEPENDIENTES INDICADORES E INDICES SE EMPRESA(S) DIRECTAMENTE LEER EL GLOSARIO DE
QUE AFECTAN A LA OBTENDRAN DIRECTAMENTE DE LOS REPORTES PARA TERMINOS Y DEFINICIONES
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA(S) OBTENER: A) VOLUMEN DE DE LA INVESTIGACION.
DE LAS ANALIZADA(S), ENTRE LAS ENTRADAS, VOLUMEN DE
E M P R E S A S , D I M E N S I O N E S E S TA N : A ) SALIDAS, EFICIENCIA,
SIENDO LAS TIEMPO MUERTO, EFICACIA, UTILIZACION, INDICADORES DE
PRINCIPALES LAS THOUGHPUT, CARGAS DE LOGRO; B) CON LA TECNICA PRODUCTIVIDAD QUE
SIGUIENTES: TRABAJO, DESPERDICIOS, ABC DE COSTEO SE
A ) L O S SERAN ESTUDIADOS EN
SUBUTILIZACION DE OBTIENEN LAS ACTIVIDADES,
INDICADORES DE MÁQUINAS Y EQUIPO, SUS UNIDADES, TIEMPOS, LAS DOS EMPRESAS
PRODUCTIVIDAD: OPTIMIZACION DE RECURSOS VOLUMENES, FRECUENCIAS; SELECCIONADAS:
EFICIENCIA, EN GENERAL; B) TIEMPO DE SE ANALIZARIAN RAZONES - A T T A I N M E N T
E F I C A C I A , ACTIVIDADES, BACKLOG, FINANCIERAS, SE PIDE
UTILIZACION, PROGRAMADO (LOGRO O
DECISIONES ESTRATEGICAS, INFORMACION CON
LOGRO B)LA TACTICAS Y OPERATIVAS, CUESTIONARIOS; B) EXISTEN C U M P L I M I E N T O
SUPERVISION Y LA CUELLOS DE BOTELLA, O B S E R V A C I O N E S PROGRAMADO)
GERENCIA NO LIDERAZGO, NECESIDADES SISTEMATICAS DE ESTUDIOS
E S T A N -BACKLOG
O P E R AT I VA S ; C) DE TIEMPOS Y
ORIENTADOS AL DESCONOCIMIENTO DE LOS MOVIMIENTOS; C) SE REVISA -EFICIENCIA
SERVICIO, C) PROCESOS Y DE LA ACCION A EL PROCESO -INVENTARIO EN PROCESO.
SISTEMA DE TOMAR; D) COSTO DE ADMINISTRATIVOS CON EL -ORDEN DE VENTA/COSTO
INFORMACION P R O D U C C I O N A LTO , BROWN PAPER DEL SIG; SE
GERENCIAL (SIG) DE VENTA DEL INVENTARIO.
PROBLEMAS DE ANALIZA EL SISTEMA DE
INADECUADO, D) COMUNICACION, FALTA DE PRODUCCIÓN; ANALISIS DE - P E R F O R M A N C E
RESISTENCIA AL CAPACITACION, FALTA DE COSTOS Y GASTOS; D) TEST (EFECTIVIDAD).
CAMBIO; E)LOS PA RT I C I PA C I O N ; E) A GERENCIA, MANDOS
TRABAJADORES -PRODUCTIVIDAD.
RETRABAJO, MALOS MEDIOS Y NIVEL OPERATIVO;
TIENEN BAJO PERFILES DE LOS SE CAPACITA SOBRE LA -RAZON FINANCIERA
RENDIMIENTO. EMPLEADOS, Y OTROS. MARCHA DEL PROYECTO DE PRECIO/UTILIDADES.
LA INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN.
------------------------------------------------------------------------------------------------- -RAZON SALIDAS DEL
TENDRA UNA INVENTARIO.
-----------
METODOLOGÍA
QUE LAS TOMARA - R O TA C I O N DEL
EN C U E N TA INVENTARIO.
H A C I E N D O -TIEMPO PERDIDO.
É N FA S I S E N E L
COSTO. 11. DISEÑO DE LA -TIEMPO
INVESTIGACION.
EN PROCESO.
SERA CUASIEXPERIMENTAL
-THROUGHPUT CON ESTUDIO DE
O SALIDAS
10. REACTIVOS. CASO PRACTICO A DIVERSAS EMPRESAS, EN
DONDE EN LA PARCIALES.
EMPRESA “EXPERIMENTAL” SE
LEER EN LOS ANEXOS: GLOSARIO DE TÈRMINOS
HARAN CAMBIOS -UTILIDAD
AL MISMO POR ACCION
TIEMPO QUE SE
Y DEFINIICIONES. HACE EL TRABAJO DE CAMPO, POR LO QUE
-UTILIZACION
DICHOS ESTUDIOS NO QUEDARÁN SOLO EN
-MERMA.
1.-SECUENCIA DE OPERACIONES. ES UN UN ARCHIVO MUERTO O GUARDADOS.
CUESTIONARIO DE ACERCAMIENTO EN DONDE L A S C I F R A S D E LA EMPRESA(S) SE
REVISARAN CONSTANTEMENTE CON EL
SE PREGUNTARA SOBRE: S U P E R V I S O R Y E L G E R E N T E ; E S TA
-LAS ACTIVIDADES, UNIDADES DE MEDIDA, INVESTIGACION PUEDE SER EL INICIO DE
FRECUENCIA, TIEMPO ESTIMADO, Y VOLUMEN. OTROS QUE PERSIGAN EL ESTUDIO
SISTEMATICO Y LA MEDICION DE LA
-SERVICIO A CLIENTES. PRODUCTIVIDAD YA QUE ACTUALMENTE
-FLUJODE TRABAJO. DICHOS CAMBIOS SOLO SON CONOCIDOS
-FLUJO DE INFORMACION Y DOCUMENTOS. POR LOS EMPRESARIOS, Y HAN AFECTADO LA
-ORGANIGRAMA. MICROECONOMIA DEL PAIS REALIZANDO POR
EJEMPLO RECORTES EN EL PERSONAL, SIN
-CUELLOS DE BOTELLA. EMBARGO LA TENDECIA MUNDIAL ES HACIA
-INDICADORES DE TRABAJO UTILIZADOS EN EL ORGANIZACIONES PLANAS, PROCESOS
AREA DE TRABAJO. AUTOMATIZADOS, ENTRE OTROS, POR LO QUE
S E R E Q U I E R E C O N O C E R L A S N U E VA S
-ACTIVIDADES DE CADA INDIVIDUO, Y
VENTAJAS COMPETITIVAS REQUERIDAS.
D E T E C C I O N D E N E C E S I D E S D E N U E VA S
HABILIDADES.
-HORARIOS DE TRABAJO, TURNOS, NUMERO DE

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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!15

12.DISEÑO DE 13. RECOLECCION DE 14. ANALISIS E 1 5 . P R E S E N TA C I O N D E

LA MUESTRA. DATOS. INTERPRETACION. RESULTADOS.
SE REALIZARA EXISTE UN TEST QUE SE PA R A C O N T R O L A R E L E L E S T U D I O C O N T I E N E E L
U N
PROCESO Y SUS VARIABLES A
APLICARA ANTES Y DESPUES N A L I S I S C O S TO - B E N E F I C I O
DIAGNOSTICO A DEL PROGRAMA DE ANTERIOR Y POSTERIOR AL
LA EMPRESA(S) R E D U C C I O N D E C O S TO S CON EL FIN DE REDUCIR EL PROGRAMA DE AUMENTO DE
SELECCIONADA( PARA LOS SUPERVISORES Y ERROR DE RECHAZAR LA PRODUCTIVIDAD, E INCLUSIVE EL
S ) PA R A E S T E GERENTES, EL SOFTWARE HIPÓTESIS DADO QUE SE S ISTEMA GERENCIAL DE
ESTUDIO COMO DESARROLLADO AYUDARÁ AL INFORMACION CONTEMPLARA EL
EL GRUPO E S P E C I A L I S TA EN ACEPTA SE DEFINIRA UNA PROGRAMA DE REDUCCION DE
EXPERIMENTAL, PRODUCTIVIDAD, ASI COMO METODOLOGIA ESPECIFICA COSTOS, HACIENDO RELEVANTES
ASI COMO A DARÁ LA TENDENCIA DE QUE D E L A C ON S U LTOR IA E N LOS SISTEMAS DE AUDITORIA
O T R A S
P R O D U C T I V I D A D ; PA R A P
EL MISMO CLIENTE DEL ERIODICOS CON SUS
E M P R E S A S C O N S U LTO R EN E VA L U A C I O N E S D E L A
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SIMILARES O PRODUCTIVIDAD SIMULE E REDUCIR EL ERROR DE QUE P R O D U C T I V A D
GRUPO DE INCREMENTE SU SE ACEPTE LA HIPÓTESIS C O R R E S P O N D I E N T E S . C A D A
CONTROL. SEde AREA
los 15FUNCIONAL TENDRA UNA
dePRODUCTIVIDAD; SE BUSCA DADO QUE SE el
RECHAZA
EN DON LaD Ematriz
SE A congruencia
NTE T O Dde O la investigación
EL muestra desarrollo CARPETA pasos básicos
CON INFORMACION para DEL
la
R E A L I Z A R A N M U LT I P L E S
elaboración
ESTUDIARA del protocolo
SUS M de
E J Otodo
R A proyecto
M I E N T de
O investigación, en ella se resume la
DESARROLLO, secuencia ASI lógica
COMO de
ABRA
FINANZAS, Y MICROECONOMICO, Y EL OBSERVACIONES, Y OTROS O T R A C O N E L S I S T E M A
investigación
O T R O Sque , se
L Oseguirá en la realización
DESARROLLO DEL SERVICIO de la presente
DURANTE tesis.
EL PROYECTO DE ADMINISTRATIVO UTILIZADO POR
ANTERIOR SE
DE COSTOS, E
PA R A SALIR DEL L INVESTIGADOR DE
FACILITARA CON SUBDESARROLLO COMO REDUCCION PRODUCTIVIDAD, Y LAS
E L Un U Smodelo
O D E administrativo
PAÍS, ASÍ COMO integral
QUE NO paraSElasQUE
empresasSUELE mexicanas
DURAR tratará
SEISde simplificar
E S TA D I S T I Ca AlaS realidad
Y F O R MdeATOlaS
mejor PMAESTROS
L A N E S
forma posible, MICROECONOMÍA de estudiar MESES
S I G A A F E C TA N D O L A
POR de ahí la necesidadNACIONAL. con detalle EN las
LA diferentes
EMPRESAteorías O UTILIZADOS
A administrativas,
N A L I S I S
EN EL PROCESO DE
, D I para
S E Ñ poder
O , E
GRUPO “EXPERIMENTAL”, SE INSTALACION DE LOS SISTEMAS
sintetizar
A R esteE entorno
A S mexicano
EXISTEN tanYAcomplejo
S I T I O S enE N los negocios empresariales. Este proceso
COMPARA CONSTANTEMENTE de investigación, por
F U N C I O N Ase S. INTERNET DEL ABC
L Erealizará PRODUCTIVOS.
su complejidad, de empresa
COMBINADOS CONpor empresa,Eya
SISTEMAS L que se MO utilizan
D E L Osistemas D Eproductivos
ASI MISMOa SE la medida
DARÁN LAS de BASES
cada
SE TENDRÁ
empresa. Al ir
QUE EXPLICAR analizando I NlosT resultados
E G R A globales
L E S Pde R cada
O D empresa,
U C T I V se
I DiráA teniendo
D PARA un LA visión clara
UTILIZACIÓN de
DE las
LAS
A U TO M AT I Z A D O S ( S A P, Y ÁREAS DE ENFOQUE DE LA AIAG
repercusiones
EL PORQUÉ de los SE nuevos AUTOMATIZADO CON
sistemas productivos utilizados en las empresas en el contexto
OTROS). LAS PARA SISTEMA nacional, pudiendo
AUTOMATIZADOS
servir SELECCIONARON
de base
LAS para su utilización en Latinoamérica 61TEORIAS
EMPRESAS /. ADMINISTRATIVAS QUE SON CONSIDERADOS EN LAS
NORMAS ISO, VDA, Y QS, EN
ESTUDIADAS CON EL FIN DE
DEPURARLO. D O N D E A C T U A L M E N T E H AY
ESFUERZOS POR UNIFICARLOS.
Por un semestre se estuvo trabajando con el ex-Director de la presente investigación, el Dr. Jorge
Vidales, con relación a la materia que imparte de nombre: Administración Estratégica; que fue de mucha utilidad
en cuestión de la definición de estrategias corporativas y de la toma de decisiones de la alta dirección en el
contexto nacional, en la cual la técnica ABC de costeo puede ser de gran utilidad para definir una administración
estratégica operativa de cualquier empresa, con la cual se podrá tener información real para ser utilizada en
dichas estrategias y tomas de decisiones.

Se debe de aclarar al respecto, que el cambio tecnológico actual en el ámbito mundial ha sido
impresionante, sobre todo en el área de investigación de la presente tesis, un gran número de profesionistas
siguen utilizando la tecnología de papel en lugar de ocupar la tecnología de los sistemas computacionales 62/,
algunos otros las combinan y de ahí la ineficacia de la gran mayoría de los sistemas automatizados diseñados en
México. Se requiere que gran parte de los académicos en México y Latinoamérica sean capacitados en las
nuevas tecnologías, y dejar de utilizar tecnologías que ya no son competitivas en el ámbito mundial.

Agradezco la ayuda de Mayra González, que hizo posible la búsqueda bibliográfica de lo más reciente
relacionado a la técnica ABC de costeo, en diferentes revistas especializadas, ya que con su ayuda fue posible
estar a tiempo en el avance de esta tesis.

En el segundo semestre de avance de la presente tesis, se ha tenido contacto con el ex-Jefe de la

Academia de Producción de las licenciaturas de la UPIICSA, Ing. Ernesto Arriaga García, con él cual será
posible realizar diversos trabajos de tesis de licenciatura utilizando la técnica ABC de costeo, he inclusive
deberá de servir para poner al día los programas de estudios sobre todo de los Ingenieros Industriales.

Se ha podido encontrar que a pesar de que la Administración 63/ basada en Actividades tiene ya más de
una década de aplicación en países desarrollados; en México, y en Latinoamérica no existen programas de
estudio estructurados para los Sistemas Integrales requeridos bajo los nuevos enfoques administrativos, ni para el
nivel de Licenciatura, ni para el nivel de Maestría. Se requiere por lo tanto, que su aplicación a nivel empresarial
sea realizada por profesionistas con nivel de Doctorado, toda vez que los programas de estudios susodichos de
nivel inferior al Doctorado presentan un gran atraso tecnológico con respecto al Estado del Arte mundial en
estas recientes teorías administrativas, por lo que prácticamente es imposible, para el tiempo de realización de
esta investigación, el capacitar a determinados estudiantes o maestros de nivel de licenciatura para entender estos
nuevos enfoques administrativos.

Así mismo se ha tenido contacto con el Jefe de la Maestría en Ingeniería Industrial en la UPIICSA, MC.
Manuel Guerrero, con el fin de impartir la materia de: Administración de Sistemas de Logística, en donde los

61/ Bevans, Margaret, Serie Libros de Oro Atlas de oro ilustrado, América del Norte y Centroamérica, 8 volúmenes,
Organización Editorial Novaro, S.A.

62/ Aréchiga G., Rafael, Fundamentos de Computación Editorial Limusa, México.

63/ Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas teoría y práctica, Partes primera y segunda, Editorial Limusa.

!15
!16

programas de estudios incluyen la utilización de la técnica ABC de costeo. Además esta relacionada directamente
con la cátedra de Administración de la Mercadotecnia que estuve impartiendo en la Maestría de Negocios de la
ESCA Sto. Tomas, ya que la determinación del precio en cambios tan dinámicos requiere necesariamente de
métodos más sensibles a dichos cambios. Ambas materias deben de beneficiarse con los estudios que se realizan
en la presente tesis Doctoral. Es necesario pasar de las generalidades administrativas de las organizaciones para
el desarrollo de las logísticas organizacionales específicas que las empresas mexicanas requieren para seguir
siendo competitivas.

El Director de Tesis que retomo la misma a la mitad del avance y totalmente responsable con un
servidor de los resultados que se presentan en la presente investigación, requirió realmente de una búsqueda
pormenorizada de los especialistas conocidos en el área de Ingeniería Industrial y de Sistemas, siendo el Dr. Jorge
A. Rojas Ramírez la persona indicada para pasar al detalle del modelo computarizado, debo de mencionar que en
el momento de su gran ayuda impartía la materia de Diseño de Sistemas de Logística en la UPIICSA, siendo
catedrático además de la ESIME.

El uso de sistemas integrales de negocios como Oracle, SAP, People Soft, JDEdwards, Lawson y otros
han hecho bastantes avances en mejorar sus servicios funcionales en el uso de la Administración Basada en
Actividades en su lógica de diseño integral de los módulos de negocios que se siguen desarrollando para diversas
empresas alrededor del mundo, por lo que su uso como herramienta será obligatoria en esta investigación que la
combina con el BSI 64 /. Inclusive, existen actualmente ERP´s III, que integrarán diversos negocios en un solo
Corporativo o varios, incluyendo a los clientes y proveedores, en cualquier parte del mundo, usando tecnología
ASP 65/ con el uso de Internet en Sistemas 66/ Hostings (servidores). 67/

Debido al alto cambio tecnológico actual diversas palabras provenientes del inglés 68/, difícilmente se pueden
traducir al español por los expertos de IT y telecomunicaciones 69/ principalmente. Por lo que se ha omitido el
intentar una traducción al español, y se usa tal y como se usa en inglés 70/ bajo una gramática en español. Se
piensa que ha medida que pase el tiempo y que la tecnología sea más pública, se tendrán las palabras correctas en
español. Así mismo, han permanecido en el original de la investigación los códigos en colores que son utilizadas
por los consultores de negocios, aquellos que tengan una copia en blanco y negro, podrán ver a todo color el
escrito original en el CD que se presenta en la investigación.

MC. Adalberto Cervantes Rodríguez

“LA TËCNICA AL SERVICIO DE LA PATRIA”
México, D.F., Enero 2004.

64/ Empresa de IT (área técnica) que tiene que considerar a la reingeniería (área funcional) en su metodología.
http://us.fujitsu.com/services/Consulting/

65/ ASP (Application Service Provider) existe otras que se empiezan a usar como el BSP (Business Service Provider) y el BI
(Business Intelligent)

66/ Unión Internacional de Telecomunicaciones, Especificaciones del sistema de señalización No. 6, IX asamblea plenaria,
Ginebra.

67/ L. Geishecker, N. Rayner, The Large-Enterprise Services ERP II Market, Markets, M-12-7880, Research Note, 2 January,
2001

68/ Portand House, Webster´s encyclopedic unabridged dictionary of the english language.

69/ Telefonaktiebolaget LM Ericsson, Transmission Division, Curso de M5 PCM.

70/ Sharpe, Pamela P., Barron´s how to prepare for the TOEFL test of english as a foreign language, Barron´s educational
series, Inc.

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!17

ÍNDICE
IDENTIFICA LOS CAPÍTULOS, ASÍ COMO TODAS LAS PARTES DE QUE SE COMPONE LA TESIS,
PARA CADA CAPITULO DEBERÁN APARECER, LOS TEMAS, Y SUBTEMAS NECESARIOS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS QUE SE HAYAN DEFINIDO.

I N D I C E

PAGINA

AGRADECIMIENTOS ………………………………………………………………………………7

RESUMEN, ABSTRACT, Le RÉSUMÉ ………………..................................................................8

PREFACIO..........................................................................................................................................11

ÍNDICE................................................................................................................................................18

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................................23

CAPITULO I. OBJETIVOS, Y PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN...........................27

CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................36

II.1. ANTECEDENTES.................................................................................36

II.2. FINALIDAD DEL PROYECTO DE INVESTIGACION:

SITUACIÓN, ELEMENTOS Y ENUNCIADO DEL
PROBLEMA..........................................................................................47

II.3. DEFINICIÓN DEL ALCANCE.............................................................52

II.4. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL

!17
!18

SOFTWARE..........................................................................................56

II.5. EVENTOS A REALIZAR EN UN PROYECTO DE

REDUCCIÓN DE COSTOS.................................................................59

II.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN........................................62

CAPITULO III. MARCO TEÓRICO Y ANÁLISIS HISTÓRICO 71/

DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA APLICADA...........................................66

III.1. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS A USAR EN LOS

PROGRAMAS DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD..................67

III.1.1. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.........................................67

III.1.2. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............75

III.1.3. TEORÍA CONTINGENCIAL...................................................78

III.1.4. TEORÍA DE SISTEMAS Y DE LA PLANEACION...............87

III.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS A UTILIZAR EN EL ESTUDIO

DE CASO.................................................................................................89

III.2.1. CRITERIOS DE SELECCIÓN.....................................................90

III.2.2. EVALUACIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

SELECCIONADAS......................................................................93

III.2.3. FORMA Y TIPO DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN........93

III.2.4. FORMULACION DE LAS HIPÓTESIS......................................95

III.2.5 CONCEPTUALIZACION Y OPERACIONALIDAD DE LAS

VARIABLES Y RELACIONES.................................................. 99

III.2.6. SELECCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA MAS

VIABLE PARA EL CASO PRACTICO....................................101

III.3. PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN:

TÉCNICA ABC DE COSTEO.................................................................101

MARCO TEORICO DE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO....................101

III.3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...........................................108

III.3.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA CONSULTORIA EN

PRODUCTIVIDAD......................................................................108

-Análisis.
-Instalación.

CAPITULO IV. DIAGNOSTICO: CULTURA MEXICANA Y SU PROBLEMÁTICA

EN EL ESTUDIO DE CASO..................................................................................138

IV.1. ANÁLISIS Y VENTA DE LOS SERVICIOS

DE CONSULTORIA................................................................................139

IV.2. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD...........................................................145

IV.2.1. DESARROLLO ECONÓMICO Y

TECNOLÓGICO..........................................................................145

71/ Harnecker, Marta, Los conceptos elementales del materialismo histórico, Siglo veintiuno editores, México.

!18
!19

IV.2.2. ESTRUCTURA CULTURAL Y SOCIAL...................................151

IV.2.3. SISTEMA POLÍTICO Y TECNOLÓGICO..................................152

IV.2.4. COSTUMBRES DE NEGOCIOS Y

PRACTICAS.................................................................................153

IV.3. CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL

DIAGNOSTICO EN EL CASO PRACTICO...........................................154

1V.4. PROCESO PRODUCTIVO DEL CASO PRACTICO............................156

IV.5. LA CONTABILIDAD ACTUAL INTEGRAL.........................................159

-ASPECTO CONTABLE.
-ASPECTO FISCAL.
-ASPECTO COMPUTACIONAL.

IV.6. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES DEL

DIAGNOSTICO.....................................................................................214

CAPITULO V. METODOLOGÍA Y VARIABLES DEL SISTEMA.............................................216

V.1. MODELOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE

COSTOS..................................................................................................219

V.2. PROGRAMACIÓN Y SUS TÉCNICAS EN LOS

PROYECTOS 72/.....................................................................................220

V.3. EVENTOS CRÍTICOS EN EL DESARROLLO

DE PROYECTOS....................................................................................221

V.4. APLICACIÓN DE METODOLOGÍA PARA EL

DESARROLLO DE SISTEMAS.............................................................223

V.5. VARIABLES Y SUS RELACIONES.....................................................224

V.6. EXPERIENCIA DEL CONSULTOR DE

EMPRESAS............................................................................................224

CAPITULO VI. EQUIPO, INSTALACIONES Y TÉCNICAS........................................................231

VI.1. ELECTRÓNICOS...................................................................................232

VI.2. MECÁNICOS.........................................................................................239

VI.3. INFORMATICOS...................................................................................241

VI.4. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y GIROS

EMPRESARIALES................................................................................253

CAPITULO VII. SOLUCIÓN PROPUESTA..................................................................................254

VII.1. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO........................................................254

VII.2. VISIONES DE LA SOLUCIÓN...........................................................254

VII.2.1. REINGENIERIA E INGENIERÍA

INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS............................................255

VII.2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.................................................256

72/ Hed, Sven R., Project Control Manual, USA, pp. 1-159

!19
!20

VII.2.3. POLITICA Y COMERCIO

INTERNACIONAL .................................................................273

VII.2.4. MERCADOTECNICO Y FINANCIERO...............................273

VII.2.5. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO...................................279

VII.3. CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES DEL

MODELO REQUERIDO EN EL CASO PRACTICO..........................279

VII.4. TÉCNICAS A EMPLEAR EN EL CASO PRACTICO......................280

VII.5. DESARROLLO DEL MODELO DE PLANEACIÓN Y

CONTROL. EN EL CASO PRACTICO...............................................280

VII.5.1. DEFINICIÓN DE VARIABLES............................................280

VII.5.2. DEFINICIÓN DE RELACIONES..........................................280

VII.5.3. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA LÓGICA...............280

CAPITULO VIII. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

EN EL “GRUPO EXPERIMENTAL “ (EMPRESA INTERVENIDA).............281

VIII.1. LIMITACIONES...................................................................................287

VIII.2. IMPORTANCIA DEL SISTEMA PROPUESTO..................................287

VIII.3. PRODUCTIVIDAD ..............................................................................287

VIII.4. MANEJO DEL PROYECTO.................................................................287

VIII.5. PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL

INTEGRAL............................................................................................289

VIII.6. CONDICIONES INICIALES Y FINALES DE

CALCULO EN EL CASO PRACTICO.................................................289

VIII.7. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALCULO 73/

DE PRECIOS Y COSTOS UTILIZANDO EL
MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL.......................................289

VIII.8. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL MODELO

PROPUESTO.........................................................................................289

VIII.8.1. ANÁLISIS DE LOS DATOS................................................................289

VIII.8.1.1. SELECCIONAR LAS PRUEBAS ESTADÍSTICAS........................289

VIII.8.1.2. ELABORAR EL PROBLEMA DE ANÁLISIS...................................290

VIII.8.1.3. REALIZAR LOS ANÁLISIS...............................................................290

CAPITULO IX. RESULTADOS......................................................................................................291

IX.1. TÉCNICAS DE PRESUPUESTACION Y COSTEO............................291

IX.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.................................................291

IX.3. IMPACTO Y REPERCUSIÓN DE LOS

PRODUCTOS: BIENES, SERVICIOS E IDEAS..................................296

IX.4. SISTEMA GERENCIAL Y DE MEJORAMIENTO

73/ Kiseliov, A., Problemas de ecuaciones diferenciales ordinarias, Editorial MIR- Moscú, URSS.

!20
!21

CONTINUO (AUDITORIAS)..................................................................296

CONCLUSIONES.......................................................................................................................................299

RECOMENDACIONES..............................................................................................................................303

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES......................................................................................306

RELACIÓN DE CUADROS, GRÁFICAS, DIAGRAMAS,

FIGURAS E ILUSTRACIONES...............................................................................................................330

SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS............................................................................................332

BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................................333

BIBLIOGRAFÍA ESPECIFICA DE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO

POR REVISTA ESPECIALIZADA.............................................................................................................337

ANEXOS:.....................................................................................................................................................339
1. TÉCNICAS Y MÉTODOS DEL ANÁLISIS Y VENTA DE LOS
LOS SERVICIOS PROPORCIONADOS...............................................339

2. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE LA INSTALACIÓN DE LOS

SISTEMAS PRODUCTIVOS.................................................................344

3. `PROGRAMAS DE SIMULACIÓN PARA EL MODELO DE

PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS 74/..................................357

4. TÉCNICAS Y MÉTODOS DEL MEJORAMIENTO PRODUCTIVO

SOSTENIDO DEL PROCESO................................................................358

INTRODUCCIÓN
NARRA LA COMPOSICIÓN DE CADA CAPITULO, Y QUE ES LO QUE EL LECTOR ESPERA
ENCONTRAR EN CADA UNO EXPONIENDO LAS RAZONES POR LAS QUE SE LLEVARON ACABO,
MENCIONANDO LAS PARTES IMPORTANTES Y TRATANDO DE INTERESAR AL LECTOR EN LOS
TEMAS TRATADOS ASÍ COMO EN LA PROFUNDIDAD DE CONOCIMIENTOS QUE SE QUIERE
ALCANZAR.

La credibilidad de diversos conocimientos y principios en las ciencias administrativas difícilmente pueden

comprobarse sino se utilizan las técnicas adecuadas que cualifiquen y evalúen la participación humana haciendo
mediciones de productividad, siendo éste recurso administrativo el más difícil de predecir y controlar con
respecto a los demás recursos empresariales presentes, motivo por el cual los procedimientos “militares” de

74 / Será el desarrollo específico del tema II.4. y relacionados de esta investigación al estudio del caso específico.

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Mejoramiento Continuo que se han ido aplicando a las empresas en el ámbito mundial resultan bastante
apropiados durante el programa de reducción de costos 75/ y aumento de productividad.

En la actualidad existen diversos estudios que se mencionarán en esta tesis que demuestran que la situación actual
en la mayoría de las empresas es la siguiente: a) se trabaja con una productividad menor al 50%; b) se combina
el uso del “papel” erróneamente con sistemas de cómputo; c) se trabaja en organizaciones funcionales
(especialización) en la que las empresas se enfocan al producto, servicio o idea; d) se incentiva principalmente
por logros individuales; e) se cuenta con organizaciones piramidales y rígidas, f) se cuenta con un sistema
contable que no permite implementar sistemas de costos que aumenten la productividad de las empresas; g) así
como otras que se detallarán. Sin embargo la tendencia administrativa mundial se dirige o tiene una tendencia a
los siguientes: a1) la aplicación de conocimientos administrativos hacia reducir la mitad del personal dado la
productividad tan baja; b1) el uso de sistemas automatizadas en donde se consigan productividades de por lo
menos 90% así como la eliminación de la “tecnología del papel”; c1) las actividades son coordinadas por lo que
un ingeniero en mecánica se requiere que también sea eléctrico verbi gracia, tendiendo las organizaciones ha
orientarse a la calidad en el servicio; d1) se incentivará con base a logros grupales principalmente; e1)
orientación a organizaciones planas, y flexibles; f1) uso de la técnica ABC de costeo para la realización de
modelos de costeo que redunden en aumentos de la productividad; g1) así como otras, respectivamente. Lo
anterior representa la situación actual y la tendencia de las organizaciones en el ámbito mundial, siendo la
plataforma de conocimiento para la hipótesis general o empírica de esta investigación, la cual orientará este
trabajo de tesis y enfocará al problema para la búsqueda de información y datos 76 / de investigaciones
relacionadas con ésta en el ámbito mundial. Así entonces esto ha ocasionado diversos efectos en la
transformación de los factores administrativos 77 /, entre los cuales sobresalen:

FACTORES ADMINISTRATIVOS EFECTOS:

DE: PARA:

1. Trabajo Simple Complejo

2. Entorno Control Autorización
3. Estructura Jerarquía Plana

4. Unidad Departamento Equipo

5. Personal Empleados y Gerentes Profesionales
6. Enfoque Jefe Cliente

7. Ejes Función Proceso

8. Medida Actividad Resultado
9. Carrera Promoción Crecimiento

10. Compensación Posición Valor Agregado

11. Gerencia Supervisor Asesor
12. Ejecutivo Examinador Líder

13. Metas Incongruente Compartida

14. Perspectivas Rigidez Ampliar
15. Valores Protección Producción

Cuando se aplica un programa de reducción de costos o aumento de productividad a una empresa cualesquiera
requiere un tratamiento especial para cada una de las áreas departamentales, en cierta forma podrían ser “grupos

75/ Del Río González, Costos, introducción al estudio de la contabilidad y control de los costos industriales, I y II,
ECASA, UNAM.

76/ Portadora de datos, S.A. de C.V., Sistemas de telecomunicaciones, telefonía, radio, teleproceso de TAESA, México.

77/ Información confidencial de la Dirección de la empresa Multipack, Universidad de las Americas, Campus Ciudad de
México.

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experimentales” 78/, ya que el consultor en productividad requiere de implantar una serie de técnicas de diversa
índole antes de que haya un aumento en la productividad de la empresa y del área respectiva.

Para tener los antecedentes de productividad de la empresa se tendrían los datos históricos previos al programa
de reducción de costos o de aumento de productividad y en el período de Análisis de la consultaría, en donde no
se hizo nada en especial, por lo que pudiera ser un “grupo de control o testigo” en esta investigación, y de ésta
forma con la información previa de esa empresa estudiada bastaría. Sin embargo de acuerdo al avance de esta
investigación y el “desconcierto y confusión” por parte del Gobierno y grupos intelectuales en el contexto
nacional e internacional, sobre qué si realmente los “programas de re-ingeniería” traen beneficios a las
empresas y al país, dado que se ha sabido que más bien traen desventajas como el despedir injustificadamente a
la gente trabajadora, así como la disminución de la productividad, se hace necesario una investigación que de
respuesta a tales interrogantes, de tal forma que se hará la investigación en dos empresas, en la cual en la primera
se utilicen los programas de reducción de costos y aumento de productividad, y en una segunda en la cuál no se
aplicará el programa de reducción de costos o de aumento de productividad, sino que solo se medirá el avance
obtenido, comparando los resultados con el “grupo experimental”, y así definir cuál fue mejor y en qué se baso
para obtener una mayor productividad y calidad en el servicio. Esta investigación podrá ser la base para realizar
múltiples estudios en otras empresas tanto a nivel nacional como internacional, ya que se dará la metodología
necesaria para realizar otros estudios posteriores y así poder dar una mejor respuesta a tales interrogantes.

El contexto nacional resulta bastante diferente que al que se vive en Estados Unidos o Francia actualmente 79/.
En México los estudios de Mejoramiento Sostenido de Negocios usando la técnica ABC de costeo han sido
menospreciados debido a que se dice, incluso en el ámbito académico, que dichos procedimientos
administrativos simplemente no sirven y que por lo mismo no se deben ni estudiar. Sin embargo, esta costumbre
educativa y empresarial desaparecerán debido a la globalización imperante, y a la alta competencia internacional,
así como a los resultados halagüeños conseguidos en avances productivos por dichos países desarrollados.

Hay que aclarar que las culturas de cada país difieren, sobre esta base hay que trabajar en estas nuevas
propuestas de sistemas productivos, por ejemplo, si un americano especialista en productividad, por primera vez
en México 80/ llegará a una estación de gasolina, seguramente encontrase, a primera vista, que la tecnología
existente es similar o superior a la existente en Estados Unidos, sin embargo, tiene muchos empleados que
despachan la gasolina, para él esto es improductivo, para un mexicano esto es parte del servicio que espera
encontrar en estos centros de distribución de gasolina, por lo que las visiones culturales difieren, por lo mismo,
los cambios deben de realizarse tomando en cuenta las expectativas culturales del país, estado, región, grupo
industrial, o empresa donde se trabaja.

En el primer capítulo, se subraya la importancia de que la productividad ---definida como la cantidad de

producción por hora de trabajo 81/--- y sus métodos pueden contribuir al crecimiento económico, y que aquellos
países que la han llevado como un objetivo de excelencia a nivel macroeconómico y desarrollado sus principios
en el mejoramiento sostenido de los negocios, como es el caso de los Estados Unidos, han conseguido en esta
globalización mundial un sólido crecimiento de la productividad que ha contribuido a mantener a raya la
inflación. Volviéndose la clave de prosperidad y del aumento del nivel de vida, y han brindado un buen
rendimiento para los accionistas. 82/

La entrada de México a la Comunidad Europea supone el tener mejores direcciones para el fortalecimiento y
estimulación de sus socios en la modernización de la fuerza de trabajo, algunas ideas de los comités de
productividad europea plantean dos objetivos principalmente83/: el primero, dice que los socios establezcan
objetivos comunes. Subrayando los objetivos de la Comunidad Europea en referencia a la competitividad y al
empleo. Existe consenso que los mejoramientos de productividad a través de una mejor organización del
trabajo, son necesarios si se piensa que cada empresa deberá mejorar su nivel competitivo para lograr los
objetivos económicos de la Comunidad, reconciliando la necesidad de las empresas en la flexibilidad para
promover la productividad y calidad de la vida de trabajo y la necesidad esencial de que los trabajadores

78/ Cochran, William G, Diseños Experimentales, Editorial trillas, México

79/ Inclusive México difiere con Argentina, ya que en este último país, los ingenieros industriales, contadores, economistas y
otras profesionistas están compitiendo laboralmente en las mismas posiciones, con el surgimiento de nuevas tecnologías.

80/ Cosio Villegas, Daniel, El Colegio de México, A compact history of Mexico, El Colegio de México y Aeromexico, pp. 1-191

81/ De la Cueva, El nuevo derecho mexicano del trabajo, Vol. I y II, Editorial Porrúa, S.A., México.

82/ La productividad subió a una tasa anual del 5% en el último trimestre, Financiero, México, D.F., Miércoles 9 de Febrero
2000.

83/ European Commision Communication, Modernising the Organisation of Work, COM(98) FIN 92/3, 20.11.1998, 0/98-358
pp. 15-17.

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mantengan la seguridad 84/ para la versatilidad y motivación de la fuerza de trabajo a estos cambios
organizacionales.
El segundo objetivo, es el establecer un proceso conjunto de iniciativas para modernizar la organización del
trabajo. Entre los principales puntos que las Comisiones han identificado se encuentran: Asegurar un
entrenamiento apropiado 85/, desarrollar paquetes de tiempo de trabajo en estructuras entendibles, facilitar la
diversificación de las relaciones de trabajo así como nuevas formas de trabajo, asegurar las condiciones optimas
para la introducción y el uso de las nuevas tecnologías, promover la motivación y la adaptabilidad de los
trabajadores a través de un compromiso creciente, y por ultimo, promover la igualdad y la democratización de
oportunidades.

De acuerdo con lo anterior, esta investigación aplicada con caso práctico permitirá poder dar una dirección
adecuada a las empresas mexicanas que persiguen el mejorar competitivamente, ya que actualmente en el
ámbito nacional son muy escasos los estudios científicos de detalle a una empresa en particular, con el fin de
poderla extrapolar a otras empresas, en general los estudios existentes en el ámbito nacional solo consideran
generalidades administrativas, que en su mayor parte se pueden encontrar hasta en periódicos nacionales y
revistas no especializadas.

El segundo capítulo de esta investigación se centra en la elaboración del marco teórico que sustentará el modelo
administrativo integral con énfasis en técnicas de costeo, en la que las características del modelo deberán
remarcar que son simplificadas y útiles para la toma de decisiones. Es así que la Administración por Actividades
y en específico la técnica ABC de costeo facilita la medición de la productividad, a pesar de que ésta última es
multicausal y multivarible, sin embargo el modelo de medición matemático propuesto es sencillo para su uso,
después de un arduo trabajo en su implantación en las empresas.

Actualmente con el uso de los sistemas integrales de negocios como SAP, People Soft, Lawson y otros, han
podido facilitar el integrar e implementar la técnica de costeo basada en actividades a todas las áreas funcionales
de cualquier empresa; inclusive ya existen sistemas ERP en BSP 86/ de renta, que permiten a empresas pequeñas
el tener acceso a esta tecnología en cualquier parte del mundo, a precios realmente bajos. Sin embargo, el
desconocimiento total de estos sistemas por el empresario latinoamericano 87/ , los cuales siguen careciendo de
las nuevas habilidad necesarias para mercados globalizados, haciendo imperiosa la necesidad de una mayor
capacitación al respecto, ya que de otra forma la productividad a nivel de país latinoamericano, como se ha visto,
ira disminuyendo, sobre todo cuando en países europeos, asiáticos y norteamericanos, en donde el uso de ERP
se convertirá en tecnología de uso común.

La selección del giro para el estudio de caso, fue con base al dinamismo encontrado en México, en la
comercialización de ventas de menudeo y de mayoreo. En donde México, ha demostrado un desarrollo
operacional basto en las ventas informales, inclusivo absorbiendo un gran porcentaje de la fuerza de trabajo en las
Grandes Ciudades que han sido desplazadas por la ineficiencia de los negocios formales. Además, se habla de un
estilo comercial proveniente de un estilo azteca o precolombino, que es difícil de encontrar en otros países y que
podría ser utilizado con éxito para la expansión de las empresas mexicanos en otros países, en donde la gente
extranjera no esta acostumbrada a mercados de menudeo en sus propias calles habitacionales y a la vista en
horarios determinados.

Haciendo notar que la venta es mayor en esta forma comercial descrita en la Ciudad de México, que por la venta
directa utilizando sistemas de multinivel provenientes de países anglosajones, que no se adaptan fácilmente a
nuestra forma particular de comercialización sobre todo en la parte central del territorio mexicano, y que se presta
inclusive a fraudes que chocan con la forma de pensar del mexicano. Si se establecen sistemas de negocios más
eficientes utilizando nuestras particularidades históricas como sociedad 88/ seguramente lograremos éxitos
económicos, políticos y sociales 89 / relevantes.

El uso de la tecnología informática como los ERP, el ASP entre otras, han hecho más tecnificada esta labor, y su
implementación es necesaria en mercados cada vez más competitivos. Si en las tecnologías aztecas y

84/ Palazón, Ramón, Seguridad, Centro regional de Ayuda Técnica, México.

85/ PC WORLD, Teach yourself WINDOWS, Software de capacitación ATI.

86/ Business Service Provider, es un sistema ASP en la cual se dan también servicios de consultoría como la Administrativa.

87/ Conexión Ejecutiva, El Directorio de México, Edit. Paradise Publishing S. de R.L. de C.V., pp. 1-96.

88/ Burchell, S.C., La edad del progreso, Las grandes épocas de la humanidad, historia de las culturas mundiales, TIME-LIFE
Internacional (Nederland) B.V., USA, pp. 1-189.

89/ Elías Calles, Plutarco, Pensamiento politico y social, antología, SEP. Fondo de Cultura Económica., México.

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prehispánicas contemporáneas se mezclan desarrollos de solución complejas provenientes de la Ingeniería

Industrial y de Sistemas 90/ en especial la Administración Basada en Actividades, mezclándolas y unificándolas
con el uso del Internet y las telecomunicaciones es seguro que se logren grandes resultados que traspasen el
contexto nacional mexicano.

CAPITULO I. OBJETIVOS, Y PREGUNTAS DE LA INVESTIGACION.

IDENTIFICA EL ALCANCE CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE CADA CAPITULO, TEMA, Y
SUBTEMA DE LA TESIS YA QUE DEFINE QUE ES LO QUE REALMENTE SE BUSCA EN CADA UNO
DE ELLOS PARA LA INVESTIGACION Y RESOLUCIÓN PROBLEMÁTICA, ASÍ MISMO SE
CONTRASTARA ESTE AVANCE CON LA ACEPTACIÓN O RECHAZO DE LAS HIPÓTESIS. 91/ ADEMÁS
DE LO ANTERIOR SE DAN LAS PREGUNTAS QUE LA INVESTIGACION TRATA DE RESOLVER.

OBJETIVOS DE LA TESIS:

OBJETIVOS GENERALES.

90/ N. Warfield, John, Social Systems, School of Engineering and Applied Science, University of Virginia, John Wiley & Sons,
New York, 1976

91 / Las hipótesis fueron desarrolladas con base en el capítulo III, así como relacionados.

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1) INDAGAR LAS VARIABLES MÁS IMPORTANTES 92/ QUE AFECTAN LA

PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS CON ÉNFASIS EN SISTEMAS INTEGRALES
CONTABLES Y TÉCNICAS DE SOFTWARE MEDIANTE ÉL USO DE LA TÉCNICA ABC DE
COSTEO.

2) ANALIZAR, DISEÑAR, INSTALAR Y CONTROLAR UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

DE CONSULTORIA PARA LAS EMPRESAS Y EN ESPECIFICO A UN CASO PRACTICO
EMPRESARIAL EN EL CUAL SE LOGRE AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD, LA CUAL
PUEDE SER POR LO MENOS UNA GRAN EMPRESA SELECCIONADA.

3) Establecer un procedimiento actualizado de la técnica ABC de costeo en esta

investigación, para realizar programas de reducción de costos en las empresas
mostrando por lo menos en un caso practico los resultados de productividad alcanzados
que deberán de ser ventajosos con respecto a no haber aplicado tal procedimiento o en su
caso, la comparación con otros procedimientos empleados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1) Elaboración de un modelo de planeación y control 93/ de costos computarizado con base en la investigación,
para la rama o giro empresarial del caso práctico evaluando su aplicabilidad especifica al caso práctico
planteado.

2) Analizar una teoría administrativa-financiera aplicable al sistema de información de la consultoría en

productividad, que sirva de base para la Administración Basada en Actividades (ABM).

2) Analizar las metodologías existentes de consultoría en productividad orientadas a una reducción de costos.

4) Diagnosticar las características de los recursos humanos, técnicos, financieros y energéticos de la empresa
experimental y de la(s) empresa(s) de control de la investigación (testigo).

5) Identificar las fuentes de información más actualizadas sobre el aumento de la productividad, y el desarrollo y
aplicación de la técnica ABC de costeo principalmente en las micros, pequeñas, medianas empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS POR CAPITULO, TEMA, Y SUBTEMA:

CAPITULO I. PLANTEAR QUE LOS OBJETIVOS ESTÉN REALMENTE
ENCAMINADOS A COMPROBAR LAS HIPÓTESIS, Y
POR LO TANTO QUE LAS METAS Y ESTRATEGIAS PARA LA
REALIZACIÓN DE ESTE TRABAJO ESTÉN PERFECTAMENTE
BIEN DEFINIDOS EN TIEMPO, LUGAR Y CIRCUNSTANCIA PARA LA
ELABORACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS
COMPUTARIZADO USANDO LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.

CAPITULO II. DAR LA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA, SU AMPLITUD Y EN

DONDE SE APLICARÍA EL SISTEMA PRODUCTIVO QUE SE
INSTALE AL CLIENTE DE LA EMPRESA DE CONSULTORIA.
II.1. ESPECIFICAR QUE ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE
CONSULTORIA PRODUCTIVA A EMPRESAS Y SUS
CARACTERÍSTICAS CON RESPECTO A COSTOS, QUE
SERVIRÁN PARA ACLARAR, JUZGAR E INTERPRETAR LA
PROBLEMÁTICA QUE SE PLANTEARA EN ESTE CAPITULO.
II.2. DEFINIR A QUE SE QUIERE LLEGAR CON ESTE
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE PRODUCTIVIDAD Y COSTOS,
PARA LO CUAL SE DEBERA DE DAR LA SITUACIÓN
PROBLEMÁTICA, LOS ELEMENTOS Y EL ENUNCIADO DEL
PROBLEMA, YA QUE ACTUALMENTE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO
TIENE DIVERSAS VERSIONES, Y SU USO REQUIERE DE UN MAYOR

92/ De acuerdo a la OIT y otros el tiempo de trabajo puede reducirse aumentando la productividad; para la técnica ABC de
costos, el costo es lo que se puede reducir para aumentar la productividad; mientras que la gente de Recursos Humanos
piensan que con tener el personal necesario y con funciones definidas en un organigrama es suficiente, definiendo una
unidad en equivalentes hombres que al reducirse aumenta la productividad por consecuencia.

93/ García Cantú, Alfonso, Enfoques prácticos para planeación y control de inventarios, Editorial Trillas, Bibliotecas de ciencias
de la administración.

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NÚMERO DE CONCEPTOS RELACIONADOS AL COSTO.

II.3. CONCEPTUALIZAR LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA Y SU
MEDIO AMBIENTE A ESTUDIAR, Y EN SU CASO, LA
RETROALIMENTACION AL SISTEMA EN ESTUDIO, SUBRAYAR
QUE CON EL USO ÚNICO DE UN MODELO DE COSTOS NO SE
SOLUCIONARÁ LOS PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD.
II.4. DEFINIR LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA REQUERIDA, YA QUE
EN LA ACTUALIDAD SAP, MFGPro Y OTROS PROGRAMAS EN EL ÁREA
DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS O SISTEMA DE NEGOCIOS USAN
LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.
II.5. PORMENORIZAR EL DETALLE DE LAS ACTIVIDADES QUE SE
DESARROLLARAN EN EL PROYECTO DE PRODUCTIVIDAD.
II.6. SEÑALAR LOS PUNTOS MÁS IMPORTANTES POR LOS QUE LA
INVESTIGACION DEBE REALIZARCE, Y SEÑALAR EL PORQUÉ
DE LA IMPORTANCIA DE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.

CAPITULO III. DEFINIR UNA TEORÍA ADMINISTRATIVA QUE SEA

APLICABLE AL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CONSULTORIA
QUE DEBERÁ BRINDAR LA EMPRESA DE CONSULTORIA A LA INICIATIVA
PRIVADA, PÚBLICA O MIXTA.
III.1. ANALIZAR LAS DIFERENTES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS APLICABLES
A LOS PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS.
III.1.1. RECABAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN MÁS ACTUAL DE LA
INGENIERÍA INDUSTRIAL, LA CONTABILIDAD Y DE LAS
FINANZAS 94 /.
III.1.2. RECABAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN MÁS ACTUAL DE LA
PSICOLOGÍA 95/ Y SOCIOLOGÍA 96 / INDUSTRIAL.
III.1.3. RECABAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN MÁS ACTUAL DE LA
MERCADOTECNIA, LA CALIDAD, E INFORMÁTICA.
III.1.4. RECABAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN MÁS ACTUAL DE MODELOS
Y METODOLOGIAS DE PLANEACIÓN INTEGRAL.
III.2. ESTABLECER CRITERIOS DE SELECCIÓN, Y EVALUAR Y SELECCIONAR
DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS, LA MÁS VIABLE PARA LA RAMA
O GIRO EMPRESARIAL DEL CASO PRACTICO, ASÍ COMO DAR LOS
ARGUMENTOS TEÓRICOS A LOS QUE SE LLEGO.
III.2.1. ESTABLECER CLARAMENTE EL PORQUÉ SE SELECCIONO DETERMINADA
TEORÍA ADMINISTRATIVA, Y EN QUE MEDIDA SE VA A UTILIZAR, SOBRE
TODO EN EL CONTEXTO NACIONAL.
III.2.2. EVALUAR LA(S) TEORIA(S) ADMINISTRATIVAS CON EL FIN DE
ESTABLECER LOS PRINCIPIOS QUE FACILITARIAN LA IMPLANTACIÓN DE
LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES AL ESTUDIO DE CASO.
III.2.3. DEFINIR SI SE VAN A GENERAR NUEVOS CONOCIMIENTOS O EL
PROPÓSITO ES APLICAR CONOCIMIENTOS EXISTENTES Y EN QUE FORMA
SE HARÍA.
III.2.4. PROPORCIONAR LAS HIPÓTESIS O CONJETURAS DESCRIPTIVAS DANDO EL
VALOR DE LAS VARIABLES QUE SE VAN A OBSERVAR EN EL
CONTEXTO DE LA CONSULTORIA.
III.2.5. PROPORCIONAR LAS VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES E ÍNDICES.
III.2.6. SELECCIONAR PARCIAL O TOTALMENTE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
QUE MÁS SE ADAPTE AL ESTUDIO DE CASO PLANTEADO, Y A LA
TÉCNICA ABC DE COSTEO EN FORMA ESPECÍFICA.
III.3. DETERMINAR LOS MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE USARAN PARA
COMPROBAR LAS HIPÓTESIS Y SU JUSTIFICACIÓN, EN ESPECIAL EL DE
LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.
III.3.1. DEFINIR EL DISEÑO DE LA INVESTIGACION REALIZADA.
III.3.2. DEFINIR LOS MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE EMPLEARAN EN EL
PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS.
CAPITULO IV. DEFINIR LAS CIRCUNSTANCIAS ACTUALES DE LA EMPRESA DE
CONSULTORIA, ASÍ COMO DE NUESTROS POSIBLES

94/ Reyes García, Jesús Manuel, Notas para la materia de finanzas para ingeniería, UPIICSA-IPN.

95/ Ruch, Floyd L., Psicología y vida, Editorial Trillas. Biblioteca técnica de psicología.México.

96/ Hernández León, Manuel Humberto, Sociología, Editorial Porrúa, S.A.

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CLIENTES DESDE LOS MAS DIVERSOS ENFOQUES, ASÍ MISMO NOS

AYUDARA A LA SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARA LA REALIZACIÓN
DEL DISEÑO EXPERIMENTAL DE LA INVESTIGACION.
IV.1. PROPORCIONAR UNA PRESENTACIÓN PARA LA VENTA DE LOS SERVICIOS,
EN DONDE SE PROPORCIONEN LAS BONDADES DE LA TÉCNICA ABC DE
COSTEO EN LOS PROYECTOS DE PRODUCTIVIDAD.
IV.2. PROPORCIONAR EN FORMA GENERAL QUÉ ES LO QUE EL EMPRESARIO
MEXICANO ESPERA DE LOS PROYECTOS DE PRODUCTIVIDAD, Y QUÉ ES
REALMENTE LO QUE SE PUEDE ALCANZAR.
IV.2.1. DAR EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEO, SALARIO, PRODUCTIVIDAD,
Y COSTOS EN LOS SECTORES MANUFACTUREROS DENTRO DEL PROCESO
DE APERTURA COMERCIAL Y DE INTEGRACIÓN 97/ ECONÓMICA.
IV.2.2. ENTENDER LA DINÁMICA CULTURAL Y SOCIAL PARA POSESIONAR EL
TRABAJO DE CONSULTORIA EN LA VIDA COTIDIANA DE LA EMPRESA.
IV.2.3. ANALIZAR LA CIRCUNSTANCIA POLITICA Y TECNOLÓGICA DE MÉXICO
QUE SEA PROVECHOSA PARA EL TRABAJO DEL CONSULTOR O
INVESTIGADOR.
IV.2.4 DETERMINAR LAS COSTUMBRES DE NEGOCIOS Y PRACTICAS POR LA
MAYORÍA DE LAS EMPRESAS MEXICANAS.
IV.3. IDENTIFICAR LOS CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL
DIAGNOSTICO DEL CASO PRÁCTICO.
IV.4. IDENTIFICAR LAS VARIABLES, CONSTANTES Y PARÁMETROS DE LAS
ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO.
IV.5. DESCRIBIR EL MÉTODO ACTUAL DE CALCULO CONTABLE EN EL CASO
PRACTICO TOMANDO LOS ASPECTOS CONTABLES, FISCALES Y
COMPUTACIONALES NACIONALES
IV.6. PROPORCIONAR LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS (POTENCIALIDADES)
ENCONTRADAS EN EL DIAGNOSTICO.

CAPITULO V. ANALIZAR LAS METODOLOGIAS EXISTENTES DE

CONSULTORIA ADMINISTRATIVA, Y ESPECÍFICAMENTE LAS DE
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD (REDUCCIÓN DE COSTOS) TOMANDO EN
CUENTA EL DISEÑO LÓGICO DE BASE DE DATOS Y DE DICCIONARIO PARA
SU MANEJO POR MEDIO DE COMPUTADORA.
V.1. DETERMINAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CONTRUCCIÓN DE LA
TÉCNICA ABC DE COSTEO PARA DETERMINAR EL PLAN DE NEGOCIOS DEL
ESTUDIO DE CASO PLANTEADO, MEDIANTE EL USO DE MODELOS DE
PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS.
V.2. DETERMINAR LA LÓGICA INFORMATICA A USARCE EN LA TÉCNICA
ABC DE COSTEO, ASÍ COMO LA TABLAS 98/ ESPECIFICAS A USARCE EN EL
ERP EXISTENTES O POR CREARCE.
V.3. DETERMINAR LOS SUCESOS MÁS IMPORTANTES A MEDIR MEDIANTE
EL USO DE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.
V.4. DETERMINAR LA SECUENCIA DE PASOS YA SEA EN LOS SISTEMAS
ORGANIZACIONALES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES O EN LAS ÁREAS DE
ENFOQUE DE LA AIAG PARA SU USO EN LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.
V.5. DAR EL ORIGEN, CARACTERÍSTICAS Y LIMITACIONES DE LOS DATOS,
ASÍ COMO LAS DIFICULTADES ENCONTRADAS EN SU RECOPILACIÓN.
V.6. DETERMINAR LOS FACTORES ESCENCIALES QUE EL ESPECIALISTA EN
PRODUCTIVIDAD DEBERA POSEER PARA EL USO Y APLICACIÓN DE LA
TÉCNICA FINANCIERA DEL ABC EN UN ÁMBITO EMPRESARIAL
LATINOAMERICANO.

CAPITULO VI DIAGNOSTICAR EL ACTIVO HUMANO, TÉCNICO, DE

MATERIALES, FINANCIERO, ENERGÉTICO, TANTO DE NUESTROS
POSIBLES PROSPECTOS, COMO DE LA EMPRESA DE CONSULTORIA.
VI.1. DETERMINAR EL EQUIPO ELECTRÓNICO O SIMILAR DE APOYO A LA
TÉCNICA ABC DE COSTEO.
VI.2. DETERMINAR EL EQUIPO MECÁNICO O SIMILAR DE APOYO A LA

97/ Grupo de servicios tecnológicos, S.A. de C.V., Integración del sistema nacional de transporte de cabotaje, Comisión
Nacional Coordinadora de Puertos.

98/ Caballero, Arquímedes, Tablas de matemáticas Editorial Esfinge; México.

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TÉCNICA ABC DE COSTEO.

VI.3 DETERMINAR EL EQUIPO INFORMATICO O SIMILAR DE APOYO A LA
TÉCNICA ABC DE COSTEO.
VI.4. DETERMINAR EL EQUIPO Y SOFTWARE REQUERIDOS Y USADOS DE LA
TÉCNICA ABC DE COSTEO PARA LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y
GIROS EMPRESARIALES

CAPITULO VII. DEFINIR UNA METODOLOGÍA DE APLICACIÓN

INMEDIATA A PROSPECTOS Y CLIENTES QUE SOLICITEN LOS
SERVICIOS DE CONSULTORIA ADMINISTRATIVA.
VII.1. DETERMINAR EL COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO AL UTILIZAR LA
RE-INGENIERÍA CON LA TÉCNICA ABC DE COSTEO.
VII.2. DEFINIR LAS DIVERSAS FORMAS DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA ABC
DE COSTEO BAJO LAS VISIONES: CONTABLES, DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA, DE LOGÍSTICA Y MERCADOLÓGICAS.
VII.2.1 DEFINIR LA VISIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS, Y DEL
MEJORAMIENTO SOSTENIDO DEL NEGOCIO PARA EL USO DEL ABC.
VII.2.2 DEFINIR LA VISION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL PARA EL USO DEL ABC.
VII.2.3. DEFINIR LA VISIÓN DESDE EL PUNTO LEGAL DE LA POLÍTICA Y DEL
COMERCIO INTERNACIONAL PARA EL USO DEL ABC.
VII.2.4. DEFINIR LA VISION MERCADOTÉCNICA Y FINANCIERA PARA EL USO DEL
ABC.
VII.2.5. DEFINIR LA VISIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PARA EL USO
DEL ABC.
VII.3. DEFINICIÓN DEL DETALLE DE INFORMACIÓN CONTABLE QUE HAY QUE
TENER PREVIO A AL USO DE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO EN EL
ESTUDIO DEL CASO.
VII.4. EXPLICAR LAS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES DEL
MODELO REQUERIDO EN EL CASO PRÁCTICO.
VII.5. EXPLICAR LAS TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL MODELO PROPUESTO
DEL CASO PRÁCTICO.
VII.5.1.ELABORAR UN MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS
QUE MUESTRE LAS VARIABLES BASÁNDOSE EN UN ERP
SELECCIONADO.
VII.5.2.ELABORAR UN MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS QUE
MUESTRE LA RELACIÓN DE VARIABLES BASÁNDOSE EN UN ERP
SELECCIONADO, DENTRO DEL MODULO DE ADMINISTRACIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES.
VII.5.3.ELABORAR UN MODULO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS QUE
MUESTRE LA ESTRUCTURA LÓGICA ENTRE LAS RELACIONES DE
VARIABLES BASÁNDOSE EN UN ERP SELECCIONADO, DENTRO DE LOS
DIVERSOS MODULOS DEL MISMO ERP.

CAPITULO VIII. LLEVAR ACABO UNA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

DE LA EMPRESA DE CONSULTORIA A UN CLIENTE PARA EL LOGRO
DEL AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD ANALIZADO.
VIII.1 DETERMINAR LAS LIMITACIONES DE LA PARAMETRIZACIÓN DEL
MÓDULO ABM 99/ DEL ERP SELECCIONADO PARA EL ESTUDIO DE
CASO.
VIII.2. REMARCAR LAS CUESTIONES DE NEGOCIOS RELEVANTES PARA LOS
NEGOCIOS DE VENTA DE MENUDEO Y MAYOREO QUE SIRVIERON PARA
PARAMETRIZAR TODOS LOS MODULOS DEL ERP PERTINENTES.
VIII.4. UTILIZAR EL INTERNET COMO UNA FORMA DE ADMINISTRAR
PROYECTOS PARA AUMENTO DE PRODUCTIVAD, O SEA EL ERP EN SU
MODALIDAD DE ASP.
VIII.5. HACER PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO DEL ABM EN LA OPERATIVIDAD
DEL ERP, Y POR TANTO EN LOS ACONTECEDES DIARIOS DE LAS
OPERACIONES EMPRESARIALES DEL ESTUDIO DE CASO.
VIII.6. ESTABLECER LAS CONDICIONES INICIALES Y FINALES DE
CALCULO PARA LOS TRABAJOS DEL CASO PRACTICO.

99/ Application Service Provider (ASP) ó Proveedor de Servicios Aplicativos.

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VIII.7. UTILIZAR EL MODELO PROPUESTO DE PLANEACIÓN Y

CONTROL DE COSTOS PARA TRABAJOS ESPECÍFICOS.
VIII.8. COMPARAR EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE
COSTOS PROPUESTO CON EL MÉTODO ACTUAL PARA
DETECTAR LAS BONDADES DEL PRIMERO, ASÍ COMO
SUS LIMITACIONES.
VIII.8.1 OBSERVAR Y VERIFICAR QUE LOS DATOS CONTABLES Y LOS QUE
ARROJA TANTO EL MODULO CONTABLE COMO EL DE ABM DEL ERP
COINCIDEN, ASÍ COMO EL ENCONTRAR DISCREPANCIAS.
VIII.8.1.1.COMPROBAR QUE ESTADÍSTICAMENTE QUE LOS VALORES Y
RESULTADOS QUE ARROJA EL MÓDULO ABM DEL ERP SE COMPORTAN
CON UN GRADO MÍNIMO DE ERRORES.
VIII.8.1.2.BOSQUEJAR MEDIANTE VARIOS ESCENARIOS DE NEGOCIOS DE LAS
EMPRESAS DE VENTA DE MENUDEO Y MAYOREO EL FUNCIONAMIENTO
DEL MÓDULO ABM Y SUS REPERCUSIONES CONTABLES CON OTROS
MODULOS DEL ERP.
VIII.8.1.3.MOSTRAR LOS RESULTADOS ENCONTRADOS DEL FUNCIONAMIENTO
DEL AMB DE FORMA INTEGRAL CON EL SOFTWARE DE NEGOCIOS
UTILIZADO, ASÍ COMO EN LA OPERACIONES EMPRESARIALES PARA EL
ESTUDIO DE CASO.

CAPITULO IX. PRESENTAR LOS RESULTADOS ENCONTRADOS Y

COMPARARLOS CON LOS RESULTADOS DE ANTERIORES TRABAJOS
DE CONSULTORIA REALIZADOS EN DICHA EMPRESA.
IX.1. ENCONTRAR LAS TÉCNICAS EMPLEADAS DE AMB QUE SE UTILIZAN EN
EL MÓDULO DEL ERP, CON EL FIN DE DAR RECOMENDACIONES PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS CALCULOS DEL SISTEMA INTEGRAL DE
NEGOCIOS EN EL ESTUDIO DE CASO.
IX.2. ANALIZAR LAS DIVERSAS PANTALLAS, IMPRESIONES Y RELACIONADAS
DEL MODULO ABM EN EL ERP Y HACER RECOMEDACIONES PERTINENTES
AL CONTEXTO MEXICANO Y AL ESTUDIO DE CASO.
IX.3. IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEL USO DEL MODULO DE
ERP RECOMENDADO PARA EL ESTUDIO DE CASO QUE SE SELECCIONO
PARA EL GIRO DE EMPRESAS DE VENTAS DE MENUDEO Y DE MAYOREO.
IX.4. DEFINIR CON LAS AUDITORIAS OPERACIONALES DE NEGOCIOS EN EL
USO DEL MÓDULO ABM DEL ERP SELECCIONADO, SÍ ESTOS TIENEN
REPERCUSIONES EN EL MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO PRODUCTIVO
DEL ESTUDIO DE CASO CON RESPECTO A LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATEGICA DE VENTA (MARKETING MIX).

PREGUNTAS DE LA INVESTIGACION:

CAPITULO I.

¿Cuáles son los efectos de un programa de reducción de costos para los sistemas productivos que hacen uso
intensivo de la mano de obra o que son automatizados?
¿Qué haremos para no perjudicar a la planta productiva y a la clase trabajadora con los programas de re-
Ingeniería y de Automatización?
¿Porqué, cómo y cuándo ocurre la reducción de costos al aplicar el programa de productividad?
¿Porqué utilizar la Administración Basada en Actividades (ABM)?
¿Qué efecto sobre el empleo y los salarios deberá producir el proceso de apertura comercial y de la
Integración económica?
¿Cómo se va seleccionar a las dos empresas para el diseño cuasi-experimental?
¿Qué beneficios se lograrán con el uso de la técnica ABC de costeo?
¿Cómo se trata de comprobar las hipótesis usando el modelo de planeación y control de costos
computarizado?
¿Qué se esta haciendo con respecto a la productividad en los países latinoamericanos?
¿Por qué los gobiernos latinoamericanos se hace de los ojos cerrados en el uso de las nuevas tecnologías
financieras y tecnológicas?
¿Cuál es la diferencia entre el especialista funcional y el especialista técnico (desarrollador) en los proyectos
de aumento de productividad?
¿Cómo afectará la corrupción que se vive en Latinoamérica así como el terrorismo en el diseño del modelo?
¿Cuál es el grado de integración tecnológica entre el harware, software y firmware con los ERP, HRMS,
CRM y otros?

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CAPITULO II.
(Cfr. Hernández,, Sampieri Roberto, et al., Metodología de la Investigación, edit. McGraw Hill, 1991,
Cap. 3, p.p. 21-56).

¿Cuál es la problemática social que se tratará?

¿Existe o no existe en el Plan Nacional de Desarrollo 100 / y los tratados comerciales algún punto en
referencia
al uso de nueva tecnología como el Activity Based Costing u otros?
1) Conveniencia
¿Qué tan conveniente es un programa de aumento de productividad?, esto es ¿Para qué sirve?
2) Relevancia Social.
¿Cuál es su relevancia para la sociedad?, ¿quiénes se beneficiarán con la reducción de costos en las
empresas?, ¿De qué modo?. En resumen ¿qué proyecto social tiene?
¿Qué medidas se deberán tomar para no perjudicar a la planta productiva y a la clase trabajadora en los
programas de re- ingeniería?
¿Cómo realizar la venta de la consultoría administrativa en productividad a las empresas mexicanas?
3) Implicaciones Prácticas.
La técnica ABC de costeo ¿Ayudará a resolver algún problema práctico?, ¿tiene implicaciones
trascendentales para una amplia gama de problemas prácticos?
¿Los trabajadores en una empresa están concentrados en obtener resultados?, ¿Son recompensados para la
obtención de nuevos desarrollos?, ¿Ocupan horas adicionales para aumentar la calidad?
4) Valor Teórico.
Con la Investigación ¿Se logrará llenar algún hueco de conocimiento?, ¿se podrán generalizar los
resultados o principios más amplios?, ¿la información que se obtenga puede servir para comentar,
desarrollar o apoyar una teoría?, ¿se podrá conocer en mayor medida el comportamiento de una o diversas
variables o relación entre ellas?, ¿Ofrece la posibilidad de una exploración fructífera de algún fenómeno?,
¿qué se espera saber con los resultados que no se conocieran antes?, ¿puede sugerir ideas, recomendaciones
o hipótesis o futuros estudios?
¿Las empresas analizadas podrán dar respuesta a las interrogantes de la investigación?
¿Cuál es el concepto de productividad que se utilizará en la investigación?
¿El software o el hardware existente en América Latina cumplen con los requerimientos de negocios de
nuestros Países?
5) Utilidad Metodológica.
La investigación, ¿puede ayudar a crear un nuevo instrumento para recolectar y/o analizar datos?, ¿ayuda a
la definición de un concepto variable o relación entre variables?, ¿pueden lograrse con ella mejoras de la
forma de experimentar con una o más variables?, ¿sugiere cómo utilizar de una mejor forma los ERP en las
empresas para implementar la ABM o el ABC?, ¿Es suficiente con conocer las actividades de cualquier
área funcional para parametrizar el ERP?, ¿Además de conocer las actividades que otras cosas se requieren
saber?

CAPITULO III.

¿Se va de lo general de la teoría hacia lo particular de alguna disciplina de conocimiento?

¿La secuencia que se sigue es el conocimiento de las áreas funcionales, sus micro-actividades, sus
macro-actividades, y el costo de cada producto, servicio o idea, así como su precio?
¿Cuáles con los métodos y técnicas principales y adicionales en este proceso de investigación?
¿Existió revisión constante del marco teórico con los antecedentes de la investigación?
¿Qué investigadores han establecido estudios previos relacionadas con esta investigación?
¿Permite el marco teórico fundamentar o explicar las hipótesis de esta investigación?
¿Porqué, cómo y cuándo ocurre la reducción de costos al aplicar el programa de productividad?
Para la productividad individual, ¿se requirió teorías en: motivación, satisfacción laboral, desarrollo
de habilidades, de desempeño u otra?
¿Se ha hecho una revisión adecuada de la literatura?, ¿el planteamiento del problema se mantiene vigente o
requiere modificaciones?, ¿Qué tiene que modificarse?, ¿realmente vale la pena realizar la investigación
planteada?, ¿Es posible efectuarla?, ¿Cómo puede mejorarse el planteamiento original?, ¿De qué manera la
Investigación es novedosa?, ¿El camino a seguir es el adecuado?
¿Qué impacto tiene el Neoliberalismo en este trabajo de tesis?
¿Cuál es la misión general de cualquier empresa?
¿Quiénes son los teóricos de la Teoría del Servicio?

CAPITULO IV.

100/ Poder Ejecutivo Federal, Plan Nacional de Desarrollo 1983-1988, pp. 1-430.

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¿Cuándo en México se tendrá la normalización adecuada para el uso del ABC de costeo en los giros
empresariales nacionales y acordes también al contexto internacional ?
¿Es importante el trabajo en grupo para vender los servicios de implantación de un Sistema Integral
Contable? ¿Cómo sería en el contexto latinoamericano? ¿Qué se debe de cambiar en la cultura?
¿Qué efecto sobre el empleo y los salarios deberá producir el proceso de apertura comercial y de integración
económica?
¿Cómo se va a seleccionar a las dos empresas para el diseño cuasi-experimental?
¿Cómo se relaciona con el marco teórico?
¿Cómo se definen los contenidos de los fines que se persiguen?
¿Qué administración se lleva a nivel del Gobierno Mexicano: la administración por objetivos, la
administración por actividades o cuál?, ¿Cómo se lleva acabo? y ¿Qué Secretaría de Estado es el
superusuario del tipo de administración encontrada?
¿Qué criterios morales deben orientar el establecimiento de objetivos y metas y la selección de los medios
para alcanzarla?
¿Cuál es la posibilidad de cometer errores al decidir las acciones?
¿Qué garantía se tiene de que los objetivos y metas que se hayan seleccionado sean auténticamente
representativas del sentir de la comunidad mexicana?
¿Con el modelo actual de llevar la contabilidad 101/ de las empresas se puede llevar en forma integral la
administración? ¿Se pueden enlazar la Contabilidad actual a procesos de Mejoramiento Sustentable del
Negocio?
¿Cómo hacer una reforma fiscal integral considerando los Sistemas Integrales Contables?
¿Los ERP permiten facilitar al gobierno el seguimiento contable y fiscal de las empresas para el pago de
impuestos?

CAPITULO V.

¿Existe alguna metodología o modelo terminado para usarse en el caso empresarial que se estudia?
¿Qué variables serán consideradas en la técnica ABC de costeo?
¿Entre las variables a considerar están las que se mencionan en las hipótesis?
¿ Se conocen las unidades, las frecuencias, los tiempos, los volúmenes de cada actividad? ¿Son suficientes?
¿Podremos manejar funciones 102/ continuas en lugar de las tablas relacionales de los ERP?
¿Qué características y habilidades personales deberán tener los consultores de productividad en la
implantación de la Administración basada en Actividades en Latino América?
¿Los controladores de la base de datos de los ERP son suficientes para el diseño, y manejo de las variables
para la técnica ABC de costeo?
¿En qué se puede uno apoyar para bosquejar el sistema para un giro de ventas de menudeo?
¿Qué es un diccionario 103/ de datos, y para qué se usa?
¿Qué es un modelo relacional?
¿Qué es el diccionario de datos en el entorno ERP?
¿Qué objetos maneja el diccionario ERP? y ¿cómo se definen los objetos?
¿Cómo trata el diccionario las versiones?

CAPITULO VI.

¿Qué software integral de negocios se usará con la técnica ABC de costeo?

¿Qué ventajas o desventajas tendrá el Sistema Integral computarizado usado?
¿Cuál es el grado de detalle tecnológico usado por el software para la técnica ABC de costeo?
¿Cómo representar matemáticamente el funcionamiento de los sensores (variables independientes), y
actuadores (variables dependientes) en la técnica ABC de costeo?
¿Cómo se va a monitorear la operación 104/ de las diversas máquinas 105/ de fabricación 106/ de cualquier
planta industrial con el fin de determinar el costo de producción y todo lo que se relaciona con éste?
¿Cómo se van a enlazar los diversos mecanismos existentes en cualquier empresa con los software de
negocios (ERP) ?

101/ Lara Flores, Elías, Primer curso de contabilidad incluyendo el registro contable del IVA, Editorial Trillas, México

102/ Montes de Oca, Francisco, Resolución total de funciones, UPIICSA.

103/ Selecciones del Reader´s Digest, Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado, Mexico.

104/ Buitrón Sánchez, Horacio, Operación, control y protección de motores electricos, ESIME-IPN.

105/ Hine, Charles R., Machina tools and processes for engineers, McGraw-Hill Kogakusha Ltd.

106/ Benitez Cervantes, Raúl, Fabricación integrada por computadora, IPN-UPIICSA, pp. 1-13

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¿Cómo se relacionan la tecnología en capas de los desarrollos de software en los ERP con la tecnología web
(JAVA, HTML, etc) utilizada en los ASP?

CAPITULO VII.

¿Cómo hacer el modelo de planeación y control de costos computarizado?

¿Cómo impacta al modelo de productividad el usar como herramienta un ERP? ¿Mejora el procedimento?
¿Cuáles serán las laborares más importantes a considerar por parte de los consultores funcionales?
¿Qué cuestiones se deben depurar en el ERP para protegerse del terrorismo y de la alta corrupción
imperante en los países latinoamericanos?
¿Qué considerar como relevante para el uso de la técnica ABC de costeo?
¿Qué se debe de considerar de la Contabilidad tradicional 107/ , la Administración Estratégica, la Logística,
y la Mercadotecnia para la aplicación de la Técnica ABC de costeo?

CAPITULO VIII.

¿Dónde aparece el trabajo de campo?

¿Qué tan bien se asimilo la Administración Basada en Actividades en la empresa específica?
¿Cómo sirve el Internet para administrar proyectos de aumento de productividad?
¿El módulo de ABM del ERP seleccionado tiene la información que esperábamos encontrar? ¿Qué le falta ó
le sobra?

CAPITULO IX.

¿Qué cambios se obtuvieron en el Marketing Mix usando la técnica ABC de costeo?

¿El módulo de ABM del ERP seleccionado realmente ayuda en el aumento de la productividad en el estudio
de caso?
¿Realmente los sistemas ERP (basados en la teoría de la Administración Científica), HRMS (basados en la
teoría del Desarrollo Organizacional), CRM (basados en la teoría del Servicio) logran alcanzar los
propósitos de aumento de la productividad en las empresas?
¿Cuándo se dispondrá de un sistema computacional de acuerdo al sistema macro empresarial como los ERP,
HRMS y CRM 108/ para la teoría de sistemas y planificación 109/ empresarial planteada en esta
investigación?

CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

EXISTEN DIVERSOS LOGROS POR PARTE DE LAS UNIVERSIDADES E INSTITUTOS MEXICANOS A

EN CUANTO A SU ACERCAMIENTO A DIVERSAS EMPRESAS YA SEAN DEL SECTOR PRIVADO O
PUBLICO, SIN EMBARGO ACTUALMENTE SE SIGUE CARECIENDO DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO DE CONSULTORIA PROPIOS QUE PERMITA EXPLICAR A OTROS POSIBLES

107/ Prieto, Alejandro, Principios de Contabilidad, Editorial Banca y Comercio, S.A., México.

108/ Se pueden tomar cursos básicos de cada uno de estos software estándar para organizaciones en diversos sitios, por
ejemplo para CRM se puede ver este sitio por la internet http://www.crmondemand.com/crm/index.jsp

109/ Guillén, Arturo, Planificación Económica a la Mexicana, Editorial Nuestro Tiempo, S.A., pp. 1-185.

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PROSPECTOS EMPRESARIALES EN QUE PODRÍAN COLABORAR ESTAS UNIVERSIDADES 110/ CON

OTRAS MANTENIENDO UNA AMPLIA GAMA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS QUE SE PUEDEN
PROPORCIONAR A EMPRESAS.
LA COMPETENCIA DE FIRMAS DE CONSULTORIA COMO: PRICE WATER HOUSE, NORRIS &
ELLIOT, IMPAC, ALEXANDER PROUDFOOT Co., IMR, LONDON CONSULTING, ANDERSEN,
DELOITTE & TOUCHE, KPGM, ITESM EN DIVERSOS CAMPUS, ASÍ COMO OTRAS; HACEN
IMPERIOSA LA NECESIDAD DE QUE LA EMPRESA DE CONSULTORIA TENGA UN SISTEMA
INTEGRAL ADMINISTRATIVO CON APLICACIÓN GENERAL A CUALQUIER EMPRESA, TAL Y COMO
LO REALIZAN LAS ANTERIORES ORGANIZACIONES DE SERVICIO.

II.1. ANTECEDENTES.
La administración de proyectos 111/ de consultoría en empresas involucra distinguir si es una ciencia o arte, si es
una técnica o habilidad, o si es una metodología o sentido común 112/, si para un erudito objetivamente las
posibles respuestas son: ciencia, técnica y metodología, en la practica diaria muchos consultores que ya tienen
varios años de experiencia y los cuales diferencian perfectamente los conceptos de: saber, conocer y creer;
preferirían de forma subjetiva: el arte, la habilidad y el sentido común, 113 / o sea la experiencia sobre el
conocimiento 114/.

Lo anterior, aunque parecería ser un tanto ilógico no lo es, ya que el consultor administrativo especializado en
sistemas de productividad actualmente se enfrenta a grandes paradigmas de la cultura empresarial mundial
presentes, inclusive con directivos o personal del cliente, que dicen ser “expertos” en sus empresas en donde
laboran simplemente por los años de servicio y conocimientos en determinada ciencia u área de trabajo, aunado
al hecho de que la cultura empresarial mundial para las posiciones gerencial y de supervisión obliga hacia el “dar
soluciones y no dar problemas 115/” motivo por el cual casi nunca se llega a saber las verdaderas causas de los
problemas. 116/ Sin embargo el consultor en productividad 117/ debe indicarle al cliente que este es un experto en
sistemas administrativos productivos, y que ambos deben de trabajar conjuntamente para el logro 118/ de
aumentos de la productividad, y la calidad 119/ en el servicio, por lo que se tendrán que encontrar las verdaderas
causas de los problemas para su solución. 120/

Por otra parte el consultor de empresas y en específico el de productividad debe de trabajar más con la gente que
labora en la empresa, de tal forma que entiendan los procesos y se les capacite en las nuevas labores a realizar, es
un hecho que los Principios de Peter121/ y Murphy están presentes en este quehacer empresarial; por lo que
trabajar acorde a la cultura nacional, regional, del giro empresarial y de la empresa misma es imperativo con el

110/ Antoniene, Alan D. Planning for graduate study in the United States, a handbook for international students, USA.

111/ Gido, Jack, An introduction to Project planning, Industrial Press, Inc, New York.

112/ Sánchez Vázquez, Adolfo, Ética, tratados y manuales, Editorial Grijalbo, S.A., México, D.F.

113/ Nickerson, William Emery, Foundations for Human Engineering: Knowledge Plus Wisdom, p.p. 1-8.

114/ Esto de debe a que con estudios sistemáticos como los que se plantean en esta investigación es posible obtener
números reales y muy veraces en la mayoría de los casos, de los procesos empresariales mediante observaciones
prolongadas, y sistemáticas, sin tener las expresiones matemáticas y físicas previas del comportamiento de los procesos.

115/ López Rosado, Diego G., Problemas económicos de México, UNAM.

116 / Villalobo, Luis, “Creer, Saber, Conocer”, Siglo XXI Editores, 8a. Edición, México, p.p. 25-59, 197-249

117/ Con consultores en productividad se pudieran dividir en dos tipos: a) funcionales que son personas experimentadas en
algunas áreas comerciales que han aprendido a parametrizar esos módulos del ERP (cuando se tienen) para satisfacer
las necesidades de los clientes. Por otro lado, b) los consultores técnicos trabajan principalmente con la instalación del
ERP, la gestión del sistema operativo y de la red, la administración de la base de datos y temas relacionados. Los
administradores del sistema ERP entran claramente en esta categoría.

118/ Bailey, Robert W., Human Performance Engineering using Human Factors/Ergonomics to Achieve Computer System
Usability, Prentice Hall, Englewood, New Jersey.

119/ IMECCA, Congreso Nacional de Control de Calidad, México, D.F., pp. 1-249.

120 / Leñero, Luis, “Contornos y Propuestas de Líneas de Investigación para una Sociedad de la Cultura”, UAM-UI División
de Ciencias Sociales y Humanidades, Depto. de Sociología, México, p.p. 27-62.

121/ Por lo menos 80% de las personas que ocupan posiciones de supervisión hacia arriba de la organizaciones carecen de
las capacidades profesionales para desarrollar adecuadamente estos trabajos, sus habilidades no son suficientes a
medida que subieron de nivel jerárquico en cualquier tipo de empresa.

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fin de que no se presente la Resistencia al Cambio, que más bien se ha convertido en el miedo a lo desconocido
por la falta de participación de los agentes principales en dicho proceso productivo. 122/

Las Universidades e Institutos Nacionales así como los Latinoamericanos deben de empezar a intercambiar
experiencias con el fin de resolver estas problemáticas empresariales y paradigmas organizacionales, desde un
punto de vista de incrementar el conocimiento científico nacional y mundial. Para lo cual el imperativo, que los
empresarios encuentren que hay resultados en dichos estudios científicos, y no simples palabras huecas, esto es la
vacunas de solución deben de inyectarse y probarse que realmente sirven para resolver problemáticas en el
contexto nacional tanto a nivel microeconómico como macroeconómico; la experiencia práctica de los
consultores externos en productividad venidos de países desarrollados a nivel nacional, en muchos casos, no ha
sido grata, es necesario capacitar a la gente a no perder sus empleos sino crearlos, posiblemente formando
microempresas periféricas de aquella organizaciones donde se trabaje con sistemas productivos. Que mejor que
los proveedores sean ex empleados que conozcan las problemáticas de la empresa, esta investigación deberá
proponer que la gran mayoría de la gente se pueda beneficiar con la Administración Basada en Actividades
(ABM).

Así mismo, los procedimientos y modelos que ocupan los clientes no siempre conducen a aumentos de la
productividad de sus empresas, por lo que se requiere conocer la realidad de dichas organizaciones con técnicas
y procedimientos más adecuados, y realizados por gente experta en consultoría o investigación de la
productividad. El “querer”, el “saber”, el “poder” y el “tener” son elementos esenciales para que el experto
en productividad tenga buenos resultados; con dichos componentes tendrán que modificarse: el tipo de liderazgo
y la toma de decisiones, de las gerencias y departamentos funcionales de las organizaciones.

Lo que se requiere en un proyecto de reducción de costos o de aumento de productividad en las empresas: es un

esfuerzo único, el objetivo tecnológico especifico de aumento de productividad y de reducción de costos, la
participación múltiple, debiendo implicar inversión 123/ y uso de recursos, así como la duración critica del
proyecto, en la Fig. II.1 se muestra la participación de cinco elementos siendo estos: la dirección de la empresa o
institución, el jefe de grupo de varios proyectos de productividad no necesariamente en el mismo grupo
empresarial, el coordinador del proyecto internamente en la empresa o institución, los clientes y el personal
participante en el proyecto; que son los responsables para lograr un aumento de productividad en cualquier
empresa. Si bien en diversas ramas de conocimiento se cuenta con técnicas y métodos, para lograr esto, como
podría ser el caso de la contabilidad, la investigación de mercados, la sicología industrial, la sociología industrial
124/, la administración científica (ingeniería industrial), entre otros; es el consultor en productividad el que debe

marcar las directrices y esto solamente se sustenta por su experiencia amplia en diversos giros empresariales.

Como cualquier proyecto de Investigación, la consultoría a empresas requiere de una adecuada administración de
los recursos involucrados en donde la comunicación 125/ es vital para alcanzar los objetivos mencionados, de ahí
que las consultorías en productividad requieren adecuarse constantemente a las necesidades de sus clientes
mediante el uso actual de conocimientos en: diagnósticos 126/ administrativos, re-ingeniería de procesos
administrativos, auditoria, productividad, ISO 9000, QS 9000, MRP (Material Requirement Planning), SAP, JIT
(Just in Time), TQM (Total Quality Management), métodos y procedimientos, Oracle BPCS, Implantación de
sistemas administrativos y/o implementación de aplicaciones 127/, entre otros.

Para cualquier consultor debe de haber un código de ética el cuál podría ser el siguiente: no se debe de discutir
sino dar opiniones criticas, la experiencia debe mostrar que utilizamos nuestros conocimientos, lo que se propone
se realiza exitosamente, en poco tiempo se dan resultados, se debe ser honesto, se debe tener alto grado de
integridad personal, se debe tener relación efectiva con los gerentes y supervisores, el escuchar es una prioridad,
se debe de actuar de acuerdo con los mejores intereses del cliente, se debe tener reciprocidad con el cliente, se
debe hacer pocas promesas y llevar acabo las que se hayan hecho, empatía, y que se de a entender que se
trabajara en equipo por lo que con la suma de las partes se logrará grandes resultados.

122/ Pacheco, Espejel Arturo A, La crítica como guía del Método de Investigación Científica y Tecnológica, IPN-ESCA Sto.
Tomas, SEPI, Abril-Diciembre 1999, año 28, número 84, p.p. 77-79

123/ Coss Bu, raúl, Análisis y evaluación de proyectos de inversión, Editorial LIMUSA.

124/ Gutiérrez, Jorge León, Apuntes de Sociología, UPIICSA.

125/ Kerlo, David K., El proceso de la comunicación, pp. 1- 54

126/ Pacheco Espejel, Arturo Andrés. Desarrollo de una Metodología de diagnóstico de productividad industrial, cuaderno de
investigación, IPN-UPIICSA.

127/ Meyer, Paul L., Probabilidad y aplicaciones estadísticas, Fondo Educativo Interamericano, S.A., México.

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Para el Ex-vicepresidente Gore de los Estados Unidos 128/ existe la necesidad de que el gobierno sea más
productivo con menos recursos, de tal forma, que el esfuerzo productivo en México debería ser más intenso. La
productividad puede ser incrementada cuando el desperdicio es eliminado o reducido, y cuando la información
remplaza los gastos de capital 129/. La productividad también puede mejorarse cuando el costo, el riesgo, y las
recompensas son compartidas entre las organizaciones- es el caso cuando las funciones organizacionales y las
reglas 130/ son compartidas y los datos son integrados. La productividad es una medida de efectividad
(performance) de las actividades.

La razón de que el ABC produce resultados significativos es debida a los cambios que propicia en la cultura
organizacional. Si la prioridad de una compañía es realizar decisiones de costos consientes, y eliminar las
actividades ineficientes y no lucrativas, entonces todos los empleados deberán forzosamente proporcionar las
herramientas para conseguir dicho objetivo. El ABC pone al descubierto la información que generalmente se
esconde en un sistema tradicional contable. Cuando los datos son correctos y la cultura corporativa es la idónea,
los empleados tendrán los medios e incentivos para conseguir la eliminación de costos en exceso, y para
conseguir el producto, servicio o idea más idóneos.

Fig. II.1 Comunicación de los participantes en un proyecto de reducción de costos

DIRECCIÓN DE LA EMPRESA O
INSTITUCIÓN

POLÍTICAS Y INFORME DEL

OBJETIVOS AVANCE
INSTITUCIONALES

DIRECCIÓN DEL INFORMES DEL

JEFES DE PROYECTO AVANCE
GRUPO,
OTROS, COORDINACIÓN DEL
PROYECTO PROYECTO CLIENTES

INFORMES DIRECCIÓN

INFORMES INSTRUCCIONES

PERSONAL PARTICIPANTE EN
EL PROYECTO

Los proyectos de reducción de costos involucran el uso de personal interno y externo de las empresas: recursos
primordialmente humanos; Así como técnicas que han probado su validez en otras empresas del mismo giro u
otro, y de sistemas administrativos de productividad para su aplicación en cualquier área de una empresa para
lograr en forma pronta el aumento de productividad dentro de los parámetros establecidos de tiempo, costo y
calidad.

El análisis que puede durar dos semanas, tiene que definir las necesidades y demandas del cliente tanto en
cantidad como en calidad; la instalación definirá los objetivos, plazos y presupuestos a reducir, así como deberá
asignar tareas y recursos, y deberá ante todo organizar, mandar y dirigir el proyecto de reducción de costos (hacer
que los sueños se hagan realidad...los que encontró el análisis); al final, las auditorias al sistema proporcionaran
a la alta dirección la posibilidad de tomar decisiones estratégicas acertadas mediante el incremento de la

128/ Acquisition Reform Office (ARO), Chapter 5. Activity Based Costing, Aro Webmaster, 09 January 1998.

129/ Smith, Gerald W., Ingeniería económica, Análisis de Gastos de Capital, Editorial LIIMUSA, México.

130/ Vidriería Querétaro S.A., Reglas Básicas de Seguridad, Vitro, pp. 1-38.

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supervisión en las áreas operativas de la empresa. En la Fig. II.2 se ha omitido para hacer más sencillo el dibujo:
la ordenada, que representaría la cantidad de trabajo de la etapa correspondiente de un proyecto de aumento de
productividad, las abcisa representa el tiempo o duración de la etapa del proyecto de reducción de costos, como
se puede observar existen tres etapas principales: el análisis, la instalación y las auditorias al sistema; todas ellas
forman parte del proyecto del aumento de productividad, como se puede ver este es un ciclo al que le ha llamado
también de mejora continua. Los procedimientos o nuevos métodos de trabajo que se realizan en las empresas
tienen un ciclo de vida como cualquier producto, servicio o idea, de tal forma que siempre son perfectibles, de ahí
que solo se requiere un buen sistema de medición de costo y de productividad que de cuenta si dichos cambios
realmente son mejores para dichos propósitos, así como el de orientar la sinergia organizacional al
cumplimiento de los objetivos de aumento de productividad, y la calidad en el servicio, de tal forma que la
técnica ABC de costeo al parecer, es la idónea para realizar este tipo de mediciones.

Actualmente un pequeño número de empresas mexicanas, menos del 5% del total existentes, han sido
certificadas con diversas normas internacionales como son las del ISO (International Organization for
Standarization), y Es necesario que otras Universidades mexicanas de alto nivel participen acorde a la “Ley
Federal sobre Metrología y Normalización” en su articulo 32 y formar parte de El Consejo Directivo del Centro
Nacional de Metrología de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial a través de la Dirección General de
Normas (DGN), siendo éstos quienes dan observancia a las normas oficiales mexicanas; así es que en la búsqueda
de la globalización de las normas en los procesos industriales nacionales e internacionales, las organizaciones
requieren con más intensidad de los programas de consultoría administrativa previo a la certificación nacional o
internacional 131/ 132 /.

Fig. II. 2. Desarrollo de las etapas de un proyecto de reducción de costos a través del tiempo.

cronociclograma programar organizar ejecutar entregar inicio de un

nuevo ciclo

auditorias al sistema
instalación

análisis

Tiempo

131 / Benítez, Cervantes Raúl y Hernández, Montera Jorge, La Necesidad de Normalización, UPIICSA-Maestría en
Ingeniería Industrial, 1986, p.p. 1-39.

132 / Organización Internacional de Normalizaciòn, Introduction to ISO y List of Technical Commitees, Explorador Internet de
Microsoft, 1998, p.p. 1-29.

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proyecto de aumento de productividad

La tecnología de las empresas de consultoría que generalmente ofrecen estos servicios validan: que el sistema de
cada área de trabajo se adaptara a la empresa y que no solamente será una compra o contratación de una
tecnología que no tome en cuenta a la empresa, por ende como resultado se tendrá una tecnología incorporada a
la cultura de la empresa, por otro lado, la tecnología propia de la consultoría se hizo con base en aciertos y errores
en diversas empresas con diferentes giros, y se vende; si fuera interna por lo general se compra y se incorpora a la
empresa, ya que en la mayoría de las empresas no se requiere de personal de la alta especialización la cual se
requiere en estos proyectos, además de que no se necesita de un largo tiempo, sino por un periodo de tiempo que
deberá estar perfectamente definido, siendo éste menor a un año por lo general.

Los conocimientos que se emplean en los programas de reducción de costos son amplios aunado a que el número
de empresas que pueden pagar por estos servicios en México y en el mundo son pocas, por lo que la cooperación,
la adquisición y el monitoreo en un proyecto de este tipo es lo mas adecuado. En la fig. II.3 se muestra como
sólo un pequeño número de empresas con tecnología no muy sofisticada pueden hacer investigación con relación
a la productividad y costos involucrados, algunas empresas pueden licenciar tecnología en productividad, la gran
mayoría de las empresas deben adquirir y cooperar en proyectos e investigaciones de productividad, y estas son
las que tienen un mayor desarrollo tecnológico en sus sistemas productivos empleados 133/. Los servicios
outsourcing que proporcionan un ERP vía ASP proporcionando además servicios de asesoría administrativa o
empresarial en general, podrían representar una buena opción para aquellas empresas pequeñas y medianas, que
no pueden adquirir y dar el soporte necesario a dichos sistemas ERP y de telecomunicaciones 134/; sino que mas
bien, requieren que otra empresa más especializada que les de el servicio completo pagando una renta, que podría
ser mensual y acorde a las transacciones operacionales que realicen internamente, haciendo notar que de nueva
cuenta requerimos conocer el número de veces o frecuencia con que se hace cada actividad de negocios en cada
empresa.135/

Fig. II.3. Relación mercado-tecnología de todo proyecto de Investigación aplicada.

Número de
empresas

Adquirir

Licenciar

Cooperar MERCADO

Conocimientos Monitorear Hacer

TECNOLOGIA

133/ Caso Banamex y Citibank, en donde el Grupo Empresarial asimilo la tecnología de sistemas desarrollada por Banamex y
sus múltiples proveedores en Sistemas y Telecomunicaciones en México, en donde había tecnología más sofisticada que
en los Estados Unidos con respecto a participación de los proveedores de tecnología.

134/ Nashesky, Boylestad, Electrónica, Teoría de Circuitos, Prentice-Hall Hispanamericana, S.A., México.

135/ Ver www.vsourcing.com o www.masnegocio.com

!38
!39

Para la empresas que comercializan productos o servicios en mercados de menudeo o retail, podrán desarrollar
sistemas de negocios para proporcionar servicios a proveedores y clientes, así como para su uso personal, de tal
forma, que utilizando un mismo desarrollo informático, se podrán beneficiar diversas empresas. El costo por
ejemplo de vendedores y compradores se puede reducir, si los niveles de inventario 136/ y ordenes de compra son
conocidos en forma biunívoca entre el proveedor y el cliente a través de Internet . De tal forma, que seguramente
se verá en el futuro que empresas principalmente comercializadoras, además de las empresas que ofrezcan
servicios BSP (Business Service Provider), tendrán que volverse especialistas de software y hardware con el fin
de ofrecer servicios de renta del uso de software, a sus cadenas de negocios de proveedores y clientes. 137/ Los
proveedores y clientes se beneficiarán seguramente de estos desarrollos, ya que podrán dedicar mayor tiempo a
sus operaciones 138/ centrales de negocios 139/, disminuyendo con esto costos indirectos que de otra forma
tendrían que gastar internamente, en cambio la empresa que ofrece los servicios outsourcing podrá tener una
economía de escala, ya que son varias las empresas a las que se da servicios.140/

Actualmente existen empresas que dan servicios de outsourcing a empresas, sin embargo las que usan un ERP
para llevar un control adecuado de la Nomina son escasos, las mejores empresas en este tipo de servicio tienen
programas desarrollados In House que no se comparan a los sistemas ERP, por lo que se requiere un mayor
desarrollo a nivel nacional, al respecto. Así mismo, existe ERPs que han podido desarrollar el modulo contable
en México, pero no los de Recursos Humanos en forma completa, lo anterior se debe a que estos módulos son
difíciles de preparar debido a que las tablas de impuestos federales y locales son complejos, y que requieren ser
adecuados constantemente, requiriendo la participación inclusive del gobierno mexicano en tales desarrollos
informáticos.

Fig. II.4 Cuadro comparativo de empresas de nomina (benchmaking).

CUADRO COMPARATIVO DE
EMPRESAS NOMINA

A d a m
Manpow Topperso Technolog S h o r e
AVANCE er Adecco Onedigit n Kelly ies Asociados
D E L
SERVICI
O
N I V E L
ERP

D E
DESARR
OLLO

136/ Buffa, Elwood S., Sistemas de producción e inventario, planeación y control, Editorial LIMUSA; México.

137/ Corporativo REYVAL, Propuesta de trabajo en el Corporativo REYVAL para la Administración de Telemarketing y
Distribuidoras (documento confidencial), Octubre del 2001

138/ Hillier, Frederick S:, Introducción a la investigación de Operaciones, McGraw-Hill, pp. 811-848.

139/ ROPSA, Propuesta del Sistema de Distribución y Mercadeo: Pago por evento al Corporativo REYVAL (documento
confidencial), Octubre 2001

140/ Vsourcing vanguardia administrativa, Análisis de la Competencia “SOFTWORLD” (documento confidencial), 2001

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!40

NIVEL DE
DESARR
OLLO EN

EL SERV
ICIO EN

MEXICO

MUY SATISFACTORIO

SATISFACT
ORIO

N O
SATISFACT
ORIO

La consultoría en reducción de costos involucra primeramente a la alta dirección, por lo que el proceso de
planeación 141/ y dirección estratégica se debe utilizar, de ahí que los accionistas entiendan más fácilmente que es
necesario el contratar servicios de productividad externos y comprometidos con la visión emprendedora, y más
aún cuando el emprender o no emprender estas acciones repercuten directamente en las operaciones 142/
diarias de sus empresas de bienes o servicios.

Para varios especialistas los sistemas de cambio organizacional son un mal necesario, cuestiones como: la
reducción de costos, el mejoramiento para la atención del cliente, la motivación y el desarrollo del personal y de
sus habilidades; si bien usualmente son llevados acabo frecuentemente por empresas “AAA” en México, se
podría decir que en su totalidad es casi nulo este esfuerzo en las empresas medianas, pequeñas y en la
microempresa en este país y en sí en Latinoamérica, principalmente debido al alto costo de contratación del
personal altamente especializado que se requiere para hacer lo anterior, así como a la poca visión directiva de los
empresarios mexicanos.

141/ Isamu Miyazaki, La Planeación Económica en Japón. Simposio Internacional de Planeación para el Desarrollo, SPP

142/ Taha, Hamdy A., Investigación de Operaciones Una Introducción, Representaciones y Servicios de Ingeniería, S.A.,pp.
623-627

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!41

Es recomendable realizar cambios leves y medios en las organizaciones por lo menos una vez cada año, y
estrictamente necesarios cambios totales organizacionales cada cuatro o cinco años, ya que de otra forma
aparecerían males empresariales de diverso índoles como: problemas de comunicación, motivaciónales, de toma
de decisiones y de capacitación del personal, 143 / en la medida que se avance en éste proyecto se ira al detalle
hasta llegar a un caso específico, que será el grupo experimental, siendo una(s) empresa(s), y teniendo un grupo
de control o testigo que será una o varias empresas en la cual no se usará el programa de reducción de costos o
aumento de productividad. 144 /.

En las empresas altamente competitivas el ambiente de trabajo se nota simplemente visitándolas y observándolas
sabiendo como actúa el personal, para lo anterior solo se requiere una inspección visual del personal pudiendo
saber si están concentrados en obtener resultados, si son recompensados por la obtención e innovación de nuevos
desarrollos, y hasta si tienen que tomar horas adicionales de su trabajo normal para obtener productos de alta
calidad; contrariamente en empresas con problemas los síntomas son diferentes a los anteriormente mencionados,
aunado al ambiente burocrático predominante, y a que el personal se dedica más bien a practicar los “juegos
corporativos” (otras actividades diferentes al objetivo y misión de la empresa).

Los males empresariales a los que nos referimos, y que se les ha llamado los siete pecados capitales a nivel
empresarial han sido clasificados para su mejor entendimiento en los siguientes que se dan:
1) Inconsistente calidad del producto, servicio o idea.
2) Respuesta lenta, para el mercado.
3) Falta de productos, servicios o ideas innovativos y competitivos.
4) Sin competencia en la estructura de costos.
5) Inadecuado compromiso de los empleados.
6) No interesados en el servicio a los clientes; e
7) Ineficiencia en la asignación de recursos.

Para muchos especialistas, lo anterior representa el purgatorio de la mayoría de las empresas mexicanas, y son
cada vez de más difícil solución si no se hace nada rápidamente para resolverlos, prueba de lo anterior es que la
resistencia al cambio que es una señal o indicador importante que demanda que la dirección se informe más
detalladamente de lo que pasa en el clima organizacional, y de la cual no se puede decir que ésta sea buena o
mala, o que este correctamente fundada o no, pero que sin embargo es grave ya que la mayoría de los
trabajadores mexicanos no quieren hacer nada para incrementar la productividad de su empresa por miedo a ser
despedidos de la misma 145/ , no tener algún programa de desarrollo de habilidades que lo habilite a llenar los
nuevos requerimientos de las actividades de la empresa, así como el no ser gratificados por el aumento de
utilidades obtenido. Aumentar la productividad no es trabajar más horas para alcanzar la cuota de trabajo o para
quedar bien con la empresa, ni siquiera el protegerse de no ser despedido al quedar bien con el jefe, o al seguir
determinadas filosofías de calidad que ni siquiera los asiáticos ocupan en México.

Contemporáneamente los programas de Mejoramiento Sostenido del Negocio han sido ampliamente utilizados
por el Gobierno de los Estados Unidos, en la cual los propios trabajadores participan en dichos programas, sin
embargo en México existen un bajo nivel escolar en la población, así como insuficiente crecimiento económico.
La Administración Basada en Actividades debe de servir para mejorar estas circunstancias en la medida que se
aplica a diversas organizaciones privadas y públicas mexicanas.

Los siguientes dos puntos deben de mejorarse con base en la utilización de la Técnica de Costos Basada en
Actividades (ABC), así como de la utilización de gente muy especializada para su implantación en las empresas
mexicanas:

1. En los años de 1995 y 1996 cientos de miles de micro y pequeñas empresas tuvieron que cerrar,
lo que originó la perdida de 2.3 millones de empleos que no se han podido recuperar por el
inconsistente e insuficiente crecimiento económico. 146 /
2. La AMERI destaca que conforme a recientes estudios de organismos internacionales, entre
ellos la OIT, 45.9% de la Población Económicamente Activa (PEA), equivalente a 18.5
millones de mexicanos, no tienen siquiera la secundaria terminada y de ellos más de la mitad –

143 / Lawrence, Paul R., How to deal with Resistance to Change, Harvard Business Review, fascículo 12 de la Serie 1 de la
Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, p.p. 19-30

144 / Pearson, Andrall E., El Purgatorio Corporativo y los Siete Pecados Capitales, Harvard Business Review, May-June 1992,
pp. 65-75.

145/ Gould, Richard, Why good people get fired and how to avoid it, Edit. John Wiley & Sons, pp. 1-202.

146/ El Financiero, La recesión de 1995 dejó mas pobres y menos empresas / perdidos 2.3 millones de empleos: CEPAL,
Martes 18 de abril del 2000, Economía, p. 14

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10.7 millones—no cuentan con algún tipo de instrucción o sólo cursaron hasta el cuarto grado
de primaria. 147/

De lo contrario, más de 700 mil mexicanos engrosaran cada año las filas del desempleo o subempleo 148/ como
consecuencia del lento e inconstante crecimiento económico, sistemas productivos más tecnificados y un
crecimiento de la población económicamente activa (PEA) de 3.4 por ciento, lo que consecuentemente
agudizaría aún más la desigualdad social y la pobreza en el país. 149/

A su vez, la Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) consideró que es urgente avanzar
en la reforma de la Ley Federal del Trabajo 150/ para cancelar costos innecesarios en la apertura de una plaza
laboral y las empresas aumentar sus contrataciones. Las nuevas relaciones laborales no se pueden fincar en una
ley que tiene más de 30 años de antigüedad, ya que sea perdió legalidad 151/ en los procesos contemporáneos.
Otra situación clara, es que las reformas arancelarias mexicanas, no corresponden a las nuevas tecnologías
mencionadas, por lo que son sumamente burocráticas y no consideran los procesos reales productivos de las
empresas. Dichas reformas contables han sido diseñadas en su mayor parte por contadores, sin contemplar la
nuevas tecnologías como son los ERP y los sistemas de costeo integrales, por lo que se hace necesario que los
ingenieros industriales, administradores y economistas con nivel superior al grado de maestría, también
participen principalmente en la definición de estas nuevas reformas, ya que de otra forma no habrá avance
tecnológico alguno que nos ponga al menos al nivel de los países desarrollados con los cuales tenemos tratados
de libre comercio, lo que denota que se ha trabajado al vapor en dichos convenios internacionales sin realizar
estudios serios de los procesos productivos de nuestro país.

Actualmente la gran mayoría de los países latinoamericanos están comprometidos a las Reformas fiscales y/o
estructurales, donde dicha reformas tienen dos vertientes fundamentales, por un lado la del ingreso y por el otro,
la relativa a la inversión y gasto de los recursos recaudados. Siendo ambos aspectos importantes, los Sistemas
Integrales Contables podrían cuantificar adecuadamente a nivel nacional tanto los ingresos como los egresos si y
solo si se contará con información pertinente por ramas empresariales en dichos países latinoamericanos, sin
embargo no es así como se ha encontrado, aunado a la alta corrupción imperante y al bajo nivel de la calidad de la
información cuantitativa. Inclusive, organismos internacionales como el Fondo Monetario Internacional y la
OCDE 152/ han reportado la pérdida de competitividad de la economía mexicana y los peligros de la ausencia de
reformas, y sin necesidad de que alguien nos los diga, nosotros como país estamos viviendo todos los días los
efectos y las consecuencias de esa falta de acuerdos.

147/ El Financiero, Millones de mexicanos, sin empleo por rezago educativo. El atraso también afecta la reconversión de
tecnología industrial, Lunes 17 de abril del 2000, Economía, p. 20.

148/ Existen sitios por internet que ya están preparando a los trabajadores en el Downsizing
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/sobrevivir.htm

149/ El Financiero, Sumarán 31.5 millones los desempleados en el año 2005, insuficiente el PIB para atender la demanda:
AMERI, Economía, Viernes 26 de mayo del 2000, p. 14.

150/ IMSS, Ley del Seguro Social, México.

151/ Cervantes, Rodríguez Adalberto y GADISA Computación, S.A. de C.V., diversos expedientes completos por las vía
penal, civil, y fiscal. Información confidencial. México, D.F., 1992-1995.

152/ Iniciativa de Reformas Fiscales 2004, Tips Fiscales, publicación mensual, Diciembre 2003, Año 1 No. 2, pp. 1-96. Ver
www.mexicofiscal.com

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Fig. II.5. Fases de la organización de un proyecto de reducción de costos

Entorno de la
Filosofía organización
corporativa

Diagnóstico y
Lineamientos
generales posicionamiento
estratégico

Fase Estratégica

Fase Operativa (Táctica)

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Análisis de Programas
Planes
Ejecución,
D e funcionales
f i n ide
ccontrol
i óestrategias
n ydye y directrices Análisis de
consistencia (Interna yPresupuesto
acciones
Ejecución
o b j ea cadat i v área
o s funcional vulnerabilidad y
Fase de o Externa)
Implantación (Operativa) específicos programas de
contingencia

Es necesario un buen diagnóstico o análisis de una empresa para lo cual se requiere trabajar a todos los niveles de
la organización (ver fig. II.5) en donde se procure la organización matricial o coordinación de funciones, mas
que la funcional, ya que las empresas actuales requieren realizar actividades coordinadas y en diversas áreas
funcionales de la empresa. En la fig. II.5 se muestran las tres fases que deben de ser tratadas en una
investigación de productividad, siendo estas las fases: estratégica, táctica y operativa; como se puede, ver se esta
haciendo una administración estratégica operacional, ya que todos los lineamientos generales de la fase
estratégica dados por la alta gerencia son retroalimentados por la fase de implantación u operativa.

Existen estudios que nos indican que el ciclo de desarrollo de productos, servicios o ideas, requieren de mayor
rapidez en cada uno de los siguientes pasos secuenciados, sin descuidar que la calidad debe estar presente en
todo momento:
:
CICLO DE DESARROLLO
DE PRODUCTOS, SERVICIOS
O IDEAS.

1) Coordinación entre la Investigación y desarrollo (I&D), 5

manufactura, mercadotecnia y servicio. 1
2) Generación del concepto del producto, servicio o idea.
3) Diseño y desarrollo de nuevos productos, servicios e ideas.
4) Rampas tecnológicas y lanzamientos de mercadotecnia. 4
5) Mejoramiento continuo.

3 2

La agilización del entorno empresarial (necesidad de mayor rapidez), se debe principalmente a la reducción
constante del ciclo de vida de los productos, servicios e ideas existentes, por lo que sí se entra al mercado primero
y con calidad, se podrá definir el precio en el mercado, y así recuperar los costos de este quehacer cotidiano, de
otra forma se podrán tener perdidas y la posibilidad de no llegar a los mercados que se tenían preparados. La
comercialización en esta época necesita llegar a mas mercados y más rápidamente, solamente se consigue éste
con la aplicación primeramente de estos programas de reducción de costos a las empresas 153 / 154/ 155/ 156 /.

Se debe de resaltar que algunos teóricos piensan que la diferencia entre un país desarrollado y otro que no lo es,
es principalmente la forma de pensar de las personas, caso específico, no se han creado a la fecha en todas las
empresas mexicanas áreas de investigación y desarrollo, es necesario volver a mencionar que las micro empresas
en países desarrollados por lo menos investigan y adaptan los productos, servicios o ideas que quieren vender al
contexto regional o nacional del mercado objetivo.

En México durante las ultimas dos décadas según consta en la tabla IV.2. se ha detectado una productividad por
debajo de los siguientes países desarrollados: Estados Unidos de Norteamérica y de Canadá, actuales miembros
del TLC. En Estados Unidos sobre todo existen indicadores macroeconómicos que nos indican la productividad
del trabajador por hora, así como su participación en la economía en cada empresa o giro industrial, en México
apenas se esta dando un esfuerzo en este sentido pidiéndola, por ejemplo: a las empresas que cotizan en la Bolsa

153/ McFarlan, Warren, OTISLINE(A), Harvard Business School, 9-186-304, 1986, impreso por el ITC, p.p. 1-14.
Struble, Rick, Corporate Background & How Otis Competes and Why It is Globalizing, March 4, 1996, p.p. 1-4, 1-3.

154/ Nevens, T Michael, and Uttal, Bro, Commercializing Technology: What the Best Companies Do, Harvard Business
Review, May-June 1990, p.p. 154-163.

155/ Schlesinger, Leonard A., Taco Belll Corp., Harvard Business School, 9-6692-058, p.p. 1-28

156/ Richman, Tom, Mrs. Fields’ Secret Ingredient, INC Magazine, October 1987, 1-188-035.

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Mexicana de Valores 157/, además de sus estados financieros habituales, por lo que su contabilidad 158/ realizada
por la técnica ABC de costeo, será la técnica principal que se usará seguramente en el mercado del TLC
primordialmente, hasta abarcar la mayoría de las empresas latinoamericanas, y por ende es la base estructural en
este proyecto de investigación.

La productividad en la industria manufacturera norteamericana, se debió a una combinación del crecimiento del
producto con una reducción de las horas trabajadas, siendo que en México normalmente para bajar el costo de
producción se aumenta el volumen producido bajando el costo a corto plazo, sin embargo en el largo plazo se
ocupo más mano de obra de la que realmente se necesitaba. La técnica ABC de costeo puede identificar esta
subutilización de recursos administrativos empleados. Así mismo, las estadísticas 159 / no muestran otros
sistemas de contratación más flexibles y equitativos de esos países desarrollados con respecto al nuestro, ni
tampoco el desequilibrio del poder adquisitivo de la población mexicana aunado a que la riqueza generada en
su gran mayoría, solo es para un número pequeño de familias mexicanas.

Las cifras que se mencionan en la anterior tabla IV.2 indican la productividad de las grandes empresas no
existiendo información para las pequeñas, medianas, pequeñas y micro empresas (menos de ambulantaje
mexicano). Los bajos índices de productividad pueden explicarse por el tiempo muerto en exceso que es de más
del 50% en la operación (Maynard, p.p. 250-273, 1980); porque la cantidad del producto, servicio o material en
proceso es menor al esperado (throughput); las horas trabajadas son menores que las que debieran ser realmente
(cargas de trabajo); existen altos desperdicios en el uso de recursos (mermas) y además hay subutilización de las
máquinas y equipo (Cervantes, p.p. 1-170, 1985), así como falta de optimización del uso racional de recursos.

Todo esto puede explicarse analizando el volumen de entradas-salidas de la micro, pequeña, y mediana empresa,
sin embargo se carece de esta información en México y si se dice tenerla no es clara, y actualmente, realmente se
desconoce de las nuevas tendencias y técnicas de costeo que contemplan el trabajo operativo de los diferentes
departamentos organizacionales, como la del ABC de costeo, que podría darle solución a este problemática
imperante.

Otro de los elementos que se ha detectado en esta problemática es que la supervisión y gerencia no están
orientados al servicio, no existiendo análisis de las actividades que se realizan, existe un número grande de
ordenes de trabajo en proceso y sin terminar, las decisiones de los accionistas no llegan a las áreas operativas y
estratégicas, existen cuellos de botella y “bomberazos”; también se detecto un liderazgo inadecuado y falta de
establecimiento de estándares de trabajo, siendo el 80% del impacto organizacional (Alexander Proudfoot Co.,
1990).

En lo que respecta a los trabajadores se ha observado que tienen bajo rendimiento debido a que no alcanzan los
requerimientos del trabajo, no existe sentido de la urgencia, existe retrabajo y los perfiles de los empleados no
están bien definidos pudiéndose encontrar esto en diversos estudios de tiempos y movimientos, no basta con solo
haber estudiado en Universidades Privadas, ni ser recomendado de algún funcionario interno a la organización.

En cuanto a los sistemas de información gerencial (SIG) resultan incompletos para la toma de decisiones ya que
no se sabe en cada etapa del proceso donde se encuentra un producto o servicio, existe un uso inadecuado de la
tecnología, pues se combina el uso del papel con la computadora ineficazmente, así como se utiliza la
Contabilidad Tradicional ampliamente cuando ya se detectaron diversos errores de ésta a Nivel Mundial
creándose nuevos Sistemas Integrales de Contabilidad como la Técnica ABC de costeo. Esto genera que no exista
información en el momento adecuado para una solución de problemas 160/.

De ahí que la alta gerencia, sobre todo los dueños de las empresas y los accionistas tienen que dejar de ver a la
empresa como algo familiar para convertirse realmente en una empresa corporativa, si claramente quieren seguir
compitiendo o permanecer en el mercado en el largo plazo, sin embargo se ve importante que en el desarrollo de
implantación de los sistemas productivos sean los familiares comprometidos los que sean la punta de lanza en el
proyecto, ya que la visión limitada de los empleados mexicanos choca con los intereses productivos de la

157/ Reixell Noriega, Javier, El Financiamiento a las Empresas a través de las casas de bolsa, Instituto mexicano de ejecutivos
de finanzas, a.c.

158/ Anthony, Robert N., La contabilidad en la administración de empresas, , Unión tipográfica editorial hispano americana,
México.

159/ Oseguera Arzate, Francisco, Probabilidad y estadística, Lecciones de aprendizaje, UPIICSA-IPN.

160/ Aráos Sosa, José Luis, Problemas resueltos por computadores con fortran IV, Edit. Limusa.

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empresa, existen inclusive empleados mexicanos que tratan de esconder información operativa importante con el
fin de no ser descubiertos en su manejo inadecuado 161/ .

La alta gerencia debe de entender que la contabilidad tradicional se vuelve inoperante para organizaciones que
utilizan escaso o nada de personal en el área de manufactura, así como para aquellas que producen gran variedad
de productos, servicios e ideas. La gran dinámica organizacional requiere de sistemas integrales contables, como
la técnica ABC de costeo, que proporcionen información incluso por minutos, horas, días y semanas, para la
toma de decisiones; y de esta forma no ser sorprendidos con cambios repentinos en el mercado.

El uso de sistemas integrales en las organizaciones se incrementa, redundando en Sistemas Integrales

Administrativos como la: Administración Basada en Actividades (ABM); y los sistemas integrales de computo
existentes en el mercado. De esta forma las empresas deben de prepararse para no desaparecer, acorde a la Teoría
de Juegos, en la cual los jugadores desaparecen, se integran otros, en donde el juego cambia de reglas, en donde
se puede cambiar de juego, en donde desaparece inclusive el juego, entre otros. Así mismo la teoría matemática
de los grandes números, asegura que la creación de las Megacorporaciones obedece a la alta probabilidad 162/
que tendrán para comandar los juegos empresariales, y de ganar todos los juegos en el Mercado y en los
Negocios.

II.2. FINALIDAD DEL PROYECTO DE INVESTIGACION: SITUACIÓN, ELEMENTOS Y

ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

La finalidad de este proyecto de investigación es: el establecimiento y optimización del procedimiento de los
proyectos de reducción de costos o de productividad en el contexto nacional, usando principalmente la técnica
ABC de costeo, y considerando la globalización imperante de nuestra economía en la búsqueda de nuevos
mercados, ya que actualmente dichos procedimientos provienen solamente de despachos o firmas extranjeras,
que no han realizado estudios psicoindustriales, y macroeconómicos, entre otros, del contexto nacional,
ocasionando con lo anterior que no se tenga un mejoramiento continuo en la productividad en el largo plazo, sino
una disminución al no estar contemplado el contexto nacional y perjudicando con ésto a gran número de
trabajadores mexicanos, y a sus empresas.

Inclusive han sido sustituidos gerentes de gran experiencia por poner en duda o oponerse a dichos programas de
re-ingeniería, por gente joven y de poca experiencia que si bien son muy dinámicos no remedia en nada la
problemática planteada es este tema, sino que la complica, ya que desplazan recursos humanos con mayores
habilidades empresariales. Así mismo, es escasa la movilidad entre las clases sociales debido principalmente a
una política 163/ de diversas empresas y casi la totalidad de todas las Universidades e Institutos privados en contra
de las Universidades e Institutos Públicos, lo que origina el desperdicio en la preparación de generaciones de
profesionistas que fueron educadas para continuar con este modelo económico, y que ahora no lo operan, lo que
denota un atraso, discontinuidad y falta de mejora en el modelo de planeación nacional, así como la inexperiencia
de los dirigentes actuales, que se ratifica por la falta de resultados microeconómicos.

Estamos cayendo en un ciclo vicioso de despidos y contrataciones, cuyo origen se justifica por la falta de
capacitación de la gente que labora en las empresas, en lugar de continuar con este engaño, se debe empezar a
entrenar y a capacitar a la gente en esta nueva dinámica globalizadora, ya que la tecnología incluso esta
sobrepasando constantemente los planes de estudios de diversas carreras universitarias en el mundo.

La situación problemática encontrada en el contexto nacional es que el 95% de las empresas son medianas,
pequeñas y micro-empresas, siendo estas más de 4,750 organizaciones; las cuáles de acuerdo a diversos
estudios se han encontrado que tienen una baja productividad, que ocasionan entre otras cosas: alto desempleo a
pesar de requerir mano de obra de uso intensivo ya que no pueden con la competencia internacional, productos
de baja calidad y alto costo de fabricación, bajas ventas tanto en el contexto nacional como internacional, no
hay quien les proporcione financiamiento, no existen áreas de I&D, no siguen las normas nacionales ni menos
las internacionales a pesar de la apertura que representó la entrada de México al Tratado de Libre Comercio
(TLC) y recientemente al bloque económico de la comunidad europea, no defienden legalmente sus patentes en

161/ Para consultar estadísticas de corrupción de todos los países incluyendo los latinoamericanos, se pueden encontrar en
www.transparency.org ó http://www.corisweb.org/

162/ Lipschutz, Seymour, Probabilidad, McGraw-Hill, Serie de Compendios Schaum.

163/ Nikitin, P., Economía Política, Editores Mexicanos Unidos, S.A., México, D.F., pp. 1-393

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el contexto nacional ni internacional 164/ por lo que no protegen como tal las mejoras o adaptaciones de
tecnología, no proporcionan servicio adecuado a los clientes ni siquiera en el propio país 165/, no tienen acceso a
especialistas consultores y menos aún a investigadores, su crecimiento se ve reprimido por el ambiente familiar
que priva en éstas, no realizan coberturas financieras adecuadas y son fácilmente impactadas por la paridad
cambiaría 166/ y las políticas fiscales, entre otros.

En México se considera que la PYMES tienen el 67% de los empleos en el ámbito nacional y que generan 40%
del PIB, en cambio, en los países desarrollados los porcentajes son: 70% de los empleos y 55% del PIB; por lo
que se puede notar que se deben de emprender acciones a nivel nacional para superar los porcentajes actuales.

Así mismo existen estadísticas a nivel nacional que indican que la mortalidad de las PYMES se deben
principalmente a las siguientes causas: 37% por problemas administrativos, 14% por problemas legales y
fiscales, 11% por deficiencias de comercialización, 8% por errores de insumos, 3% por falta de financiamiento;
por lo que se puede notar que existe una carencia de empresas de consultoría productiva en sistemas
administrativos para dichas empresas 167/, superando la incidencia de fallas administrativas por mas de diez
veces a las de origen financiero.

Solo el 17% de las empresas pequeñas se financia con la banca comercial. El 74% de ellas paga tasas superiores a
las bancarias, de por sí altas, obteniendo sus recursos de particulares. Destinan el 73% de los recursos obtenidos
a capital de trabajo y tan sólo el 21% a la adquisición de maquinaría y equipo u otras formas de activo fijo.

Los elementos del problema son aquellas características de la situación problemática imprescindibles para el
enunciado del problema 168/, la técnica ABC de costeo a pesar de poder ser aplicada a las empresas, se encuentra
en una etapa de desarrollo que hace necesario el aplicar otras técnicas para su apoyo y validez de la información
proporcionada, por lo que será necesario controlar los elementos del problema mencionado.

Los factores productivos de las empresas se pudieran dividir en dos: 1) los factores internos, y 2) los factores
externos. Los factores internos a su vez se dividen en: a) factores duros y b) factores blandos.

Enseguida se muestra una lista preliminar de los Elementos del Problema, en donde se dan los hechos verificados
por diversas investigaciones a Empresas y que impactarán el desarrollo de ésta investigación en productividad,
así como las explicaciones a los hechos encontrados, además se darán las relaciones entre los hechos y
explicaciones:

HECHOS RELACIONES EXPLICACIONES

(CÓMO)

1) Bajos indicadores de productividad. 169/ 1a) Tiempo muerto en exceso más del 50% de la
operación (Estudio de Tiempos y Movimientos).
1b) La cantidad del producto, servicio, o material
en proceso es menor al esperado (throughput).
1c) Las horas realmente trabajadas son bastante
menores que las horas que se deberían de haber
trabajadas (Cargas de Trabajo).
1d) Existen altos desperdicios en el uso de
recursos (mermas).170/

164/ Olvera, Banda Alejandro, 70% de los exportadores mexicanos no protegen sus marcas: Inventar, El Financiero, Lunes 23
de marzo de 1998.

165 / De Icaza, Valdemar, Juguetes Rotos, Expansión, Diciembre 17 1997, pp. 35-37.

166/ Hull, John C., Options, Futures, and other Derivates, Prentice Hall, NJ, 1997, p.p. 261-287.

167/ Fundes México, S.C., Miguel Angel de Quevedo No. 8-602, 01070, México, D.F.

168/ Tamayo, y Tamayo Mario, El Proceso de la Investigación Científica, Edit. Limusa, S.A. de C.V., 1997, 8a. reimpresión,
pp. 86- 97.

169/ Alexander Proudfoot College, Indoctrination - The Creative Factory, 1990

170/ John J. Lawrence, Michael P. Hottenstein, The relation between JIT manufacturing and performance in Mexican plants
affiliated with U.S. companies, Journal of Operations Management 13 (1995) 3-18.

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1e) Subutilizaciòn de las máquinas y equipo.171/

1f) Falta de optimización del uso racional de
recursos.

-Volumen de entradas.
-Volumen de salidas.
-Eficiencia.
-Eficacia (performance).
-Utilización.
-Logro (attainment)

2) Supervisión y Gerencia no están orientados 2a) No se han analizado adecuadamente las

al servicio (definición del “deber ser”) actividades que se realizan.
2b) Demasiadas ordenes en proceso y sin terminar
(Backlog).
2c) Ambiente de trabajo no orientado al servicio.
2d) Las decisiones de los accionistas no bajan a las
áreas operativas (estratégicas).
2e) Cuellos de botella constantes y “bomberazos”. 172
2f) Liderazgo inadecuado y falta de establecimiento
de estándares de trabajo. (80% del impacto
organizacional).
2g) Las necesidades verdaderas de las áreas
operativas son desconocidas por los dueños de
las empresas.

-Pruebas de verdad.
-Razones financieras.
-Balance General inadecuado.
-Estado de Resultados.

3) Trabajadores tienen bajo rendimiento. 3a) No se alcanzan los requerimientos del trabajo.173/
3b) No existe sentido de la urgencia.
3c) Retrabajo.
3d) Los perfiles de los empleados no están bien
definidos.

-Pruebas de verdad.
-Estudio de Tiempos
y movimientos.

4) Sistemas de Información Gerencial incompletos 4a) No se sabe en que etapa del proceso se encuentra
un producto, servicio o servicio.
4b) Uso inadecuado de la tecnología, se combina el
papel con la computadora ineficazmente.
4c) Duplicación del trabajo, no existe información,
y datos innecesarios.

-Deficiente flujo de trabajo.

-Deficiente flujo de Información.

Así mismo se dan los elementos no pertinentes, o que no pertenecerán o serán tomados en cuenta en la
realización de esta Investigación, siendo la instalación o la compra de nuevas máquinas o equipos que la empresa
realice durante nuestra estancia, el licenciar tecnología 174/ de punta con respecto al producto, nuevas

171/ Cervantes, Rodríguez Adalberto, Requerimientos de Maquinado en México para la Elaboración de Tornos Automáticos,
UPIICSA-IPN, No. 2.270, México, D.F., 1985, p.p. 1-170.

172/ John J. Lawrence, & Holly S. Lewis, Understanding the use of JIT purchasing in a developing country: the case of Mexico,
The Pennsylvania State University, p.p. 1-34.

173/ John J. Lawrence & Ryn-song Yeh, On the use and effectiveness of employee involvement in Mexico, University of Idaho,
pp. 1-35.

174/ Malisnev, A.,Tecnología de los metales, Editorial MIR, Moscú, URSS.

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!49

instalaciones, entre otros; lo anterior porque al cliente le debemos asegurar que tendrá una reducción de costos y
un mejoramiento sostenido del proceso sin realizar gastos que seguramente reducirán costos de por sí, sino que
esta reducción de costos, aumento de productividad y el mejoramiento sostenido del proceso se logrará con los
recursos con que cuenta la empresa solamente en el momento de hacer el Análisis (Diagnóstico), por lo que el
desarrollo dinámico de la empresa no se detendrá, sino se fortalecerá.

Es por eso que los factores blandos internos de la productividad de las empresas como es: el personal, la
organización y sistemas, los métodos de trabajo 175/ y el estilo de dirección son de suma importancia para esta
investigación, ya que son recursos que se pueden mejorar en su utilización y que ya existen de por sí, en las
mismas empresas. En cambio, los factores duros internos de la productividad de las empresas como es el:
producto, la planta y el equipo, la tecnología, y los materiales 176/ y energía; es necesario adquirirlos, en la
mayoría de los casos, haciendo una evaluación 177/ de proyectos previa, y de hecho deben de aumentar la
productividad al ser sustitutos de otros ya existentes, sin embargo representan costos adicionales, que si bien
podrían ser importantes productivamente hablando, no son requeridos imprescindibles en esta investigación de
productividad.

Además existen elementos de probable pertinencia, en donde los hechos u explicaciones se pueden verificar
empíricamente, o en su caso, los hechos y las explicaciones están basadas en conjeturas, sospechas o
predicciones pero no verificadas; entre los hechos y las explicaciones deben existir relaciones, algunas de estas se
dan en artículos y libros que se editan constantemente en el mundo sobre productividad 178/.

HECHOS HECHOS RELACIONES EXPLICACIONES EXPLICACIONES

EMPÍRICAMENTE BASADOS EN EMPÍRICAMENTE BASADOS EN
VERIFICABLES CONJETURAS VERIFICABLES CONJETURAS
SOSPECHOSAS SOSPECHOSAS
O PREDICCIONES O PREDICCIONES
PERO NO PERO NO
VERIFICADOS VERIFICADOS

1) Nadie quiere 1a) Promociones por

cambiar. razones vagas.
(Resistencia al 1b) Alto costo de
cambio) producción.

1c) Problemas de
comunicación en
mandos medios.
1d) La gerencia
maneja muchas
cosas que no
tienen que ver con
solución de los
problemas.
1e) Niveles inferiores
requieren mayor
capacitación.
1f) Incremento de las
posiciones gerencia-
les (más de 40%)
1g) El personal no par-
ticipa en el mejora-
miento del proceso y
de su control.

- Cuestionarios.

175/ Martínez Hernández, Héctor, Apuntes de Ingeniería de Métodos I y II, UPIICSA, Laboratorios de Ciencias Aplicadas.

176/ Sánchez, Enciso, Apuntes para las prácticas de tecnología de materiales, UPIICSA.

177/ Gómez García, Formulación y velación de proyectos, IPN-UPIICSA.

178/ - Gorman, Kimberly, IMPACT LIBRARY, DIGEST IMPAC, Punta Gorda, Florida, E.U., 1994, p.p. 18.
- Litchfield Associates NV., IMPAC Management System, Management & Krankenhaus, 11/90, p.p. 610-611.
- Trapp, Roger, Company reform is no place for faint hearts, Independent On Sunday, 15 December 1991, Inside
Business, p.p. 21.

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!50

- Gastos elevados.
- Costos elevados.

2b) No se da servicio al 2a) Calidad baja en los

cliente. productos o servicios.
2b) Precios altos en el
producto o servicio al cliente.
2c) Quejas constantes de
los clientes.

-Modelo esquemático
del proceso productivo
con fallas .
-Pruebas de verdad.
-Encuestas, cuestionarios y
entrevistas.

Después de ver lo anterior el enunciado del problema debe estar dirigido a indagar la problemática de la
instalación de sistemas administrativos que se implantan en las empresas mexicanas, ya que estas organizaciones
nacionales se hayan inmersas en un terrible atraso tanto en el área laboral como en el gerencial, por lo que se
requiere de la definición de los requerimientos del proceso, la indagatoria de las responsabilidades para alcanzar
los requerimientos de sus clientes, así como el definir el sistema de entrenamiento 179/ al personal en el proceso
BSI, entre otros. Para realizar lo anterior, no se requerirá una inversión adicional por parte de cualquier empresa
sino que solamente mediante el mejoramiento en el uso de sus recursos actuales se lograrán aumentos de
productividad.

Para lo cual se requiere primeramente el definir los problemas presentes en la empresa a la que se brinda el
servicio de consultoría administrativa para saber dónde se encuentra en lo que ha productividad y costo se refiere,
analizando qué hacen y cómo lo hacen, ya que pensando en muchas interrogantes a partir de la situación
problemática, trataremos de encontrar posibles caminos hacia la creación de nuevas estructuras: más ágiles,
frescas, y con servicio de calidad 180 /, en donde las empresas sepan a dónde se dirigen; instalando en su caso, un
nuevo proceso y haciendo recomendaciones; cambiando la forma si es necesario, en que la compañía mide la
productividad; dando entrenamiento en la forma en que se laborará, demostrando que se pueden reducir costos y
hacer ahorros, demostrando que cada empresa tiene sus problemas específicos, enseñándoles a cómo mejorar su
trabajo, laborando conjuntamente, debemos hacer que los gerentes y supervisores realicen su trabajo, así como
mejorando la comunicación en toda la empresa y el servicio a clientes, entre otros. En suma, la intención de este
trabajo es demostrar, mediante una investigación profunda, la existencia de cambio planeado, esgrimir posibles
variantes y, sobretodo, invitar a la reflexión de posibles soluciones 181/ razonadas 182/ con las cuales se podrá
juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo.

La técnica ABC de costeo de procedencia financiera, más que ingenieril, contempla la gran volatilidad de los
indicadores en los negocios, así como el poder tener información desde el minuto, la hora, el día, la semana, el
mes y el año, para la toma de decisiones acertada. Por lo que los factores externos de la productividad como son:
a) ajustes estructurales (económicos, demográficos y sociales); b) Recursos Naturales (mano de obra, tierra,
energía y materias primas), deberán ser considerados por la administración estratégica de las empresas. La
vinculación con la administración pública e infraestructura deberá también considerarse para conocer: los
mecanismos institucionales, las políticas y estrategia, infraestructura y las empresas públicas. Aunque esta tesis
realizará un análisis profundo de las fuentes primarias de información de la empresas, esto es los factores internos
de productividad, no quiere decir que los factores externos de la productividad o fuentes secundarias de
información, se deberán olvidar, ya que de hecho tienen repercusiones en el análisis financiero, ya sea
Fundamental, de Sensibilidad, Técnico o Gráfico.

Si bien un consultor de empresas en sistemas administrativos de hoy en día requiere ser un profesional en el
campo y en consecuencia poseer toda una formación METODOLOGICA que necesita para realizar su labor, uno

179/ IMP, Programa de observación para el entrenamiento, Unidades I, II, III.

180/ IMP, Metodología y Operación de los Círculos de Calidad, Dirección General, Coordinación de Programación,
organización y presupuesto.

181/ Oszust, Alejandro G., Hacia una Mercadotecnia Saludable, Cobertura del PMO-Internet, Buenos Aires, Argentina, Abril
1998, pp. 1-19.

182/ Zubieta, F., Geometría razonada y trigonometría, México. pp. 1-80.

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!51

de los grandes problemas de la consultoría en México es que falta un reglamento 183/, instructivo 184/, o
estructuración de la actividad que profesionalice ésta actividad y los servicios que ofrece. El empresario no es
infalible, el dueño del negocio debe entender que no es capaz de hacerlo todo y que en un mundo cada vez más
complejo y en donde la cantidad de información que se genera permite conocer, en el mejor de los casos, un
pequeño fragmento de todo; el delegar es cada vez más necesario, en especial si uno no es el experto. Por otro
lado, el contar con un staff propio, equivale al que puede tener con una compañía de consultoría, significando
alto costo, por lo que los servicios que se otorguen tendrán un valor agregado adicional siendo la experiencia
del consultor en diversas organizaciones y giros empresariales. La consultoría en México tiene un buen futuro
en el país porque cada vez se entienden mejor sus beneficios, así mismo la gente de cambio suele ser una persona
de fuera siendo este el consultor de empresas. 185/

Las Universidades e Institutos Nacionales tienen una alta responsabilidad para con la sociedad, y en especial con
las familias de sus egresados, se deben de crear cedulas de trabajo de alumnos y de catedráticos-investigadores
que puedan dar soluciones empresariales reales, con el fin de que dichos alumnos se incorporen al aparato
productivo mediante el ofrecimiento de servicios a empresas de alta calidad que redunden en avances de
investigación empresarial real 186 /.

II.3. DEFINICIÓN DEL ALCANCE.

El procedimiento y modelo de reducción de costos basado en la técnica ABC de costeo podrá ser utilizado en
cualquier área o departamento de una empresa, sin importar el giro de la empresa y en dado caso, será flexible
para adaptarlo a las necesidades de la empresa, así mismo deberá comprobarse su eficiencia y eficacia en un caso
práctico, el giro de la empresa que se ha seleccionado para hacer el caso práctico deberá ser un cliente de la
empresa de consultoría, y que así mismo cumpla con los parámetros establecidos de selección de las dos
empresas que se utilizan en el experimento.

Pese a la falta de estadísticas nacional y en toda la Latinoamérica para el diseño de software ERP y en sí de
información para la creación de alta tecnología; con respecto al equipo utilizado (hardware) se puede tener
posiblemente información más veraz, pero de nueva cuenta la pregunta es que si ese equipo y software realmente
cubre los requerimientos necesarios para el mercado latinoamericano 187/ , toda vez de la carencia de esta
información que provenga de las áreas operativas de las empresas latinoamericanas, no se cuenta. Lo que se ha
encontrado en países desarrollados 188/ es que si hay una relación directa del uso de una infraestructura de equipo
de computo en relación al aumento o disminución de las ventas totales de las organizaciones (ver Fig. II.7)

Pero a pesar de esta falta de estadísticas, existe la posibilidad de utilizar trabajos a la medida, que nos darán
información mucho más veraz sobre una empresa en particular. De tal forma que las siguientes consideraciones
clave se deberán de tener 189/:

• Revisión de la competencia central.

• Sistemas de información y desarrollo organizacional.
• Soporte organizacional.
• Relación entre los paquetes de aplicación con los requerimientos de procesos de la empresa.
• Tiempo requerido del Mercado para la solución de negocios..
• Costo del soporte de largo plazo.

183/ Poder Ejecutivo Federal, Reglamento de Obras e instalaciones eléctricas, Ediciones Andrade, S.A., México, D.F.

184/ PEMEX, Instructivo Ayudante de Perforación Piso Rotaria- Nociones Fundamentales, pp. 1-174.

185 / Silva, Francisco, Las Victimas: Empresas Pequeñas (Arthur Andersen Co.), Contacto, Noviembre de 1997, p.p. 19-21.

186/ En México, se confunde el reportaje de los periodistas de medios de comunicación, con las investigaciones serías y
científicas como las que se requieren, es necesario una mayor educación en Ciencia y Tecnología en nuestros países
latinoamericanos para lograr soluciones que realmente resuelvan las problemáticas en que vivimos.

187/ Según la AMITI: La inversión en IT en México (US$5,742 millones en 2002) representa 1.1% del PIB. En Brasil,
representa 1.2% y en EU, 4.3%. (Fuente: Select), de las 3 millones de empresas que existen en el país, sólo 795,000, es
decir menos del 30%, poseen al menos una computadora personal, el mercado de las PYMES representa 2.8 millones de
empresas, de las cuales solo el 32% tiene al menos una PC., México se encuentra en el lugar 67 de 82 países, por debajo
de Chile, Perú y El Salvador, en materia de inversión tecnológica. (Foro Económico Mundial) y de acuerdo con el INEGI,
existe un elevado índice de analfabetismo informático debido a que el 80% de la población mexicana no sabe usar una
computadora (2004).

188/ MH & Associates Consulting, LLC, Computing Cost Control Process (C3), February 3rd, 2003, p.p. 1-3.

189/ MH & Associates Consulting, LLC, Application Analysis and Alternatives, 2003, pp. 1-2

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!52

• Requerimientos del sistema y las plataformas posibles.

Al hacer este trabajo de detalle se podrán lograr los siguientes beneficios:

. • Aproximación estructural para identificar la recomendación final.

. • Análisis detallado de las alternativas consideradas (ejemplo: comprar o a la medida).
. • Análisis financiero incluyendo flujo de caja, valor presente y soporte de largo plazo.
. • Análisis del vendedor y su habilidad para ejecutar el trabajo.
. • Entendimiento de las cuestiones de soporte de largo plazo.
. • Caso de negocio suportado con recomendaciones finales.
• Presentación gerencial para revisar el proyecto y la recomendación propuesta.

Fig. II.7 MH & Associates MHA Confidential 2/ 3/ 2003 Computing Cost Control Process.

Crecimiento del costo en computación para el

crecimiento de ventas

Esta área represente el

crecimiento mayor del costo
de computación en
comparación con el de
ventas.

Esta área representa el apalancamiento

financiero donde menos dólares
soportan más negocio.

Crecimiento de ventas Crecimiento del costo de computación

!

En la Fig. II.8 se muestra como mediante una Investigación y Desarrollo planeada utilizando la información
interna y externa de la empresa y otros, se pueden alcanzar los conocimientos necesarios para su aplicación en
cualquier área funcional con el fin de reducir costos, y de esta forma se pueda conocer el costo asociado con cada
producto y servicio elaborado por la organización independientemente de su estructura.

Fig. II.8. Laboratorio de I&D como un sistema.

7. Medición de resultados y retroalimentación

8. Medición de resultados y retroalimentación

2.Procedimiento del Sistema 4. Sistemas Receptores

LL
1.Entra-
das 2.Salidas 4.Resultados

-gente
-patentes - -reducción de costos
-ideas -productos --mejoramiento de ventas
-equipo -procesos -mejoramiento del
producto
-servicio -publicaciones -capital suficiente

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!53

-fondos Laboratorio Actividades

de I&D -hechos/conocimientos
-mercadotecnia
-informa- -Investigación -planeación
ción 6 . M e-desarrollo
dición de -manufactura
-requisi- r e t r o -pruebas
alimentación del -ingeniería
proceso -reporte de -operaciones
tos espe- resultados
cificos

Existe la necesidad de que las empresas latinoamericanas bosquejen en la praxis y acorde a sus necesidades
particulares todos y cada uno de sus procesos, son tres los niveles que se consideran necesarios en esta
investigación para el mejoramiento de los procesos que realizan las empresas latinoamericanas.

El primero, es la aplicación de las normas internacionales ISO, que les permitirán cumplir los requerimientos
mínimos necesarios para seguir realizando sus operaciones 190/ en este mundo globalizado. Lo anterior se puede
realizar más sencillamente ocupando paquetes de computo como el POWERWAY ú otros existentes en el
mercado.

El segundo es el establecimiento de la normatividad legal aplicable a cada uno de los procesos en el lugar donde
se encuentre la empresa latinoamericana. Por ejemplo en México el Diario Oficial 191 / continuamente muestra
cambios legales que afectan la vida operativa de las empresas mexicanas, por lo que es necesario que los
procesos que se lleven acabo se realicen de acuerdo a la normatividad legal vigente. Actualmente se requiere el
desarrollo de sistemas computacionales que faciliten que las empresas puedan estar al día de los cambios en la
normatividad vigente de sus respectivos giros y actividades empresariales, generalmente se sigue trabajando
manualmente, sin el uso del Internet para informarse de dichos cambios legales, por ejemplo. Cumplir con la
normatividad legal debe ser prioritario en las empresas latinoamericanas, la dinámica tecnológica constantemente
esta variando el entorno social y económico.

El último punto, esta relacionado a la parte medular de esta investigación con el uso de sistemas integrales de
costos, y con el uso de la Administración basada en actividades, que tendrá que regular, evaluar y medir si
realmente los nuevos cambios en los procesos reducen los costos en las operaciones 192 /. Actualmente también se
están haciendo desarrollados computacionales que van desde la mecánica simple de hacer los cálculos 193/
necesarios 194/ de las actividades que se realizan en una empresa en particular, hasta la comparación de cada uno
de los procesos, de acuerdo al giro empresarial, usando diversos sitios de Web, que aparecen por Internet y que
permitirán tener un comparativo operacional globalizado de las empresas que se suscriben a dichos Nichos de
Internet.

Los sistemas de Mejoramientos Sustentable del negocio se deben de planear 195/ al largo plazo, de otra forma
seguirá pasando lo que ocurre en nuestras economías latinoamericanas en cuanto a la falta de previsión. Al inicio
de cada año se debe poner al día un Plan Continuo del Negocio (BCP) 196/ para ponerlo a efecto inmediatamente.
No importa el tamaño de la empresa, los activos tangibles e intangibles requieren de protección

La mejor forma de estar preparado al desastre, es el de abolir el desastre total. Claro, que no es siempre posible
por las cuestiones económicas de prevenir todas las fallas. Sin embargo, la implementación de un Plan Continuo
de Negocio (BCP) asegura el sobrevivir después de un evento devastador.

Diseño, Desarrollo, Implementación

Fase de
Requerimientos
190/ Eppen G.D., Investigación de Operaciones en la Ciencia Fase S.A., pp. 487-
Administrativa, Prentice-Hall Hispanoamericana,
Funcionales
521

191
/ Las empresas nacionales e internacionales, en el caso de México, deberán consultar el Diario Oficial para obtener la
normatividad de desarrollo de los ERP para el contexto mexicano, de tal forma que si se piensan ubicar en México,
previamente ya tengan los modelos administrativos computacionales necesarios sobre todo el relacionado al activo e
inventarios, en primera instancia, que son lo que más cuidan los inversionistas al iniciar operaciones en otros países. Un
buen sitio de consulta para el especialista de productividad funcional sería www.ropsa.com

192
/ Bronson, Richard, Teoría y problemas de investigación de operaciones, McGraw-Hill, Serie de compendios Schaum.

193/ Benson, Sydney W., Cálculos Químicos, editorial LIMUSA, México.

194/ Ayres, Frank, Teoría y problemas de Calculo diferencial e integral, McGraw-Hill

195/ SPP, Plan Nacional de Desarrollo, Síntesis Gráfica, pp. 1-35

196/ Michael A. Herrera, Make a New Year´s Resolution to Implement a Business Continuity Plan, MHA Consulting, Inc. , 2004,
pp. 1-6.

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!54

Iniciación del
Proyecto
Fase

Pruebas

Plan de
Contingencia
del Negocio
Análisis de
Impacto del Mantenimiento
Negocio
Admón. Políticas y Plan de
d e l estándares resuperación
Proyecto del desastre
Evaluación
del riesgo Mejoramiento
Continuo
Equipo de
Administración de
desastres

Ejecutar

La implementación del BCP no solo ayuda a establecer planes 197 / de contingencia pero también a reforzar la
administración ya que se evalúan todos los puntos clave de negocio y los procesos tecnológicos. Esta evaluación
puede dirigirse a mejorar cada vez más en los controles.

II.4. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL SOFTWARE

Existen paquetes para ventas, producción, mercadotecnia, recursos humanos u otros en el mercado de computó,
se tendrá que evaluarlos en el caso práctico especifico, con la posibilidad de crearlo o desarrollarlo mediante los
modelos para la creación de software llamados de “cascada” e “incremental” por ser los más socorridos para
sistemas de software complejos que pueden abarcar a todas las funciones coordinadas de toda empresa.

El desarrollo mundial de los ERP bajo una visión globaliza de negocios ha sido apabullante en el mundo de los
negocios de software informático dado su gran versatilidad, sin embargo el acomodar estos software estándar a
las necesidades de cada país requiere de información estadística muy precisa que son casi inexistentes en países
como los latinoamericanos. Dependiendo del tamaño, número de usuarios, configuración de las instalaciones
particulares y los requisitos específicos de la compañía, algunos procedimientos aquí descritos podrían sólo ser
convenientes hasta cierto punto, pues determinadas compañías puede que no necesiten tantas políticas y
procedimientos, mientras que otras podrían encontrarlas escasas, aunque en esta investigación trataremos de
hacer un prenda tecnológica bastante holgada que pueda hacerse a la medida de cualquier empresa
latinoamericana.

Actualmente, existen desarrollos de ERP III que deben de analizarse en su implementación en esta investigación,
ya que han bajado los precios significantemente en su uso para la mayoría de las empresas, y porque son
desarrollos ya creados de varios años de esfuerzo de negocios en todo el mundo. En seguida se muestra en la
Figura II.9, un comparativo entre diversos ERP, que deberán de ser considerados para la realización de esta
investigación.

Figura II.9. Cuadrante de servicios de ERP para las empresas. Investigación hecha por Gartner.

MODIFICADORES LIDERES

197/ Teléfonos de México, S.A., Planes Fundamentales, México.

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!55

• Oracle
• S • People Soft
AP
• JDE
• Lawson
• QSP
• Coda
• Walker

NICHO DE LOS JUGADORES VISIONARIOS

CUBRIMIENTO DE LA VISIÓN

Es trabajo de tesis esta orientado a la alta productividad, y en la mayoría de los sistemas gerenciales de
información se hace imprescindible el uso de paquetes de computo específicos más que generales para su uso en
las empresas, el concepto de paquetes de uso general es mal entendido como simplificación y superficialidad
por los especialistas en México, por lo que en la gran mayoría de los casos se pierde más tiempo trabajando en
dichos sistemas automáticos 198/ que si se hiciera manualmente, así mismo no se realiza el trabajo de análisis de la
información y por lo tanto el trabajo intelectual de alta calidad, necesitamos expertos con enfoque productivo
en las empresas. Se tendrá que alcanzar en el caso práctico de esta investigación el uso intensivo de esta
herramienta tecnológica. Actualmente en el mercado existen paquetes como SAP, MFGPro y otros que se usan
intensamente en el Sistema de Negocios principalmente de empresas grandes, estos paquetes ya incluyen la
técnica ABC de costeo, aunque es raro en México, que alguien conozca dicha técnica y menos aún que pueda
suministrar los datos necesarios requeridos en dichos paquetes de computo. Existe la necesidad de que la
empresa mediana, pequeña y hasta la micro se beneficien de los modelos de costos recientes 199/, de tal forma que
se facilite su transición a modelos empresariales globalizados o llamados también extendidos.

Así mismo existen aplicaciones de software como el POWERWAY que ofrece una solución completa a las
necesidades de la empresa para el cumplimiento de los estándares de calidad ISO9000, QS9000, ISO14000
incluyendo las evaluaciones de cumplimiento, ya que si bien no usan la técnica de costeo ABC, si contemplan
aquellas variables que son necesarias de controlar en la instalación de la técnica ABC de costeo en cualquier
empresa.

Aunque el concepto de sistemas integrales no es nuevo en el estricto sentido de la palabra; las técnicas, los
modelos y las metodologías usadas sí lo son, permitiendo que la información vital de la organización sea
considerada para la toma de decisiones, después de haber realizado un previo filtro de la información importante
a considerar.

Por otro lado el término de “actividad” resulta un término común para los especialistas computacionales, así
como el uso de las pantallas en lugar de los formatos de papel de tecnologías anticuadas. Los modelos
informáticos están formados por módulos que cambian constantemente de versiones al actualizarse, definiendo en
cada caja negra de cada modulo sus entradas y salidas. La técnica ABC de costeo esta preparada para la
tecnología informática, no siendo así la contabilidad tradicional, de tal forma que actualmente el módulo contable
(General Ledger) es el primero que se debe de implementar en cualquier empresa, sin embargo las
complicaciones contable mexicanas y latinoamericanas hacen realmente este trabajo de titanes, por lo que a
medida que se vayan implementando los otros módulos del ERP serán necesarios constantes adecuaciones a
dicho módulo GL

198/ Harrison, Howard L., Controles automáticos, Trillas, México

199/ Rshopping, competidor de CV Directo (QVC), Manuales e instructivos operativos (material confidencial), Mayo 2002. ver
www.reyval.com ó www.rshoppingamerica.com ó www.empresatips.com

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!56

El grado de automatización 200 / esta en dependencia directa con las necesidades de información de la
administración de cualquier organización así como al nivel de producción requerido en determinado proceso. Sin
embargo, la tendencia de muchas organizaciones globalizadas se acercan a las que ya realizan las empresas
financieras, como los bancos, en los que existen passwords y protocolos al entregar el hardware y software
correspondiente a cada empleado.

La metodología para la planeación, desarrollo e implantación de sistemas consta de los siguientes pasos
generales: 1) planeación y definición de los sistemas; 2) Diseño preliminar; 3) Diseño detallado; 4) Construcción;
5) Implantación; 6) Soporte del Sistema en Producción. Actualmente diversas fases de estas etapas de la
administración de sistemas tienen que delegarse a los administradores e ingenieros industriales, ya que la
programación 201 / se ha vuelto más creativa y demandante para los informáticos, quienes se tienen que apoyar de
los primeros para que les indiquen las estructuras lógicas de los procesos del negocio así como las relaciones
entre las bases de datos y los diversos archivos de los sistemas integrales de computo 202/.

Se ha podido ver en diversas empresas mexicana, sin importar su tamaño, que los sistemas de negocios de la
empresa, en su gran mayoría no proporcionan la información adecuada para mercados tan dinámicos,
principalmente debido a que los desarrolladores de software desconocen el técnica ABC de costeo y los cambios
organizacionales y financieros actuales, los cuales tienen movimientos especulativos cada minuto o son por tic;
así mismo los consultores de apoyo de dichos desarrolladores, sin bien tienen cursos en APICS no han sido de
utilidad debido a que desconocen los nuevos sistemas administrativos para empresas globalizadas, así como el
continuo cambio de las viejas “tecnologías de papel” por la necesidad del uso de las nuevas tecnologías
informáticas y de telecomunicaciones.

De acuerdo con la AIAG ( Automotive Industry Action Group) identifica ocho áreas de enfoque con respecto a
los sistemas de computo, siendo los siguientes: 1) Sistema de Negocio; 2) Manufactura, almacenaje y equipo de
servicio; 3) Infraestructura técnica; 4) Computadoras 203/ de Usuario Final; 5) Proveedores y clientes; 6)
Operaciones de medio ambiente; 7) Laboratorios 204/ de investigación, desarrollo y pruebas; y 8) Productos de la
organización. Cada área de enfoque estará acorde con una metodología de desarrollo, siendo en general la
siguiente: a) Levantamiento de inventario de equipos; b) Análisis del impacto de riesgo; c) Protocolo de pruebas;
d) Alternativas de solución; e) Planes de remediación y contingencia; f) Determinación del nivel de riesgo; y g)
Revisión de un tercero sin discrepancias. 205/ El especialista en sistemas productivos ahora tiene la posibilidad
primeramente de analizar áreas funcionales de la empresa, y posteriormente analizar las áreas de enfoques para
sistemas automatizados en cualquier empresa. Debe de resaltarse que éste último análisis esta sustentado
actualmente en las normas ISO´s, QS para la industria automotriz, y en el VDA que se ocupa en Alemania, por
ejemplo.

De tal forma que el análisis de las áreas funcionales 206/ tiene que ver principalmente con sistemas empresariales
que usan uso intensivo de mano de obra; mientras que para las áreas de enfoque propuestas por la AIAG son de
aplicación principalmente a equipos automatizados o computacionales. Ambas visiones pueden ser llevadas en
cualesquier empresa, sin embargo a medida que esta se vaya automatizando la organización predominara la
visión de la AIAG. 207/

La mayoría de las empresas no son negocios de IT. Desafortunadamente, una cantidad muy importante de
recursos se gastan en mantener una infraestructura de sistemas, lo cual, generalmente, no es parte de la actividad
principal del negocio.

200/ GE Fanuc Automation, Soft-PLC solution makes more bread, Case study/Application note received on 11 July 2003

201/ UPIICSA, Introducción a lenguajes de programación, Centro de Cómputo.

202/ Perez V., Guillermo, Administración de Sistemas de Información, IPN-UPIICSA-SEGICYT.

203/ Murdick, Robert G., Sistemas de información basados en computadoras para la administración moderna, editorial Diana,
México.

204/ Reyes Sánchez, Diseño de circuitos con transistores, análisis, laboratorio y problemas, edit. Limusa, México

205/ Integración y Desarrollo Consulting Services, S.A. de C.V., Newton 27 Col. Polanco.

206/ Actualmente en las empresas de alta tecnología y las IT se han separado los especialistas en Funcionales y en Técnicos
(desarrolladores) de tal forma que ambos son importantes en un proyecto de aumento de productividad.

207/ AIAG, Deloitte & Touch Consulting Group, Coopers & Lybrand Consulting, Year 2000 Self-Assessment Questionnaire
Assessor Training, 1997

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!57

De igual forma, una empresa puede estar conciente de la necesidad de una solución de e-business que puede
involucrar las distintas soluciones como lo son las aplicaciones ERP, MRP, CRM, SCM y HRMS, sin embargo,
los altos costos de instalación, operación y mantenimiento 208/ de una sofisticada aplicación de e-business pudiera
estar fuera del alcance de las empresas medianas y pequeñas.

Un esquema tradicional del área de sistemas se basa en el modelo “off-line” en el que un equipo completo de
profesionales de IT debe de ser contratado por el cliente para implementar, integrar y actualizar las aplicaciones.
Este esquema, representa para la empresa (cliente) costos directos en los sueldos de estos profesionales que
generalmente, no cuenta con el expertise de todas las áreas involucradas.

Implementar y mantener una aplicación que soporte el core business de una empresa no es cosa fácil. En un
modelo tradicional ”off-line”, el costo de las licencias de software y el hardware pueden ser insignificantes
cuando se compara con los costos que implica el tener y mantener una aplicación ERP como Oracle, People Soft
o SAP. El problema que enfrenta una empresa basada en un modelo tradicional de sistemas radica en el soporte y
mantenimiento de las múltiples aplicaciones y módulos funcionales en los que el costo mas importante radica en
la contratación de un equipo de profesionales IT que cuenten con los conocimientos y experiencia para
administrar sistemas complejos.

Este personal es el responsable de mantener el sistema funcionando. La aplicación de parches y actualizaciones

son tareas que comúnmente realiza este equipo, aunque en la mayoría de los casos, los miembros no cuentan con
la experiencia necesaria y entre mas complejo es el sistema, mayor es el personal que se requiere para mantenerlo
funcionando correctamente. Esta es una de las razones por las que las empresas destinan cada vez mas recursos a
su área de sistemas que los que destinan a las inversiones de su core business.

La tecnología ASP y AFS son muy convenientes para el contexto latinoamericano, y deberán uniformizarse sus
características a cada cliente que lo utilice, este balanceo de recursos deberá tomar en cuenta la factibilidad,
seguridad, capacidad administrativa y valor, de tal forma que las siguientes combinaciones son las que se
sugieren como óptimas actualmente:

Platforms Databases Business Applications Web Apps

============ ================ ======================= ============
UNIX Oracle 9i SAP Java - HTML
LINUX DB2 Oracle 11i J2EE
Solaris MySQL People Soft Oracle 9i
NT SQL Server Siebel PHP

Así mismo hay que considerar que el software, harware y firmware que se usará en los ERP, HRMS, CRM entre
otros están íntimamente integrados inclusive con los sistemas de telecomunicaciones, por lo que el uso de
cuestionarios antes de cualquier propuesta técnica de implementación, requiere de análisis detallados de las
configuraciones requeridas y probadas por la empresas de alta tecnología involucradas, lo anterior se realiza con
base a cuestionarios especializados 209/, que vienen actualmente totalmente en inglés todavía.

II.5. EVENTOS A REALIZAR EN UN PROYECTO DE REDUCCIÓN DE COSTOS.

Como cualquier proyecto se requiere de todo un plan de trabajo 210/ que contemple el buen uso y servicio de
equipos, procesos, del sistema mismo de administración, del sistema de servicio, y del factor humano, por lo que
la utilización de los eventos de cualquier proyecto de la dirección de proyectos del IIE (Instituto de
Investigaciones Eléctricas de México, ver la Fig. II.10), parece ser la de mayor utilidad para los propósitos de este
trabajo de tesis. Debe de mencionarse que los eventos que se mencionan en la figura II.10 han sido llevados a

208/ Toshiba America Information Systems, Inc., Perception e % ex Digital PBX, Installation and maintenance manual.

209/ HP, Microsoft, Siebel, Questionnaire The Hewlett-Packard Siebel Solution Center Sizing Questionnaire for deploying Siebel
eBusiness Applications V 7.x on Integrity and Proliant servers running Microsoft Windows and SQL Server, HP Confidential,
p.p. 1-27.

210/ SysViewSoft, Migrando Aplicaciones Legacy a Entornos Unix, Agosto del 2003, pp. 1-7, www. sysviewsoft.com . Se tiene
conocimiento de que Seguros Monterrey New York Life utilizo de servicios de migración por lo del Y2K y un proyecto que
podría haber sido de unas cuantas semanas, se tardo varios años, a petición de la Gerencia de Sistemas. Por lo que todos
los administradores y financieros a nivel gerencial y dirección de las empresas deben de empezar a conocer las nuevas
tecnologías, de otra forma, de hecho no se ven resultados económicos, y del uso adecuado de la tecnología en las
empresas mexicanas. Los pasos planteados en la metodología deben seguirse al pie de la letra.

!57
!58

cabo por el IIE para sus diversos proyectos de investigación científica y aplicada, y contempla todas las
dimensiones necesarias para llevar acabo un proyecto de productividad o de reducción de costos. Siendo estas
dimensiones las siguientes: la de venta financiamiento, la administrativa, la tecnológica, la de aseguramiento de
la calidad y la de transferencia de resultados, se debe de mencionar que actualmente las empresas de consultoría
extranjera en el país sobre productividad y costos poseen su propio sistema de trabajo, sin embargo el del IIE es
muy claro y toca los puntos más importantes y considerados por la gran mayoría de estas empresas de consultoría
de productividad y costos.

Si bien ya contamos con un procedimiento de trabajo pormenorizado para los proyectos de productividad, la
gente que lo realizará es lo más importante, siendo éstos el recurso más escaso de los señalados en el proceso de
consultaría en productividad, en todos los países latinoamericanos, por lo que será necesario desarrollar
habilidades del trabajo de las empresas de Staffing 211/ que se realiza en los países desarrollados, que son
bastantes diferentes a la de los head hunters de los mercados nacionales latinos. Toda vez que en este caso sí
requerimos de gente sumamente especializada y que debe de ganar acorde al contexto internacional imperante, la
búsqueda de especialistas funcionales, técnicos, desarrolladores y vendedores, representa todo un reto para el
mercado latinoamericano, de tal forma que por lo mismo, se considera de hecho un negocio bastante jugoso para
empresas realmente especializadas 212 /.

Una de las situaciones que ha impactado los negocios en el mercado del TLC principalmente será sin duda alguna
el proteger los intereses de las empresas del TLC del terrorismo, y en América Latina, se deberán reforzar y
extremar los procesos de negocios aún más debido a la alta corrupción imperante. Debido a lo anterior los ERP
son claves en este proceso ya que identifican usuarios y las pantallas e información que utilizarán, así como los
movimientos en cada una de las transacciones realizadas, con el fin de saber en todo momento que trámite se esta
realizando. Las interfaces entre los equipos de seguridad automatizadas 213/ se vincularán necesariamente con los
ERP. Por lo anterior, los ERP representarán una forma de aumentar la seguridad en los negocios 214/, siempre y
cuando las empresas de IT seleccionadas como proveedoras sean realmente honestas, seguras y efectivas.

Actualmente, como se dijo anteriormente una de las situaciones que más afecta a los especialista funcionales en
México y en toda latinoamericana es definitivamente la poca o nula normatividad legal de los procesos, así como
la falta de estadísticas confiables 215/ para los diversos giros organizacionales, ya sean públicos, privados o
mixtos. Sino se resuelve este cuello de botella en el Poder Legislativo de nuestros diversos países, será
prácticamente imposible pasar dichos procesos organizacionales a formas automatizadas, aunque en la actualidad
no hay un ERP conocido implantado en organismos legislativos latinoamericanos, y menos aún que hayan
utilizando la técnica ABC de costeo, han existido esfuerzos insipientes en el Poder Ejecutivo de México de
algunos estados mexicanos 216/. Sobresale el hecho que el usar software estándar de las grandes empresas de IT
reduce el tiempo de implantación, ya que se usan procesos universales aceptados, y que son utilizados en otras

211
/ a) En EE.UU., existen alrededor de 32,000 compañías o individuos que hacen Staffing, proveyendo de personal. Alrededor
del 80% de ellas no se especializa.
- Se especializan sólo 20% en una tecnología particular
- Sólo 1,000 compañías enfocan sus funcionamientos en las Aplicaciones Comerciales.
- Ninguno de ellos se especializa en ofertas los consultores Bilingües (con español).
b) En Canadá, exista alrededor de 6,500 compañías o individuos que hacen staffing, proveyendo de personal. Alrededor de
80% de HR-se orienta a Head hunters.
- Sólo el 20% enfoca su esfuerzo a IT.
- Se especializan totalmente entre 60 de 100 compañías a las Aplicaciones Comerciales.
- Ninguno de ellos oferta los Consultores Bilingües (con español)
c) En México, exista alrededor de 1,900 compañías o individuos que hacen staffing, proveyendo de personal. Alrededor del
80% no son empresas bien establecidas como organizaciones.
- Sólo menos del 20% de su oferta proporciona profesionales con titulo y de servicios certificados.
- Menos del 50 enfoca sus funciones en las Aplicaciones Comerciales y oferta los consultores bilingües (inglés, francés,
o portugués). Referencia: Documento confidencial no disponible para consulta.

212 / El Satffing es el negocio más grande para empresas realmente especializadas en IT. Debido a que se necesitan esfuerzos
mínimos después de la colocación del consultor, siendo mínimos los esfuerzos después de colocar al consultor en una
nueva posición del trabajo. Representa un negocio en dólares de 350K mil millones de USD. Es la manera más fácil de
conseguir relaciones de negocio. El nivel de riesgo es mínimo. Es la única forma de tener disposición de consultores para
los Proyectos en Mercados Globales. El Mercado de EE.UU. está alrededor de 1,650 Mil millones de USD. El Mercado de
Canadá está alrededor de 500 Mil millones de USD. El Mercado de México está alrededor de 8 Mil millones de USD.
Referencia: Documento confidencial no disponible para consulta.

213/ Hans-D. Klem Wagner, Director General, Senstar – Stellar Latin America S.A. de C.V., Ver www.senstarstellar.com,
www.magal-ssl.com, www.perimeterproducts.com

214
/ Deloitte & Touche, Enterprise Security Assessment, Proposal to Serve: the client, ver. 1.2, U.K.,January 2003, p.p. 1-42.

215
/ Kreyszig, Erwin, Introducción a la Estadística Matemáticas Principios y métodos, Edit. Limusa, México

216/ Siebel and José Antonio Mendez, Government of Chihuahua Sets High Standard for Citizen Service with Siebel CRM
Applications, CRM Coordination, Government of Chihuahua, p.p. 1-4

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partes del mundo, así como el que su implementación debiera ser realizada por expertos funcionales, y no por
personal que pudiera confundir a los desarrolladores y técnicos, eliminando en su caso las situaciones políticas
217/ que son comunes en los ambientes latinoamericanos, al no tomarse decisiones con bases duras: lógicas y/o

cuantitativas.

Fig II.10. Eventos en la dirección de proyectos del IIE (Instituto de Investigaciones Eléctricas)
Definición y programación del proyecto Desarrollo Entrega
1 2 12 14 23 Factur cobro
Detección Contrato cierre
Identifica Propues si Documentac ación
nece- -sesión de parcial y
sidad/o- ción re- t a ión acuerdos
arranque / evalua
portunida del ción
d 26 41
proyecto
no Negoc 25
13 i 24
Dimensión de venta/ acion?
financiamiento si
.

11 27
15
Dimensión Administrativa
18
Integración de recursos

10
18 22

Dimensión tecnológica
19 Desarrollo
6 16

30

17

20 28 29 si
5

no
Aseguramiento de calidad 34

31 32 33 si

217/ Sordo Ruiz, Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, Fernández editores.

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Especifica
Alcance 7
Alternativas Plan de dede8 - Protección
-Plan
Análisis
Especificación Proyec
-Ficha de Implantación
Dise
-cotiza
Documentación
De registro
-Integraci
delPplanr rIde r epaquet
Informe dedifun
netqeuglairepruebas Seguimi
existedocumdifusión
4 funcio
tecnològi
cion diseño
Términoscon- calidad
trabajo
costo/bene
funcional Especificación
de propie- ción de
proyecto ñoción sa
calidad y desarrollo
ónr de
p ou epre-i eded a d deea
ade v a n c edento
acep- ni r entaci
de dresultae
ceptual
de person tecnoló resultno
co (incer -Progra-
ficio
detallada dedad
documenta
indus-
-Subcon-
al,capa los-com
procedimientos
rro cursos de ciòn de taciòn
parcial/
gico o ingresos
a dtes
o s dis
ón dosde 35
tidumbre garantía 21
maciòn cion,
trial/nego
Plan
tratosde
citacion pruebas
pra llo 36
de aceptación
informació 37valida-
final 38 ? crepan confide
usuari
identifi ncial
-presupu p rciaciòn
uebas de n traslado e pues ciòn32 cias? ode
cacion estación. aceptacion,ver instalació t a e n t r acta recepci peri
usuario Interacción-organi-
con usuario-receptor n e n e n a on
i odo
zaciòn servi mien gara
Dimensión de transferencia de resultados 39 ntía 40

II.6. JUSTIFICACIÓN

En México, los estudios acerca de la productividad y de la situación de las empresas y sus perspectivas recientes,
son realizados principalmente por empresas de consultoría extranjeras que no han compartido sus experiencias a
las Universidades e Institutos Mexicanos, ni al sector Gubernamental, sino que han sido manejadas
confidencialmente al nivel de la empresa a la que prestaron sus servicios 218/, en la mayoría de los casos lo
anterior ha causado desajustes graves macroeconómicos y microeconómicos en el contexto nacional, debido
principalmente a la carencia de estadísticas o datos y al número muy reducido de centros de Investigación
nacionales abocados a esta tarea 219/ , es necesario que sí existen apoyos fiscales, que se otorgan de hecho en
varios países latinoamericanos a este tipo de empresas y de trabajo de consultoría, el Gobierno obtenga
información confirmada de cuando menos cuál fue la utilidad social y empresarial lograda en sus resultados, sin
embargo la información que se requiere a nivel nacional debe ser definida a través de procesos de investigación
científica para cada giro empresarial..

Es necesario estudiar mediante la creación de grupos de trabajo especializados, el cómo mejorar

productivamente los procesos que se realizan en las empresas, para lo cual pueden existir tres ámbitos a estudiar,
el primero relacionado a la normatividad internacional vigente, en la cual los ISO´s sobresalen; la segunda la
aplicación de la normatividad legal cambiante al desarrollo tecnológico que esta modificando los entornos
sociales, políticos y económicos 220 / ; y por último el uso de sistemas integrales administrativos y contables.

En la actualidad se hace necesario fijar parámetros de productividad 221/ a nivel de las empresas hasta
concretarse en estadísticas a nivel nacional utilizando procedimientos científicos, para lo cual la técnica ABC
de costeo, al parecer, representa una oportunidad para conseguir lo anterior. Esta investigación pretende poner las
bases para que a nivel gubernamental se establezcan los puntos básicos para establecer el mejoramiento continuo
haciendo énfasis en costeo, para las organizaciones que laboran en México, para lo cual es necesario: a) El
establecimiento de nuevas políticas de productividad acorde al contexto internacional; b) Que el Plan Nacional
de Desarrollo sea rediseñado acorde a las nuevas teorías financieras y de productividad para todo tipo de
empresas, no solo gubernamentales; c) Que se establezca la revisión de la gestión para los trabajos de aumento de
productividad acorde a las normas internacionales ISO´s; d) Que la implantación y operaciones 222/ de
Mejoramiento Sostenido de los Negocios se realice acorde al contexto nacional tanto macroeconómico como
microeconómico; e) Que se realice el control y corrección de los indicadores de productividad al aplicar estas
nuevas metodologías productivas en las empresas nacionales.223/

218/ Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia -de las ideas a la realidad-, Casos de Mejoramiento de Productividad en 55
empresas Antioqueñas (Movimiento Colombiano de Productividad), Medellín, Colombia, marzo del 2003. Ver
http://www.cta.org.co/publicaciones/casosmejoramiento.pdf

219/ Torres, Hernández Zacarías, La productividad en las Industrias Micros y Pequeñas de dulces y chocolates, ubicadas en el
D.F. y Área Metropolitana, Marzo de 1997, SEPI-ESCA plantel Santo Tomas-IPN.

220/ Salcido Beltrán, Arturo, Proyecto: México, 2018, Nueva Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Proyecto
de Iniciativa de Ley, Instituto Politécnico Nacional, 2002, México, D.F., pp. 96-121 (Del Sistema Económico).

221/ Varios autores, Segundo seminario institucional de productividad para alta dirección, módulo del I al IV, Instituto Mexicano
del Petróleo, Subdirección General de Capacitación y Desarrollo Profesional.

222/ Hillier, Frederick, Introducción a la investigación de operaciones, McGraw-Hill.

223/ Hunt, David y Jonson, Catherine, Sistemas de Gestión Medio Ambiental , Mc Graw Hill, 1996, 1ª. Edición, p.p. 1-8

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!61

El aparato productivo nacional se debe beneficiar con éstos estudios, nuevas técnicas y procedimientos para
poder incrementar la competitividad en los mercados internacionales, contrariamente a ser perjudicados por
éstos, es así que el empleo, por ejemplo, debe volver a tener un efecto multiplicador en la economía mexicana.
Como se sabe las pequeñas y medianas empresas tienen alrededor 7 de 10 posiciones laborales, por lo que esta
investigación podrá ser utilizada por dichas empresas, con el fin de fortalecerlas.

Estas técnicas de medición deben de redundar en tener mejores planes de remediación, y de contingencia para
cualquier situación o problemática de las empresas, ya que permiten hacer las pruebas de productividad durante
el proceso real e inclusive pueden ser corroboradas financieramente por un tercero, sin que hubiera discrepancias.
Si bien existen diversas versiones de los modelos de costos con base en la técnica ABC de costeo muchos
especialistas consideran que en poco tiempo se tendrán los principios contables e ingeniériles generalmente
aceptados para la gran mayoría de las empresas y giros empresariales. Recientemente en México la Bolsa
Mexicana de Valores y la Comisión Nacional Bancaria obligarán a las empresas que cotizan en el mercado de
valores a usar la Técnica ABC de costeo, sin embargo las viejas costumbres contables mexicanas vician estos
sistemas integrales contables. Sin bien hay algunos escritores mexicanos sobre la técnica ABC de costeo, el
esfuerzo ha sido pobre y solo se enfocan a dar más bien sus ventajas y desventajas, así como el señalar en forma
genérica sus principios.

Los programas de productividad o de reducción de costos, mal llamados en la actualidad como de re-ingeniería
en forma azecas contemplan actualmente el uso de la técnica ABC de costeo, aquellas personas que hablan de
mejora continua o de la re-ingeniería y que no saben qué es la técnica ABC de costos, realmente desconocen las
nuevas tendencias de producción y administración moderna. Ya que si bien la técnica ABC de costos es
aplicable en éstos procedimientos, se utilizan también técnicas provenientes de desarrollo organizacional entre
otras, pero en su gran mayoría aplican conceptos de Psicología 224/ motivaciónal tanto para la empresa como para
su medio externo (clientes o prospectos) usando modelos mercadológicos sobre todo en empresas que hacen uso
intensivo de la mano de obra, mientras que para las empresas automatizadas estas se dirigen principalmente hacia
el medio externo de las empresas; Estas técnicas y procedimientos logísticos y mercadológicos no han sido
aplicadas a la micro, pequeña y mediana empresa en el contexto nacional, ya que estas consultorías extrajeras
cobran en demasía y por lo general dichas empresas no podrían pagar por sus servicios.

Por lo que se hace necesario que los estudiantes latinoamericanos 225/ puedan tener la posibilidad de utilizar estos
programas de reducción de costos y de mejoramiento sostenido de operaciones a dichas empresas pero de una
forma sistemática posiblemente ocupando nuevas tecnologías en telecomunicaciones y computacionales como el
Internet en la cual se pueda tener contacto durante toda la vida profesional de los graduados de las universidades
e institutos, y ocupando ante todo una Metodología de la Investigación que pudiera ser supervisada por los
propios catedráticos de cada una de las Universidades Latinoamericanas vía Internet. Dado lo anterior, este
estudio será una guía 226/ clara para realizar varias tesis sobre la medición y aumento de productividad en las
empresas, por lo que no terminará con las dos empresas analizadas en esta Investigación. Se piensa que los
alumnos de licenciatura de Ingeniería industrial, que es la ingeniería más pobladas a nivel nacional 227/, los cuales
aplican Estudios de Tiempos y Movimientos, así como por su interdisciplinaridad y multidisciplinaridad en el
contexto nacional, podrán capacitarse para el uso de la técnica ABC de costeo en las empresas y en la
Administración Basada en Actividades (ABM).

La creación de empresas de alta tecnología relacionadas y vinculadas a las grandes universidades

latinoamericanas deberán ser un hecho en corto y mediano plazo debido a la necesidad imperante de crear nuevos
esquemas de procesos de negocios y educativos. Estas empresas pudieran ser en principio “integradoras” de
tecnología dado que el hardware, software y firmware modernos y actuales vienen en paquetes tecnológicos y se
requiere de empresas de consultoría de alto nivel que las adecuen a las necesidades de los clientes, si es posible lo
mencionado con el apoyo de las grandes organizaciones de alta tecnología en el mundo, debido principalmente a
las certificaciones requeridas.

Actualmente los países desarrollados han dirigido sus esfuerzos al SERVICIO más que al sector primario y
secundario el cual ha sido desplazado a países subdesarrollados, en donde el uso intensivo de la mano de obra
debe ser altamente productivo sino las plantas industriales son movidas a otros países que ofrecen mejores

224/ Levi, Lennart, Psychosocial stress: population, environment and quality of life, Spetrum Publications, Inc., pp. 1-142.

225/ Generación LINUX, El triunfo de los rebeldes, Día Siete No. 157, Universal, pp. 26-35, 2003

226/ IPN-ESCA, Catalogo de estudios de la SEPI y guía general.

227/ Las ingenierías más pobladas en México según la ANUIES en el 2000, son: Ingeniería Industrial (19% de la población
estudiantil con respecto a las ingenierías más pobladas), Informática (16%), Arquitecto (13%), Ing. en Sistemas
Computacionales (12%), Ing. en Electrónica (11%), Ing. Civil (9%), Lic. en Diseño (8%), Ing. Mecánico (6%), Ing. Químico
(6%).

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ventajas microeconómicas y macroeconómicas 228 /. México no es la excepción el uso de mano de obra barata y
el control que se ejerce en ésta para incrementar los estándares de trabajo en las empresas transnacionales es una
realidad, por lo que se requiere de estudios sumamente técnicos y nacionalistas que traigan más beneficios al
país que desventajas así como adaptar las nuevas tecnologías con esta misma visión como es el proceso de
automatización en la que hay nuevos desarrollos tecnológicos a cada momento 229/, también se requieren
desarrollar nuevas habilidades en el ámbito profesional hacía el sector de servicios tan descuidado en nuestra
moderna historia 230/ como país. La creación de una red internacional de especialistas en productividad puede
ser realizable en cada Universidad Latinoamericana 231/.

Las consultarías que se dedican al aumento de la productividad están desarrollando sus esfuerzos a automatizar la
operacionalización de las variables que se analizan con los clientes o empresas donde trabajan, dado que son
numerosas y en diferentes países, este trabajo lo podrán depurar en corto tiempo seguramente, en esta
investigación nos acercaremos hacia este concepto informático de automatización de las variables de
productividad en cuya estructura medular se utiliza la técnica ABC de costeo multicitada, que a logrado
bastante éxito en sus resultados y aplicabilidad coordinada de funciones empresariales sobre la contabilidad
tradicional de uso obligatorio por regulaciones gubernamentales, siendo que esta última no es suficiente para
lograr los aumentos de productividad requeridos, ha este modelo que se creará se le ha llamado modelo de
planeación y control de costos, que de alguna forma facilitara entender y aplicar esta nueva técnica difícil de
comprender en especial sino se ha usado nunca en alguna empresa conocida por alguien que quisiera aplicarla;
la toma de decisiones se deberá hacer considerando principalmente el costo, las actividades, volúmenes de trabajo
y sus tiempos.

La reingeniería no es correr gente de las empresas, no es una reducción de presupuesto, y otras versiones que se
dan, sino que es el hacer las cosas de nueva cuenta como si se iniciara, mejorando los procedimientos y las
actividades. La reducción de gente de alguna área de trabajo de una empresa en particular se debe de realizar
después de haber realizado un programa de reducción de costos y aumento de productividad detallado, y no solo
tomar la decisión de hacerlo por ser necesario el aumento de productividad, ya que las actividades eliminadas
podrían causar más desventajas que ventajas para la empresa, de ahí que el análisis crítico detallado de costo,
tiempo, y actividades se hace necesario. Así mismo podría ser que hubiera una o varias áreas de trabajo que
requieran de mayor personal, mientras que otras pudieran presentar los síntomas contrarios en la misma
empresa.

Los propósitos siguientes definirán que se logrará idealmente al finalizar este proyecto de investigación:
1)Establecer y desarrollar el procedimiento y modelo metodológico para el programa de reducción de costos en
las empresas y aplicarlo a un caso práctico en donde por lo menos se logre una productividad del 80%.
2)Evaluar y simular por computadora el caso práctico, en el que se aplico el procedimiento de aumento de
productividad, para lo anterior los ERP tienen herramientas incluidas para realizar lo anterior. Es necesario
mencionar que de acuerdo a los expertos matemáticos los procesos de simulación 232/ se consideran los
procesos
matemáticos más realistas en el modelaje de sistemas.
3)Comparar usando un paquete de simulación por computadora las productividades de instalar o no el
procedimiento de reducción de costos, y lograr en caso de que sea rentable, por lo menos un aumento de
productividad del 50% con el desarrollo logrado.

Las metas del estudio que no sobrepasarán los tres años de duración de los estudios del doctorado darán los
pasos necesarios para lograr los escenarios a alcanzar en lugar y tiempo, siendo los siguientes:

-Desarrollar un esquema o modelo preliminar para realizar programas de reducción de costos y aumento de
productividad acorde a la cultura de las empresas mexicanas, así como el cumplimiento de los requerimientos
cada vez más exigentes del contexto internacional en lo que ha productividad se refiere. Lo anterior debido a que
en la actualidad ya se cuenta con toda la tecnología suficiente para aplanar una organización como sería el equipo

228/ Branson, William H., Teoría y política Macroeconómica, Fondo de Cultura Económica, México.

229 / Cervantes Rodríguez, Adalberto y Sarmiento, Porfirio, Modulo III. Controladores Lógicos Programables (PLC), Diplomado
a distancia: Automatización de Procesos Productivos. Dirección de Educación a Distancia del IPN- Jefatura de Servicios
Educativos, Agosto del 2003.

230/ Lozano, J. Manuel, Historia Universal Contemporánea, CECSA

231/ Existe la tecnología inclusive para asesoramientos directos mediante Juntas Virtuales para dar respuestas a cualquier
problemática técnica. Entre los messengers conocidos internacionalmente para tal fin, podrían ser los de Hotmail y el de
Yahoo. Se pueden crear grupos de trabajo en las Universidades y a nivel laboral para desarrollar habilidades de ventas,
habilidades técnicas, habilidades de desarrollo, y habilidades funcionales en el trabajo del consultor en productividad.

232/ Gordon, Geoffrey, Simulación de sistemas, Editorial Diana, pp. 1-335.

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!63

de telecomunicaciones, sin embargo el problema más fuerte al que se enfrenta un especialista en productividad,
es sin duda alguna el factor humano.
-Diseñar, simular, instalar y auditar el procedimiento del programa de reducción de costos a casos prácticos para
corregirlos y depurarlos.
-Identificar las fuentes de información más actualizados sobre el tema de aumento de productividad y hacer que
sean contemplados en el modelo que se esta desarrollando.
-Describir y evaluar el modelo del programa de reducción de costos con base en los indicadores de productividad
que se hayan definido en el estudio de caso, habiéndolos mejorado con el uso de dicho modelo en el que se dio
énfasis en el costo.

Los recursos con que se cuenta para realizar esta investigación, que de alguna forma delimitarán el presente
estudio son: equipos de computo, programas de computadora con simuladores de procesos 233/ , bases de datos de
la información histórica de las áreas o departamentos de la empresa., experiencia en dichos programas de
reducción de costos y fuentes de información con los artículos más actualizados sobre aumento de productividad.

Las estrategias que definirán los diferentes caminos para el logro de los objetivos generales del presente estudio
son:
-Recabar modelos y procedimientos de programas de reducción de costos que son usados actualmente en
empresas de consultoría, y en los que se utiliza la técnica ABC de costeo.
-Tratar de conseguir modelos y procedimientos de programas de reducción de costos que son usados actualmente
en empresas varias, en las que se usa la técnica ABC de costeo.
-Analizar artículos sobre expertos en productividad y de la factibilidad tecnológica de técnicas especificas,
principalmente de aquellas que mencionan la técnica ABC de costeo.
-Tener el impacto económico de las empresas que utilizan modelos, y técnicas para el aumento de su
productividad, en los que se haga énfasis en la técnica ABC de costeo.
-Poseer la base de datos 234/ con la información anterior y posterior a la realización de los programas de aumento
de productividad en los que la técnica ABC de costeo fue empleada.

Actualmente las empresas grandes y medianas están tratando de adecuar sus sistemas de negocios ERP a sus
procesos de negocios, sin embargo, el uso del modulo específico para ABM y ABC, sigue en una etapa de
entendimiento primitiva, ya que su implementación, en general se deja hasta el último, en especial, cuando es el
modulo contable el que más recursos requiere en las empresas mexicanas, por la complejidad contable de pasar
las estructuras de tablas contables, como Excel 235/, a procesos de negocios de las empresas, en la cual cada
proceso empresarial es una pantalla del ERP 236/ y se integra a diversas pantallas del mismo. Para muchas
empresas de desarrollo de ERP de primer nivel 237/, la complicación de que en los países latinoamericanos no se
cuente con estadísticas de negocios pertinentes, hace difícil el poder servir de base para un estudio de mercado de
ERP de renta de software en esta zona, y han postergado la venta de servicios de renta de este software, después
del mercado norteamericano, europeo y asiático.

233/ IMP, Simulador General de Procesos ASPEN, pp. 1- 31

234/ Galindo Soria, Fernando, Diseño y Construcción de Base de Datos Vol I y II, UPIICSA, Departamento de Computación,
Unidad de investigación y desarrollo, pp. 1-145.

235/ Educación Profesional de Alto nivel NONOTZA; Excel básico, Vsourcing, pp. 1-71.

236/ SAP esta empezando a realizar convenios con Universidades Mexicanas, como es el caso de la Universidad de las
Américas - Puebla http://mail.udlap.mx/~sapudla/alliance/ posiblemente por las necesidades de llenar requerimientos de
las Empresas alemanas que se ubican en esa zona.

237/ SAP México y Centroamérica, SAP READY TO WORK, todo el poder de R/3 para la Mediana Empresa, México, D.F.,
2001. Ver www.sap.com

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!64

CAPITULO III. MARCO TEÓRICO Y ANÁLISIS HISTÓRICO DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

APLICABLE
EXISTE UNA CRONOLOGÍA DE LAS PRINCIPALES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS QUE HACEN MAS
ÉNFASIS EN ALGO, ASÍ COMO DEFINEN SUS ENFOQUES PRINCIPALES, DE ESTAS HAY QUE
SELECCIONAR CUAL SE APLICARÍA EN ESTA TESIS QUE FACILITE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
PERSEGUIDOS, ASÍ COMO QUE SU VIGENCIA EN TECNOLOGÍA DE PUNTA HAGAN POSIBLE QUE
LOS POSIBLES PROSPECTOS SE SIENTAN CONFIADOS EN QUE TENDRÁN BUENOS RESULTADOS,
ASÍ MISMO LA COMPROBACIÓN O NO-COMPROBACIÓN DE LAS HIPÓTESIS DE TRABAJO DARÁ
LA PAUTA DE DEFINIR UNA METODOLOGÍA VERSÁTIL QUE HAGA POSIBLE LA INSTALACIÓN
RÁPIDA DEL SISTEMA PROPUESTO QUE USE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO, AUNADO A LA ALTA
CALIDAD DE SERVICIO QUE SE DEBE PROPORCIONAR.

La clasificación de Adalberto Chiavenato 238 /, se ha resumido con el fin de resaltar aquellas teorías
administrativas que han tenido más impacto en la técnica ABC de costeo, y por ende se recomienda su uso
acorde a la situación específica de instalación de éstas técnicas para una empresa en particular.

ÉNFASIS POSICIÓN Y T E O R Í A P R I N C I PA L E S
CRONOLOGÍA DE ADMINISTRATIVA ENFOQUES
APARICIÓN
EN LAS TAREAS 1, 1903-1909 A D M I N I S T R A C I Ó N RACIONALIZACIÓN
CIENTÍFICA DEL TRABAJO A
NIVEL OPERATIVO

EN LAS PERSONAS 4, 1932-1947 TEORÍA DE LAS ORGANIZACIÓN

R E L A C I O N E S I N F O R M A L ,
HUMANAS M O T I VA C I Ó N ,
L I D E R A Z G O ,
COMUNICACIONES Y
DINÁMICA DE
GRUPO.
EN LAS PERSONAS 9, 1957-1962 TEORÍA DEL ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO A D M I N I S T R A C I Ó N ,
ORGANIZACIONAL TEORÍA DE LAS
D E C I S I O N E S ,
INTEGRACIÓN DE
LOS
O B J E T I V O S
ORGANIZACIONALES
E INDIVIDUALES
EN LAS PERSONAS 10, 1962-1972 TEORÍA DEL C A M B I O
D E S A R R O L L O ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL P L A N E A D O ,
ENFOQUE SISTEMA
ABIERTO

EN LA TECNOLOGÍA 11, 1972- A LA FECHA T E O R Í A ADMINISTRACIÓN DE

CONTINGENCIAL LA TECNOLOGÍA
( I M P E R AT I V O
TECNOLÓGICO).
TODO LO ANTERIOR 6, 1951-1953 TEORÍA DE SISTEMAS ANÁLISIS Y
SISTEMAS DE TODO
LO
ANTERIOR

238/ Chiavenato, Adalberto, "Introducción a la Teoría General de la Administración”, McGraw Hill, 4o. edición.

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Las seis teorías administrativas que se han analizado son las siguientes: 1) Administración Científica; 2)Teoría de
las Relaciones Humanas; 3)Teoría del Comportamiento Organizacional; 4)Teoría del Desarrollo Organizacional;
5)Teoría Contingencial; y 6)Teoría de Sistemas; estas siguen ocupándose en las organizaciones, y serán las que
facilitarán la instalación de la técnica ABC de costeo, ya que esta es una tesis administrativa y deben de
mencionarse con el fin de que el lector identifique bajo qué marco teórico administrativo nos hemos apoyado.

El actual desarrollo de la Teoría de Desarrollo Organizacional debe de utilizar las Teorías de las Relaciones
Humanas y la Teoría del Comportamiento Organizacional entre mezclada. Por lo que se piensa que la utilización
de la Administración Científica, la Teoría del Desarrollo Organizacional, la Teoría Contingencial y la Teoría de
Sistemas son suficientemente predominantes para los Sistemas Productivos en las Organizaciones.

Actualmente, la Teoría Contingencial predomina sobre otras que se divisan en el futuro pero de las cuales se
tienen un desarrollo todavía incipiente, una característica importante de esta teoría es que la administración se ha
desarrollado de ventajas comparativas, dinámicas o competitivas, basadas en factores complejos como son los
nuevos modelos de producción y la acumulación del conocimiento, ambos elementos han llevado a redefinir las
bases del desarrollo económico mundial 239/, éste, actualmente visto como el resultado esperado de la
administración enfocada hacia el incremento de la productividad con calidad, orientación que a su vez se
sustenta en los avances científicos y tecnológicos, la premisa anterior según Toffler (1990), lleva a considerar a
la educación y la investigación como los pilares fundamentales, los estudios y reflexiones sobre el papel de la
producción de conocimientos en el proceso administrativo 240/ del desarrollo económico, por consecuencia de
acuerdo con éste autor es, posible considerar a la generación de conocimientos tanto en la versión formal de
acumulación del recurso humano (educación, investigación, y desarrollo), como en el aprendizaje de la
producción de bienes y en la prestación de servicios.

Así pues Alven Toffler, ha desarrollado extensamente la tesis de que el conocimiento es el elemento central de la
sociedad postindustrial y pronostica la extensión de su importancia hacia el futuro; una de las causas de este
pronóstico se basa en la producción, variable que ha presentado, en términos relativos, una tendencia
paulatinamente reductista o de uso menor sobre las necesidades de materias primas, y procesos, advierte que el
conocimiento 241/ se convierte en el recurso central de la administración y de la economía avanzada.

III.1. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS A USAR EN LOS PROGRAMAS DE AUMENTO DE

PRODUCTIVIDAD.

La investigación se basará en las siguientes líneas teóricas:

1) Administración científica (Ingeniería Industrial).
a) Aseguramiento de la Calidad.
b) Estudio de Tiempos y Movimientos.
2) Desarrollo Organizacional.
3) Servicio
4) Enfoque de sistemas y planificación 242/ empresarial.

III.1.1. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

En las últimas dos décadas ha tenido un cambio importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la
calidad debido, sobre todo, al impacto de que la calidad se debe considerar una estrategia competitiva, teniendo
que tener además bajo costo y alta confiabilidad. Inclusive la calidad se ha vuelto el valor más importante que
debe presidir las actividades de la alta gerencia. Si existe mercado para los productos, servicios o ideas es posible
ocupar métodos estadísticos para controlar el proceso comprometiendo al personal a elaborar productos, servicios
o ideas sin ningún defecto. La alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los
requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda la
actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y
que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.243/

239/ Naciones Unidas, Manual de proyectos de desarrollo económico, EE.UU.

240/ IMP, Subdirección General de Capacitación y Desarrollo Profesional, Proceso Administrativo y Toma de Decisiones, pp.1-
35

241/ El conocer es este caso esta más dirigido al uso de estructuras lógicas y matemáticas que nos pueden ayudar a realizar
economías en los procesos de negocio, y por lo tanto, repercutiendo en el aumento de la productividad.

242/ Soza Valderrama, Héctor, Planificación de desarrollo industrial, Editorial Siglo XXI, textos del Instituto Latinoamericano de
Planificación Económica y Social.

243/ Gutiérrez, Mario, Administrar para la Calidad, Conceptos Administrativos del Control Total de Calidad, Edit. Limusa
Noriega, 1989, pp. 21-61.

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De acuerdo a Deming 244/ existen catorce puntos o acciones a adaptar y poner operación, estos catorce puntos es
señal de que la administración tiene el propósito de permanecer en el mercado y de proteger tanto los intereses de
los accionistas como la fuente misma de trabajo. Estos puntos tienen aplicación en cualquier tipo de organización,
sea ésta pequeña o grande, de producción o de servicio:

1. Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Esto se logra sólo con un plan
diseñado para ser competitivo y para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido,
proporcionando empleos, mediante las siguientes obligaciones:
a. La de innovar.
b. La de dedicar recursos a la investigación y a la educación.
c. La de mejorar constantemente el diseño del producto y de servicio.
2. Estamos en una nueva era económica 245/ La administración occidental debe darse cuenta, por tanto, del
nuevo desafío, debe aprender a cumplir su responsabilidad y a ser líder en el cambio a efectuar. Por eso es
necesario adoptar la nueva filosofía.
3. Hay que acabar con la inspección masiva. En su lugar debemos exigir evidencia estadística de que el
producto o servicio, desde los primeros pasos, se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de la inspección
masiva.
4. El precio sólo tiene sentido cuando hay evidencia estadística de calidad. Se debe acabar con la práctica que
usa como criterio de compra sólo el bajo precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible
tratar con un número reducido de proveedores con los que se haya creado una relación duradera, leal y
confiable.
5. Hay que estar mejorando constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la
productividad y para abatir así los costos.
6. Hay que poner en práctica métodos modernos de entrenamiento.
7. Se debe administrar con una gran dosis de liderazgo.
8. Se debe eliminar el miedo en el trabajo.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. No se debe proponer a los trabajadores metas numéricas, como también salen sobrando exhortaciones o
amonestaciones.
11a. Hay que eliminar las cuotas numéricas.
11b. Hay que eliminar la administración por objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo.
12. Quitemos los obstáculos que impiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien
hecho.
13. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su auto desarrollo.
14. Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la transformación de la empresa.

A finales de los 80’s se empezaron aplicar en forma global los programas de reducción de costos y aumento de
productividad en diversas países incluyendo México, Japón, Brasil, Estados Unidos, Alemania, Rusia, El Reino
Unido, entre otros, y por otra parte se empezó a vender la idea del uso de las filosofías japonesas en las
empresas mexicanas, que si bien concuerdan en lo general en lo especifico no fue así, incluso en Japón las
empresas de consultaría en Productividad en los últimos años han hecho cambios tan definitivos como el que se
quite de la cultura empresarial japonesa el beneficio del “empleo de por vida”, causando graves discrepancias con
respecto a lo que se decía, inclusive hubo gente que se suicido al perder sus empleos. La Productividad como el
factor más importante para la competitividad global imperante venció incluso los conocimientos existentes de la
calidad; de nueva cuenta, el sentido común de la gente en sistemas productivos volvió a ganar sobre los
“expertos” de la calidad que no consideraron situaciones obvias que son identificadas rápidamente mediante
técnicas de producción y productividad.

Desde el punto de vista de los estudios técnicos también se observa que existe una necesidad de implementar la
Administración Científica en la capacitación de los expertos. En la Tabla III.1. se muestra los niveles del
programa Ford-Itesm que actualmente se siguen impartiendo en cursos diversos; este programa identifica los
niveles y los módulos de enseñanza que son requeridos para un consultor en calidad, así como para el experto de
estadística.

Tabla III.1. Niveles del programa Ford-Itesm (Distribución valida hasta Agosto de 1989).

N I V E L E S MODULOS DE ENSEÑANZA CERTIFICACION DEL ITESM

OFICIALES

244/ Actualmente esta empezando a desarrollarse una nueva versión en los procesos de Calidad, llamado SIX SIGMA, el cual
se inicia desde las áreas financieras hasta las áreas de manufactura, en los cuales la meta es tener solamente de 3 a 4
defectos por millón en cada proceso, esta metodología de calidad se apega más a los sistemas integrales de contabilidad
que se utilizan en esta investigación.

245/ Zamora, Francisco, Tratado de teoría económica, Fondo de Cultura Económica, México.

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I. USUARIO. 1.Marco de referencia W. Edwards Deming OPERADOR DEL CONTROL

-Para ejecutivos 20 DEL PROCESO
-Para supervisores 8
2. Problemáticas Básicas 20
3. Herramientas Básicas I 20

I I : 4. Herramientas Básicas II. 30 TECNICO EN CONTROL

PROMOTOR 5. Habilidad del proceso 20 E S TA D I S T I C O DEL
6. Probabilidad. 30 PROCESO

III: ANALISTA 7. Inferencia Estadística 30 ANALISTA DEL CONTROL

++++ 8. Muestreo de Aceptación 20 ESTADISTICO.
9. Diseño de Experimentos 30
10.Tópicos Adicionales de Estadística 20
I V . 11. Diseño y análisis de Experimentos I 40 C O N S U LTO R EN
CONSULTOR 12 Diseño y análisis de Experimentos II. 40 ESTADISTICA.
13 Métodos Estadísticos. 40
14. Estadística no Paràmetrica. 40
15.Diseño para la calidad 40
16. Análisis de regresión 40
17. Tópicos Selectos I 40
18. Tópicos Selectos II. 40

V. EXPERTO EXPERTO EN ESTADISTICA

Los modos en que los consumidores de bienes y servicios evalúan la eficacia de los sistemas productivos son
entendidos claramente. si uno fuera a estudiar a los clientes 246/ , ellos dirían invariablemente el grado de su
satisfacción en términos de tres dimensiones: Costo o precio; disponibilidad, que es el tiempo de espera y
distribución; y la calidad en el servicio. esto no quiere decir que el comportamiento del consumidor es simple,
sino que por el contrario existe amplia evidencia que es muy complejo. (ver figura III.2.)

En la figura III.2 se muestran diferentes indicadores como las ordenes backlog, el nivel de empleo, el inventario y
las unidades agregadas de ventas; como se puede observar se comportan en forma no regular, por lo que un
pronóstico de estas mismas variables es difícil de realizar. Actualmente esta situación tiene una variabilidad
debido principalmente a la globalización de la economía mundial que trajo consigo el acrecentamiento de la libre
paridad de divisas con respecto al dólar, como el caso del peso, que actualmente inclusive se cotiza en el Mercado
de Chicago. Esto sin duda alguna, afecta las actividades microeconómicas de cualquier empresa hasta el nivel de
sus operaciones.

Estos cambios frecuentes ocasionan dificultades en cálculos 247/ operacionales, que sí bien anteriormente se
hacían con relativa facilidad en esta época, ya no sirven o requieren adecuaciones, por lo que el uso de las
técnicas financieras se hacen extremadamente necesarias ante un mercado tan cambiante como el uso de: análisis
gráficos y técnico, análisis de fundamentales (noticias económicas, entre otros), así como el análisis de
sensibilidad; comúnmente usados por financieros. Los gerentes en las empresas actualmente les cuesta trabajo
inclusive determinar el número de trabajadores que requieren en cualquier momento, ya que el mercado es muy
fluctuante y las técnicas que antes usaban ya no les son de utilidad, por lo que requieren de técnicas más
sensibles ha estos cambios cotidianos.
Fig. III.2. Índices de ventas, inventario, backlog, y empleo de una empresa.

200 150
TRABA
JADOR
ES,OR 150 125
DENES
,
INVEN
TA R I O 100 100
BAC
KLO
50 G% 75

0 50
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

246/ Buffa, Elwood Spencer, Modern production/operations manager, edit. Wiley, sith edition, 1980, p.p. 1-25.

247/ Solís, Moreno, Apuntes de diferencial, México, D.F., pp. 1- 196

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Ordenes backlog Días

Nivel de empleo
Inventario.
Unidades agregadas de ventas.

Dichas técnicas modernas para resolver los problemas empresariales de productividad se han conjugado en una
nueva disciplina a la que algunos autores denominan desde los inicios de los 20’s “Administración Científica”,
siendo más ampliamente conocida en la actualidad como “Ingeniería Industrial” siendo el especialista en la
productividad. El Instituto Americano de Ingenieros Industriales la define como la disciplina que “se refiere al
diseño, instalación y mejoramiento de sistemas integrados por hombres, materiales 248/ y equipo. Utiliza los
conocimientos y habilidades especializadas de las ciencias matemáticas 249/, física 250 / y sociales, aunados a los
principios y métodos de análisis y diseño ingenieriles para especificar, predecir y evaluar los resultados de dichos
sistemas” Entre las técnicas tradicionales y matemáticas 251/ más utilizadas en la actualidad por la Ingeniería
Industrial, podemos mencionar: Ingeniería Económica 252/, Programación Lineal 253/, Diseño y Planeación de
Sistemas de Producción, Programación de la Producción, Control Estadístico de la Calidad, Control de
Producción, Valuación de Puestos e Incentivos, Organización de Empresas, Localizaciones de Plantas,
Distribución de la Planta, Teoría de Líneas de Espera, Predicción de Demanda, Control de Inventarios y Diseño
de Experimentos. 254/

La ingeniería de métodos y del estudio de tiempos comprende el diseño, / la formulación y la selección de los
mejores métodos, procesos, herramientas, equipo diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto después de que han sido elaborados los dibujos 255/, y planos de trabajo en la sección de ingeniería del
producto. el mejor método debe entonces compaginarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles 256/ , a
fin de lograr una eficiente interrelación hombre-máquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un método la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este
trabajo. también está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares
predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento.

Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo esperado, la repartición del
trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de
manufactura, más económicos según la producción considerada. La utilización de los tiempos apropiados 257/ y
finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente.

La figura III.3. ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación mediante el empleo de la ingeniería de
métodos y el estudio de tiempos, debe de subrayarse que la OIT (Organización Internacional de Trabajo) y otros
se han enfocado más bien a los obreros, que al personal en general que labora en una empresa cualquiera, esta

248/ Singer, Ferdinand, Resistencia de Materiales, Harla-Harper & Row Latinoamericana, México.

249/ Spiegel, Murria R., Teoría y problemas de matemáticas superiores para ingenieros y científicos, McGraw-Hill.

250/ Moreno Ochoa, Rafael, Apuntes de física, del I al IV; McGrw-Hill.

251/ Wylie, C. Ray, Matemáticas superiores para ingeniería, McGraw-Hill, México.

252/ Grant, Eugene L., Principios de ingeniería económica, CECSA, México.

253/ Vega Ramírez, Heladio, Programación lineal, Problemario 1ª y 2ª parte, UPIICSA

254/ Trujillo, Juan José, Elementos de Ingeniería Industrial, Edit. Limusa Wiley, 1970, p.p. 5-20.

/ Niebel, Benjamin W., Ingeniería Industrial, estudios de Tiempos y Movimientos, Edit. Representaciones y servicios de
Ingeniería, S.A, México, 1980, p.p. 2-15.

255/ Bernabé Cruz, Rubén, Apuntes de Dibujo Industrial, UPIICSA

256/ En México, sociedades como el CADI (Capacitación y Desarrollo Integral, A.C.) entrenan a Discapacitados para el trabajo
y la vida cotidiana mediante la modificación de conductas de sus alumnos, lo importante es que no utilizan ningún término
en inglés o japonés, todo esta desarrollado acorde a la cultura mexicana. Dirección Av. Hidalgo No. 7, Granjas de Gpe.
Cuautitlán Izcalli, Edo de México, C.P. 54700, México.

257/ Los empresas con operaciones en Japón han sintetizado los procesos de las metodologías de productividad en una
filosofía accesible para toda la población llamada las 5 S´s, que inclusive se debe de llevar en las casas de los empleados,
siendo las palabras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke.

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deficiencia es corregida en las técnicas modernas de costeo, como la del ABC, en la que los trabajadores
indirectos son analizados a nivel de detalle como se hacia anteriormente con los obreros de manufactura. Debe de
resaltarse que Maynar y otros sostienen que el tiempo de trabajo tiene demasiado tiempo muerto, y que éste
definitivamente se puede eliminar, sin embargo no dan énfasis con respecto al costo, y solamente es tratado de
forma muy general.

La reducción de costo es una actividad de importancia vital y una de las que puede tener una influencia marcada
en el futuro de cualquier empresa industrial. Aunque pocos niegan su importancia, sorprende el hecho de que
raramente es emprendida con la amplitud necesaria para constituir una parte integral de la política de
organización de una compañía. Pocos niegan su lógica general; pero muchos descuidan la fuerza de sus
postulados, lo que puede dar de sí y su valor en una organización. 258/

En muchas industrias, los valores de las pérdidas y ganancias son elevados. Para cualquier organización que
desee incrementar sus beneficios, los métodos usuales consisten en:

1. Aumentar los precios, sin reducción apreciable en el volumen en dinero de las ventas.
2. Aumentar el volumen en dinero de las ventas sin reducciones apreciables en los precios.
3. Alterar la base de gastos, desde una fija a una variable, o viceversa, allí donde la variación de volúmenes hace
esto ventajoso.
4. Alterar la mezcla de productos (marketing mix), concentrándola hacia fines más provechosos.
5. Reducir los costos.

Para algunos especialistas es necesario olvidarse de las medidas financieras y centrarse en el mejoramiento del
trabajo de la operación 259/ . Es necesario prestar atención especial al ciclo de producción y a la disminución de
los defectos, existen documentos gerenciales que obligan a los administradores a concentrarse en sólo unos
cuantos elementos siendo éstos los más críticos., además de las medidas de tiempo, calidad, desempeño y
servicio, las corporaciones deben conservar la sensibilidad en lo referente al costos de producción. Es importante
mencionar al respecto que para tal efecto será necesario utilizar en el Análisis del proyecto de Productividad la
técnica ABC o de pareto que idenfica qué es lo más importante, pudiendo ser aplicada a: proveedores, clientes,
productos, materia prima, errores, mermas, entre otros.

Las medidas con base en el cliente son importantes. Sin embargo, deben traducirse en acciones que la compañía
tiene que efectuar internamente para satisfacer las expectativas de sus consumidores. Después de todo, la
excelencia del desempeño se deriva de los procesos ejecutados, las decisiones adoptadas y las actividades
aplicadas en la organización.

Muchas compañías actualmente reconocen que sus sistemas de costos son inadecuados para una mayor
competencia, por lo que han tratado de re-diseñar sus sistemas presentes, pero los resultados han sido no
alentadores 260/.Los sistemas actuales de costos reportados, no proporcionan información que motive o evalué los
esfuerzos de reducción de costos de los gerentes de producción. A medida que se cambia a un costo bajo de
producción en los productos, la compañía debe elaborar un nuevo sistema de costos para proporcionar
información más precisa sobre la productividad. Así mismo debe de subrayarse que un sistema de control
operacional puede ser instalado sin usar muchos recursos cuando los datos de la producción se obtienen al
momento. De ahí que la técnica ABC de costeo represente en la actualidad una oportunidad para conocer al
detalle qué es lo que impacta a la productividad de cualesquier empresa.
Figura III.3. Oportunidades de realización de economía mediante la aplicación de Ingeniería de métodos y
estudio de tiempos.

CONTENIDO DE
TRABAJO MINIMO Meta de la Ing. de Métodos y Est. del
DE PRODUCTO trabajo.

DEFECTOS EN EL
DISEÑO,
ESPECIFICACIONES,
TOLERANCIAS DEL
Contenido total de trabajo PRODUCTO

M E T O D O S
INEFICIENTES,
P R E PA R A C I O N ,
CONDICIONES DE
258/ Maynard, H.B., Manual de la Ingeniería de la Producción Industrial,
T R Edit.
A BRevertè,
A J OS.A.,, 1980, pp. 250-273.
DISTRIBUCION
259/ Robert S. Kaplan y David P. Norton, Se obtiene lo que se mide, Harvard College, Expansión, 14-28 de abril de 1999.

260/ Kaplan, Robert S., One Cost System Isn´t Enough, Harvard Business Review, No. 88106, January-Feb. 1988.

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Tiempo total de operación

DEFICIENCIAS EN Oportunidades de economizar

DIRECCION O
ADMINISTRACION,
FALTA DE
ENTRENAMIENTO,
Tiempo inefectivo total PROGRAMACION,
SUPERVISION

INEFICIENCIAS
DEL TRABAJADOR,
RETRABAJO,
TORTUGUISMO

En una economía de competición, la única practica puede hallase frecuentemente en la reducción del costo,
particularmente teniendo en cuenta que ésta se encuentra bajo el control de la organización más a menudo que
cualquier otro de los factores relacionados. Desde luego, la acción para la reducción de costo es incontrovertible,
porque:

1. Muchas organizaciones prosperas tienden a derivar en extravagancias o exageraciones.

2. En tiempos de inflación, los costos “extras” de todas clases quedan disimuladas.
3. En muchos artículos que se asilan frente a la competencia (corrientemente en una situación temporal), se
pierde
el estímulo de la competición para mantener un costo bajo.
4. Los negocios son un asunto complejo, y las exageraciones de costo son difíciles de apreciar y evitar, efecto
llamado “la ceguera de taller”.
5. La nuevas máquinas, equipo, procesos y métodos y, muchas veces, el personal nuevo, exigen una
aproximación continua hacia la reducción del costo.

La mayoría de las empresas ponen atención simplemente a la reducción de costos de las operaciones visibles, y
raramente decrementan el costo en su conjunto, ya que no consideraron los costos ocultos, llega a suceder que el
costo indirecto sobrepasa varias veces el costo directo, y los gerentes no saben qué significa 261/ .La fuerza que
realmente mueve las cosas en una empresa provienen de las transacciones, no de los productos físicos. Estas
transacciones relacionan cambios de materiales 262/ y de información necesaria para mover la producción, los
cuales no están directamente relacionados a los productos físicos. Es posible eliminar estas numerosas
transacciones diseñando procesos de producción cortos sin necesidad de realizar un inventario del trabajo
utilizado en el proceso..

En general existen tres formas de administrar los costos variables más eficientemente, siendo estos los siguientes:
1. Analizar cuales transacciones son necesarias y mejorar los métodos usados para llevarlos acabo.
2. Incrementar la estabilidad de las operaciones.
3. Basarse en la integración de sistemas automatizados.

Durante doscientos años se fundaron y se construyeron empresas sobre la base del brillante descubrimiento de
Adam Smith (“La Riqueza de las Naciones”, 1776), de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más
simples y básicas. en era posindustrial de los negocios en la que se esta entrando las corporaciones se fundarán y
se construirán sobré la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.

La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Lo que importa en la reingeniería es
cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las
tecnologías contemporáneas. La reingeniería aprovecha los mismos atributos tradicionales que han caracterizado
a los grandes innovadores en los negocios: individualismo, confianza en sí mismos, voluntad de correr riesgos y
propensión al cambio.

Se esta convencido de que la reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. Es una
cuestión de todo o nada, que produce resultados francamente impresionantes. A las empresas no les queda otro
remedio, que armarse de valor y, hacerlo. Para muchos la reingeniería es la única esperanza de liberarse de los
métodos ineficaces, y anticuados de manejar los negocios que las llevarán inevitablemente al desastre.

261/ Miller Jeffrey G. Y Vollmann, Thomas E., The hidden factory, Harvard business Review, No. 85510, Sep-Oct. 1985.

262/ Davis, Harper E., Ensaye e inspección de los materiales en ingeniería, CECSA, México.

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La “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez”. 263 /

La Investigación de operaciones no es un método científico, ya que sólo existe uno; es una herramienta que existe
para la toma decisiones; y mientras que la Teoría de sistemas es un marco conceptual que permite entender,
interpretar, operar o diseñar la realidad, la Investigación de Operaciones, es una de tantas herramientas que
permite que un sistema se convierta en otro más eficiente y/o eficaz. 264/

La investigación de Operaciones es la aplicación, por grupos interdisciplinarios, del método científico a

problemas relacionados con el control de las organizaciones a sistemas (hombre-máquina) a fin de que se
produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de toda la organización.

A continuación se amplía el significado de cada una de estas palabras:

a) Una organización se puede interpretar como un sistema, pues así se facilita su entendimiento. Todo sistema
tiene componentes e interacciones entre las mismas. Algunas interacciones son controlables, mientras que otras
no lo son.
b) Todo sistema es una estructura que funciona. Así por ejemplo, un hombre vivo es un sistema, mientras que ese
mismo hombre, pero muerto, no es un sistema, sino simplemente una estructura. La información es el elemento
que convierte a una estructura en un sistema, es decir, la información dinamiza a las estructuras. Se puede
concluir que todo sistema es un sistema de información.
c) La segunda mita del siglo XX se ha caracterizado por el tremendo avance que se ha tenido en las diferentes
ramas de la ciencia. Bajo tal avance, el ser humano no ha tenido más remedio que abandonar la formación
generalista, tan común en los siglos que antecedieron a éste y abocarse a la especialización creciente. Sin
embargo, los problemas que se presentan en las organizaciones, no son de las que fácilmente encajan en una de
esas especialidades. Por el contrario, son problemas multidisciplinarios. Por lo tanto, el análisis y solución de
estos problemas requiere de grupos compuestos de diferentes especialistas. Estos grupos interdisciplinarios
requieren necesariamente de una cierta coordinación y comunicación. La dificultad real estriba en muchos casos,
precisamente en la ausencia de estos lenguajes. N. Wiener, trató que la Cibernética fuera ese puente entre las
ciencias.
d) La Investigación de Operaciones es la aplicación de la metodología científica a través de modelos, primero
para representar al problema real que se quiere resolver en un sistema y segundo para resolverlo. Los modelos
que utiliza la Investigación de Operaciones son matemáticos y toman la forma de ecuaciones 265/.

La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir resultados
específicos deseables, utilizándose diversos índices de productividad como: la utilización, la eficacia, la
eficiencia, entre otros. En términos sencillos la productividad es la relación de la producción total entre los
insumos totales, o los resultados totales logrados entre los recursos totales consumidos, o por último, la
efectividad entre la eficiencia. Una medida esencial muy conocida de la productividad es la “producción
realizada entre las horas empleadas para lograr esa producción, o rendimiento por hora” 266/

El componente “eficacia” de la razón de productividad, incluye la calidad de los resultados, disponibilidad y

cantidad. En consecuencia, las medidas de calidad de los productos, servicios o ideas, y las mediciones de
oportunidad en el mercado tienen la misma importancia que las medidas de calidad en el lugar de trabajo. Sólo si
se implantan y vigilan estas tres medidas será posible evaluar la productividad de las organizaciones.

Hay interés en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador relativo de la efectividad con
la que la organización ha venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados
deseados. Aunque por sí mismos los índices de productividad por lo general no muestran las razones por las que
surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fácilmente
comprensible, sirven a la dirección para descubrir los problemas y su magnitud.

Medir la productividad es algo más fácil de decir, que de hacer. Por esa razón muchas son las organizaciones que
no cuentan con tales medidas, y aquellas que las tienen, por desgracia o no tienen sentido o son incompletas. Para

263/ Hammer, Michael & Champy, James, Reingeniería, Grupo Editorial Norma, S.A., 5a. reimpresión, junio 1994, p.p. 1-33.

264/ Prawda, Juan, Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones, Vol. Modelos Deterministicos y Estocásticos, Edit.
Limusa, México, 1982, p.p 19-56.

265/ Ayres, Frank, Teoría y problemas de Matrices, McGraw-Hill, Serie de compendios Schaum.

266/ Instituto Mexicano del Petróleo, Productividad, documento confidencial sólo disponible para niveles de funcionario.

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una organización que produce el mismo artículo o brinda el mismo servicio año tras año, la medición es algo
relativamente sencillo.

Existen otras muchas razones por las que es difícil concebir, ejecutar y beneficiarse con mediciones que tengan
sentido. A continuación se mencionan algunas:

1. Las mediciones tienden a ser muy amplias.

2. Las mediciones se centran en las actividades y no en los resultados.
3. Los insumos se simplifican demasiado y se excluyen factores importantes que ponen en peligro la validez de
las mediciones.
4. Las organizaciones vacilan en proporcionar los recursos necesarios para realizar las mediciones.
5. Los procesos de trabajo son complicados y difíciles de separar y medir.
6. El sistema de medición fomenta las ganancias a corto plazo en perjuicio de los resultados a largo plazo.
7. El sistema de medición no logra delinear las responsabilidades o las recalca en una forma destructiva.
8. La integridad del sistema de medición se pone en peligro.
9. El sistema de medición recalca ciertas facetas del desempeño de la organización a expensas de otras.

Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier organización consiste en idear e implementar
mediciones significativas. Si ya existen en operación mediciones de la productividad es interesante compararlas
contra los siguientes criterios:

1. Validez: refleja con precisión los cambios de productividad.

2. Totalidad: toma en cuenta todos los componentes, tanto de la producción, como del insumo, de un
determinado índice de productividad.
3. Comparabilidad: permite la exacta medición del cambio en la productividad entre un período y otro.
4. Exclusividad. Toma en cuenta y mide por separado la productividad en todas las actividades.
5. Oportunidad: Asegura que la información se comunica a los directivos con suficiente prontitud para que
puedan tomar las acciones correctivas en cuanto surgen los problemas.
6. Efectividad en costos: Consigue mediciones de modo que cause el menor número de interrupciones a los
procesos productivos continuos de la organización.

La estrategia administrativa desempeña un importante papel en la determinación de la productividad de las

organizaciones o empresas, reflejando dimensionalmente la validez que tiene la misión de la organización y la
estructura que conforma un plan estratégico. 267/
Existen tres principios sobre estrategia administrativa que deben considerarse:
1. Cuando la planeación estratégica en la organización declara explícitamente los objetivos y las políticas, tiene
mayor productividad administrativa en sus resultados.
2. Cuando la planeación estratégica incluye implícitamente en sus objetivos el bien común social, hay una
mayor productividad administrativa en los resultados de la organización.
3. Cuando en la planeación estratégica a los objetivos y metas establecidos, se articulan los planes y los
programas de trabajo de la organización, se obtiene una mayor productividad administrativa en los
resultados.

Las compañías han reducido su dependencia en los sistemas de la contabilidad tradicional 268/ desarrollando los
sistemas administrativos de costos basados en actividades, mediante la técnica ABC (Activity Based Costing). El
cual proporciona a los gerentes una imagen clara de cómo los productos, marcas, clientes, servicios, regiones,
o canales de distribución que pueden generar ganancias y recursos para consumir. 269/

Los gerentes deberán restringirse en acomodar todos los gastos a unidades individuales sino que se separarán los
gastos y se relacionarán entre ellos hasta el nivel de la actividad que consume los recursos. Primeramente, ellos
deberán explorar los recursos requeridos para alcanzar variadas actividades. Los gerentes deberán forzosamente
de reducir los gastos en aquellos recursos o en su caso incrementar la salida de los recursos procesados. En suma,
se deberá asignar aquellos gastos basados en los indicadores de las actividades.

Subrayando el sistema de costeo, presupone que todas las actividades fueron realizadas al nivel de unidad y varió
con los dólares de material, dólares de trabajo directo, o las horas máquina que han sido consumidas. El detalle
del análisis ABC de costeó revela que más del 40% de los recursos que soportan a los departamentos no fueron

267/ Vidales, Guerrero Jorge Mario, “La Planeación Estratégica y su Desarrollo: Un Imperativo para las Organizaciones”,
México, D.F., ESCA-Sección de Graduados, 1985, p.p. 163-169.

268/ Cashin, James A., Teoría Y problemas de Contabilidad I, Serie de Compendios Schaum, McGraw-Hill.

269/ Cooper, Robin and Kaplan, Robert S., Profit Priorities from Activity-Based Costing, Harvard Business Review, May-June
1991, p.p.,130-135.

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usados para producir unidades de producto individual. Sino que la compañía desarrollo nuevos parámetros de
recursos llamados costos ocultos, como: el tiempo de preparación, las corridas de producción, los movimientos
de materiales 270/, el mantenimiento 271/ de determinado numero de activos fijos, y los servicios gerenciales.

Para resolver lo anterior se pueden ocupar los objetivos del “kaizen” o mejoramiento continuo, que incluye
reducir el tiempo de preparación, mejorar la distribución de planta 272/ y el flujo de materiales, así como mejorar
la calidad. La técnica ABC de costeó revela en forma frecuentemente los picos de rentabilidad y cráteres de
perdidas en las operaciones de las empresas. Pero los gerentes no deberían de usar la información egoístamente
para cerrar plantas, o no hacerle caso a los clientes, o eliminar productos, más bien deberán usarse como una
guía para poner nuevos precios a los productos o a las transacciones con los clientes, para alterar el marketing
mix (específicamente en productos y clientes), o para mejorar las actividades más eficientemente.

III.1.2. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El Desarrollo organizacional es la contrabalanza de la Administración Científica y la Teoría Contingencial en su

aplicación a empresas, ya que la modernidad desarrollo un lado oscuro: contaminación, bombas nucleares,
“clonación” y otros; hasta que todos hemos entendido que el desarrollo tecnológico no es todo lo que se
esperaba. La espiritualidad en el fin del milenio, es tan importante para el aumento de productividad que existen
gran número de empresas mexicanas que usan imágenes de la Virgen María en sus instalaciones, el sentido
materno de esta imagen, según el Análisis Transaccional, convence a los empleados de no viajar a lugares
distantes en busca de esta imagen, y de trabajar bajo una supuesta protección divina.

Varios especialistas en conducta, ejecutivos, dirigentes sindicales y muchos trabajadores han reconocido que la
gestión de los recursos humanos brinda enormes posibilidades de mejorar la producción. El concepto clave para
la mejor utilización de los recursos humanos es la “motivación interna” 273/. Muchas empresas adoptan una
filosofía de la administración que deja a los trabajadores una mayor libertad para determinar de qué manera hacer
su trabajo, la responsabilidad compartida por los resultados, una mayor discrecionalidad en materia de horas de
trabajo y una participación más grande; todo lo que contribuye a mejorar la calidad de su vida laboral. Se
necesitan tres claves sencillas para abrir las puertas al progreso humano en el lugar de trabajo: consideración,
retroalimentación continua 274/ y el convencimiento de la necesidad mutua.

La motivación interna es auto sostenedora y no produce los resentimientos y frustración que conlleva la
coacción. Los diseños de puestos, para brindar motivación, deben satisfacer estos criterios:

-Unidades de trabajo naturales identificables.- los procesos deberán rediseñarse para que los trabajadores
cumplan varias tareas.
-Relaciones de “cliente” tanto interno como externo a la empresa o área de trabajo.
-Diseño de módulos de empleos. -El empleo debe estructurarse a fin de proporcionar al trabajador variedad y
también autonomía.
-Sistemas de retroalimentación.-El trabajador debe recibir regularmente información sobre su desempeño de
parte de su “cliente” (la persona con quien trata), de su supervisor y de las
propias normas de desempeño incorporadas al trabajo mismo.
-Progreso de las tareas.- El empleo debe brindar al trabajador oportunidades para aumentar sus cualidades y
conocimientos, obtener reconocimiento y progresar. Además de las perspectivas de
ascenso, debe haber niveles de mayor responsabilidad dentro del empleo.

Actualmente la reingeniería en México se ve a los ojos de la gente en general como un recorte presupuestal 275/,
situación contradictoria con respecto al Marco Teórico, ya que el trabajador se ve presionado supuestamente a
“trabajar más” por igual o menor salario. Cuando el uso de la técnica ABC de costeo sea conocido en el contexto
nacional lo que se deberá de tratar es el de tener sobre todo: un número de trabajadores de todos los niveles
idóneo en cantidad y en capacidades laborales; pero sobre todo, con mayor salario basado en sus propios

270/ Espinosa R., Heliodoro, Tecnología de los materiales, México.

271/ Newbrough, E.T., Adminsitración de mantenimiento industrial, organización, motivación y control en el mantenimiento
industrial, Editorial Diana, México.

272 / Muther, Richard, Systematic Layout Planning, Second Edition, edit. Van Nostrand Reinhold Company

273/ Métodos probados de motivación del personal, Análisis de los mejores programas de motivación que se utilizan en la
actualidad, Modern Business Reports, 1633 Briadway, New York, NY 1009, USA, 1979, p.p. 1-14.

274/ Distefano, Joseph J., Teoría y problemas, Retroalimentación y Sistemas de Control, McGraw Hill.

275/ Del Río González, Cristóbal, Técnica Presupuestal, UNAM, México, D.F.

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resultados, ya que de otra forma cómo se podría asegurar un aumento de productividad en el largo plazo, y no
caer solamente en la presunción de un supuesto buen logro en el corto plazo 276/ .

Los resultados obtenidos 277/ en la capacitación en la características individuales de espíritu emprendedor, visión
e imaginación creativa e innovadora, necesidad de logro, predicación y constancia al proyecto intra
emprendedora, visión holística del mercado de un proyecto intra emprendedor, trabajo en equipo y liderazgo,
refuerzan las proposiciones en lo relacionado a que estas características permiten impulsar la innovación por que
se presenta una relación directa entre el cambio de actitudes en las características propuestas por diversos autores
y los resultados plasmados en los planes de negocio presentados como resultado final del programa investigado,
para los participantes en el grupo experimental.

De la misma manera los resultados son consecuentes con los planteamientos del enfoque de Desarrollo
Organizacional, y su objetivo el cambio de actitudes al planear que el Desarrollo Organizacional (D.O.) es una
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores, y estructuras de las
organizaciones, de modo que esta puede adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, aunque en esta investigación, las variables organizacionales NO se controlaron, se logro un cambio de
actitudes, haciendo uso de las técnicas conductuales.

La anterior investigación se considera la base para llevar la presente investigación en lo que respecta al desarrollo
organizacional, con la diferencia de que en este caso SI se controlaran las variables organizacionales sobre todo
las de productividad con referencia a los salarios de nomina, y número de equivalentes-hombre, que son el
número de trabajadores totales considerando la media de los sueldos de la nomina.

De acuerdo con otra investigación, 278/ los resultados mostraron que la edad media de los administradores es de
38 años, que su nivel de educación es alto, que el estilo de liderazgo que más practican es del tipo democrático -
participativo, que tienden a sentir mucha satisfacción en el trabajo y que su productividad es alta. En lo que se
refiere a la asociación de las variables observados, se encontró que la edad y la educación no están
correlacionadas con los estilos de liderazgo, la satisfacción en el trabajo y la productividad; pero estas últimas
variables si están correlacionadas entre sí en forma bivariada.

Por lo que se refiere al hecho de que los administradores manifiestan sentirse altamente satisfechos puede
atribuirse a dos factores:

1) Que es posible que las organizaciones donde trabajan sean propicias para satisfacer, en buena medida, sus
necesidades de seguridad, sociabilidad, autonomía, estima y realización.
2) Que probablemente exista un proceso de adecuación de aspiraciones, valores, y parámetros de evaluación
dadas las expectativas que ofrecen cada organización, la cual puede ser una formada de conformismo o bien
una forma de mantener el equilibrio entre el propio individuo y su ambiente.

Los test son una técnica de investigación, análisis y estudio que permite apreciar una característica psicológica o
el conjunto de la personalidad del individuo. Según Alain Sarton el test es “una prueba que permite, partiendo de
un comportamiento observado en el individuo, la determinación de comportamientos habituales o futuros
significativos”. Los requisitos y cualidades de los test son:

a) Validez.- Se trata de la cualidad de medir lo que se quiere medir.

b) Confiabilidad.- Es la cualidad de obtener puntuaciones semejantes aplicándolo dos o más veces a un mismo
individuo o grupo de individuos.
c) Objetividad. Se trata de estudiar los hechos tal y como se presentan, sin aferrarse a opiniones y juicios
percibidos.

De acuerdo a trainers especializados, para capacitar a un empleado en informática hace falta un promedio de seis
meses, por lo que para preparar a un especialista en el Sistema de Negocio Computacional y en la técnica ABC
de costeo, el tiempo es mucho mayor. Pero en realidad es que la empresa tiene la necesidad del “ya”, y no se
puede esperar. Un recurso muy extendido en cualquier medio es el llamado “outsourcing de profesionales”, sin
embargo la tarea, se complica porque estos profesionales están entre los más escasos del mercado. Otra práctica,

276
/ Actualmente los sistemas HRMS como el desarrollado por People Soft ha automatizado todo el proceso de Desarrollo
Organizacional, se aplica en empresas grandes principalmente en los EU y ha dado frutos en cuanto a la productividad se
refiere, inclusive los expertos se pueden capacitar en línea por ejemplo en el sitio:
http://www.knowledgecenter.peoplesoft.com/af/peoplesoft/my/free.html

277/ Garzón, Castillón Manuel Alfonso, El programa intraemprendedor una opción para impulsar la innovación, estudio
experimental en una gran empresa de energía en México, SEPI-ESCA Sto. Tomas-IPN, México, D.F., 1997, pp. 1-377.

278/ Resenos, Díaz Edmundo, La tendencia y la relación de los Estilos de Liderazgo, la Satisfacción en el trabajo y la
Productividad, ESCA-IPN- Sección de Graduados, México, D.F., 1979.

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bastante difundida, es el robo de cerebros de una empresa a otra, pero esto a su vez genera una espiral que eleva
los costos de estos procesos a valores desproporciónales. Personal de informática con conocimientos
especializados en costeo pueden cursar una especialización por Internet, el participante es monitoreado, una
coordinadora del programa elabora un legajo del candidato para su colocación laboral.

Mucha gente acepta la idea de que la participación en el proceso presupuestal de cualquier empresa conduce a un
mejor desempeño de la misma, pero la participación no necesariamente logra esa meta. Alguna gente o no puede
o no desea participar en el proceso presupuestal y menos aún en el uso de una técnica poco conocida como lo es
el ABC de costeo. Los otros se re-usan aceptar que su trabajo sea cualquier otra cosa que un medio o una
actividad para conseguir otros fines ú objetivos más generales para la empresa. Ellos hacen lo que se les dice que
hagan y lo hacen bien, pero no quieren involucrarse más en la organización y en especial si esto los puede
perjudicar. Algunos pueden tener dificultad para comprender lo que se necesita, otros pueden no ser capaces de
comunicarse efectivamente, y aun otros pueden no tener el tiempo disponible suficiente para una participación
significativa la cual puede ser muy demandante, debido a lo cual la técnica ABC de costeo, es considerada una de
las técnicas más caras existentes en el mundo de los negocios.

En cualquier caso, si la participación en el proceso se planifica, debe reconocerse que es necesaria una extensa
preparación. Nuevas percepciones y nuevas perspectivas deben ser creadas para todas las partes si se quiere que
trabaje el proceso. Por lo que los proyectos de productividad requieren de un taller de entrenamiento para
mandos medios y a la alta gerencia, generalmente se empieza con este quehacer en la tercera semana de
instalación del proyecto de aumento de productividad, y tiene una duración aproximada de 6 semanas. El
encargado de estos talleres visita a la empresa dos días a la semana durante todo el transcurso del proyecto
aunque ya hayan terminado los talleres de entrenamiento, y su misión es servir como “el escape de una olla de
presión”, desde los supervisores hasta las gerencias encontrarán en esta persona el “paño de lagrimas” y el
soporte necesario sentimental para seguir con el proyecto de aumento de productividad que los otros consultores
en productividad proponen con la ayuda de la alta gerencia de cualquier empresa.

Sobre todo, se requiere de un nivel mínimo de confianza a todos los niveles, y que esa confianza deba ser
merecida. La Pseudo participación puede ser muy improductiva. A menos que la gente crea que sus acciones
tienen un significado, ellos no proveerán de un aporte significativo, y es probable una motivación negativa.279/

III.1.3. TEORÍA CONTINGENCIAL.

Por la parte de la mercadotecnia se ha desarrollado la llamada TEORÍA DE LOS SERVICIOS 280/, que si bien se
analiza en forma separada a las otras dadas, en la realidad todas están relacionadas en la problemática estudiada,
de hecho esta teoría nos dice que la producción de Servicios puede ser analizada bajo la teoría de los Sistemas
que propone L. Von Bertalanfy, cuyas características son las siguientes:

a) El sistema está formado de elementos identificables.

b) Estos elementos están unidos entre sí.
c) El sistema funciona hacia una finalidad.
d) El sistema abierto o cerrado, tiene una frontera identificable.
e) El sistema tiende a un estado de equilibrio.
f) Todo cambio o modificación a uno de los componentes del sistema conlleva a un cambio no directo del
resultado del sistema.

De lo anterior, se definen. tres sistemas base para la Teoría de los Servicios, siendo los siguientes:
-Sistema tipo 1. Compuesto por dos personas base, una de las cuales es la beneficiaria del servicio y la otra el
prestador. El servicio resulta de la interacción entre ambas.
-Sistema tipo 2. En este caso, se trata de una persona y un producto. La interacción de estos elementos produce
un servicio, generalmente el consumo de un bien tangible.
-Sistema tipo 3. Es el que combina los dos anteriores, es decir participan dos personas y un producto, esta
relación produce un servicio.

De los tres sistemas anteriores podemos destacar: la participación del beneficiario (sin la misma no existe la
producción de servicio) y el impacto del servicio prestado (en los sistemas base las relaciones son reciprocas, es
decir, influyen sobre la evaluación de todos los participantes de la producción del servicio, y influirá en las
próximas relaciones.

279/ D. Lary Crumbley & Steven D. Grossman, El Sistema de Costeo Basado en Actividades, Servicios Educativos. Asociación
Estadounidense de Administración, Watertown, M.A.,p.p. 1-195

280/ El CRM sería la representación lógica de esta tendencia de estudio administrativo, Oracle, Improving Customer Service
with the Oracle E-business Suite, October 2002, USA, p.p. 1-24

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Es muy importante resaltar que todo servicio ocurre en un contexto, un entorno físico determinado. El mismo
tendrá implicaciones en la calidad del servicio prestado ya que puede facilitar o dificultar la producción del
servicio. En la prestación de servicios en el sector comercial el equilibrio se logra por medio de la entrada de un
nuevo elemento: el dinero. El prestador es siempre el mismo y el beneficiario sólo tiene acceso a cambio de
pagar una remuneración.

El servicio es la resultante de la interacción de tres elementos: mano de obra, el elemento material de que se vale
el personal para brindar el servicio, como el entorno, y por último necesitaremos un beneficiario, un cliente. El
objetivo del sistema es el servicio o sea satisfacer las necesidades del cliente. Viendo el sistema de esta manera
puede parecer muy simplificado. La complicación que existe en la realidad ésta dado por dos nuevos elementos:

a) El sistema de organización interna, que es la parte no visible para el cliente de la empresa.

b) Las relaciones entre clientes, las cuales podrán incluir en la calidad del servicio brindado.

Con todos estos elementos podremos contar con tres tipos de relaciones reciprocas que podrán dar origen a otras,
siendo las siguientes:

-Relaciones Primarias.- Son las relaciones base del sistema, la interacción de los elementos de la
empresa y el mercado (Cliente A y el servicio resultante de esta interacción, el
servicio A).

-Relaciones Internas.- Es la interacción de los elementos visibles y no visibles de la empresa.

-Relaciones de Concomitancia.- Son las producidas por la presencia al mismo tiempo de distintos clientes en la
empresa.

Es necesario insertar todo lo anterior, en el Proceso de Comercial, ya que este proceso ayudará, como primera
etapa, para que cada empresa descubra su lugar en el mercado que se está formando ante nuestros ojos. El
proceso comercial está compuesto tradicionalmente por seis variables comerciales:

1) Producto (o servicio) y diversificación de productos (o servicios).- Es lo que producimos y sus distintas

variantes. Cuando la oferta se trata de un servicio podemos diseñar un menú que de alguna manera tienda a la
diversificación, de esta manera, dar mas oportunidad a la facturación, cubriendo la mayor cantidad de
necesidades posibles. Es decir atendiendo a más potenciales clientes. Otra tendencia es la especialización, es
decir la segmentación del mercado sin añadir servicios “plus” o valores agregados. Como consecuencia de la
globalización y, opuestamente, la diferenciación, habrá un mayor alejamiento entre la calidad ofrecida por uno u
otro sistema, aquellos que compitan desde integraciones van a tender a una lucha hacia abajo y el resto tendrá que
diferenciarse para poder mantenerse fuera de los distintos subsistemas. Una tercera variante, no imposible, es
trabajar paralelamente en los dos mercados: el globalizado y el diferenciado.
2) Precios y condiciones de Pago.- Del lado de la globalización existirá la lucha de precios, en cambio, del lado
de diferenciación, al mejorar la calidad del servicio podemos mejorar los esquemas de rentabilidad.
3) Localización 281/ .- Es el lugar en donde una empresa se da cita con los clientes potenciales, puede o no ser
distinto de donde se encuentra geográficamente.
4) Comunicación.- Existen dos grandes tipos: la promoción y la publicidad. La imagen de la empresa tendrá dos
elementos la marca y el pie de marca (slogan), que se utilizarán tanto en la publicidad como en la promoción 282 /.
5) Equipos de venta.- Es una forma de comercialización, forma parte del Plan de Marketing.
6) El posicionamiento 283/. -Es el resultado de la ejecución del plan de marketing, es decir “una imagen”.

281/ Velasco Flores, José, Apuntes de Localización de Planta, UPIICSA: IPN.

282/ Siebel Marketing 7 permite una solución racional del plan completo, ejecución, y dirección personalizada de campañas,
permiso basado por todos los cauces del cliente, la interacción incluye: teléfono, publicidad por correo, el Web, los
dispositivos inalámbricos electrónicos, ventas directas y red del compañero. Incluye segmentación robusta y capacidades
de dirección de lista para permitir al mercante perfeccionar sus estrategias de la segmentación basadas en cualquier dato
en la empresa. En el centro de Siebel Marketing 7 están un solo almacén de datos que captura las interacciones de todo
cliente, compañero, y empleados por todos los cauces. Esto no sólo proporciona una vista completa del cliente al
mercado, pero también permite habilitar la capacidad de manejar el mercadeo, hacer campaña a cualquier cliente a través
de cualquier cauce basado en un perfil del cliente completo – sin necesidad de integrar otros sistemas. Usando una
herramienta de plan de campaña gráfica intuitiva, y mercante, se pueden crear fácilmente y automáticamente muchas
fases con valor agregado, mientras se repiten, y las campañas de evento activo incluyen ofertas diferentes, acercamientos
creativos y cauces. Como resultado, las organizaciones pueden ejecutar las estrategias del tratamiento continuas para
cada cliente, el valor de cliente se cuantifica más eficazmente, y a los costos más bajos en su ejecución

283/ Navarro López, Nidia, Posicionamiento del yogurt Nestlé, documento confidencia, México.

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En seguida se muestra en una pantalla de CRM 284/ su capacidad de definir mediante un flujo de trabajo, la
campaña mercadotecnia que se podría realizar considerando las variables comerciales proporcionadas, aunque el
detalle con el uso de estos sistemas puede realizarse a nivel de cliente o ciudadano, lo que resulta en un
tecnicismo realmente asombroso.

Según M. Porter, hay tres estrategias genéricas que se pueden adoptar por una empresa para ser líder:
----Ser líderes de costos.
----Ser líderes por diferenciación.
----Ser cualquiera de los dos casos anteriores pero para un segmento del mercado.

Para poder establecer una estrategia en la comercialización de cualquier empresa, el primer paso comprende el
saber él por qué de la existencia de la empresa, por eso se deben fijar dos tipos de misiones:
a) Misión Interna: determinar el índice de rentabilidad que se busca.
b) Misión externa: definir bajo que pautas se lanza la empresa al mercado para llegar a esa rentabilidad de
acuerdo a la visión de los clientes.

284/ Según sus siglas en ingles, CRM significa Customer Relationship Management (Administración de Relación con Clientes)
En el ambiente político, los clientes son los votantes y el producto son los candidatos, propuestas y el partido en si. Esto
significa que los sistemas CRM ayudan a conocer y analizar la opinión y reacciones de los votantes (clientes) ante cierta
campaña política o ante cierto candidato o partido. Estos sistemas ya están desarrollados, es decir, el diseño y el esquema
de manejo de la información (datos) dentro del sistema ya esta “pre-construido”. En este sentido, el trabajo que se hace
es implementar (adaptar) el sistema a sus necesidades especificas, es decir: NO SE HACE TODO DESDE CERO. Hacer
un sistema desde cero con estas características, implica trabajo por al menos 12 meses y un equipo de mas de 15
personas, entre programadores, especialistas, diseñadores, etc. Implementarlo significa 5-6 meses de trabajo con un
equipo de 5-10 personas. Beneficios: A) Mayor efectividad de las campañas.-Conocer el impacto que tienen las campañas
políticas ante los votantes. -Conocer las reacciones de los votantes ante mensajes publicitarios clave, ciertos eventos,
noticias, publicidad, mítines y demás actividades del candidato y/o del partido.-Preparar publicidad o estrategias de
captación de votantes en base a la información y datos disponibles.-Seguimiento controlado de estrategias y su efectividad
B. Mejor administración de los costos por campaña.-Controlar las actividades de las campañas políticas.-Control de los
costos asociados a la campaña.-En resumen.-Información confiable sobre la efectividad de las campañas

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Mercadotecnia fue la última área funcional afectada por la re-ingeniería en la gran mayoría de las empresas a
nivel mundial, de acuerdo con Mary L. Nicastro 285/ existen actualmente fuerzas internas y externas que originan
cambios organizacionales en Mercadotecnia. (ver Cuadro III.4.), el concepto del almacenista y distribuidor de
productos sin un enfoque mercado lógico sino de inventarios solamente, tiende a desaparecer por un especialista
que debe considerar los altos cambios en el mercado mediante el uso de técnicas mercadológicas, y de justo a
tiempo para mandar al piso de venta los productos, y desaparecer de esta forma los almacenes de producto
terminado.

Así mismo se espera un crecimiento espectacular en el uso de los CRM 286/ que harán posible automatizar las
ideas de este tema de la presenta investigación. Aumentar las ganancias, la reducción de los costos, y el generar
más altas ganancias son principios comerciales cruciales y es lo que maneja en las compañías de hoy. Y con estos
credos comerciales en la mente, el Centro del Atención a Clientes (Call Center) 287/ y los ejecutivos de tecnología
de la información han apresurado sus esfuerzos para integrar la última tecnología dirigida a sus Clientes como es
el CRM siendo la estrategia durante los últimos años. Los CRM 288/ actualmente pueden obtener información y
estadísticas sumamente detalladas de los clientes y de sus procesos internos, con el fin de darle solución a sus
requerimientos en fases siguientes del proceso del CRM, de tal forma que se satisfagan rápidamente las
necesidades solicitadas de los clientes ya sea internos o externos.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cuadro III.4. Fuerzas internas y externas que originan cambios organizacionales en Mercadotecnia.

Fuerzas Internas Fuerzas Externas.

1. Proliferación de productos (múltiples marcas 1. Fragmentación de los medios

fueron desarrolladas para cada categoría).
2. Necesidad de trabajar más eficientemente con
con minoristas.
3. Se requiere decrementar la competencia interna
por recursos especialmente de la fuerza de
Ventas.
4. Necesidad de colocar recursos escasos en ambientes
de bajo crecimiento, sin crecimiento o decreciente.
5. Reducir canibalismo entre las marcas.
6. Realizar ventajas en costos eliminando estructuras de
de poder gerencial.
7. Reducción en los tiempos de toma de decisiones.
8. Facilitar el cambio de una orientación del: volumen
hacia una orientación trascendental.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Incremento de la segmentación del mercado
y su transformación.
3. Gastos del consumidor limitados en una era de
incertidumbre económica.
4. Incremento de la regulación del gobierno.
5. Decremento de la tasa de crecimiento poblacional.
6. Incremento de la concentración de ventas al
al menudeo.
7 Incremento del poder de vendedores al menudeo.
8. Proliferación de productos en una categoría
(productos “míos también”, unisex).
9. Decremento de la lealtad de la marca.
10. Niveles crecientes de la sofisticación de ventas al
menudeo
11. Competencia globalizada en aumento.

Las empresas de IT de alta tecnología, sin duda alguna están haciendo posible el tener en módulos todos los
conocimientos y principios de las ciencias administrativas, de tal forma que la unión de estos módulos en forma
integral puede crear el nuevo conocimiento de cualquier teoría administrativa, como las que se presentan en esta
investigación. Los grandes teóricos administrativos tendrán que conocer también los avances funcionales de la
tecnología informática para ser certeros en ampliar los conocimientos de cualquier teoría científica, en este caso
de las ciencias administrativas.

285/ Nicastro, Mary L., Internal, external forces cause organizational changes in marketing, Business administration and
economics at Capital University, Columbus, Ohio, 1998,

286/ Gartner, North America: CRM services Market Size and Forecast, 2002-2006, 17 June 2003, p.p. 1-10.

287/ Wright Rebeca (Syntellect), A Business Case for Speech-Enabled, Self-Service Solutions, UK, 2002, p.p. 1-14.

288/ Cleveland Brad (Incoming Call Management Institute), Twelve traits of the Best manager Call Centres, March 2002, p.p.
1-38.

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Toda vez que éste trabajo de investigación va de lo general a lo especifico, es necesario entrar en un mayor
detalle para lo cual se dan los resultados de la investigación realizada por Chist D. Storey 289/ que aparecen en
dos tablas subsiguientes, que aunado a las teorías administrativas vistas nos podrá definir las variables de excito
que un consultor de productividad debe considerar en todo momento a través de su trabajo, de las cuales hemos
encontrado que: el tiempo, las actividades y el costo; predominan para el éxito de las organizaciones modernas.
El tiempo por la rapidez que se requiere en el ciclo de desarrollo del producto, servicio o idea; las actividades ya
que en el cuadro de factores de excito resumidos para tres diferentes tipos de empresas por Storey de diferentes
investigaciones (Ver Tabla III.5.), en donde se dan los factores de excito de Desarrollo, siendo estas: las
actividades, la mercadotecnia relaciona a las actividades, las actividades tecnológicas, las actividades técnicas, el
soporte gerencial y la gerencia efectiva; y por último el costo ya que con ésta se podrá medir la reducción de
costos, con base en lo anterior hasta el momento se puede ver que la técnicas ABC (Activity Based Cost
Techniques) podría definir y lograr mediante su aplicabilidad aumentos de productividad, así mismo dicha
técnica considera la eliminación de tiempo muerto y el justo a tiempo, por lo que la Teoría Z 290 / , Six Sigma, o
de cero defectos de calidad 291/ también seria considerada y uno de sus principios más importantes “hacer que las
cosas salgan bien a la primera”, las cuales se pueden conseguir usando tecnología de información como los.
CRM, ERP, HRMS entre otros..

La tabla III.5 es sin duda alguna importante, ya que se basa en investigaciones realizadas principalmente en
Europa, y que tratan de identificar qué hacer administrativamente hablando, bajo las nuevas condiciones
económicas y de mercado. En esta tabla se dan los resultados y el detalle del análisis de los factores requeridos
para las empresas que proporcionan servicios financieros. Se analizan tres aspectos fundamentales: el ambiente
corporativo, el soporte mercadológico y el ofrecimiento de productos, se debe de aclarar que esta tabla es el
resultado de: análisis correlaciónales de las respuestas dadas por varias empresas exitosas y por ende de su alta
gerencia; por lo que antes de esta investigación, no existía algo semejante en este giro de servicios. La tabla
muestra el resultado de la investigación realizada, este trabajo es importante para esta investigación ya que
describe científicamente qué han hecho las empresas para mejorar, y por otro lado dejamos aún lado la
subjetividad del consultor de productividad en lo que respecta a lo qué se debe hacer en este cualquier giro
empresarial.

Tabla III.5. Determinantes de la eficacia (performance) de nuevos productos.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DIMENSIONES DE EFICACIA (FACTORES)

289/ Chris D. Storey & Christopher J. Easingwood, “Determinants of new product performance”, Received December 1994, y
revised June 1995, City University Business School, London, UK & Manchester Business School, Manchester, U.K., p.p.
35- 55.

290/ Ouchi, William, Teorìa Z, Ediciones Orbis, S.A., 1985, Cuarta edición. pp. 99-154.

291/ Romero M, Raúl, Teoría Z Preguntas y Respuestas, Instituto Mexicano del Petróleo, 1987, pp. 1-35.

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!80

EFICACIA DE VENTAS A L C A N Z A R RENTABILIDAD

OPORTUNIDADES

COMPONENTES

-OBJETIVO DEL NIVEL DE -CAMBIAR LA IMAGEN -EL PRODUCTO ES

VENTAS Y SEGMENTADO DEL DE LA COMPAÑIA. MUY RENTABLE.
MERCADO. - ABRIR UN NUEVO -FUERTE EFICIENCIA
-VENTAS TOTALES DEL MERCADO A LA EN EL LARGO PLAZO.
PRODUCTO SON MUY ALTAS. COMPAÑIA. -LA RENTABILIDAD
-CRECIMIENTO: LAS VENTAS -PLATAFORMA PARA S O B R E PA S A L O S
EXCEDEN LOS OBJETIVOS. INTRODUCIR NUEVOS OBJETIVOS.
-SEGMENTO DEL MERCADO P R O D U C T O S -MEJORAR LA
GRANDE. POSTERIORMENTE. LEALTAD DEL
-ATRAER NUEVOS CLIENTES A -IMPACTO POSITIVO EN CLIENTE.
LA COMPAÑIA. LA IMAGEN DE LA - A L C A N Z A R
-LA RENTABILIDAD SOBREPASA COMPAÑIA. RENTABILIDAD DE
OBJETIVOS OTROS PRODUCTOS.

FACTORES DE LOS NUEVOS COMPONENTES

SERVICIOS FINANCIEROS.
ELEMENTOS
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

AMBIENTE CORPORATIVO INTEGRACION PROMEDIO

COMPAÑIA/PRODUCTO.

-RECURSOS FINANCIEROS.
-EXPERIENCIA EN EL MERCADO.
-EXPERIENCIA EN
ANUNCIOS/PROMOCION.
-CAPACIDAD DE
DISTRIBUCION/FUERZA DE VENTAS.
-OPERACION, SISTEMAS DE
DISTRIBUCION/TECNOLOGIA.
-RANGO EXISTENTE DE
PRODUCTOS.
-EXPERIENCIA GERENCIAL.
-EXPERIENCIA EN INVESTIGACION
DE MERCADOS.
-VENTAJA SOBRE LOS PRINCIPALES
COMPETIDORES.

-------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPATIBILIDAD /IMPORTANCIA

-COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO CON LA

ESTRATEGIA CORPORATIVA.
-PRODUCTO DE ALTA IMPORTANCIA PARA LA
EMPRESA.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
STAFF: HABILIDADES
SOPORTE MERCADOLOGICO Y SOPORTE

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!81

- A L T O
ENTRENAMIENTO DEL
STAFF EN CONTACTO
CON EL CLIENTE.
-EL STAFF ENTIENDE Y
SOPORTA AL
PRODUCTO.
-HABILIDAD Y
CONOCIMIENTO DEL
STAFF EN CONTACTO
CON EL CLIENTE.
-EL PRODUCTO FUE
INTERNAMENTE
MERCADEADO.
- E X T E N S I V O
ENTRENAMIENTO DEL
S T A F F
TECNICAMENTE/
OPERACIONALMENTE.
-ESTRATEGIA Y/O
O B J E T I V O S
-------------------------------------------------------------------------------------------------
C L A R A M E N T E
DEFINIDOS.
COMUNICACION EFECTIVA. -PRODUCTO DE ALTA
IMPORTANCIA PARA
-COMUNICACION EFECTIVA EN LA EMPRESA.
EL SENTIDO DE URGENCIA. -SOPORTE DADO A LOS
CANALES DE LA FUERZA
-COMUNICACION EFECTIVA EN DE V E N TA S /
EXPLICAR Y CONVENCER. DISTRIBUCION.
-MUCHO MÁS EFICIENTE
PROMOCION/ANUNCIOS.
-COMUNICACION CREANDO LA
IMAGEN DE LA MARCA.
- C O M U N I C A C I O N
CONSISTENTE EN LA
E S T R AT E G I A
MERCADOLOGICA.
-POSICIONAMIENTO DISTINTIVO
AL MERCADO.
-MAYOR ESFUERZO EN VENTAS
QUE LOS COMPETIDORES.
- M AY O R P R O M O C I O N /
ANUNCIOS CORPORATIVOS
QUE LOS
-------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPETIDORES.

--------------------------------------------------------------------------------------------------
FUERZA DE DISTRIBUCION

-FUERZA DE
V E N TA S / D I S T R I B U C I O N
PROPORCIONA ACCESOS
AMPLIOS.
-CAPACIDAD DE
DISTRIBUCION/FUERZA DE
VENTAS.
-RANGO COMPLETO Y
COMPETITIVO DE PRODUCTOS.
-MEJOR QUE LOS PRINCIPALES
COMPETIDORES.
-CONOCIMIENTOS DE LAS
ESTRATEGIAS Y PRODUCTOS
DE LOS COMPETIDORES.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CALIDAD DE LA
OFRECIMIENTO DE DISTRIBUCION DEL
PRODUCTOS.

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-CONTACTO CON
C L I E N T E S
AMISTOSAMENTE Y
CON CORTESIA.
--CONTACTO CON
---------------------------------------------------------------------------------------------- C L I E N T E S
RAPIDAMENTE Y
CALIDAD DE PRODUCTO EFICIENTAMENTE.
(TANGIBLE). -EXPERIENCIA
GERENCIAL
- . T E C N O L O G I A
EMPLEADA ES
A LTA M E N T E
INNOVATIVA.
-TECNOLOGIA USADA
P R O P O R C I O N A
PRODUCTO SUPERIOR.
-SOFTWARE Y NUEVOS
SISTEMAS OPERATIVOS
SIGNIFICATIVOS.

La tabla III.6 muestra una tabla resumen de diversas investigaciones sobre los factores de éxito requeridos para
tres tipos de empresas: la de productos industriales, la de servicios de negocio a negocio, y la de servicios a
clientes. Es importante mencionar que los estudios fueron realizados por investigadores diferentes entre sí, y se
mencionan sus nombres respectivos en dicha tabla. El especialista de productividad debe considerar estos
factores de éxito, ya que si se quiere aplicar cualquier técnica productiva y en especial la técnica ABC de costeo,
deberá sustentarse que ciertamente habrá un mejoramiento continuo. Estas investigaciones que aparecen
resumidas en la tabla proporcionan las directrices de cualquier cambio empresarial hacia la globalización, para
los tipos de empresas mencionados.

Habitualmente en una empresa cualquiera se desconoce hacia donde se va, se crean y se aplican modelos,
procedimientos, técnicas y otros que no tienen ningún soporte teórico, lo que se esta haciendo en este marco
teórico es proporcionar las bases teóricas para poder utilizar y aplicar la técnica ABC de costeo acorde a los
requerimientos actuales del mundo de los negocios. La anterior tabla, nos ahorra el trabajo de haberlas definido.
Constantemente el modelo con énfasis en técnicas de costeo se estará revisando con la teoría, ya que de esta
forma el modelo reflejará la realidad y no en forma contraría.

Tabla III.6. Factores de éxito de productos industriales, servicio de negocio a negocio, servicios a clientes.

Notas: 1) Adaptado de Cooper y Kleinschmidt (1986, 1987a, 1987b), Kleinschmidt (1991).

2) Adaptado de Brentani (1989,1991), Cooper y de Brentani (1991).
3) Storey, Chris (ob. cit)

FACTORES DE P R O D U C T O S SERVICIO DE NEGOCIO SERVICIOS A CLIENTES

NUEVOS SERVICIOS INDUSTRIALES 1) A NEGOCIO 2) 3)

LUGAR DE MERCADO MERCADO POTENCIAL AT R A C C I O N AL

MERCADO

MEDIO AMBIENTE -SINERGIA DE LA -SINERGIA PROMEDIO -INTEGRACION PROMEDIO

CORPORATIVO. MERCADOTECNIA. CORPORATIVO. COMPAÑIA/PRODUCTO.
-COMPATIBILIDAD/IMPORTANCIA
-SINERGIA DE LA - I N T E G R A C I O N
TECNOLOGIA. PRODUCTO/MERCADO.

DESARROLLO - D E F I N I C I O N -CALIDAD EN LA
PROYECTO/PRODUCTO. EJECUCION DE:
-PROFICIENCIA DE: PRE-DESARROLLO,
PRE-DESARROLLO, ACTIVIDADES,
ACTIVIDADES, LANZAMIENTO,
-MERCADOTECNIA A C T I V I D A D E S
RELACIONADAS A LAS TECNICAS,
ACTIVIDADES, EFICIENCIA GERENCIAL.
-TECNOLOGIAS DE
ACTIVIDADES,
-SOPORTE GERENCIAL
ALTO.

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S O P O R T E SERVICIO EXPERTO. -STAFF: HABILIDADES Y

MERCADOLOGICO. SOPORTE.
-FORTALEZA DE LA
DISTRIBUCION.
-COMUNICACION
OFRECIMIENTOS DE VENTAJA DEL -PRODUCTO UNICO EFECTIVA DEL PRODUCTO
-CALIDAD
PRODUCTOS. PRODUCTO. SUPERIOR. (TANGIBLE)
-EVIDENCIA DE LA -CALIDAD DE LA
CALIDAD DEL SERVICIO. DISTRIBUCION DE
-CALIDAD DE LA SERVICIO.
EXPERIENCIA DEL
S E R V I C I O
(COMPLEJIDAD DEL
SERVICIO).
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

El BSC 292/ de los Drs. Kaplan y Norton de la Harvard Business School y de Renaissance Solutions Inc., en su
libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston,
1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gerenciar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y se gerencia un negocio.

Es del caso destacar las importantes contribuciones de Sveiby y la comprensión y valuación de los activos
intangibles desde la perspectiva financiera y las fuertes interrelaciones de su enfoque sobre competencias
humanas, estructuras internas y estructuras externas con las perspectivas humana, de procesos y de clientes del
BSC: cabe hacer notar que sus primeros escritos datan de 1987 y que el NAVIGATOR de SKANDIA que se
basa en SVEIBY es citado por Kaplan y Norton (p. 212).

Actualmente los CRM ofrecen módulos llamados “Business Intelligence (BI)” 293/ lo cuales proporcionan la
posibilidad de tener información en forma automática de la misma empresa, tomando en cuenta los principios
administrativos antes explicados, inclusive filtrandola de diversas bases de datos seleccionadas externas e
internas, con el fin de tener información procesada para la toma de decisiones 294/.

III.1.4. TEORIA DE SISTEMAS Y DE LA PLANEACION.

Se entiende por planeación un proceso anticipatorio de asignación de recursos para el logro de fines de
determinados. Planear es decidir en el presente las acciones que se ejecutarán en el futuro para realizar propósitos
preestablecidos. 295/

La palabra proceso se refiere al conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno que se desarrolla en forma
dinámica, es decir, en forma permanente y continua. de ahí que no tiene sentido planear por una sola vez, ya que
esta actividad sólo cobra cabal sentido si se asocia a eventos dinámicos y no estáticos.

El carácter anticipatorio de la planeación implica realizarla antes de que algo suceda. Se planea con dos
objetivos en mente:
-Aminorar los efectos negativos derivados de algo indeseable que se prevé ha de ocurrir en el futuro.
-Aprovechar las futuras coyunturas favorables.

292/ Víctor Dezerega Cáceres, Profesor Adjunto del IESA, Presidente del Instituto Venezolano de Coaching ( IVC ), y de
Dezerega y Asociados Consultores Gerenciales C.A. ( DyA), The Balanced ScoreCard1© (BSC): más gerencia que
medición, p.p. 1-18. ver www.dezerega.com

293/ Ver http://www.oracle.com/solutions/business_intelligence/ y http://www.hyperion.com/

294/ Ver temas IV.2.2. y IV.2.3.

295/ Prawda, Juan, Teoría y praxis de la planeación educativa en México, Edit. Grijalbo, México, 1984, p.p. 23-66.

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Por recurso se entiende cualquiera de los siguientes: humanos, materiales, financieros, tecnológicos, energéticos,
y tiempo. Como los recursos son siempre limitados, se justifica desarrollar técnicas que permitan una buena
asignación de éstos.

Independientemente de cuál sea el enfoque de planeación que se analice, la metodología general está constituida
por los siguientes pasos:

-Elaboración de un diagnóstico del presente.

-Definición de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los escenarios.
-Definición de medios (políticas, estrategias, programas, tácticas, acciones, presupuestación) que supuestamente
conducirán al sistema de su estado presente al escenario elegido.
-Elaboración de mecanismos de evaluación 296/ y control.

Esta tesis de investigación ha utilizado el proceso de planeación mencionado en su: índice de trabajo; sin
descuidar en ningún sentido, el Método Científico riguroso, necesario. para los propósitos de este proyecto. Los
procesos dinámicos con los que se trabaja en este proyecto de investigación, aunado a la necesidad de realmente
medir si las mejoras realizadas en los procesos dan mejores resultados o no en el contexto empresarial
latinoamericano, es algo primordial para el presente trabajo de investigación realizado.

Sistemas de Planeación de Recursos de los Negocios (ERP) 297 /

-Generalmente son llamados “paquetes”.

-Son muchos más que simples “aplicaciones” de software.

-Los paquetes ERP son sistemas de software que cubren un gran panorama para estructurar y grabar todas las
transacciones del negocio de una empresa.

-Típicamente los sistemas ERP están basados en plataformas cliente/servidor.

Esto es: La base de datos de la información del negocio en su totalidad es almacenada en uno o más
servers pero es accesible a toda la organización.

-Ejemplos de los sistemas ERP incluyen: Sap, BAAN, PeopleSoft, Oracle, QAD, Lawson

¿Porqué son importantes los sistemas ERP?

-Las Compañías están usando cada vez más los sistemas ERP para administrar sus negocios.

-Los sistemas ERP pueden ser vistos como una solución para mejorar los sistemas de negocios y para resolver
los problemas de sistemas anticuados en un solo paquete.

-Los sistemas ERP típicamente incorporan:

a) manufactura.-pronostico, Plan de requerimiento de capacidades, Plan maestro, Plan de requerimiento de

materiales, Planeación de Operaciones, Control de cambio de producción, Planeación de la línea del
producto, Estructuras del producto, Cuenta de Materiales, administración de la calidad, Repetitividad,
Centros de trabajo y rutinas, Ordenes de trabajo, Control de piso.
b) Distribución: Programación de clientes, Control de Inventarios, Compras, Facturas y Ordenes de venta,
precios de venta, programación de proveedores, inventario físico, Ordenes de reparación 298/ de servicios,
Plan de requerimientos de distribución.
c) Finanzas: Cuentas por pagar, cuentas de ingresos, balance general, Administración del flujo de caja, activos
fijos, Divisas múltiples, nomina

d) Otros: EDI, Sistemas de soporte para decisiones, Reportes, mantenimiento de proveedores y

clientes.

Actualmente los sistemas ERP y en específico el módulo ABM y ABC está totalmente integrado a los demás
módulos, de tal forma que dependiendo del giro de la empresa y de su tamaño, se podrá determinar el número de

296/ Brownstein; Samuel C., How to prepare for the Graduate Record Examination GRE General Test, Seventh Edition,
Barron´s educational series, Inc, p.p. 1-637

297
/ Enterprise Resource Planning (ERP)

298/ Susmanscky, José, Radio, reparación y service, Editorial Hobby, Buenos Aires.

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pantallas (o procesos) pertinentes, Los sistemas son tan detallados, que es muy difícil encontrar a alguna empresa
que utilice pantallas adicionales al ERP, en especial si se trata de SAP, People Soft o Oracle. La información con
que se cuenta permite penetrar y analizar dinámicamente cualquier dato de la organización, recorriéndola
inclusive por varias direcciones, lo que facilita de hecho la Administración Basada en Actividades.299 /

La información tan detallada que pueden mostrar los ERP podrían llevarla a nivel de póliza contable de
afectación, o a nivel de actividad para el caso del ABC que se estudia en este trabajo de investigación. En
general, las empresas que desarrollan estos sistemas protegen las tablas de bases de datos, las cuales son
realmente complejas, ya que conservan cada movimiento administrativo que se realiza en la empresa. Por lo tanto
la modificación de cualquiera de estas tablas requiere un experto en sistemas y procesos, que en general es muy
difícil de encontrar en el contexto nacional.

III.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS A UTILIZAR EN EL CASO DE ESTUDIO.

De acuerdo al marco teórico visto existen teorías administrativas que van más dirigidas a la Acción
Administrativa que es lo que se requiere para esta globalización de mercados, en la cual diversas organizaciones
no han podido orientar su gestoría administrativa acorde a la modernización actual, en la cual se requiere de
toma de decisiones rápida, inclusive por minutos, por el uso de tecnologías de punta que avanzan rápidamente en
su uso en las empresas como lo es el Internet, o el uso de las telecomunicaciones satelitales.

Acorde a lo anterior hemos ordenado la cronología de estos avances administrativos con el fin de facilitar al
lector al lector el entendimiento de la importancia de la toma de decisiones expedita usando sistemas de
información integrales 300/:

Hacia 1910 ESTUDIO DE FENÓMENOS PARCELADOS

Ejemplo: Estudio de tiempos y movimientos (Taylor).

Hacia 1920 ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESA.

Ejemplo: Tipología de los fenómenos estudiados (Fayol).

Hacia 1950 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

299/ Vsourcing, Demostración de Drill Around dentro de Vaccount (documento confidencial), 2001

300/ Sallenave, Jean-Paul, La Gerencia Integral, edit. Norma, Bogota, Colombia, 1994, p.p. 1-19

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Ejemplo: Análisis de relaciones entre estructuras y comportamiento empresarial (Barnard).

Hacia 1960 MODELIZACIÓN DEL FENÓMENO EMPRESARIAL.

Ejemplo: Dinámica Industrial (Forrester).

Hacia 1970 ESTUDIO DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL.

Planteamiento estratégico.
Ejemplo: Estudios de estrategia (Boston Consulting Group, EE.UU.).

Hacia 1980 Planteamiento psicosociológico:

Ejemplo: Estudios de sociodinámica (Bossard Institut, Francia), énfasis en la “cultura organizacional”.

Hacia 1990 GLOBALIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL

GERENCIA INTEGRAL.
Enfoque Interno: La calidad total (Juran, Deming, y Crosby).
Enfoque externo: La competitividad (Porter).

Por lo que en este punto, es necesario re-afirmar que de los avances administrativos aquí dados se han
seleccionado por la facilidad de poder implementar la técnica ABC de costeo en las organizaciones, las
siguientes:

1) ESTUDIO DE FENÓMENOS PRODUCTIVOS Y TÉCNICA ABC DE COSTEO

Ejemplo: Administración por Actividades y Técnica ABC de costeo (Maynard)
2) ESTUDIO DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL.
Planteamiento estratégico.
Ejemplo: Administración estratégica y operativa (Consultorías Americanas prestigiadas, ya mencionadas).
Planteamiento psicosociológico:
Ejemplo: Desarrollo Organizacional (Harvard University), énfasis en la “cultura organizacional y
organización”.
3) GLOBALIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL.GERENCIA INTEGRAL.
Enfoque interno y externo: Sistémico (Prawda y Ackoff).
Enfoque Interno: Científico y Tecnológico (Toffler).
Financiero (Cooper y Kaplan).
Enfoque externo: La competitividad (Porter).

Como se puede ver se han eliminado diversas teorías administrativas mencionadas, que si bien no se han
seleccionado, no desmeritan en ningún sentido su importancia, sino que si bien no se han escogido, es debido
principalmente a que no se desprende de ellas un sentido realmente Integral, Financiero y Tecnológico que son
las directrices principales de este proyecto de investigación.

III.2.1. CRITERIOS DE SELECCIÓN.

En México, la cultura imperante ha hecho realmente difícil la aplicación directa de las técnicas de manufactura
japonesas u otras provenientes de diversos países, siendo prácticamente imposible el poder aplicar cualesquier
metodología, técnica o modelo extranjero, si no se hacen estudios previos para reducir el contraste y las
diferencias culturales. Inclusive lo anterior ha hecho arto difícil el crear modelos propios para su aplicación a las
empresas mexicanas.

Los especialistas en economía, administración, contabilidad e ingeniería industrial que intervienen en la

Administración Basada en Actividades, debemos de hacer estudios complejos en el contexto nacional, como el
que se presenta en esta investigación, con el fin de poder obtener y tener las ventajas y beneficios de esta nueva
tecnología. En sí el propósito que se busca es reducir los conflictos en la implementación de la tecnología
moderna.

La relajación que se nota en el contexto nacional sobre dicha problemática hace imperiosa la necesidad de
investigaciones especializadas en la competitividad de costos mundial sobre todo, por los tratados
internacionales que México ya ha firmado.

La tabla de abajo muestra las distinciones fundamentales en la cultura mexicana que afectan las organizaciones
en los negocios 301/, tanto a nivel funcional como a nivel gerencial.

301/ John J. Lawrence, & Ryh-song Yeh, The Influence of Mexican Culture on the Use of Japanese Manufacturing Techniques
in Mexico , Management International Review, Vol . 34, 1994/1, p.p. 49-66.

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Dimensión Cultura Mexicana

Naturaleza jerárquica. Rígida en todos los aspectos.

Individualismo Vs. Colectivismo. Relación colectiva relacionada a grupos familiares, no

se transfiere la lealtad al grupo de trabajo,
individualismo fuera del ambiente familiar.

Actitudes hacia el trabajo. El trabajo significa el tener un soporte para sí mismo

y para la familia, la diversión es más importante que
el trabajo.
Orientación del tiempo. Orientación del presente, el tiempo es impreciso, los
compromisos en tiempo son considerados objetivos
deseables.

Aproximación a la solución de problemas. Confianza en la intuición y las emociones,

aproximación individual.
Fatalismo. El fatalismo es la base de la planeación, rutinas
disciplinadas pero sobrenaturales.

Visión de la Naturaleza Humana Mezcla entre lo diabólico y lo bueno.

En México, cada meta personal, responsabilidad y autoridad dentro de una organización están muy bien
definidas. La mayoría de las decisiones son realizadas por la alta gerencia. El estilo de autoridad
latinoamericano impide que un trabajador participe en el proceso de toma de decisiones, de otra forma será visto
como algo fuera de lugar y será tomado como de falta de respeto a los superiores. Actualmente, esto se puede
notar claramente en el caso de la UNAM.

La cultura mexicana es colectiva, pero con las características siguientes: la formación de grupos no obedece a una
estructura sino en atributos de sentirse bien. La familia extendida es el grupo más importante dentro de la cultura
Mexicana, no así el grupo de trabajo, se demanda una lealtad a prueba de dudas hacia la familia extendida, los
valores familiares y la lealtad familiar son las claves de las características de la cultura mexicana que es lo que
permite a los trabajadores el transferir la lealtad al grupo de trabajo, esta lealtad esta dirigida no hacia el grupo de
trabajo sino al jefe inmediato, o sea es individual. El uso del nepotismo en muchas posiciones en los negocios
mexicanos, y la creencia de que la primera prioridad del negocio deberá ser la protección de la familia. El
mexicano es altamente individualista, y sus relaciones no son conducidas en esfuerzos de grupo.

La actitud de trabajo del mexicano no es hacia cuestiones religiosas como la de los japoneses, pero el trabajo es
visto como algo necesariamente diabólico y un medio de tener un soporte individual y familiar.

La orientación al uso del tiempo en México pone poco interés en el futuro, los mexicanos viven el presente y no
se preocupan por el futuro ni por planearlo. La cultura mexicana es predominantemente polícromatica, o sea
que se hacen varias cosas al mismo tiempo, pero se carece del elemento monocromático, por lo que no se trabaja
en una cosa a la vez. Esto denota una interpretación imprecisa de los compromisos de tiempo, siendo por ejemplo
las citas de negocios como objetivos deseables más que promesas que se deben de cumplir.

Para la solución de problemas los mexicanos se basan en la intuición y las emociones más que en el análisis
racional, por lo que se suele ser impulsivo y no se considera la objetividad de lo hechos. Los mexicanos están
más conformes con lo abstracto que con las cuestiones prácticas. Los mexicanos tienen una alta deficiencia en
elementos pragmáticos, y se confía en la individualidad. Esto se puede notar en los cursos informales de
capacitación y en la educación formal tanto de las Universidades Públicas como de las Privadas.

Nuestra cultura ha sido descrita como fatalista esto es, pensamos en los peor, sin embargo, no nos preparamos
para solucionarlo; la combinación de esta visión con una orientación del tiempo en el presente es lo que se utiliza
para la planeación, disciplinando a cada individuo en las rutinas diarias. Por lo que el futuro en el trabajo para
conseguir determinadas metas se ve como algo sobre natural. Lo que necesariamente conlleva a otros males
peores como la corrupción.

La naturaleza humana, es vista por los mexicanos como una combinación de lo bueno y lo diabólico, cuando un
individuo se encuentra fuera de su grupo familiar, existirá la creencia de que el trabajo es necesariamente
diabólico. Evidentemente la cultura no es completamente estática, al parecer los mexicanos están cambiando por
su alta interacción con los Estados Unidos, así como a sus nuevas relaciones de negocios con la Comunidad
Europea.

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Si analizamos lo anterior, con base a las teorías administrativas ya vistas que se usarán en la implementación de
la Administración Basada en Actividades resultan las siguientes interacciones, que podrían ocasionar diversas
fuentes de conflicto entre la Cultura Mexicana y las teorías administrativas seleccionadas para aplicar la
Administración Basada en Actividades:

D i m e n s i o n e s ESTUDIO DE E S T U D I O D E L A GLOBALIZACIÓN DE LA
culturales/ Teorías FENÓMENOS A C C I Ó N ACCIÓN
Administrativas PRODUCTIVOS Y EMPRESARIAL. EMPRESARIAL.GERENCI
TÉCNICA ABC DE A INTEGRAL.
COSTEO

Naturaleza Jerárquica Los gerentes requerirían Los consultores en Cada área funcional de la
poner una mayor productividad deberán organización, será medida
atención a las posiciones analizar el organigrama acorde a la técnica ABC de
operativas, así como primeramente para costeo, teniéndose que
realizar contrataciones realizar los cambios definir los equivalentes-
con estudios realmente requeridos actuales de hombre, y el tiempo de las
probados en el contexto acuerdo a las tendencias actividades que se realizan
internacional. modernas. en cada área funcional.
Colectivismo / Nos se puede trabajar El taller gerencial para Cada posición de mando será
individualismo individualmente en la entender el proceso de medida con indicadores de
técnica ABC de costeo, cambio que se requiere, productividad obtenidos
se requiere de un grupo necesita de la mediante la técnica ABC de
de consultores en coordinación de las costeo, cada posición de
productividad que diversas áreas mando deberá manejarse
apoyen un cambio funcionales. como un negocio propio.
rápido.

Actitudes hacia el El cambio individual y Se debe crear un sistema Se debe de trabajar con cada
trabajo. las metas de corto plazo de incentivos que área funcional, de tal forma
en el ámbito operativo recompense el trabajo que se tenga la suficiente
deben fomentarse a bien hecho tanto en el flexibilidad para mover gente
través de los jefes ámbito grupal como a otras áreas de trabajo,
directos de cada individual. Los expertos cuando la técnica ABC de
miembro de la en productividad costeo encuentre gente que
organización, y ser deberán de revisar el sobra para realizar las
evaluados por el trabajo que se hace a actividades necesarias de una
consultor en cada momento, mediante particular área de trabajo. Se
productividad. observaciones detalladas deben establecer talleres para
E s t a b l e c e r de las áreas funcionales. el desarrollo de habilidades
normalización en las posiciones operativas.
internacional ISO, QS ó
VDA.
Orientación al tiempo. La técnica ABC de En consultor en Cada 15 minutos, por lo
costeo empezará por el productividad menos, utilizando la técnica
estudio del presente establecerá citas con ABC de costeo deberá de
desde la unidad mínima cada persona al mando mostrar a cada responsable
en minutos, de áreas funcionales, de cada área funcional, que
posteriormente con el enseñándoles que las los cambios que se están
conceso de los citas de negocios se realizando han dado buenos
supervisores y gerentes deben de cumplir y que resultados, por lo que se
se establecerán los se deben tener resultados podrán establecer planes
planes maestros medibles. Debe de haber diarios, semanales,
respectivos. cambios totales mensuales y anuales.
organizacionales por lo
menos una vez cada
cinco años.

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Aproximación de la Las soluciones inician
Solución de Problema en cada área operativa
en las operaciones
diarias, posteriormente
se tendrá un reporte para
la solución de problemas
tanto en el ámbito
táctico como
estratégico.
Cada avance en minutos
en el proyecto de
productividad será
a n a l i z a d o
matemáticamente con
cada área funcional, se
deberá enseñar qué es
método de trabajo, curva
de aprendizaje, y otros.
La técnica ABC de costeo
deberá ser usado
cotidianamente para la toma
de decisiones, y deberá de
comprobar que se atacan las
causas de la problemática, y
no solamente se manipulan
los efectos.

Fatalismo Cuando los controles de Los especialistas en El Mejoramiento sostenido

seguimiento en las áreas
funcionales detectarán
p r o b l e m a s ,
inmediatamente entrará
el procedimiento de
Acción a Tomar.
productividad
intervendrán en cada
junta de negocios de la
empresa, con el fin de
que realmente se este
buscando la solución de
p r o b l e m a s ,
estableciendo un
seguimiento de los
mismos cuantificable.
Así mismo se cambiarán
lo valores de acuerdo al
contexto mundial.
del negocio con la
Administración Basada en
Actividades deberá dar
soluciones financieras
incrementando el flujo de
caja de la empresa, así como
disminuir la volatilidad de
las variables operativas
significantes en las
organizaciones.

Visión de la Naturaleza Es necesario que los
Humana. consultores de
productividad y los
niveles jerárquicos de la
organización trabajen
hombro a hombro en el
cambio cultural que se
requiere en la empresa.
Se debe mostrar
claramente que la
competencia en el
ámbito mundial, tiende a
desaparecer a las
empresas más débiles,
mediante el costo, la
diferenciación o una
combinación de ambos.
Actualmente se puede tener
contacto vía Internet de los
esfuerzos en la técnica ABC
de costeo con el uso de
Sistemas Integrales como
SAP, MFGPro u otros. En
estos sitios se pueden
realizar estudios de
benchmaking.

De acuerdo con lo anterior, el trabajo interno en la empresa se puede realizar adecuadamente mediante las teorías
administrativas de ESTUDIO DE FENÓMENOS PRODUCTIVOS Y TÉCNICA ABC DE COSTEO, la
situación de la intervención del especialista en productividad en las empresas deberá basarse principalmente en
las teorías administrativas de ESTUDIO DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL. Y por último, el estar acorde a las
tendencias mundiales tecnológicas requiere del uso de las teorías administrativas de GLOBALIZACIÓN DE LA
ACCIÓN EMPRESARIAL GERENCIAL INTEGRAL.

De acuerdo al trabajo desarrollado, sería conveniente aplicar los tres niveles de ACCIÓN REQUERDIDA acorde
a las teorías administrativas mencionadas y que están acordes al contexto internacional y nacional, para su
aplicación a las empresas, de esta forma se puede reducir el riesgo de rechazo, así como el riesgo de no alcanzar
los objetivos de productividad planteados.

III.2.2. EVALUACIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.

III.2.3. FORMA Y TIPO DE PROYECTO DE INVESTIGACION.

Debido a que las referencias bibliográficas son extensas, así como a que se cuenta con experiencias variadas de
otras Universidades, como podrían ser las de Estados Unidos, en donde se cuenta con Unidades de Desarrollo
Tecnológico y Científico tanto en el propio Campus, como a sus alrededores, esta Investigación cuenta con los
elementos de conocimiento para ser de la forma de investigación llamada: APLICADA 302/. En la figura III.7 se
proporcionan los pasos necesarios para poder aplicar la técnica ABC de costeo a las empresas, ya que
actualmente es una técnica que no se ha documentado ni aplicado en las empresas en su gran mayoría, en el
contexto nacional. Ya que la técnica ABC de costeó proviene principalmente de los Estados Unidos y existen

302/ No por ser APLICADA, se carece de la parte teórica que es la investigación orientada al estudio o análisis de la
problemática en productividad, la parte aplicada contrasta la teoría y la práctica, para el desarrollo y puesta en marcha de
modelos, programas o esquemas novedosos que proporcionen mayores elementos o herramientas de productividad para
el análisis y orientación de propuestas de solución para las empresas mexicanas en primera instancia. Secretaría de
Trabajo y Previsión Social (STPS)-Dirección de Proyectos de Modernización del Mercado Laboral.

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barreras en el idioma, y sólo se ha aplicado e instalado para un número reducido de empresas nacionales y
transnacionales por empresas extranjeras de consultoría.

En estas empresas, en el contexto nacional, en donde se ha tratado de usar la re-ingeniería con la técnica ABC de
costeo no se ha visto grandes logros posteriores después de que la consultoría externa ha terminado, ya que por el
contrario el personal de dichas empresas no ha entendido los procesos que se han llevado acabo por personas
“extrañas”, y por otro lado, no se les capacitó para continuar con dichos procesos internamente. De ahí que esta
investigación tratare de sentar las bases necesarias para que este trabajo de desarrollo de la técnica ABC de costeo
con re-ingeniería pueda realizarse internamente en cualquier empresa mexicana, ya sea nacional o transnacional.

En esta forma de Investigación se confrontará la realidad nacional y el marco teórico administrativo actual con la
técnica ABC de costeo. Así misma, la investigación predominante será del tipo DESCRIPTIVO, ya que
interpretará lo qué es, comprendiendo la: descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y
la composición o proceso de los fenómenos productivos actuales. Además la investigación tiene un ESTUDIO
DE CASO de una empresa que se utiliza como “grupo experimental”, en donde se tratará de compararlo con
otros casos confiables ya realizados y documentados en las revistas internacionales especializadas, aunque hayan
aplicado otros tipos de métodos y técnicas a los que se verán en esta tesis 303/, y en especifico esta tesis cuando
menos comparará los resultados obtenidos con otra empresa que será el “grupo de control”.

Así mismo este trabajo profundizara en las diferentes teorías administrativas actuales en el ámbito mundial
tratando de que se apliquen con éxito acorde al contexto nacional, y que por otra parte la técnica ABC de costeo
sea utilizada acorde a las modalidades propias administrativas nacionales.

La investigación no puede ser correlacional ya que requerimos de estudios amplios en el giro del caso práctico,
así como de otros países en el caso de la investigación explicativa, y actualmente acorde a la información buscada
no se cuenta o la tienen sólo las empresas de consultoría extranjera que se dedican a los sistemas productivos,
por lo que ésta información es de carácter confidencial y difícilmente se tendrá disponible.

Actualmente existen pocas empresas que han utilizado los programas de reducción de costos y aumento de
productividad, y en la gran mayoría de las empresas no se ha hecho ningún esfuerzo, por lo que los estudios
que se hagan serán sugerentes, pero no terminantes, teniendo una aplicabilidad inmediata en el contexto nacional.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
III.7. Gráfica de Gantt general del proyecto de Investigación a realizar.

1. Recabar información de
bancos de datos
2. Lectura de los artículos
sobre diferentes procedimientos
de consultoría de reducción
de costos.
3. Desarrollo y establecimiento
del procedimiento más idóneo.

303/ Ander-Egg, Ezequiel, Técnicas de Investigación Social, Edit. El Ateneo, S.A. de C.V., a impresión, pp. 154-155.

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4. Desarrollo de los programas

de cómputo o paquetería que
se puede utilizar en un proyecto
de reducción de costos.
5. Identificación de las empresas
que utilizan programas de reducción
de costos, sobre todo las mexicanas.
6. Aplicación a casos prácticos del
procedimiento desarrollado.
7. Estudiar la interacción del
procedimiento a la situación
empresarial mexicana.
8. Conclusiones y evaluación del
procedimiento.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

III.2.4. FORMULACION DE LAS HIPÓTESIS.

Existen diversos críticos mexicanos que opinan sobre la falta de credibilidad a los sistemas de re-ingeniería, y
hasta algunas opinarían que no dan los resultados esperados, por lo que este trabajo de investigación se orienta a
la refutación de tales ideas, o en dado caso a verificar que tales ideas son verdaderas. Por lo que la hipótesis
general de la investigación en términos generales es la siguiente: La mayor productividad de las empresas
mexicanas, esta relacionada en forma directa con la implantación de los programas de reducción de costos y
aumento de productividad que se realizan actualmente.. En donde la variable independiente es el programa de
reducción de costos y aumento de productividad, y la variable dependiente la productividad de las empresas.

El aumento de la productividad sólo es posible realizarse mediante el buen manejo de varias variables
dependientes como independientes, por lo que al definir cualquier hipótesis estaríamos hablando de hipótesis
altamente complejas, multivariadas y multicausales que se tendrán que desarrollarse para alguna empresa o área
de trabajo especifica mediante la aplicación de la técnica ABC de costeo. Debido a que la investigación es
descriptiva debemos de tomar como contexto las teorías administrativas que se están analizando y las variables
generales que se observarían en cualquier giro empresarial, por lo que se han definido las siguientes tres
hipótesis especificas:

Hipótesis de Trabajo.304/ Al aplicar un programa de reducción de costos para actividades, con uso intensivo de la
mano de obra se pueden lograr aumentos de productividad probable por área equivalentes al menos del 50% en
unidades de tiempo (minutos) y usando técnicas automatizadas de computo la productividad probable podría ser
de al menos del 90% lo que significa en el primer caso una disminución probable de al menos la mitad del
personal, mientras que en el segundo caso, solamente se requeriría probablemente el tiempo de captura mas el
tiempo en el que procesan los datos que se tienen en la Base de Datos de Sistema Software-Hardware.

Hipótesis Nula. 305 / Al aplicar un programa de reducción de costos para actividades con uso intensivo de mano
de obra se puede lograr una reducción probable de al menos el 50% en una unidad de medida llamada
equivalente-hombre, siendo esta el promedio de los sueldos de la empresa analizada; y usando técnicas
automatizadas de computo esta reducción de equivalentes-hombre probablemente seria al menos del 90%, lo que
significa en el primer caso una disminución probable de al menos la mitad de personal, mientras que en el
segundo caso, solamente se requeriría probablemente el tiempo de captura mas el tiempo en que se procesan los
datos que se tienen en la Base de Datos del Sistema Software-Hardware.

Hipótesis Alterna. 306/ Al aplicar un programa de reducción de costos para actividades con uso intensivo de mano
de obra se puede lograr una reducción de costos probablemente de al menos del 50% en pesos mexicanos al
aplicar la técnica ABC (Activities Based Cost Techniques), y usando técnicas automatizadas de computo esta
reducción en pesos mexicanos probablemente seria al menos del 90%, lo que significa en el primer caso una
disminución probable de al menos la mitad de personal, mientras que en el segundo caso, solamente se requeriría
probablemente el tiempo de captura más el tiempo en que se procesan los datos que se tienen en la Base de datos
del Sistema Software-Hardware.

304/ Existen estudios extensos de Taylor, y Maynard principalmente, que establecen relaciones al respecto.

305/ Estudios de la teoría administrativa de Desarrollo Organizacional.

306/ Estudio de la teoría administrativa llamada contingencial, y en específico la Re-ingeniería.

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Es importante antes de proseguir que se vea en el Glosario de términos de esta tesis las definiciones de
productividad, valor de las actividades y del término performance. Ya que la técnica ABC de costeo permite
tener los costos, los tiempos y los equivalentes-hombre de todo el proceso productivo que el cliente quiere pagar
por los productos, servicios o ideas que compra (SALIDA), por lo que si se da el seguimiento adecuado del
mismo proceso se tendrá: el costo, el tiempo y los equivalentes-hombre realmente ocupados (ENTRADA).
Dividiendo estos valores de SALIDA entre los de ENTRADA acorde a la técnica ABC de costeo, obtendremos
la productividad. Entonces la productividad es una medida de la efectividad (performance) de las actividades,
según la técnica ABC de costeo.

Sí hablamos de sistemas con uso intensivo de mano de obra, y de acuerdo a la administración científica la media
de los resultados deberá ser menor o igual al 50% en tiempo reducido por el programa de productividad; para el
desarrollo organizacional se tendrá una media menor o igual al 50% del costo de la nomina de la empresa;
mientras para la “reingeniería” se obtendrá una media menor o igual al 50% del costo de las actividades, por lo
que la obtención de un valor mayor a esas medias de cada hipótesis serán el rechazo de una o varias de estas
hipótesis especificas formuladas.

Sí hablamos de sistemas automatizados, la media de los resultados deberá ser mayor o igual al 90% de la
productividad originada por una disminución del tiempo en las actividades, por lo que encontrar una cantidad
menor seria un rechazo de la hipótesis formulada.

Las hipótesis especificas de esta investigación que se han planteado, y que fueron desarrolladas con las teorías
administrativas analizadas pueden someterse a prueba en diversas realidades: países, ciudades, parques
industriales o aún en una sola empresa; con directivos, gerentes, supervisores, secretarias 307 / u obreros, y otros;
en empresas comerciales, industriales, de servicios o combinación de estos tipos, giros u otros. Así que durante el
proceso del programa de reducción de costos se aportará evidencia en favor de estas hipótesis, desde luego
utilizando la técnica ABC de costeo.

Las características que se tomaron en cuenta para formular estas hipótesis fueron las siguientes (ver Tabla III.
8):
1. Las hipótesis deben referirse a una situación social real.
2. Los términos (variables) de la hipótesis tienen que ser comprensibles y lo más concretos posible. Usar
conceptos específicos y concretos.
3. La relación entre variables propuesta por una hipótesis debe ser clara y verosímil (lógica).
4. Los términos de la hipótesis y la relación planteada entre ellos, deben poder ser observadas y medidos, o sea
tener referentes en la realidad.
4. Las hipótesis deben estar relacionadas con técnicas disponibles para probarlas.

Tabla III.8. Características para formular las hipótesis especificas de la Investigación.

CARACTERISTICAS FORMULADAS DE LAS HIPOTESIS ESPECIFICAS.

CARACTERISTICA CARACTERISTICA CARACTERISTICA CARACTERISTICA CARACTERISTICA

1a. 2a. 5a.
3a. 4a.

HIPOTESIS ADMINISTRA -TIEMPO -BAJA TIEMPO. TIEMPO (MINUTOS) ESTUDIO DE

DE TRABAJO C I O N -PRODUCTIVIDAD - S U B E TIEMPOS Y
CIENTIFICA: PRODUCTIVIDAD MOVIMIENTOS.
TAY L O R ,
MAYNAR

HIPOTESIS DESARROLLO -SUELDO. -SUBE SUELDO NOMINA (PESOS). ESTUDIOS

ORGANIZACIONA
NULA L: R.H. (NOMINA). - INDIVIDUAL. DIVERSOS DE
PRODUCTIVIDAD. -BAJA SUELDO DE SUELDOS:
NOMINA. ESTADISTICAS,
- S U B E HABILIDADES,
PRODUCTIVIDAD M E J O R
DESEMPEÑO.

HIPOTESIS T E O R I A - C O S T O , -BAJA EN COSTO Y -COSTOS (PESOS) TECNICA ABC

CONTINGENICAL: ACTIVIDADES,
ALTERNA. REINGENIERIA. TIEMPO. TIEMPOS. DE COSTEO.
- -DISMINUYEN
PRODUCTIVIDAD. ACTIVIDADES.
- A U M E N T A
PRODUCTIVIDAD.

307/ García Rivas, H, Método progresivo de mecanografía al tacto con esquemas, dibujos e ilustraciones, Editorial Pax- México
México, D.F.

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Para la administración científica, la productividad esta relacionada principalmente con el tiempo; mientras que
para el desarrollo organizacional, la nomina esta relacionada con una medida de prorrateo de la contabilidad
tradicional, generalmente dada por equivalentes-hombres; y para la administración contingencial, el costo
influye directamente en la productividad, siendo la técnica ABC de costeo la herramienta que además del costo,
podría determinar el tiempo de las actividades, así como la determinación de los equivalente-hombre.

Se debe de aclarar que se podrán elaborar hipótesis causales multivariables para los casos específicos del caso
práctico. La hipótesis nula contiene una variable, siendo la nomina, la cual se tiene que realizar bajo un contexto
siendo este la teoría del Desarrollo Organizacional. La segunda parte de las hipótesis planteadas se debe de dar
forzosamente, ya que es una constante de la hipótesis, en donde el sistema automatizado debe ser sumamente
eficiente, sino habría que cambiar el software por otro mejor diseñado, todo lo anterior independientemente a la
teoría administrativa.

En esta Investigación, nos encontraremos constantemente en la necesidad de resolver cuestiones en casos en que
los sucesos no permanecen constantes de una a otra observación, sino que aparecen comportarse en forma
aleatoria. 308 /

A pesar de la variabilidad de los datos básicos se han de tomar decisiones y ayudar a otros a tomarla. Se han de
resolver cuestiones partiendo de la base de una información variable. En resumen, ha que tomar o ayudar a
tomar decisiones en presencia de un comportamiento variable y de incertidumbre. La estadística ofrece un medio
para ayudarle en algunos de los casos que se presentan. Una de las más importantes aplicaciones de las
estadísticas es la contrastación de la hipótesis.

Teoría de la contrastación. En la contrastación de hipótesis, las decisiones han de basarse en los resultados
obtenidos de una muestra del proceso. Los estadísticos -valores medios en la muestra- constituyen la base para
extraer conclusiones acerca del proceso o población.

En el contraste, la hipótesis adopta generalmente la forma llamada hipótesis nula. En el estudio del caso la
contrastación de las hipótesis podrían ser las siguientes:

1) Si la aplicación del programa de reducción de costos o aumento de productividad ha cambiado

significativamente el tiempo medio necesario para proporcionar productos, servicios o ideas.
2) Si la utilización de la técnica ABC de costeo ha cambiado significativamente la dispersión de los valores de
una o varias dimensiones.

Aquí, los valores poblaciones que podrían suponerse conocidos, quizás por datos de historial ( etapa del Análisis,
del programa de aumento de productividad) o por los objetos prefijados durante la etapa de instalación del
programa de reducción de costos o aumento de productividad, pudieran ser la media o la varianza de la
población. Los valores empleados para contrastar la hipótesis serian la media o la varianza de la muestra. En
cualquiera de los casos, la hipótesis nula es: los resultados muéstrales proceden de la población cuyos
correspondientes parámetros se conocen.

Otros tipos de hipótesis que podrían contrastarse son: 1) Si existe una diferencia significativa en tiempos medios
de cada área de trabajo entre los turnos existentes y 2) si el programa de reducción de costos o aumento de
productividad da más dispersión que el no usarlo.

En estos casos, se contrastara la hipótesis nula de que los dos valores muéstrales proceden de la misma población
o proceso.

En estos contrastes la hipótesis nula se acepta o rechaza según los resultados. Si el contraste rechaza la hipótesis,
decimos que el resultado es estadísticamente significativo. Si el contraste no rechaza la hipótesis nula, decimos
que el resultado no es estadísticamente significativo, y por tanto no existe evidencia suficiente para descartar la
hipótesis nula.

Aunque los contrastes indiquen que la hipótesis nula no puede rechazarse, no puede interpretarse por ello que sea
verdadera. Los contrastes sólo indican que “estos resultados no proporcionan suficiente motivo para descartar la
hipótesis”. Así, pues los contrastes no pueden usarse para demostrar la hipótesis nula. Pero se pueden usar y se
usan, para guiar la actuación del estudio de caso como si la hipótesis fuese verdadera.

El razonamiento de la contrastación de hipótesis implica el problema de establecer una medida que nos diga
cuándo aceptar o rechazar la hipótesis. Al contrastar una hipótesis puede incurrirse en uno de dos tipos de errores.
Puede que la hipótesis sea verdadera y que, no obstante, los errores de muestreo hagan que el contraste la

308/ Disney, Raph L & Maynar, H.B., Estadística Aplicada, State University of New York en Buffalo, Manual de Ingeniería de la
producción Industrial -complementos-, Edit. Reverté, S.A., p.p. 58-74.

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rechace, como falsa. Este tipo de error, llamado error de primera clase o error ALFA, el cual puede ser
controlado por los consultores de productividad aplicando una metodología de los sistemas de productividad
estricta. En muchos casos empresariales, ALFA se hace igual a 0.05. Esto significa que el contraste se repitiera
muchas veces (situación que se hace en la práctica de los programas de productividad), y si la hipótesis fuera
cierta, la hipótesis sería rechazada 5 veces de cada 100. En algunos casos es importante no rechazar muchas
hipótesis verdaderas, por lo que se adopta un valor menor de ALFA. En esas ocasiones, el Gerente de
Instalaciones de la consultoría de productividad revisa constantemente la información que proporcionan los
consultores rechazando parte de la información, y pidiendo estudios más detallados, inclusive con la ayuda de
otro consultor, que pueda constatar la información de cualquier observación realizada, así mismo en todo
momento se pedirá la revisión de la información por parte del mismo personal de la empresa.

El otro tipo de error que surge en la contrastación de hipótesis se llama error de segunda o error BETA. Se
comete cuando el contraste acepta una hipótesis nula que es falsa. En muchos casos, este tipo de error es difícil de
controlar, pues la probabilidad 309/ de aceptar una hipótesis falsa depende en parte de “lo falsa que sea”, y esto
puede no ser medible. Un instrumento que ayuda a discernir la probabilidad de un error BETA es la llamada
curva característica operativa o curva O.C.

Como regla razonable, los errores de segunda clase pueden controlarse mediante el empleo de muestras grandes,
como es el caso del programa de reducción de costos en donde se hacen múltiples estudios razón por la cual estos
programas de productividad son muy costosos, en el argot empresarial a los consultores de productividad les han
puesto el mote de ser “policías” por que están observando y anotando constantemente los acontecieres en cada
área funcional de cualquier empresa.

III.2.5 CONCEPTUALIZACION Y OPERACIONALIDAD DE LAS VARIABLES Y RELACIONES.

Durante el programa de productividad existe un cuestionario de nombre “Secuencia de Operaciones” que se

aplica a gerentes y supervisores de la empresa estudiada, en este cuestionario se obtendrán los indicadores e
índices específicos a la empresa en estudio, entre otros datos e información.

Los planes maestros de cada área funcional de cualquier empresa, en general deben de cumplir con determinada
normatividad, la cual contiene las variables dependientes del contexto organizacional mientras que las
independientes se obtienen usando diversos modelos como podrían ser los de investigación de operaciones,
desarrollo organizacional, contables, entre otros, mediante estos se operacionalizan las variables independientes
las cuales obtendrán las dependientes.

Al analizar el organigrama de cualquier empresa identificamos rápidamente el número de gentes que trabajan en
cada departamento, pudiendo de esta forma definir cuál es el departamento más importante y prioritario y así
secuencialmente, ya que seguramente este departamento se llevará más tiempo en un programa de reducción de
costos que generalmente tiene una duración de seis meses. Para operacionalizar las diferentes variables para el
aumento de productividad es importante estratificar a la empresa en cuestión con análisis en cada departamento
por medio de su plan maestro, hasta llegar a la dirección general como un todo de todas las áreas funcionales, por
lo que enseguida se dará la información básica que deberá contener estos planes maestros, y que deberán
integrarse a la técnica ABC de costeó así como con otras ya mencionadas, algo importante que hay que
mencionar es que el plan maestro no tiene tiempos muertos, y que los valores referidos están al 100% del
indicador más alto observado.

309/ Ramírez Centeno, Fernando, Problemario de probabilidad y estadística I y II, UPIICSA

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PLAN MAESTRO DEL AREA:_________________________

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MES:___________ MES:_____________ MES:______________
DIAS:___________ DIAS:_____________ DIAS:______________
_____________HRS. ______________HRS. _______________HRS.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ACTIVIDADES (DIRECTO):
+______________________ _______________HRS _____________HRS. _______________HRS.
+______________________ _______________HRS. _____________HRS. _______________HRS.
+______________________ _______________ HRS. _____________HRS. _______________HRS.
=horas totales directas (1) _______________HRS. _____________HRS _______________HRS.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INDIRECTO:
LIDERES DE GRUPO ______________HRS. ______________HRS. ______________HRS.
+PREPARADORES ______________HRS. ______________HRS. ______________HRS.
+INSPECTORES ______________HRS. ______________HRS. ______________HRS.
+INGENIEROS ______________HRS. ______________HRS. ______________HRS.
=total de horas indirectas (2) ______________HRS._______________HRS.______________HRS.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
total de horas= (1) + (2) ______________HRS. ______________HRS. ______________HRS.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HORAS INACTIVAS
AUSENTISMO____% _______________HRS______________HRS. _______________HRS.
+VACACIONES _______________HRS. _____________HRS. _______________HRS.
+OTROS _______________HRS. _____________HRS. _______________HRS.
=total de horas inactivas (3)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
gran total de horas= (1)+(2)+(3) _______________HRS. _____________HRS. _______________HRS.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
GENTE REQUERIDA (a) _______________ _____________ _______________
GENTE DISPONIBLES (b) _______________ _____________ _______________
VARIACION = (b) - (a) 310/ _______________ _____________ _______________
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
% logro planeado _______________ _______________ ______________
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Lo anterior es importante aclarar ya que muchos gerentes piensan que las holguras en los recursos
administrativos son un mal necesario, el problema actual es que el desarrollo tecnológico que se presenta en las
empresas, ocasiona que esas holguras aumenten en forma exponencial más rápido de lo que antes se presentaba,
por ejemplo: un trabajador que labora en una computadora sin quehaceres por realizar, seguramente les quitará el
tiempo a otros, y éstos a su vez a otros.

Serán tres meses los suficientes para comparar las dos empresas que se estudiaran, en lo que respecta a la
instalación de un plan maestro por área funcional que pueda medir realmente una mejora en la productividad de

310/ Nos da la cantidad de gente que debemos de reducir o aumentar según la carga de trabajo encontrada, de ahí se hace un
plan y se va midiendo la realidad hasta que se asemejan ambas, y es cuando se procede a tomar la acción para el
aumento de productividad.

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la empresa en su conjunto, claro que para hacer lo anterior se trabajaron por lo menos durante tres meses en la
instalación de otros técnicas y procedimientos del mismo programa de aumento de productividad.

III.2.6. SELECCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA MÁS VIABLE PARA EL CASO PRACTICO.

Independientemente de qué teoría administrativa de las seleccionadas previamente, que se utilice para el estudio
del caso específico, la técnica ABC de costeo y la Administración Basada en Actividades (ABM) puede resultar
sumamente valiosa para cualquier organización, porque proporciona información principalmente sobre el alcance,
costo y consumo de las actividades operativas. Existen dos grandes grupos de beneficios específicos y usos
estratégicos de esta información, siendo los siguientes: 311/

1) Costos de productos más exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratégicas relacionadas con:
a) Determinación del precio de servicios y productos.
b) Determinación de la mezcla de producto.
c) Facturación virtual de servicios.

2) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que el ABC traza el mapa de las actividades y
remite los costos a las mismas) permitiendo que una empresa:
a) Se concentre más a la gestión de las actividades, tal como mejora la eficiencia de las actividades de
alto costo.
b) Identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado.

III.3. PROCESO DE INVESTIGACIÓN: TÉCNICA ABC DE COSTEO

MARCO TEORICO DE LA TÈCNICA ABC DE COSTEO

Después de una ardua búsqueda de los artículos especializados existentes a nivel nacional y sobre todo a nivel
internacional, con relación a la técnica ABC de costeo, desde 1994 a la fecha, nos percatamos de los escasos
estudios realizados en México a este respecto 312/, los existentes dan demasiado énfasis a que principalmente el
ABC solucionará en mayor medida la determinación de los Gastos Indirectos de Producción, cuando esto es
bastante incompleto, dado que el ABC es un sistema integral de contabilidad que corrige los grandes errores del
sistema contable tradicional para la toma de decisiones tan caótico en estos tiempos por el uso de dicho sistema
tradicional, por lo que el ABC tarde o temprano sustituirá al sistema contable tradicional.

La mayoría de la información recopilada pertenece luego entonces a fuentes especializadas extranjeras

principalmente americanas. Empero entre algunos de los textos encontrados o bibliografía reciente que se logró
identificar están apegados más a la contabilidad que a la administración o a la productividad. Los autores
mexicanos relacionan la técnica ABC con el Sistema de Administración por Áreas y Niveles de
Responsabilidad (conocido como "Administración por Objetivos”, desde 1954), en el área de Costos de
Producción, dando otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de Fabricación exclusivamente313/ ,
soslaya lo anterior, el desconocimiento y la mala interpretación en el contexto nacional de ésta técnica que inicia
su uso en el ámbito mundial alrededor de los años 1990´s, y que actualmente es considerada un Sistema Integral
de Contabilidad. Como se sabe la buena contabilidad que se llevá mejora indiscutiblemente la toma de
decisiones, siendo la técnica ABC de costeo la primera herramienta actual para la toma de decisiones empresarial
en la globalización imperante, tanto para organizaciones publicas, privadas y mixtas.

Al respecto debemos de aclarar que esta técnica ABC tiene sus orígenes pero no su nacimiento en la primera
mitad del siglo pasado por estudios realizados por Johnson y Kaplan, pero no fue sino a finales de los 1980`s y
principios de los 1990`s que dicha técnica es ampliamente difundida y desarrollada principalmente en las
empresas americanas, por coincidencia, en el mismo período de la reingeniería. Actualmente el mismo gobierno
de los Estados Unidos ocupa el ABC con el Mejoramiento Sostenido del Negocio.

311/ Grupo ADO, ABC Costeo Basado en Actividades, Informe confidencial del área ABC del Corporativo ADO., 1999

312/ Del Rio González, Costos A, B, C., p.p. II-15, II-21.

313/ Bottaro, Oscar;M. Giménez, Carlos; Cuyumgian, Eduardo;Costos para Empresarios. Costos indirectos de fabricación o
cargas fabriles ABC (Activity Based Costing), p.p. 230-300.

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Esta primera visión tomo en cuenta para esa época el enfoque de Administración que iniciaba el Dr. Peter Druker
e incluso establece los principios de los sistemas contables comúnmente usados actualmente alrededor del
mundo, considerando el M.O.B. (Management Basic Objectives) esto es, la Administración por Objetivos que
más tarde se convierte en Administración por Resultados.

En el presente se ha modificado la concepción tradicional de lo que es Administración: antes se le relacionaba

con el seguimiento de pasos específicos: Planeación, Dirección, Organización y Control. Ahora, el Comité de la
Asociación de Ingenieros, y consultores de Administración informa que: “Administración consiste en: establecer
objetivos, dirigirlos y medir resultados”, utilizándose ampliamente en los Estados Unidos la Administración
Basada en Actividades (ABM) con la técnica ABC de costeo (Activity Based Costing).

Actualmente se esta investigando la técnica ABC de costeó en lo que respecta a su uso como instrumento de
planeación [5], consecuentemente dirigido a la toma de decisiones, al respecto, por ejemplo de: portafolio táctico
de productos, hacer o comprar decisiones de plazo medio, o si se piensa en decisiones de outsourcing y de
reingeniería. Los modelos de planeación de inversiones utilizan la técnica ABC de costeo como una
aproximación heurística que remplaza modelos de inversión y de producción completamente.

Una de las ventajas del ABC es establecer programas de gestión que apuntalan la eficacia empresarial como una
opción para el mejoramiento de la productividad (esto es que las actividades son mejoradas en su ejecución).
Cuidar de las actividades deviene el común denominador para todo mejoramiento de los procesos en los negocios
y de la información; incremento de la calidad del producto y/o servicio de la empresa; simplificación y mejora de
los procesos.

Existe una correlación entre los métodos administrativos y la medida del logro. Para ligar el impacto de estos
programas de mejoramiento en los sistemas de manufactura, una medida de logro deberá ser obligatoriamente
operacional.[15] De acuerdo con un estudio realizado en Estados Unidos los métodos gerenciales actualmente en
uso en el piso de manufactura son los siguientes: Just-in-Time (71%), Mantenimiento Preventivo Total (64%),
Control Total de la Calidad 314/ o estadística (93%), Reducción de preparación (43%), Ingeniería concurrente o
Diseño por manufactura (48%), Grupos de Trabajo (62%), Técnica ABC de costeo (29%). La técnica ABC de
costeo de acuerdo a este autor fue otro método sin una lógica correlación entre alguna de las categorías de medida
del estudio. Nueve de 12 usuarios fueron clasificadas como compañías de gran tamaño. Con base en el número
pequeño de empresas usando el ABC es costeo, la significancía de cualquier relación obtenida en el estudio es
difícil de predecir. Lo anterior podría deberse a que esta técnica es reciente, compleja de aplicarse, costosa, entre
otras.

Otra de las ventajas de esta técnica es que se usa constantemente para tomar decisiones al día, por lo que los
trabajadores no volverán a viejas prácticas. Mejora la calidad y optimiza las operaciones de un solo proceso o de
toda una industria. Descubre costos no fáciles de visualizar porque tiene como ya se dijo, su meta en los costos
indirectos o gastos generales.

Existe una controversia con respecto a la técnica ABC de costeo con lo que respecta, a sí es útil, en las decisiones
de corto plazo. [7] al respecto el autor concluye que si los cálculos de las decisiones de corto y largo plazo son
contradictorias, se deben analizar las variables controladas, y los gerentes deberán influir sobre las “no
controladas” en lo que respecta a costos y ganancias. Lo anterior es importante ya que en este trabajo de tesis se
buscará el apoyo gerencial de la empresa en donde se instale la técnica ABC de costeo. Concluye el autor
diciendo que los datos de la técnica ABC son relevantes para las decisiones de corto plazo, y que actualmente los
cálculos de las decisiones a corto plazo son no confiables mediante el uso de técnicas convencionales y los
gerentes requieren usar localizaciones de costos para la toma de decisiones como lo realiza el sistema ABC.

Pero sin embargo, hay que considerar varios aspectos antes de poner en marcha dicha técnica como situaciones
de tiempo, si es funcional o no, sí es tanto a corto como a largo plazo, o el tamaño de la empresa en donde será
aplicable. Inclusive se recomienda realizar programas pilotos antes de implementar el nuevo sistema a toda la
organización o alternarla con el sistema de contabilidad tradicional.

Esta técnica no está exenta de toparse con obstáculos (o “cuellos de botella”) inclusive antes de su
implementación en las organizaciones. Se ha comentado por expertos que existe una resistencia nada más y nada
menos que por parte de los empleados. Temor de los gerentes, porque consideran esta técnica de uso exclusivo
para las altas direcciones de manera a descubrir información detallada de algún departamento o para revelar
prácticas ineficientes que pudieran haber sido ocultas por el sistema tradicional de contabilidad.

De acuerdo con otro autor se requiere investigar los diferentes tipos de ABC y su efectividad del ABC en
términos de logros internos y externos, esto es que sirva para el mejoramiento continuo [10]. Ya que el tener
mejor información contable no es condición suficiente para incrementar la competencia. Existen para este auto

314/ Feigenbaum A. V., Control Total de la Calidad, Cía. Editorial Continental S.A. de C.V. , México

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tres barreras para la implementación exitosa de la técnica ABC de costeo para el mejoramiento continuo: 1) las
selecciones del diseño para el modelo ABC, 2) las características organizacionales y el medio ambiente, y 3) las
características del sistema de control gerencial.

Por el contrario, se dice que debe existir cierta conciencia en cuanto a las prioridades que tiene la empresa:
reducir costos. De acuerdo con un autor [22] existen dos principios de la técnica ABC de costeo: la primera, es
que el costo en cada asiento de costo debe obtenerse por actividades homogéneas, la segunda, es que los costos
en cada asiento de costo son estrictamente proporcionales 315/ a la actividad. De ahí que el uso de las técnicas de
ingeniería industrial y en especial el de la medición del trabajo sea de gran utilidad para este propósito de
validación de la información.

Además hay resistencia a su utilización; la gente no quiere creer en los números y se hacen preguntas como esta:
¿El ABC es capaz de controlar los costos que no fácilmente se controlan?, aunque la respuesta es que sí, los
esfuerzos para resolver los problemas son multidireccionales dentro de la organización, situación que se realiza
sistemáticamente mediante el uso de Sistemas Productivos, y de la técnica ABC de costeo, en forma específica.

Entre las recomendaciones para poder usar la técnica ABC de costeo esta la siguiente: hay empresarios que se
preocupan con relación a los beneficios una vez que adquieren nueva tecnología pues estos no se hacen
fácilmente tangibles se recomienda entonces usar un equipo multidisciplinario de trabajo, involucrando personal
de manufactura y de finanzas para identificar la clave de los atributos y entonces determinar su mérito relativo.
(attributes-based justification) valiéndose de la técnica ABC.

Algunos autores consideran también tomar esta técnica como una hipótesis de posibles mejoras. Es decir, nada
está acabado; la técnica ABC de costeo irremediablemente se debe utilizar con un proceso dinámico de
mejoramiento en la empresa como puede ser: El Mejoramiento Sostenido del Proceso; que es ampliamente
aplicado a las organizaciones gubernamentales en los Estados Unidos.

De qué difiere con la contabilidad tradicional: El ABC localiza el costo de los recursos que la gente o las
máquinas realizan y entonces también localiza las actividades para los productos o servicios finales.

De acuerdo con Gary Cokins : El ABC traslada el sistema de costos operando como un lente para filtrar datos
entre el Libro Mayor y los últimos usuarios que toman las decisiones, es indiscutible que si la Alta Gerencia
observa un Estado de Resultados o un Balance General, en la mayoría de los casos no tomarán las decisiones
apropiadas para el mercado globalizado mundial, por lo que el ABC les puede dar la información pertinente para
la toma de decisiones.

La diferencia entre dejar los datos en el Libro Mayor y el uso de esta técnica de costeo ABC, es que el primero
maneja una gran acumulación de transacciones basadas en costos, lo que puede bloquear de alguna forma al
personal para visualizar mejor el verdadero comportamiento de los costos; El ABC traslada por el contrario estos
asientos de costos a una acción sustantiva. Por ejemplo: “mueve materiales”, “instala la máquina tipo A”,
“inspecciona materiales”…y otros.

La más tradicional ABC, porque existen varias versiones, está estructurada por departamentos o centro de costos,
ABC ayuda a identificar los costos en las actividades del trabajo. Ahora sí que atraviesa departamentos como
aquellos mencionados en los proyectos de reingeniería, por lo que se necesitan de profesionales que piensen y
trabajen para la instalación de dichos sistemas productivos. 316/

El ABC identifica más precisamente los costos indirectos, despoja de pérdidas e ineficacia en el proceso de algo
que el sistema contable tradicional no puede, porque refleja el mapa de la organización, y el diagrama del flujo
del proceso como lo hace ABC.

ABC no enfatiza en tipo de costo (el uso de dólares) como e n la forma tradicional sino que se concentra en las
actividades actuales (¿para qué los dólares son gastados?). Siendo así más productivos con menos recursos.

No debemos de confundir la técnica ABC de costeo con la técnica ABC o de parèto que se emplea para
almacenes o en algún sistema de reparto o asignación de costos. En la práctica es posible crear un modelo de
costos empresarial basándose en la técnica ABC de costeo y utilizando otras que se consideren pertinentes a la
situación particular [8], la razón es que las tecnologías de manufactura avanzadas permiten ofrecer a sus clientes
una amplia variedad de productos o servicios y una rápida respuesta a los cambios en el mercado. El ABC de

315/ Anfossi, agustin, Tablas partes proporcionales para la trigonometría rectilínea, Editorial Progreso, S.A.

316/ Flores Vega, Ernesto, “Ahora necesitamos profesionales que piensen y trabajen, Michael Hammer”, Expansión, Febrero
1998, p.p. 4-20

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costeo es un sistema integral de contabilidad para localizar costos ocultos y fue propuesta por Cooper y Kaplan
quienes apoyaron una renovación completa de los sistemas de contabilidad en las empresas.

Mientras que las empresas emplean varios esquemas para determinar los costos indirectos, en la mayoría de los
casos el proceso consiste en dos pasos: el primero, los costos indirectos se agrupan en una o más categorías
como: producción y abastecimiento. Después los costos son prorrateados usando horas de mano de obra, horas
máquina y costos de materia prima directa. La segunda etapa de éstas es la más compleja sobre todo sí no esta a
tono con los cambios que se dan en las áreas productivas, estudios recientes muestran que la determinación del
costo indirecto de cada producto o servicio se debe basar en las ventas y en el tiempo del proceso de elaboración.

El sistema ABC es también un proceso de dos etapas que vincula costos con actividades y después con productos.
Muchos autores opinan que el ABC puede reducir pero no quitar por completo, las distorsiones del prorrateo de
los costos indirectos tradicionales causados por la heterogeneidad de los productos o servicios. Las empresas que
se benefician más con el ABC deberán obligatoriamente tener: (1)un costo de medición bajo asociada con la
obtención de datos adicionales y (2) estar en un mercado altamente competitivo y (3) una gran diversidad de
mezcla de producto. Otras empresas que tengan un alto contenido de costos indirectos, y que aquellas que usen
métodos de prorrateó basados en el volumen podrían igualmente beneficiarse con esta técnica.

Entre sus funciones están la de determinar los costos actuales en los cuales incurren los productos y servicios
producidos por la empresa, dejando a un lado o sin considerar la estructura de la organización. Aunque hay que
aclarar que el proceso de producción mismo definirá las relaciones entre los otros departamentos.

Así mismo pueden mejorarse los tiempos aún en sistemas automatizados. De ahí que hemos incluido en la
hipótesis del presente trabajo de investigación lo relacionado a procesos automatizados, aunque el objetivo inicial
es solo hacia los procesos con uso intensivo de mano de obra. Lo anterior será definido más que nada con la
empresa que se haya seleccionado para realizar la experimentación en el contexto nacional.

ABC primero mide el costo de las actividades identificando los recursos que son usados en cada actividad (costos
del trabajo, equipo, materiales). El costo exacto del producto o servicio producidos son entonces comprobados
por la determinación del consumo de las actividades, (previamente costeadas) que son colectivamente usadas en
el proceso que generan estos productos. Esta localización de los costos está basada en cualquier camino o
trayecto donde se realice la actividad. (ejemplo, reclamaciones, órdenes de trabajo, órdenes de compra) Una vez
que el costo del producto está determinado entonces los gerentes pueden actuar para mejorar procesos y alcanzar
mejorares desempeño. Incrementar la calidad y disminuir los costos.

Con respecto a los medios: se facilitará la puesta en marcha de esta técnica entrando por áreas departamentales
donde se analizarán los documentos de planeación de la empresa, registros, y otros.

Una de las condiciones para el funcionamiento de esta técnica es que todos los trabajadores deben incorporar esta
técnica a sus actividades o prácticas de trabajo y usarla como si fuera su primera fuente de información de
negocios.

Una de las cuestiones que queda en el tintero es si rechazar o no la contabilidad llamada tradicional y en qué
medida, al respecto podríamos decir que los sistemas de computo de negocios, en la medida que sean más
específicos para las empresas, podrán hacer posible lo anterior.

La novedad de esta técnica es que se reportan los costos por procesos, lo que la contabilidad tradicional no hacía,
ayuda al departamento de contabilidad a “guardar los libros” y haciendo entendibles los costos de información
para todo el que quiera tomar decisiones.

La estructura del ABC está basada en tres redes que continuamente están interactuando con el proceso
proporcionando un control local de los procesos y una optimización global del producto; las variables más
significativas del proceso son identificadas, evaluadas y situadas de acuerdo a su contribución a la calidad del
producto, la calidad de este proceso actualmente es medido por un parámetro muy sensible: el grado de
inteligencia.

Características de la técnica ABC de costeo:

-Continuamente compensa las etapas no especificadas de manufactura mediante las acciones correctivas de
retroalimentación y prospectación que mantienen el producto en su lugar.
-También evalúa y coloca los efectos no numéricos de las variables de la industria, como una herramienta para
vendedores en la calidad del producto.

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-El control de calidad 317/ puede ser alcanzado mediante la optimización de todas las variables, tanto la basada en
los sentidos y la no numérica, las cuales controlan al producto.
-Algunas de las capacidades del ABC son demostradas en múltiples industrias como es la producción de semi-
conductores en donde las propiedades eléctricas del producto son optimizadas controlando los pasos de los
procesos químicos individuales.
-Capacitado para minimizar los residuos y el retrabajo por medio de la compensación fuera de control.
-Metodología genérica que modela, monitorea, controla y optimiza la calidad del producto en industrias

Sin bien la mayoría de los autores centran su atención a las áreas de manufactura, la técnica ABC de costeó puede
emplearse a toda la empresa, el proceso de mejoramiento continuo o kaisen que nosotros proponemos establece
un programa de reducción de costos., estos cambios involucran diferentes áreas especializadas de la empresa [9],
por lo que la coordinación de acciones así como la medición del éxito o fracaso de estos esfuerzos se vuelve
necesario.

Así mismo en la mayoría de las empresas esto se consigue en el corto plazo con solo aumentar la producción de
bienes y servicios, sin embargo en el largo plazo la estrategia es reducir los tiempos de las actividades y asegurar
cierta factibilidad para lotes pequeños de producción, a través del proceso de mejoramiento conocido como Just
in Time. La técnica ABC de costeo puede usarse con las técnicas para establecer el Lote Económico y de esta
forma no producir algo que se suponía que iba a ser barato y a la larga fue más caro.

Las mediciones de logro no financieras, como: porcentaje de piezas defectuosas, número de preparaciones de
equipo, tiempo de preparación, utilización de las máquinas, satisfacción del cliente y otros en la gran mayoría de
los casos no se toman en cuenta, y muy probablemente no constituyen información que deba verificarse por
ejemplo, por un auditor. Sin embargo las mediciones de logro no financieras son usadas en el ámbito operativo
en la realización del trabajo productivo por lo que la alta gerencia debe tomarla en cuenta, en especial, cuando en
éstas son en donde se encuentran bastas cantidades de costos ocultos.

Lo que se requiere actualmente es un lenguaje unificado en la cual se puedan construir decisiones en un nuevo
ambiente empresarial competitivo [4]. Cuando se genera un programación de corto plazo hay que saber que
producir primero o que desechar, hay que hacer lo que da más altas ganancias. En las decisiones de largo plazo
sobre la mezcla de productos nosotros debemos de conocer la contribución de los productos (o su real ganancia)
cuando se haga la distribución de los costo fijos (costos indirectos) a cada producto o línea de producción.

Las técnicas ABC (Activity Based Cost) contable y la OPT (Optimized Product Technology) contable
representan filosofías contables interesantes siendo potencialmente capaces de conseguir retos como los que se
han planteado.
La técnica ABC tiene como principales propósitos: reportear externamente, controlar operacionalmente y costear
productos, actualmente el reto es aplicarla a áreas como operaciones, mercadotecnia, distribución, ingeniería 318/
y otras funciones que sean costos indirectos.

La filosofía contable OPT ò Tecnología de Productos Optimizada, no considera la contribución financiera del
producto, sino que es necesario primero identificar cuellos de los botella, así como la taza de producción en que
los diferentes productos o servicios utilizan en la capacidad productiva, para posteriormente generar un programa
de producción que optimice la ganancia.

Estas dos filosofías no se centran en lo mismo como se ve. Mientras que la técnica ABC de costeo se concentra
en mayor medida en lograr la rentabilidad de largo plazo, el OPT ve la relación de la rentabilidad mediante la
optimización de corto plazo, de ahí que la técnica ABC de costeo requiere de técnicas de Ingeniería Industrial,
específicamente hablando, sin embargo estas se han modificado ampliamente administrativamente hablando, ya
que por ejemplo no hay holguras en los tiempos de hacer el trabajo, todo esta al 100% de la capacidad productiva
de ese momento, y al mismo tiempo no se aplica solo a obreros sino a la organización en su conjunto, de esta
forma se eliminan los costos ocultos.

Algunos criticas al uso solamente de la técnica ABC es que fue diseñada para medir la taza de la demanda de
recursos, pero no la taza de la oferta de recursos (gasto), situación que es cierta por lo que también requiere de
otras técnicas de apoyo para poderse aplicar adecuadamente. La demanda de recursos se centra en los recursos
consumidos por actividades realizadas, y la oferta de recursos se enfoca a la cantidad de gastos organizacionales
incurridos para tener recursos disponibles para su uso productivo [6]. De ahí que las técnicas financieras como

317/ García Méndez, José Salvador, Apuntes para Prácticas de Control de Calidad I II, UPIICSA, Laboratorio de Ciencias
Aplicadas.

318/ Herrera Pérez, Enrique, Fundamentos de ingeniería telefónica, Edit. Limusa, México, pp. 1-362.

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análisis gráficos, análisis técnicos, análisis económicos 319/ y el análisis de sensibilidades, sean posibles de usar
en paralelo con dicha técnica ABC de costeó.

Luego entonces con el OPT o algo similar, y con el uso de las técnicas financieras mencionadas ù otra similar se
puede tener una visión más completa de la oferta y demanda, de hecho en la práctica el sistema ABC se debe
adecuar a la circunstancia particular empresarial, por tal motivo esta tesis tratará de proponer una alternativa de
modelo con énfasis en técnicas de costeo para aumentar la productividad de las empresas mexicanas, toda vez
que en la actualidad no existen procedimientos estándar para las empresas, ni siquiera para lo giros empresariales
existentes.

De acuerdo con un estudio de ingeniería industrial usando la técnica ABC de inventarios y no la de costeó [19]
para una área de mantenimiento se vio que existen múltiples variables a considerar en el aumento de la
productividad, siendo las más importantes para este estudio lo siguiente:

-La productividad.
-La organización y la asesoría.
-Entrenamiento gerencial.
-Planes de entrenamiento.
-Entrenamiento de adiestramiento.
- Motivación
- Administración y control de presupuesto.
-Planeación y programación de las ordenes de trabajo.
- Instalaciones 320/.
-Control de herramientas, materiales y almacenes.
-Historia del equipo y mantenimiento preventivo.
-Monitoreo de las condiciones e ingeniería.
-Medición de trabajo e incentivos.
-Sistemas de Información.

Como se puede ver es necesario aplicar la técnica ABC de costeó a las diferentes áreas funcionales, ya que este
sistema realmente puede definir adecuadamente la productividad empresarial, e incluso por ramos industriales.

Modernos modelos del sistema ABC contienen costos visibles así como del proceso mismo con lo cual se puede
lograr el mejoramiento continuo [16]. A esta forma de administrar se le llama ABM (Activity Based
Management) o administración basada en actividades.
Para las empresas con ambientes de manufactura de multiproductos, la técnica ABC es imprescindible, de otra
forma existen problemas en situaciones de subutilización de la capacidad debido a que la gerencia no tiene la
información relacionada al costo de subutilización de la capacidad para los diferentes productos. Y esto enseguida
nos lleva a la inequidad de precios y posiblemente a las decisiones estratégicas incorrectas. La técnica ABC de
costeo enlaza adecuadamente el modelo de programación lineal 321/ diseñado por el autor [13] siendo la
información mucho más veraz de lo que se realizaba anteriormente, el autor menciona que no pasara mucho
tiempo para tener un mejor criterio para asignar los niveles de costo por instalación al nivel del producto.

En la figura de abajo se aprecia claramente, el cómo se realiza la técnica ABC de costeo que inicia con el estudio
de las áreas funcionales, para posteriormente definir sus microactividades y macroactividades, y de esta forma
obtener el costo, u el precio de cada producto, servicio o idea. Este sistema integral de medición permitirá a las
empresas el poder seguir siendo competitivas en un mercado altamente cambiante, y por otro lado, el poder dar
soluciones o tomar decisiones correctamente en el momento en que se requieran.

Costeo Basado en la Actividad Usando Micro y Macro Actividades.

319/ Uriegas Torres, Carlos, Análisis económico de sistemas en la ingeniería, Editorial LIMUSA, México, Universidad La Salle.

320/ Diego Onesimo, Becerrol. Instalaciones eléctricas prácticas, IPN-ESIA.,México.

321/ Lipschutz, seymour, Teoría y problemas de Álgebra lineal, McGraw-Hill, Serie de compendios Schaum.

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Departamento Departamento
Recursos
de Apoyo de Producción

Micro Micro Micro Micro Micro Micro (Micro) Actividades

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Departamentales

Macro

Actividad

Hacia otro Macro Cliente

Macro Macro Macro (Macro) Actividades

Actividad 4 Actividad 3 Actividad 2 Funcionales

Producto A Producto B Producto C ..... Producto N

!

Fuente: Reimpreso de “Administración de la Contabilidad, Instituto de Contadores de Gestión,

Montvale, N.J.

III.3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION.

El diseño que se utilizara es el cuasiexperimental, ya que es el diseño apropiado de la investigación en donde se
tendrá una empresa o varias en donde se aplicará el programa de productividad semejante al que ocupan las
consultorías extranjeras actualmente en las empresas mexicanas y en otras partes del mundo, y otra empresa ú
otras en donde no se aplicará dichos sistemas productivos, no puede ser el diseño de tipo experimental dado que
nos será imposible igualar el liderazgo entre las empresas estudiadas verbi gracia, entre otras variables
independientes. Esperamos que ha mayor utilización de los programas de productividad multicitados se logre una
mayor productividad en la empresa ú empresas en donde se instalen dichos programas de reducción de costos.
Así mismo habremos de saber, conocer y comprobar qué origino la mayor productividad y el menor costo. (Ver
esquema III.9.)

En las ciencias sociales es difícil controlar los experimentos tal y como se hace en ciencias formales con el
uso de laboratorios 322 /, sin embargo con el uso de los sistemas de productividad señalados se deberán de
reducir los errores de medición, así mismo este estudio también identificará las condiciones de las dos empresas a
estudiar, ya que se explicará mediante un diagnóstico el porqué se seleccionaron. Esperamos que en la empresa ú
empresas intervenidas se logre una mayor productividad, y en la empresa ú empresas no intervenidas se logre una
menor productividad.

III.9. Esquema del diseño cuasiexperimental de la investigación.

ANALISIS INSTALACION AUDITORIA

Grupos: Intervención o no-intervención Grupos

a) experimental
EMPRESA PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO EL MODELO DE EMPRESA MEDICION DE LA

“A” PLANEACION Y CONTROL DE COSTOS (TECNICA ABC-COSTO) ”A1” PRODUCTIVIDA

D
(COMPARACION)
b) control ó A1 vs. B1

322/ Kerlinger, Fred N., Enfoque conceptual de la Investigación del Comportamiento, Interamericano, S.A. de C.V., México, D.F.,
1984, p.p. 83-127.

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EMPRESA EMPRESA
testigo ”B” ”B1”

III.3.2. METODOS Y TECNICAS DE LA CONSULTORIA EN PRODUCTIVIDAD.

Son las herramientas metodológicas de la Investigación ya que permiten implementar las distintas etapas de ésta
dirigiendo los procesos mentales y las actividades prácticas hacia la consecución de los objetivos formulados. 323/
Como se había mencionado, el ANALISIS es la primera etapa de un programa de reducción de costos o aumento
de productividad 324/ es ésta etapa se deberán encontrar las áreas de oportunidad, mediante el estudio del flujo del
sistema de control operacional, estudios detallados de tiempo, estudios del supervisor, estudios del muestreo del
trabajo, el estudio del servicio a clientes, el análisis de los comentarios del cliente, el estudio del personal de
ventas, el análisis por elementos, la percepción del inventario, el estudio de la variación del inventario, el tiempo
del ciclo de ordenes, notas de crédito vs. ventas, pruebas de verdad , estudio de máquinas y equipos, entre otros.

Áreas de Oportunidad y el estudio del flujo del sistema de control operacional. Se realiza un análisis del
procedimiento, a nivel departamental, los sistemas y controles son revisados y observados, se analiza la
duplicación de esfuerzos, la pobre utilización de la fuerza de trabajo, el no-cumplimiento e imprecisión de los
flujos de información, la falta de estándares operacionales, procedimientos y control, entre otros. Enseguida se
muestra la Tabla III.10. que considera la experiencia del consultor en el giro en el que se trabaja, así como el
concepto general que deberá cumplir cualquier sistema de información de las áreas funcionales de las empresas.

Tabla III.10. Crítica a los sistemas de información que provienen de las áreas funcionales existentes.

Crítica de Sistemas

Planeación Ejecución Reporte Evaluación

-Falta de programación
-Falta de planeación.
-Objetivos no definidos.
-Plan de tiempo extra.
-Necesidades de personal.
-Necesidades de máquinas.
-Líneas de autoridad
-Líneas responsabilidad.
-Problemas de Lay-out
-Falta de capacitación
-Llenado total documentos.
-Planeación de ofertas
-Falta de estándares -Uso de reportes -Comparación operacional
-Falta unidad de medida. -Falta de comunicación -Frecuencia de evaluación.
-Consumo de energéticos -Frecuencia de reportes. -Distribución evaluación.
-Velocidad de reacción -Distribución de reportes -Información confiable.
-Rutinas de trabajo. -Información confiable. -Responsables elaboración.
-Duplicación de tareas. -Responsables elaboración. -Parámetros de
comparación
-Desperdicios. -Desconocimiento del
uso de los reportes.
-Retrabajos.
-Contra flujos.
-Autorizaciones.
-Servicio a clientes.
-Seguimiento.
-Indicadores de control.
-Calidad del trabajo.
-Control de ofertas.

El cuadro superior debe revisarse con el sistema de información de cada área (ver Esquema III.11.), ya que con
crítica se logra corregir el sistema actual y se hace más fácil proponer un sistema propuesto. Una de las
situaciones que más se debe de fijar es que exista el proceso de acción requerida, que se compondrá de las
siguientes etapas:

a) Una desprogramación ocurre cuando una variación en programación 325/ se identifica.

b) La perdida de programaciones analizada, y los documentos del supervisor hacen que se tome una acción para
corregir el problema.
c) El retrazo de la programación es revisada como parte de la junta de revisión de la programación diaria (sí el

323 / Rojas, Soriano Raúl, Guía para Realizar Investigaciones Sociales, UNAM, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales,
1981, 6a. edición, pp. 59-88.

324 / Institute of Management Resources (IMR), Super Jeans, Analysis Findings, Mexico, D.F., June, 1993, p.p. 1-90.

325/ Levine Gutiérrez, Guillermo, Introducción a la computación a la programación estructurada, McGraw-Hill, Universidad
Autónoma Metropolitana.

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problema es resuelto, ninguna acción adicional se requerirá).

d) Si el problema requiere acción adicional, un acción anterior requerida será realizada.
e) El comité de acciones requeridas asignarán un problema para los miembros apropiadamente de la gerencia para
su resolución.
f) El problema es resuelto y la acción requerida es regresada al comité de acciones requeridas.
g) La solución es aprobada y realizada.
h) La acción requerida es regresada a la fuente original y los resultados son monitoreados.

El proceso de acción requerida actualmente es sumamente importante, ya que denota que no existen puntos
ciegos en el proceso, y que además, no existe el síndrome de la “ceguera del taller”. Hace años los gerentes se
conformaban con tomar decisiones cada 15 días, cada mes, y realmente posiblemente con esto era suficiente, sin
embargo en la actualidad, los procesos son más dinámicos y requieren de tomas de decisiones estratégicas,
tácticas y operativas inclusive en minutos, horas, días o a la semana; por lo que el proceso de acción requerida en
el momento de presentarse cualquier irregularidad es una necesidad presente en cualquier empresa actual.

Las áreas de oportunidad pueden ser tan diversas como las áreas departamentales que tenga la empresa, pudiendo
ser: Compras, Almacén, Finanzas, Ventas, Contraloría, cualquier Gerencia, cualquier Departamento; una de las
formas más concretas de empezar a medir la productividad de estas áreas es mediante el tiempo perdido el cual se
define como aquel que no se utiliza directamente o indirectamente en la producción de un bien o servicio, de tal
forma que no se genera nada. Este tiempo perdido también se le puede llamar tiempo disponible ya que se le
puede ocupar para realizar “trabajo”.

Es importante subrayar que el Sistema de Control podría ser un modulo o varios en un ERP, sin embargo, no es el
modulo específico de uso para ventas, manufactura, compras ú otra área funcional en donde existen procesos
universales para estos departamentos o gerencias. El Sistema de Control tiene un ámbito administrativo de la
buena gestión, y mide constantemente si los procesos de cada área funcional de cualquier empresa se realizan en
forma adecuada. El Sistema de Control ya contempla el uso de cadena de distribuidores, y las ventas de mayoreo
y de menudeo que se supone será la tendencia de la gran mayoría de las empresas.

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Esquema III.11. Etapas y actividades que deben existir en cualquier sistema de información.

SISTEMA DE CONTROL

PLAN Y EJECUCION IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO REPORTE Y EVALUACION

-Requerimientos para superar la mejor

eficacia demostrada
REPORTE PLANES DE
CONTROL S
-Requerimiento para -Requerimiento para ACCION Y
D E OPERACIO
mantener la precisión establecer la mejor FUNCION ASIGNACIONES N A L E S REVISION DE
D E PA R TA
al 100%. demostrada eficacia. PRODUCT MENTALES REPORTE DIRECTORES
O DEL GERENCIA
STAFF L.
iNVENTARI SEGUIMIENTO
D A T O S PLAN DE DE LA EFICACIA
O DE ESTANDAR
BIENES , CAPACIDAD
TERMINAD Comparación
REQUERIM
OS IENTO DE PLAN DEL plan-real.
MATERIALE S TA F F E N PLANES
S ACCION RESULTA
D O S
FINANCI
EROS.

SEGUIMIENTO
Pareto por línea de productos. PROGRAMADO
DEL LOGRO

PROGRAMA ANALISIS
A B C
MAESTRO BASADO
PRONOSTIC POR LINEA REALIZACION EN EL
O GLOBAL INVENTARIO
D E DE LA ORDEN, FINAL DE NIVEL DE
AJUSTADO INVENTA
PRODUCTO O P T I M A B I E N E S
PROGRAM TOTALES RIO
CORRIDA
ACION DE
L A S VENTA A
MAQUINAS CLIENTE
S
(pronóstic
o)

SUCURSALES
COMPRAS
EXPLOSION D E L
INVENTARIO JUNTAS DE
MRP. P A R A REVISION
MATERIALES
D E
VARIACION
ES DIARIAS
PRONOSTIC
O GLOBAL. Traducido en:
ORDEN DE Qué y cuándo hacerlo.
BACKLOG Cantidad por hacer.
ABIERTA Controles ambientales.

Establecimiento de predictibilidad de planes Gerencia por

Demanda general excepción.
Exactitud de la demanda.
Continua retroalimentación
y ajustes.

Proyección de ventas por:

aseguramiento del servicio a clientes.
inventarios balanceados.
capacidad de planeada.
tasas de producción.
costos controlados.

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ajuste en excepciones.

La hoja de Observación se ha modificado con relación a la que se maneja en los Estudios de Tiempos y
Movimientos tradicionales, y están acordes a la Técnica ABC de costeo. Las actividades deben tener un código,
se deben describir las actividades, y en su caso mencionar información específica. El rango de precisión máximo
es el minuto, con la diferencia de que son observaciones prolongadas que duran inclusive varias horas, o un turno
de trabajo completo. No existen holguras como en Ingeniería de Métodos todos las mediciones están al 100% y
se hacen las mediciones en el mismo lugar de trabajo en donde se realizan, esto es no existen preparativos
previos. Pueden hacerse estudios inclusive de actividades que se hacen una sola vez al año, o que se hacen cada
hora, por ejemplo. La hoja identifica el tiempo de empiezo y paro del tiempo Trabajado, en otra columna se
separa el tiempo no productivo del productivo, indicando si es no productivo si este tiempo se puede recobrar o
no durante el proceso. El tiempo recóbrale en el proceso nos da los ahorros y la rentabilidad del proyecto, ya que
es ahí donde se podrán hacer los cambios pertinentes en el proceso. En el mismo momento en que se identifican
los tiempos nos interesará conocer las unidades producidas que pueden ser piezas, el número de facturas, el
número de clientes visitados, los cobros realizados, entre otros. El detalle del tiempo perdido se va haciendo
constantemente durante la observación. (Ver Hoja de Observación de Actividades).

Al final, los resultados de éstos estudios de tiempos se ponen en gráficas como los "pasteles", indicando en rojo
el tiempo muerto, en amarillo el tiempo en donde se identifico que el empleado estaba fuera de su lugar de
trabajo, y en verde cuando es tiempo que realmente de trabajo. Es de hacer notar que el uso de hojas de calculo
como Excel facilitan en gran medida la presentación de los resultados encontrados.

Si bien hasta este momento podría no haber algo muy diferente a la Ingeniería de Métodos tradicional, el Análisis
va al detalle de la Organización en sí, teniendo un Organigrama de la empresa se puede identificar tanto el
número de trabajadores por área departamental, así como sus funciones principales. Es de mencionar que esto
incluye a los accionistas de la empresa, la alta dirección, así como las gerencias como podrían ser: la legal, la
financiera, la de impuestos, la de marketing; así como los departamentos de compras, de control de inventarios,
de sistemas computacionales, de contabilidad operacional, de distribución de productos, de sistemas de ventas, de
auditoria, de almacén, de administración, de entrenamiento de empleados, entre otros.

Existen otros estudios de tiempos que se aplican a mandos medios y a la gerencia, estos estudios antes de
realizarse requieren diversas respuestas individuales a diversas preguntas, como podrían ser las siguientes:
1.- ¿Cómo planea el trabajo de su área?
2.- ¿Existen estándares de máquina? ¿Existen estimados para la ejecución del trabajo?
3.- ¿Existen estándares de utilización de mano de obra?
4.- ¿Existen cargas de trabajo?
5.- ¿Cómo da seguimiento al avance del plan de trabajo?
6.- ¿Cómo evalúa el desempeño del departamento?
7.- ¿Existe tiempo extra? ¿Cuánto? ¿Es planeado?

Cada una de estas preguntas seguramente serán respondidas durante la observación pormenorizada que se realiza
para el supervisor o gerente analizado. Es necesario identificar el área de trabajo del supervisor, el nombre del
supervisor, la fecha en que se realizo el estudio, el turno de trabajo analizado, y la entrevista que contiene como
mínimo las preguntas ya mencionadas al inicio del Estudio de Supervisor.

El estudio tendrá lapsos de 10 minutos y también se realizan por varias horas durante varios días. La información
de esta observación deberá tener la hora de la observación con lapsos de 10 minutos, un código que
posteriormente se explicará, y la descripción de lo que se observa, en otra columna se pueden adicionar un
comentario.

Para el código pueden usarse colores, de nueva cuenta el rojo es tiempo muerto y el verde es tiempo trabajado,
puede haber colores intermedios a este espectro de colores. De tal forma que el código puede indicar sí el
supervisor esta: supervisando, capacitando, haciendo trabajo administrativo, haciendo trabajo operativo, si esta
pasivo, y si tiene tiempo disponible. Al final también se puede hacer una gráfica de barra poniendo de izquierda a
derecha los porcentajes de cómo se utilizo el tiempo del supervisor o del gerente.

Después de haber terminado el estudio se realizan dos preguntas al supervisor o al gerente, siendo las siguientes:
1. ¿Cómo piensa que utilizo su tiempo?
2. ¿Cómo le gustaría utilizarlo?

Es importante mencionar que esta información debe ser revisada con su inmediato superior, con el fin de ir
corrigiendo y depurando la misma observación, así como establecer una relación e involucramiento del personal
de la empresa.

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HOJA DE
OBSERVACION Departamento _____________________________________
D E
ACTIVIDADE
S Área_____________________________________________

Posición__________________________________________

Número de
Observación______________________________
Descripción de Código de
Actividades Actividades

Información Rango de
específica Precisión Unidad de
Medida

Frecuencia

TIEMPO DE N O TIEMP
TRABAJO PRODUCT. O UNIDADES DETALLE DE TIEMPO PERDIDO

P L a Re D E
Empi ar p s c o N o PRODU P R O D U C I
ezo o o b Recob C D.

Total

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Unidade M i O b s e r.
s n. Unid. por: Revisado por:

Proces. Product. horas

Fecha
de la
Observ. Fecha de Revisión:

Hoja III.12. Hoja de Observación de Actividades.

Después de terminado cada uno de los estudios, hay que presentarlos en una junta de cierre del ANÁLISIS en la
cual se debe invitar al mismo dueño de la empresa, así como a los gerentes de cada área. En general, estos se
darán cuenta de que los problemas no pueden ser resueltos con esfuerzos limitados de cada uno de ellos, sino que
requieren ser desarrollados en el ámbito de empresa. Es cuando al desconocer cómo hacer dicho trabajo, no
tienen de otra más que contratar los servicios de alguien que sí conoce como resolver los problemas encontrados
a nivel de toda la empresa.
Uno de estos resúmenes para el caso de los Estudios de Supervisión, es el siguiente esquema:

!108
!109

Esquema III.13. Estudio del Supervisor.

ADMINIST. TEC/ENTRENA.
ESTUDIO
SUP. ACTIVA SUPERVISOR
TRAB. EXT.

OBSERVADO

TOTAL

OBSERVADO

CONTRALORÍA

OBSERVADO

AUDITORIA

OBSERVADO

PERSONAL
!
De la misma forma se pueden presentar por Departamento o Gerencia los resúmenes del Estudio de Muestreo de
Trabajo u otros, de tal forma que en estos últimos podrían ser solamente tres tipos de porcentajes, siendo estos:
Tiempo Muerto, Fuera del Área de Trabajo, y Tiempo Trabajado. Así mismo se pueden adicionar situaciones
irregulares como: No existen planes en todos los departamentos, no existen procedimientos de asignación del
trabajo, el seguimiento solo se realiza en trabajos urgentes, no existen estándares de trabajo, no existe
sensibilidad de los costos operativos, no existe sentido de urgencia, mala disciplina, no se dan reportes de
resultados, existe duplicación de funciones o las funciones de trabajo no son claras, entre otros.

Existen estudios adicionales como el Estudio de Servicio a Cliente, en el cual se realiza por medio de encuestas
a prospectos y a clientes identificando, por ejemplo lo siguiente:

!109
!110

1) El servicio que yo recibí fue:

a) Muy malo
b) Pobre
c) Promedio
d) Bueno
e) Excelente

2) El tiempo de espera por lo que pague fue:

a) Excesivo
b) Razonable
c) Corto

3) Los precios fueron:

a) Altos
b) Promedio
c) Bajos.

Otro similar, es llamado Estudio del Personal de Ventas, en la cual se pregunta los siguiente, por ejemplo:

a) ¿Usted ha recibido suficiente entrenamiento para realizar su trabajo apropiadamente?

a) Si
b) No.

b) ¿Usted piensa que existe una gran variedad de (estilos, dimensiones, colores, tipos, cantidades)?
a) No
b) No sé
c) Sí

En mercadotecnia se realizan diversos estudios que sirven para revisar el Plan de Medios o proponer un cambio
de marca en un mercado objetivo predefinido, como el:

a) Share of Mind
b) Top of Mind
c) Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Existe un Análisis de Elemento, ver gráfica III.14, en los cuales se trata de tener diversas respuestas de tres
niveles jerárquicos: el operativo, mando medios, y de la gerencia. Los resultados que se obtienen son graficados
como se podrá observar más adelante.

Existe otro estudio que consiste en ver las variaciones de inventario físico con respecto a las cantidades que
aparecen por computadora. Los estudios pueden ser tan variados como los giros de la empresa, y los
departamentos existentes. Una forma fácil de detectar cuellos de botella consiste en tener estadísticas por meses,
cuando menos de un año, de diversas unidades de salidas como: número de piezas, numero de notas de crédito,
ventas realizadas, ordenes que llegan al almacén, entre otros. Se grafican en barras, notando que en algunos
meses se tuvo un gran trabajo y en otros meses casi no hubo trabajo, lo que denota los cuellos de botella, y por
lo tanto que no existen cargas de trabajo bien definidos para los diversos departamentos de la empresa.

!110
!111

ANALISIS DE
ELEMENTO

ALGUNAS VECES, LA CALIDAD SE AFECTA

CASI NO EXISTE NECESIDAD DE DAR SEG
GRUPO III

GRUPO II

GRUPO I

! -75 -50 -25 0 25 50 75 100

Gráfica III.14. Análisis de Elementos.

Todo este esfuerzo es preliminar a la instalación o al proceso de reingeniería o de Mejoramiento Continuo, tiene
como fin el vender el proyecto de productividad, definiendo claramente qué se deberá realizar. La presentación
tiene un gran impacto en la alta gerencia, ya que si bien los problemas no son ajenos, ni eran desconocidos, no
sabían como ponerlos en números, y menos aún se atreverían a dar una solución a los mismos accionistas, por
la complejidad de los mismos que inclusive superan sus propias responsabilidades.

En la instalación se busca conocer de cada actividad, la frecuencia, la unidad de medida, el volumen manejado
por actividad, el tiempo de duración de la actividad por unidad, y el tiempo total requerido por actividad. Con
esto es posible obtener el costo de mano de obra, y el tiempo semanal, mensual requerido por actividad. La suma
de varias de estas actividades nos puede dar las personas requeridas para realizar determinado trabajo, en sí
siendo esto una carga de trabajo. Es importante diferenciarlo con los Estudios de Tiempos y Movimientos
tradicionales en el sentido de que no se respetan las áreas departamentales. No interesa si se trata de producción,
ventas, almacén o cualquier otro departamento, lo único que se ve es la secuencia lógica del proceso y que tenga
participación en la salida final del proceso. Posiblemente esto sea la diferenciación entre el pensamiento
ingenieril y contable., ya que los ingenieros ven generalmente procesos, mientras los contadores ven la
cuadratura de las cifras. Si bien para la técnica ABC de costeo, ambas son importantes, se debe dar mucho más
énfasis en el detalle de las operaciones en esta etapa del proceso.

!111
!119

FEBRE AGOS
ENERO RO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO TO TOTAL

1,067,3 1,403,5 1,063,5 1,112,

METROS 2 485,880 643,514 96 888,130 1,022,172 92 05 921 7,687,110

PRECIO X M2 16.15 16.28 16.00 16.51 16.05 15.40 15.71 15.57 15.89

7,844,60 10,474,9 17,079, 14,660,2 16,402,65 21,614, 16,703, 17,331 122,111,5

VENTAS NETAS 2 18 811 81 2 144 874 ,273 55

37,299,1 30,398,1 27,988, 22,021,5 16,193,26 12,500, 11,556, 12,945 37,299,17

INVENT.INICIAL M.P. 70 13 025 63 8 366 114 ,141 0

1,292,89 4,187,03 4,062,8 2,612,66 9,492,4 13,266, 12,642 53,595,03

COMPRAS 3 4 87 2 6,037,975 84 970 ,128 3

GASTOS DE COMPRA 5,445 99,228 49,363 94,458 31,517 62,433 53,678 49,634 445,756

-184,34
DEVOL,DESC.S/COMP. 0 0 0 0 0 1 0 0 (184,341)

1,298,33 4,286,26 4,112,25 2,707,12 9,370,5 13,320, 12,691 53,856,44

COMPRAS NETAS 8 2 0 0 6,069,492 76 648 ,762 8

M AT E R I A PRIMA 38,597,5 34,684,3 32,100, 24,728,6 22,262,76 21,870, 24,876, 25,636 91,155,61
DISPONIBLE 08 75 275 83 0 942 762 ,903 8

% COMPRAS N S/ 79.75 73.23

VENTAS 16.55% 40.92% 24.08% 18.47% 37.00% 43.35% % % 44.10%

30,398,1 27,988,0 22,021, 16,193,2 12,500,36 11,556, 12,945, 15,108 15,108,33

INVENT. FINAL DE M.P. 13 25 563 68 6 114 141 ,334 4

8,199,39 6,696,35 10,078, 8,535,41 10,314, 11,931, 10,528 76,047,28

MATERIAL UTILIZADO 5 0 712 5 9,762,394 828 621 ,569 4

1,001,44 1,153,23 1,170,2 1,130,55 1,348,5 1,379,0 1,194, 10,256,69

MANO DE OBRA 2 2 61 8 1,879,321 30 12 333 0

COSTO DE 9,200,83 7,849,58 11,248,9 9,665,97 11,641,71 11,663, 13,310, 11,722 86,303,97
PRODUCCION 7 2 73 3 5 358 633 ,902 4

I N V E N T. INIC. 11,798,7 16,119,8 16,685, 16,698,3 16,307,08 16,816, 12,989, 14,530 11,798,72
PROD.TERM 23 24 538 78 1 002 207 ,269 3

I N V E N T. F I N A L 16,119,8 16,685,5 16,698, 16,307,0 16,816,00 12,989, 14,530, 14,495 14,495,89

PROD.TERM 24 38 378 81 2 207 269 ,893 3

4,879,73 7,283,86 11,236,1 10,057,2 11,132,79 15,490, 11,769, 11,757 83,606,80

COSTO DE VENTAS 6 8 34 70 4 153 571 ,278 4

70.46 67.84
62.21% 69.54% 65.79% 68.60% 67.87% 71.67% % % 68.47%

322,44 410,93 410,93

LUZ Y FUERZA 112,296 92,483 128,656 116,097 307,160 6 4 4 1,901,007

343,71 425,03 298,38

GASTOS POR FLETES 114,122 194,116 268,415 274,714 307,897 0 8 2 2,226,394

2,738,44 2,904,45 5,446,6 4,212,20 5,457,8 4,098,3 4,864, 34,377,35

UTILIDAD BRUTA 8 0 06 0 4,654,801 35 31 679 0

!119
!120

24.54 28.07
34.91% 27.73% 31.89% 28.73% 28.38% 25.25% % % 28.15%

GASTOS DE
OPERACION

ADMÓN.. PLANTA 45,828 53,432 66,052 57,710 100,890 78,642 83,188 89,189 574,931

386,14 348,76 298,65

MANT. GENERAL 101,935 162,747 301,299 226,628 463,422 3 7 5 2,289,596

316,63 528,29 226,50

REFACC. Y PARTES 376,572 387,299 279,363 315,399 264,013 0 1 6 2,694,073

349,70 349,70 350,53

GASTOS FIJOS 355,934 355,933 357,392 412,392 357,392 4 5 1 2,888,983

453,43 385,97 444,44

ARRENDAMIENTO 447,851 455,852 447,852 447,852 475,752 2 9 0 3,559,010

ALMACEN CONTROL 154,35 117,15

VIG 55,228 111,885 130,204 74,342 140,597 0 90,797 8 874,561

764,33 716,49 609,85

GTOS DE VENTA 436,047 569,878 639,837 673,056 845,360 7 6 4 5,254,865

476,59 622,78 541,46

GASTOS DE ADMON 367,588 433,536 498,055 417,440 564,489 3 9 6 3,921,956

SUMA GTOS DE 2,186,98 2,530,56 2,720,0 2,624,81 2,979,8 3,126,0 2,677, 22,057,97
OPERACION 3 2 54 9 3,211,915 31 12 799 5

UTILIDAD DE 2,726,5 1,587,38 2,478,0 972,31 2,186, 12,319,37

OPERACION 551,465 373,888 52 1 1,442,886 04 9 880 5

12.62
% S/VENTAS NETAS 7.03% 3.57% 15.96% 10.83% 8.80% 11.46% 5.82% % 10.09%

P R O D U C T O S 142,94 194,04 257,50

FINANCIEROS 111,583 69,664 41,003 8,184 23,383 0 1 6 848,304

OTROS PRODUCTOS 13,185 1,704 7,145 3,390 2,183 2,881 30,767 6,225 67,480

259,86 -13,99
UTILIDAD POR FLUCT. 131,931 -37,050 746,492 657,995 120,276 5 59,261 4 1,924,776

164,94 105,95 144,22

GASTOS FINANCIEROS 100,994 18,672 26,591 234,580 127,458 5 6 2 923,418

OTROS GASTOS 4 71 29 221 117 291 26 31 790

-239,29 -185,21 432,11 -102,0

PERDIDA POR FLUCT. 655,085 -513,872 7 -77,848 130,082 9 0 32 99,009

3,733,8 2,099,99 2,903,6 718,29 2,394, 14,136,71

UTILIDAD NETA 52,081 903,336 69 7 1,331,071 73 6 396 8

13.82
% S/VENTAS NETAS 0.66% 8.62% 21.86% 14.32% 8.11% 13.43% 4.30% % 11.58%

El estudio del Estado de Resultados en el análisis tiene como fin conocer indicadores contables críticos para la empresa,
como pudiera ser la utilidad de la empresa, así como alguna razón financiera. Actualmente es posible utilizar una hoja de
calculo como Excel y graficar diversos datos históricos de varios meses y cuando menos de un año. Con esta información
es posible detectar situaciones irregulares de la empresa, por ejemplo es posible conocer si las ventas están bajando, si el
costo de producción es alto con respecto a la utilidad neta, inclusive es posible conocer algún tipo de estacionalidad en las
ventas u otros indicadores contables. En suma el Estado de Resultados debe de analizarse financieramente hablando, con el

!120
!121

fin de proponer ahorros, o mejores formas de reducir los costos existentes, por ejemplo proponiendo un mayor control sobre
mermas, reduciendo la plantilla de los niveles medios o gerenciales, proponiendo aumentos de precios en los productos o
servicios. Otra situación importante que hay que analizar es sí la instalación de la técnica ABC de costeo con reingeniería
puede ser pagada por la empresa, ya que como dijimos esta técnica es de las más caras existentes en el mercado, y por otro
lado en caso de que no sea así, si abra algún tipo de financiamiento externo para la realización del proyecto de aumento de
productividad. De no ser así no conviene aplicar una técnica tan sofisticada a una empresa que apenas si puede pagar la
nomina de los empleados existentes. Es importante subrayar que si el proyecto de productividad puede realizarse
seguramente el proyecto podrá pagarse con los ahorros logrados, o con el aumento del flujo de efectivo debido a la mejor
utilización de los activos intangibles, que posteriormente en este trabajo se explicarán al detalle. Actualmente existen
inclusive diversas versiones del Estado de Resultados uno tal vez para presentarlo a Bancos o a terceros, y otros para otras
situaciones; es pertinente que el especialista en productividad solicite aquel Estado de Resultados que es consultado por la
Alta Gerencia en forma habitual, para la toma de decisiones.

Existen otros estudios que pueden realizarse para respaldar la implantación de la técnica ABC de costos con Mejoramiento
Continuo, y solamente depende de la capacidad del consultor de Productividad, por ejemplo se puede hace un Análisis de
Descuentos, Bonificaciones y devoluciones sobre Venta, u en su caso un Análisis de Costo de Venta Unitario. Toda esta
justificación financiera previa a la Instalación, va involucrando a la Alta Gerencia, con los problemas operativos que se van
encontrado en paralelo.

Pueden existir estudios sobre la materia prima comprada, identificando la cantidad con el precio de compra, viendo cuándo
se hicieron los pedidos, y cuándo realmente llegaron, qué proveedores lo vendieron. Así mismo se pueden hacer estudios
sobre las ventas identificando regiones de venta, volumen, qué pedidos se realizaron y qué realmente lo que se vendió con
respecto a esos pedidos, entre otros.

ANALISIS DE DESCUENTOS, BONIFICACIONES Y DEVOLUCIONES SOBRE VENTA

ENERO FEBRERO MARZO

17,473,201. 16.3
VENTAS TOTALES 7,947,127.00 16.36 10,797,158.00 16.78 00 7

1.70
DESCUENTOS Y BONIF. 102,525.00 1.29% 193,587.00 1.79% 297,498.00 %
DEVOLUCIONES S/ 0.55
VENTA 0.00 0% 128,653.00 1.19% 95,892.00 %

17,079,811. 97.7
VENTAS NETAS 7,844,602.00 98.71% 10,474,918.00 97.02% 00 5%

A N A L I S I S D E C O S TO D E V E N TA
UNITARIO

ENERO FEBRERO MARZO

11,236,134.
COSTO DE VENTAS 4,879,736.00 7,283,868.00 00

!121
!122

METROS VENDIDOS 485,880 643,514 1,067,396

C O S T O
UNITARIO 10.04 11.32 10.53

% DE COSTO SOBRE
VENTAS 62.21% 69.54% 65.79%

Un experto en productividad puede hacer maravillas, con los bancos de datos existentes en cualquier empresa, bajándolos a
Excel u otra hoja de calculo, se pueden hacer análisis de ABC, pero no utilizando la técnica ABC de costeo, sino la que se
conoce también como 80-20, o de Pareto, con esta técnica se pueden hacer análisis a los productos o servicios de venta, a
los desperdicios, a los tipos de defectos y mermas identificadas, de tal forma que al graficar e identificar lo más importante,
aunque sean múltiples productos o servicios u otro, se prioritiza lo más importante que hay que atacar estratégicamente en
primera instancia, sin perder el todo. Lo anterior, se facilita en la actualidad con el uso de sistemas de computo.

!122
!122

A medida que se va teniendo información estadística y que esta se va procesando utilizando la técnica de Pareto,
se pueden elaborar diversa gráficas que ya pueden ser presentada a la Alta Gerencia, claro que se presentará
aquello que sea una desventaja operativa o que pueda representar ahorros para la empresa. Estas gráficas pueden
transportarse a una presentación de Power Point, lo que definitivamente impresionará a la Alta Gerencia, en el
sentido de que en una o dos semanas sólo se requirieron para presentar una radiografía realista de la empresa, y
en la que además se esta proponiendo técnicas de solución que si se apegan a las necesidades específicas de la
empresa.

Enseguida se muestra un Estudio de Supervisor real, de la cual se pueden hacer gráficas para presentación a nivel
gerencial, es importante mencionar que antes de realizar cualquier cosa, esta información debe ser revisada desde
la posición de mando inmediata hasta llegar a la Dirección, nivel por nivel, de tal forma que podamos estar
seguros que lo que pudimos observar concuerda con diferentes puntos de vista.

ESTUDIO DE SUPERVISOR DEL AREA DE CONFECCION

17 de
sept
El supervisor opina que ocupa su tiempo de la siguiente
forma:

2 0 %
llenado
s de
30% capacitación 50% supervisión pasiva reporte

Tiene una plantilla de 15 personas de las cuales dos no debieron

considerarse.

La producción que espera el supervisor obtener es de 9 a 10 rollos de lona

en cintas.

Preguntas durante el estudio al supervisor:

¿Qué es supervisión? Mirar que hagan el trabajo adecuadamente, dar ordenes, que sigan las
instrucciones.

¿Cómo asignas el trabajo? En la mañana veo los pedidos de lo que se va hacer, están en el
pizarón.
se le define: número de lonas, ya saben que deben poder
orejas, etc.

¿Qué indicadores usas para realizar el trabajo? Depende de la producción, un operador saca 700
metros

identifico quién se hizo pato.

¿Haz tomado cursos de supervisión? Si, pero aplican a otras

empresas.

!122
!123

no aplican los conocimientos a situaciones de aquí.

¿Qué es una carga de trabajo? Es cuando lo presionan a
uno.

Otros comentarios: en este trabajo no hay tiempos, para los demás si sabe el
costo
A todos los pusimos a trabajar, en el turno no me
alcanza

Ayer yo no sabia que tenía que hace esto. No hay tiempos

estándar.

Fueron diseñados por el área de mantenimiento de la empresa.

No es tan importante ya que podemos hacer una lona gigante.

En el caso de una lona si se requieren dos gentes una sostiene y otra pega.

M I N U T CLASIFICACI
TIEMPO COMENTARIO OS ON
06:00 Viendo como llegan los trabajadores y cómo checan el reloj.

Empieza a dar ordenes y empieza a realizarse el trabajo,

06:09 supervi-
sión pasiva, existen dos trabajadores que le preguntan
cuestiones

d e
trabajo. 9

Todavía faltan por llegar 2 personas de las 13 analizadas en

06:11 el
el estudio de grupo 2
06:13 El supervisor carga unos rollos de cartón y los acomoda 2
Viendo como trabajan con el ratón que calienta a 600 grados
06:15 las
lonas, las cuales se pegan, las lonas ya estaban preparadas,
lle-

ga un trabajador más 2
Una máquina de cocer requiere atención por parte de él, se
06:19 lo
solicita un trabajador 4
Hay un trabajador sordomudo con el que se tiene que dar
06:22 instruc-
ciones utilizando
señas 3

!123
!124

supervisión pasiva solo ve como van haciendo el trabajo,

06:35 ninguna
intervención si no es solicitada. 13
06:42 Ayuda acomodando los rollos para las cubiertas 7
06:45 Le dan las llaves del baño, así como de lockets 3
Viendo pasivamente a trabajadores, no se asigno el trabajo
06:47 al inicio
del turno, no se establecieron estándares, comunicándose
con el

trabajador mudo para recoger cintas 2

06:49 Ayudando a recoger bolsa de lona en tiras 2
Va a su oficina, a recoger documento, platica con un
06:51 trabajador y

le da las especificaciones del producto a elaborar. 2

06:54 Va por un rollo de lona y lo acomoda en el suelo
saca un flexometro y empieza a medir la lona a
cortar 3
07:02 Va y carga un rollo de un área de trabajo a otra para el corte 8
07:04 Va a abrir un locket, ya que le están pidiendo hojillas 2
07:12 Viendo como miden unos trabajadores una lona 8
07:15 Fue por un hilo y observa como hacen el corte 3
Un corte de lona lo lleva para que lo preparen, pero no
07:16 queda, y lo
acomoda en el primer sitio que encuentra 1

Observa pasivamente, le preguntan si solo van a trabajar

07:17 esos
rollos de las lonas 1
Se ponen a contar costales, el almacenista le dicen que
07:25 faltan 8
07:30 Empieza a llenar reporte del diario: reporte de corte 5
07:40 Acaba de llenar reporte, empieza a llenar el de asistencia de
personal 10
07:50 Termina de llenar lista de asistencia 10
Se acerca encargado de mantenimiento y empieza a platicar
07:55 con
él sobre cuestiones no del todo relacionadas al
trabajo 5
08:10 De nueva cuenta va al piso de producción, solo observa 15
De nueva cuenta va a la oficina, el calor del lugar lo obliga a
08:22 ir
a la oficina que tiene aire acondicionado. 12

!124
!125

Sale de la oficina y de nueva cuenta observa solo en trabajo,

08:26 sin
ninguna intervención de su parte. 4
08:30 Siguen produciendo cintas, y él solo mira 4
08:40 Va por un café, toma café, platica con un obrero. 10
Revisando un ratón que se descompuso, platicando con
08:52 respon-
sable de mantenimiento, posiblemente ocuparán otro ratón
dispo-

nible. 12
08:55 Platicando con un operador tienen dudas 3
09:02 Va a ver al de mantenimiento, no se llena ninguna orden de

trabajo para ese mantenimiento 7

Recoge ratón y lo lleva a producción, donde quién sabe en
09:04 donde
se encuentran los trabajadores, el calor aumenta en el piso 2
09:10 Pidiendo información estadística 6
09:19 Solo observa el proceso, no se ve ninguna participación 9
Va la oficina, platica con el supervisor general, le ordenan
09:40 mínimo

15 rollos, tenemos que recuperarnos, hemos mandado lonas

sin
anillos. 21
Solo observa, quiere ir a desayunar de 10:00 a 10:45 a su
09:55 casa 15
Se va a comer a su
10:00 casa 5
10:45 Llega de comer y se va al baño 45
Se acerca a un trabajador y empieza a tomar agua, va a la
10:50 salida 5
Dando seguimiento a las líneas de producción, el ratón corre
11:06 a 12
metros por minutos 16
Platicando con un trabajador de ratón, no controlan el
11:20 desperdicio
ni la producción en proceso 14
Ayuda a acomodar la máquina de escribir, uno trabajan de
11:29 una ma-
nera y otros de otra forma, acorde con el ISO 9000 le han
pedido

solo una forma de trabajo, pero el considera que las

diferentes

!125
!126

formas de trabajo tienen los mismo resultados 9

Sale de la oficina diciendo que los trabajadores de este lugar
11:40 no
saben como se elabora la lona. 11

Platicando con un operario pero sin mencionar estándares

11:54 de
trabajo, tiempos, problemas, soluciones u otro 14
11:56 Solo de nueva cuenta observa 2
12:03 Ayuda a bajar rollos de una máquina 7
Unos rollos en las que hacen cintas, no se contempla como
12:04 pro-
ducción en el reporte de confección, solo en la bitácora se
con-

sidera como un trabajo producido 1

Con alguien revisa unos reportes, es el otro supervisor del
12:14 área de
pruebas, se queda en la oficina sin hacer nada 10
12:22 Sale de la oficina, solo observa a los trabajadores a su cargo 8
Va a revisar un dato de la bitácora, la información que le
12:29 pidieron
no la encuentra 7
12:32 Sale de la oficina y vuelve a entrar 3
Vuelve a salir de la oficina y recoge pedazos de lona y se la
12:35 da
a otra persona sin ningún comprobante 3
12:47 Continua observando pasivamente 12
12:52 Va a tomar agua 5
13:00 Se acerca un trabajador, y le dice sí el cinco sirve 8
Empieza a reparar una llanta de un ratón, utilizando una
13:05 navaja 5
13:15 Va a su escritorio 10
Prepara sobres para el pago de nomina, revisa nombres y
13:22 cantida-
des 7
13:25 Recoge su sobre y lo guarda 3
13:28 Sale de la oficina y va a platicar con un operador 3
El supervisor le ayuda a un operador a usar un ratón, le
13:30 enseña. 2
Termina de ayudarle, y deja al trabajador en marcha con el
13:32 ratón 2

!126
!127

Va con el encargado de mantenimiento, y le menciona

13:35 verbal-
mente que ese ratón no funcione que lo revise 3
Se va con otro
13:37 operador 2

Se acerca al encargado de mantenimiento, para saber sí ya

13:40 esta
3
Observa como recogen cintas, mientras que platica con el
14:03 traba-

jador. 8
Descansa, y como que se alista para hacer el pago de la
14:30 nomina 27

RESUME
N tiempo muerto 25%

supervisión
pasiva 30%
comunicación 15%
toma de
decisiones 1%

t r a b a j o
operativo 18%
supervisión
activa 11%

Se muestra además un Estudio de Grupo realizado, es necesario resaltar que el uso de las hojas dinámicas de
Excel hacen posible el clasificar los códigos de colores de estos estudios, y de esta forma se pueden hacer
gráficas bastante representativas de los aconteceres operativos que se estén analizando, y considerados críticos en
el proceso de la empresa.

Generalmente el trabajar con base en entrevistas, cuestionarios e inclusive con dispositivos electrónicos para
control en piso resultan demasiado costosos, y consumen demasiado tiempo para la realización del Análisis,
aunque sin bien se pueden aplicar en la Instalación del Sistema Productivo, ya que son más exactos. Actualmente
el Muestreo del Trabajo [12] resulta ser una forma sencilla y ahorradora de esfuerzo para determinar las
economías de las actividades que son importantes para la técnica ABC. Los resultados de los estudios del
Muestreo de Trabajo también indican las oportunidades de las actividades que no generan valor alguno (no
productivas), las cuales representan con claridad la posibilidad del mejoramiento continuo de los procesos.

La mayoría de los gastos indirectos varían con la diversidad y complejidad de los productos, servicios o ideas; y
no con las medidas relacionadas al volumen como podría ser las horas de mano de obra directa, la materia prima
directa y el tiempo consumido de las máquinas. Sin embargo la técnica ABC de costeo con el Indicador Clave de
Volumen (ICV) facilitará relacionar las actividades del ABC con los volúmenes de los productos, servicios o
ideas a elaborar. Uno de los problemas que se tiene al utilizar el Muestreo de Trabajo es debido a que los
trabajadores pueden recibir diferentes cantidades en salarios, existiendo la posibilidad de rastrear cada esfuerzo
en la actividad de cada trabajador mediante un porcentaje individual de la actividad, el cual puede ser obtenido
fácilmente del estudio. Recomendamos, que una forma sencilla de trabajar en el Análisis del Sistema Productivo,
es el determinar un equivalente-hombre que sería el promedio del total de la nomina de la empresa o del área
funcional que se analiza. Todos los posibles ahorros se pueden definir en el Análisis con este equivalente-hombre,

!127
!128

e inclusive puede servir para la elaboración del periodo base de ahorros que se tratará de conseguir durante la
Instalación del Sistema Productivo.

ESTUDIO DE
GRUPO

El supervisor tiene en su nomina a un trabajador ajeno.

puede considerarse en este estudio.

Existe una persona

que hace la
limpieza en las
o f i c i n a s
administrativas
que tampoco,

se puede considerar en este estudio

El supervisor organizo o separo tres grupos de

trabajo:

El 8 es un grupo de trabajo en la sección adyacente a

confección

Del 4 al 7 es un grupo de trabajo en la parte posterior de las instalaciones de

confección

Del 1 al 3 es un grupo de trabajo enfrente de las oficinas del

supervisor
TtraTRABAJA
DORESDO

TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8

06:00 1 1 1 1 1 1 1 1

06:10 1 2 2 2 2 2

06:20 2 2 3 3

06:30 2 2

06:40 3 3 3

06:50 4 4 4

07:00 5 3 4 3 4 3

07:10 3 5 4

07:20 4 5 4 5 5

!128
!129

07:30 5 5 5 6 6

07:40 6 7

07:50 7 6 6 8 4

08:00 6 6 7 9 7

08:10 7 7 7 10

08:20 8 8 8 5 7 8

08:30 9 8 9 9 8 9

08:40 8 9 10 11

08:50 10 10 10 11 12 6

09:00 9 11 13

09:10 10 12 11

09:20 11 13 12 12 14 7

09:30 11 14 13 13 15 9

09:40 12 14

09:50 12 15 14 15 16

10:00 1 X X X X X X X

10:10 2 X X X X X X X

10:20 3 X X X X X X X

10:30 4 X X X X X X X

10:40 5 X X X X X X X

10:50 13 16 15 16 17 8 10 10

11:00 13 17 16 11 11

11:10 14 17 9 12 12

11:20 15 18 18 18 13 13

11:30 14 19 10

11:40 15 14

11:50 16 20 15

12:00 17 21 19 11 16 14

12:10 18 20 19 12 15

12:20 16 22 17 20 13 17 16

12:30 19 23 18 17

!129
!130

12:40 20 24 18 21 18

12:50 21 25 19 22 19 19

13:00 22 26 20

13:10 17 27 21

13:20 23 28 14 21 20

13:30 24 29 23 21

13:40 18 30 20 22 15 22

13:50 25 23 16 22 23

14:00 19 17

14:10 26 31 23

14:20 27 24 24 24

14:30 20 32 21 25 24 18 25 25

RESUME
N

39% 62% 40% 48% 46% 35% 48% 48%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

51% 28% 50% 42% 44% 55% 42% 42%

48%

10%

42%
Las gráficas de control que se utilizan en control de calidad pueden también utilizarse combinándose con las
técnicas financieras, de tal forma, que el Número de Fallas en el producto terminado o servicio, pueden graficarse
y mostrarse también en la Junta Final del Análisis.

!130
!131

Producción de
Confección
140,000.0

cuadrados
105,000.0
metros
1995
70,000.0 1996
35,000.0 1997
1998
'- 1999
ENE MZO MAY JUL SEP NOV
! meses

En el mejor de los casos, se pueden analizar varios años de algún indicador, por ejemplo la producción de cierto
producto, y ver si existe alguna ciclicidad o si el producto se comporta con alguna estacionalidad, si no es así
como en la mayoría de los casos en una economía globalizada, es posible determinar por ejemplo, el número de
productos que no se hicieron aunque sí se podía, esto es, productos o servicios que no se vendieron en el
mercado aún a pesar de tener la capacidad productiva de poderlos producir.

Gráfica III.15. Participación por Facturación

!131
!132

PARTICIPACION POR FACTURACION

GD
HER
MEXI
MTY
MX

! Una de las formas

más socorridas de hacer una presentación gerencial, es por medio de gráficas de pays (pastel), en este caso se
señalan las participaciones del mercado de ventas para diversas regiones del país, por ejemplo, es importante
hacer mención que este tipo de información puede proponer cambios estratégicos en la empresa importantes,
como por ejemplo reubicar a una gerencia de ventas a las región más importante del mercado.

Las concentraciones de clientes, de producción y otros pueden graficarse utilizando como base la técnica de
Pareto, las decisiones si bien con solo las gráficas se podrían tomar, no es recomendable hacerlos en este
periodo de avance del proyecto de productividad, ya que los problemas a solucionar no son tan sencillos, y el
trabajo que se debe hacer requiere de un proceso de cambio bien planeado. Lo importante, es que rápidamente se
pudo identificar las situaciones más problemáticas e importantes de la empresa, sin descuidar todo el entorno de
la compañía en la que se realizo el análisis con duración de una o dos semanas. Cuantas veces ni siquiera se le da
la importancia que debe tener a algún o algunos clientes, ya que ni siquiera se ha tenido la habilidad de
identificarlos entre una maraña de clientes.
Concentración de Clientes
110%

83%
% de la venta Totral

55%

28%

0%
1 38 75 112 149186 223 260297 334 371408 445 482519 556 593630 667 704741 778 815

! Concentración

Gráfica III.16. Concentración de Clientes.

En una empresa no existe límite en las técnicas qué el especialista en productividad debe de utilizar, para
respaldar el definir qué es necesario para el cambio organizacional específico, actualmente los especialistas deben
de ser más explícitos y usar las herramientas más modernas que pueda aplicar en forma inmediata a las
necesidades del cambio dinámico en las organizaciones.

!132
!133

El uso de la computadoras y de software especializado como el VISIO se hace frecuente en las tareas cotidianas
de consultoría productiva, en seguida se muestran los estudios de diagnóstico que una compañía especializada
en productividad debería de realizar: 326/

1. ESTUDIO DE UTILIZACIÓN DE MAQUINARIA

2. ESTUDIO DE NIVEL DE SERVICIO (SERVICIO A CLIENTES)
3. ESTUDIO INDIVIDUAL
4. ANALISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DE UN GRUPO DE
PERSONAS
5. ESTUDIO DETALLADO DE MAQUINA
6. ESTUDIO DETALLADO DE COBRADOR
7. ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO DE VENTAS
8. ESTUDIO DESPERDICIO
9. LISTA DE ACTIVIDADES
10. ESTUDIO DETALLADO DE COBRADOR
11. ESTUDIO DE UTILIZACIÓN DE TRANSPORTE
12. ESTUDIO DE VARIACION POR HABILIDADES
13. ESTUDIO DE VARIACION EN LA PRODUCCION
14. ESTUDIO DE VENDEDOR
15. ESTUDIO DE CALIDAD
16. ESTUDIO DE COBERTURA DE INVENTARIOS
17. ESTUDIO DE SUPERVISOR
18. FORMATO GENERAL DE LOS ESTUDIOS
19. PAPEL CAFE DEL PROCESO Y SISTEMA
20. PAPEL CAFE SISTEMA GERENCIAL
21. CONFIABILIDAD Y COBERTURA DE INVENTARIOS
22. VARIACIONES AL PLAN DE PRODUCCION
23. ESTUDIO DE CARTERA
24. MATRIZ DE ELEMENTOS DEL SISTEMA
25. APROVECHAMIENTO DEL RECURSO DE MANTENIMIENTO
26. ESTUDIO DE TRANSPORTE Y CARGUE

En la Instalación del Sistema de productividad, para procesos de uso intensivo de mano de obra, poco
automatizadoss, se deben de ir creando formatos específicos a la empresa, y al área funcional que se analiza,
como serían los siguientes ejemplos, y los cuales se han clasificado acorde a su función en el Sistema de
Productividad, y en específico a su uso en la Administración por Actividades:

Los primeros son lo que tiene que ver con la necesidad de que exista una Acción requerida pronta, y en la cual se
pueda corregir y resolver alguna desviación, encontrando adecuadamente el problema.

CAUSA EFECTO

PROBLEM C O M O P O S I B L E
AREA A AFECTA ORIGEN CAUSA SOLUCION

(CUÁNTO) (QUIÉN)

326/ Manual de Diagnóstico,London Consulting Group, Carrera 43 A #9 Sur 91, Edificio Centro de Negocios Las Villas, Torre
Norte Ofna. 1302, Medellin, Colombia. Tel/Fax (4) 313-4735.

!133
!134

Tal es el caso del formato Causa Efecto (Cause Root) que trata de definir las causa y posibles soluciones de un
área de trabajo determinada, todo esto es con un trabajo constante con los supervisores, superintendentes,
gerentes y otros de la empresa.

H O J A
COMPROMISO

AREA:

!134
!135

FECH PROBLEMA COMPROMIS RESPONSABL % DE

A S O E AVANCE PARA

FINALIZARC
S C C C R E
20 40 60 80 100
% % % % % EN:

La hoja compromiso buscará conocer cuando se finalizará un compromiso de algún responsable de la empresa,
así como el porcentaje de avance de la solución de algún problema. Es importante recordar que el proceso de
Acción requerida mediante la contabilidad tradicional y los sistemas existentes son demasiado lentos y se
requieren de sistemas más dinámicos y más sensibles, por lo que el sentido de urgencia debe de notarse en el
Sistema Productivo que sé este instalando.

Algo que se ha vuelto una característica del mexicano es la de no cumplir a tiempo sus actividades de trabajo,
diciendo: “Mañana” ; definitivamente el consultor de productividad debe tener el apoyo de la alta gerencia con el
fin de romper, sin ningún miedo, esta forma de pensar y actuar. Otra característica, es la “corrupción” imperante
que se presenta en todos los niveles, para no seguir los procedimientos existentes, eliminar algunos pasos o
definitivamente cambiarlos. Todo lo anterior, representa un esfuerzo adicional por parte del especialista en
productividad mexicano.

PLAN ACCION

PROBLEM RESPONSABILIDA
A PASOS PARA RESOLVERLO D FECHA DE
TERMINACIÓ
N

!135
!136

El Formato de Plan Acción define cada problema y los pasos secuenciados que se deben seguir para resolverlos,
así como él o los responsables, y la fecha en qué se terminará el problema. Es muy común que los responsables
de alguna área de trabajo rehúsan el comprometerse, sin embargo para implantar la Administración por
Actividades se requiere conocer con precisión esta información.
El segundo modulo de formatos tiene que ver con el tiempo de trabajo de las áreas funcionales. Un Resumen de
Observaciones (Observation Recap) puede contener los datos de cada observación realizada, clasificándose de
tal forma que se puedan obtener totales, y se pueda conocer qué es lo más crítico para solucionarse.

RESUMÉN DE OBSERVACIONES
ÁRE TIEMPO
A TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO DE TIEMPO DE

TRABAJAD DESCANS PREPARACIÓ

TOTAL FUERA ALEJADO O O N

OBSERVAD D E L
O ÁREA DEL LUGAR DE
D E
TRABAJO MATERIALES

!136
!137

La lista de actividades contiene la información básica de las actividades de cada área funcional, y es considerado
uno de los principales documentos para la técnica ABC de costeo, es éste formato aparece la unidad de medida de
la actividades, el volumen estimado, y la Expectativa Razonable tanto en tiempo como en horas hombre
requeridas.

En el ABC no se ocupan tiempos estándares como en el Estudio del Trabajo, sino que se invita a participar a los
diversos jefes, superintendes, y gerentes de las áreas funcionales de la Organización ha revisar cada una de las
observaciones, para definir una marca de tiempo o expectativa razonable, la cual en general, se selecciona aquella
en la cual se haya logrado el mayor número de unidades en el tiempo, significando un rendimiento al 100%.

Esto es algo similar a las competencias deportivas en donde existe una marca mundial, y la cual debe ser rota;
cuando otro deportista la rompe, se convierte en la nueva marca mundial, este principio deportivo es el mismo
que se utiliza en la Administración Basada en Actividades. Adicionalmente, la revisión de un trabajo o actividad
utiliza un simple reloj de pulsera para verificar la corrección de un estándar, dada por la Ingeniería de Métodos,
encontrándose en general múltiples errores en los Estudios de Tiempos y Movimientos tradicionales, ya que las
holguras para los estándares definidos en la mayoría de los casos propician un bajo rendimiento del trabajador y
no lo motiva a mejorar su trabajo ó a realizar las cosas mejor.

LISTA DE ACTIVIDADES NOMBRE:

DEPTO:

Vo.Bo.:
CODIG ACTIVIDAD U / FRECUENC VOLUME
O ES M IA N EXPECTATIVA RAZONABLE

ESTIMADO ESTIMADO OBSERVADO

M E TIEMP H . H . TIEMP H . H .
DIARIO S O REQ. O REQ.

!137
!138

Existe otro Resumen de Observaciones (Observation Recap), en el cual se tienen las operaciones o los pasos de
las actividades, la unidad de medida, sí existe alguna clasificación de Grupos Tecnológicos también se deberá
mencionar (por ejemplo: complicado, medio, sencillo), el estimado razonable planeado, con los resultados de las
observaciones del Estimador Razonable, del cual después de una junta gerencial, se deberá seleccionar el
Estimador Razonable (ER) planeado en unidades por cada hora.

AREA:
RESUMEN DE OBSERVACIONES
O P E R A C I O N / U N I D A D GRUP
PASO DE O ER ER PLANEADO ER

PLANEAD
MEDIDA O OBSERVADO PLANEADO

UNID/ SELECCIONAD
UNID/HR HR O
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 UNID/HR.

!138
!139

Otro formato es conocido como: Indicador Clave de Volumen (ICV), el cual generalmente define para todas las
actividades el número de unidades por actividad para un indicador de salida de un producto, servicio o idea
generalmente de 100, esto es ¿qué se requiere hace para obtener 100 unidades de algún producto, servicio o idea
terminado?. Es importante señalar que el definir el inicio y terminación en el proceso que sigue cualquier
producto, servicio o idea es difícil de señalar actualmente bajo un ambiente tan dinámico y globalizado. Así
también las actividades intermedias son difíciles de obtener, por lo que la técnica ABC de costeo facilitará este
proceso, así como la creación y desaparición de actividades. Por ejemplo, actualmente las Universidades e
Institutos deberán de terminar su quehacer hasta que sus estudiantes formen su propia empresa, aunque otros
podrían decir que el trabajo termina cuando se les coloca como empleados en una empresa, otros ni siquiera
tienen algo definido al respecto. El inicio del proceso podría empezar desde el convencimiento de la familia de
los prospectos de alumnos, a la mejor, en su propia casa. Si estas actividades actualmente no se hacen, a la mejor
se tendrían que adicionar, y otras que no sirven para este proceso hay que posiblemente adicionarlas. El personal
de la empresa en donde se Instala el Sistema de Productividad podría ponerse nerviosa al conocer los resultados
encontrados por la técnica ABC de costeo, para lo cual es necesario capacitar y realizar dinámicas de grupo, para
reducir la presión de estos resultados.

FECHA:
I N D I C A D O R
CLAVE NOMBRE:

DE VOLUMEN
(ICV) DEPTO:

Vo.Bo.
I.C.V.:______
__ PERIODO
A JUNI PROMEDI
DOCTO. FUENTE:_________ B MAYO O O

VOL.

DIAS
X
DIARIO

ACTIVIDA U / VOLUME X 1 T I E M P O T I E M P O
CODIGO D M N 00 EST. OBS. HORAS REQ.

!139
!140

MENSUA U/ M i n / U/ M i n /
L ICV H pieza H pieza EST. OBS.

Por último en esta parte de avance de esta investigación, se muestra el diagrama de bloques en donde se da la
secuencia de actividades, con las frecuencias, unidades, volúmenes, tiempo por cada unidad y el tiempo total de
la actividad.

Es de asumirse que la complejidad de las tareas indirectas, en gran parte, son independientes del tamaño del
pedido, lote, o servicio que se maneja, éste costo no varía con la cantidad de insumos o de producción y sí con la
cantidad de operaciones o transacciones que deben efectuarse para llevar adelante la fabricación o la generación
de los servicios intermedios y finales.

En la mayoría de los países desarrollados, como es el caso de los Estados Unidos y Francia, la técnica ABC de
costeo inclusive se imparte a nivel de licenciatura en materias relacionadas a la Administración de la Gestión, en
donde se resalta la importancia de la modificación del Marketing Mix utilizando el ABC a la conveniencia de la
empresa para poder defenderse y seguir compitiendo en un mercado globalizado. La técnica ABC actualmente no
esta terminada, se sigue desarrollando en el plano mundial, México como país debe de entrar en el contexto de
estos desarrollos tanto para las empresas, privadas o mixtas; y que este se asimile rápidamente a nivel nacional,
por lo que propondremos una versión de la técnica ABC actualizada al “estado de arte” en este campo para el
contexto mexicano imperante.

En la actualidad y con la globalización de la economía que permite llegar a cualquier parte del mundo con los
bienes cuyos precios sean accesibles a diversos individuos o empresas vías por ejemplo, del uso del Internet, el
ABC ayuda en los esfuerzos de reducción de costos, a través de la eliminación gradual de las variaciones
controlables, la reducción del tiempo insumido por las diferentes actividades o transacciones que agregan costos
pero no valor, lo cual a la larga conducirá a una mejor rentabilidad y a la satisfacción del cliente, del bien o del
servicio.

Si se navega por Internet buscando Activity Based Costing, se encontrará en la actualidad diversos sitios que
ofrecen la oportunidad de realizar estudios de benchmaking (comparativos de procesos de clase mundial) usando
la técnica de costos basada en actividades, con lo cual se inicia el proceso mundial para la obtención del costo
por actividad que la gente desea pagar para los diversos giros empresariales, ya sea industrial o de servicio.

!140
!141

DIAGRAMA DE BLOQUES SECRETARIA GCIA.

PROCESO REPORTE DIARIO (1PERSONA)

PROCESO:________ COSTO TOTAL DEL PROCESO 193.5 DLS

ELABORO:________ T. TOTAL SEMANAL 28.12 HRS.

T. TOTAL MENSUAL 120.93 HRS.

HRS. DISPONIBLES SEM. 47 HRS.

HRS. DISPONIBLES MEN. 202.1 HRS.

PERSONAS REQUERIDAS 0.59 PERSONAS

COSTO HRS/H 21.5

DLS COSTO HRS/H 34.4 DLS COSTO HRS/H 17.2 DLS COSTO HRS/H 17.2 DLS

T. TOTAL SEM. 3.12 HRS. T. TOTAL SEM. 5 HRS T. TOTAL SEM 2.5 HRS T. TOTAL SEM. 2.5 HRS.

T. TOTAL MEN. 13.43 HRS. T. TOTAL MEN 21.5 HRS T. TOTAL MEN. 10.75 HRS T. TOTAL MEN. 1075

RECIBIR ANOTAR VACIADO DE ELABORAR

LLAMADAS DE DATOS EN DATOS EN VACIADO

PLANTELES REPORTE REPORTE REPORTE

Y ANOTARLAS DIARIO DIARIO MATRIZ

EN CONTROL

DE LLAMADAS

FREC.- DIARIO FREC.- DIARIO FREC. DIARIO FREC.-DIARIO

UNIDAD.-CONTROL UNIDAD.- REPORTE UNIDAD.-REPORTE UNIDAD.-REPORTE

VOL.- 25 VOL.- 27 VOL.- 9 VOL.-6

T-UNID. 1.5 MIN T/UNIDAD 2.22 MIN T/UNID. 23.33 MIN T/UNIDAD.-5 MIN

TIEMPO 37.5 MIN TIEMPO.- 60 MIN TIEMPO 210 MIN TIEMPO.- 30 MIN

De acuerdo con Thomas Jonson, en el mundo de los negocios sólo dos factores generan costo:
1) el tiempo y el precio del mismo, y
2) el material incorporado.

Por ello, será necesario saber el tiempo específico que insumen las tareas para la elaboración de un producto o la
generación de un servicio, el costo de ese tiempo y el precio de los materiales e insumos apropiados, para arribar
entonces al costo unitario del bien o servicio comercializable, compatible con el precio de venta deseado o
esperado que determine pautas serías para el cálculo de la rentabilidad.

Es obvio con el uso de los ERP como podría ser SAP 327/, en sus procesos automatizados contienen ya un
modulo de ABC (Activity Based Costing) el cual será como las venas de un organismo para detectar
financieramente la productividad y rendimiento de los procesos, a medida que se configuran o parametrizan cada
modulo se empezarán a detectar áreas de oportunidad en la empresa. Por lo tanto el ABC forma parte del modulo

327/ Hernández Muñoz, José Antonio, Así es SAP R/3, Osborne McGraw Hill. 1999, p.p. 35-56

!141
!142

de Finanzas y del Controlling módulo CO, que realiza la denominada contabilidad de costes o contabilidad
analítica.

Fig III.17 Menú de los módulos financieros

El módulo CO se utiliza para representar las estructuras de costes de las empresas y los factores que tienen
influencia en los mismos, lo que genéricamente se conoce como contabilidad interna de las corporaciones.

Las funciones o procesos de negocios de este módulo incluyen áreas tales como el control y la monitorización de
costes, tales como los costes internos, los costes de productos y de la producción, y análisis de rentabilidad o
cuenta de resultados.

El módulo está pensado para resolver a preguntas claves de gestión tales como ¿qué cuesta un producto o
servicio? Para responder a este tipo de preguntas el sistema CO de control de costes de productos utiliza distintas
estrategias de valoración y estructuras de cuantificación , permitiendo planificar el coste de los bienes
producidos de la manera más exacta posible.

Con la ayuda de comparativas entre los datos planificados y los datos reales, el sistema permite reconocer
rápidamente los puntos débiles del proceso de producción.

El módulo de Controlling consta de una serie de componentes o submódulos, según se describe en la siguiente
lista:

CO-ABC, Activity Based Costing, o control de costes basado en Actividades y cuyas funciones permiten
determinar mejor los costes entre distintos procesos de negocio, en productos u otros objetos de costes.
CO-OM, Overhead Cost Control o modulo de gestión de gastos o costes operativos, que sirven para monitorizar,
controlar y planificar los gastos, que pueden estar asociados a centros de costes (áreas organizativas de
distribución y planificación de costes).
CO-PA, Profitability Análisis, módulo de análisis de rentabilidad. Mediante estas funciones se determinan mejor
los márgenes de beneficios por distintas elementos, como mercados, productos, clientes, etc., con lo que se
convierte en una gran herramienta cuya información puede ser clave para la toma de decisiones importantes como
precios, condiciones, etc.
CO-PC, Product Costing, control de costes de productos, cuyo objetivo es determinar los costes de fabricar
productos, de prestar servicios, etc. Contiene funciones que permiten simular cambios en los métodos de
producción y determinar los márgenes en los que son rentables los productos.

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!143

Fig. III.18 Opciones del módulo CO.

CAPITULO IV. DIAGNOSTICO: CULTURA MEXICANA Y SU PROBLEMATICA EN EL

ESTUDIO DE CASO.
A PESAR DE QUE SE HA ESCRITO BASTANTE SOBRE UNA CULTURA DEL EMPRESARIO
MEXICANO, ASÍ COMO DE LA IMAGEN DE LA UNIVERSIDAD EN EL CONTEXTO NACIONAL E
INTERNACIONAL, ESTE NO ES SUFICIENTE YA QUE LA GLOBALIZACION DE LAS TÉCNICAS Y EN
ESPECIFICO DE LA TÉCNICA ABC DE COSTEO, QUE OCUPAN DIVERSAS FIRMAS DE
CONSULTORIA ADMINISTRATIVA TANTO INTERNACIONALES COMO NACIONALES PERSIGUEN

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ANTE TODO EL TENER RESULTADOS CONCRETOS DE PRODUCTIVIDAD, POR LO QUE ES

NECESARIO UTILIZAR NORMALIZACIÓN INTERNACIONAL, Y ESTAR PENDIENTES DE LAS
PATENTES QUE SE LOGREN OBTENER MEDIANTE LOS DESARROLLOS OBTENIDOS, EL
CONTRATO DE TRABAJO ENTRE EL CLIENTE-SERVIDOR DEBE SER CLARO DE LOS POSIBLES
LOGROS QUE SE PODRÍAN OBTENER Y LOS CUALES DEBEN SER LOS COMPROMISOS MUTUOS.
LAS RELACIONES DE TRABAJO ENTRE LOS CONSULTORES -INVESTIGADORES DE LA EMPRESA
DE CONSULTORIA DEBEN DE QUEDAR CLAROS, EL CONTRATO NO DEBERÁ SER SOLO LEGAL
SINO MORAL, YA QUE SE REQUIERE DE UNA ALTA ÉTICA Y DE ALTO PROFESIONALISMO.

Debido a la intensa tecnología de información por Internet, resultado relativamente sencillo el tener Casos de
Estudio ad hoc acode a la empresa y giro donde se piense trabajar en un proyecto de productividad, por lo que
será benéfico encontrar artículos exitosos de la implementación de BSI y/o IT que muestren a los dueños
latinoamericanos cómo se están haciendo las cosas en otras empresas similares y otros países. Si es competencia
directa exitosa mucho mejor, ya que estos Casos de Estudio 328/ muestran claramente lo que se puede lograr
utilizando la Administración Basada en Actividades, en cuanto a los beneficios económicos que se pueden lograr,
con impacto directo al marketing mix por el aumento de ventas y rápida implementación de nuevos productos y
servicios.

Los criterios para seleccionar a las empresas que se estudiarán en este estudio deben de descansar principalmente
en que el producto, servicio o idea sea semejante para ambas empresas, así como el tamaño de cada una de estas
empresas. El trabajo de gabinete se agotará cuando se haya definido lo anterior, sin embargo en la etapa de
muestreo, y de obtención de datos, el consultor en productividad ocupa el 90% de su tiempo con el cliente, y el
10% en el análisis de la infamación recabada.

Durante el análisis que se realiza en el proyecto de productividad, es pertinente conseguir información de las
bases de datos de información de la empresa, para lo cual es necesario la colaboración de un experto en sistemas,
en el futuro las tarjetas inteligentes, podrían no revolucionar la forma en que se compra el periódico aun, pero son
la herramienta correcta para utilizarlo en el comercio de Internet y en el bancario, así mismo es capaz de llevar
información personal de cada individuo como podría ser los relacionados a los trabajos del consultor o
investigadores.

Los beneficios del servicio que se pueden obtener al usar la técnica ABC de costeo en el proyecto de
productividad, son los siguientes:

BENEFICIOS DEL SERVICIO

1. Comprobaremos mediante la técnica ABC de costeo que la consultoría se paga sola.

2. De cada 3 dólares ahorrados, uno es para la consultoría y los otros dos para la empresa.

3. Se puede usar la información recabada en paquetes como SAP y MFGPro los cuales integran la
técnica ABC de costeo.

4. Se capacita al personal acorde al avance del proyecto, o sea en el “programa en marcha”.

5. Se implementa cada cambio sugerido y aprobado, analizándose su factibilidad técnico-económica.

6. Se definen objetivos claros de costo a reducir con relación al tiempo.

7. Se pueden conseguir ahorros de por lo menos 30% en costos.

8. Puede aumentar el valor accionario de la empresa al aumentar su productividad.

9. A los ojos de posibles compradores de la empresa, accionistas, clientes u otros, su empresa se verá
más dinámica.

10. Existen deducciones fiscales por trabajos de consultoría (ver miscelánea fiscal).

11. Se realiza una administración estratégica operativa en la que toda la empresa participa, iniciando
por la alta gerencia.

328/ e-BS (Deloitte Partner), “Coca Cola FEMSA tras la integración”, Un caso de Éxito, 1o. de enero del 2004. Caso de estudio
confidencial.

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12. Estar al nivel o superiores a la competencia en lo que ha re-ingeniería, servicio y automatización se

refieren.

13. Se realizan los cambios empresariales más rápido que si solo se trabajará con empleados internos.

14. Los consultores contratados, ya tienen experiencia previa en otras empresas, con sistemas
previamente probados.

15. La visión de los consultores es hacia el beneficio de los accionistas de la empresa.

16. Solución integral del negocio, de tal forma que se resuelven problemas complejos.

17. Se puede ir aumentando el flujo de efectivo de la empresa dado la mejor productividad.

18. Los costos ocultos se disminuyen dado la mejor utilización de los activos tangibles e intangibles.

19. Todo se mide con el fin de obtener diversos indicadores de productividad como es: la eficiencia, la
utilización, la eficacia, entre otros.

20. Se trabaja a todos los niveles de la empresa, iniciando de las posiciones operativas de la empresa.

21. Toda la información, y datos son revisados desde el piso, con el fin de tener un sistema gerencial
real y confiable para la toma de decisiones.

22. El sentido de urgencia de la empresa por resolver los problemas se incrementa, ya que hay
consultores asignados por áreas departamentales.

23. Tener la técnica ABC de costeo instalada, ya que inicialmente ya es requerida obligatoriamente a
las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores.

IV.1. ANÁLISIS Y VENTA DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

En el proceso de ventas de consultoría 329/ se deben de seguir los siguientes pasos:

Paso 1. Conocer al cliente.

En general los clientes quieren conocer: a) nuevas ideas; b) quieren ser impresionados; c)quieren romper
Barreras de negocios mediante el proyecto; d) quieren saber que ha pasado con otros clientes al utilizar
estos servicios.
La forma de inspirar a los clientes para que miren a la empresa de Consultoría como la mejor opción sería
juntarse con el cliente con un pensamiento ejecutivo para plantear situaciones complejas del negocio.
Para lograr lo anterior se podrían seguir los siguientes pasos: 1) Identificar una idea “top of mind”
(principal), 2) Preguntar sobre sus implicaciones en el negocio; 3) Explorar opciones; 4) Preguntar sobre
cumplimiento y aproximación de solución a la problemática; 5) Seguir al siguiente paso del proceso de
ventas de consultoría.
El enfoque debe dirigirse a las gentes y no a la organización. Para identificar un proyecto complejo se
deben de determinar las gentes que darían la aprobación para el proyecto antes de que se realice el
proyecto, por lo que se requiere saber a quien se le vende y cuales son sus influencias en el proceso de
compra.

329/ e-BS, The Sales Cycle, Just for internal use, confidential, p.p. 1-7

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!146

Comprador económico/Tomador de Decisiones Comprador Autorizador

Roll: Da la aprobación final para la compra Roll: Juzga sobre el impacto en el logro del Roll: Da la última autorización.
Típicamente uno por venta. Trabajo. Frecuentemente varios a la vez Solamente uno

Enfoque: Línea base e impacto en la Enfoque: El trabajo que se realizara. Enfoque: Ultimo impacto en la organización
Organización Pregunta: “La organización será mejor
Pregunta: “¿Cuál es la tasa de retorno de la Pregunta: “¿Cómo funcionará para mi?” con esto?”
inversión?”

Comprador técnico Coach Influenciador clave

Roll: Principal contacto. Frecuente trabaja Roll: Es la guía para la venta Roll: Asesor/Confidente
Con diversas compras Desarrolla al menos uno Otras influencias de compra
Comprador económico/autorizador

Enfoque: El producto de hecho Enfoque: Su éxito con esta propuesta Enfoque: Ve el impacto de la compra a futuro
Pregunta: “Cómo afectará el desarrollo del
Pregunta: “¿Se encuentra en Pregunta: “¿Cómo lo hacemos trabajar? comprador?”
especificaciones?”

Paso 2. Conocer los productos y servicios de consultoría.

Esta etapa trata de encontrar y preparar la integración entre los servicios que se ofrecen y las necesidades
de los clientes.
Existen una serie de subpasos que se deben de realizar:
a) En un proceso interactivo que debe de dar la solución, y debe ser desarrollada con el cliente.
b) Se debe ser proactivo y tener la información de nuestros expertos disponibles en cada campo.
c) El equipo de la cuenta se deben de volver “expertos de la situación”.
d) Utilizar el siguiente acercamiento de nuestros servicios a las necesidades de nuestros clientes.
D1. Discutir los descubrimientos con los partners, director para guiarte y hacer diversas lluvias
de ideas.
D2. Dirigirse a los líderes de la industria y preguntarles por medio del uso de guías 330/.
D3. Ver diferentes propuestas en la industria.
D4. Presentar y ver impacto del material desarrollado para el cliente o competencia del cliente.
En esta etapa se requiere ser creativos y hacer énfasis en crear la solución con el cliente. Los puntos de
revisión de la conducta de ventas de los participantes, se pueden simplificar en estas actividades: a)
Desarrollar la estrategia de la cuentas; b) Desarrollar las Relaciones de redes de compradores; c)
Identificar las oportunidades; d) Hacer el plan de cumplimiento e integrar al grupo de trabajo; e) Crear la
solución con el cliente; y f) Proporcionar propuesta ganadora.
Paso 3. Acercar los productos y servicios de la consultoría de negocios a las necesidades requeridas de los
clientes.
En esta etapa se direccional las necesidades de los clientes, debemos resolverle a los clientes los
siguientes
requerimientos:
--Quieren ideas frescas. Debemos de asegurarnos que lo hayamos hecho anteriormente y que tengamos
algo que decir de la solución.
--Quieren ser impresionados. Asegurarse que tenemos un experto quien conozca de qué se esta hablando.
--Se requiere romper paradigmas entre los proyectos. Pero también quieren consejos sobre el impacto que
se tendrá en la organización.
--Quieren estar en contacto con otros clientes. Identificar donde hemos hecho el trabajo y si se ganaron el
respeto de los clientes.

La mejor forma de asegurarse que se tendrá el proyecto, es trabajando de la siguiente forma:

1. Siempre presentar resultados de calidad.

2. Anticipar la solución antes de que el cliente lo busque en otro lugar.
3. Poner la mejor gente al frente del cliente.

En el proceso de ventas complejos se tienen que seguir algunos pasos bien definidos, siendo los siguientes:

a) Generar el Negocio
b) Contactar
c) Calificar

330/ Motorola, 326X Series Modem Referente and Applications Guide.

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!147

d) Desarrollar
e) Encontrar la mejor solución
f) Cerrar.

Actualmente los clientes o las organización donde se trabajará están conformados por diversos equipos de
trabajo, por lo que la única forma de vender a esas organizaciones un proyecto de consultoría es mediante un
acercamiento en equipos de trabajos internos a la consultoría. Lo anterior es evidente dado que para resolver
situaciones complejas se requieren que muchas gentes participen en su solución.

El cliente raramente se comporta como el consultor en productividad quiere, así que para ir dando respuestas a
estas paradojas se debe desarrollar la habilidad de trabajar con diversos equipo de trabajo en la consultoría de tal
forma, que se deben de conducir diversos actividades de venta, como las siguientes: a) Desarrollar la estrategia de
la cuenta; b) Desarrollar la relación de redes de compradores; c) Identificar las oportunidades; d)Elaborar el plan
a realizar y definir el equipo de trabajo; e) Crear la solución con el cliente; y f) Proporcionar una propuesta
ganadora.

En general los vendedores de sistema productivos tienen por lo menos 45 años, con experiencia empresarial, y
para el mercado latinoamericano se recomiendan europeos dado la idiosincrasia del latino, sobre todo del
sudamericano, en México es mejor que sean estadounidenses. El vendedor deberá pasar la batuta al analista, y
estos al vice-presidente del proyecto.

El Analista requerirá de un equipo en la cual existirá un Helper, el cual ayudará a coordinar los esfuerzos del
análisis dentro del proyecto de productividad de cualquier empresa.

El director de operaciones empieza a participar después de la 3ª. Semana para definir cómo se va a realizar el
trabajo. Es importante mencionar que la nacionalidad de cada consultor es importante ya que dependiendo en qué
país se trabaje pudiera haber diferencia, es el caso, por ejemplo de un mexicano trabajando en Argentina o Chile,
en el primero es recomendable trabajar con europeos y en el segundo, requieren de consultores de países más
desarrollados económicamente.

Así mismo se debe mencionar que el costo de un proyecto de productividad de este tipo oscila en un precio
mayor de $200,000.00 dólares, siendo lo normal de $500,000.00 dólares o más.

Enseguida se proporciona una serie de argumentos que puede ser integrados a una presentación en Power Point
o en un brochure, cada parte de dicha presentación, debe contener sintetizado lo visto en del diagnostico
empresarial realizado, actualmente es difícil hacer una propuesta por giro empresarial, por la carencia de
información pertinente macroeconómica que considere los procesos empresariales.

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A los empresarios
latinoamericanos interesados en
mercados de menudeo y
mayoreo, y aquellos que quieren
enlazar sus áreas de Para todos aquellos que
manufactura con sus ERP, ven a la globalización
CRM, HRMS, etc.
como un reto
¿ A QUIENES LES competitivo que
INTERESA? enfrentar, poniéndola a
La tecnología ASP reciente se ha prueba con el fin de
enfocado a países desarrollados,
nuestra organización le ofrece al alcanzar nuevas
mismo precio y calidad que en oportunidades.
estos países, ya que trabajamos
principalmente en el mercado del
TLC (Canadá, Estados Unidos,
México).
1.Si usted vende en productos en
mercados de mayoreo o de
menudeo es importante dado
que su competencia proveniente
de países desarrollados, puede
aniquilar su empresa si usted no
invierte en la nuevas
tecnologías para el manejo
adecuado de su negocio.
2.Si tiene máquinas automáticas.
Enlace sus CNC, PLC, DNC y
otros con los ERP, CRM,
HRMS mediante el uso de
matemáticas discretas y
continuas modelamos sus
procesos (SCADA) para que le
indiquen que esta cumpliendo
con sus clientes.
3.Si quiere vender en otros
mercados el ASP lo lleva de la
mano para enlazar sus
franquicias, distribuidores y
otros, de tal forma que pueda
tomar decisiones realmente de
impacto y bien documentados.
¿QUÉ MÁS DEBERÍA
SABER?
Si no lo hace no centralizara la
información en su país, cada quien
hará cómo que trabaja,
posiblemente compre software más
barato en plataformas cerradas
que le quitan más el tiempo, y por
lo tanto no podrá competir en el
corto plazo con empresas de otros
países que le arrebataran su
propio mercado.

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C Ó M O
HACERLE
Esto no es fácil en México, no
hay dinero, el personal que
tenemos en las empresas
mexicanas ganan salarios muy
bajos y por lo mismo no son los
trabajadores que quisiéramos
tener, el gobierno no sabe la
problemática real en su giro
empresarial y en su contexto
propio y no lo ayudará. Si no
hace nada revienta…le
ofrecemos una nueva visión
empresarial usando ciclos de
desarrollo de Mejoramiento
Continuo. e-BS lo apoya
financieramente y En el mundo de las empresas
tecnológicamente ya que
actualmente es la única forma
de competir en esta jungla de
empresas ganadoras. Si lo
posterga preocúpese ya que
sus empresas competidoras de
otros países lo hacen sin el
apoyo, que nosotros le
ofrecemos en este momento
para usted.
1.e-BS es una empresa de IT que
lo soporta en servicios en su
país, moviéndose en Estados
Unidos principalmente, la cuna
de los Sistemas de Negocios.
2.Si usted por inercia desea seguir
utilizando un software barato,
no es de nuestros clientes o
prospectos, preferimos
empresarios o directivos que
trabajan con personal con visión
de largo plazo, que quieren
vender más, aumentar sus
utilidades, bajar sus costos,
conectarse con su proveedores y
clientes, saber en todo momento
que ocurre en la empresa, para
tomar decisiones de alta
dirección con información
veraz, entre otros..
3. Si no tiene recursos, no se
preocupe como ve ya lo
entendemos, déjenos analizar su
empresa podemos reestructurar
un sistema de pagos ad hoc,
pero por otra parte le podemos
decir cuanto más va a ganar si
instala una plataforma como
People Soft, SAP, Oracle ú otro.
CÓMO TRABAJAMOS
NOSOTROS
empresarial, actualmente nadie
es experto en las nuevas
Seremos su soporte
tecnológico, su brazo derecho
tecnologías, siempre debemos
de aprender de por vida, no hay
otra forma de hacerle en la
por así decirlo, nos interesa actualidad, nosotros queremos
crecer con usted, preocúpese ser los especialistas trabajando
solo de lo qué hace bien, conjuntamente por sus
nosotros no le daremos intereses.
problemas sino soluciones
apropiadas. NUESTRA IDEA VA MÁS
ALLÁ
No la piense más, lo que Su imagen de empresario, de
debe de hacer es informarse, gente visionaria, de
emprendedor y de todas esas
somos la mejor opción para cualidades que lo refiere, debe
usted. de contar con aquello que han
hecho grandes a otras
CÓMO TRABAJAR CON empresas que empezaron muy
NOSOTROS pequeñas.
Puede probar por hablarles a
IT tanto a nivel de Desarrollo algunos de nuestros clientes..
como Funcional existen tratos Analizar, a la competencia y a
de negocio y de caballeros, otras empresas que les ha ido
hemos mejorado de acuerdo a bien, regular o mal al contratar
sus circunstancias, las que son estos servicios informáticos en
ocupadas por las Five Bigs, ya este planteamiento. Ahora
que a nosotros sí nos interesa estamos aquí para apoyarle tal
usted independiente de los y como debe de ser.
ingresos o ventas que tenga su ¿CUÁNTO PUEDE
organización, en suma no PERMITIRSE PAGAR?
discrimínanos, y nos
Probablemente podremos
preocupamos por su negocio.
ahorrarle más dinero de lo que
Hablamos su idioma y
les cuesta a nuestros clientes
manejamos la alta tecnología
los servicios en Estados
como se hace en los países Unidos. ¿Por qué no se
desarrollados, puede tener decide? Nuestra promoción es
confianza que lo podemos limitada.
impulsar en los mercados
latinoamericanos, Canadá y
Estados Unidos.
¡Llame ahora! Si lo
OTRAS SUGERENCIAS hace tendrá una
¡No espere!, ¡indague!
especule si no lo hace hay
no visita sin costo en
muchas empresas en su giro el Distrito Federal
que lo van hacer, ¿porqué el
esperar a mejores condiciones
financieras? esto no es real,
sino mejora su propio ámbito
empresarial primero.
Cuídese de las amistades y de
otras empresas de poca visión
que le ofrecen las perlas de la
virgen y le venden solo
software y soluciones
generales y por lo tanto
irreales, en lugar de negocios.
¡Puede gastar mucho más de lo
realmente vale un servicio de
primer mundo como el que
ofrecemos!.
No se equivoque usted no
necesita saber todo deje que le
indiquemos cómo manejar las
cosas y facilitarle su labor
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Una vez que el prospecto o cliente nos permite conocer sus procesos, hay que hacer una serie de preguntas claves
que nos permita conocer en mayor profundidad la situación, y saber las soluciones que se pueden implementar,
algunas de estas preguntas para un caso específico, podrían ser las siguientes: ¿Cuál es el objetivo del sistema
AS4000 y del software in house?; ¿Donde están los cuellos de botella en el sistema actualmente?; ¿Cada cuando
se le hacen parches al sistema?; ¿Cuál es el tiempo de vida del sistema?; ¿Cómo se administra los puntos de
venta?; ¿Cómo se integra el sistema con manufactura y almacenes?; ¿Cuántas organizaciones o empresas
contiene?; ¿Cómo se hacen los ajustes a la contabilidad?; ¿Cuál es el proceso de orden de compra?; ¿Cómo se
administra las rutas, los tiempos de los transportes y de logística?; ¿Cómo se clasifican los inventarios de
producto terminado, materia prima y producción en proceso?; ¿Qué controles de seguridad existen en el sistema?;
¿Tienes definido los perfiles de los usuarios?; ¿Como contralor que es lo que te interesa controlar?; ¿Ocupas el
Activity Based Costing?; ¿Cómo se generan los cheques en el sistema?; ¿Qué personal participa en la
autorización de compras?; ¿Qué sistema utilizas para administrar el área de crédito y cobranzas?; ¿Cuál es el
monto de morosidad?; ¿Integras el área de recursos humanos en el sistema AS400?; ¿Cómo generas la nomina?;
¿Cómo evalúas al personal?; ¿Cómo se realizan las campañas de nuevos productos que genera la Dirección?;
¿Cómo se administran los contratistas en especial los de mantenimiento?; ¿Se integran tus sistemas
administrativos a máquinas, sistemas de vigilancia u otros?; ¿Cómo mides la productividad y los costos?; Otras
preguntas específicas sobre el A400 y su software in house.

Es necesario hacer un benchmaking de los servicios o productos que se ofrecen mediante un análisis de la
competencia, y hay que evaluar las fortalezas ofrecidas, contestando lo siguiente: ¿Existe la oportunidad de tener
el negocio?, ¿Podemos competir?, ¿Se puede ganar?, y ¿Se recompensará el ganar?.

Evaluación de Oportunidad TAS

Cliente:

Descripción del Proyecto:

Dimensión de oportunidad:

Fecha de evaluación:

¿Existe la oportunidad de tener el negocio? Deloitte Competitor X

Competitor Y Comments
1 Solicitud de los clientes o proyectos Definido +

No definido -
2 Perfil de negocios de los clientes Fuerte +

Débil -
3 Posición financiero de los clientes Fuerte +

Débil -
4 Acceso de los fondos Sí +
No -
5 Evento detonador Definido +
No definido -
¿Podemos competir?
6 Criterio de decisión formal Definido +
No definido -
7 Adecuación de la solución Bueno +

Malo -
8 Requerimientos de recursos de ventas Bajo +

!
Algo que se conoce poco en los países latinoamericanos es que los ERP sí manejan conceptos como el mandante,
lo que puede fortalecer el poder de los dueños de las organizaciones o de las personas del dinero y del poder,
dado que éstos pueden proteger su confidencialidad y definir quién y a qué tendrán acceso cada uno de los
participantes o perfiles definidos de usuarios, muy similar a los sistemas bancarios actuales.

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IV.2. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.

En México, los trabajos relacionados con la productividad y la calidad son bastos dado que gran parte de estos
trabajos se sirven de dos términos difíciles de definir y en general acaban por no definirse en forma concreta lo
que es la productividad; y por ende inclusive jamás se van al detalle de la medición de la productividad o calidad
estudiada. Sin embargo ha llegado el momento de depurar estas viejas visiones y conceptos de productividad y
calidad en el aspecto legal 331/ ya que de esta forma los administradores de las sociedades responderán por las
irregularidades incurridas en los procesos empresariales 332 /, hasta poder afirmar que la técnica de costeo
basada en actividades ha respondido a las exigencias de medición en las empresas en estos aspectos legales y de
medición concreta 333/

El atraso legal imperante en México dificulta el establecimiento de estos nuevos sistemas integrales de
contabilidad en las empresas 334 /, y deja a los accionistas desprotegidos de los acontecieres empresariales que se
viven actualmente como pudiera ser el movimiento de dinero electrónico 335/, la falta de pruebas documentales de
irregularidades en las actividades empresariales se puede subsanar con el ABC; de ahí la importancia de que
diversas leyes deben ser estudiadas y adecuadas a las nuevas dinámicas empresariales, con el fin de que la
rendición de cuentas en diversas sociedades empresariales sea expedita y acorde a los procesos y actividades
empresariales requeridos.336/

Los legisladores mexicanos actuales difícilmente podrán desarrollar los reglamentos 337/, procedimientos, las
actividades y la estandarización requerida para llevar a efecto las leyes de índole nacional e internacional, de ahí
que todo queda en una estructura legal superficial y nunca pasa al detalle operativo, algo similar esta pasando en
diversos países latinoamericanos. El impacto que esta problemática ha ocasionado se refleja principalmente en las
áreas ingeniériles en donde no quedan plasmados los adelantos tecnológicos mexicanos e internacionales con las
situaciones reales del contexto nacional, los esfuerzos que se están haciendo por esta falta de normalización son
de origen y solución académica en su mayor parte 338/ para darle solución, y poco esfuerzo e insuficiente se
realiza tanto a nivel privado como en las instituciones mexicanas que lo deberían de hacer a nivel de país y
acorde con los tratados comerciales vigentes. Por lo anterior, es prácticamente imposible en la actualidad el
poder pensar en un análisis ABC de costos para un giro empresarial mexicano, es por eso que esto se debe de dar
de a empresa por empresa, hasta definir los parámetros de cada giro empresarial, tal y como se delinea en esta
investigación.

Así mismo en la parte contable mexicana, no se admiten procesos de Mejoramiento Sustentable del Negocio y de
Calidad acorde al enfoque financiero internacional explicado en esta investigación, ya que no están considerados
en la actual literatura básica contable y legal imperante de México339/. Grandes cambios se deben de hacer al
respecto porque se carece de una visión integral administrativa que redunde en el aumento de la productividad de
organizaciones mexicanas, ya sean privadas o públicas.

IV.2.1. DESARROLLO ECONOMICO Y TECNOLOGICO.

La reducción o eliminación de las barreras arancelarias y parancelarias a las importaciones debiera producir en
cada país un abaratamiento relativo del precio de los bienes importables, lo que daría lugar a, por el lado de
producción, una reasignación de factores hacia los sectores exportadores y, por el lado del consumidor, una
reasignación del gasto hacia bienes importados que son ahora más baratos que antes de la apertura como

331/ Código de Comercio y leyes Complementarias, Editorial Porrúa, S.A., pp. 205-216.

332/ Código de Procedimientos Penales para el Distrito Federal, Editorial Porrúa, pp. 592-593.

333/ Código de Procedimientos Civiles para el D.F., Editorial Porrúa, S.A., p. 57.

334/ Código Civil para el Distrito Federal, Editorial Porrúa, S.A., pp. 467-470.

335/ Código Penal para el Distrito Federal, Editorial Porrúa, pp. 109-110

336/ Sociedades Mercantiles y Cooperativas, Editorial Porrúa.

337/ IMSS, Reglamento para la clasificación de empresas y determinación del grado de riesgo del seguro de riesgos de
trabajo, México.

338/ Loyola y Castañeda, La Evolución de la normalización técnica en el Laboratorio de procesos de manufactura-factor para la
preformación profesional dentro de un mecanismo de enlace docencia-producción-investigación, ESIME-IPN, LPM/ICC
19- 1981

339/ Lara Flores, Elías, CD del Primer Curso de Contabilidad, Editorial Trillas, México, 2003. Aquí se menciona que la
literatura para las obligaciones legales contables en México, están en: 1) Código de comercio; 2) Ley del impuesto sobre
la renta; 3) Código Fiscal de la Federación; 4) Reglamento del Código Fiscal de la Federación; 5) Ley del impuesto del
Valor Agregado; 6) Reglamento de la Ley del Impuesto al Valor Agregado.

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resultado de la desgravación producida en el propio país. En consecuencia, el aumento de las exportaciones

debiera tener un efecto positivo sobre el empleo, mientras que el abaratamiento relativo de los bienes importables
debiera tener un efecto positivo sobre el ingreso real de las personas. Es decir, la liberalización del comercio
debiera producir un aumento de los niveles de bienestar, sin embargo se requerirán cambiar los sistemas
contables, y la forma de medición de la productividad.

Por otro lado, en el corto plazo, el aumento del empleo resultante de una expansión de la actividad exportadora
podría ser contrarrestado por una reducción del empleo en los sectores que producen bienes que compiten con
los importados, ya que la propia necesidad de competir en un mercado interno ahora menos protegido los obliga a
aumentos de productividad que, al menos en un primer momento, descansan en gran medida en una reducción del
empleo en dichos sectores, pero ésta debe de realizarse utilizando los nuevos sistemas productivos desarrollados
para hacer frente a los cambios dinámicos en los mercados. El efecto neto que sobre el empleo tendrá la apertura
económica dependerá entonces de, por una parte, el comportamiento de la demanda de empleo en ambos sectores
(exportador y competitivo con importaciones) así como en la construcción y en los servicios y, por otra, de la
propia dinámica de la oferta laboral. Esta evolución de la oferta de mano de obra y de la demanda sectorial
tendrá sin duda consecuencias sobre el comportamiento del salario medio en cada uno de dichos sectores.340/

La reducción del empleo que, en el corto plazo, podría producirse en los sectores que compiten con
importaciones se debe a la necesidad de aumentar la productividad y, con ellos, la competitividad de las
empresas. Sin embargo, para aumentar la productividad de la mano de obra y la competitividad se suele recurrir
no sólo a reducir el nivel de empleo sino también a reducir el costo laboral por trabajador empleado, por lo que
en su caso se deben de modificar las medidas de productividad de tal forma que se utilicen los resultados de la
técnica ABC de costeo, ya que debe existir mejora productiva realmente medible a nivel de las actividades que
realizan las empresas. La productividad realmente debe de representar un aumento del nivel de vida de la
población, así como una forma de tener mayores ganancias para los accionistas, como mejores sueldos para los
empleados.

Como en el marco de una drástica reducción de la inflación resulta difícil reducir el salario nominal, la estrategia
seguida apunta más bien a una reducción de la cantidad y del nivel de las contribuciones laborales adicionales al
salario que están a cargo del empleador o patrón (según la legislación mexicana) o, en algunos casos, a la
transferencia hacia el trabajador de la responsabilidad del pago de alguna de dichas contribuciones. Es decir, para
aumentar la productividad de la mano de obra se ha recurrido a una estrategia que opera por el lado tanto de la
cantidad de trabajo como del costo del mismo. Para facilitar esta reducción del costo laboral, muchos países han
modificado la normativa laboral a los efectos de, por una parte, ampliar las causales de despido justificado de los
trabajadores y reducir los montos indemnizatorios y, por otra, permitir la contratación temporal de trabajadores,
los contratos de aprendizaje, los contratos de tiempo parcial, entre otros. Por ello, no sólo es de esperar un
cambio en la composición sectorial del empleo (exportadores, competitivos con importados y servicios) sino
también, y en el caso de los sectores transformables, un cambio en la estructura del empleo asalariado según
modalidades de contratación.

Otro efecto esperado es el que señala la teoría del comercio internacional que sostiene que la liberalización del
comercio exterior deberá generar un aumento en el precio relativo de los bienes intensivos en mano de obra no
calificada provenientes de los países en desarrollo y ello daría lugar, a su vez, a un aumento de la demanda
relativa por estos trabajadores y a una expansión de sus salarios relativos en comparación con la demanda y el
salario de los trabajadores calificados. Como consecuencia, la liberalización debería tender a reducir la dispersión
salarial. De ahí que este trabajo de investigación nacional preparare a los profesionistas mexicanos en sistemas
administrativos y productivos a colocarse en países en desarrollo en donde los costos de estos sistemas son caros
en comparación a los nuestros.

Este argumento se fundamenta en el hecho de que los países en desarrollo exportan a los países desarrollados
bienes relativamente intensivos en mano de obra no calificada (que es el factor más abundante) mientras que
importan bienes relativamente intensivos en mano de obra calificada (el factor más escaso). La liberalización del
comercio aumentaría entonces la demanda de mano de obra no calificada en los países en desarrollo, disminuiría
la de mano de obra calificada, ambas en términos relativos, y reduciría el diferencial salarial entre los dos tipos
de trabajadores.

Asimismo, dado que los sectores que se orientan hacia la exportación deben ofrecer productos de mayor calidad,
se espera también que por efecto de la liberalización del comercio se produzca un diferencial de precios entre los
productos exportables y los productos destinados al mercado interno, los que estarían acompañados por mayores
salarios relativos en el sector exportador. Es así que en México las grandes marcas producen productos, servicios
o ideas para el mercado nacional, que tienen más bajas especificaciones que las que se venden en Estados Unidos,
por ejemplo.

340/ Fajardo, Hernández Francisco, Marketing Internacional, Internet, 1998, pp. 1-87.

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!148

Cabe preguntarse entonces si el comportamiento del empleo y los salarios durante los últimos siete años ha
respondido o no a estos comportamientos esperados. En la parte siguiente se tratará de responder a esta pregunta
para el caso del sector manufacturero, aunque se debe de mencionar que este sector es el más avanzado en lo que
ha productividad se refiere. Para ello, se presentará información estadística de los países que participan en los
procesos de integración más importantes para México: NAFTA o TLC.

A continuación se analiza el comportamiento del empleo, la productividad y los salarios en las empresas formales
del sector manufacturero de los países participantes en el TLC. El hecho de limitar el análisis a las empresas
formales (lo que, por tanto, excluye a las microempresas) se debe a que es respecto de ellas que se suele disponer
de información estadística suficiente. De todas maneras, se señalarán los casos en los que los datos incluyen
también a las unidades informales del sector manufacturero.

Países del NAFTA.

La estadística oficial de los Estados Unidos de Norteamérica muestra que el nivel de empleo manufacturero se
redujo levemente (-0.6% anual) entre 1988 (año de entrada en vigencia del TLC entre USA y Canadá) y 1995
(con una fuerte caída en 1991 y 1992), a pesar de una leve recuperación entre 1993 y 1996 (1.0% anual). Es
difícil establecer cuanto de esta recuperación en años recientes se debió al Tratado de Libre Comercio con
Canadá y México y cuando a la demanda proveniente en otros mercados y a la propia demanda interna.

En México el empleo manufacturero se redujo en un 3.6% entre 1988 y 1995; reducción que fue más acentuada
entre 1995 y 1993 (-6.6%), como resultado de la crisis recesiva entre finales de 1994 y principios de 1996. Esta
reducción se aprecia tanto en el caso de los obreros como de los empleados y en todos los sectores de actividad.
Este comportamiento estuvo, sin duda, asociado a la recesión económica de fines del 94 a principios del 96, por
lo que podría pensarse que la reducción habría sido peor de no haber habido un aumento de las exportaciones en
el marco del TLC. Este supuesto parecería ser corroborado por el hecho de que en la industria maquiladora,
menos afectada por la crisis interna, el promedio anual de empleo aumentó de 583,044 puestos de trabajo en 1994
a 643,502 en 1995 y a cerca de 750,000 en 1996. La explicación que en el caso de la industria manufacturera se
haya reducido el empleo, a pesar de que las exportaciones de ese sector aumentaron en 1994 y 1995, podría
encontrarse en el hecho de que el componente nacional de las exportaciones mexicanas, que hacia 1980 llegaba al
90%, en 1994 se estimaba en sólo el 34%.

En cuanto a Canadá, el nivel de empleo manufacturero se mantuvo estancado entre 1988 y 1994 (0.1% anual de
crecimiento). Sin embargo, desde 1993 se observa una sostenida reducción del nivel de ocupación manufacturera
(-2.4% anual entre 1993 y 1995). Tampoco en este caso es fácil establecer si esa caída del empleo manufacturero
se debe a las menores exportaciones a los Estados Unidos (su principal socio comercial) y si eso es resultado
exclusivamente de la sobre valuación del dólar canadiense.

En resumen, la información disponible muestra que el nivel de empleo en la industria manufacturera se ha

mantenido prácticamente estancada en Canadá y en los Estados Unidos y se ha reducido en México entre 1988 y
1995, con una ligera recuperación entre 1993 y 1996 en el caso de los Estados Unidos y una fuerte caída en
Canadá y México. Sin embargo, es difícil determinar cuánto del aumento y de la reducción del nivel de empleo se
debe al TLC entre Estados Unidos y Canadá y al TLCAN. Incluso en el caso del aumento del empleo en la
industria maquiladora mexicana, debido al aumento de las exportaciones de este tipo de productos de maquila, es
difícil establecer cuánto de este aumento se debió al Tratado y cuanto a la fuerte devaluación del peso en 1995.

Tabla IV.1. Índices de empleo y horas trabajadas en la industria manufacturera (1993=100)341/

AÑOS EMPLEO HORAS

CANADA E.E.U.U. MEXICO CANADA E.E.U.U. MEXICO

1988 94.4 106.5 112.5 113.2 105.4 110.6

1989 96.3 106.9 115.8 113.7 105.8 113.9
1990 97.9 105.4 115.8 107.7 103.5 114.6
1991 101.0 101.7 112.9 99.6 99.2 114.3
1992 102.1 99.9 108.3 97.2 98.6 109.0
1993 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.00
1994 98.0 101.2 95.9 103.2 102.4 95.0
1995 95.2 102.1 87.3 106.2 102.5 86.1
1996 sin dato 104.0 90.4
Tca 95/88 0.1 - 0.6 - 3.6 - 0.9 - 0.4 - 3.5
Tca 95/93 - 2.4 1.0 - 6.6 3.1 1.2 - 7.2

341/ Fuentes: Canadá y USA; BLS. Department of Labor, USA México, Encuesta Industrial Mensual. INEGI.

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Al igual que en el empleo, las horas totales trabajadas en el sector manufacturero se redujeron en los tres países,
especialmente en México, durante el período 1988-1995. Sin embargo, entre 1993 y 1995 el total de horas
trabajadas en el sector aumentó en Canadá y los Estados Unidos y se redujo fuertemente en México.

Si se compara la información del cuadro Tabla IV.1., con la de la Tabla IV.2. se observará que las tasas de
crecimiento del empleo y de las horas trabajadas durante 1988-1995, son muy similares, por lo que la reducción
de estas últimas no se debería a una disminución de la jornada por trabajador ocupado sino más bien a una
reducción del número absoluto de ocupados, manteniéndose la duración promedio de la jornada de trabajo. Lo
que significa que en México se ocupó la contabilidad tradicional, para reducir personal, esto es se uso un
prorrateo por áreas funcionales para quitar personal, en lugar de eficientarse las actividades de acuerdo a los
nuevos sistemas productivos que se utilizan en Estados Unidos y a nivel mundial, dando por resultado que
hayamos caído nacionalmente en un ciclo vicioso de despidos y contrataciones, debido a las necesidades de
contratar personal con mayores conocimientos.

Igual comportamiento se observa para el período 1993-1995 excepto en el Canadá donde, si bien el empleo se
redujo, la cantidad de horas trabajadas aumentó significativamente, debido sin duda a un aumento de la duración
de la jornada laboral promedio.

En síntesis, la cantidad de horas trabajadas en el sector manufacturero se reduce en los tres países durante el
periodo 1988-1995 pero con la utilización de diferentes sistemas contables, siendo en el caso de México el menos
valido. Como consecuencia de la fuerte reducción experimentada durante los periodos recesivos (1991 y 1992 en
Canadá y en los Estados Unidos y 1995 en México). Sin embargo, y congruentemente con el comportamiento del
ciclo económico, las horas trabajadas aumentan una vez que se supera la crisis y se retorna el crecimiento, pero
en el caso de México se subraya que se empiezan a contratar más jóvenes con poca experiencia profesional
que se integran al sector productivo, con graves desajustes sociales y familiares, al parecer se forzó a que los
jóvenes mexicanos dejen sus estudios, su desarrollo intelectual por sostener a sus padres, que ya no son
aceptados fácilmente en las empresas. Inclusive empieza a darse una riña entre las Universidades Públicas y
Privadas, en donde se detiene la movilidad de las clases sociales, de tal forma que los jóvenes provenientes de
familias ricas del país empiezan a ocupar posiciones importantes, sin la experiencia necesaria sólo por haber
tomado cursos de liderazgo y haber estudiado en Universidades e Institutos Privados, aunque sus conocimientos
empresariales fueran de mucho menor nivel que la de los jóvenes egresados de Universidades e Institutos
Públicos prestigiados.
En cuanto a la productividad del trabajo en la industria manufacturera, ésta aumentó entre 1988 y 1995 en
Canadá (1.9% anual entre 1988 y 1995) como en los Estados Unidos (2.6% anual) y México (6.7% anual). Debe
de aclararse que aunque México muestra el índice más alto, esto ocasionará, sin duda alguna, graves desajustes
productivos como los que ha mostrado la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) durante su
huelga, así como en otras partes del mundo debido al desconocimiento de los nuevos sistemas productivos para
las empresas, sobre todo en las empresas medianas y pequeñas, para hacer frente a la Globalización.

El aumento de la productividad manufacturera fue más acentuado durante el período 1993-1995 (2.6% anual en
Canadá, 3.9% en los Estados Unidos y 6.9% en México), a pesar de que como se señalo anteriormente (Tabla
IV.2) las horas trabajadas en el empleo manufacturero aumentaron en esos años en los dos primeros países. En
términos generales, se podría afirmar que el crecimiento de la productividad del trabajo en el sector
manufacturero de los tres países se debió a una combinación de crecimiento del producto (2.2% anual en los
Estaos Unidos, 1.0% en Canadá, y 2.5% en México, todo durante el período 1988 y 1995) con reducción de las
horas trabajadas.

Tabla IV.2. Índices de productividad por hora-trabajada en el sector manufacturero (1973=100). 342/

AÑOS CANADA ESTADOS UNIDOS MEXICO

1988 92.2 90.3 72.7

1989 92.6 90.7 77.8
1990 94.1 92.4 82.6
1991 94.6 94.5 87.4
1992 98.2 96.5 92.2
1993 100.0 100.0 100.0
1994 103.7 104.3 111.3
1995 105.3 1087.0 114.2”
Tca 95/88 1.9 2.6 6.7
Tca 95/93 2.6 3.9 6.9

342/ Fuentes: Canadá y USA; BLS Department of Labor; Mèxico: INEGI “Estimado.

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Con relación al costo laboral por hora-ocupado, éste se mantuvo prácticamente constante en Canadá y en los
Estados Unidos tanto durante el período 1988-1995 (crecimiento anual promedio de 0.2% en Canadá y 0.0% en
los Estados Unidos) como durante el período 1993-1995 (0.6% de crecimiento anual promedio en Canadá y 0.0%
en USA).. En cambio, en México fue bajando, principalmente en la Ciudad de México, debido principalmente a
la carencia de ofertas de trabajo dado que este conglomerado se vuelve una Ciudad de Servicio, propiciando el
movimiento de las empresas fabriles a la provincia, en especial al corredor central de la República Mexicana, en
donde se creará una Supercarretera que vendrá desde Estados Unidos, cruzará Nuevo Laredo, México e irá hasta
Colombia.

Este comportamiento del costo laboral estuvo determinado por la evolución de los salarios, ya que las cargas
laborales no se modifican significativamente, aunque en México debido a la falta de análisis en las actividades
empresariales utilizando sistemas productivos, seguramente ocasionaron que el personal inclusive laborará más
horas de las de la jornada de trabajo normal, causando con esto fatiga en los mismos, y una menor productividad.
Así, en Canadá el salario real en el sector privado aumentó durante el período 1988-1994 en una tasa anual
promedio de 0.7%, muy similar a la del costo laboral para el mismo período. En los Estados Unidos, el salario
real se redujo en ese mismo período entre un -0.2% y -1.7% anual, dependiendo del sector de actividad.

En México, el costo laboral real por hora-ocupado en la industria manufacturera aumentó ligeramente en 1994
(índice de 102.5 siendo 100 el de 1993), pero se redujo en 1995 (88) y 1996 (78). Es notorio el sostenido
crecimiento del costo laboral mexicano desde 1988 hasta 1994 y la pronunciada reducción del mismo en 1995 y
1996 como consecuencia de la contracción de los salarios reales, ya que el reajuste de los salarios nominales no
fue proporcional al crecimiento de los precios y a la devaluación que formó parte del ajuste mexicano para
superar la crisis iniciada a finales de 1994. Debido a este comportamiento, que afectó tanto a la industria
maquiladora como no-maquiladora, el costo laboral real por hora-ocupado aumentó durante el período 1988-1996
a una modesta tasa anual de 2.7%, pero se redujo en un 6.2% anual en el período 1993-1996.

La pregunta que se debe de hacer es cuánto durará este virtual crecimiento productivo, ya que no se han mejorado
los procesos y las actividades productivas en este sector económico, y por otro lado se requiere identificar las
necesidades productivas en los otros sectores económicos, sobre todo el de Servicio. Se requieren de especialistas
que mejoren las actividades productivas, y no solo se tomen decisiones mediante sistemas contables tradicionales
que sabemos que no son confiables.

Tabla IV.3. Costo laboral real por hora-ocupada en el sector manufacturero (1993=100).. 343/

AÑOS CANADA ESTADOS UNIDOS MEXICO

1988 99.9 100.2 73.0

1989 98.8 98.7 81.1
1990 99.5 98.2 84.4
1991 100.3 99.2 89.7
1992 101.7 100.6 95.9
1993 100.0 100.0 100.0
1994 102.1 100.1 102.5
1995 101.2 100.1 88.0
1996 Sin dato Sin dato 78.0
Tca 95/88 0.2 0.0 2.7
Tca 95/93 0.6 0.0 -6.2

En síntesis, el costo laboral por hora-ocupado se mantuvo prácticamente invariable en los tres países (sólo
experimentó ligeros aumentos en Canadá y México), comportamiento que también se observa durante el
período 1993-1996 excepto en el caso de México donde si hubo una fuerte contracción del costo laboral como
resultado del ajuste económico adoptado para superar la crisis.

Resumiendo, a pesar de que la producción aumentó moderadamente, la productividad aumentó a tasas mucho
más elevadas como consecuencia de la reducción del empleo y de las horas trabajadas. Sin embargo, los
aumentos de productividad no se trasladaron a los salarios de los trabajadores, excepto en el caso de México
donde cerca de un tercio del beneficio generado por el aumento de productividad se transfirió al salario, sin
embargo es necesario aclarar que en México existe una gran brecha entre pobres y ricos, que solamente es
posible reducir si se analizan las actividades productivas y se hacen rendiciones de cuentas claras
(accountability).

343/ Fuentes: Canada y USA; BLS Department of Labor. USA México; Encuesta Industrial Mensual. INEGI.

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Lo anterior ha sido así para el conjunto del período 1988-1995 pero no para los años 1993-1995, se supo que
aunque el producto manufacturero mexicano se redujo (-0.3% anual), la productividad aumentó
significativamente (6.7% anual) debido a una fuerte contracción del empleo (-6.6%) y de las horas trabajadas
(-7.2%) al utilizan los sistemas contables de la Contabilidad Tradicional; aumento de la productividad que no se
transfirió a los salarios reales, los que se contrajeron en un 5.5% anual entre 1993 y 1995, afectando
principalmente a la clase media del país.

Tabla IV.4 Variación anual de la producción, las horas trabajadas, la productividad y el costo laboral por hora-
ocupado en la manufactura (1988-1995) .344/
INDICADORES CANADA ESTADOS UNIDOS MEXICO

Producción 1.0 2.2 2.5

Horas trabajadas - 0.9 - 0.4 - 3.5
Empleo 0.1 - 0.6 - 3.6
Productividad hora-trabajada 1.9 2.6 6.7
Costo laboral por hora 0.2 0.0 2.7
salario real manufacturero - 0.7” - 0.6 “” 1.2

Al igual que en México, la productividad manufacturera en Canadá y en los Estados Unidos aumentó debido a
una combinación de crecimiento productivo y reducción de las horas de trabajo, sin que ese aumento de la
productividad se refleje en mayores salarios reales, ya que, como se aprecia en la Tabla IV.4., estos se contrajeron
levemente durante el período analizado. Notándose la necesidad de cambiar la definición de Productividad, ya
que México con el solo hecho de despedir personal aumento “supuestamente” su productividad, cuando
realmente no existió un esfuerzo por mejorar los procesos y las actividades empresariales de acuerdo a los nuevos
sistemas productivos y administrativos imperantes en el contexto internacional.

IV.2.2. ESTRUCTURA CULTURAL Y SOCIAL.

Las mujeres se mueven más rápidamente a la fuerza de trabajo. En Latino América están bajando los precios, en
la búsqueda de las compañías por encontrar nuevas formas para localizar a clientes. La nueva tecnología esta
cambiando profundamente las costumbres como las comidas prolongadas y el teléfono 345/ descolgado. El
síndrome del “mañana” va a desaparecer. La actual estabilidad de las divisas de Brasil, México y Argentina hace
posible que los bancos ofrezcan a los consumidores: préstamos para casas, seguros de vida y fondos de
pensiones, por primera vez.

Únicamente en México, según cifras oficiales más del 35% de la población total tiene menos de 14 años; estos
jóvenes desarrollan preferencias más rápidos que los adultos; además de que es más fácil posicionarse en sus
mentes no tan saturadas y en sus gustos no tan exigentes. El ciclo de vida del producto se reduce drásticamente
por los constantes cambios culturales, sociales y tecnológicos.

El mercado infantil es ya un segmento per se, éste se puede segmentar de acuerdo con la edad, sexo, nivel
socioeconómico, geografía, estilo de vida, empleo del producto y beneficios. Además los niños existen como
distintos tipos de mercado que son los siguientes:

• Mercado primario.- cuando ellos mismos tienen dinero y compran para satisfacer necesidades, gustos y
deseos.
• Mercado de influencias.-cuando los padres y los otros parientes atienden las necesidades y peticiones de sus
hijos 346/.
• Mercado de futuro.- potencialmente pueden ser sus clientes por muchos años, y.
• Mercado indirecto.-cuando padres o maestros convencen de que determinado producto o servicio es adecuado
para los niños.

Gráfica IV.5. Porqué los mercados están felices sobre Latino América.

Alto crecimiento Población Joven Crecimiento de Anuncios

2.0 200 24

344/ Fuentes; Cuadros IV.1, IV.2. y IV.3., “90-94, “”Ganancias.

345/ Motorota Inc. DYNA T-A-C Cellular radiotelephone systems.

346/ Civita, Victor, Los hijos, Volúmenes I-VII, impreso en Brasil.

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Población Total Gastos de anuncios en

1.5 Producto Familiar 150 Menores de 19 18 siete países.
Bruto Total
1.0 100 12

0.5 50 6

0 0 0

94 95 96 97 BRASIL MEXICO COLOMBIA 94 95 96 97

Millones de millón de dólar Millones Miles de millones de

dólares.
Date: Strategy Research Corp., J. Walter Thompson Latin America, Deutsche Morgan Grenfell, and BW
Estimates.

IV.2.3. SISTEMA POLITICO Y TECNOLOGICO

Actualmente el político que no se prepara, no actúa y no está en contacto permanente con la opinión pública y el
electorado simplemente desaparece del mapa; a inicios del presente siglo se están buscando votos partidarios
para la elección. Con lo anterior, se complementará la transición a la democracia, y así mismo el pueblo va a
requerir de explicaciones de los quehaceres políticos o sea el pedir cuentas claras. Ahora los votantes quieren
“escoger”, pidiendo calidad en el servicio.

La administración estratégica de las diversas organizaciones del gobierno, deben de procurar el uso de la
Administración Basada en Actividades con el fin de no hacer y deshacer actividades, que habían sido útiles en
anteriores administraciones públicas, por el solo hecho de haber cambiado los gobernantes.

Fig. IV.6. Variables que afectan el planteamiento de una campaña de Mercadotecnia Política.

Mercadotecnia Comercial
Partido Político Competencia

Producto, servicio dinero

e idea
Candidato
Intercambio

Promesas hechas
realidad voto
Voluntarios Medios
Mercadotecnia Política

Sin duda alguna la técnica ABC de costeo con reingeniería347/ representa la oportunidad de pedir cuentas claras
bajo un sistema que vaya al detalle operativo de los quehaceres políticos, la administración por objetivos que es
utilizada por el Gobierno, debe de reestructurarse con base a técnicas más modernas y más detalladas de tal
forma que la planeación a largo plazo pueda ser una realidad, sin descuidar el corto y el mediano plazo.

La globalización ha tenido efectos y repercusiones en todos los ámbitos, por ejemplo el económico y el
político 348/. En el terreno de la economía, la liberación del comercio, la internacionalización de los procesos
productivos y el libre flujo de capitales constituyen elementos característicos de la comunidad internacional
contemporánea. Sin embargo, el fenómeno de la globalización económica ha tenido diferentes efectos en las
distintas economías, en función de su grado de desarrollo y de su inserción internacional. Esto ha generado un
impulso mundial en el aspecto financiero en torno a su adecuación a las nuevas circunstancias y al diseño de un
sistema temprano o de contención, que permita desde detectar esta crisis a tiempo, hasta evitar su
desbordamiento.

347/ Stara, Jerry, USMC to the Commercial Activities Panel Public Hearing, San Antonio, Texas, August 15,2001,
http://www.gao.gov

348/ Green, Rosario, La Cooperación Internacional, Un Poderoso Instrumento para el Bienestar Social, Revista Academia,
Nov.- Dic- 99, Año 4, No. 24, p.p. 3-11.

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En lo político, empiezan a surgir movimientos migratorios de trabajadores, se crean espacios para actores no
gubernamentales, se reduce la brecha en el conocimiento y en la información que alguna vez separaron a las
naciones, entre otros. Se requiere evitar caer en debates imaginarios y concentrar la energía en el diseño de
formas constructivas para aprovechar las múltiples ventajas de la globalización, insistiendo en la necesaria acción
correcta de la política pública.

Actualmente existen muchas técnicas que ayudan a los gerentes a reducir costos e incrementar la productividad,
y los servicios a clientes [14]. Sin embargo ninguno de estos métodos funcionará, a menos que la organización
pueda identificar y medir el costo y la efectividad (performance) de las actividades de tal forma que se
constituya un proceso central del negocio. La técnica ABC de costeo puede realizar lo anterior además de mejorar
la calidad de los productos elaborados y los servicios realizados, como Peter Drucker escribió: “Lo que
necesitamos es medir, no contar”. En E.U. los políticos han puesto atención a esto, ya que se identifican los
problemas específicos reales ayudándolos a abolir las “decisiones de acierto-error” muy comunes actualmente
en el contexto nacional; de tal forma que inclusive el sector privado muestra interes en tener o al menos en
operar diversos servicios municipales.

Lo anterior ocasionará que diversas organizaciones monopólicas y holigopólicas reguladas gubernamentalmente,

se vuelvan en concordancia hacia el libre mercado. Actualmente en las organizaciones de Estado de los E.U. se
tratan de seguir los principios de Michael Hammer que fundamentan el éxito continuo de los negocios, siendo
los siguientes:

1. La misión de un negocio es crear valor para sus clientes.

2. Los procesos de las compañías crean valor para sus clientes.
3. El éxito del negocio proviene de la realización superior del proceso.
4. La realización superior del proceso se logrará por medio de un diseño superior del proceso, de tener la gente
correcta que pueda hacerlo una realidad, y de un ambiente de trabajo propicio.

IV.2.4. COSTUMBRES DE NEGOCIOS Y PRÁCTICAS.

Las micro y pequeñas industrias en México, representan el 99% de las empresas registradas según las
estadísticas sectoriales349/ de SECOFI. Este número de empresas da empleo a un 59% de la población ocupada
en nuestro país, por lo que es grave que se apliquen técnicas de “reingeniería”, y recortes presupuéstales sin usar
la técnica ABC de costeo en las grandes empresas en México. Sin las pequeñas y medianas empresas, nuestra
economía tendría serios problemas también, por lo que es necesario estudios más nacionalistas sobre costos para
estas empresas, y no aplicar sin ton ni son las técnicas provenientes del extranjero. Esto no sucede solamente en
México, en algunos otros países como en EU la gran mayoría de las empresas son pequeñas y medianas, lo
mismo ocurre en España y por ende en la Unión Europea.

Por lo que la globalización imperante mundial aunado a la formación de las Mega Corporaciones debe de
contemplar también a las PYMES 350/ para lo cual la Comisión Federal de Competencia deberá respetar un
marco legal que proteja los intereses de las PYMES también.

En una encuesta realizada por Nafin 351/ en 1993 a 13, 573 empresarios de todo el país, se encontró algunos de
los siguientes rasgos principales de las empresas micros, pequeñas y medianas:
a) El 80% de los micro empresarios no tienen estudios profesionales.
b) En la pequeña empresa el 64% de los empresarios tienen una educación profesional y superior.
c) El 80% de este tipo de los empresarios de las PYMES son hombres.
d) Aproximadamente el 50% tiene rentado su lugar de trabajo.
e) El 62% de la micro empresas tienen un propietario único.
f) En la pequeña y mediana empresa, el tipo de organización dominante es la sociedad con miembros
familiares o sin éstos (78% y 84% respectivamente).
g) Sólo el 53% de las micro empresas se encuentran afiliadas a una cámara o asociación, mientras que en la
pequeña y mediana empresa el porcentaje se incrementa al 90%.
h) Más del 55% no efectúan ningún tipo de propaganda para promover sus productos.
i) El principal problema para ampliar o renovar equipos procesos productivos es el alto costo de compra o
reparación en un 76%, contra otros problemas como la falta de capacitación de personal,
desconocimiento, entre otros.

349/ Banco de Información Sectorial, Oct. 1998, (http://www.secofi-siem.gob.mx/siem/1999/).

350/ Notimex, Gigante, Comercial Mexicana y Soriana unen fuerzas, 11-jul-03,

http://canales.t1msn.com.mx/dinero/economia/leer_articulo.cfm?article_id=76606

351/ Nacional Financiera SNC, “La micro, pequeña y mediana empresa” Principales características, 1993, México, p.p. 10-24.

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j) La mayoría de los micro y pequeños empresarios destinan sus ganancias a obtener materia prima (56%),
mientras que los medianos empresarios lo destinan a la maquinaria y materia prima (88%).
k) Los principales problemas de este tipo de empresas con el personal son ausentismo y rotación (45%).
l) La mayoría de los administradores de este tipo de empresas quiere recibir capacitación.
m) La mayoría de estas empresas tienen obstáculos para la obtención de créditos. Básicamente por la
complejidad de los trámites (30%) y las altas tasas de interés (entre 16 y 25%).
n) La mayoría de estas empresas medianas y pequeñas entre el 81% y 92% respectivamente, dijeron contar
con mecanismos 352/ o procedimientos para controlar la calidad de los productos o servicios que ofrecen.
o) El 62% de los encuestados en las microempresas mencionó que el personal contribuye al logro de las
metas de calidad, y en las pequeñas y medianas empresas esta proporción se incrementó hasta el 94%.

Desgraciadamente, este estudio no ha sido reproducido para tener datos más recientes. Sin embargo, no debemos
perder de vista que el estudio agrupó los sectores de manufactura, de construcción, de comercio y de servicios y
debido a esto, existe una gran variedad dentro de éste. Los problemas pudieran ser comunes pero el
planteamiento de soluciones no, ya que por ejemplo: es muy diferente el tipo de capacitación que se da a una
empresa de servicios que a una empresa industrial.

Sin embargo, ante la imposibilidad de conseguir actualmente un empleo bien remunerado y ante la necesidad de
proveer bienes y servicios a empresas grandes, cada vez se abren más oportunidades para que alguna persona con
un capital razonable pueda incursionar en éste tipo de negocios, ya que si bien son de mediano y alto riesgo
financiero, resultan rentables, en especial cuando se han establecido previamente buenos contactos comerciales
con los clientes y proveedores.

Otros factores han sido las tendencias actuales en las prácticas administrativas de las grandes empresas en sus
esfuerzos de “reingeniería” y de “outsourcing” pues se promueve la descentralización de funciones para
aligerar la tarea administrativa de las grandes empresas donde el efecto inmediato es la reducción de personal que
es directamente proporcional a la reducción de costos empresarial, motivo erróneo, por el cual no se ha aplicado
ampliamente la técnica ABC de costeo en estas empresas grandes por ser mucho más difícil de llevar acabo, sino
que simplemente la mayoría de las empresas de dicho tamaño han hecho recortes presupuéstales sencillamente
utilizando prorrateos contables, perjudicando con esto la economía nacional, y en específico la economía
familiar, al mismo tiempo que al proceso de producción, en su caso.

Es necesario mencionar, que en los países desarrollados, se ha hecho un esfuerzo por parte de las grandes
empresas, por tener una cultura empresarial que no pierda el toque administrativo de las pequeñas empresas, con
el fin de no aumentar el burocratismo imperante, y hacerlas más dinámicas y emprendedoras, tal y como las
pequeñas empresas en alta tecnología lo han hecho. Necesitándose solamente individuos de alta capacidad, sin
que necesariamente sean familiares o conocidos de los familiares de la empresa.

IV.3. CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNOSTICO EN EL CASO PRACTICO.

Un proyecto de productividad tratará a todo costo de causar un impacto económico positivo en las utilidades, por
lo que el objetivo último no reside en la instalación de ningún software.

El proceso empieza con la visita de un vendedor a la empresa en cuestión buscando al Director General, que en la
mayoría de los países latinoamericanos tiene demasiado poder de decisión, no siendo así en países desarrollados,
por los que en estos últimos se buscará a los dueños o al presidente de la empresa. Se busca vender un
diagnóstico de aproximadamente 3 semanas, mediante los cuales se realizan tres tipos de estudios:

1) Mapeo del proceso.- Tiene como fin conocer cómo reciben, o generan información o si es la información
confiable o no, cómo planean y otros.
2) Observación directa.-Bajo el concepto de que ningún trabajador se levanta a fracasar en su trabajo se hacen
observaciones para detectar los problemas que ocasionan perdidas de tiempo en el trabajo entre el 40 y el 50%,
se considera que esto no es una mala actitud del trabajador sino que tiene que esperar a que se remedien las cosas;
por ejemplo un vendedor puede pasar el 50% de su tiempo en el coche, o tener un 50% de su tiempo ocupado en
pedidos no despachados por lo que no tienen ningún nuevo pedido. La falta de información se detecta tanto en
máquinas como en individuos.
3) Análisis de los números. Se requiere saber que tanto trabajo se hizo a tiempo, el nivel de faltantes de algo, la
productividad, entre otros. Se validan las observaciones directas con respecto a lo que esta pasando.

Con la anterior información se arma una historia, que sí es conocida por el cliente, pero en la cual se desconocen
las causas de los problemas, y el tamaño del problema. Al final, se realiza una presentación ejecutiva para

352/ Mabie, Hamilton H., Mecanismos y dinámica de maquinaria, LIMUSA; México.

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corregir dichos problemas, en esta presentación debe estar claro que existen tasas de retorno rentables para
realizar los cambios. Una consultoría en productividad podría no cobrar por los ahorros conseguidos, sino por las
semanas hombre requeridas para corregir los problemas.

Una empresa contratará a los consultores en productividad cuando, exista lo siguiente:

1) Ahorro significante.- Cambiar conductas en 8 meses de la gente para adoptar cambios y nuevas actitudes. Se
puede trabajar en todo tipo de industrias, bancos, empresas manufactureras, hospitales, aerolíneas, agropecuarias,
aviación, gobierno, y otros.

2) Sistemas Integrales.-Cuando la empresa ya tiene un sistema integrado como J.D. Edwards, SAP ú otro y el
cliente no ha tenido los resultados esperados por lo que se requiere previamente de un mejoramiento sostenido
del negocio, debido principalmente a que las bases de datos y sus relaciones son muy pobres. Lo anterior se
debe a que las empresas que instalan dichos software solo lo hacen funcionar, y nunca se cuestionan si realmente
sirven.

3) La empresa decide comprar un software. Nos piden ayuda para encontrar el mejor e implementarlo

Cuando se empieza con la etapa de instalación nadie reconoce que existen problemas, en la 2ª. Y 3ª. Semana se
deberá conseguir que se reconozcan las áreas de oportunidad, creando un modelo conceptual con el personal del
cliente. El consultor, sobre todo el de experiencia, sabe las soluciones, pero no las puede proponer de primera
instancia ya que nadie en la empresa compraría la idea. El consultor no puede llegar cómo el que sabe todo, ya
que de otra forma nadie le hará caso. Se requiere hace un modelo detallado para su implementación, definiendo
indicadores y objetivos, así como el nivel de productividad en un proyecto, de por lo general de 6 meses, de los
cuales 3 meses son de desarrollo y 3 meses de implantación.

Los buenos lideres confrontan a su gente, dándoles información correcta y haciendo que los trabajadores hagan
bien su trabajo. La venta del proyecto depende en su mayor medida que se diseñe un traje a la medida de la
empresa.

Se ha podido notar que los procesos de negocios qué más requieren de tecnología de software y de costos, son
aquellas que comercializan productos de mayoreo y de menudeo, en especial si se quiere llegar a un mayor
número de mercado en el menor tiempo posible. Inclusive se pueden combinar tecnología en procesos de venta
como podría ser el tener mensajeros-vendedores, que podrían ser la fuerza de ventas en procesos de venta directa
utilizando inclusive multinivel, además de ser mensajeros 353/. Aunado a que se incluye tecnología de software en
la cual vía internet en cualquier Negocio de café podrán consultar sus registros de ventas y de comisiones
respectivas. En general estos tipos de procesos mercadológicos se realiza con multiproductos por lo que el AMB
es obligado en la administración misma.

Dado lo anterior el caso práctico se enfocará hacia este tipo de empresas, las cuales presentan características muy
similares, los ERP´s identifican a estas empresas en el negocio Retail (menudeo), y han definido procesos
universales que requieren de módulos como: ordenes de compra, control de inventarios, cuentas por cobrar,
cuentas por pagar y otras.

Se ha podido observar que las características típicas de estas empresas en México en el negocio de retail,
pudieran quedar resumidas en las siguientes:

•Se ha experimentado un proceso de crecimiento acelerado el cual no ha sido sustentado con una estandarización
de procesos ni una integración de sistemas de información. Tal es el caso de los sistemas de abastecimiento,
punto de venta, inventarios, otros, que no se comunican entre sí.
•La toma de decisiones se dificulta por no contar con bases de datos centralizadas, ni información cruzada entre
los diferentes departamentos, principalmente entre las sucursales para mejorar la atención y servicio a clientes.
•No se cuenta con un catálogo uniforme de productos en las diferentes unidades de negocio o puntos de venta,
por lo que la gestión de los inventarios se dificulta. Es necesaria una base de datos ordenada, y en tiempo real que
permita realmente la Administración del Inventario.
•No existen controles que limiten la variación del precio en el punto de venta al momento del cobro. Por lo que se
requiere una mayor sincronización entre el abastecimiento y preparación de los productos de venta incluyendo su
codificación y precio con el cobro de los mismos en los diversos puntos de venta.

Debido al desarrollo tecnológico actual es posible utilizar un ERP, CRM ú otro sistema integrar para acelerar el
proceso de negocios, y usando un ASP se puede bajar la inversión que será necesario realizar, para amortizar los
costos de la consultoría se aconseja procesos largos, o sea que no se terminen los proyectos en 6 meses como es

353/ ROPSA, Propuesta del Sistema de Distribución y Mercadeo: pago por evento del Corporativo REYVAL –documento para
discusión- , Diciembre 2001

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una costumbre en países avanzados, sino que duren por lo menos el doble en los países latinoamericanos, con el
fin de disminuir las inversiones mensuales que se tendrán que realizar, y de esta forma que tengan más provecho
las mejoras para la situación latinoamericana de negocios, en general. Aunque debemos de acentuar que los ciclos
del Mejoramiento Sustentable del Negocio no se deben de terminar en el primer ciclo de mejoramiento del
negocio.

El costeo del proyecto en ASP, se basa en la combinación de costos principalmente de:

o Opción de Implementación
1. ASP Básico
2. ASP Avanzado
o Opción de Arquitectura de Telecomunicaciones
1.Arquitectura internet
2. Arquitectura DS (Dedicated Server)
o Opción de Hardware
1. Renta de servidores
2. Hosting de servidores

La selección de cada plan no depende solamente de la decisión del cliente, el Account Manager es el responsable
de analizar la viabilidad de cada opción seleccionada y recomendar la que mejor se adapte a la situación de cada
cliente.

Esta decisión puede impactar directamente el éxito del proyecto por lo que debe de ser analizada cuidadosamente
y supervisada por los especialistas en productividad.

IV.4. PROCESO PRODUCTIVO DEL CASO PRÁCTICO.

Debido al desarrollo que se ha podido encontrar en negocios que comercializan productos o servicios tanto en los
mercados de menudeo como de mayoreo 354/ y también a que cualquier ERP de gran tamaño contiene procesos
universales generalmente aceptados para todo tipo de empresa existiendo desarrollos especializados para
empresas de ventas de menudeo o mayoreo, se tratará de aplicar el ABC y el ABM en un gran empresa mexicana
en este giro empresarial. En general este tipo de empresas requieren de un buen software para poder expandirse,
debido a que inclusive administran distribuidores de mayoreo tanto a nivel nacional como internacional. Son
empresas en que se tienen inventarios de multi-productos, por lo que la técnica ABC se hace imprescindible
acorde al marco teórico de esta tesis de investigación.

Como se había explicado en el marco teórico, existen dos fases por las que será necesario moverse en antes de
cualquier implementación de la Administración Basada en Actividades, siendo las siguientes:

Metodología
PRIMERA FASE) Mejoramiento Sustentable del Negocio:

Primera Etapa: Análisis. Se estudiarán sus bases de datos existentes con el fin de ordenar Clientes,
Proveedores, Artículos, y otros mediante el análisis de Pareto o técnica ABC de clasificación de tal
forma que la abrumadora cantidad de estos pueda agruparse y manejarse ordenadamente en la
nueva bases de datos con las que contará el ERP de la empresa de ventas al menudeo.

Segunda Etapa. Definición del Período Base: Se tendrían los indicadores de gestión administrativa
más importantes de tal forma que usted conozca que el ERP le proporciona ahorros sustanciales en
cada área funcional de la empresa de ventas al menudeo.

Tercera Etapa. Diseño Actual. Mediante el uso de VISIO se obtendrán cada uno de los procesos y
subprocesos actuales de la empresa de ventas al menudeo. Posteriormente serán revisados y
aprobados por cada una de las áreas funcionales.

Cuarta Etapa. Diseño Propuesto. Mediante la participación directa de hasta dos miembros de la
empresa de ventas al menudeo o mayoreo, y la participación de la organización de la misma empresa
de ventas al menudeo se implantarán los procesos de acuerdo al “deber ser” de cada una de las
áreas funcionales.

354/ Vsourcing, Propuesta a Gandhi (documento confidencial), 2002.

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Quinta Etapa. Desarrollo y Parametrización del ERP. Se hará el diseño detallado de las bases de
datos y de la estructura de las relaciones lógicas requeridas en cada área funcional. De tal forma que
de nueva cuenta cada participante de las áreas funcionales participará en el aprendizaje y el uso del
nuevo Sistema de Negocio.

Sexta Etapa. Capacitación. La capacitación se hace sobre la marcha del proyecto; cada semana
habrá un análisis del avance en un Comité de Acción, así como también se irán mostrando el uso y
las capacidades de la nueva Solución Desarrollada.

Tiempos Estimados
Los tiempos totales estimados en cada área funcional desde su análisis hasta la etapa de
implementación sería poco menor de 2 meses cada uno. De tal forma que se pueden realizar por
separado o en paralelo. La duración típica recomendada de esta fase es menor a los 6 meses para
PYMES.

SEGUNDA FASE) Desarrollo del Sistema a la Medida: 355/

Primera Etapa: Análisis y Diseño: Se establecerán los contextos de cada uno de los sistemas
propuestos, así como de sus subsistemas, al nivel de usuario y de aplicación.

Segunda Etapa. Definición de los Requerimientos Finales. Se establecerán los puntos de

automatización, así como de no automatización para cada usuario a nivel sistema.

Tercera Etapa. Desarrollo. Mediante la tecnología de esta tesis de investigación se programara cada
modulo de cada sistema acorde a las necesidades particulares de la empresa de venta de menudeo o
mayoreo.

Cuarta Etapa. Configuración e Instalación. Se emigrarán las bases de datos al nuevo sistema de
tal forma que en paralelo al viejo sistema se audite y se revise que trabaje adecuadamente el nuevo
sistema hasta la total sustitución del viejo sistema por el nuevo.

Quinta Etapa. Capacitación. La capacitación se da sobre la marcha, pidiendo la total participación

de los usuarios, al final de esta etapa se tendrán los manuales del usuario de cada sistema y
subsistema.

Sexta Etapa. Soporte. Se dará el mantenimiento al sistema de acuerdo al programa del proyecto
previamente pactado entre la empresa de consultoría y la empresa de ventas al menudeo o mayoreo.

Tiempos Estimados
Los tiempos totales estimados en cada sistema desde su análisis hasta la etapa de soporte sería
poco menor de 2 meses cada uno. De tal forma que se pueden realizar por separado o en paralelo.
Es necesario considerar que la programación estará enlazada a la primera fase de Mejoramiento
Sustentable del Negocio La duración típica recomendada de esta fase es menor a los 6 meses para
PYMES

En general las empresas comercializadoras de venta de menudeo y mayoreo, requerirán un fase del desarrollo del
sistema a la medida tal y como el que se describe a continuación, antes de la implementación del módulo
relacionado a la Administración Basada en Actividades.

Fase del Desarrollo del Sistema a la Medida

Primera Etapa: Finanzas y Contabilidad Integral

Contabilidad General. Catálogo de Bancos, Catálogo de Acreedores Diversos, Catálogo

de Deudores Diversos, Catálogo de Clientes, Catálogo de Proveedores, Estructura de la
Compañía, Registro de Transacciones, Registro de Pólizas, Ajustes y Correcciones,
Cierres de Periodo, Cierres Anuales. Reporte de Balance General, Balanza de
Comprobación, Impresión de Pólizas, Auxiliar General, Libro Diario.

355/ Hildebrando, Sistema Integral de Inventarios para Librerías Gandhi (documento confidencial), 2001

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Cuentas por Cobrar. Catálogo de Clientes, registro de Facturación, Descuentos por

artículo, Afectación a inventarios, fechas de vencimiento, Reportes por fechas/Cliente,
Antigüedad de Saldos, Recepción de pagos, Impresión de Facturas.

Cuentas por Pagar. Catálogo de Proveedores, Registro de facturación, Afectación a

Inventarios, Fechas de Vencimiento, Antigüedad de Saldos, Registro de Pagos, Emisión
de Cheques, Impresión de Cheques.

Gestión de Activos. Catálogo de Ubicaciones, Plantillas para el registro de activos,

Activos Fijos, Activos en Proceso, Alta de Activos, Baja de Activos, Ajustes a Activos,
Cálculo y registro de la Amortización del periodo, Cierre del periodo, Relación de Activos,
Listado de Libros, Desglose de Artículos.

Inventarios. Catálogo Maestro de Artículos, Ubicación de Direcciones, Dirección de un

Artículo, Recepción de Artículos, Salidas de Artículos, Transferencias de Artículos,
Recepciones en Tránsito, Ajustes, Obtención de Inventario Físico (Hojas de Recuento,
Registro de Variaciones), Cálculo del Punto de Reorden, Valoración de Inventario a Costo
Estándar, Informe de Reaprovisionamiento por Dirección, Informe del Estado del Stock,
Cierre de Periodo, Listado del Maestro de Artículos, Listado de Direcciones de Artículos,
Informe Histórico de Transacciones, Informe de Disponibilidad, Listado de Obsolescencia
Potencial, Listado de Sobrestock Potencial, Valoración de Inventario (Coste Medio, Coste
Estándar, UEPS, PEPS), Valoración de Inventario a Fecha Histórica (Coste Medio, Coste
Estándar, UEPS, PEPS).

Segunda Etapa: Logística Integral

Pedidos. Pedidos Estándar y Pedidos Repetitivos, Tipos de Pedidos, Facturación, Notas

de Cargo y Notas de Abono.

Ordenes de Compra. Emisión de Recibos, Solicitudes de Ofertas a Proveedores, Análisis

de Ofertas de Proveedores, Recepción de Bienes, Devoluciones a Proveedores, Cierres
de Ordenes de Compra, Cierre de Periodo, Auditorias.

Administración de Almacenes. Procesamiento de Pedidos, Generación e impresión de

Lista de Recogida (picking list), Picking feedback, Packing feedback, Shipping Feedback,
Liberación de embarques, Facturas de Embarques, Entrega de pedidos por Ruta.

Tercera Etapa: Punto de Venta

Se realizara un desarrollo propio que asegure que la información del almacén, y del inventario
coincidan con los artículos vendidos. De tal forma que se conozca con certeza las mermas, los
extravíos, las perdidas y otros de todos los artículos de venta. La plataforma seleccionada de
desarrollo permitirá la rápida parametrizacíon y adecuación a las necesidades de la expansión de
negocios de Venta de menudeo

Tiempos Estimados
Los tiempos totales estimados de cada uno de los sistemas señalados desde su análisis hasta la
etapa de soporte sería poco menor de 2 meses y medio cada uno, siendo necesario su enlace entre
la fase de Mejoramiento Sustentable del Negocio y la de Desarrollo del Sistema a la Medida. De tal
forma que se pueden realizar por separado o en paralelo.

Primera Etapa: Finanzas y Contabilidad Integral

Segunda Etapa: Logística Integral

Tercera Etapa: Punto de Venta

Cualquier otro sistema adicional

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IV.5. LA CONTABILIDAD ACTUAL INTEGRAL.

-ASPECTO CONTABLE.

Antes de empezar a describir la contabilidad actual de las empresas mexicanas, donde se realizo el experimento
y el de la empresa testigo, explicaremos el concepto pertinente actual de la contabilidad Integral que utiliza la
técnica ABC de costeo, y la administración basada en actividades.

La contabilidad de costos integral se analiza primeramente por las implicaciones financieras, y el puente que se
establece entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. Lo más importante del Concepto
Integral es el poder ayudar en el establecimiento de los precios de venta para bienes, servicios e ideas.356/

El costo es una medida, en términos monetarios, de la cantidad de recursos utilizados para algún propósito. El
costeo mide el uso de recursos. La medida del costo siempre se relaciona con un propósito, estos propósitos
incluyen productos, departamentos, proyectos, o cualquier otra cosa o actividad para la cual se desee la
medición del dinero de los recursos usados.

Los costos directos del objeto de costos son los elementos de costo que son específicamente rastreados, o
causados por el mismo objeto de costos, por ejemplo los empleados de producción. Los costos indirectos son los
elementos de costos que están asociados o que se originan por dos o más objetos relacionados de costos, pero que
no son directamente ruteados para cada uno de ellos individualmente.

Los sistemas integrales de contabilidad modernos que son utilizados en la gran mayoría de los países
desarrollados (no así en gran parte de los países latinoamericanos) están pensados en procesos automatizados, y
en procesos de Mejoramiento Sustentable del Negocio, debido principalmente a la globalización imperante, en
cambio la contabilidad tradicional no considera cambios tan rápidos en los procesos de negocio, por lo que
empezaremos por analizar esos “huecos” de la contabilidad tradicional y que definitivamente impactan a la
productividad de las empresas latinoamericanas, toda vez del uso de tecnologías atrasadas.

Para la contabilidad tradicional, los propósitos fundamentales de la contabilidad son los siguientes:

1. Establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y las obligaciones del
negocio.
2. Registrar, en forma clara y precisa, todas las operaciones efectuadas por la empresa
durante el ejercicio fiscal.
3. Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara y verídica de la situación
financiera que guarda el negocio.
4. Prever con bastante anticipación el futuro de la empresa.
5. Servir como comprobante y fuente de información, ante terceras personas, de todos
aquellos actos de carácter jurídico en que la contabilidad puede tener fuerza
probatoria conforme a lo establecido por la ley.

Se considera que en toda empresa o entidad se requiere para su buen funcionamiento de los servicios del
contador, por ser éste la persona capaz de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones más adecuado
que proporcione la información financiera confiable para tomar a tiempo decisiones más acertadas.

El contador es el profesional responsable de establecer los procedimientos de información que permita controlar,
registrar y explicar cada una de las operaciones realizadas por una empresa. En conjunto, los procedimientos
tienen por objeto, entre otros, los siguientes:

1. Establecer el procedimiento óptimo de registro de operación efectuadas por la empresa (manual 357/,
mecánico o electrónico).
2. Cumplir con los requerimientos de información para la toma de decisiones por parte de la Dirección
general (estados financieros, auxiliares de conceptos específicos, entre otros).
3. Cumplir correctamente con las obligaciones fiscales y laborales.
4. Contribuir para el correcto funcionamiento de las demás áreas de la empresa (producción, ventas,
planeación, mercadotecnia, entre otras).
5. Administrar en forma adecuada los recursos financieros de la empresa.

356/ Anthony and Reece, Accounting: Text and Cases, 8th ed., Richard D. Irwin, Chapter 17, 1989.

357/ Westinghouse, Manual de luminotecnia, Prensa Universitaria Argentina, Buenos Aires.

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En la mayoría de los países, las leyes y reglamentos que fijan las obligaciones de llevar contabilidad sufren
modificaciones y adiciones conforme van surgiendo cambios económicos, políticos, sociales y culturales. Por
ellos es conveniente consultar las leyes y reglamentos 358/ que contengan disposiciones actualizadas.

En México, las principales disposiciones de estas leyes y sus reglamentos, son las siguientes:

A. Código de comercio. De la Contabilidad mercantil. El comerciante está obligado a llevar y mantener un

sistema de contabilidad adecuado. Este sistema podrá llevarse mediante los instrumentos, recursos y sistemas de
registro y procesamientos que mejor se acomoden a las características particulares del negocio, pero en todo caso
deberá satisfacer los siguientes requisitos mínimos:
a) Permitirá identificar las operaciones individuales y sus características, así como conectar dichas operaciones
individuales con los documentos comprobatorios originales de las mismas.
b) Permitirá seguir la huella desde las operaciones individuales a las acumulaciones que den como resultado las
cifras finales de las cuentas y viceversa.
c) Permitirá la preparación de los estados que se incluyan en la información financiera del negocio.
d) Permitirá conectar y seguir la huella entre las cifras de dichos estados, la acumulación de las cuentas y las
operaciones individuales.
e) Incluirá los sistemas de control y verificación internos necesarios para impedir la omisión del registro de
operaciones, para asegurar la corrección del registro contable y para asegurar la corrección de las cifras
resultantes.

Cualquiera que sea el sistema de registro que se emplee, se deberán llevar debidamente encuadernados,
empastados y foliados el libro mayor y, en el caso de las personas morales, el libro o los libros de actas. La
encuadernación de estos libros podrá hacerse a posteriori, dentro de los tres meses siguientes al cierre del
ejercicio; sin perjuicio de los requisitos especiales que establezcan las leyes y reglamentos fiscales para los
registros y documentos que tengan relación con las obligaciones fiscales del comerciante.

En el libro mayor se deberán anotar, como mínimo y por lo menos una vez al mes, los nombres o designaciones
de las cuentas de la contabilidad, su saldo al final del período de registro inmediato anterior, el total de
movimientos de cargo o crédito a cada cuenta en el período y su saldo final. Podrán llevarse mayores particulares
por oficinas, segmentos de actividad o cualquier otra clasificación, pero en todos los casos deberá existir un
mayor general en que se concentren todas las operaciones de la entidad.

En el libro o los libros de actas se harán constar todos los acuerdos relativos a la marcha del negocio que tomen
las asambleas o juntas de socios, y en su caso, los consejos de administración 359/.

Todos los registros a que se refiere este capítulo deberán llevarse en castellano, aunque el comerciante sea
extranjero. En caso de no cumplirse este requisito el comerciante incurrirá en una multa no menos de 25,000
pesos, no excederá del cinco por ciento de su capital y las autoridades correspondientes podrán ordenar que se
haga la traducción al castellano por medio de perito traductor debidamente reconocido siendo por cuenta del
comerciante todos los costos originales por dicha traducción.

El comerciante deberá conservar debidamente archivados, los comprobantes originales de sus operaciones, de tal
manera que pueden relacionarse con dichas operaciones y con el registro de que ellas se hagan y deberá
conservarlos por un plazo mínimo de diez años.

B. Ley del impuesto sobre la renta. De las obligaciones de las personas morales. Llevar la contabilidad con
el Código Fiscal de la Federación, su Reglamento y el Reglamento de esta Ley y efectuar los registros en la
misma. Cuando se realicen operaciones en moneda extranjera, deberán registrarse al tipo de cambio aplicable en
la fecha en que se concierten.

Expedir comprobantes por las actividades que realicen y conservar una copia de los mismos a disposición de la
Secretaria de Hacienda y Crédito Público.

C. Código fiscal de la federación. De los derechos y obligaciones de los contribuyentes. Las personas que de
acuerdo con las disposiciones fiscales estén obligados a llevar contabilidad, deberán observar las siguientes
reglas:
I. Llevarán los sistemas y registros contables que señale el reglamento de este Código, los que deberán reunir los
requisitos que establezca dicho reglamento.

358/ IMP, Reglamento de Seguridad, México

359/ Cámara Nacional del Autotransporte de Carga, Reunión del Consejo Nacional Directivo, Situación Económica Actual y
perspectivas del autotransporte de Carga.

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II. Los asientos en la contabilidad serán analíticos y deberán efectuarse dentro de los dos meses siguientes a la
fecha en que se realicen las actividades respectivas.
III. Llevarán la contabilidad en su domicilio. Dicha contabilidad, podrá llevarse en lugar distinto cuando se
cumplan los requisitos que señale el reglamento de este Código.

Conceptos que integran la contabilidad. Quedan incluidos en la contabilidad los registros y cuentas especiales
a que obliguen las disposiciones fiscales, los que lleven los contribuyentes aun cuando no sean obligatorios y los
libros y registros sociales a que obliguen otras leyes.

Referencias del código a la contabilidad. En los casos en que las demás disposiciones de este Código hagan
referencia a la contabilidad, se entenderá que la misma se integra por los sistemas y registros contables a que se
refieren la fracción de este artículo I, por los registros, cuentas especiales, libros y registros sociales señalados en
el párrafo precedente, por las máquinas registradoras de comprobación fiscal y sus registros, así como la
documentación comprobatoria de los asientos respectivos y los comprobantes de haber cumplido con las
disposiciones fiscales.

D. Reglamento del código fiscal de la federación. De la Contabilidad. Los sistemas y registros contables a
que se refiere la fracción I del artículo 28 del Código, deberán llevarse por los contribuyentes mediante los
instrumentos, recursos y sistemas de registro y procesamiento que mejor convenga a las características
particulares de su actividad, pero en todo caso deberán satisfacer como mínimo los siguientes requisitos:
I. Identificar cada operación, acto o actividad y sus características, relacionándolas con la documentación
comprobatoria, de tal forma que aquéllos puedan identificarse con las distintas contribuciones y tasas, incluyendo
las actividades liberadas de pago por la ley.
II. Identificar las inversiones realizadas relacionándolas con la documentación comprobatoria, de tal forma que
pueda precisarse la fecha de adquisición del bien o de efectuada la inversión, su descripción, el monto original de
la inversión y el importe de la deducción anual.
III. Relacionar cada operación, acto o actividad con los saldos que den como resultado las cifras finales de las
cuentas.
IV, Formular los estados de posición financiera.
V. Relacionar los estados de posición financiera con las cuentas de cada operación.
VI. Asegurar el registro total de operaciones, actos o actividades y garantizar que se asienten correctamente,
mediante los sistemas de control y verificación internos necesarios.
VII. Identificar las contribuciones que se deben cancelar o devolver, en virtud de devoluciones que se reciban y
descuentos o bonificaciones que se otorguen conforme a las disposiciones fiscales.
VIII. Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de estímulos fiscales. Lo dispuesto
en este artículo es sin perjuicio de que los contribuyentes lleven además los registros a que les obliguen las
disposiciones fiscales y utilicen, en su caso, las máquinas registradoras de comprobación fiscal a que hace
mención el último párrafo del artículo 28 del Código.

Los contribuyentes, para cumplir lo dispuesto en el artículo anterior, podrán usar indistintamente los sistemas de
registro manual, mecanizado o electrónico, siempre que se cumpla con los requisitos que para cada caso se
establecen en este reglamento. Los contribuyentes podrán llevar su contabilidad combinando los sistemas de
registro a que se refiere este reglamento. Cuando se adopte el sistema de registro manual o mecánico, el
contribuyente deberá llevar cuando menos el libro diario y el mayor, tratándose del sistema de registro
electrónico llevará como mínimo el libro mayor. Este artículo no libera a los contribuyentes de la obligación de
llevar los libros que establezcan las leyes u otros reglamentos.

Los contribuyentes que adopten el sistema de registro manual, deberán llevar sus libros diario, mayor y los que
estén obligados a llevar por otras disposiciones fiscales, debidamente encuadernados, empastados y foliados.
Cuando el contribuyente adopte los sistemas de registro mecánico o electrónico, las fojas que se destinen a
formar los libros diario y/o mayor, podrán encuadernarse, empastarse y foliarse consecutivamente; dicha
encuadernación podrá hacerse dentro de los tres meses siguientes al cierre del ejercicio, debiendo contener dichos
libros el nombre, domicilio fiscal y clave del registro federal de contribuyentes, Los contribuyentes podrán optar
por grabar dicha información en discos ópticos o en cualquier otro medio que autorice la Secretaría mediante
reglas de carácter general.

En el libro diario, el contribuyente deberá anotar en forma descriptiva todas sus operaciones, actos o actividades
siguiendo el orden cronológico en que éstas se efectúen. Indicando el movimiento de cargo o crédito que a cada
una corresponda. En el libro mayor deberán anotarse los nombres de las cuentas de la contabilidad, su saldo al
final del período de registro inmediato anterior, el total del movimiento de cargo o crédito a cada cuenta en el
período y su saldo final. Podrán llevarse los libros diario y mayores, particulares, por establecimientos o
dependencias, tipos de actividad o cualquier otra clasificación, pero en todos los casos deberá existir el libro
diario y el mayor general en que se concentren todas las operaciones del contribuyente.

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E. Ley del impuesto al valor agregado. De las obligaciones de los contribuyentes. Llevar la contabilidad de
conformidad con el Código Fiscal de la Federación, su Reglamento y el reglamento de esta Ley efectuar
conforme a este último la separación de los actos o actividades de las operaciones por las que deba pagarse el
impuesto por las distintas tasas, de aquellos por los cuales esta Ley libera de pago.

F. Reglamento de la ley del impuesto al valor agregado. De las obligaciones de los contribuyentes. Para los
efectos del articulo 32, fracción I de la Ley, los contribuyentes del impuesto al valor agregado llevarán su
contabilidad en los términos del Código Fiscal del a Federación y su Reglamento.

Siempre en el inicio de la implantación de un ERP los movimientos contables de cargo y de abono son de uso
universal, y solo hay que parametrizar las cuentas contables que se utilizarán para la empresa, y giro en particular
del estudio de caso. En seguida se dan las principales cuentas del Activo y del Pasivo de forma general, y aún no
específica del Estudio de Caso.

Principales cuentas de Activo.

Caja. Representa el dinero en efectivo, o sea billetes de banco, monedas, cheques y pagarés de tarjetas de crédito
(vouchers) recibidos, giros bancarios, postales y telegráficos, entre otros. Ahora bien, la cuenta de Caja aumenta
cuando se recibe dinero efectivo y disminuye cuando se paga con dinero en efectivo. Caja es cuenta de Activo,
porque representa el dinero efectivo propiedad del comerciante 360/ .
Bancos. Es el valor de los depósitos a favor del negocio, hechos en instituciones bancarias. La cuenta de Bancos
aumenta cuando se deposita dinero o valores al cobro; disminuye cuando se expiden cheques contra el banco.
Banco es cuenta de Activo, porque representa el dinero propiedad del comerciante, depositado en instituciones
bancarias.
Mercancías. Por mercancías entendemos todo aquello que es objeto de compra o venta. La cuenta de
Mercancías aumenta cuando se compran o nos devuelven mercancías; disminuye cuando se venden o se
devuelven mercancías. Mercancía es cuenta de Activo, porque representa el valor de las mercancías que son
propiedad del comerciante, aunque lo es únicamente al principiar y terminar el ejercicio; durante el ejercicio, es
una cuenta mixta.
Clientes. Son las personas que deben al negocio por haberles vendido mercancías a crédito, y a quienes no se
exige especial garantía documental. La cuenta de Clientes aumenta cada vez que se venden mercancías a crédito;
disminuye cuando el cliente paga total o parcialmente la cuenta, devuelve mercancías o se le concede algún
descuento o rebaja. Cliente es cuenta del Activo, porque representa el valor de las ventas hechas a crédito, que el
comerciante tiene el derecho de cobrar.
Documentos por cobrar. Son los títulos de crédito a favor del negocio, tales como letras de cambio, pagarés,
otros. La cuenta de Documentos por cobrar aumenta cuando se reciben letras de cambio o pagarés a favor del
negocio; disminuye cada vez que se cobra o se endosa uno de estos documentos o cuando se cancelan.
Documento por cobrar es cuenta de Activo, porque representa el importe de las letras y pagarés que el
comerciante tiene derecho a cobrar.
Deudores diversos. Son las personas que deben al negocio por un concepto al de venta de mercancías. La cuenta
de Deudores diversos aumenta cada vez que nos quedan a deber por un concepto distinto de venta de mercancías;
por ejemplo, al prestar dinero en efectivo; al vender a crédito cualquier valor que no sea mercancía, entre otros,
disminuye cuando dichas personas pagan total o parcialmente su cuenta o devuelven los valores que estaban a su
cargo. Deudores diversos es cuenta del Activo, porque representa el importe de los adeudos que no sean por
ventas de mercancías a crédito que el comerciante tiene el derecho de cobrar.

Las cuentas anteriores son las que, por lo regular, tienen movimiento constante en todo el negocio comercial.

Terrenos. Son los predios que pertenecen al comerciante. Terrenos es cuenta del Activo, porque representa el
precio del costo de los terrenos que propiedad del comerciante.
Edificios. La cuenta de Edificios está constituida por las casas propiedad del comerciante. Edificios es cuenta de
Activo, porque representa el precio de costo de los edificios que son propiedad del comerciante.
Mobiliario y equipo. Se considera mobiliario y equipo a los escritorios, las sillas, las mesas, los libreros, los
mostradores, las básculas, las vitrinas, las máquinas de oficina, entre otros. Mobiliario y equipo es cuenta de
Activo, porque representa el precio de costo de mobiliario y equipo propiedad del comerciante.
Equipo de cómputo electrónico. Son las centrales de proceso (CPU), monitores, teclados, impresoras, drives,
scanners, ploters, entre otros. Equipo de cómputo electrónico es cuenta del Activo, porque representa el precio de
costo del equipote cómputo electrónico que es propiedad de la empresa.
Equipo de entrega o de reparto. Por equipo de entrega o de reparto entendemos todos los vehículos de
transporte tales como camionetas, motocicletas, bicicletas, otros, que se usan en el reparto de las mercancías.
Equipo de entrega o de reparto es cuenta del Activo, porque representa el precio de costo del equipo de entrega o
de reparto que es propiedad del comerciante. Las cuentas de Terrenos.

360/ En México la cuenta de Caja prácticamente has sido sustituida por la cuenta de Bancos.

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Las cuentas de Terrenos, Edificios, Equipo de oficina, equipo de cómputo electrónico y equipo de entrega o
reparto tienen un movimiento muy semejante: aumentan cada vez que se compra uno de esos bienes, disminuyen
cuando se vendan o se den de baja por inservibles.

Depósito en garantía. La cuenta de Depósitos en garantía está constituida por los contratos mediante los cuales
se amparan las cantidades que se dejan en guarda para garantizar valores o servicios que el negocio va a disfrutar;
por ejemplo, el depósito que exige la Compañía de Luz para proporcionar energía eléctrica; el depósito que se
deja como garantía para el arrendamiento de un edificio, otro. La cuenta de Depósitos en garantía aumenta cada
vez que se deja en guarda dinero o valores; disminuye conforme nos devuelvan el importe de dichos depósitos
por haber terminado el plazo del contrato o por la cancelación del mismo. Depósito en garantía es cuenta del
Activo, porque representa el importe de las cantidades dejadas en guarda que el comerciante tiene el derecho a
exigir, le sean devueltas por el depositario al terminarse el plazo del contrato o al cancelarse el mismo.
Gastos de Instalación. Son todos los gastos que se hacen para acondicionar el local a las necesidades del
negocio, así como para darle al mismo cierta comodidad y presentación. La cuenta de Gastos de instalación
aumenta por cada uno de los gastos que se hagan para acondicionar el local; disminuye por la parte proporcional
que de dichos gastos se vaya amortizando por el uso o por el transcurso del tiempo. Gastos de instalación es
cuenta de Activo, porque representa el costo de las instalaciones que son propiedad del comerciante.
Naturalmente, la baja del valor que vayan sufriendo las instalaciones por el uso o por el transcurso del tiempo es
la que debe considerarse un gasto.
Papelería y útiles. Constituyen la cuenta papelería y útiles, los materiales y útiles que se emplean en la empresa,
los principales son el papel tamaño carta u oficio, papel carbón, los sobre, bloques de remisiones, talonarios de
facturas o recibos, libros, registros, las tarjetas, los lápices, os bolígrafos, las tintas, los correctores, otros. Esta
cuenta aumenta cada vez que se compren artículos de papelería y útiles de escritorio; disminuye por el valor de
los materiales que se vayan utilizando. Papelería y útiles es cuenta de Activo, porque representa el precio de costo
de la papelería y útiles que es propiedad del comerciante. Naturalmente, la parte que se vaya utilizando o
consumiendo es la que se debe considerarse un gasto.
Propaganda y publicidad. Por propaganda y publicidad entendemos los medios por los cuales se da a conocer al
público determinada actividad, servicio o producto que el negocio proporciona, produce o vende. Los medios más
conocidos son los folletos, prospectos, volantes, anuncios en diarios, en revistas, en estaciones radiodifusoras y
otros vehículos de divulgación. La cuenta de propaganda y publicidad aumenta cada vez que se pague por la
impresión de folletos, prospectos, volantes, por la publicidad en diarios, revistas, radiodifusoras, otros; disminuye
por la parte de publicidad y propaganda que se vaya utilizando.
Propaganda y publicidad es cuenta del Activo, porque representa el precio de costo de la propaganda y publicidad
que es propiedad del comerciante. Naturalmente, la parte que se vaya distribuyendo o la parte del servicio que se
hay recibido es la que se debe considerarse un gasto.
Primas de seguro. Por primas de seguros entendemos los pagos que hace la empresa a las compañías
aseguradoras, por los cuales adquiere el derecho de asegurar los bienes de su negocio contra incendios, riesgos y
accidentes 361/, robos, otros. En cuanto aumenta cada vez que se pague a las compañías aseguradoras primas
sobre contratos de seguro; disminuye por la parte proporcional que de las primas pagadas se hay disfrutado del
servicio. Primas de seguros es cuenta de Activo, porque representa el importe de las primas de seguros que el
comerciante ha pagado, por las cuales tiene derecho de exigir a las compañías aseguradoras, en caso de algún
siniestro, el pago correspondiente a los daños ocasionados. Naturalmente, la parte que de dichas primas se haya
disfrutado del servicio durante el tiempo transcurrido es la que debe considerarse un gasto.
Rentas pagadas por anticipado. Entendemos por rentas pagadas por anticipado el importe de una o varias rentas
mensuales, semestrales o anuales correspondientes al local que ocupa el negocio, que aun no estando vencidas se
pagaron anticipadamente. Estos pagos anticipados se hacen por estipularlo así el contrato de arrendamiento o
porque así le conviene a los intereses del comerciante. La cuenta de rentas pagadas por anticipado aumenta cada
vez que el comerciante paga por anticipado el importe de una o varias rentas mensuales, semestrales o anuales;
disminuye por la parte proporcional que del servicio se hay disfrutado en el transcurso del tiempo. Rentas
pagadas por anticipado es cuenta del Activo, porque representa el valor de varias rentas que la empresa ha
pagado, por las cuales tiene derecho de ocupar durante el tiempo que se ha pagado por anticipado. Naturalmente,
la parte que de dichas rentas vaya disminuyendo es la que se debe considerarse un gasto.
Intereses pagados por anticipado. Entendemos por intereses pagados por anticipado los intereses que se pagan
antes de la fecha de vencimiento del crédito. Este caso se presenta en aquellos préstamos en los cuales los
intereses se descuenta de la cantidad originalmente recibida; por ejemplo, se recibe en calidad de préstamo la
cantidad de $200 000.00, de la cual se descuentan $75 000.00 por intereses correspondientes a dos años, que es
el plazo del crédito; como puede verse, dichos intereses equivalen a un pago anticipado. La cuenta de intereses
pagados aumenta cada vez que se paguen intereses por anticipado, disminuye por la parte proporcional que de
dichos intereses se haya convertido en gasto. Intereses pagados por anticipado es cuenta de Activo, porque
representa el importe de los intereses que el comerciante ha pagado por anticipado, por los cuales el derecho de
pagar el préstamo hasta el fin del plazo que comprenden los intereses. Naturalmente, la parte que de dichos
intereses vaya disminuyendo es la que debe considerarse un gasto.

361/ IMSS, Riesgos de trabajo, Lecturas en materia de seguridad social, México

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Hasta el momento se ha especificado el movimiento de las principales cuentas del Activo de un negocio como
comercial; a continuación se especifican las principales cuentas del Pasivo.

Principales cuentas del Pasivo

Proveedores. Son las personas o casas comerciales a quienes debemos por haberles comprado mercancías a
crédito, sin dales ninguna garantía documental. La cuenta de Proveedores aumenta cada vez que se compren
mercancías a crédito; disminuye cuando se paga total o parcialmente la cuenta, se devuelven mercancías al
proveedor o nos conceden algún descuento o rebaja. Proveedores es cuenta del Pasivo, porque representa el
importe de las compras de mercancías hechas a crédito, que el comerciante tiene obligación de pagar.
Documentos por pagar. Entendemos por documentos por pagar los títulos de crédito a cargo del negocio, tales
como letras de cambio, pagarés, otros. La cuenta de Documentos por pagar aumenta cuando se expiden letras de
cambio o pagarés a cargo del negocio; disminuye cada vez que se paguen o se cancele cada uno de estos
documentos. Documentos por pagar es cuenta del Pasivo, porque representa el importe de las letras y pagarés que
el comerciante tiene la obligación de pagar por estar a su cargo.
Acreedores diversos. Son las personas a quienes debemos por un concepto distinto al de la compra de
mercancías. La cuenta de Acreedores diversos aumenta cada vez que quedamos a deber por un concepto distinto
al de compra de mercancías; por ejemplo, al recibir un préstamo en efectivo; al comprar mobiliario a crédito,
otros. Disminuye cuando se paga total o parcialmente la cuenta o se devuelven al acreedor los valores que
estaban a nuestro cargo. Acreedores diversos es cuenta del Pasivo, porque representa el valor de los adeudos que
no procedan de la compra de mercancías que el comerciante tiene la obligación de liquidar.
Gastos acumulados por pagar. Son los gastos por servicios o beneficios devengados o disfrutados por la
empresa no cubiertos en la fecha de su vencimiento en que deberían pagarse, entre ellos se pueden citar los
sueldos y salarios de empleados, las comisiones de agentes y dependientes, el servicio de llamadas telefónicas, el
suministro de energía eléctrica y agua, el arrendamiento, otros. La cuenta de Gastos acumulados por pagar
aumenta cuando no se cubre algún servicio o beneficio devengado o disfrutado en la fecha de vencimiento en que
debería pagarse; disminuye cuando se paga total o parcialmente dicho adeudo. Gastos acumulados por pagar es
cuenta de Pasivo, porque representan la cantidad a que se asciende la obligación de pagar servicios o beneficios
devengados disfrutados por la empresa aún no cubiertos.
Impuestos acumulados por pagar. Son los impuestos generados o causados no cubiertos en la fecha de su
vencimiento en que deberían pagarse, entre ellos se pueden citar la cuota patronal del seguro social, la cuota del
seguro del retiro (SAR), la cuota del fondo nacional de vivienda (INFONAVIT), el impuesto sobre nóminas, el
impuesto predial, otros. La cuenta de impuestos acumulados por pagar aumenta cuando no se cubra algún
impuesto en la fecha de su vencimiento en que debería pagarse; disminuye cuando se paga total o parcialmente
dicho adeudo. Impuestos acumulados por pagar es la cuenta del Pasivo, porque representa la cantidad a que
asciende la obligación de pagar impuestos o cuotas a cargo de la empresa aún no cubiertas.
Acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar. Son las obligaciones que tienen como garantía la escritura de
bienes inmuebles. Se entiende por bienes inmuebles, los terrenos y edificios que son bienes permanentes,
duraderos y no consumibles rápidamente. La cuenta de acreedores hipotecarios o Hipotecas por pagar aumenta
cada vez que se reciban préstamos cuya garantía esté constituida por la escritura de algún inmueble; disminuye
por lo pagos que se hagan a cuenta o liquidación de dichos préstamos hipotecarios. Acreedores hipotecarios o
Hipotecas por pagar es cuenta del Pasivo, porque representa el importe de los préstamos hipotecarios que el
comerciante tiene la obligación de liquidar.
Intereses cobrados por anticipado. Son el importe de los intereses que aún no estando vencidos se hayan
cobrado anticipadamente. La cuenta de intereses cobrados por anticipado aumenta cada vez que se cobren
intereses por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichos intereses se hay convertido en
utilidad. Intereses cobrados por anticipado es cuenta del Pasivo, porque representa el importe de los intereses que
el comerciante ha cobrado por anticipado por los cuales tiene la obligación de dejar en poder del deudor la
cantidad que le ha prestado durante el tiempo que comprenden los intereses. Naturalmente, la parte que de dichos
intereses se hay disminuido es la que debe considerar una utilidad.
Rentas cobradas por anticipado. Son el importe de una o varias rentas mensuales, semestrales o anuales, que
aún no estando vencidas se hayan cobrado anticipadamente. La cuenta de Rentas cobradas por anticipado
aumenta cada vez que se cobren rentas por anticipado; disminuye por la parte proporcional que de dichas rentas
se haya disminuido conforme el transcurso del tiempo. Rentas cobradas por anticipado es cuenta del Pasivo,
porque representa el valor de las rentas que el comerciante ha cobrado por anticipado, y por las cuales tiene la
obligación, con el arrendatario, de continuar proporcionando el inmueble. Naturalmente, la parte que dichas
rentas haya disminuido es la que debe considerarse una utilidad.

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Si bien los ERP podrían hacer constantes jobs para obtener un Balance General, será los consultores funcionales
los que deberán determinar en que momentos se harán las fechas de corte con respecto al Balance General 362 / y
al mismo Estado de Resultados.

El Balance General 363/ únicamente presenta la situación financiera de un negocio a una fecha determinada , o
sea, la del día en que se práctica, porque si se hiciera un nuevo Balance al día siguiente en un ERP, no presentaría
exactamente la misma situación, debido a que los saldos de las cuentas serían distintos, aun cuando no se
practicara ninguna operación, pues hay operaciones que se realizan solas, es decir, sin la intervención de ninguna
persona, por ejemplo, la baja de valor que sufre el mobiliario por el transcurso del tiempo; la amortización que
sufren los gastos de instalación; la pérdida de valor que provoca la volatilización de líquidos almacenados, entre
otros.

Así como el Balance General existen otras cuentas que integran el Estado de Pérdidas y Ganancias o Estado de
Resultados, siendo las siguientes:

Ventas totales. Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al contado o crédito.
Devolución sobre ventas. Es el valor de las mercancías que los clientes devuelven porque no les satisface la
calidad, el precio, estilo, color otros.
Descuentos sobre ventas. Se entiende por descuentos o rebajas sobre ventas el valor de las bonificaciones que
sobre el precio de ventas de las mercancías se conceden a los clientes. Los descuentos sobre ventas se conceden
cuando el valor de las operaciones se considerable, por ser clientes asiduos importantes o por existir una relación
especial con ellos. También es conveniente otorgarlos de común acuerdo, cuando las mercancías tienen algún
defecto o son de menor calidad que la convenida. La finalidad de conceder descuentos o rebajas sobre ventas,
para la empresa que los otorga, es la de atraer nuevos clientes o de conservar a los ya existentes; por supuesto, tal
estrategia redunda en beneficio de ambas partes.
Compras. Son el valor de las mercancías adquiridas, ya sea al contado o crédito.
Gastos de compra. Se entiende por gastos de compra todos los gastos que se efectúan para que las mercancías
adquiridas lleguen hasta su destino; los principales son: los derechos aduanales, los fletes y acarreos, los seguros,
las cargas y descargas, entre otros.
Devoluciones sobre compras. Se entiende por devoluciones sobre compras el valor de las mercancías devueltas
a los proveedores, porque no nos satisface la calidad, el precio, estilo, color, entre otros.
Descuentos sobre compras. Se entiende sobre descuentos o rebajas sobre compras el valor de las bonificaciones
que sobre el precio de compra o de factura nos conceden los proveedores. Los descuentos sobre compras no son
concedidos cuando el valor de las adquisiciones sea considerable, por ser compradores asiduos o por existir una
relación especial con ellos. También es conveniente otorgarlos, de común acuerdo, cuando las mercancías tienen
algún defecto o son de menor calidad que la convenida. La finalidad de conceder descuentos o rebajas sobre
compras, para el proveedor que los otorga, es la de atraer nuevos clientes a los ya existentes; por supuesto, tal
estrategia redunda en beneficio de ambas partes.
Inventario Inicial. Es el valor de las mercancías que se tienen en existencias al dar principio el ejercicio.
Inventario final. Es el valor de las mercancías existentes al terminar el ejercicio.
Gastos de venta o directos. Son todos los gastos que tienen relación directa con la promoción, realización y
desarrollo del volumen de las ventas; como ejemplos, se pueden citar los siguientes:

4. Sueldos del personal (jefes, promotores, dependientes, choferes, entre otros)

destinados a la dirección, promoción y sostenimiento de las actividades que
estén relacionadas directamente con la operación de vender.
5. Comisiones o incentivos del personal que tengan relación directa con las
operaciones de vender.
6. Prestaciones al personal (IMSS, SAR, INFONAVIT, entre otras) que
garanticen la salud, la asistencia médica, los riesgos de trabajo, el seguro del
retiro, la obtención de crédito para adquirir en propiedad habitaciones
cómodas e higiénicas, entre otras.
7. Propaganda y publicidad.
8. Gastos de empaque, envío y entrega de las mercancías vendidas.
9. Rentas y gastos de mantenimiento del edificio.
10. Depreciación y gastos de mantenimiento de equipo de reparto.

362/ Existen diversas organizaciones que podrían estar interesadas en conocer un Balance General de una empresa como
pueden ser: los propietarios, socios o accionistas, el Estado como la SHCP, los acreedores como instituciones de crédito.
Esta situación resulta complicado para muchas empresas, ya que la principal ventaja de un ERP es que cada transacción
del mismo puede generar movimientos contables, por lo que se pueden rastrear estos movimientos, y al existir una gran
evasión fiscal, ya que por ejemplo las empresas mexicanas distorsionan cifras y movimientos contables de sus empresas,
un ERP no resulta conveniente, sin embargo nuevos enfoques de negocios como SIX SIGMA podrían ser imposibles de
aplicar si estas condiciones empresariales subsisten.

363/ Ver http://business.fortunecity.com/discount/29/goingweb.html

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11. En general, todos aquellos gastos indispensables que estén relacionados

directamente con la operación de vender.
Gastos de administración o indirectos. Se entiende por gastos de administración o indirectos todos los gastos
que tienen como función el sostenimiento de las actividades destinadas a mantener la dirección y administración
de la empresa, y que sólo de un modo directo están relacionados con la operación de vender; como ejemplos se
pueden mencionar los siguientes:
1. Sueldos del personal directivo (gerentes, contadores, asesores, otros) y empleados administrativos
(secretarias, capturistas, oficinistas, entre otros) destinados a la dirección y administración de la
empresa.
2. Presentaciones al personal (IMSS, SAR, INFONAVIT, entre otras) que garanticen la salud, la asistencia
médica, los riesgos de trabajo, el seguro de retiro, la obtención de crédito para adquirir en propiedad
habitaciones cómodas e higiénicas, entre otros).
3. Rentas y gastos de mantenimiento del edificio.
4. Depreciación y gastos de mantenimiento de mobiliario, de equipo de oficina y de cómputo electrónico.
5. Gastos de papelería, teléfonos y energía eléctrica.
6. En general, todos aquellos gastos necesarios para la dirección y administración de la empresa.
Gastos y productos financieros. Se entiende por gastos y productos financieros las pérdidas y utilidades que
provienen de operaciones que constituyen la actividad o giro principal del negocio; como ejemplo podemos
mencionar, los siguientes:
1. Intereses sobre documentos que pagamos o que nos pagan.
2. Descuentos por pago anticipado de documentos que concedemos o que nos conceden.
3. Intereses moratorios sobre cuentas vencidas que pagamos o que nos pagan.
4. Descuentos por pago anticipado de cuentas no vencidas que concedemos o que nos conceden.
5. Intereses pagados sobre préstamos bancarios, hipotecarios, entre otros.
También se consideran como gastos y productos financieros las pérdidas o utilidades en cambios de monedas
extranjeras, los gastos de situación, que son el importe que se paga por el envío del dinero mediante la compra de
giros y, en general, las pérdidas o utilidades que provienen directamente de la especulación con el dinero.
Otros gastos y productos. Se entiende por otros gastos y productos las pérdidas o utilidades que provienen de
operaciones que no constituyen la actividad o el giro principal del negocio; también se puede decir que son
pérdidas o utilidades que provienen de operaciones eventuales que no son de la naturaleza del giro del negocio;
como ejemplos se pueden citar los siguientes:
1. Pérdida o utilidad en venta de valores de Activo Fijo.
2. Pérdida o utilidad en compra venta de acciones y valores.
3. Dividendos de acciones que posea la empresa.
4. Comisiones cobradas.
5. Rentas cobradas, entre otros.

Los únicos puntos de contacto que tiene el Balance general con el Estado de pérdidas y ganancias son: la utilidad
o pérdida del ejercicio y el inventario final de mercancías 364/.

Ahora bien, para poder conocer los valores con los cuales se formulan dichos estados, es preciso llevar registros
especiales para controlar en ellos los aumentos y disminuciones que originan las operaciones realizadas en los
diferentes conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital.
Cada uno de los registros anteriores recibe el nombre de cuenta. A ésta se le puede definir de la siguiente manera:

Cuenta: Es el registro donde se controlan ordenadamente las variaciones que producen las operaciones realizadas
en los diferentes conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital.
Nombre de la cuenta: El nombre que se asigne a la cuenta debe dar una idea clara y precisa del valor o concepto
que controla; por ejemplo, a la cuenta que controla el dinero efectivo se le llama Caja; a la que controla los
documentos a favor de la empresa se le denomina Documentos por cobrar, en otras; por lo tanto habrá tantas
cuentas como valores o conceptos se tengan del Activo, del Pasivo y del Capital. Un ERP permite el poder definir
subcuentas por lo menos en 5 niveles, por lo que prácticamente se conoce el detalle de cada objeto que se
registre, por el número de combinaciones tan alto disponibles.

Tomando en consideración los casos en los cuales se cargan y se abonan las diferentes cuenta de Activo, del
Pasivo y del Capital, se instituyeron las siguientes reglas:

Se debe cargar: 1. Cuando aumenta el activo

2. Cuando disminuye el Pasivo.

364/ En la actualidad en México, existen diversos paquetes de contabilidad, que si bien resuelven cualquier algoritmo contable,
no son integrales ni mucho menos son un ERP, ya que solo hacen cálculos y no permiten hacer trabajos de análisis
contable, ni tampoco interactúan con módulos diversos que conjunten alguna teoría administrativa como las analizadas en
la presente investigación ó cualquier otra. Inclusive la bibliografía contable disponible no hace mención a sistemas
integrados con otras áreas de conocimiento administrativo.

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3. Cuando disminuye el Capital.

Se debe abonar 1. Cuando disminuye el Activo

2. Cuando aumenta el Pasivo.
3. Cuando aumenta el Capital.

A continuación se detallan el movimiento y el saldo de las principales cuentas del Capital de resultados: Gastos
de venta, gastos de administración, gastos y productos financieros, otros gastos y productos.

Las cuentas de Gastos de venta y de administración están destinadas únicamente al registro de operaciones que
producen disminuciones del capital, razón por la cual siempre se deben cargar, puesto que de acuerdo con las
reglas instituidas, las disminuciones de capital se deben de cargar, en consecuencia , como únicamente se cargan,
su saldo siempre será deudor.

Las cuentas de Gastos y productos financieros y de Otros gastos y productos, por estar destinados al registro de
operaciones que produzcan, tanto aumentos como disminuciones de capital, lo mismo se pueden cargar que
abonar, según la clase de operación que en ellas se registre. Se deben cargar, cuando en ellas se registren
disminuciones del capital puesto que, de acuerdo con las reglas establecidas, las disminuciones del capital se
deben de cargar; en el caso contrario, se deben abonar, es decir, cuando en ellas se registren aumentos del capital;
conforme a lo anterior, su saldo podrá ser deudor o acreedor.

Conclusiones de las reglas del cargo y del abono.

1. Las cuentas del Activo empiezan con un cargo, aumentan cargándolas, disminuyen abonándolas y su
saldo es deudor.
2. Las cuentas de Pasivo empiezan con un abono, aumentan abonándolas, disminuyen cargándolas, y su
saldo es acreedor.
3. La cuenta del Capital empieza con un abono, aumenta abonándola, disminuye cargándola y su saldo por
lo regular es acreedor.
4. Las cuentas del Capital o de resultados; gastos de venta y Gastos de administración, siempre se cargan
y, por lo tanto, su saldo será deudor.
5. Las cuentas del Capital o de resultados: Gastos y productos financieros y Otros gastos y productos se
pueden cargar o abonar y, por tanto, su saldo podrá ser deudor o acreedor.

Las siguientes observaciones se aplican a las alteraciones del Balance:

1. A todo aumento del Activo corresponde:

a) Una disminución en el Activo mismo
b) Un aumento de Pasivo.
c) Un aumento de Capital.
2. A toda disminución del Pasivo corresponde:
a) Una disminución en el Activo
b) Un aumento en el Pasivo mismo
c) Un aumento en el Capital.
3. A toda disminución del Capital corresponde:
a) Una disminución en el Activo.
b) Un aumento en el Pasivo.
c) Un aumento en el mismo Capital.

Partida doble

Compensación entre las cuentas del Balance. En cada operación que efectúa los elementos del Balance varían;
mas no por ello deja de subsistir la igualdad numérica entre el Activo y la suma del Pasivo con el Capital, ya que
si la operación aumenta, por ejemplo, uno de los valores del Activo, forzosamente dicha variación debe quedar
compensada o con un aumento en cualquier de los elementos del Pasivo o del Capital, o con una disminución en
alguno de los valores del mismo Activo. Por el contrario, si la operación aumenta uno de los elementos del Pasivo
o del Capital, forzosamente dicha variación debe de quedar compensada o con una disminución en cualquiera de
los valores del Activo, o con una disminución en alguno de los elementos del mismo Pasivo o del Capital. Esta
compensación entre los elementos del Balance es la base de la partida doble.

Partida doble. La partida doble consiste en registrar, por medio de cargos y abonos, los efectos que producen las
operaciones en los diferentes elementos del Balance, de tal manera que siempre subsisten la igualdad entre el
Activo y la suma del Pasivo con el Capital.

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Esta forma de registrar las operaciones fue concebida por primera vez en Venecia, es el siglo XV, año de 1494,
por el fraile franciscano Luca Paccioli, que fue quien tuvo la idea de analizar en las cuentas todos los efectos que
producen las operaciones, conservando siempre la igualdad numérica en el Balance.

El número de cuentas que se emplean en la contabilidad de un negocio comercial depende tanto de la clase y
número de operaciones que se efectúen como del análisis que de las mismas se haga, pues entre más detallado sea
éste, mayor será el número de cuentas que se utilicen en el registro de dichas operaciones, de tal forma que un
ERP permite ingresar cualquier número de cuentas, e inclusive bajo diferentes giros empresariales.

Como no hay ninguna regla que establezca el número exacto de cuentas que se deban emplear en el registro de
operaciones, en esta investigación se emplearán en general las que se ocupan en la contabilidad de negocios
comerciales de ventas de menudeo y mayoreo, y que ya se vieron en su mayoría, tanto del Activo como del
Pasivo y del Capital.

El estudio de cada una de las cuentas se debe de referir los siguientes puntos:
a) Movimiento de la cuenta.- nos indica los cambios de la cuenta desde el principio del ejercicio,
durante el ejercicio y al terminar el ejercicio. Algo importante en un ERP es que posible llevar
las cambios a nivel de transacciones o actividades de la gestión de negocios.
b) Naturaleza de su saldo.- es el motivo de aumento o disminución de la cuenta.
c) Su presentación en el Balance general o en el Estado de pérdidas y ganancias.

Una de las cuentas poco controlada en el contexto nacional es la Cuenta de Gastos particulares, que sirve para
controlar las cantidades en efectivo, en mercancías o en otros bienes, que retira de su negocio el propietario para
satisfacer sus necesidades personales. Los retiros que haga el propietario pueden ser a cuenta de la utilidad que le
corresponda por el capital que ha invertido o a cuenta del sueldo que se haya asignado por desempeñar algún
puesto en su negocio. En la configuración del ERP365 / es importante incluir dichos movimientos ya que de otra
forma puede ser la causa de confusiones operativas internas de los negocios, y por lo tanto el aumento de la
desorganización interna.

En todo negocio, el registro de las operaciones de mercancías es uno de los más importantes, ya que de tal
registro depende la exactitud de la utilidad o pérdida en ventas.

Para el registro de las operaciones de mercancías, existen varios procedimientos, los cuales se deben establecer
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

1. Capacidad económica del negocio.

2. Volumen de operaciones.
3. Claridad en el registro.
4. Información deseada.

Por tanto, el procedimiento que se implante para el registro de las mercancías debe estar de acuerdo con los
puntos anteriores.

Los principales procedimientos de la contabilidad tradicional, que existen son los siguientes:

1. Procedimiento global o de mercancías generales.

2. Procedimiento analítico o pormenorizado.
3. Procedimiento de inventarios perpetuos o continuos.

Ninguno de ellos realmente alcanza el grado de detalle de los Sistemas Integrales Contables. Con respecto a lo
anterior los ERP, son sumamente pormenorizados de tal forma que se pueden llevar con detalle las cuentas de
proveedores, acreedores, almacenes específicos, y otros. De hecho los ERP tienen una estructura similar a un
simulador, por lo que su lógica debe ser lo más específica y real posible con respecto a la gestión de los negocios.
Para los contadores latinoamericanos resulta complicado el entender el por qué tanto detalle, ya que pone al
descubierto cada movimiento, persona que lo realizó y otros, tal y como se maneja en un banco, quedando
cristalinamente las operaciones financieras del negocio.

Los procedimientos globales que se ocupan por los contadores latinoamericanos, tienen demasiadas desventajas
con respecto a los procesos de los ERP, como podrían ser los siguientes:

1. Al terminar el ejercicio, no se puede conocer por separado el importe de las ventas, el de las compras, el
de los gastos de compra y de las devoluciones y descuentos o rebajas sobre compras y sobre ventas, por

365/ Ver http://www.ifac.org/Members/Pubs-Category.tmpl?Category=Information%20Technology

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estar reunidos en la misma cuenta de Mercancías generales, lo cual dificulta la formación del Estado de
pérdidas y ganancias.
2. No se puede conocer, en un momento dado, el valor del inventario final de mercancías, puesto que no
existe ninguna cuenta que controle las existencias de mercancías.
3. No es posible descubrir si ha habido extravíos, robos o errores en el manejo de las mercancías que
debiera haber, porque no hay ninguna cuenta que controle las existencias de mercancías.
4. Para conocer el valor del inventario final es preciso hacer un recuento físico de las existencias, labor que
algunas veces obliga a cerrar el negocio para poder llevarla a cabo, principalmente cuando hay que
medir, pesar o contar una gran variedad de artículos.
5. No se puede conocer rápidamente el costo de lo vendido ni la utilidad o pérdida bruta, mientras no se
conozca el valor del inventario final.

Esta parte es sin duda alguna en donde existen grandes diferencias entre la contabilidad tradicional y los sistemas
integrales contables, en los cuales se piensa que los contadores latinoamericanos no han sido preparados
adecuadamente, y en donde se imagina que otros especialistas más ad hoc como los ingenieros industriales y de
sistemas pueden representar y modelar mejor las gestiones de negocios en particular, de tal forma que sean más
realistas los movimientos contables en las organizaciones.

Cuando se lleva el procedimiento global o el analítico en la contabilidad tradicional, no es posible obtener

inmediatamente el costo de lo vendido ni la utilidad o la pérdida bruta, ya que para ellos es necesario conocer el
valor del inventario final de mercancías, el cual no aparece registrado en ninguna cuenta, sino que es preciso,
para determinarlo, hacer un recuento físico de las mercancías existentes, labor que obliga a cerrar el negocio para
poder llevarla a cabo, sobre todo cuando hay que medir, pesar o contar un gran variedad de artículos.

Otro de los inconvenientes que tiene los procedimientos global y analítico es que no se puede descubrir si ha
habido extravíos, robos o errores en el manejo de las mercancías, ya que no es posible determinar con exactitud el
valor de las que debiera haber, debido a que no hay ninguna cuenta que controle las existencias.

Los ERP en cambio utilizan procedimientos en tiempo real de los inventarios pormenorizado inclusive por pieza,
número de serie, lote ú otro., pudiendo hacer con detalle las contabilidades respectivas por tipo de producto o
servicio. Los ERP identifican cada una de las medidas a manejar de tal forma de no sumar piezas con diferentes
características, que son diferentes y que por lo tanto no se pueden sumar, o que las unidades monetarias
correspondan realmente para efectuar operaciones aritméticas entre si.

El conocimiento que concierne al registro contable del impuesto al valor agregado es de suma importancia. El
impuesto al valor agregado interviene en un sinnúmero de operaciones, su registro contable se debe hacer
teniendo en cuenta varios aspectos legales, tales como: la tasa, la actividad de la empresa, la zona de ubicación,
las concesiones especiales otorgadas, otros, aspectos que varían según la ley y los reglamentos de cada país.

A continuación se indican algunos países que han adoptado el impuesto al valor agregado, así como el año en que
fue implantado y su correspondiente tasa general.

PAÍS AÑO PORCENTAJE

Uruguay 1967 20%
Costa Rica 1967 8%
Ecuador 1970 5%
Bolivia 1972 5%
Honduras 1973 3%
Colombia 1974 15%
Chile 1975 20%
Argentina 1975 16%
Perú 1976 20%
Panamá 1976 5%
México 1980 10%
Guatemala 1983 10%

Con frecuencia la tasas de impuesto al valor agregado sufren modificaciones conforme van surgiendo cambios en
el desarrollo social y económico de cada país; por tal motivo, para su correcta aplicación, es preciso conocer las
disposiciones legales que contengan las tasas vigentes.

En México, la Ley del impuesto al valor agregado fue publicada en el Diario Oficial de la Federación el día 29
de diciembre de 1978 y entró en vigor, en toda la República, el día 1º. de enero de 1980.

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El 31 de diciembre de 1982 las tasas de este impuesto sufrieron modificaciones, quedando como siguen: 0%, 6%,
15% y 20%, y entraron en vigor a partir del día 1º de enero de 1983, para ser aplicadas de acuerdo tanto a los
valores que señala esta ley , como al lugar o la zona que se realizan los actos o las actividades.

El impuesto al valor agregado abroga o sustituye entre otros, al impuesto federal sobre ingresos mercantiles, cuya
principal deficiencia radica en que se causaba en “cascada”, es decir, que debía pagarse en cada una de las etapas
de producción y comercialización, lo que determinaba en todas ellas, un aumento de los costos y los precios,
aumento cuyos efectos acumulativos, en definitiva, afectaban a los consumidores finales.

El impuesto al valor agregado eliminó los resultados nocivos del impuesto federal de ingresos mercantiles, pues
destruye el efecto acumulativo y la influencia que la misma ejerce en los niveles generales de precios.

El impuesto al valor agregado, no obstante que también se paga en cada una de las etapas de producción y
comercialización, no produce efectos acumulativos, ya que cada industrial o comerciante al recibir el pago del
impuesto que traslada a sus clientes, recupera el que a él hubieran repercutido sus proveedores, y sólo entrega al
Estado la diferencia; de esta forma, el sistema no permite que el impuesto pagado en cada etapa influya en el
costo de los bienes y servicios, y al llegar éstos al consumidor final no llevan oculta en el precio ninguna carga
fiscal.

El 10 de noviembre se promulgó un decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación en el que se reducirá

en una tercera parte el gravamen sobre los actos o actividades a los que les era aplicable la tasa del 15%,
quedando dicha tasa en un 10%; asimismo, se reducirá en un 50% el gravamen sobre los actos o actividades a los
que les era aplicable la tasa del 20%, quedando dicha tasa en un 10%. La aplicación de las nuevas tasas entró en
vigor a partir del 11 de noviembre de 1991.

Posteriormente, y para hacer permanente el beneficio otorgado por el decreto anterior, el 21 de noviembre de ese
mismo año se reformó la ley de Impuesto al Valor Agregado ratificando la reducción de las tasas de impuesto,
quedando como sigue: 0%, 6% y 10%.

A finales de 1994, el peso mexicano sufrió una devaluación con respecto al dólar que originó una de las crisis
económicas, políticas y sociales más graves en la historia 366/ contemporánea de nuestro país. Lo anterior obligó
al Gobierno Mexicano a que a partir del 1º de abril de 1995, la Tasa General del Impuesto al Valor Agregado se
incrementó al 10% al 15%. No obstante lo anterior, y con objeto de no afectar la competencia comercial en la
denominación región fronteriza, se estableció, bajo ciertas condiciones, en dicha región una Tasa del 10%.

Enajenación de bienes. Consiste en la transmisión de la propiedad de bienes, aun en la que el enajenante se

reserva el dominio del bien enajenado. Se considera que se efectúa la enajenación de los bienes, en el momento
en que se realice cualquiera de los supuestos siguientes:

I. Se envíe el bien al adquiriente. A falta de envío, al entregarse materialmente el bien. No se

aplicará esta fracción cuando la persona a la que se envié o entregue el bien, no tenga
obligación de recibirlo o de adquirirlo.
II. Se pague parcial o totalmente el precio, salvo en los casos que esta Ley señale.
III. Se expida el comprobante que ampare la enajenación.

No se considera enajenación la trasmisión de propiedad que se realice por causa de muerte, así como la donación,
salvo que ésta la realicen empresas para las cuales el donativo no se deducible para los fines del Impuesto Sobre
la Renta.

Prestación de servicios independientes. Se consideran como prestación de servicios independientes:

I. La prestación de obligaciones de hacer que realice una persona a favor de otra, cualquiera que sea el acto que
de dé origen y el nombre o la clasificación que a dicho acto le den otras leyes.
II. El transporte de personas o bienes.
III. El seguro, el afianzamiento y el reafianzamiento.
IV. El mandato, la comisión, la mediación, la agencia, la representación, la correduria, la consignación y la
distribución.
V. La asistencia técnica y la transferencia de tecnología.
VI. Toda otra obligación de dar, de no haber o de permitir, asumida por una persona en beneficio de otra,
siempre que no esté considerada por esta Ley como enajenación o uso o goce temporal de bienes.

366/ Salvat Editores de Mexico, S.A:, Historia de México, tomos 1-7, España.

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No se considera prestación de servicios independientes la que se realiza de manera subordinada mediante el pago
de una remuneración, ni los servicios por los que se perciben ingresos que la Ley de Impuestos sobre la Renta
asimile a dicha remuneración.

En la prestación de servicios se tendrá la obligación de pagar el impuesto en el momento en que sean exigibles las
contraprestaciones a favor de quien los preste, el monto de cada una de ellas. Entre dichas contraprestaciones
quedan incluidos los anticipos que reciba el prestador de servicios. Tratándose de seguros y fianzas, las primas
correspondientes darán lugar al pago del Impuesto al Valor Agregado en el mes en que se paguen.

En el caso de servicios personales independientes, así como en el caso de los servicios de suministro de agua y de
recolección de basura proporcionados por el Distrito Federal, estados, municipios, organismos descentralizados,
así como por concesionarios, permisionarios y autorizados para proporcionar dichos servicios, se tendrá
obligación de pagar el impuesto en el momento que se paguen las contraprestaciones a favor de quien las preste y
sobre el monto de cada una de ellas.

No se pagará el impuesto por la prestación de los siguientes servicios:

1. Las comisiones y otras contraprestaciones que cubra al acreditado a su acreedor con motivo del
otorgamiento de créditos hipotecarios para la adquisición, ampliación, construcción o reparación de
bienes inmuebles destinados a casa habitación, salvo aquellas que originen con posterioridad a la
autorización del citado crédito o que se deben pagar por el acreditado.
2. Los prestados en forma gratuito, excepto cuando los beneficiarios sean los miembros, socios o asociados
de la persona moral que preste el servicio.
3. Lo de enseñanza que preste la Federación, el Distrito Federal, los Estados, los Municipios y sus
organismos descentralizados, y los establecimientos de particulares que tengan autorización o
reconocimiento de validez oficial de estudios, en los términos de la Ley General de Educación, así como
los servicios educativos de nivel preescolar.
4. El transporte público terrestre de personas, excepto por ferrocarril.
5. El transporte marítimo internacional de bienes prestados por personas residentes en el extranjero sin
establecimiento permanente en el país. En ningún caso será aplicable lo dispuesto en esta fracción
tratándose de los servicios de cabotaje en territorio nacional.
6. El aseguramiento contra riesgos agropecuarios y los seguros de vida ya sea que cubran el riesgo de
muerte u otorguen rentas vitalicias o pensiones, así como las comisiones de agentes que correspondan a
los seguros citados.
7. Por los que deriven intereses que:
a) Deriven de operaciones en las que el enajenante, el prestador del servicio o quien conceda el
uso o goce temporal de bienes, proporcione financiamiento relacionado con actos o actividades
por los que no esté obligado al pago de este impuesto o a los que se les aplique la tasa del 0%.
b) Reciban o paguen las instituciones de crédito, las uniones de crédito, las sociedades financieras
de objeto limitado, las sociedades de ahorro y préstamo y las empresas de factoraje financiero,
en operaciones de financiamiento, para las que requieren de autorización y por concepto de
descuento en documentos pendientes de cobro; los que reciban los almacenes generales de
depósito por crédito otorgados que hayan sido garantizados con bonos de prenda; así como las
comisiones de los agentes y corresponsales de las instituciones de crédito por dichas
operaciones.
No será aplicable lo dispuesto en el párrafo anterior, tratándose de créditos otorgados a personas físicas
que no desarrollen actividades empresariales, o no presten servicios personales independientes, o no
otorguen el uso o goce temporal de bienes inmuebles. Tratándose de créditos otorgados a personas que
realicen las actividades mencionadas, no se pagará el impuesto cuando los mismos sean para la
adquisición de bienes de inversión en dichas actividades o se trate de créditos refaccionarios, de
habilitación o avío.
Tampoco será aplicable la exención prevista en el primer párrafo de este inciso tratándose de créditos
otorgados a través de tarjetas de crédito.
c) Reciban las instituciones de fianzas, las de seguros y las sociedades mutualistas de seguros en
operaciones de financiamiento, excepto tratándose de créditos otorgados a personas físicas que
no gozarían de la exención prevista en el inciso anterior.
d) Provengan de créditos hipotecarios o con garantía fiduciaria para la adquisición, ampliación,
construcción o reparación de bienes inmuebles destinados a casa habitación.
e) Provengan de cajas de ahorro de los trabadores, y de fondos de ahorro establecidos por las
empresas siempre que reúna los requisitos de deducibilidad en los términos de la Ley del
Impuesto Sobre la Renta.
f) Deriven de obligaciones emitidas conforme a lo dispuesto en la Ley General de Títulos y
Operaciones de Crédito.
g) Reciban o paguen las instituciones públicas que emitan bonos y administren planes de ahorro
con la garantía incondicional de pago del Gobierno Federal, conforme a la Ley.

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h) Deriven de valores a cargo del Gobierno Federal e inscritos en el Registro Nacional de Valores
e Intermediarios, siempre que se cumplan los requisitos que para tal efecto señala la fracción
XXI de artículo 77 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta.
i) Deriven de títulos de crédito que sean de los que se consideren como colocados entre el gran
público inversionista, conforme a las reglas generales que al efecto expida la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público o de operaciones de préstamos de títulos, valores y otros bienes
fungibles a que se refiere la fracción III del artículo 14-A del Código Fiscal de la Federación.

8. Por los que se deriven de operaciones financieras derivadas a que se refiere el artículo 16-A del Código
Fiscal de la Federación.
9. Los proporcionados a sus miembros como contraprestación normal por sus cuotas y siempre que los
servicios que presten sean únicamente los relativos a los fines que les sean propios, tratándose de:
a) Partidos, asociaciones, coaliciones y frentes políticos legalmente reconocidos.
b) Sindicatos, obreros y organismos que los agrupen.
c) Cámaras de comercio e industria, agrupaciones agrícolas, ganaderas, pesqueras o silvícolas, así
como organismos que las reúnan,
d) Asociaciones patronales y colegios de profesionales.
e) Asociaciones o sociedades civiles organizadas con fines científicos, políticos, religiosos y
culturales, a excepción de aquellas que proporcionen servicios con instalaciones deportivas
cuando el valor de éstas represente más del 25% del total de las instalaciones.
10. Los de espectáculos públicos por el boleto de entrada, salvo los de teatro y circo, cuando el convenio
con el Estado o Acuerdo con el Departamento del Distrito Federal, donde se presente el espectáculo no
se ajuste a lo provisto en la fracción VI del artículo 41 de esta Ley. La exención prevista en esta fracción
no será aplicable a las funciones de cine, por el boleto de entrada. No se consideran espectáculos
públicos los prestados en restaurantes, bares, cabarets, salones de fiesta o de baile y centros nocturnos.
11. Los Servicios profesionales de medicina, cuando su prestación requiera título de médico conforme a las
leyes, siempre que sean prestados por personas físicas, ya se individualmente o por conducto de
sociedades civiles.
12. Los servicios profesionales de medición, hospitalarios, de radiología, de laboratorios y estudios clínicos,
que presten los organismos descentralizados de la Administración Pública Federal o del Distrito Federal
o de los Gobiernos Estatales o Municipales.
13. Por los que deriven ingresos de los comprendidos el artículo 77, fracción XXI y 141-C de la Ley de
Impuesto Sobre la Renta.

Concepto de uso o goce temporal de bienes. Para efectos de esta ley se entiende por uso o goce temporal de
bienes, el arrendamiento, el usufructo o cualquier otro acto, independientemente de la forma jurídica que al efecto
se utilice, por el que una persona permita a otra usar o gozar temporalmente bienes tangibles, a cambio de una
contraprestación.
Cuando se otorgue el uso o goce temporal de un bien tangible, se tendrá obligación de pagar el impuesto en el
momento en que se cobre, sean exigibles las contraprestaciones a favor de quien efectúa dicho otorgamiento o se
expida el comprobante que ampare el precio o contraprestación pactada, lo que suceda primero, y sobre el monto
de cada una de ellas. Entre dichas contraprestaciones quedan incluidos los anticipos que reciba el contribuyente.

No se pagará el impuesto por el uso o goce temporal de los siguientes bienes:

1. Inmuebles destinados o utilizados exclusivamente para casa-habitación. Si un inmueble tuviera varios

destinos o usos, no se pagará el impuesto por parte destinada o utilizada para casa-habitación. Lo
dispuesto en esta fracción no es aplicable a los inmuebles o parte de ellos que se proporcionen
amueblados o se destinen o utilicen como hoteles o casa de hospedaje.
2. Fincas dedicadas o utilizadas sólo para fines agrícolas o ganaderos.
3. Bienes tangibles cuyo uso o goce sea otorgado por residentes en el extranjero sin establecimiento
permanente en territorio nacional, por los que se hubiere pagado el impuesto en los términos del artículo
24 de esta Ley.
4. Libros, periódicos y revistas.

Concepto de importación de bienes y servicios. Para los efectos de esta Ley, considera importación de bienes o
de servicios: I. La introducción al país de bienes. II. La adquisición por personas residentes en el país de bienes
intangibles enajenados por personas no residentes en él. III. El uso o goce temporal, en territorio nacional, de
bienes intangibles proporcionados por personas no residentes en el país. IV. El uso o goce temporal, en territorio
nacional, de bienes tangibles cuya entrega material se hubiere efectuado en el extranjero. V. El aprovechamiento
en territorio nacional de los servicios a que se refiere el Art. 14 cuando se presten por no residentes en el país.
Esta fracción no es aplicable a transporte internacional.

Concepto de exportación de bienes y servicios. Para los efectos de esta ley se considera exportación de bienes
o servicios:

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I. La que tenga el carácter de definitiva en los términos de la legislación aduanera.

II. La enajenación de bienes intangibles realizada por personas residentes en el país a quien resida en el
extranjero.
III.El uso o goce temporal en el extranjero de bienes intangibles proporcionados por personas residentes en el
país.
IV.El aprovechamiento en el extranjero de servicios prestados por residentes en el país, por concepto de a)
Asistencia técnica, servicios técnicos relacionados con ésta e informaciones relativas a experiencias industriales,
comerciales o científicas 367/ ; b) Operaciones de maquila para exportación en los términos de la legislación
aduanera; c) Publicidad; d) Comisiones y medicaciones; e) Seguro y reaseguros, así como a afianzamientos y
reafianzamientos; f) Operaciones de financiamiento.
V. La transportación internacional de bienes prestada por residentes en el país y los servicios portuarios de carga,
descarga, alijo, almacenaje, custodia, estiba y acarreo dentro de los puertos 368/ e instalaciones portuarias 369/,
siempre que se presten en maniobras para la exportación de mercancías.
VI. La transportación aérea de personas, prestada, por residentes en el país, por la parte del servicio que en los
términos del último párrafo del artículo 16 no se considera prestada en el territorio nacional.
VII. La enajenación de bienes importados temporalmente que hagan las empresas catalogadas como
maquiladoras de exportación a otras empresas también catalogadas como maquiladoras de exportación siempre
que dichos bienes no cambien de régimen aduanero.

Aplicación de la tasa del 15%. Esta tasa se aplicará a las personas físicas y a las morales que, en territorio
nacional, realicen enajenación de bienes, prestación de servicios independientes, otorguen el uso o goce temporal
de bienes o importen bienes o servicios, tales como: ropa, calzado, vinos y licores, tanto nacionales como de
importación; servicio telefónico, de energía eléctrica, de agua, de hotelería, de restaurantes, de centros nocturnos,
de honorarios por servicios profesionales; por el arrendamiento de inmuebles no dedicados a casa habitación, el
de fincas no dedicadas o utilizadas para fines agrícolas y ganaderos, el de vehículos; la introducción al país de
bienes extranjeros, la adquisición por personas residentes en el país de bienes intangibles enajenados por personas
residentes en el extranjero, el uso o goce temporal, en territorio nacional, de bienes intangibles proporcionados
por personas no residentes en el país, el uso o goce temporal, en territorio nacional, de bienes tangibles cuya
entrega material se hubiera efectuado en el extranjero, entre otros.

Aplicación de la tasa del 10%. Esta tasa se aplicará a los valores que señala esta ley, cuando los actos o
actividades por lo que se deba pagar el impuesto, se realicen por residentes en la región fronteriza, y siempre que
la entrega material de los bienes o la prestación de servicios se lleve a cabo en la citada región fronteriza.

Aplicación de la tasa del 0%. Estas tasa se aplicará a los valores que señala esta ley, cuando se refiere a
animales y vegetales no industrializados, así como para productos alimenticios considerados de primera
necesidad, tales como: carnes en estado natural, leche, y sus derivados, huevo, harinas de maíz, trigo y nixtamal,
pan y tortilla, aceite vegetal comestible, café, sal común, medicinas de patentes y productos destinados a la
alimentación a excepción de bebidas distintas de la leche, inclusive cuando las mismas tengan la naturaleza de
alimentos, los jugos, los néctares, concentrados de frutas, los jarabes o concentrados para preparar refresco, el
caviar, salmón ahumado, angulas, entre otros.

Cálculo del impuesto. Se le aplica el valor de la enajenación, de la prestación de servicios, del uso o goce
temporal o de la importación de bienes, la tasa que para cada caso señale esta ley.

Valor en enajenación. Se considera valor, en caso de enajenación de bienes, el precio pactado, así como las
cantidades que además se carguen o cobren al adquiriente por otros impuestos, derechos, intereses normales o
moratorios penas convencionales o cualquier otro concepto. A falta de precio pactado se estará al valor que los
bienes tengan en el mercado, o en su defecto al de evalúo.

Valor de prestación de servicios. Se considera valor, en caso de prestación de servicios, el total de la

contraprestación pactada, así como las cantidades que además se carguen o cobren a quien reciba el servicio por
otros impuestos, derechos, viáticos, gastos de toda clase, reembolsos, intereses normales o moratorios, penas
convencionales y cualquier otro concepto.

Valor en uso o goce temporal de bienes. Se considera valor, en el caso de uso o goce temporal de bienes, el total
de la contraprestación pactada a favor de quien las otorga, así como las cantidades que además se carguen o

367/ Monfort, J.P.,Datos de equilibrio-Vapor y su tratamiento termodinámico, Series científicas-IMP, Ediciones Español-inglés.

368/ Comisión Nacional Coordinadora de Puertos, Actualización de las previsiones de tráfico marítimo para los puertos
industriales, Vol I y II , RPT Economic Studies Group, London SEI ISA.

369/ Comisión Nacional de Coordinadora de Puertos, Terminales Portuarias, SCT, México, D.F.

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cobren a quien se otorgue el uso o goce por otros impuestos, derechos, gastos de mantenimiento, construcciones,
reembolsos, intereses normales o moratorios, penas convencionales o cualquier otro concepto.

Valor en importación de bienes y servicios. Se considera valor, en el caso de importación de bienes o servicios,
el que se utilice para los fines del impuesto general de importación, adicionado con el monto de este último
gravamen y de los demás que se tengan que pagar con motivo de la importación.

Traslado del impuesto. Entendemos por traslado del impuesto al cobro o cargo del impuesto que el
contribuyente debe hacer a las personas que adquieren los bienes, los usen o gocen temporalmente, o reciban los
servicios.

Forma en que se debe trasladar el impuesto. El contribuyente trasladará el impuesto en forma expresa y por
separado, o sea, que el impuesto deberá figurar el documento (recibo, factura o remisión-factura) que comprueba
la operación realizada en forma expresa y separada del valor de la contraprestación.

Cuando se trate de actos o actividades que se realicen con el público en general, el impuesto se incluirá en el
precio en que los bines y servicios se ofrezcan, así como en la documentación que se expida, salvo que en este
último caso el adquiriente, el prestatario del servicio o quien use o goce temporalmente el bien solicite el
comprobante con la traslación expresa y por separado del impuesto a la tasa del 0%.

Devolución, descuentos o bonificaciones. El contribuyente que reciba la devolución de bienes enajenados u

otorgue, descuentos o bonificaciones deberá cancelar o restituir el impuesto traslado y expedir nota de crédito en
la que haga constar en forma expresa tal circunstancia, según sea el caso, antes de realizar la deducción. También
se expedirá nota de crédito en los casos en que no se hubiera enterado previamente el impuesto, excepto cuando
se trate de descuentos que se concedan en el documento en que conste la operación.

Pagos provisionales y plazos para presentarlos. Los contribuyentes efectuarán pagos provisionales mediante
declaración que presentarán ante las oficinas autorizadas por los mismos períodos y en las mismas fechas de pago
que las establecidas para el impuesto sobre la renta, excepto en los casos del ejercicio de iniciación de operación,
en el que efectuarán pagos provisionales trimestrales y en el ejercicio de liquidación, en el que los pagos
provisionales se efectuarán para los mismo periodos y en las mismas fechas en que se venían realizando con
anterioridad al inicio del ejercicio de liquidación.
El pago provisional será la diferencia entre el impuesto que corresponda al total de las actividades realizadas en
el período por el que se efectúa el pago, a excepción de la importaciones de bienes tangibles y las cantidades por
las que proceda el acreditamiento.
Los períodos y fecha de pago varían de acuerdo con la actividad que realice cada contribuyente, y en algunos
casos, a su nivel de ingresos, Como ejemplo algunos periodos y plazos de pago establecidos en la Ley del
Impuesto Sobre la Renta, vigente al 1º. De enero del 2000.

Personas morales cuyos ingresos en el ejercicio inmediato anterior no hayan excedido de $111,945,348.00
Efectuarán pagos provisionales en forma trimestral, a más tardar el día 17 de los meses de abril, julio, octubre, y
enero del siguiente año.

Personales morales cuyos ingresos en el ejercicio inmediato anterior hayan excedido de $11 945 348.00
Efectuaron pagos provisionales mensuales, a más tardar el día 17 del mes inmediato posterior al que corresponda
el pago.

Personas físicas cuyos ingresos en el ejercicio inmediato anterior no hayan excedido de $11 945 348.00
Efectuarán pagos provisionales en forma trimestral, a más tardar el día 17 de los meses de abril, julio, octubre y
enero del siguiente año.

Personas físicas cuyos ingresos en el ejercicio inmediato anterior hayan excedido de $11 945348.00
Efectuarán pagos provisionales mensuales, a más tardar el día 17 del mes inmediato posterior al que corresponda
el pago.

Personas físicas con ingresos por honorarios y en general por la prestación de un servicio personal
independiente y por arrendamiento y en general por otorgar el uso o goce temporal de bienes. Efectuarán
pagos provisionales trimestrales a más tardar el día 17 de los meses de abril, octubre y enero del siguiente año,
mediante declaración que presentarán ante las oficinas autorizadas.

Personas físicas régimen simplificado. Efectuarán pagos provisionales en forma trimestral en función de la
primera letra de su registro federal de contribuyentes y en el día en que sea igual al de su nacimiento.

MESES a - G h- o P-z

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Enero - Marzo Mayo Junio Julio

Abril. – Junio Agosto Septiembre Octubre

Julio – Septiembre Noviembre Diciembre Enero

Octubre – Diciembre Febrero Marzo Abril

Cuando el día de nacimiento sera 29, 30 o 31 y el mes de que se trate no contenga dicho día, el pago se efectuará
el último día del mes.

Pago anual y plazo para presentarlo. El impuesto del ejercicio, deducidos los pagos provisionales, se pagará
mediante declaración que se presentará ante las oficinas autorizadas, dentro de los tres meses siguientes al cierre
del ejercicio, Los contribuyentes deberán proporcionar la información que de este impuesto se les solicite, en las
declaraciones del impuesto sobre la renta.

Aspecto contable. Como puede verse, por lo expuesto anteriormente, el impuesto al valor agregado lo causan
infinidad de valores y , además, existen diferentes tasas; por tanto, para determinar correctamente es preciso
conocerte varios aspectos, tales como la actividad o giro de la empresa, la zona o el lugar de ubicación, las
concesiones especiales otorgadas, entre otros; para que de acuerdo con ellos se aplique la tasa correspondiente.

Esto sin duda alguna se modificará en México dado el esfuerzo por parte de Gobierno de captar mayores recursos
fiscales a los actuales, es necesario resaltar el poco análisis actual que se hace para el uso de ERP o de los
Sistemas Integrales Contables, lo cual hace que se concentre el análisis en el contenido de las tablas de tasas de
impuesto en lugar de sintetizar los procedimientos acorde a las nuevas técnicas contables integrales.

Una vez precisada la tasa correspondiente, el impuesto al valor agregado (IVA) se determina multiplicando el
valor de la enajenación, de la prestación de servicios, del uso o goce temporal de bienes o el de la importación de
bienes y servicios por la tasa procedente.

Cuentas que se emplean para registrar el IVA. Las cuentas que se establecen para registrar el IVA que el
contribuyente traslada a sus clientes y el que él le trasladan o repercuten sus proveedores, son los siguientes:

IVA por pagar. Esta cuenta es del Pasivo circulante, de naturaleza acreedora, en ella se registra el IVA que el
contribuyente le traslada, carga o cobra a sus clientes.

IVA acreditable. Esta cuenta es del Activo circulante, de naturaleza deudora, en ella se registra el IVA que al
contribuyente le trasladan o repercuten sus proveedores.

Pago de impuesto por la importación de bienes. Tratándose de la importación de bienes tangibles, el pago
tendrá el carácter de provisional y se hará conjuntamente con el del impuesto general de importación incluso
cuando el pago del segundo se difiera en virtud de encontrarse los bienes en depósito fiscal en los almacenes
generales de depósito, sin que contra dicho pago se acepte el acreditamiento.
Base gravable de la importación de bienes. Para calcular el impuesto al valor agregado tratándose de
importación de bienes tangibles, se considera el valor que se utilice para los fines del impuesto general de
importación, adicionado con el monto de este último gravamen y de los demás que se tengan que pagar con
motivote de la importación.

Cuando las compras de mercancías se hacen en la misma plaza en donde se radica, su valor se carga directamente
en las cuentas de Mercancías generales, Compras o Almacén, según el procedimiento que se siga, porque en el
momento de efectuar la operación se conoce inmediatamente el precio de adquisición y el valor de los gastos que
origina la mercancía hasta su llegada al almacén.

En cambio, cuando las compras de mercancías se hacen en otras plazas por cuenta y riesgo del comprador se
presenta el problema de no conocer inmediatamente su costo total, sino hasta que se hayan recibido y se agregue
a su valor el de todos los gastos originados, desde el punto de envío hasta el de su destino, o sea el almacén del
negocio.

Cuando esto sucede, al recibir la factura y los documentos que amparan determinado envío de mercancías, su
valor no se debe cargar en las cuentas de Mercancías generales, Compras o Almacén, debido a que no se conoce
su costo total, sino en una cuenta especial que recibe el nombre de Mercancías en tránsito o en camino.

Movimiento y saldo de la cuenta de Mercancías en tránsito. En la cuenta de Mercancías en tránsito se deben

registrar las compras de mercancías hechas en otras plazas que vienen en camino por cuenta y riesgo del
comprador y, además, todos los gastos que originen, desde el punto de envío hasta el de su destino.

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Los libros de contabilidad que están obligados a llevar las empresas se deben implantar de conformidad con los
ordenamientos y las disposiciones que, para cada clase de contribuyente, establecen las leyes, los códigos y los
reglamentos que se ocupan de la materia.

Existen distintas disposiciones que obligan a los contribuyentes a llevar la contabilidad, así como los sistemas de
registro y características que deben contener cada uno de ellos.

Personas físicas. Son las empresas constituidas por un solo individuo (propietario). Los libros de contabilidad
que están obligados a llevar las personas físicas de acuerdo con su actividad y con el régimen bajo el cual,
dependiendo dicha actividad, deban de pagar el impuesto sobre la renta. Como ejemplo se mencionan algunas de
las actividades más comunes y que están contempladas en la Ley del Impuesto Sobre la Renta.

Personas físicas con ingresos por honorarios. Dichas personas llevarán contabilidad simplificada, la cual
comprende un solo libro foliado de ingresos, egresos y de registro de inversiones y deducciones (Art. 88 fracc. II,
LISR; 102 RISR; 28 CFF y 32 y 32 RCFF).

Personas físicas con ingresos por arrendamiento. Dichas personas llevarán contabilidad simplificada la cual
comprende un solo libro foliado de ingresos, egresos y de registro de inversiones y deducciones (Art: 94 fracc. II,
LISR; 111 LISR; 111 RISR; 28 CFF y 32 RCFF).

Personas físicas con ingresos con actividades empresariales. Dichas personas llevarán cuando menos el libro
diario y mayor. Si utilizan el sistema de registro electrónico llevarán como mínimo el mayor (Art. 112 fracc. II
LISR; y 28 CFF.)

Personas físicas régimen simplificado. Dichas personas llevarán un cuaderno de entradas y salidas y de registro
de bienes y deudas (Art. 119 fracc. III. LISR; 28 CFF y 32-A RCFF).

Personas morales. Son las empresas constituidas por varios individuos (socios). Dichas empresas llevarán
cuando menos el libro diario y el de mayor. Si utilizan el sistema de registro electrónico llevarán como mínimo el
mayor. Además, llevarán un libro de actas en el cual se harán constar todos los acuerdos –relativos a la marcha de
negocio- que se tomen en las asambleas o juntas de socios y, en su caso, en los consejos de administración (Art.:
58 fracc. I, IV, IX, XI; 120 fracc. II y 124 LISR; 28 CFF y 27 RCFF.).

Además de los libros anteriores, los contribuyentes –personas morales- deberán llevar un libro de actas en el cual
se harán constar todos los acuerdos, relativos a la marcha del negocio, que se tomen en las asambleas o juntas de
socios y, en su caso, en los consejos de administración (Art. 36 del Código de Comercio).

No autorización de libros. Con las reformas efectuadas el 31 de marzo de 1992 al Reglamento del Código
Fiscal de la Federación, en particular a su artículo 28, se eliminó la obligación de autorizar los libros de
contabilidad ante las autoridades hacendarías.

Obligación de conservar los libros. Todo comerciante está obligado a conservar los libros, registros y
documentos de su negocio por un plazo mínimo de diez años (Art. 46 del Código de Comercio).
Además con las reformas efectuadas al Código Fiscal de la Federación, publicadas el 20 de diciembre de 1991, se
obliga a los contribuyentes a conservar su contabilidad por un plazo de 10 años. Para poder cumplir con el nuevo
plazo; durante 1992 se conservará la contabilidad de 6 años; en 1993, de 7 años; en 1994, de 8 años; en 1995 de 9
años, y para 1996, 10 años.

Esto es importante básicamente debido a que define la parametrización o configuración que el ERP deberá de
tener, de tal forma que se definan reportes, pólizas, listados ú otros requeridos anteladamente predefinidos en el
funcionamiento del ERP.

Aspecto Contable.

Como puede verse por lo expuesto anteriormente, la naturaleza y número de los libros de contabilidad que deben
de llevar las empresas dependen de la clase de causante de que se trate, pero en todo caso se debe hacer de
conformidad con determinados ordenamientos o disposiciones fiscales. Por tal motivo se recomienda que el
cumplimiento de todo lo relacionado con los libros de contabilidad que deben llevar las empresas esté acorde con
lo dispuesto u ordenado por Leyes actualizadas.
Ahora, se van a indicar las definiciones contables de los libros que están obligados a llevar los causantes
mayores, así como todo lo referente a cada uno de ellos.

Libros Principales. Con el nombre de libros principales se denominan contablemente los libros Diario y Mayor.
Anteriormente se incluía el libro de Inventarios o Balances.

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Libros Auxiliares. Con el nombre de libros auxiliares se denominan contablemente los libros que se llevan para
registrar en forma analítica las operaciones.

Libros de Inventarios y Balances. En la actualidad el libro de Inventarios y Balances ya no es considerado

como uno de los libros de contabilidad principales, ya que al reformarse el Código de Comercio se eliminó la
obligatoriedad de llevarlo, por lo que ahora se consideran únicamente libros principales los libros Diario y Mayor.

Relaciones analíticas del Balance. Son las que contienen en forma analítica o detallada los conceptos que
integran a cada una de las cuentas que conforman parte de los estados financieros, dichas relaciones se conocen
también con los nombre de anexos o pormenores del Balance.

Libro Diario. El libro Diario, conocido también con el nombre de libro de primera anotación es aquel en el cual
se registran por orden progresivo de fechas cada una de las operaciones que se van efectuando.
El libro Diario se deben describir las operaciones detalladamente, indicando no sólo el nombre de las cuentas de
cargo y abono, como hasta ahora se ha venido haciendo, sino, además, una serie de datos de carácter informativo,
como son:

1. Fecha de la operación
2. Número de orden de la operación.
3. Nombre de las personas que intervienen en la operación.
4. Nombre y número de los documentos que amparan la operación; por ejemplo, las facturas, recibos,
notas, letras de cambio, pagarés, entre otros.
5. Vencimiento de los documentos.
6. Condiciones bajo las cuales se contrató la operación; por ejemplo, en efectivo, a crédito, parte en
efectivo y el resto a crédito, entre otros.
Función del libro Diario. La función del libro Diario consiste en registrar las operaciones de forma ordenada y
minuciosa. En él no se clasifican las operaciones por cuentas, sino que se describen ampliamente.

Libro Mayor. El libro Mayor en el cual se abre una cuenta especial para concepto de Activo, Pasivo y Capital.
Al libro Mayor se deben trasladar por orden progresivo de fechas los asientos del libro Diario.

Función del libro Mayor. La función del libro Mayor consiste en clasificar las operaciones por cuentas, de tal
manera que pueda conocer el movimiento y saldo de cada una de ellas. En el Mayor no se describen las
operaciones de forma ordenada y minuciosa, sino que se clasifican por cuentas.
En consecuencia, la historia minuciosa de las operaciones efectuadas por el negocio está en el libro Diario y se
complementa con el movimiento y saldo de cada una de las cuentas que contiene el libro Mayor.
Los saldos de las cuentas del libro Mayor sirven de base para la formación de los estados finales, tales como la
Balanza de comprobación, el Balance general y el Estado de pérdidas y ganancias; y además para comprobar el
Movimiento de los Mayores auxiliares.

Los pasos generales para automatizar esta contabilidad tradicional, podrían ser los siguientes:

1. Instalación del sistema de contabilidad en la empresa. Se instala el programa que ha sido

seleccionado de acuerdo con las necesidades de la empresa y las características del equipo de cómputo
que se va a utilizar.
2. Captura del catálogo de cuentas. Se alimenta al sistema con las cuentas que se utilizarán para registrar
las operaciones de la empresa.
3. Captura de saldos iniciales. Se registran los saldos que tienen las cuentas al inicio del período.
4. Captura de movimientos del período. Se capturan todas las operaciones que se efectuaron en el mes o
período.
5. Proceso de la información capturada. La información se procesa y captura a través de la Unidad
Central de Proceso (C.P.U).
6. Ajustes de información. Se capturan los ajustes previos al cierre del mes o período.
7. Emisiones de informes. Se imprimen los informes auxiliares y estados financieros que se requieren.
8. Respaldo de la información. Es conveniente grabar la información que ha sido procesada para obtener
así un antecedente de las operaciones que se realizaron y los informes que se emitieron en caso de que se
pierda la información original.
9. Cierre del mes o ejercicio. Una vez terminado el registro de las operaciones y que la información
obtenida has sido aprobada, se procede a realizar el cierre del período, obteniendo así los saldos finales
de cada cuenta, los cuales se consideran como saldos iniciales en el siguiente período, procediendo
nuevamente a la captura de las operaciones de dicho período, al proceso de la información capturada, a
realizar los ajustes de dicha información, a la obtención de los informes necesarios, al respaldo de la
información procesada y al cierre de ese período.

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Aspecto legal del sistema de registro electrónico. Cuando se adopte el sistema de registro electrónico se deberá
presentar un aviso a la SHCP en donde se describa claramente el funcionamiento del programa de contabilidad a
utilizar, además la fecha a partir de la cual se utilizará dicho sistema.

Por otra parte, cuando se opte por este sistema se tendrá obligación de llevar por lo menos el libro de mayor, las
fojas que se destinen a formar dicho libro podrán encuadernarse, empastarse y foliarse consecutivamente, dicha
encuadernación podrá hacerse dentro de los tres meses siguientes al cierre del ejercicio, debiendo contener dichos
libros: nombre, domicilio fiscal y clave del registro federal de contribuyentes.

Los errores cometidos en los libros de Contabilidad Tradicional tienen su origen en un mal asiento o en una
omisión.

La Ley prohíbe en los libros principales el orden progresivo de las fechas, dejar huecos, entrerrenglonar, tachar,
raspaduras o enmienda, arrancar hojas, borrar o alterar la foliación. Las equivocaciones que se cometan se deben
corregir por medio de anotaciones o asientos especiales que reciben el nombre de contrapartidas. Las
contrapartidas se deben hacer en el momento en que la omisión o el error son detectados. Los errores u omisiones
se cometen en el libro Diario, o en el libro Mayor o en ambos a la vez. En los Sistemas Integrados de
Contabilidad estos errores se reducen drásticamente inclusive cumpliendo los requerimientos de Six Sigma, ya
que trabajan de la misma forma que los sistemas informáticos que se utilizan en bancos.

Los errores y las omisiones que se comenten con más frecuencia en el libro Diario son los siguientes:

1. Invertir el orden de las cuentas.

2. Cargar o abonar en una cuenta que no corresponde.
3. Cargar y abonar más de lo debido.
4. Cargar y abonar menos de lo debido.
5. Omitir el nombre de una cuenta.
6. Equivocarse en la redacción.

A continuación se indica la forma de corregir estos errores u omisiones:

1. Invertir el orden de las cuentas. Cuando se invierte el orden de las cuentas, se pueden presentar dos
casos:
a) Que el asiento no se haya pasado al Mayor. Únicamente se antepone a la cuenta de abono la
preposición POP, con lo cual se indica que dicha cuenta es la de cargo, y que la de cargo es la
de abono.
b) Que el asiento haya pasado al Mayor. Se debe hacer un asiento contrario, o sea, una
contrapartida que anule el asiento equivocada.

2. Cargar o abonar en una cuenta que no corresponde. Cuando se hacen cargos o abonos en cuenta a las
que no corresponden también se presentan dos casos:
a) Que el asiento no se haya pasado al Mayor. Únicamente se encierra entre paréntesis el nombre
de la cuenta equivocada y, después, en el mismo renglón, se anota la cuenta correspondiente.
b) Que el asiento haya sido pasado al Mayor. Se debe hacer una contrapartida que anule la cuenta
de primaria y cargar en la secundaria.

3. Cargar y abonar más de lo debido. Si se carga y abona más de lo debido, el error se corrige haciendo
una contrapartida por el sobrante.
4. Cargar y abonar menos de lo debido. Si se carga y abona menos de lo debido, el error se corrige
haciendo un asiento por el faltante.
5. Omitir el nombre de una cuenta. Cuando se omite el nombre de una cuenta, el error se corrige con un
asiento que registre la cuenta omitida.
6. Equivocarse en la redacción. Se después de la redacción equivocada no se ha hecho ningún asiento,
aquélla se encierra dentro de paréntesis y, en seguida, se anota la redacción correcta.
7. Contrapartida con tinta roja. La mejor forma de corregir los errores cometidos en el libro Diario es po
medio de contrapartidas con tinta roja, pies como veremos más adelante, ni “inflan” o modifican los
movimientos de cuentas, debido a que en contabilidad los asientos con tinta roja son de carácter
disminutivo, es decir, las cantidades anotadas con esta clase de tinta se deben restar del total de las
registradas con tinta azul o negra.

Los errores del libro de Mayor pueden ser originados por:

a) Asientos del libro Diario, cuando en ellos se cometen errores u omisiones.

b) Equivocación en el traspaso de los asientos libro Diario al Mayor, o sea que los que se cometen
en el libro Mayor independiente del libros Diario.

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Los errores que provienen del libro Diario se corrigen en el libro Mayor, al pasar a éste los asientos que se corren
en aquél para enmendar dichos errores u omisiones, por lo que no es necesario hacer correcciones en el libro
Mayor, ya que al pasar a él las contrapartidas del libro Diario, éste automáticamente queda correcto.

Los errores cometidos en el traspaso de los asientos del libro Diario al Mayor se corrigen directamente en éste.
Los errores que se cometen con más frecuencia en el traspaso de los asientos del libro Diario al Mayor son los
siguientes:

1. Cargar en una cuenta en vez de abonarla o viceversa. Este error se corrige haciendo una contrapartida,
en la columna opuesta, por el doble de la cantidad mal anotada.
2. Cargar o abonar en una cuenta por otra. Este error se corrige anulando la cantidad que se puso
equivocadamente en la cuenta y colocándola en la columna correspondiente.
3. Cargar o abonar una cantidad mayor que la verdadera. Si se carga una cantidad mayor que la verdadera
el error se corrige por medio de un abono en la misma cuenta, por la cantidad anotada de más.
4. Cargar o abonar una cantidad menor que la verdadera. Si se carga una cantidad menor que la verdadera,
el error se corrige por medio de un nuevo cargo del faltante en la misma cuenta.
5. Repetir un asiento. Si en la cuenta de Mayor se asienta dos veces un mismo cargo, el error se corrige por
medio del abono en la misma cuenta de la cantidad repetida.
6. Anotar fechas, folios o contracuentas que no son las correspondientes. Estos errores se corrigen por
medio de encerrar dentro de paréntesis los conceptos equivocados y con la anotación de los correctos.

Estos errores se pueden corregir por medio de contrapartidas o de números escritos con tinta de color rojo. Se
utiliza tinta de color rojo, por ser la que más se distingue del negro y del azul, que son los colores de tintas
empleados en la escritura 370/ de los libros de contabilidad.

Los números rojos representan cantidades de carácter diminutivo, es decir, las anotaciones con esta clase de tinta,
se deben restar del total de las cantidades registradas con tinta azul o negra.

En la contabilidad tradicional prácticamente es imposible llevar modalidades de registro para cada uno de los
clientes, bancos, deudores diversos, proveedores, acreedores diversos, entre otros, cuando el número es amplio de
personas o de instituciones que se pueden establecer en registros individuales. Con el uso de los ERP´s el
mecanismo es obvio ya que reflejarán los movimientos reales contables realizados en las empresas, sin importar
el número de registros individuales que se requieran en el sistema integral contable.

Para la contabilidad tradicional, en cambio las empresas que efectúan operaciones con numerosas personas o
instituciones, deberán llevar registro global, porque si abrieran una cuenta especial en el libro Mayor para cada
una de ellas, se enfrentarían a los siguientes inconvenientes:

1. El libro Mayor sería demasiado reducido para contener todas las cuentas personales.
2. Sería más complicado localizar las cuentas.
3. Sería más laborioso llevar al día los pases a las cuentas efectuadas.
4. No se podría determinar rápidamente el total a favor o a cargo del negocio, pues sería necesario primero
conocer el total de cada cuenta y después la suma de todas ellas.
5. Sería necesario incluir un gran número de cuentas personales en la Balanza de comprobación.
6. Resultaría más lenta la preparación de los estados financieros.

Para evitar los inconvenientes que pueden ocasionar el registro individual, cuando se hacen operaciones con
numerosas personas o instituciones, se abren cuentas colectivas o de control.
Las cuentas colectivas, o de control, se llevan en el libro Mayor y expresan el total de los saldos de una serie de
cuentas particulares asentadas en libros, o registros, llamados Mayores auxiliares.
Las cuentas particulares que se abren en los Mayores auxiliares reciben el nombre de cuentas auxiliares, o
subcuentas, pues presentan una parte del saldo de la cuenta colectiva a que corresponden.

Pases a la subcuentas. Cada vez que en el libro Mayor se haga un cargo o un abono en una cuenta colectiva,
deberá corresponderse con una anotación de igual naturaleza en la subcuenta respectiva del Mayor auxiliar.
De acuerdo con lo que acabamos de decir, la suma de los saldos de las subcuentas de cada Mayor auxiliar debe de
coincidir, en cualquier momento, con el saldo de la cuenta colectiva correspondiente.

Si la suma de saldos de las subcuentas no coincide con el saldo de la cuenta colectiva correspondiente, la
diferencia puede provenir de error en las sumas de los movimientos de la cuenta colectiva o en la determinación
del saldo, ya sea de la cuenta colectiva, ya sea de las subcuentas.
Si las sumas de los movimientos, asó como los saldos están correctos, la diferencia entre la suma de los saldos de
las subcuentas y el de la cuenta colectiva puede estar causada por los siguientes motivos:

370/ Mateos M, Agustín , Ejercicios Ortográficos, Editorial Esfinge, México.

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a) Que se haya omitido el pase de un asiento a la cuenta colectiva o la subcuenta.

b) Que se haya cargado o abonado una cantidad distinta en la cuenta colectiva o en la subcuenta.
c) Que se haya cargado en la cuenta colectiva o en la subcuenta, en lugar de abonarse o viceversa.

Una vez localizado el error, ya sea en la cuenta colectiva o en la subcuenta, la mejor forma de corregirlo es por
anulación del asiento equivocado mediante el empleo de la tinta roja y correr el asiento correcto con tinta azul o
negra; hecho lo cual, la suma de los saldos de las subcuentas deberá coincidir con el saldo que arroje la cuenta
colectiva en el Mayor..

Diferentes formas en que se pueden llevar las subcuentas en la Contabilidad Tradicional. Las subcuentas
que forman el Mayor auxiliar de una cuenta colectiva se pueden llevar en un libro, en hojas intercambiables o en
tarjetas. Cuando se llevan en hojas sueltas o tarjetas, se tiene la ventaja de que las subcuentas se pueden archivar
clasificadamente.

Principales Mayores auxiliares. Los principales Mayores auxiliares son los que a continuación se indican:

Mayor auxiliar de bancos.

Mayor auxiliar de almacén.
Mayor auxiliar de cuentas por cobrar:
a) Clientes.
b) Documentos por cobrar.
c) Deudores diversos.
Mayor auxiliar de cuentas por pagar:
a) Proveedores.
b) Documentos por pagar.
c) Acreedores diversos.

Para facilitar el movimiento de los Mayores auxiliares, se presentan las siguientes reglas:
1. Un saldo deudor aumenta con un cargo.
2. Un saldo deudor disminuye con un abono.
3. Un saldo acreedor aumenta con un abono.
4. Un saldo acreedor disminuye con un cargo.
5. Los cargos se suman con los saldos deudores y se restan de los saldos de acreedores.
6. Los abonos se suman con los saldos acreedores y se restan de los saldos deudores.

Mayor auxiliar de bancos. El Mayor auxiliar de bancos se lleva con objeto de ejercer control sobre las
operaciones efectuadas con cada uno de los bancos.
Las subcuentas que formen el Mayor auxiliar de bancos, por lo regular, se llevan en hojas sueltas o en tarjetas.
Para facilitar el estudio del Mayor auxiliar de bancos, a continuación se presentan varios asientos de Diario, así
como la forma de pasarlos a la subcuenta respectiva.

Mayor auxiliar de almacén. Como la cuenta de Almacén es colectiva, por controlar mercancías de diferente
clase, peso, medida, entre otros, hace necesario llevar un Mayor auxiliar para poder ejercer control particular
sobre cada tipo de mercancía, por lo referente a entradas, salidas, existencias y demás detalles de cada especie de
las unidades manejadas.

En el Mayor auxiliar de almacén se lleva el control particular de las entradas y salidas de las diferentes clases de
artículos que se manejan, de tal manera que se puede conocer, en cualquier momento, tanto la existencia en
especie como el valor de cada una de ellas.

En la contabilidad tradicional. Las subcuentas que forman el Mayor auxiliar de almacén, por lo regular, se llevan
en hojas sueltas o en tarjetas, las cuales deben contener espacio suficiente para anotar los siguientes datos:

a) Descripción del artículo.

b) Unidad de que se trata, que puede ser pieza, kilogramos, metro, par, docena, ciento, otros.
c) Máximo, es decir, la cantidad mayor de artículos que se pueden tener en existencia.
d) Mínimo, es decir, la cantidad menor de artículos que debe haber en existencia.
e) Número del casillero en donde se encuentran almacenados los artículos.
f) Número de la tarjeta u hoja.

Otra situación, en que los ERP´s y los sistemas integrables contables realizan es el poder manejar, generar e
imprimir de forma sencilla las pólizas del manejo de los inventarios de los almacenes correspondientes, situación
que en la contabilidad tradicional prácticamente no se realizan en el contexto nacional mexicano.

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Estos datos son los que, por lo regular, forman el encabezado de las subcuentas; las que por otra parte, además,
deben contener las siguientes columnas:

1. Fecha. En la cual se anotarán el mes y el día en que entren o salgan unidades del almacén.
2. Número de factura o nota. En esta columna se escribirá el número del documento que comprueba la
entrada o la salida de unidades.
3. Entradas. En ésta se anotará el número de unidades que ingresen al almacén.
4. Salidas. En la cual se asentará el número de unidades que egresen del almacén.
5. Existencias. En esta columna se deberá registrar el número de unidades que queden en existencia en el
almacén después de cada entrada o salida de artículos.
6. Precio por unidad. Esta columna se empleará para anotar el precio por unidad de los artículos que entren
o salgan del almacén. El precio por unidad de los artículos que entren al almacén también se conoce con
el nombre de compra, precio según factura o precio de adquisición; por lo que respecta al precio por
unidad de los artículos que salgan del almacén, éste se determina por medio de varios procedimientos,
los principales son:
a) Primera entradas, primeras salidas (PEPS).
b) Precio promedio (PP).

Primeras entradas, primeras salidas. Este procedimiento consiste en considerar las unidades que salgan del
almacén, al mismo precio con que se les dio entrada.
Dicho procedimiento tiene el inconveniente de ser muy laborioso, pues se necesita llevar un control constante de
los artículos que van saliendo, para poder cambiar a tiempo el precio por unidad de ellos conforme se van
terminando los artículos de cada una de las partidas, precisamente en el mismo orden cronológico en que fueron
adquiridas.

Precio promedio. Este procedimiento consiste en dar salida a las unidades del almacén, precisamente al último
precio promedio.
El precio promedio se determina dividiendo el importe total de todas las unidades existentes que aparecen en la
columna de saldo, entre el número de unidades que aparecen en la columna de existencia.

Mayor auxiliar de clientes. En el libro Mayor, la cuenta Clientes recibe del libro Diario, los cargos y los abonos
de las cuentas particulares de los clientes, por lo que su saldo representa el importe total a cargo de ellos; pero no
el que a cada uno le corresponde. Así, para conocer el movimiento y saldo de cada cliente, es necesario llevar un
Mayor auxiliar.
En el Mayor auxiliar de clientes se lleva el control de los cargos y abonos de cada uno de ellos, de tal manera, que
en cualquier momento se pueda conocer los saldos respectivos.
Las subcuentas que forman el Mayor auxiliar de clientes, por lo regular se llevan en hojas intercambiables o en
tarjetas.
Registro de documentos por cobrar. El registro de documentos por cobrar se lleva con el objeto de ejercer
control sobre cada uno de los documentos que se reciben para su cobro.
En este auxiliar no se usa tarjeta para cada uno de los documentos, sino que se emplea un libro, del cual se utiliza
un renglón para cada documento.

Registro de documentos por pagar. El registro de documentos por pagar se lleva con el propósito de ejercer
control sobre cada uno de los documentos que se suscriben, así como los girados por terceras personas y
aceptados por el negocio. EL rayado de este registro es enteramente igual al de documentos por cobrar, varía
únicamente en que se sustituye la expresión: a cargo de, por la de a favor de y la fecha de cobro, por la de fecha
de pago.

Registro de gastos. Como el saldo que arrojan en el libro Mayor las cuentas de resultados, expresa el total de
terminada clase de gastos, es necesario llevar registros especiales para poder conocer la manera pormenorizada
cada uno de los conceptos que integran dicho total.
El análisis del movimiento de las cuentas de resultados se puede llevar en tarjetas o en libros tabulares o de
columnas.
Cuando el análisis se lleva en tarjetas, se usa una para cada concepto de los que se necesite información
particular, y para aquellos que no la requieran, debido a su poca importancia, se empleará una sola que se llamará
varios o diversos.
Cuando el análisis se lleva en libros tabulares o de columnas, se usará una de éstas para cada concepto de los que
se necesite información particular, y para aquellos que no la requieran, debido a su poca importancia , se
empleará una sola con el nombre de varios o diversos.

Registro de gastos de venta. El Registro de gastos de venta se lleva con objeto de ejercer control sobre cada uno
de los gastos erogados directamente relacionados con la promoción, la realización y el desarrollo del volumen de
las ventas.

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Comprobación. El saldo que arroje en el Mayor la cuenta de Gastos de Venta, debe ser igual a la suma de las
cantidades que aparecen en la columna de totales o control de Registro, y la de ésta, a su vez, debe ser igual a la
suma de los totales de las columnas de análisis.
Por lo que se refiere a la forma de asentar las operaciones en los Registros de gastos de administración, gastos y
productos financieros y otros gastos y productos, ésta se debe hacer igual a la empleada para el Registro de gastos
de venta.

Al terminar el ejercicio, después de tener la seguridad, por medio de la Balanza de comprobación de que todos
los asientos del libro Diario han sido pasados correctamente al Mayor y que el saldo de cada una de las cuentas
registradas en él coincide con el de su Mayor auxiliar correspondiente, se debe proceder a la formación de los
estados financieros.

En un ERP al hacer los cierres contables previamente definidos en determinadas fechas, generará
automáticamente la Balanza General y el Estado de resultado según corresponda, inclusive en diversos tipos de
divisas, por ejemplo pesos y dólares.

Por lo que se refiere a la formación del Balance general, éste no se debe elaborar con los saldos que arrojen las
cuentas del libro Mayor, pues aunque no se hayan cometido errores al registrar las operaciones, los saldos de
dichas cuentas no siempre coinciden con la situación real, debido a varias circunstancias entre las cuales podemos
mencionar las siguientes (lo anterior es común en la Contabilidad Tradicional en los Sistemas Integrales
Contables todos los movimientos contables son movimientos reales operativos):

a) Que se haya omitido el registro de una o varias operaciones, por no haber sido reportadas en la fecha que
deberían serlo, ya sea intencionalmente o por olvido.
b) Que el valor de los bienes del activo Fijo que aparece como saldo en las cuentas respectivas ya no es el
mismo, pues evidentemente el tiempo transcurrido y el uso al que han estado sometidos dichos bienes,
han originado en ellos una disminución en su valor.
c) Que el valor de los conceptos del activo diferido, por ejemplo, el de los gastos de instalación, papelería,
propaganda, rentas, primas de seguro, otros. Que figura como saldo en las cuentas respectivas, no
corresponde al que realmente se tiene, debido a que su valor ha ido disminuyendo durante el ejercicio
conforme se han utilizado, amortizado o disfrutado dichos conceptos.
d) Que existan cantidades a favor del negocio no cobradas; por ejemplo, rentas, intereses, dividendos,
otros.
e) Que existan cantidades a cargo del negocio no liquidadas; por ejemplo, rentas, sueldos, impuestos,
intereses, otros.

Éstas y otras circunstancias son las causas por las cuales los saldos que arrojan las cuentas del libro Mayor no
coinciden con lo que realmente se tiene al terminar el ejercicio.

Por lo tanto, antes de proceder a la preparación de los estados financieros, es necesario hacer un examen del saldo
de cada una de las cuentas del Mayor, para saber si su valor coincide o no con la realidad; cuando no coincida la
diferencia que resulte, se debe registrar por medio de asientos especiales que reciben el nombre de ajustes.

Asientos de ajuste. De acuerdo con lo que se ha señalado, los ajustes son asientos previos a la presentación del
balance general, los cuales se hacen al terminar el ejercicio y que tienen por objeto precisar el saldo de las
cuentas.

Cabe señalar que no hay regla que fije el número de ajustes, por lo que se pueden hacer tantos como sean
necesarios para cada una de las cuentas en movimiento arroje al terminar el ejercicio el saldo que realmente
corresponde.

Cuenta de caja. Como ya se indicó, el saldo de la cuenta de Caja expresa la existencia en efectivo, sin embargo,
al terminar el ejercicio, es necesario comprobar si en realidad dicho saldo corresponde al numerario que
materialmente existe en la caja, para lo cual es preciso practicar un operación que recibe el nombre de arqueo de
caja.

Arqueo de caja. Entendemos por arqueo de caja el recuento material del dinero en efectivo.
Al terminar el ejercicio, se pueden presentar los siguientes casos:

1. Que el valor del arqueo coincida con el saldo de la cuenta de Caja.

2. Que el valor del arqueo sea menor que el saldo de la cuenta de Caja; en este caso, la diferencia
constituye un faltante.
3. Que el valor del arqueo sea mayor que el saldo de la cuenta de Caja; en este caso, la diferencia
constituye un sobrante.

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Cuando el valor del arqueo coincide con el saldo de la cuenta de Caja, no es necesario hacer ajustes puesto que no
hay diferencia.

Cuando el valor del arqueo sea menor que el saldo de la cuenta de Caja, el faltante puede tener un origen en:

a) Operaciones no reportadas por el cajero.

b) Cantidades dispuestas por el cajero o pagadas de más.

Cuenta de Bancos. El saldo de la cuenta de bancos representa el valor del efectivo depositado en distintas
instituciones bancarias; sin embargo, hay ocasiones en que dicho saldo no coincide con el valor de los estados de
cuenta de los bancos que manejan los fondos de la empresa.
Las circunstancias por las cuales el saldo de la cuenta de bancos no coincide con el valor de los estados de cuenta
son varias, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:

a) Que existen cheques aún no cobrados por las personas a quienes se dieron.
b) Que la diferencia sea por valores que el banco abona o aumenta en nuestra cuenta.
c) Que la diferencia sea por prestación de servicios que el banco carga o descuenta de nuestra cuenta de
cheques.

Cheques expedidos aún no cobrados. Cuando el saldo de la cuenta de Bancos no coincida con el valor de los
estados de cuenta, por existir cheques expedidos que aún no han cobrado las personas a quienes se dieron, no es
necesario hacer ajustes, puesto que, al ser cobrados, el saldo queda correcto.
Valores que el banco abona o aumenta en nuestra cuenta. Los valores que el banco abona o aumenta la cuenta
pueden provenir de intereses de inversiones a plazo fijo, bonificación de comisión improcedente cobrada por
cheques devueltos por falta de fondos, bonificación de intereses por pago anticipado de préstamo personal, otro,
el valor de ellas se debe carga en la cuenta de Bancos y abonar en la de Gastos y productos financieros.
Prestación de servicios que el banco o descuento de nuestra cuenta. La prestación de servicios que el banco
carga o descuenta a nuestra cuenta puede ser por cobranza de documentos, situación de fondos, manejo de cuenta
de cheques, libramiento de cheques sin fondos, impresión, impresión de chequeras especiales, alquiler de cajas de
seguridad, otros, el valor de ellos se debe cargar en la cuenta de gastos que corresponda y abonar en la de Bancos;
si la prestación de servicios causa IVA el valor de éste se debe cargar en la cuenta de IVA acreditable y abonar en
la de Bancos.
Cuenta de Almacén. El saldo de la cuenta de Almacén constituye la existencia de mercancías; sin embargo,
dicho saldo no siempre coincide con el valor del inventario físico, debido a varios motivos entre los cuales se
pueden mencionar los siguientes:

a) Que haya mercancías en malas condiciones; por ejemplo, rotas, pasadas, picadas, otros.
b) Que haya mermas de mercancías,; esto sucede cuando la mercancía se despacha por peso o medida, y
también cuando ella es susceptible de volatizarse.
c) Que hay faltantes de mercancías sin justificación.

No pagarán impuesto. Art. 18 del Reglamento del Impuesto al valor Agregado. No se pagará el impuesto por los
faltantes de bienes en los inventarios de la empresas a que se refiere el primer párrafo del artículo 8º. de la Ley,
cuando sean deducible para efectos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y consistan en mercancías, destrucción
autorizada de mercancías o faltantes de bienes por caso fortuito o fuerza mayor.
Serían deducibles. Art. 22 de Ley del Impuesto Sobre la Renta fracción VI. Serán deducibles los créditos
incobrables y las pérdidas por caso fortuito, fuerza mayor o por enajenación de bienes distintos a los que se
refiere la fracción II de este artículo.
Art. 61 del Reglamento del Impuesto Sobre la Renta. Los contribuyentes podrán efectuar la destrucción o
donación de las mercancías que hubieren perdido su valor por deterioro u otros causas, siempre que presenten
aviso ante la autoridad administradora correspondiente, cuando menos treinta días antes de la fecha en que
pretendan efectuar la destrucción o donación de las mercancías de que se trate; la destrucción sólo podrá
efectuarse una vez por cada ejercicio.
Una vez ajustadas las cuentas de Caja, Bancos y Almacén se deben hacer los asientos de ajuste para determinar
la utilidad o la pérdida en ventas.
Cuenta de Clientes. El saldo de esta cuenta constituye el valor que los clientes deben por concepto de ventas a
crédito; ahora bien, no sería correcto que el valor total de dicho saldo apareciera como un activo en el balance
general, puesto que no todas las cuentas se llegan a cobrar totalmente, debido a diferentes causas, entre las cuales
pueden mencionar la desaparición de clientes por fallecimiento, cambios de domicilio, quiebras, incendios, otros.
Por tanto, previamente a las presentación del Balance general es necesario estimar como incobrable una parte del
saldo de la cuenta de Clientes, pues en caso de hacerlo se tendrían que aplicar en ciertos ejercicios pérdidas por
cuentas incobrables correspondientes a otros, lo que originaria que bajo ciertas circunstancias algunos ejercicios
expresaran utilidades superiores a las reales, y otros, inferiores a las verdaderas.
Para determinar la pérdida probable por créditos incobrables, existen varios procedimientos; los principales son:
a) Un tanto por ciento sobre el saldo de la cuenta de Clientes.

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b) Un tanto por ciento sobre las ventas.

c) Un tanto por ciento sobre cada saldo de cobro dudoso.

Un tanto por ciento sobre el saldo de la cuenta de Clientes. Este procedimiento consiste en dividir el valor de
las pérdidas sufridas por crédito incobrables en los últimos ejercicios, entre el valor de los saldos de la cuenta de
Clientes de esos mismos periodos, y multiplicar la tasa del tanto por ciento que resulte por el valor del saldo de la
cuenta de clientes del ejercicio en el cual se va a calcular la pérdida probable originada por crédito incobrables.
Un tanto por ciento sobre las ventas. Este procedimiento consiste en dividir el valor de las pérdidas sufridas por
crédito incobrables en los últimos ejercicios, entre el valor de las ventas de esos mismos períodos, y multiplicar la
tasa del tanto por ciento resultante por el valor de las ventas del ejercicio en el cual se va a calcular la pérdida
probable por créditos incobrables.
Un tanto por ciento sobre cada saldo de cobro dudoso. Este procedimiento consiste en examinar cuenta por
cuenta, para conocer tanto el tiempo que tienen de vencidas como los antecedentes de los clientes, y de acuerdo
con el grado de riesgo, aplicar en cada caso un tanto por ciento de pérdidas probable.
Registro de la pérdida probable originada por crédito incobrable. Una vez calculada la pérdida probable
causada por crédito incobrables, por cualquiera de los procedimientos anteriores, su valor se debe cargar en la
cuenta de Gastos de venta, puesto que dicha pérdida proviene de la venta de mercancías, y abonar, por ser
estimativa, en la cuenta complementaria del archivo denominado Provisión de créditos incobrables.
Cancelación de créditos incobrables. El valor de los créditos que se consideren absolutamente incobrables, se
debe cancelar por medio de la cuenta de Provisión para créditos incobrables.
Cuenta de Documentos por cobrar. La cuenta de Documentos por cobrar se ajusta de la misma forma que la de
Clientes, o sea que primero se calcula la pérdida probable por documentos incobrables, ya sea por medio de un
tanto por ciento sobre su saldo, por medio de un tanto por ciento sobre la ventas o a través del examen de
documento para conocer tanto el tiempo que tienen de vencidos como los antecedentes de los deudores y, de
acuerdo con el riesgo, aplicar en cada caso un tanto por ciento de pérdida probable.
Una vez conocida la pérdida probable por documentos incobrables, su valor se debe cargar en la cuenta de Gastos
de venta, si los documentos provienen de la venta de mercancías o, en la de Gastos y productos financieros, si
proceden de otras operaciones; por ejemplo, préstamos en efectivo; y abonar por ser estimativa, en la cuenta
complementaria del activo denominado Provisión para créditos incobrables.
Cuenta de Deudores diversos. Esta cuenta también se ajusta en la misma forma que la de Clientes, primero se
calcula la pérdida probable, por cualquiera de los procedimientos ya indicados, hecho lo cual, su valor se carga en
la cuenta de Gastos y productos financieros y se abona en la Provisión para créditos incobrables.
Recuperación de créditos incobrables. Si los créditos considerados incobrables procedentes de Cuentas por
cobrar (Clientes, Documentos por cobrar o Deudores diversos) se llegasen a recuperar, su valor se debe cargar en
las cuentas de Caja o Bancos, y abonar, por tratarse de un ingreso, en la cuenta de Otros gastos y productos.
Art. 25 Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Las pérdidas por crédito incobrables, señaladas en la
fracción XVII del artículo 24 de la Ley, se deducirán en el ejercicio en que se consuma la prescripción en los
términos de las leyes aplicables o se dé notoria imposibilidad de cobro.
Se considera que existe notoria imposibilidad práctica de cobro de un crédito, entre otros, en los siguientes casos:

I. Cuando el deudor no tenga bienes embargables.

II. Cuando el deudor haya fallecido o desaparecido sin dejar bienes a su nombre.
III. Cuando se trate de un crédito cuya suerte principal el día de su vencimiento no exceda el
equivalente a 60 veces el salario mínimo general del área geográfica correspondiente al
Distrito Federal y no se hubiera logrado el cobro de los dos años siguientes a su
vencimiento.
IV. Cuando se compruebe que el deudor ha sido declarado en quiebra, concurso o suspensión
de pagos. En el primer supuesto, debe existir sentencia que declare concluida la quiebra
por pago concursal o por falta de activo.
En el caso señalado en la fracción III, la deducción procederá en el ejercicio en el que se cumpla el plazo a que la
misma se refiere.
En todos los casos, el saldo de la cuenta considerada como crédito incobrable deberá quedar registrado en
contabilidad con “importe de un peso”, por un plazo mínimo de cinco años y conservarse la documentación que
demuestre el origen del crédito.

De las deducciones por crédito incobrables.

Art. 22 Fracc. VI. de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los contribuyentes podrán efectuar las deducciones
siguientes:
Los créditos incobrables y las pérdidas por caso fortuito, fuerza mayor o por enajenación de bienes distintos a los
que se refiere la fracción II de este artículo.

De la recuperación de créditos incobrables.

Art. 17 Fracc. VI. de la Ley del Impuesto sobre la Renta, Para los efectos de este Título se consideran ingresos
acumulables, además de los señalados en otros artículos de esta Ley, los siguientes: los pagos que se perciban por
recuperación de un crédito deducido por incobrable.

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Conclusión.
De acuerdo con lo anterior, se puede observar que la Ley no establece, como en el caso de la depreciación de
determinados bienes del activo fijo y la amortización de cargos diferidos, un por ciento máximo anual de
provisión para créditos incobrables, solo considera deducibles los créditos incobrables.

Ajustes por acumulación de activo. Se hacen para que el Balance general aparezcan ciertas cantidades que
obran a favor de la empresa, no registradas a la fecha, pero sí existentes como un activo. El principal motivo por
el cual dichas cantidades no aparecen registradas es la falta de liquidación por parte de deudores.
Los principales valores obtenidos o ganados por la empresa no registrados a la fecha del Balance, son los
siguientes conceptos:

Intereses por cobrar.

Rentas por cobrar.
Dividendos por cobrar.

Intereses por cobrar. Los intereses por cobrar, por lo regular, los producen las cuentas vencidas y no pagadas
por los deudores; su valor se debe cargar en la cuenta de Deudores diversos y abonar en la de Gastos y productos
financieros; el IVA que causen dichos intereses se debe cargar en la cuenta del propio deudor y abono en la de
IVA para pagar.
Rentas por cobrar. Las rentas por cobrar son los ingresos (utilidades) pendientes de cobro producidos por los
bienes que el negocio ha rentado; su valor se debe cargar en la cuenta de Deudores diversos y abonar en la de
Otros gastos y productos; en caso de que las rentas causen IVA, el valor de éste debe cargar en la propias cuentas
de los deudores, y abonar en la de IVA por pagar.
Dividendos por cobrar. Los dividendos por cobrar son los ingresos pendientes de cobro producidos por las
acciones que el negocio ha adquirido de otras compañías; su valor se debe cargar en la cuenta de Deudores
diversos, y abonar en la de Otros gastos y productos.

Ajustes del Activo Fijo.

Depreciación del activo fijo. Como sabemos, el activo fijo de la empresa ésta formado por bienes que tienen
cierta permanencia o fijeza y que han sido adquiridos con el propósito de usarlos; por ejemplo, el edificio,
mobiliario, equipo de reparto, otros, los cuales debido al uso al que están sometidos o por el simple transcurso del
tiempo están sujetos a una baja de valor que recibe el nombre de depreciación o demérito.

Para determinar la depreciación de los bienes del activo fijo, se deben tener en cuenta varios elementos, tales
como el estado actual en que se encuentran, uso o servicio que han prestado, tiempo transcurrido desde la fecha
en que fueron adquiridos, entre otros.

Existen varios procedimientos para determinar la depreciación que sufren los bienes activo fijo, cuyo estudio
corresponde a un curso más avanzado, por lo que, únicamente para tener una idea de ellos, se va a presentar el
más sencillo, conocido con el nombre de Método de línea recta.
Para poder comprender en qué consiste el método de línea recta, es necesario conocer los siguientes términos:
Valor original. Es el precio al que fue adquirido determinado bien.
Vida probable. Es el tiempo que se juzga puede durar en servicio determinado bien.
Valor de desecho. Es el precio que se considera puede tener el bien después de haberse usado durante su vida
probable.
Depreciación total. Es la diferencia entre el valor original y el de desecho.
Método de línea recta. Este método o procedimiento consiste en restar del valor original el valor de desecho, la
diferencia es la depreciación total.
Teniendo en cuenta que, tanto la vida probable, como el valor de desecho, son factores estimativos, pues el bien
puede durar más o menos del tiempo calculado y tener un valor mayor o menor del considerado que tendría al
concluir su vida probable, es natural que, como la depreciación se determina en relación con dichos factores, sea
también estimativa.
Uno de los principios de la contabilidad establece que en las cuentas del activo se deben registrar únicamente
valores reales; por tanto, para cumplir con dicho principio, la depreciación, por ser estimativa, no debe asentarse
directamente en las cuentas de los bienes que se deprecian, sino en cuentas especiales denominadas
complementarias del Activo, de las cuales se destina una para cada clase de Activo fijo sujeto a depreciación. A
continuación se presentan las principales cuentas complementarias del Activo Fijo de una empresa comercial.

Depreciación acumulada de edificios.

Depreciación acumulada de mobiliario y equipo de oficina.
Depreciación acumulada de equipo de cómputo electrónico.
Depreciación acumulada de equipo de reparto.
Superavit por revaluación de terrenos, entre otros.

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Aspecto Legal. De acuerdo con el Art. 44, fracc. I, III, VI y VII de la Ley del Impuesto sobre la Renta, los
porcentajes máximos autorizados de depreciación anual que se deben aplicar sobre el monto original de inversión
de los bienes del activo fijo, son los siguientes:

Edificios (construcciones) 5%
Mobiliario y equipo de oficina 10%
Equipo de reparto 25%
Equipo de cómputo electrónico 30%

Por cientos menores de los autorizados. El Art. 41 de la Ley del Impuesto sobre la Renta indica los casos en
que el contribuyente podrá aplicar cientos menores de depreciación anual a los señalados por esta ley.

Por cientos menores. El contribuyente pordrá aplicar por cientos menores a los autorizados por esa Ley. En este
caso el por ciento será obligatorio y podrá cambiarse, sin exceder del máximo autorizado. Tratándose del segundo
y posteriores cambios deberá transcurrir cuando menos cinco años desde el último cambio; cuando el cambio se
quiera realizar antes de que transcurran se deberá cumplir con los requisitos que establezca el reglamento de esta
Ley.
Monto original de la inversión. El monto original de la inversión comprende, además del precio del bien, los
impuestos efectivamente pagados con motivo de la adquisición o importación del mismo a excepción del
impuesto al valor agregado, así como las erogaciones por conceptos de derechos, fletes, transportes, acarreos,
seguros contra riesgos en la transportación, manejo, comisiones sobre compras y honorarios a agentes aduanales.

Aspecto contable. Como se indicó en un principio, existen métodos o procedimientos para determinar la
depreciación de los bienes del activo fijo, por cuyo medio es posible determinar la depreciación más apegada a la
realidad, sin embargo, tienen muy poca aplicación, pues la mayoría de las empresas sólo determinan y
contabilidad la depreciación que marca la Ley.
Depreciación comercial. Es que resulta de la aplicación de otros procedimientos, diferentes a la que se obtiene al
usar los porcentajes que marca la Ley.
Depreciación fiscal. Es la que resulta de la aplicación de los porcentajes que marca la Ley.
Cuando la empresa calcula y contabiliza ambas depreciaciones; la comercial se debe registrar en cuentas de
Resultados y cuentas Complementarias del Activo, y la fiscal, en cuentas de Orden.
Si la empresa únicamente calcula y contabiliza la depreciación fiscal, el registro de ella se debe hacer en cuentas
de Resultados y Complementarias del Activo, precisamente, este es el caso al que se refiere para explicar la forma
de registrar la depreciación de los bienes del activo fijo propiedad de la empresa.

Cuenta de Edificios. La depreciación que sufren los edificios, denominados también construcciones, se debe
cargar en las cuentas de Gastos de venta y Gastos de administración, de acuerdo con los metros cuadrados que el
edificio ocupe cada departamento de la empresa y abonar en la cuenta complementaria del activo denominada
Depreciación acumulada de edificios.
La depreciación no se abona directamente en la cuenta de Edificios, pues si se hiciera así, su saldo resultaría
evidentemente equivocado, ya que no se tiene la absoluta certeza de que dicha depreciación sea realmente la
sufrida, y es por ello que el abono se hace en la cuenta complementaria del activo denominado Depreciación
acumulada de edificios.

Cuenta de Mobiliario y equipo de oficina. La depreciación de mobiliario y equipo de oficina se debe cargar en
las cuentas de Gastos de venta y Gastos de administración, de acuerdo con los bienes que presten servicio en cada
uno de los departamentos de la empresa y abonar en la cuenta complementaria del activo denominada
Depreciación acumulada de mobiliario y equipo de oficina.

La depreciación no se abona directamente en la cuenta de Mobiliario y equipo de oficina, pues si se hiciera su

saldo resultaría evidentemente equivocado, ya que no se tiene absoluta certeza de que dicha depreciación sea
realmente sufrida, por ello el abono se hace en la cuenta complementaria del activo denominada Depreciación
acumulada de mobiliario y equipo de oficina.
La cuenta de Depreciación acumulada de mobiliario y equipo de oficina, es de naturaleza acreedora, aparece en el
balance general disminuyendo el saldo de la cuenta de Mobiliario y equipo de oficina.

Cuenta de Equipo de cómputo electrónico. La depreciación del equipo de cómputo electrónico se determina
con el porcentaje que marca la Ley; se ajusta y se presenta, en el Balance general, de igual forma que la de
mobiliario y equipo de oficina.

Cuenta de Equipo de reparto. Si tenemos en cuenta que el equipo de reparto está dedicado exclusivamente a la
función de ventas, la depreciación que éste sufre se carga en la cuenta de Gastos de venta, y se abona en la cuenta
complementaria del activo denominada Depreciación acumulada de equipo de reparto.

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Se hace hincapié en que el valor de la depreciación calculada con el porcentaje que fija la ley no se abona
directamente en la cuenta de Equipo de reparto, pues si se hiciera, su saldo resultaría evidentemente equivocado,
ya que no se tiene la absoluta certeza de que dicha depreciación realmente sea la sufrida; por ello, el abono se
hace en la cuenta complementaria del activo denominada Depreciación acumulada de equipo de reparto.

Cuenta de Terrenos. El valor original de los terrenos tiende a incrementarse con el tiempo; el aumento lo
originan diversos factores extraños al negocio, se pueden mencionar las obras de urbanización, las construcciones
circundantes, el aumento de población, las líneas de transporte, otros.
No obstante que mediante valoraciones periódicas se puede determinar el aumento de valor del terreno o terrenos
propiedad de la empresa, no es conveniente aumentar su valor en libros, en virtud de que tal aumento se reflejaría
en una utilidad no percibida.

Ajuste por activo diferido. El saldo de las cuentas del activo diferido está constituido por gastos pagados por
anticipado, sobre los cuales se tiene el derecho de recibir un servicio aprovechable, tanto en el mismo ejercicio
como en posteriores.

Papelería y útiles. El valor de la parte consumida o utilizada de papelería se debe cargar en las cuentas de
Gastos de venta y de administración, en proporción al consumo hecho por cada uno de los departamentos de la
empresa.

Propaganda y publicidad. El valor de la parte distribuida o publicada de propaganda se carga en la cuenta de

Gastos de venta, y se abona en la de Propaganda, para que ésta quede con el saldo real que debe considerarse
como cargo diferido para el nuevo ejercicio.

Primas de seguros. El valor de la parte transcurrida de las primas de seguros se debe cargar en las cuentas de
Gastos de venta y de administración, de acuerdo con el valor de los bienes o valores asegurados en cada
departamento, y abonar en la de Primas de seguros para que en ella quede el saldo real que debe figurar como
cargo diferido el nuevo ejercicio.

Rentas pagadas por anticipado. El valor correspondiente al tiempo transcurrido de las rentas pagadas por
anticipado se debe cargar en las cuentas de Gastos de venta y de Gastos de administración, en proporción a la
parte que ocupe cada uno de esos departamentos de la empresa; por lo que se refiere al abono, éste se debe hacer
en la cuenta de Rentas pagadas por anticipado, para que en ella quede el saldo real que debe considerarse como
cargo diferido para el nuevo ejercicio.

Intereses pagados por anticipado. El valor de la parte transcurrida de los intereses pagados por anticipado se
debe cargar en la cuenta de Gastos y productos financieros, y abonar en la de Intereses pagados por anticipado,
para que en ella quede el saldo real que debe considerarse como cargo diferido para el nuevo ejercicio.
Amortización. Es la aplicación a gasto de un activo diferido en proporción a su valor y al tiempo estimado de
vida.
Amortización anual. La amortización anual de un activo diferido se determina dividiendo su valor original entre
el número de ejercicios que se le estima de vida probable, siempre y cuando se considere que al concluir su vida
probable no tenga ningún valor de desecho.

Si, por el contrario, se estima que al concluir su vida probable tendrá cierto valor de desecho, la amortización
anual se determina igual que la depreciación anual por el procedimiento o método de línea recta.
Teniendo en cuenta que tanto la vida probable como el valor de desecho son factores estimativos, para el Activo
diferido puede durar más o menos del tiempo calculado y tener un valor de desecho mayor o menor al
considerado que tendría al concluir su vida probable, es lógico que, como la amortización se determina con
relación a dichos factores, también es estimativa.
Por ser estimativa la amortización no debe abonarse directamente en las cuentas del Activo diferido que se
amortizan, sino en cuentas especiales denominadas Complementarias del activo, de las cuales se destina una para
cada clase del Activo diferido sujeto a amortización.

Los ERP al ser un sistema integrado puede compartir datos e información entre la parte del módulo contable y en
su caso, con los módulos de manufactura o el de ventas, y de esta forma determinar el consumo detallado de
cualquier activo diferido.

Aspecto Legal
De acuerdo con el Art. 43, Frac. I de la Ley de Impuesto sobre la Renta, el por ciento máximo autorizado de
amortización anual que se debe aplicar sobre el valor original de los gastos de instalación es del 5%.

Aspecto contable. Como en principio se indicó, la amortización se puede evaluar por medio de la aplicación de
varios métodos o procedimientos; no obstante que por medio de ellos se puede calcular la amortización de una

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manera más apegada a la realidad; en la práctica dichos procedimientos tienen muy poca aplicación, ya que la
mayoría de las empresas calculan y contabilizan únicamente la amortización que establece la Ley.
Amortización comercial. Es la que resulta de la aplicación de otros procedimientos diferentes a la que se
obtiene al usar los porcentajes que marca la Ley.
Amortización fiscal. Es la que resulta de la aplicación de los porcentajes que establece la Ley. Cuando la
empresa calcula y contabiliza ambas amortizaciones; la amortización comercial se debe registrar tanto en cuentas
de Resultados como en cuentas Complementarias del Activo, y la fiscal, en cuentas de Orden.
Si la empresa únicamente calcula y contabiliza la amortización fiscal, el registro de ella se debe hacer en cuentas
de Resultados y en Complementarias del Activo; precisamente, éste es el caso para explicar la forma de registrar
la amortización de gastos de instalación.
Gastos de instalación. La amortización de gastos de instalación se debe cargar en las cuentas de Gastos de venta
y de Administración, en proporción al valor de las instalaciones hechas en cada departamento, y abonar en una
cuenta Complementaria del Activo denominado Amortización acumulada de gastos de instalación.
La amortización no se abona directamente en la cuenta de Gastos de instalación, pues si se hiciera así, su saldo
resultaría evidentemente equivocada, debido a que la amortización ha sido calculada con base en el porcentaje
que estima la Ley, es por eso que el abono se hace en la cuenta Complementaria del activo denominada
Amortización acumulada de gastos de instalación. La cuenta de Amortización acumulada de gastos de instalación
es de naturaleza acreedora, aparece en el Balance general disminuyendo el saldo de la cuenta de Gastos de
instalación.

Descargos por activo diferido. Ocasionalmente, en las cuentas de Gastos de operación se registran cantidades
correspondientes a propaganda, palería, otros, para considerar que serán utilizadas o consumidas en el mismo
ejercicio; pero, en la fecha del Balance, una parte de ellas no ha sido, cuando esto sucede, el valor de lo no
consumido o utilizado se descarga de la cuenta de gastos correspondiente y se carga en la del Activo diferido que
proceda.

Ajustes por acumulación de pasivo. Los ajustes por acumulación de pasivo se hacen para que en el Balance
general aparezcan ciertas cantidades devengadas por terceras personas y aún pagadas por la empresa, no
registradas a la fecha, pero sí existentes como un pasivo.
Los principales valores de esa naturaleza a cargo de la empresa y no registrados a la fecha del Balance provienen
de los siguientes conceptos:

Intereses por pagar

Gastos pendientes de pago e Impuestos pendientes de pago.

Intereses por pagar. Los intereses por pagar los producen, por lo regular, las cuentas vencidas y no pagadas a los
acreedores; su valor se debe cargar en la cuenta de Gastos y productos financieros, y abonar en la de Acreedores
diversos; el IVA que causen dichos intereses se debe cargar en la cuenta de IVA acreditable, y abonar en las
propias cuentas de los acreedores.
Los intereses por pagar a favor de proveedores y acreedores diversos también se pueden abonar en una cuenta
denominada Intereses por pagar, la cual aparece en el Balance general en el grupo del Pasivo circulante o
flotante.

Gastos e Impuestos pendientes de pago. Son todos aquellos e impuestos a cargo de la empresa pendientes de
pago a la fecha del Balance general; su valor se debe cargar en las cuentas de Gastos de operación
correspondientes, para que afecten los resultados del ejercicio y abonar en las cuentas de Gastos pendientes de
pago o en la de Impuestos pendientes de pago, según sea el caso; el IVA si lo llegasen a causar se debe cargar en
la cuenta de IVA acreditable, y abonar en la de Impuestos por pagar.

En lugar de las cuentas colectivas Gastos pendientes de pago e Impuestos pendientes de pago se pueden llevar la
de Gastos acumulados por pagar e Impuestos por pagar, o establecer una cuenta para cada concepto; por ejemplo,
Sueldos por pagar, Rentas por pagar, Impuestos por pagar, otros.
Las cuentas de Gastos pendientes de pago e Impuestos pendientes de pago o las que se hayan abierto en su lugar
se deben de cargar una vez que se haga el pago respectivo.
Las cuentas de Gasto pendientes de pago e Impuestos pendientes de pago o las que se hayan abierto en su lugar
deben aparecer en el Balance general en el grupo del Pasivo circulante o flotante.

Ajustes por pasivo diferido. Como sabemos el saldo de las cuentas de Pasivo diferido representa productos
cobrados, por anticipado por lo cual se tiene obligación de proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio
como en posteriores.
Ahora bien, la parte de que cada una de las cuentas del Pasivo diferido se ajusta es la ganada por la empresa
durante el ejercicio.

Rentas cobradas por anticipado. El valor de la parte ganada de dichas rentas se carga en la propia cuenta de
Rentas cobradas por anticipado, y se abona en la de Otros gastos y productos.

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Proceso Contable. Al terminar el ejercicio, una vez registradas todas las operaciones efectuadas durante el
mismo, el proceso contable que se debe seguir para hacer el cierre anual de operaciones es el siguiente:
1. Se formula la Balanza de comprobación con las cuentas que aparecen abiertas en el libro Mayor.
2. Se verifica, por medio de la Balanza de comprobación, que el registro de las operaciones se haya hecho
respetando la partida doble.
3. Se comprueba que el saldo de cada una de las cuenta coincida con el de su Mayor auxiliar
correspondiente.
4. Se determina cuáles son los saldos de las cuentas que no coinciden con la realidad.
5. Se hacen los asientos de ajuste necesarios para que el saldo de cada una de las cuentas coincida con la
realidad, o por lo menos sea lo más apegada a ella.
6. Se formula una nueva balanza en la que figuren los saldos de las cuentas ya ajustadas.
7. Se hacen los asientos de pérdidas y ganancias para determinar la utilidad o pérdida del ejercicio.
8. Se hace el asiento de cierre.
9. Se formula el Estado de situación o Balance general.
10. Se elabora el Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias.

Para comprender mejor cada uno de os puntos del proceso anterior, a continuación se trata en forma amplia y
detallada cada uno de ellos.

Balanza de comprobación.

La balanza de comprobación es el documento por medio del cual se puede verificar si todos los cargos y abonos
de los asientos de Diario han sido trasladados a las cuentas correspondientes del Mayor, respetando el principio
de la partida doble.
Para estar seguros de la exactitud de los saldos de las cuentas que contiene la Balanza de comprobación, es
preciso examinar el saldo de cada cuenta para verificar si cada uno de ellos coincide con el de su mayor auxiliar
correspondiente.
No obstante haber cumplido con el principio de la partida doble, y haber comprobado que todos los saldos de las
cuentas coinciden con el de su Mayor auxiliar correspondiente, no es posible formular los estados financieros con
ellos, aun cuando no se hayan cometido errores en el registro, debido a que por motivos ajenos o improvistos, no
siempre coinciden con la realidad.
Los motivos que originan que los saldos de las cuentas no siempre coincidan con la realidad provienen de:

a) Operaciones no reportadas.
b) Extravíos, robos o malos manejos de bienes propiedad de la empresa.
c) Activos en malas condiciones no incluidos en los inventarios.
d) Créditos de cobro dudoso.
e) Depreciación y reevaluación del activo fijo.
f) Amortización y consumo del activo diferido.
g) Acumulación del activo y pasivo pendiente de registrar.

Éstos y algunos otros motivos de la misma índole son la causa de que los saldos de la balanza de comprobación
no concuerden, al terminar el ejercicio, con la realidad, usando la Contabilidad tradicional.

Asientos de ajuste.
Teniendo en cuenta la explicación, se requiere que antes de proceder a la formulación o elaboración de los
estados financieros, es preciso hacer los asientos de ajuste necesarios para que el saldo de cada uno de las
cuentas, al terminar el ejercicio, coincida con la realidad, o por lo menos sea lo más apegada a ella.

Balanza de saldos ajustados.

Una vez efectuados los asientos de ajuste necesarios, así como los pases de los mismos a las cuentas
correspondientes de Mayor, es necesario obtener de éste una relación de cuentas con los saldos ya ajustados, la
cual se denomina Balanza de saldos ajustados.
De acuerdo con lo anterior, la Balanza de saldos ajustados es un documento en que aparecen los saldos de las
cuentas después de haber pasado a ellas los asientos de ajuste necesarios.
En la balanza de saldos no deben aparecer las cuentas que saldaron al hacer los asientos de ajuste.
Una vez formulada la Balanza de saldos ajustados y después de haber comprobado que la suma de los saldos
deudores es igual a la de los acreedores, se debe proceder a la determinación de la utilidad o de la pérdida del
ejercicio, para lo cual es preciso conocer el saldo de las cuentas de Capital o de Resultados.

Saldo deudor. Expresa la pérdida neta del ejercicio, la cual se debe traspasar a la cuenta de Capital, sí se trata de
una empresa cuyo capital pertenece a una sola persona, o a la de Pérdida del ejercicio si el capital ha sido
aportado por varias personas.

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Saldo acreedor. Expresa la utilidad neta del ejercicio, la cual se debe traspasar a la cuenta de Capital, si se trata
de una empresa cuyo capital pertenece a una sola persona, o a la de Utilidad del ejercicio si el capital ha sido
aportado por varias personas.

Asientos de Pérdidas y ganancias. Los asientos de Pérdidas y ganancias, también nombrados Traspasos, se
hacen al terminar el ejercicio para transferir los saldos de las cuentas de Resultados a la Pérdida y ganancias, con
objeto de conocer la utilidad o la pérdida del ejercicio. Los saldos de las cuentas de Resultados se deben tomar
precisamente de la Balanza de saldos ajustados.
Para traspasar los saldos de las cuentas de Resultados a la de Pérdidas y ganancias, se acostumbra hacer dos
asientos, en el primero, se deben transferir los saldos acreedores y , en el segundo, los deudores.

Balanza previa al Balance. La Balanza previa al balance general se formula con los saldos de las cuentas que
quedan abiertas después de haber trasladado al libro Mayor los asientos de pérdidas y ganancias.

Asiento de reapertura. Al empezar el nuevo ejercicio se debe hacer en el libro Diario el asiento de reapertura,
precisamente con las mismas cuentas y saldos que contiene el asiento, pero invirtiendo su orden, o sea que las
cuentas que aparecen cargadas en este último se deben abonar, y las que figuran abonadas se deben cargar.

Estado de situación financiera o Estado de pérdidas y ganancias. El Estado de situación o Balance general se
formula con las cuentas y saldos que aparecen en la Balanza previa al Balance general.

Estado de resultados o Estado de pérdidas y ganancias. El Estado de resultados o Estado de pérdidas y

ganancias se formula con las cuentas y saldos que aparecen en las Balanzas de comprobación y de saldos
ajustados; a continuación se indica qué cuentas y saldos se toman de cada una de ellas:

1. Balanza comprobación.
a) Ventas
b) Devolución y descuentos sobre ventas.
c) Inventario inicial de mercancías.
d) Compras
e) Gastos de compra.
f) Devolución y descuentos sobre compras.
2. Balanza de saldos ajustados.
a) Inventario final de mercancías.
b) Gastos de venta.
c) Gastos de administración
d) Gastos y productos financieros
e) Otros gastos y productos.

Hoja de trabajo. Todo el proceso desarrollado, desde la Balanza de comprobación hasta la formulación de los
Estados financieros, se puede hacer en un solo documento denominado Hoja de trabajo.
Hoja de trabajo, también conocida con el nombre de Estado de trabajo, no es un documento contable obligatorio
o indispensable, tiene carácter optativo, y además de índole interna, que el contador formula antes de hacer el
cierre anual de operaciones y que sirve de guía para hacer con seguridad y rapidez los asientos de ajuste, los de
pérdidas y ganancias y el de cierre, así como el Balance general y el Estado de resultados.
El Estado de trabajo se desarrolla en una hoja tabular de doce columnas, en las cuales se hace el resumen del
cierre anual de operaciones; en seguida se indica lo que debe anotarse en dichas columnas.

Balanza de comprobación. En las cuatro primeras columnas se registran la Balanza de comprobación; en la

primera de ellas se anotan los movimientos deudores; en la segunda, los acreedores; en la tercera, los saldos de
deudores y en la cuarta, los acreedores.

Al hacer la Balanza de comprobación, se deben dejar disponibles los renglones necesarios para anotar los ajustes
que reciban las cuentas. Si una cuenta sólo recibe un ajuste de cargo o abono no es necesario dejar después de ella
renglones disponibles, pues el cargo o el abono se anota en el mismo renglón donde aparece la cuenta; pero, sí
por ejemplo, una cuenta recibe cuatro asientos de ajuste, es necesario dejar después de ella tres disponibles, el
primer ajuste se anotará en el mismo renglón en que aparece la cuenta y los demás en los tres renglones
disponibles.
Por tanto, antes de hacer la Balanza de comprobación en la Hoja de trabajo, es preciso conocer cuántos ajustes
reciben las cuentas, para saber los renglones que se deben dejar disponibles después de las cuentas que reciban
más de un ajuste.
Asientos de ajuste. Las columnas quinta y sexta se destinan para anotar los asientos de ajuste; en la primera de
ellas se asientan los cargos y en la segunda, los abonos.

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Balanza de saldos ajustados. Las columnas séptima y octava se destinan para anotar los saldos que quedan en
las cuentas después de haber hecho los asientos de ajuste; en la primera de ellas se asientan los saldos deudores y
en la segunda, los acreedores.
Asientos de pérdidas y ganancias. Las columnas novena y décima se destinan para anotar los asientos de
pérdidas y ganancias; en la primera de ellas se registra los cargos y en la segunda, los abonos.
Balanza previa al Balance. Las columnas undécima y duodécima se destinan para anotar los saldos que quedan
en las cuentas después de haber hecho los asientos de pérdidas y ganancias o traspasos; en la primera de ellas se
anotan los saldos deudores y en la segunda, los acreedores.
Precisamente, de la Balanza previa al Balance se toman las cuentas y saldos para formular con ellos el Estado de
situación.
Hoja de trabajo concentrada. Esta forma de Hoja de trabajo es más práctica y sencilla, también se elabora o
desarrolla en una hoja tabular de doce columnas, difiere de la forma anterior en los puntos siguientes:

Balanza de comprobación. Al pasar la Balanza de comprobación a la Hoja de trabajo, no es necesario dejar
renglones disponibles después de ninguna cuenta.
Asientos de ajuste. Los cargos o abonos de las cuentas que reciben varios ajustes se acumulan por separado, y
tan sólo se anotan en estas columnas las sumas de ellos, anteponiendo en lugar del número de ajuste la letra “v”,
con la cual se indica que el importe corresponde a varios ajustes.
Asientos de pérdidas y ganancias. El nombre de estas columnas cambia por el de Pérdidas y ganancias; en la
primera de ellas se anotan los saldos deudores de las cuentas de resultados y en la segunda, los acreedores; la
diferencia que resulte entre las sumas de los saldos deudores y acreedores se anota en la primera columna si
corresponde a utilidad o en la segunda, si corresponde a pérdida, con lo cual se logra obtener sumas iguales en
ambas columnas.

En la contabilidad tradicional se requieren contadores demasiado capacitados, ya que van adquiriendo practica
constantemente mediante el análisis y el registro de las operaciones en los diferentes libros y registros, así como
en la elaboración de los Estados financieros hasta lograr hacerlo con seguridad, exactitud y limpieza- En cambio,
el los Sistemas Integrales Contables con el uso de ERP este trabajo rutinario es sustituido por el análisis de la
información y en sí del trabajo intelectual más demandante, en cambio en Latinoamérica se concentra todo solo
en el trabajo rutinario.

Actualmente, en México, los sueldos y salarios, así como las prestaciones en dinero o en especie que reciben los
trabajadores, son objeto de diversas contribuciones, ya sean impuestos a favor del Gobierno Federal o a favor del
Gobierno Local correspondientes; también las aportaciones de seguridad social a favor del Gobierno Local
correspondiente, también las aportaciones de seguridad social a favor de los mismos trabajadores, originan
contribuciones que son causadas tanto por la empresa que realiza dichos pagos, como por los propios trabajadores
al momento de percibirlos.

Impuesto Sobre la Renta.

Retenciones. La Ley del Impuesto Sobre la Renta, en su artículo 80, establece para los patrones la obligación de
efectuar retenciones mensuales a quienes le presten servicios personales subordinados, las cuales enterarán por
los mismos períodos y en las mismas fechas de pago en que efectúen sus pagos provisionales del ISR
(generalmente mensual o trimestral, según el caso) y tendrán el carácter de pagos provisionales del trabador a
cuenta del impuesto anual.
Dichas retenciones también pueden hacerse en forma semanal, quincenal o de acuerdo con las políticas de
períodos de pago de las empresas.
Cálculo de la retención. La Ley del Impuesto sobre la Renta establece una mecánica para la determinación del
impuesto a retener; también, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, mediante la resolución que establece
reglas de carácter general aplicables a los impuestos y derechos federales, excepto a los relacionados con el
comercio exterior, publicada el 31 de marzo de 1995, establece otras mecánicas para la determinación del
impuesto a retener.
Tarifa y tablas 371/. La mecánica para determinar el impuesto a retener y/o crédito al salario a entregar, según
sea el caso, consiste en aplicar a los pagos por sueldos y salarios, además de las prestaciones en efectivo o en
especie, entregados al trabajador en un período, una tarifa y dos tablas, denominadas:
1. Tarifa del artículo 80. Se aplica para determinar el impuesto determinado.
2. Tabla del artículo 80-A. Se aplica para determinar el subsidio acreditable.
3. Tabla del artículo 80-B. Se aplica para determinar el crédito al salario.

Impuesto determinado. En la mecánica para obtener el impuesto determinado se aplica la tarifa del artículo 80,
como se indica a continuación:
1. Se determina el total de ingresos percibidos por el trabajador en el período por el cual se efectuará la
retención.

371/ La SHCP publica en el Diario Oficial de la Federación, en forma trimestral, las tarifas de los artículos 80, 80-A y 80-B de la
LISR, por los periodos de retención: semanal, mensual y trimestral.

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2. Al total de ingresos percibidos, se les restan los ingresos que están exentos de impuestos de acuerdo a la
Ley.
3. Al ingreso resultante, conocido como ingresos gravado, se le aplica la tarifa del artículo 80 de la Ley del
Impuesto sobre la Renta, de la siguiente manera:
a) Se localiza el renglón de la tarifa en donde está ubicado el ingreso gravado dentro de las
columnas de límite inferior y límite superior.
b) Se resta del ingreso gravado el límite inferior de la tarifa, según el renglón en donde está
ubicado.
c) El resultado obtenido en el inciso anterior, conocido como ingreso excedente, se multiplica por
el porcentaje de la columna denominada por porcentaje sobre excedente del límite inferior del
renglón en donde está ubicado el ingreso gravado.
d) A la cantidad obtenida en el inciso anterior, conocida como impuesto marginal, se le suma la
cuota fija establecida en el renglón donde está ubicado en el ingreso gravado.
e) El resultado obtenido en el inciso anterior, se le denomina impuesto determinado.
Subsidio. Con objeto de reducir el impuesto de las personas físicas, la Ley del Impuesto Sobre la Renta, en
su artículo 80-A establece un subsidio aplicable al impuesto de éstas.
Subsidio acreditable. En la mecánica para determinar el subsidio acreditable se aplica la tabla del artículo
80-A como se indica a continuación.
1. Se localiza el renglón de la tabla en donde está ubicado el ingreso gravado dentro de las columnas de
límite inferior y límite superior.
2. Al impuesto marginal, determinado en la aplicación de la tarifa del artículo 80 (inciso c), se le disminuye
el porcentaje establecido en la columna denominada % de subsidio sobre impuesto marginal, del renglón
en donde está ubicado el ingreso gravado.
3. A la cantidad obtenida en el párrafo anterior, conocida como subsidio sobre impuesto marginal, se le
suma la cantidad establecida en la columna denominada cuota fija del renglón en donde ésta ubicado el
ingreso gravado, la cantidad resultante se le conoce como subsidio total.
4. Al subsidio total obtenido conforme al párrafo anterior, se le resta una cantidad denominada subsidio no
acreditable, siendo el resultado que se obtenga de esta operación precisamente el subsidio acreditable.
El subsidio no acreditable se obtiene multiplicando el subsidio total por un porcentaje que se determina
como se indica a continuación:
a) Se divide el total de pagos efectuados a los trabajadores en el ejercicio inmediato anterior,
gravados para efectos de impuestos sobre la renta, entre el total de erogaciones efectuadas en el
mismo ejercicio inmediato anterior por cualquier concepto relacionado con la prestación de
servicios personales subordinados (sueldos y salarios), incluyendo entre otras, las inversiones y
gastos efectuados en relación con previsión social, servicios de comedor, de comida y de
transporte. No se incluirán los útiles, materiales y herramientas de trabajo..
b) Al cociente obtenido conforme al inciso anterior, conocido como proporción se le resta la
unidad (1) y el resultado se multiplica por dos.
c) El porcentaje obtenido conforme al inciso anterior, se multiplica por el subsidio total, siendo el
resultado que se obtenga de esta operación precisamente el subsidio no acreditable.
d) Al subsidio total se le resta el subsidio no acreditable, siendo el resultado del subsidio
acreditable, el cual se debe restar el impuesto determinado de acuerdo a la tarifa del artículo 80.

Incremento al ingreso de los trabajadores. Debido a la pérdida acelerada del poder adquisitivo del salario
durante los últimos años en perjuicio de la clase trabajadora, y con motivo de la revisión del PECE, el Gobierno
Federal considera necesario reformar la LISR, la cual se publicó en el Diario Oficial el 3 de diciembre de 1993,
con fines de incrementar el ingreso disponible de los trabajadores que perciben menos de cuatro salarios
mínimos, siendo el beneficio proporcional mayor para los trabajadores de ingresos bajos.

Crédito al salario. En la mecánica para determinar el crédito al salario se aplica la tabla del artículo 80-B, como
se indica a continuación:
Basta con localizar el ingreso gravado del trabajador en las columnas denominadas para ingresos de, hacer
ingresos de, y considerar como crédito al salario que corresponda según el renglón en donde está ubicado el
ingreso gravado.
El impuesto a retener y/o el crédito al salario a entregar se determina restando del impuesto determinado según
tarifa del artículo 80, tanto el subsidio acreditable según tabla del artículo 80-A, como el crédito al salario según
tabla del artículo 80-B.
El total de sueldos y salarios por pagar se determina restando del ingreso gravado el impuesto a retener o
sumando el crédito al salario a entregar, según sea el caso.
El impuesto a retener deberá pagarse al Gobierno Federal y el crédito al salario podrá disminuirse del mismo
impuesto a retener o de otros impuestos federales por pagar de la empresa.

Requisitos que deben cumplir los patrones para que procedan el acreditamiento del crédito al salario:
1. El crédito al salario deberá ser entregado a los trabajadores en efectivo, conjuntamente con su sueldo o
salario.

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2. Llevar los registros de los pagos de sueldos y del crédito al salario, de tal manera que se pueda conocer
en forma individualizada lo pagado por estos conceptos de cada trabajador.
3. Conservar los comprobantes, tales como: nómina firmada, recibos, de sueldos, entre otros, en los que se
demuestre el monto de sueldos y salarios pagados, el impuesto, que en su caso, se haya retenido, y la
diferencia que resulte a favor de cada trabajador, con motivo del crédito al salario.
4. Efectuar la retención del impuesto sobre sueldos y salarios.
5. Presentar declaración anual del crédito al salario pagado en efectivo, correspondiente al ejercicio.
6. Pagar en forma individualizada las aportaciones al IMSS, SAR e INFONAVIT, entre otras.

Cabe señalar que si el subsidio acreditable determinado según la tabla del artículo 80-A fuera mayor que el
impuesto a retener según la tarifa del artículo 80, la diferencia no se entregará al trabajador ni se disminuirá del
pago de otros impuestos.

Aspecto contable. Para registrar la diferencia que resulte a favor de cada trabajador con motivo del crédito al
salario, es necesario abrir una cuenta colectiva para conocer en forma individualizada lo que corresponde a cada
trabajador por dicha diferencia; el nombre más común asignado a esa cuenta es el de Crédito al salario; al
respecto, se indica a continuación su clase, movimientos y saldo.
Crédito al salario. Esta cuenta colectiva o de Mayor es del activo circulante; representa el monto del crédito al
salario pagado en efectivo a los trabajadores, que la empresa tiene el derecho de recuperar a través del
acreditamiento contra impuestos federales.


Pesos redondeados. El pago del ISPT se debe efectuar en pesos redondeados, o sea sin centavos, de acuerdo con
la siguiente disposición: el monto se redondeará para que las cantidades de 1 a 50 centavos se ajustan a la unidad
del peso inmediato, y las cantidades de 51 a 99 centavos se ajusten a la unidad del peso inmediato superior; por
ejemplo 150.50 se redondeará a 150 y 150.51 a 151.

Aportaciones al Seguro Social y SAR.

Objetivos. El régimen de seguridad social tiene por objeto: garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia
médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual
y colectivo.
Regímenes. El seguro social comprende, así, dos regímenes, que son: el obligatorio (objeto de este análisis) y el
voluntario.
El régimen obligatorio comprende los seguros de:
1. Riesgos de trabajo.
2. Enfermedades y maternidad.
3. Invalidez y vida.
4. retiro, cesantía en edad avanzada y vejez.
5. Guardería y prestaciones sociales.

Porcentajes. El importe de las cuotas del seguro de riesgo de trabajo es a cargo del patrón y se calculan sobre el
salario integrado base de cotización.
Dichos porcentajes varían de acuerdo con la actividad de cada empresa, siendo el porcentaje mínimo por cubrir
de 0.025% y el máximo del 15%.
Integración. El salario diario integrado base de cotización se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria, y por las gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por sus servicios.
Excepciones. Se excluyen como integrantes del salario base de cotización, dada su naturaleza, los siguientes
conceptos:
1. Los instrumentos de trabajo tales como herramienta, ropa y otros similares.
2. El ahorro, cuando se integre si se constituye en forma diversa o puede el trabajador retirarlo más de dos
veces al año, integrará salario; tampoco se tomarán en cuenta las cantidades otorgadas por el patrón para
fines sociales de carácter sindical.
3. Las aportaciones adicionales que el patrón convenga otorgar a favor de sus trabajadores por conceptos
de cuentas del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez.
4. Las aportaciones al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores y las
participaciones en las utilidades de la empresa.
5. La alimentación y la habitación cuando se entregue en forma onerosa a trabajadores, se entiende que son
onerosas estas prestaciones cuando representen cada una de ellas, como mínimo, el veinte por ciento del
salario mínimo general diario que rija en el Distrito Federal.
6. Las despensas en especie o en dinero, siempre y cuando su importe no rebase el cuarenta por ciento del
salario mínimo general diario vigente en el Distrito Federal.
7. Los premios por asistencia y puntualidad, siempre que el importe de cada uno de estos conceptos no
rebase el diez por ciento del salario base de cotización.
8. Las cantidades aportadas para fines sociales, considerándose como tales las entregadas para constituir
fondos de algún plan de pensiones establecido por el patrón o derivado de contratación colectiva. Los

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planes de pensiones serán sólo los que reúnan los requisitos que establezca la Comisión Nacional del
Sistema de Ahorro para el Retiro.
9. El tiempo extraordinario dentro de los márgenes señalados en la Ley Federal del Trabajo.

Para que los conceptos mencionados en este precepto se excluyan como integrantes del salario base de
cotización, deberán estar debidamente registrados en la contabilidad del patrón.

Límite. Para el cálculo de las cuotas, la Ley del Seguro Social del año 2000 establece como límite superior del
salario diario integrado, base de cotización el equivalente a veinticinco veces el salario mínimo general vigente
en el Distrito Federal, con excepción del ramo de invalidez y vida y el de cesantía en edad avanzada y vejez es de
diecisiete veces, el cual se incrementará un salario mínimo por cada año subsecuente hasta llegar a veinticinco en
el año 2007.
Pago mensual. El pago de las cuotas patronales al IMSS por mensualidades vencidas a más tardar los días 17
del mes inmediato siguiente.
Pago bimestral. Respecto alas cuotas relativas al seguro del retro el pago será bimestralmente, a más tardar, el
día 17 de los meses de enero, marzo, mayo, julio, septiembre y noviembre de cada año.
Hay que resaltar que el seguro del retiro, que es una prestación a favor de los trabajadores, nació en febrero de
1992.
La cuota de seguro del retiro, como ya se vio, es del 2% del salario de cotización y es aportada en su totalidad por
el patrón.
Tanto la cuota de cesantía en edad avanzada y vejez como la de seguro del retiro deberán depositarse en una
institución de crédito en cuentas individuales por cada trabajador.
Para registrar tanto la cuenta de cesantía en edad avanzada y vejez, como la de seguro del retiro, en forma
individualizada, se emplea la subcuenta SAR.

Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.

Objetivo. El Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores tiene como objetivo crear sistemas de
financiamiento que permiten a los trabajadores obtener crédito barato y suficiente para adquirir en propiedad
habitaciones cómodas e higiénicas, para la construcción, reparación o mejoras de sus casas habitación, y para el
pago de pasivos por estos conceptos.
Porcentajes. Toda empresa esta obligada a proporcionar a los trabajadores habitaciones cómodas e higiénicas y
para dar cumplimiento a es obligación deberá aportar al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores el 5% sobre los salarios de los trabajadores a su servicio.
El salario base de aportación se integra igual que para efectos de las aportaciones al Seguro Social, teniendo un
tope de aportación equivalente a 17 veces al salario mínimo del área geográfica que corresponda, el cual se
incrementará un salario mínimo por cada año subsecuente hasta llegar a veinticinco en el año 2007.
Pago bimestral. La aportación al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se hará
bimestralmente en las mismas fechas de pago que el seguro del retiro.
La aportación al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores deberá ser depositada en una
institución de crédito en cuentas individuales por cada trabajador.
Para registrar la aportación al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, en forma
individualizada, se emplea la subcuenta INFONAVIT.

Código Financiero del Departamento del Distrito Federal

El 1º. de enero de 1995 la Ley de Hacienda del Departamento del Distrito Federal fue sustituida por una nueva
Ley creada con el propósito de satisfacer las existencias de los ciudadanos en lo particular de los contribuyentes.
Impuesto sobre nómina. Estas obligaciones al pago de este impuesto las personas físicas y morales ubicadas
ene. Distrito Federal que efectúen erogaciones en dinero o en especie por concepto de remuneraciones al trabajo
personal subordinado (sueldos y salarios).
Tasa. El impuesto sobre nóminas se obtendrá aplicando la tasa del 2% al monto total de pagos que por dicho
concepto efectúen las empresas.
El impuesto se entera en efectivo, mediante declaración que presentan los contribuyentes en las oficinas
autorizadas, a más tardar, el día 15 del mes siguiente al que corresponde el pago.

-ASPECTO FISCAL.

La situación imperante en los países latinoamericanos, de falta de estadísticas económicas 372 / confiables así
como la corrupción imperante y el tratar de hacer las cosas más sencillas para resolver los problemas han hecho
prácticamente imposible el poder equiparar el desarrollo de los países desarrollados en aspectos contables y
fiscales. Los ERP podrán facilitar este trabajo y equiparar los procesos de estos países siempre y cuando en los
países latinoamericanos no se trate de inventar el hilo negro en estas materias y otras ya investigadas en otras
regiones más desarrolladas en ciencia y tecnología.

372/ Tarquin, Anthony J.,, Ingeniería Económica, Edit. McGraw-Hill, México, D.F.

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Con los ERP se logran desarrollar materias que se ven en estudios superiores mediante el uso de estructuras
lógicas y cuantitativas en programas de computo, semejantes a un simulador de procesos, que representa de
forma confiable la realidad en que vivimos de los negocios, solo que para configurar estos ERP y hacerlos a la
medida de las empresas es necesario tener indicadores apropiados y confiables de cada rama empresarial, de otra
forma el trabajo se vuelve de titanes, ya que deberemos de trabajar de empresa por empresa, hasta tener cifras
significativas para parametrizar los ERP. La falta de esta información causa un caos en nuestras economías
latinoamericanas, de hecho se requiere de especialistas científicos y de investigación para obtener números
confiables de cada rama empresarial, esto podría ser realmente llamado una Reforma Estructural Integral en el
ambiente de los negocios.

Todas las personas morales contribuyentes del Impuesto sobre la Renta (ISR) deberán efectuar la conciliación
una vez que tengan las cifras definitivas correspondientes al cierre del ejercicio en materia contable y se hay
calculado el ISR del ejercicio.

Por conciliar se debe entender poner de acuerdo, en este caso, el resultado contable y el fiscal. El procedimiento
para determinarlos es similar y consiste en disminuir de los ingresos los costos y/o gastos del ejercicio. Ahora,
dichos resultados nunca son iguales porque hay algunas partidas cuyo importe no es mismo para ambos
resultados o simplemente hay unas que son sólo de carácter contable o fiscal, como por ejemplo, el efecto de
reexpresión cargado a resultados contablemente no aplica para efectos fiscales, así el costo de ventas no es
deducible del resultado fiscal pero sí lo son los adquisiciones de mercancías, materia prima, productos
semiterminados y terminados. Además la contabilidad se encuentra regulada por los principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados (PCGA) y no por la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR).

En este tema es necesario destacar que es muy importante contar con un sistema de información contable que a su
vez sirva para el cálculo de los impuestos y de esta forma se tengan a la mano de forma clara, analítica, rápida y
perfectamente identificable todas las partidas contables que difieren de los ingresos acumulados y las
deducciones autorizadas, para hacer de la conciliación un procedimiento muy sencillo y ágil.

Sin embargo, si esto no fuera así se deberá papeles de trabajo que faciliten tanto el cálculo del ISR como el de la
conciliación contable fiscal. No obstante que no hay obligación expresa en la LISR para elaborar la conciliación
contable fiscal, si hay obligación de calcular el ISR del ejercicio y presentar la declaración anual de las personas
morales, para lo cual aquélla se requiere.

El propósito de la conciliación es: a) Comprobar el resultado fiscal del ejercicio; b) Detectar si hay errores en el
cálculo de la utilidad o pérdida fiscal del ejercicio; c) Requisitar el formato (escrito o electrónico) de la
declaración anual; d) Identificar a partir de la conciliación contable fiscal cuáles son las diferencias temporales
entre el importe de las inversiones (activos) u obligaciones (pasivos) que muestra el Estado de Posición
Financiera (Balance) y su valor fiscal calculando el ISR o Impuesto al Activo (IA) y la Participación de los
Trabajadores en las Utilidades de las empresas (PTU) diferidos, en los términos del Boletín D-4 de los PCGA; e)
Evaluar la eficiencia de nuestro sistema contable, para identificar cuáles son las partidas que provocan la
diferencia entre el resultado contable y el fiscal, de tal forma que si no es así, se logre hacer los cambios
necesarios, ya que lo óptimo sería obtener las cifras a través de los reportes que emite el sistema contable. En su
defecto se deberá diseñar papeles de trabajo que auxilien tal y como se presenta en seguida.

Esquema de la conciliación.

Utilidad (o pérdida) contable

(-) 1) Efectos de reexpresión.
(-) Resultado por posición monetaria (REPOMO)
(=) Utilidad (o pérdida) neta histórica.
(+) 2) Ingresos fiscales no contables.
(+) 3) Deducciones contables no fiscales.
(-) 4) Deducciones fiscales no contables.
(-) 5) Ingresos contables no fiscales.

(=) Utilidad o (pérdida fiscal).

1) Efectos de reexpresión. Cálculo de tercer documento de adecuación del Boletín B-10 de los PCGA, que
consiste en llevar a pesos del mes de cierre los ingresos y gastos efectuados de enero a noviembre del ejercicio.

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2) Conceptos que se consideran ingresos fiscales no contables.

a) Ajuste anual por inflación acumulable. Se obtiene cuando el importe de las deudas es mayor que el de los
créditos, con fundamento en los artículos 46 a 48 de la LISR.
b) Anticipos de clientes. Corresponde al ingreso acumulable de acuerdo con el artículo 18 fracción I inciso c) de
la LISR. Contablemente los anticipos no se consideran ingresos sino obligaciones para con el cliente.
c) Utilidad fiscal en enajenación de acciones o por reembolso de capital: se encuentra fundamentada por los
artículo 24 y 25 de la LISR.
d) Utilidad fiscal en venta de terrenos y activos fijos: la reexpresión contable en los términos del Boletín B-10
(PCGA) cambia con respecto a la actualización fiscal, según se fundamenta en los artículos 20 fracción V y 21 de
la LISR.
e) Intereses moratorios efectivamente cobrados: son aquellos que se acumulan a partir del cuarto mes en que el
deudor incurre en mora conforme a lo dispuesto en el artículo 20 fracción X de la LISR.
f) Otros ingresos fiscales no contables: cualquier otro ingreso acumulable que tampoco se considera contable.
3) Conceptos que se consideran deducciones contables no fiscales.
a) Costo de lo vendido (costo de ventas): fiscalmente se deducen las adquisiciones.
b) Recuperación (depreciación) y amortización contable: es el resultado cargado a resultados.
c) Gastos no deducibles: aquellos que no cumplen con los requisitos de deducibilidad cargados a resultados.
d) ISR, IA y PTU: provisiones correspondientes cargadas a resultados por concepto del impuesto del ejercicio
(ISR o IA) y PTU, así como los impuestos y la PTU calculada de acuerdo con el Boletín D-4 de los PCGA.
e) Pérdida contable en enajenación de acciones: pérdida registrada contablemente.
f) Pérdida contable en venta de terrenos y activos fijos: de igual forma es la que se encuentra en libros.
g) Pérdida en participación subsidiaria.
h) Intereses devengados que exceden el valor de mercado: aquellos que no son deducibles porque no cumplen
con el requisito de valor de mercado, pero que contablemente se registraron.
i) Otros gastos contables: cualquier costo o gasto que fiscalmente no se considere como una deducción autorizada
en los términos de la LISR.
4. Conceptos que se consideran deducciones fiscales no contables.
a) Ajuste anual por inflación deducible: cuando el importe de los créditos es mayor que el de las deudas.
Fundamento legal en los artículos 46 a 48 de la LISR.
b) Adquisiciones netas de mercancías, materias primas, productos semiterminados o terminados: compras
deducibles en los términos del artículo 29 fracción II de la LISR.
c) Mano de obra directa, maquila y gastos indirectos de fabricación: importe deducible de los conceptos que
integran el costo de lo vendido (costo de ventas).
d) Deducción de inversiones: deben prepararse dos papeles de trabajo, uno para deducción de inversiones y otro
para la deducción inmediata.
e) Pérdida fiscal en enajenación de acciones: dicho resultado se calculará de acuerdo con los artículos 24 y 5 de la
LISR.
f) Pérdida fiscal en enajenación de terrenos y activos fijos: determinada con fundamento en los artículos 20
fracción V y 21 de la LISR.
g) Intereses moratorios efectivamente pagados: aquellos que fueron deducidos en los términos del artículo 29
fracción IX de la LISR.
h) Otras deducciones autorizadas: las que no se hayan mencionado pero que se puedan deducir de los ingresos
acumulables.
5) Conceptos que se consideran ingresos contables no fiscales:
a) Intereses moratorios devengados a favor, cobrados o no.
b) Anticipo de clientes de ejercicios anteriores hasta que se determine el precio de venta se considerará ingreso
contable, sin embargo, fiscalmente se acumuló desde que se percibió el anticipo.
c) Saldos a favor de impuestos y su actualización: cuando contablemente se hubieran registrado como ingreso.
d) Utilidad contable en venta de terrenos y activos fijos.
e) Utilidad contable en enajenación de acciones.
f) Utilidad en participación subsidiaria.
g) Otros ingresos no fiscales.

Entre los temas novedosos de la Ley del Impuesto sobre la Renta destacan los siguientes:
a) Enajenación de acciones.
b) Mayor control a los fondos de ahorro.
c) Máquinas registradoras de comprobación fiscal y equipos electrónicos de registro fiscal
(aunque este tema guarda parecido con disposiciones del Reglamento del Código Fiscal
Federal, pero los sujetos y el objeto de la reglamentación son diferentes).
d) Intereses, sobre todo los provenientes de crédito hipotecarios.
e) Maquiladoras.

TITULO I: DISPOSICIONES GENERALES.

CAPÍTULO ÚNICO.

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Por primera vez el RISR hace referencia al SAT Servicio de Administración Tributaria (artículo 1). Los
contribuyentes que tengan que presentar avisos ante las autoridades fiscales deberán atender las reglas de carácter
general que para el efecto emita el SAT, además de las que señala el Reglamento del Código Fiscal de la
Federación (artículo 2).

TÍTULO II DE LAS PERSONAS MORALES.

CAPÍTULO I DE LOS INGRESOS.
Las personas morales que enajenan acciones tendrán los siguientes beneficios:
a) Dichas personas podrán adicionar al monto fiscal ajustado de las acciones (artículo 24-LISR) la Utilidad
Fiscal Neta negativa (UFIN) que se hubiera determinado en los ejercicios anteriores a la fecha en la que
el accionista adquirió sus acciones, lo cual provocará que el monto original aumente y la utilidad por la
enajenación de las acciones disminuya, junto con el impuesto que tendrían que pagar (artículo 21).
b) Cuando al determinar el monto original ajustado de las acciones dé cómo resultado un importe negativo,
debido a que el costo comprobado de adquisición es inferior al resultado de los demás conceptos que se
tienen que sumar y restar, dichas acciones no tendrán costo promedio por acción, En enajenaciones
posteriores el importe negativo anterior debidamente actualizado por acción se deberá disminuir del
costo promedio por acción (artículo 22).

En el caso de reestructuración de sociedades del mismo grupo, que deseen enajenar sus acciones a su costo fiscal,
se señalan los requisitos del acta de asamblea que debe elaborar la sociedad emisora de las acciones (artículo 23).

Además, antes de iniciar la reestructuración se deberá presentar previamente una solicitud para su autorización
(artículo 24).

CAPÍTULO II DE LAS DEDUCCIONES

SECCIÓN I DE LA DEDUCCIONES EN GENERAL.
Se Incorpora la regla 3.5.4 de la RMISCO del artículo 27 del reglamento en comento, adicionando solamente un
nuevo párrafo, mismo que otorga también a las inmobiliarias que inicien operaciones la opción de deducir en ese
mismo ejercicio los terrenos que adquieran para desarrollos inmobiliarios, siempre y cuando sus ingresos por
dicho concepto representen como mínimo el 90% de los totales.
Para efectos de la deducibilidad de los planes de jubilaciones y pensiones complementarios a los de la Ley del
Seguro Social se elimina lo relativo a la forma en que debía calcularse el monto de la pensión para trabajadores
de confianza. Además, se precisa que las transferencias del valor actuarial del fondo de pensiones de un
trabajador a otra empresa no serán deducibles para aquella que lo reciba (artículo 30).
El SATdará a conocer en su página de internet www.sat.gob.mx , las personas autorizadas para recibir donativos
deducibles, excepto tratándose de la Federación, Distrito Federal, Estados y Municipios, y sus organismos
descentralizados (artículo 31).
Con relación a la deducción de donativos se eliminan como concepto deducible los otorgados a bibliotecas o
museos privados que sin ánimo de lucro permitan el acceso al público en general.
La deducción de las erogaciones con tarjetas de crédito no está condicionada a la expedición de un cheque
nominativo a favor del emisor de la tarjeta de crédito (artículo 31-F-II-LISR); se elimina la condición debido a
que hora la Ley permite deducir dichas erogaciones (artículo 35).
Cuando los contribuyentes efectúen erogaciones a través de un tercero, además de poder expedir a su nombre
cheques nominativos se podrán efectuar traspasos entre cuentas en bancos o en casas de bolsa (artículo 35).
Se incorporan los requisitos para deducir pagos con cheques que se encontraban en la regla 3.1.8.RMISC al
reglamento comentado (artículo 39).
Aumentan los requisitos que deben de cumplir los contribuyentes para hacer deducibles las aportaciones que
efectúen al fondo de ahorro de sus trabajadores, cuando les otorguen prestamos (artículo 42).
a) Cuando los préstamos se otorguen una vez al año, sólo serán deducibles las aportaciones al fondo, si el
importe del préstamo se limita lo acumulado en el fondo.
b) En el caso de que se otorguen más de una vez al año, sólo serán deducibles siempre que el trabajador ya
hubiera pagado por completo el primer préstamo que se otorgó y hubieran transcurrido como mínimo
seis meses después de haber pagado el primer préstamo.

La proporción de los ingresos exentos del contribuyente que se debe calcular para saber el importe no deducible
de gastos e inversiones 8artículo 32-F-II-LISR), no incluirá los conceptos que no se consideran ingresos de
conformidad con el artículo 17 segundo párrafo de la Ley del Impuesto sobre la Renta (artículo 48).
Hay varios puntos que se precisan en cuanto a la constitución de las reservas para fondos de pensiones o
jubilaciones y primas de antigüedad:
a) Se establece que las aportaciones que reciban los contribuyentes, por parte de sus trabajadores, para se
destinadas a las reservas no serán deducibles. Así mismo, se señala que el plazo para presentar ante la
autoridad el aviso para la creación de las reservas antes referidas o para efectuarle cambios es de 10 días
(Artículo 59).
b) Se precisa que las transferencias del valor actuarial correspondiente al fondo de un trabajador que fuere
a prestar sus servicios a otra empresa, no serán deducibles para ésta (artículo 61).

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c) El impuesto sobre la Renta (ISR) que los contribuyentes deben pagar por concepto de las aportaciones
que se efectuaron en exceso a los fondos referidos y que no fueron empleadas para pagar las
contribuciones de seguridad social que se entregan a las AFORES, se determinará justamente hasta que
sean pagadas. Estas disposiciones se encontraban en la regla 3.5.17 de la RMISC y ahora se incorporan
al reglamento (artículo 62).
d) Si se cambia la institución para el manejo de los fondos se podrán traspasar los recursos entre las cuentas
de las instituciones de crédito o casas de bolsa.

SECCIÓN II DE LAS INVERSIONES

Se podrán disminuir los porcentajes empleados para el cálculo de las deducción de las inversiones antes de
cumplir cinco años después del último cambio, siempre que no dé cómo resultado una pérdida fiscal en el
ejercicio de que se trate (artículo 66).
CAPÍTULO III DEL AJUSTE POR INFLACIÓN.
La cancelación del ajuste anual por inflación se asemeja mucho al artículo 7-C del reglamento anterior, ya que se
divide nuevamente en la cancelación hasta el tercer mes posterior al cierre del ejercicio o la cancelación a partir
del cuarto mes del ejercicio o la cancelación a partir del cuarto mes del ejercicio siguiente al cierre. No obstante,
se sustituyen todos los conceptos relativos al componente inflacionario con los promedios anuales de créditos y
deudas.
Por lo anterior el nuevo artículo 71 queda de la siguiente manera:
1) Si se cancela un crédito o una deuda del ejercicio siguiente a aquél en el que se produjo la operación, la
cancelación de los créditos y deudas se efectuará del saldo promedio anual de los créditos o deudas del
ejercicio en que se se originaron y no aquél en que se cancelan.
2) Si la cancelación ocurre a partir del cuarto mes del ejercicio siguiente a aquél en que se acumuló el
ingreso o se contrajo la deuda, se restará del saldo promedio anual de los créditos o deudas
correspondientes al ejercicio en que efectúa la cancelación, el saldo promedio de los créditos y deudas
canceladas.

El saldo promedio de los créditos o deudas que se cancelan, según corresponda, se calculará dividiendo la suma
de los saldos al final de cada uno de los meses que abarque el período durante el cual se consideraron como
crédito o deuda, entre el número de meses que abarque dicho período.
No se efectuará la cancelación del ajuste anual por inflación, cuando la totalidad de los créditos o deudas que se
cancelan deriven de ingresos o deducciones propias de la actividad del contribuyente y no excedan del 5% del
total de ingresos acumulables o deducciones autorizadas, según sea el caso, esto desde el mes en el que se
concertó la operación hasta aquél en el se canceló.

CAPÍTULO IV DE LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO, DE SEGUROS Y DE FIANZAS, DE LOS

ALMACENES GENERALES DE DEPÓSITO, ARRENDADORAS FINANCIERAS, UNIONES DE CRÉDITO
Y DE LAS SOCIEDADES DE INVERSIÓN DE CAPITALES.

Se incorporan las reglas 3.5.20, 3.5.21, y 3.19.7 de la RMISC al reglamento, comprendiendo los artículos 73 a 75
respectivamente.

CAPÍTULO V DEL RÉGIMEN DE CONSOLIDACIÓN FISCAL.

Se elimina el artículo 51 del anterior RISR que indicaba cuáles eran los documentos que debía anexar la sociedad
controladora a la solicitud de autorización para calcular su resultado fiscal consolidado, debido a que los mismos
se señalan en la forma fiscal CF-1 “Cuestionario para solicitar la autorización de consolidación fiscal. Sociedades
controladoras” (regla 3.6.2 de la RMISCO).
El aviso que tienen que prestar las sociedades controladas para consolidar su resultado fiscal es el formato fiscal
CF-2 “Cuestionario para solicitar la autorización de consolidación fiscal. Sociedades controladas” (artículo 77).

CAPÍTULO VI DEL RÉGIMEN SIMPLIFICADO.

Los integrantes de las personas que se agrupen para realizar gastos conjuntos deberán de expedir a los demás una
constancia en la que se señale el importe que se podrá hacer deducible independientemente de que no cuenten con
el comprobante fiscal a su nombre (artículo 82).
Los contribuyentes del sector primario podrán disminuir en un 50% del ISR que determinen en sus pagos
provisionales. (Artículo 83).
Las liquidaciones de cada integrante de la persona moral o coordinada, tales como los ingresos, deducciones,
impuestos, retenciones, otros deberán expedirse por duplicado (artículo 84).
La persona física dedicada exclusivamente al auto transporte terrestre de carga o foráneo de pasaje y turismo que
decida que uno de los coordinados a los cuales pertenece sea el encargado de calcularle su impuesto, deberá
solicitarle a los demás la información necesaria (artículo 85).

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CAPÍTULO VII DE LAS OBLIGACIONES DE LAS PERSONAS MORALES.

La declaración informativa de clientes y proveedores deberá considerar todas las operaciones, incluyendo el
importe de los impuestos, a partir de $50.00 amparadas con comprobantes que reúnan los requisitos fiscales
(artículo 86).
Las autoridades fiscales podrán autorizar la destrucción de mercancías que hubieran perdido su valor en períodos
menores a una semana, quincena o mes (artículo 87).
Para que sean donados y no destruidos los bienes básicos en materia de alimentación o salud deberán cumplir con
ciertas obligaciones, plazos y requisitos. Deberá informarse a la autoridad fiscal sobre las donaciones periódicas
que se efectúen a la Federación, las entidades federativas o los municipios (artículo 88).
Por su parte, los contribuyentes que reciban dichas donaciones deberán de cumplir también con los requisitos
para obtener esta autorización (artículo 89).
Los dividendos o utilidades que distribuyan las personas morales a través de un fideicomiso deberán ser
acumulados por las personas físicas, dejando de ser optativa la acumulación (artículo 97).
En materia de reducción de capital, de acuerdo con el artículo 89 de la LISR:
a) Se precisa el procedimiento para determinar la utilidad distribuida por acción, en los casos en que el
reembolso por acción sea menor que la cuenta de capital de aportación por acción, pudiendo disminuir
del reembolso el saldo de la cuenta de capital sin que dicho importe exceda del total del reembolso por
acción (artículo 99).
b) Además, se establece la opción de disminuir de la utilidad distribuida determinada, el saldo de la cuenta
de utilidad fiscal neta por acción (artículo 99).
c) El aumento de capital provocado por aportaciones efectivamente pagadas durante los dos años anteriores
podrá no considerarse como reducción del capital, cumpliendo con algunos requisitos (artículo 100).
d) Cuando las personas morales tengan representado su capital social por partes sociales, la cuenta de
capital de aportación (CUCA) y la cuenta de utilidad fiscal neta (CUFIN) que correspondan a las partes
que se enajenan se podrán determinar de acuerdo con la proporción que representen respecto del capital
social (artículo 101).
e) Así mismo, las asociaciones en participación para determinar la CUFIN y la CUCA lo harán con
respecto a la proporción de sus utilidades.

CAPÍTULO VIII DE LAS FACULTADES DE LAS AUTORIDADES FISCALES.

No se consideran partes relacionadas quienes reciban préstamos de Uniones de Crédito y Cooperativas de ahorro
y Préstamo por el hecho de ser socios o integrantes de las mismas, por lo tanto, los intereses que se generan no
tendrán el tratamiento de dividendos (artículo 104).

Se aclara que las instituciones de enseñanza autorizadas para recibir donativos que a su vez hagan donaciones a
otras instituciones del mismo giro, no considerarán dichos donativos como parte del 5% que tienen como límite
para destinarlo a gastos de administración. Además, ahora se cuenta con una definición de gastos de
administración (artículo 110).

Las donatarias autorizadas, con excepción de los organismos descentralizados de la Federación, Estados o
Municipios y los programas escuela empresa, deberán solicitar al SAT las incluye en su listado, tanto el publicado
en el Diario Oficial de la Federación (DOF), como en el de su página de Internet (articulo 111).
Se aclara que para las personas morales y fideicomisos autorizados para recibir donativos deducibles en el
extranjero conforme a los tratados internacionales los ingresos por arrendamiento serán aquellos obtenidos por el
uso o goce temporal de bienes inmuebles (artículo 116).

TÍTULO III DEL RÉGIMEN DE LAS PERSONAS MORALES CON FINES NO LUCRATIVAS.
Nuevamente se incorporan varias reglas de la RMISC.

TÍTULO IV DE LAS PERSONAS FÍSICAS DISPOSICIONES GENERALES.

El integrante de la sociedad conyugal que obtenga mayores ingresos puede optar por acumular todos los ingresos
y disminuir las deducciones., incluso aquellos correspondientes a sus ascendientes o descendientes menores de
edad o incapacitado cuando obtienen ingresos menores que los del contribuyente del que dependen.
Por lo cual las personas que no acumulen los ingresos y no tengan obligación de declaración anual no deberán
inscribirse al RFC; sin embargo, si alguno de ellos obtiene ingresos por intereses deberá proporcionar la Clave
Única de Registro Poblacional (CURP) al sistema financiero (artículo 120).
Para efectos de la exención del impuesto por enajenación de casa habitación se unen la regla 3.13.4 de la RMISC
y el anterior artículo 77 del Reglamento. Se agrega que en caso de que la documentación que sirve para
comprobar la enajenación o la casa habitación del contribuyente esté a nombre de sus parientes en línea recta
forzosamente deberá coincidir con el domicilio del inmueble (artículo 129).
Además el terreno estará exento hasta tres veces el área de la construcción, por el excedente se pagará impuesto
(artículo 130).
La ganancia acumulable derivada de warrants estará exenta cuando los mismos estén referidos acciones que
cumplan con los requisitos del artículo 109 fracción XXVI de la LISR, cuando se liquiden en efectivo y se
realicen en los términos de la Ley del Mercado de Valores (artículo 134).

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CAPÍTULO I DE LOS INGRESOS POR SALARIOS Y EN GENERAL POR LA PRESETACIÓN Y DE UN

SERVICIO PERSONAL SUBORDINADO.
Las personas obligadas a efectuar retenciones, cuando paguen en función de cantidad de trabajo realizado y no de
días laborados, deberán utilizar las tarifas que al efecto publique en el Diario Oficial de la Federación el SAT. Se
elimina la antigua referencia al acreditamiento del equivalente al 10% del salario mínimo general del área
geográfica correspondiente al lugar donde el trabajador preste sus servicios (artículo 144).

Del mismo modo sucede con las personas obligadas a efectuar retenciones, cuando hagan pagos que comprendan
un período de siete, diez o quince días, en este caso, también deberán aplicar a la totalidad de los ingresos
percibidos en el período de que se trate, la tarifa, que para tal efecto publique en el Diario Oficial de la
Federación el SAT.

CAPÏTULO II DE LOS INGRESOS POR ACTIVIDADES EMPRESARIALES Y PROFESIONALES.

Se establece que se pueden asimilar a salarios los ingresos que se obtengan exclusivamente por el concepto
comisión, en la realización de actividades empresariales (artículo 155).
Se ajustan los conceptos en función de las nuevas disposiciones fiscales señaladas en la LISR, en la que se
integran la actividad empresarial y honorarios en un mismo capítulo, y de igual forma serán aplicables los
artículos de este Reglamento que se encuentren relacionados con el Título II mencionado (artículo 156).

SECCIÓN I DE LAS PERSONAS FÍSICAS CON ACTIVIDADES EMPRESARIALES Y PROFESIONALES.

Se señalan los requisitos para deducir pagos realizados con cheque, aun cuando hayan transcurrido cuatro meses.
En los casos de que el cheque se cobre en el ejercicio inmediato siguiente, se podrá efectuar la deducción,
siempre que no hayan transcurrido más de cuatro meses desde la fecha de emisión del cheque (artículo 159).
Se sustituye el término base fija por establecimiento permanente, así como servicios personales independientes
por servicios profesionales (artículo 161).
Cuando se tengan ingresos por servicios profesionales relacionados con una obra determinada mueble o inmueble
no le serán aplicables las disposiciones de la sección I del capítulo II (artículo 162).

Son ingresos efectivamente percibidos cuando se le consuma la prescripción, conforme a la legislación aplicable
al acto jurídico del que proviene el derecho del acreedor (artículo 163).
Los gastos realizados por concepto de cuotas de peaje en carreteras, serán deducibles, cuando se tenga el estado
de cuenta de la tarjeta de identificación vehicular o de los sistemas electrónicos de pago establecidos por
Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos, que emita el organismo citado (artículo 164).

Los contribuyentes podrán destruir o donar las mercancías que con el transcurso del tiempo pierdan su valor
(artículo 165).
Las personas físicas que perciban ingresos por actividades empresariales deberán realizar un estado de posición
financiera, y levantarán un inventario físico del total de existencias (artículo 166).
Se permite que las personas físicas que presten servicios profesionales combinados con otros ingresos gravados,
con excepción de actividades empresariales, lleven una contabilidad simplificada (artículo 167).
SECCIÓN II DEL RÉGIMEN INTERMEDIO DE LAS PERSONAS FÍSICAS CON ACTIVIDADES
EMPRESARIALES.
En los casos en que los contribuyentes obtengan ingresos conforme a esta sección de dos o más entidades
federativas, deberán registrarse por separado los ingresos, egresos, inversiones y deducciones, en la proporción
que corresponda a la actividad realizada en cada entidad federativa. (articulo 168).
Los sujetos de este régimen que cuenten con local fijo y realicen operaciones con el público en general, harán uso
de máquinas registradoras de comprobación fiscal, o equipos o sistemas electrónicos de registro fiscal, stas
disposiciones ya se encontraban reglamentadas por los artículos 29-A a 29-K del Reglamento del Código Fiscal
de la Federación, casi de una manera literal, pues lo único que cambia son los nuevos sujetos del régimen
intermedio y los mencionados equipos o sistemas electrónicos de registro fiscal que constituyen un añadido,
situación que refleja el desfasamiento legislativo entre la Ley del ISR vigente y el actual Código Fiscal de la
Federación (artículo 169 a 181).

CAPÏTULO III DE LOS INGRESOS POR ARRENDAMIENTO Y EN GENERAL POR OTORGAR EL USO O
GOCE TEMPORAL DE BIENES INMUEBLES.
La deducción ciega comprenderá a todos los inmuebles que se hay otorgado en arrendamiento (artículo 183).
Cuando exista un exceso en deducciones relacionadas con el arrendamiento no podrán disminuirse de los
ingresos derivados de salarios y actividades empresariales y profesionales (artículo 184).
Los contribuyentes podrán efectuar la deducción de inversiones atendiendo a los períodos de pago (trimestral
para casa habitación, la cuarta parte y mensual diferente a casa habitación, la doceava parte) (artículo 185).
Los contribuyentes que obtengan ingresos por arrendamiento tendrán derecho a la exención de diez salarios
mínimos generales vigentes en el D.F. (artículo 187).
La opción de poder llevar contabilidad simplificada no es aplicable cuando además se obtengan ingresos por
actividades empresariales y profesionales (artículo 188).

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CAPÍTULO IV DE LOS INGRESOS POR ENAJENACIÓN DE BIENES.

Se precisa que cuando en el aviso de terminación de la obra se señalen las proporciones de las inversiones tanto
para el terreno como para la construcción, el contribuyente considerará únicamente como costo, el valor que
corresponda a la construcción (artículo 192).
La parte de pérdida que se puede disminuir de los demás ingresos que se deban acumular en la declaración anual,
no será aplicable a los ingresos por concepto de sueldos y salarios y actividades profesionales (artículo 193).
Los notarios, jueces y demás fedatarios, quedan relevados de calcular y enterar el impuesto por enajenación de
inmuebles que realicen contribuyentes dedicados a actividades empresariales, siempre que éstos declaren que el
inmueble forma parte del activo de la empresa y exhiban copia del acuse de recibo electrónico con sello digital
373/ de la declaración correspondientes, además deberán presentar copia de las constancias del RF:

Los fedatarios públicos efectuarán el cálculo y entero del ISR que corresponda a los pequeños contribuyentes
(artículo 201).
Se precisa que cuando se trate de adjudicación judicial o fiduciaria, se considera que la enajenación se realiza en
el momento en que se finque el remate del bien, debiendo realizar, en su caso, el pago provisional que
corresponda (artículo 202).

CAPÍTULO V DE LOS INGRESOS POR ADQUISICIÓN DE BIENES.

En los casos en que se acuda a la prescripción positiva para purgar vicios de los actos por medio de los cuales se
adquirieron los bienes, no se gravarán los ingresos por dichos actos, siempre que se haya pagado el impuesto por
los mismos (artículo 205).

Queda exceptuada la disminución de la diferencia entre los ingresos y las deducciones por la adquisición de
bienes, cuando estas últimas sean mayores a los ingresos por salarios y por actividades empresariales y
profesionales que el contribuyente deba acumular en la declaración anual del mismo ejercicio (artículo 207).

CAPÍTULO VI DE LOS INGRESOS POR INTERESES.

Se señala que se trata de todas las instituciones del sistema financiero (artículo 211).

CAPÍTULO VII DE LOS INGRESOS POR OBJECIÓN DE PREMIOS.

Será considerado como comprobante el acuse de recibo electrónico en que conste la declaración correspondiente,
de acuerdo con las disposiciones del esquema de pagos electrónicos (artículo 216).

CAPÏTULO VIII DE LOS DEMÄS INGRESOS QUE OBTENGAN LAS PERSONAS FÍSICAS.
Ahora será el SAT quien calcule y publique el factor de acumulación en lugar de la Secretaría de Hacienda Y
crédito Público. (Artículo 221).

CAPÍTULO IX DE LOS REQUISITOS DE LAS DEDUCCIONES.

Se fijan los requisitos de deducibilidad de los intereses reales efectivamente pagados en el ejercicio por créditos
hipotecarios destinados a casa habitaciones contratadas con los integrantes del sistema financiero (artículo 224).

Queda definido lo que se considera como crédito hipotecario con relación a lo señalado por la fracción IV del
artículo 176 de la Ley del ISR, disposición que define al interés real efectivamente pagado en el ejercicio por esta
clase de créditos destinados a casa habitación (artículo 225).

Serán deducibles los intereses reales efectivamente pagados en el ejercicio derivado de créditos hipotecarios
contratados con los organismos públicos federales y estatales cuando cumplan con los demás requisitos que
señala la Ley (artículo 226).

Se señalan los requisitos que deben contener las constancias o estados de cuenta que los integrantes del sistema
financiero deben proporcionar a los contribuyentes que perciban intereses derivados de créditos hipotecarios
(artículo 227).

Aquellos contribuyentes que obtengan ingresos en el mismo ejercicio por arrendamiento de inmuebles y además
efectúen la deducción de los intereses por préstamos utilizados para la compra, construcción o mejoras del bien
inmueble objeto del crédito, no podrán efectuar la deducción de esos mismos intereses como personal en la
declaración anual (artículo 229).

373/ Stanley, William D., Digital signal processing, Reston Publishing Company, Inc., Reston, Virginia, Prentice Hall Company,
pp. 1-309.

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Cuando sean varios deudores, los intereses derivados de créditos hipotecarios serán deducibles en la proporción
que les corresponda (artículo 230).

Queda determinado el procedimiento para el cálculo del interés real deducible de los créditos hipotecarios
denominados en moneda nacional, dólares y UDIS (artículo 231).

Se podrá efectuar la deducción de las erogaciones con cheque aun cuando hayan transcurrido más de cuatro
meses, siempre que corresponda al mismo ejercicio entre la fecha consignada en la documentación comprobatoria
y la fecha en que se cobre dicho cheque. En los casos en que las fechas mencionadas abarquen más de un
ejercicio se deberán considerar únicamente los cuatro meses (artículo 233).

Se suprime la referencia al impuesto especial sobre producción y servicios (artículo 234).

CAPÍTULO X DE LA DECLARACIÓN ANUAL:

Se agrega la fecha a partir de la cual el albacea debe cumplir con sus obligaciones y se incluyen a los servicios
profesionales y a las actividades empresariales (artículo 239).

Ya no añaden más requisitos en los comprobantes de los estaban contenidos en el artículo 103 del reglamento
anterior (artículo 244).

Se considera que el patrón cumple con la obligación de calcular y comunicar a sus trabajadores el monto del
subsidio acreditable y no acreditable al momento de incluir estos datos en la constancia de retenciones (artículo
246).

TÍTULO DE LOS RESIDENTES EN EL EXTRANJERO CON INGRESOS PROVENIENTES DE FUENTE

DE RIQUEZA UBICADA EN TERRITORIO NACIONAL.
Queda eliminada la disposición que señalaba los casos en que los pagos por concepto de salarios y honorarios
estaban exentos del pago del ISR, siempre que no rebasaran la estancia de más de 183 días en el país.

Del mismo modo, queda eliminada también, la exención del impuesto en la enajenación de títulos valor que
dejaban de considerarse de los colocados entre el gran público inversionista.
Igualmente queda eliminada la disposición que establecía que en las enajenaciones a futuro de monedas
extranjeras, el adquirente sólo estaría obligado a efectuar la retención del impuesto cuando tanto la moneda que
se adquiriera como la que se enajenara fueran del mismo país.

Queda establecido el plazo que se tendrá para designar al representante en el país, cuando se opta por cubrir el
impuesto, aplicando la tasa máxima de la tarifa anual a la ganancia obtenida por enajenación de acciones o de
títulos valor (Artículo 259).

Se señala la información que deberá contener el informe que debe presentar el contador público por la
enajenación de acciones entre partes relacionadas (artículo 260).

Se incorpora la obligación de elaborar dictamen por contador público registrado, para efectos de la autorización
de diferimiento del impuesto generado por reestructuración de sociedades pertenecientes a un grupo (artículo
261).

Quedan señalados los requisitos que se deberán reunir para que las autorizaciones de diferimiento del pago del
impuesto por enajenaciones de acciones o de títulos valor por residentes en el extranjero, se otorguen con
anterioridad en el caso de reestructuración de sociedades pertenecientes a un grupo (artículo 262).

También se incorpora el supuesto en que se difiere el impuesto por enajenación de acciones con motivo de la
reestructuración de las sociedades en un grupo (artículo 263).
Se establece la documentación que deberá anexarse al aviso que deberá presentar el residente en el extranjero con
motivo de la enajenación de acciones en los casos de reorganización, reestructura, fusión, escisión u operación
similar (artículo 269).

TÍTULO VI DE LOS TERRITORIOS CON REGÍMENES FISCALES PREFERENTES Y DE LAS EMPRESAS

MULTINACIONALES.
Se incorporaron las disposiciones contenidas en la regla de la Resolución Miscelánea Fiscal (reglas 3.26.1,
3.26.2. 3.26.4, 3.26.5, 3.26.6, 3.26.7, 3.26.8 y 3.28.2).

TÏTULOI VII DE LOS ESTÍMULOS FISCALES.

En este tema también se incorporan disposiciones contenidas en las reglas de la Resolución Miscelánea Fiscal.

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Una de las situaciones, si se compararán las leyes vigentes mexicanas en materia de impuestos con los Sistemas
Integrales Contables, es que son leyes para empresas estándar, en general no les interesa el giro empresarial y
mucho menos hacen mención de los procesos operativos empresariales. Esto confirma la falta de estadísticas
empresariales a nivel nacional y latinoamericano para poder utilizar por ejemplo, la Técnica de costeo basada en
actividades y poder utilizar de esta forma, las nuevas tecnologías informáticas de los ERP, HRMS, CRM, entre
otros. De tal forma que los beneficios fiscales entre otros a determinados giros empresariales podrían ser dados
con números duros y no solamente por procesos de negociación política en las Cámaras legislativas.

ANÁLISIS DEL BOLETÍN C-15 (DETERIORO EN EL VALOR DE LOS ACTIVOS DE LARGA DURACIÓN
Y SU DISPOSICIÓN).

Fue emitida por la Comisión de Principios de Contabilidad (CPC) del Instituto Mexicano de Contadores
Públicos, derivado de los grandes avances en el desarrollo tecnológico y la apertura de los mercados que originan
aceleradamente nuevos productos, servicios y circunstancias no previstas las cuales causan de manera diversa
deméritos importantes en los valores de los activos de las entidades y atendiendo a la entrada en vigor de este
boletín es importante dejar definidos ciertos conceptos que se incluyen en él.

OBJETIVO.
Los objetivos de este boletín son:
1) Proporcionar criterios que permitan la identificación de situaciones que presentan evidencias respecto a
un posible deterioro en el valor de los activos de larga duración, tangibles e intangibles.
2) Definir la regla para el cálculo y reconocimiento de pérdidas por deterioro de activos y su reversión.
3) Establecer las reglas de presentación y revelación de los activos cuyo valor se ha deteriorado o su
deterioro se ha revertido.
4) Establecer las reglas de presentación y revelación aplicables a la discontinuación de operaciones.

ALCANCE.
Este boletín es aplicable a:
1) Los activos de larga duración, tangibles e intangibles, incluyendo el crédito mercantil.
2) Los activos de larga duración registrados como un arrendamiento capitalizable por el arrendatario.
3) Los activos de larga duración en contratos operativos por parte del arrendador.
4) Los activos y las obligaciones (pasivos) asociados con un plan formal de la entidad para discontinuar
una actividad existente.

Las siguientes partidas no forman parte del alcance de este boletín, debido a que se encuentran reguladas en otros
boletines:
Instrumentos financieros (C-2), Cuentas por cobrar (C-3), Inventarios (C-4), Activos por impuestos diferidos
(D-4), Fondos para pensiones (activos del plan) (D-·3), y Activos construidos o fabricados por un contratista
regulados por el Boletín (D-7), Contratos de construcción y de fabricación de ciertos bienes de capital.

Lo anterior conlleva a conocer las siguientes definiciones:

Activos de larga duración. Son aquellos que permanecen en el largo plazo, necesarios para la operación de una
entidad, de los se espera la generación de beneficios económicos futuros o, que adquiridos con esos fines se
decide su disposición. Pueden ser activos operativos y activos corporativos.

Activos corporativos. Son los activos de larga duración que no generen flujos de efectivo por sí mismos, pero
son necesarios para el desempeño de las actividades de la entidad, tales como: edificios corporativos, centros de
investigación y desarrollo y equipos centrales de cómputo. Estos activos pueden o no estar en una entidad legal
diferente a la de las unidades operativas, pero siempre formando parte del mismo ente económico.

Activos Operativos. Son los activos de larga duración que generan directamente flujo de efectivo.

Deterioro. Condición existente cuando los beneficios futuros, o sea, el valor de recuperación, de los activos de
larga duración en uso o en disposición son menores a su valor neto en libros.

REGLAS DE VALUACIÓN.
Activos de larga duración en uso.

Indicios de deterioro. Ante la presencia de alguno de los indicios de deterioro del valor de un activo de larga
duración en uso, las entidades deben determinar la posible pérdida por deterioro, a menos que cuenten con
evidencias que demuestren en forma contundente que dichos indicios son de carácter temporal. En este caso se
determinará el valor de recuperación de la unidad generadora de efectivo.

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Si cualquiera de los valores que conforman el valor de recuperación, o sea, el precio neto de venta de un activo y
su valor de uso, excede el valor neto en libros de la unidad generadora de efectivo, no habrá deterioro de su valor
y , por tanto, no será necesario proceder al cálculo del otro valor; sin embargo, es conveniente revisar las políticas
de depreciación o amortización, de acuerdo con la expectativa de vida útil del bien.

En caso de que no pueda determinar un precio neto de venta para la unidad generadora de efectivo por no existir
un mercado observable, se debe determinar el valor de uso.

Cuando el precio neto de venta de alguno de los activos de la unidad generadora de efectivo sea mayor al valor
neto en libros de la unidad generadora de efectivo en su conjunto, se debe considerar que no hay deterioro.

Si el valor de recuperación es menor al valor neto en libros de la unidad generadora de efectivo, se debe
reconocer la pérdida por deterioro correspondiente.

INDICIOS MÄS FRECUENTES DE DETERIORO DE LOS ACTIVOS DE LARGA DURACIÓN EN USO

(DE MANERA ENUNCIATIVA Y NO LIMITATIVA).
1) Disminución significativa en el valor de mercado de un activo.
2) Reducción importante en el uso de la capacidad instalada.
3) Pérdida de mercado de los productos o servicios que presta la entidad (por calidad, precio, productos
sustitutos, otros).
4) Cambios tecnológicos.
5) Daños físicos.
6) Suspensión o cancelación de una franquicia, licencia, otros.
7) Cambios significativos en el destino o utilización de un activo, tales como, planes de disposición del
activo por abandono o intercambio, incluyendo su posible discontinuación.
8) Modificaciones adversas de carácter legal o en el ambiente de negocios que puedan afectar el valor de
un activo, así como la imposición de gravámenes o restricciones por parte de las entidades reguladoras.
9) Disposiciones legales de carácter ambiental o ecológico.
10) Costos incurridos en exceso a los originalmente estimados para la adquisición o construcción de una
activo.
11) Pérdida de operación o flujos de efectivo negativo o en el periodo combinados con un historial o
proyecciones de pérdidas, que confirmen la tendencia de pérdidas continuas asociadas con una unidad
generadora de efectivo.
12) Pérdida bruta en la entidad o en alguno de sus componentes significativos.
13) Depreciación y amortizaciones cargadas a resultados que en términos porcentuales con relación a los
ingresos, sean sustancialmente superiores a los ejercicios anteriores.

DETERIORO SUFRIDO POR CRËDITO MERCANTIL.

1) Participación en el mercado de competencia no prevista.
2) Pérdida de personal clave.
3) Expectativa más que probable de que una unidad de negocio o una porción significativa de la misma
será vendida o de alguna forma dispuesta.
4) Reconocimiento de una pérdida por deterioro en una unidad generadora de efectivo perteneciente a la
unidad de negocio.
5) Reconocimiento de una pérdida por deterioro en los estados financieros de una subsidiaria adquirida o
asociada perteneciente a la unidad de negocio.
6) Ausencia de habilidad en la administración para recuperar el valor en libros de la inversión.
7) Incapacidad del a subsidiaria, adquirida o asociada para sostener una capacidad generadora de ganancias
que justifique el valor en libros de la inversión.

Determinación del valor de recuperación. Es el monto mayor que resulte entre el precio neto de venta y su
valor de uso.

Determinación del precio neto de venta. Es el monto verificable que se obtiene por la realización de la unidad
generadora de efectivo (puede ser un solo activo de largo duración de uso) entre partes interesadas y dispuestas
en una transacción de libre competencia, menos su correspondiente costos de disposición. Además, debe existir
un mercado observable.

Determinación del valor de uso. Es el valor presente de los flujos de efectivo futuros asociados con dicha
unidad, aplicando una tasa apropiada de descuento.

Determinación de los flujos de efectivo futuros. Los flujos de efectivo no deberán incorporar ingresos o
egresos relacionados con actividades de financiamiento.

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Determinación de las tasas de descuento. Es la tasa real que refleja el valor del dinero en el tiempo ante las
condiciones prevalecientes en el mercado en el que opera la unidad generadora de efectivo al momento de la
evaluación, así como los riesgos asociados con la unidad generadora de efectivo que no hayan sido considerados
en los flujos de efectivo futuros (Una curva esperada de rendimiento debe usarse para determinar la tasa
apropiada de descuento).

Determinación y reconocimiento de la pérdida por deterioro. Si el valor de recuperación de la unidad

generadora de efectivo es menor a su valor neto en libros, la diferencia debe reconocerse como una pérdida por
deterioro. La pérdida por deterioro en el valor de activos de larga duración debe aplicarse a los resultados del
período en que se determina, también debe disminuirse el activo o proporción de activos de la unidad generadora
de efectivo, así mismo deben ajustarse previamente de acuerdo con las normas aplicables establecidas en los
boletines respectivos.

En cada giro empresarial se realizan diversos y diferentes procesos empresariales, que están dependientes en su
gran mayoría de sus activos fijos, el no poder definir situaciones especificas para determinada empresa, sino
solamente estándares para todas las empresas dificulta el uso de ERP en los países latinoamericanos y en especial
para la situación particular de estudio en México, ya que el software de alta tecnología usado en todo el mundo,
es difícil de parametrizar o configurar bajo contexto legales tan generales, y más aún cuando se pierde o no se
encuentra ningún análisis ingenieril valido.

Con respecto a los sueldos y salarios, de igual forma debe de relacionarse con los giros empresariales, no se nota
un análisis complejo y detallado que puedan orientar el cobro de diversos impuestos así como lo subsidios que se
quisieran otorgar. De nueva forma los Sistema Integrables Contables no se pueden ubicar en un marco legal y
contable tan superficial como el existente en México y en los demás países latinoamericanos, se requiere de
estudios detallados muy técnicos para poder solucionar esta complejidad y realmente poderle sacar provecho a la
alta tecnología informática existente y dirigida a las organizaciones.

-ASPECTO COMPUTACIONAL.

La mayoría de la empresas latinoamericanas no cuentan con la infraestructura tecnológica para poder tener
realmente sistema integrados que les puedan llevar la contabilidad integral, existe software In House diversos y
paquetes en el mercado 374/ que si bien han tratado de ser estándar, no logran el perfeccionamiento del software
ERP provenientes de los países desarrollados por las situaciones ya explicadas con anterioridad.

Existen varios paquetes en el mercado mexicano que aspiran a ser utilizados en cualquier tipo de empresa
nacional, sin embargo la brecha tecnológica explicada prácticamente hace imposible este acercamiento. Sin
embargo, tienen mercados verticales bien desarrolladores que venden y distribuyen este tipo de software 375/ en
una inmensa cantidad en empresas nacionales que realmente no se beneficiarán en ningún sentido con el uso de
estos paquetes de bajo nivel. Como se había analizado en la presente investigación, este tipo de softwares no
consideran los procesos empresariales de cada giro en particular, por lo tanto en general no manejan los sistemas
complejos de los ERP, al parecer la sencillez, el salir rápido con el trabajo, el tener gente de poca capacidad
operando el software son características de los perfiles del mercado de estos softwares.

El proceso de funcionamiento de estos paquetes que se pueden conseguir en el mercado nacional, se resumiría de
la siguiente forma:

1. Configurar. a) datos generales de la empresa; b) inicio y fin de períodos; c) razón social y

archivo de datos de las empresas que utilizará.
2. Capturar. a) Catálogos; a1) chequeras; a2) clientes; a3) productos; a4) proveedores;
a5)cuentas de gastos.
3. Capturar. a)saldos iniciales y existencias; a1) inventario inicial; a2) saldo de bancos (cargos y
abonos); a3) cuentas por pagar.
4. Definir. a) Formatos; a1) factura; a2) compra; a3) pagos de proveedores; a4) pagos de
servicios.
5. Capturar. a) Movimientos diarios; a1) factura; a2) compras; a3)cobranza; a4)pago de
proveedores; a5) depósitos; a6) cargos y abonos; a7) ajustes de inventario.

374/ Ver http://www.contaqtame.com.mx

375/ La forma más amigable de controlar tu negocio, Exión para microempresas, Copyright 2002, versión 2003, Computación
en Acción, S.A. de C.V, Soñar, Poder, Crecer.

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El software que se vende en países latinoamericanos en especial en México, solo mantiene registros estáticos y
no son dinámicos y con la posibilidad de simular procesos de negocios en tiempo real como los ERP´s. Se
concentra solo en sustituir el arduo trabajo manual mediante el uso de un software que realice las operaciones
automáticamente, no se pensó en que lo que importa es el proceso de Mejoramiento Sostenido del Negocio, usar
este tipo de paquetes posiblemente podría ahorrar tiempo a empresas muy pequeños, pero en la mayoría de los
casos seguramente el tiempo ahorrado se incrementara en los procesos “core” del negocio, que actualmente se
consideran vitales para cualquier tipo de empresa globalizada. En cambio en estos paquetes los procesos “no
core” del negocio tienen extrema importancia pero sin considerar todos los factores involucrados en los procesos
“core”, por lo que al tener un Contralor y Contador en una empresa específica, manejando y administrando
utilizando esta herramienta de trabajo seguramente ocasionarán grandes errores en el control de gestión de
cualquier empresa latinoamericana. Son bastante económicos pero en el corto plazo, en el mediano y en el largo
plazo seguramente tendrá mayores costos ocultos internos en la empresa que los utilice, ya que no consideran la
estructura lógica de los ERP.

Así mismo en general, los paquetes mencionados nacionales son difíciles de entender bajo el contexto integral de
negocios estudiado, y para giros determinados empresariales, ya que se supone que aplican a todo tipo de giro
empresarial. En comparación con los ERP, no quedan claros los procesos de negocios contables que se llevan a
cabo, se remiten principalmente a registrar los movimientos contables tal y como se harían en los libros contables
antes mencionados.

Con respecto a la parte de nominas, se remiten a cumplir con las prestaciones de ley y acorde a la legislación
laboral vigente, pero de nueva cuenta es difícil por ejemplo realizar estudios de ingeniería industrial con respecto
a incentivos, premios por productividad y otros similares, ya que no contiene nada al respecto de ingeniería
industrial sino solamente viene la parte contable. Lo que resulta ser como una camisa de fuerza, para el desarrollo
y aplicación de las nuevas teorías de desarrollo organizacional. Se requieren cambios profundos en la mayoría de
los casos en estos módulos, ya que están muy retrazados tecnológicamente hablando con respecto a los HRMS.

IV.6. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNOSTICO.

Entre los objetivos que deberá resolver el ERP que se instale para los negocios de venta al menudeo, pudieran
estar los siguientes:

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•Desarrollar una aplicación que permita la integración de las diferentes Sucursales y Unidades de Negocio, y su
centralización en una base de datos, de tal forma que en tiempo real se conozca qué se recibió en los puntos de
abastecimiento, como se ubicaron los productos en el piso de venta, hasta conocer las formas de pago de los
diversos clientes.
•Mantener disponible esta aplicación, con acceso 24 hrs al día, 365 días al año, a través de Internet de tal forma
que se conozcan los productos pendientes de abastecimiento por sucursal, los productos que no están en los
puntos de venta y que han sido solicitados por los diversos clientes, y los momentos en que los productos se
mueven de los almacenes al piso de venta, así como su existencia real en el piso de venta.
•Mejorar los tiempos de servicio, tener los productos requeridos en el piso de venta tanto en tiempo como en
especificaciones. Conocer el tiempo real las ventas por producto para mejorar las estrategias de comercialización
por sucursal.
•Conocer las mermas, pérdidas, ventas y otros de los productos, que se hayan presentado por sucursal, y línea de
productos de venta de tal forma que se controle en tiempo real lo qué entra y sale de cada Unidad de Negocios.

Una de las mejores soluciones que el autor de esta tesis ha identificado, para resolver la problemática inicial de
estas empresas de venta de menudeo, son las siguientes:

• Implantar un BSP (Business Service Provider) a la medida para dar soporte a los procesos de
abastecimiento, almacenamiento, distribución, control de inventarios, puntos de venta y procesos
relacionados de las empresas empleando tecnologías ERP y aprovechando las ventajas del Internet.
• El ASP que se propone habilitará la utilización de aplicaciones en forma remota. Así mismo habrá la
oportunidad de transferir a terceros la operación y seguimiento de los diversos indicadores de operación
y administración de los almacenes, distribución, control de inventarios, puntos de venta y otros,
manteniendo en la empresa la toma de decisiones.
Por lo menos conseguir un retorno de la inversión de uno a uno en sus operaciones centrales de negocio
incrementando su productividad, en un tiempo mínimo de implementación en los sistemas de abastecimiento,
almacenamiento, distribución, control de inventarios, puntos de venta y otros relacionados.

Los servicios que se pueden ofrecer en este ASP son los siguientes:

• Follow up de sus operaciones centrales de su negocio, monitoreo en tiempo real de los

• indicadores de éxito administrativo.
Supervisión de la existencia y validez de la documentación operativa de sus procesos de
negocio.
Diseño e implementación de las pantallas específicas diseñadas para un usuario en
particular, más allá de los reportes estándar de la aplicación y los reportes generados
directamente por el usuario.
Solución en línea de dudas en las políticas de procedimientos de la empresa y normas ISO
aplicables.
Capacitación en línea de acuerdo con las necesidades del personal y del trabajo que
desarrollan.
Análisis operacional especializado de los procesos y variables importantes de cada
actividad de trabajo.376/

376/ Vsourcing, Propuesta Específica de Aplicación y Soporte de Procesos a Gandhi para sus Sucursales, Puntos de Venta,
Almacenes y relacionados Documento para discusión (documento confidencial), 2002

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CAPITULO V. METODOLOGÍA Y VARIABLES DEL SISTEMA.

EXISTEN DIVERSAS METODOLOGIAS OCUPADAS POR LAS CONSULTORIA ADMINISTRATIVAS,

PERO ES CLARO QUE LA METODOLOGÍA CIENTÍFICA DE LOS INVESTIGADORES
ADMINISTRATIVOS HA SIDO LA QUE HA DADO MAYORES FRUTOS, ACKOFF Y PRAWDA SE HA
DISTINGUIDO EN EL DESARROLLO DE ESTA PARA MERCADOS LATINOAMERICANOS, ASÍ COMO
OTROS AUTORES, EXISTEN OTRAS DE MENOR GRADO QUE HAN OCUPADO DIVERSAS FIRMAS
DE CONSULTORIA ADMINISTRATIVAS, SIN EMBARGO LA EMPRESA DE CONSULTORIA ESTARIA
COMPITIENDO CON ORGANIZACIONES DE PRIMER NIVEL COMO PODRÍA SER HARDVARD
UNIVERSITY, Y ESPECIFICO EN MÉXICO CON EL MODELO IPADE, ASÍ MISMO LA ESTRUCTURA
BÁSICA DE OTRAS UNIVERSIDADES EN SU MODELO DE INVESTIGACION ADMINISTRATIVA HA
SIDO POCO DESARROLLADA EN OTRAS REGIONES DE MÉXICO, POR LO QUE REPRESENTA UNA
GRAN OPORTUNIDAD DE LLEVARSE AL CONTEXTO PRACTICO DICHAS INVESTIGACIONES, ASÍ
COMO LA POSIBILIDAD DE OCUPAR A OTROS PROFESIONALES DE OTRAS DISCIPLINAS COMO
PUEDEN SER LAS INGENIERIAS EN DIVERSAS ESPECIALIDADES, FÍSICOS, QUÍMICOS,
CONTADORES, Y OTROS.

La técnica ABC de costeo es uno de los modelos más recientes en la contabilidad de costos. Actualmente existen
pocos esfuerzos a nivel mundial para integrar la planeación y el costo del producto en una estructura compleja
de producción [11], la cual permita monitorear y dar seguimiento a los procesos de forma más cercana. Dado el
hecho de que los modelos de costo alternativos a la contabilidad tradicional han sido desarrollados
recientemente, y se han pagado grandes cantidades de dinero para remediar las imperfecciones de los métodos de
costeo en el “estado del arte” actual, es necesario mencionar algunos: el ABC, la contabilidad de producción en
proceso, los costos dirigidos, los costos del ciclo de vida, y la contabilidad estratégica.

Todos ellos usan elementos estructurales de procesos de manufactura, como la de lotes, líneas de producción,
número de partes de componentes, preparaciones de equipo, que son elementos bien conocidos en planeación de
manufactura y sistemas de control (MRP), actualmente todo lo anterior se ha convertido en una parte integral del
esquema de cálculo del costo de los productos.

Si se define una tabla de elementos donde aij, representa las relaciones entre los procesos. En un sentido general,
estas relaciones pueden ser de cualquier tipo: proporcionales, lineales, no lineales, intermitentes u otros. El
elemento aij representa el producto proporcionado internamente i del proceso i para el proceso j, el cual es
consumido para producir una unidad del producto j. (Ver Tabla V.1.).

Tabla V.1. Versión formal de un esquema de flujo del producto.

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 ....... Proceso M

Proceso 1 A11 A12 A13 A1m

Proceso 2 A21 A22 A23 A2m

Proceso 3 A31 A32 A33 A3m
.........

Proceso N An1 An2 An3 Anm

Si bien un producto puede servir para producir otro, en general una producción por proceso requiere recursos
externos del sistema previamente visto. Se usará Bij para indicar el consumo de recursos i por el proceso j el

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cual es requerido para crear un unidad individual del producto del proceso j, y enmarca el análisis de los
recursos los cuales el consumo tiene un relación proporcional al volumen de salida del proceso. (Ver Tabla V.2).

Los procesos pueden representar actividades acorde a la técnica ABC de costeo, aunque cada proceso puede
constituirse a su vez por varias actividades, por lo cual cada proceso pudiera también ser considerado como un
área funcional en dado caso de la empresa analizada. (ver Proceso 1...N de la Tabla V.1).

Así mismo en lugar de un solo recursos en la tabla V.2 para cada proceso pudieran existir varios recursos, por lo
que los recursos del 1 al M pudieran aumentar, ya que cada proceso puede ocupar diversos recursos.
Tabla V.2. Versión formal de la entrada primaria de cada proceso.

PRODUCTO A Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 ............. Proceso N

Recurso 1 B11 B12 B13 B1n

Recurso 2 B21 B22 B23 B2n

Recurso 3 B31 B32 B33 B3n
.............

Recurso M Bm1 Bm2 Bm3 Bmn

Por lo tanto un producto, en una producción en proceso, se compone de varios productos, por lo tanto el primer
paso consiste en determinar el costo primario del producto que es igual a la suma de la cantidad de recursos
utilizados de cada proceso multiplicado por el precio primario por unidad de dicho recurso PPi (tabla V.2).

PCj= SUMA BijPPi

Y el segundo paso consiste en conocer el costo del producto que es la suma de los costos de cada producto
elaborado (PCP) del paso uno dado anteriormente, más la cantidad de producto utilizado para elaborar el
producto final por su costo unitario (Tabla V.1)

PCPj=PCj +SUMA AijPCPi

Existe una evaluación de los diferentes modelos actuales de costos de los cuales se proporciona una tabla
resumen con el fin de diferenciar en forma general sus ventajas y desventajas.

Dimensión Criterio M o d e l o ABC Modelo básico M o d e l o Investigació

tradicional Mejorado n futura
Económico Referencia S o l o To d a s l a s Solo procesos T o d a s l a s Actividades
relaciones actividades de manufactura actividades de que no son de
burdas de c o n directos y m a n u f a c t u r a manufactura.
entrada- indicadores relaciones c o n
salida de costos proporcionales indicadores de
identificables c o s t o
identificables

Económico C o s t o d e l Burda Exacta, solo S o l o c o s t o s Exacto, solo R e l a c i o n e s

producto r e l a c i o n e s directos r e l a c i o n e s no lineales
lineales lineales
Económico Planeación Asumida Asumida Integrada Integrada
Económico Análisis Poca Depende del
indicador de
costos
Complejidad Número de Amplio Amplio Amplio Amplio
productos

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Complejidad Número de Caja negra S o l o To d a s l a s To d a s l a s

productos relacionado a posibilidades, posibilidades,
integrados l o s s i n s i n
indicadores significancía significancía
de actividad- para el trabajo para el trabajo
costo en piso en piso
Flexibilidad Alternativas C a d a C a d a M o d e l o M o d e l o I n c l u i r
posibles alternativa alternativa diferente/ diferente/ variables
tiene un tiene un m a t r i z m a t r i z seleccionadas
m o d e l o m o d e l o diferente diferente
separado separado

Dependencia Tiempos de Es implícito Implícito en Implícito en la Implícito en la V a r i a b l e s

al tiempo manufactura actividades matriz matriz explicitas
Dependencia Cuellos de ninguna ninguna corregida Corregida
al tiempo botella
Dependencia Inventarios implícito S o l o ninguna Inventario Va r i a b l e
al tiempo actividades e n t r e l a s explicita
corridas

Dependencia Dinámica Estático Estático Estático Estático Dinámico

al tiempo.

La productividad es una medida del performance (efectividad) de las actividades, por lo que la técnica ABC de
costeo permite encontrar el costo, el tiempo y los equivalentes-hombre de todo el proceso productivo al 100% de
su utilización, esto es, el Valor de las Actividades que el cliente quiere pagar por el producto, servicio o idea,
siendo la Salida del Sistema Productivo.

En el seguimiento al proceso acorde al Mejoramiento de Proceso Sostenido tendremos los valores de: costo,
tiempo y equivalente-hombre reales o realmente consumidos por las actividades, siendo la Entrada del Sistema
Productivo. Por lo que dividiendo el Valor de las Actividades mediante la técnica ABC de costeo (Salidas) entre
el costo, tiempo, equivalente-hombre reales (Entradas) obtendremos la productividad, de acuerdo a los nuevos
sistemas administrativos.

Para lograr lo anterior, debemos entrar al detalle del manejo de los datos de la empresa en cuestión, iniciaremos
con el diseño lógico de base de datos que es el proceso por el cual se trata de representar para su manejo por
medio de computadora, pueden ser: jerárquico, de red, y relacional. En el método entidad-relación, la idea
primordial es adicionar un estado intermedio, en donde la empresa será vista desde un punto global, llamada
“vista de la empresa”, que es una representación “pura” del mundo real e independiente del almacenamiento.

El método “entidad-relación” para el diseño de base de datos consiste en una serie de pasos:

-Identificar los tipos de entidades.

-Identificar los tipos de relaciones.
-Dibujar un diagrama Entidad-Relación con sus tipos de entidades y relaciones.
- Seleccionar los tipos de atributos y sus valores.
-Trasladar el diagrama Entidad-Relación al diagrama del modelo seleccionado.
-Diseñar los formatos de registros.

En la base de datos 377 / de una empresa cualquiera que sea, deberá contener los datos más relevantes
concernientes a las entidades y relaciones que son de mayor interés a la empresa, no podrá grabarse la
descripción completa de las entidades y relaciones, es imposible (y tal vez innecesario) registrarse todos los
datos.

Para poder identificar las entidades, el diseñador deberá conocer la empresa a la cual se le diseñará la base de
datos, deberá identificar la estructura jerárquica, los departamentos que la integran, las relaciones que existen
entre ellos, el tipo de información que manejan y sus problemas existentes, para realizar una lista de todas las
entidades existentes en la empresa, y así, extraer solo las entidades necesarias para su registro en la base de datos.
En este paso del método, se invierte bastante tiempo dependiendo de la complejidad de la empresa, y se debe
tener sumo cuidado, puesto que de esta parte se dependerá en gran medida del buen diseño de la base de datos.

377/ Hernández Arellano, Alejandro S., Apuntes de Base de Datos, UPIICSA-IMP, Abril de 1987.

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En la conexión de las entidades y relaciones se distinguirá entre los tipos de mapeo 1:1, 1:N, y N: M , esto es, una
entidad tendrá relación de 1 a 1, 1 a muchos , y muchos a muchos.

Una vez terminada la identificación de las entidades, se inicia a reconocer todas las asociaciones existentes entre
las entidades y que son de interés para la empresa, se deberá realizar un análisis detallado dentro de la
organización para encontrar todas las entidades, e identificar las que nos serán útiles.

Será necesario hacer dibujos de los diagramas Entidad-Relación colocando todas las entidades como también sus
relaciones, cada relación estará conectada a las entidades por una línea, indicando el tipo de mapeo existente.

Después de haber identificado las entidades y relaciones nos enfocaremos en diferenciar los atributos y sus
valores. Como se vio anteriormente, un atributo es una característica de las entidades y relaciones, y se buscarán
todos los atributos para posteriormente seleccionar las que nos serán útiles. Una vez identificados los atributos, se
establecerá el rango de ellos y su tipo (número entero, real, o cadena de caracteres).

Una vez que ya se tiene el diseño lógico de la base de datos representado por el diagrama Entidad-Relación,
ahora se representará en la computadora, para esto, existen una serie de manejadores de bases de datos que nos
harán posible esto.

En la máquina donde vamos a implementar la base de datos, investigaremos el tipo de manejador que tiene, o
realizar un análisis de los tipos de manejadores que existen para seleccionar el óptimo para nuestro diseño. Una
vez que tenemos el manejador seleccionado, realizaremos la transferencia del diseño representado por el
diagrama Entidad-Relación a un diagrama del modelo escogido, debemos hacer notar que un manejador de una
Compañía X es diferente al manejador hecho por otra Compañía, aun siendo del mismo tipo (jerárquico, red o
relacional).

Todavía no existe ninguna compatibilidad entre los diversos ERP, por lo que será necesario evaluar en dado caso
cual es que mejor se adapta a las necesidades propias encontradas de la empresa y de su giro de negocios, los
ERP, CRM, HRMS deberán ser solamente herramientas de trabajo que nos apoyarán en el trabajo funcional que
desarrollaremos para el aumento de la productividad en las empresas. Si un ERP lo comparamos como parte de
una cadena alimenticia se tratará de un animal de gran tamaño que come lo que le pongan, por lo que será
necesario revisar el volumen de datos a procesar que deberá ser bastante, y por otra parte, también diseñar en
capas cualquier programación adicional de tal forma que podamos poner programas más livianos que procesen
volúmenes de trabajo menor. Si tenemos una base de datos ordenada como ORACLE y SQL en dado caso
podremos utilizar otro “animal” para procesar ese volumen de datos en el futuro, si se quiere utilizar otro tipo de
ERP o software.

La base de datos se concibe a menudo como un repositorio donde se reúne la información necesaria para el
ejercicio de las funciones propias de un organismo gubernamental, una empresa, una fabrica o cualquier otra
organización. Semejante base de datos permite no solo la lectura de los datos almacenados, sino la continua
modificación de los que son necesarios para el control de las operaciones. Es posible inspeccionar la base de
datas en busca de la respuesta a los interrogantes que se planteen o de información para fines de planeamiento. La
misma colección de datos servirá para varios departamentos, sin tener en cuenta algunas fronteras
administrativas.

La base de datos pueden ser diseñadas para el procesamiento por lotes, en tiempo real o en línea (en el que las
transacciones se procesan una por una hasta completarse, pero sin los severos requisitos de tiempo propios de los
sistemas de tiempo real). Muchas bases de datos sirven a una combinación de estos métodos de procesamiento y
en ellas se emplean, por ejemplo, terminales de tiempo real al mismo tiempo que el procesamiento por lotes.

Los ERP facilitan el estructurar las bases de datos para satisfacer conjuntos 378/ prescritos de operaciones, lo que
permite una gran ventaja con respecto a software de menor valor agregado, permitiendo en su caso el análisis
funcional de las operaciones de cualquier empresa, con el fin de eficientarlas

El diccionario ERP es la unidad central de repositorio del entorno de desarrollo proporcionando las definiciones
de los datos y las relaciones de información que se usan después en todas las aplicaciones comerciales del ERP de
que se trate. El diccionario del ERP puede verse como una representación lógica o una capa superior sobre la
base de datos física subyacente en donde el motor de la base de datos debe cumplir con el modelo de datos
relacional.

V.1. MODELOS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE COSTOS.

378/ Lipschutz, Seymour, Teoría y problemas de teoría de conjuntos y temas afines, McGraw-Hill

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Muchos de los modelos elaborados para procesos complejos se han propuesto a nivel mundial, sin embargo se
ha reconocido que estos no son fácilmente desarrollados, y ni siquiera en la mayoría de los casos, es posible
volverlos a repetir en otras empresas. Así mismo usualmente proporciona soluciones que están muy lejos de ser
satisfactorios 379/. Se espera que con el uso de la técnica ABC de costeo existiendo principios generalmente
aceptados por contadores e ingenieros se podrán tener Sistemas Integrados de Contabilidad para las empresas.

V.2. PROGRAMACIÓN Y SUS TÉCNICAS EN LOS PROYECTOS .

Se ha encontrado que en la operatividad de los negocios, la programación previamente diseñada como podría ser
la de objetos en forma de casos solucionados, tiene una amplia convergencia sobre su utilidad en las áreas de
informática y de rediseño de procesos, ya que sirven de base para los guiones de pruebas, ayudando a detectar el
comportamiento típico y las situaciones especiales, y permitiendo delimitar requisitos y expectativas; además
anticipadamente se conocen las principales formas en que el producto de un proyecto va a ser utilizado. Esto es
algo importante en re-ingeniería ya que permite el no repetir o descubrir procesos que ya son plenamente
conocidos, ahorrando tiempo ya que direcciona el trabajo del consultor en productividad.

Las aplicaciones de tecnología informática, pueden ayudar a modelar procesos en empresas e instituciones. Sin
embargo, es necesario considerar que las situaciones de error y las variables en un sistema representan un espacio
de posibilidades inmenso, que simplemente no es posible modelar, por lo que es necesario definir y acotar los
sistemas, siendo lo anterior el trabajo más complicado y el que debe de dominar el consultor de aumento de
productividad.

Los casos de utilización pueden variar de tamaño, desde muy pequeños hasta muy extensos. Los diagramas 380/
y todos los modelos que provienen principalmente de la informática previamente diseñados en casos, persiguen
satisfacer a los usuarios. 381/

La OMG (Object Management Group) anuncio la adopción de UML (Unified Modeling Language) como el
estándar para la representación de modelos el cual es un lenguaje para especificar, visualizar, construir y
documentar el análisis y diseño de un sistema. Por su naturaleza, el UML, es también capaz de representar
modelos de negocios e instituciones, con el beneficio adicional de aprovechar conceptos orientados a objetos
tales como la herencia y la extensión. Además, UML permite modelar sistemas concurrentes y distribuidos. Es
independiente de los lenguajes, bases de datos y configuraciones que se vayan emplear para el desarrollo,
combina características provenientes de los mismos EDDs y de las redes de Petri, entre otras técnicas. 382/

379/ Lafuente, Javier, Consider a Case-Based System for Control of Complex Processes, Chemical Engineering Progress, June
1999, p.p. 39-45

380/ Forsythe, Alexandra, Lenguajes de Diagramas de Flujo, Editorial Limusa.

381/ Magnus Christerson, Ivar Jacobson, “A growing consensus on use cases”, Journal of Object Oriented Programming
(JOOP), marzo-abril de 1995. Ver http://www.sigs.com/publications/docs/joop

382/ Grady Booch, James Rumbaugh, Ivan Jacobson, Unified Modeling Language User Guide and Reference Manual, The
Objectory Software Development Process, Addison-Wesley, 1998

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V.3. EVENTOS CRÍTICOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS.

Sin duda alguna uno de los factores más críticos para lograr los resultados de productividad requeridos es la
capacidad de los consultores, por la que se requieren criterios de promoción y desarrollo interno, que deberá
realizarse en la marcha de los proyectos que se realizan.

Actualmente con los Sistemas virtuales de capacitación, como los del ITESM y del IPN, es posible capacitar a
los consultores en las diversas áreas funcionales, teniendo 5 oportunidades semanales de tomar algún curso,
además deberá existir un curso de inducción para la gente de recién ingreso. El consultor debe tener acceso a
artículos especializados del giro empresarial donde trabaja.

En general un consultor logrará una posición de gerencia en 2 ½ años, dado que un nuevo consultor requiere
conocer de diferentes áreas como: logística, finanzas, producción, ventas, y otras.

El cambio de cultura en la empresa se logra a través del Change Management. Existe un grupo especial en la
consultoría dedicado a dicha función siendo los únicos especialistas en el Assessment a la empresa. Su trabajo,
por lo general dura 12 semanas, tratando de que esta sea entre la 3ª. Semana a la 15ª.

En general se asigna un proyecto a cada gerente, y de 4 a 5 proyectos a un gerente de operaciones. El gerente del
proyecto debe manejar al cliente, tiene un equipo, y elabora un cronograma de trabajo por semana, en donde
cada consultor tiene un área de trabajo. Es el encargado de medir el avance por consultor.

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Durante el proyecto existen 3 auditorias internas de la consultoría en la cual no se evalúa si se tiene, por ejemplo,
el mejor sistema de ventas, sino lo que se evalúa es que la gente del cliente esta comprometida con los trabajos
que realiza el consultor.

Una vez terminado el proyecto durante un año como servicio adicional al cliente, se reciben los indicadores a un
especialista de la consultoría que evalúa si suben o bajan dichos indicadores, y de esta forma asegura a los
accionistas su retorno en la inversión que estén realizando.

Usualmente un nuevo gerente del cliente, en Latinoamérica, tiene la costumbre de quitar los sistemas existentes,
la consultoría en productividad deberá de capacitar al nuevo gerente en el uso del sistema, así como revisar
cualquier cambio que se haga. Así mismo existen auditorias a los sistemas, después de terminado el proyecto de
productividad, en la cual se revisan los cambios que han existido en el sistema y cómo se están realizando.

Las consultorías han preparado sistemas en Intranet para llevar el control de los sueldos de cada consultor, capital
intelectual, proyectos que se han hecho.

La presentación final de l a Instalación es repetida a todos los consultores con el fin de que estos vean que se
ofreció, cómo se ha logrado, y se explica cómo se ataco el problema.

Cada mes existe un seguimiento al consultor, y una evaluación por lo menos una vez cada 3 meses, dependiendo
de su calificación tendrá incrementos saláriales previamente definidos. De esta forma se asegura que solamente
los mejores llegarán a los niveles gerenciales. El gerente solo avanza por proyectos exitosos, esto es que:

2) Exista un ahorro hasta el tope del 100%.

3) Se complete el proyecto acorde al presupuesto
4) El cliente haya pagado puntualmente, es un reflejo de la calidad del proyecto.
5) Cumplir programa de capacitación.
6) Conseguir semanas hombres adicionales, carta de recomendación, referencia con otros
empresarios para venta de nuevos proyectos.

Una de las funciones más importantes del Director de Operaciones es la definición del período base financiero
con el Gerente General y el responsable del área de finanzas del Cliente, ya que de esta forma se definirán los
ahorros a conseguir.

Cada semana durante la instalación del proyecto de productividad existirá una presentación del avance del
proyecto, y se definirá que se va hacer la semana siguiente. El Gerente y el Director de consultoría ganan un
ingreso variable y fijo, además de un ingreso por desempeño y utilidades.

Los consultores en México se pueden contratar no ha través de la empresa consultora sino a través de ser dueños
de una sociedad civil, que además puede reducir el pago de impuestos por su trabajo realizado.

No se trabaja con sistemas integrales directamente dado que siempre aparece algo que no se previno. La función
básica es limpiar la casa del cliente, organizarla. El siguiente paso, es automatizar, y la tercera podría ser una
administración estratégica.

V.4. APLICACIÓN DE METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS.

Como se había explicado la presente investigación trata de ser primordialmente aplicativa a giros empresariales
de ventas de menudeo, para lo cual los ERP tienen modelos especializados como pudiera ser el caso de SAP en su
SD (sales-distribution). El SD de SAP cuenta con los siguientes submodulos: ventas, precios, transporte,
facturación, entre otros más.

El ciclo de ventas y distribución que cubre en forma muy general este módulo es el siguiente:

!214
!215

Actividades
Requerimiento
de venta

Precio de Pago del

venta/compra cliente
Contrato

Orden de Factura al
Llamada
venta cliente
Calendario
acordado

Transporte
Distribución

Características
de los bienes

Para los procesos de ventas se deben de realizar diversas actividades de ventas como por ejemplo: prospectar de
diversas formas, contactar a varias personas, analizar a diversos competidores, tener diversos productos
competitivos, y mandar diversos mensajes en forma directa 383/.

Cada submodulo 384/ se compone de diversos campos y subcampos de datos y registros que deben ser llenados
acorde a cierto esquema, inclusive se puede llegar al detalle de conocer el tamaño de los campos de datos, su
implicación con otros módulos como el Cuentas por Pagar, el de Flujo de Caja o el de Administración de
Materiales, por ejemplo.

383/ Deloitte Consulting, Sales and Distribution, 1999, All rights reserved.

384/ Deloitte “A very different approach. For very different results”, Global SAP Academy, Sales and Distribution, Sales. For
Internal use only, SAP R/3 system. Release 4.6B August 2000, USA.

!215
!216

V.5. VARIABLES Y SUS RELACIONES.

V.6. EXPERIENCIA DEL CONSULTOR DE EMPRESAS.

El empresario y administrador mexicano y latinoamericano en forma general, no confía de nadie y sí lo logra

hacer será hacia un grupo muy pequeño de seguidores que en general no le hacen críticas constructivas de
mejoramiento del trabajo de la empresa y cuyas soluciones empresariales en general y en la mayoría de los casos,
solo sirven en el corto plazo; por lo que es necesario que el consultor de empresas en productividad demuestre
que realmente cumple con las características idóneas a su posición para dar solución realmente a las
problemáticas empresariales latinoamericanas con repercusiones en el corto, mediano y largo plazo.

Un Curriculum de un consultor en productividad debe de llenar los requerimientos de un perfil predeterminado

que defina las necesidades que se llenarán con su participación, es una costumbre latinoamericana no cubrir ni
siquiera con este requisito previo tan importante. El perfil básico debe contener la siguiente información:

1) Nombre de la posición trabajo

2) Habilidades básicas requeridas.
3) Sueldo (por hora o semana hombre, es la forma típica de solicitar consultores de alta calidad).
4) Prestaciones (gastos de viaje, automóvil, otros).
5) Conocimientos específicos necesarios en la posición.
6) Ubicación del trabajo.
7) Algo importante para trabajar en el extranjero, se requiere en general, un sponsor para la VISA por periodos
mayores a 6 meses por lo general. Las empresas mexicanas de IT raramente apoyan esto, es necesario que los
especialistas busquen empresas más visionarias en el extranjero que puedan hacer estos trámites y que los
apoyen.
8) Idioma, teniendo una ventaja significativa un consultor nacional, si es para mercados latinoamericanos en
donde predomina el español.
9) Si se requiere que sea Desarrollador, técnico o funcional. El experto funcional tendrá ventajas sobradas en
cuanto a sus habilidades, cuando se refiera a mercados latinoamericanos, siempre y cuando sea un analista
crítico de las condicionales nacionales en todo tipo de aspectos incluyendo el cultural.

Recursos Humanos Básicos para un Proyecto de Aumento de Productividad utilizando ERP

Project Manager – Responsable de la administración y coordinación de los

recursos proporcionados por la empresa de productividad. Su responsabilidad

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!217

será también asegurar la comunicación correcta entre el cliente y sus usuarios

con los recursos asignados al proyecto.

DBA (Administrador de Base de Datos) – Responsable de la instalación y

configuración del software de la Base de datos que aplique. También será
responsable de la aplicación de parches y resolución de problemas técnicos
que pudieran ocurrir durante el proyecto. será el encargado de asegurar que
el software funcione establemente para la puesta en producción.

Analistas Funcionales – Responsables de la implementación funcional de

los módulos del ERP. Su función será analizar la parametrización actual del
ERP y su implementación, así como la elaboración de la documentación
funcional necesaria y el aseguramiento de que todas las funciones de negocio
sean implementadas.

Desarrollador– Responsable de la implementación de los procesos y

customizaciones del ERP, será también apoyo al DBA para las cuestiones
técnicas que requieran afinación de queries o procesos. Este rol es opcional
pero es altamente recomendable ya que reduce drásticamente los tiempos de
implementación.

La empresa de productividad deberá contar con amplia experiencia en

grandes empresas y sus recursos siempre propondrán las mejores Best
Practices en la industria.

A diferencia de las costumbre latinoamericanas, los americanos tienen costumbres diferentes en este aspecto, y a
través de las empresas de Staffing, las cuales hacen entrevistas formales vía telefónica mucho más profesionales
que en Latinoamérica, buscando principalmente que un consultor se integre al equipo, y que los problemas se
resuelvan en grupo para dar soluciones idóneas y claras.

Las reglas para un consultor en este tipo de asignaciones para mercados latinoamericanos, son las siguientes:

1) Mostrarse seguro de que eres la persona indicada para el puesto.

2) Hacer preguntas sobre el proyecto, para que ellos traten de vender el proyecto al consultor, no al revés.
Hacer más preguntas que respuestas.
3) No mostrarse como una persona que lo sabe todo, más bien alguien que colabora con el equipo, y que
intenta ayudar a sus compañeros.
4) Excelentes conocimientos sobre los skills que se requieren para el proyecto.

Las reglas del entrevistador ya sea de la empresa integradora de sistemas o de la empresa de staffing son las
siguientes:

1. Entrevistar al consultor vía telefónica. Es importante que se platique con el consultor directamente antes de
enviarle el Currículo Vitae al cliente para que se corrobore que no esta "mintiendo" en su Currículo Vitae. (En
ocasiones, el consultor no es muy bueno para hacer resumés, por lo que las responsabilidades pueden salir en una
entrevista de 5-10 minutos e incluso se pueden encontrar otros skills que pueden interesar al cliente)
2. Elaborar un resumé mas detallado en cuanto a las responsabilidades. (5 o 6 responsabilidades clave de cada
proyecto son suficientes y esto debe salir de la entrevista)
3. Una vez que se tenga el resumé más detallado, que la empresa que tiene al consultor o el consultor mismo
tienen que especificar la tarifa del consultor.
4. Una vez que se haya entrevistado y completado el resumé para dejarlo decente se envía al cliente, o se revisa
con alguien de la empresa integradora de mayor rango jerárquico para su revisión y entrega al cliente.

Además, será necesario tener una serie de preguntas guía en la entrevista con el cliente, como las siguientes:

ENTREVISTA CON EL CLIENTE

1.- Preséntese usted mismo.

¿Hola, mi nombre es_____________ y mi comprensión es que usted necesita un___________________ con el

conocimiento de _________________, estoy en lo correcto?

!217
!218

2.- Aprenda sobre el proyecto y la compañía

¿Usted podría explicarme algo sobre el proyecto?

• Haga preguntas específicas.

¿Qué se debe de realizar?

¿Cuál es el horario?
¿Cuántas personas están en el proyecto?
¿Cuántas personas están en el equipo (habilidades, ABAP, otros)?

3.- Averigüe todo lo que usted pueda sobre el proyecto.

3.1.- Aprenda sobre la persona con quien usted está hablando

¿Cuál es su papel en el proyecto?

¿Cuántas personas informan a usted?

3.2. Aprenda sobre su papel en el proyecto

¿Cuál será mi roll en el proyecto?

3.3.- Consiga los detalles

¿Cuáles son sus expectativas?

¿Cuál es el horario para el proyecto?
¿Qué y cuándo los entregables del proyecto?
¿Qué horario o fecha de la salida usted tiene en la mente?
¿Cuáles son las horas de trabajo normales?
¿Cuál es tipo de ambiente de trabajo que priva?
¿Yo informaría a usted? ¿Usted sería mi gerente directo? ¿Si no, quién habría?

4.- ¡CIERRE!!!

¿Cómo usted piensa que yo encajé con lo para que usted está pareciendo?
¿Cuándo usted tomará una decisión?
¿Cuál es el próximo paso?

5.- Entonces agradezca al cliente por su tiempo e interés y por la oportunidad ofreciada.

6.- NUNCA, NUNCA, NUNCA, mencione dinero. Y si se lo mencionan a usted, simplemente responda "mi
representante ha pedido ocuparse de esto"

En general, los precios de los consultores de productividad acorde al contexto anglosajón podría estar entre 40 a
75 dólares en promedio por hora, para el mercado latinoamericano y reportando a empresas de IT del primer
mundo en su mismo país. En seguida se muestra una tabla más detallada, para cuando se trabaja en
Latinoamérica, trabando para cualquier empresa de IT:

Staffing - Desarrollo en Latinoamérica.

Cuota por ROLL/NIVEL

Tecnología / Nivel Líder Senior Junior

Administrador de Base de Datos

Oracle DBA $ $ $
50.00 45.00 35.00

DB2 DBA $ $ $
50.00 45.00 35.00

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Especialista- Aplicaciones (SAP-Siebel-Oracle) Replicación /Afinación / NA $ NA

Recobrar 55.00

Desarrollador de Base de Datos

Desarrollador Oracle $ $ $
50.00 45.00 25.00

Desarrollador DB2 $ $ $
50.00 45.00 25.00

Desarrollador MySQL-PHP $ $ $
45.00 40.00 25.00

Especialista – Industria / Plataforma $ $ NA

55.00 50.00

Funcional de Aplicaciones

Funcional de aplicaciones Oracle $ $ $

60.00 55.00 30.00

Funcional de Aplicaciones Siebel $ $ $

65.00 60.00 30.00

Funcional de Aplicaciones People Soft $ $ $

60.00 55.00 30.00

Funcional SAP $ $ $
60.00 55.00 30.00

Especialista – CRM / MFG $ $ NA

65.00 60.00

Desarrollo de Aplicaciones

Desarrollador de aplicaciones Oracle $ $ $

55.00 50.00 25.00

Desarrollador de aplicaciones Siebel $ $ $

60.00 55.00 25.00

Desarrollo de aplicaciones People Soft $ $ $

55.00 50.00 25.00

Desarrollor ABAP $ $ $
55.00 50.00 25.00

Especialista – CRM / MFG $ $ NA

60.00 55.00

Desarrolladores Web

J2EE - Java - XML - PHP - HTML - EJB - Servlets - JSP - JDBC $ $ $

45.00 40.00 25.00

Configuraciones: UNIX - Linux - WebLogic - Web Sphere - SUN ONE - $ $ $

Apache 65.00 60.00 30.00

J2EE – Productos relacionados a Oracle $ $ $

50.00 45.00 25.00

Especialista industrial $ $ NA
60.00 55.00

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Otros formas de evaluación del consultor consiste en los test psicológicos utilizados en los niveles de supervisión
y gerencia en Latinoamérica385/ los cuales, deben de aplicarse por especialistas en psicología 386 / industrial a los
consultores en productividad, con una sola vez es suficiente al tratarse de examinadores expertos para diversas
empresas en que se trabaje. Es necesario subrayar, que los consultores en productividad en general, serán
contratados por los accionistas o dueños de las empresas y no por los administradores de sus empresas, por lo que
se requiere constantemente el apoyo de estos últimos para llevar hasta las últimas consecuencias el proyecto de
productividad, de otra forma será obstruido el proyecto de productividad por sus mismos administradores.

IMAGEN V.1 Pruebas psicológicas el Gordon y el Cleaver

Es necesario subrayar la necesidad de que el personal que lo haga cuente tanto con experiencia y conocimientos
comprobables, ya que si lo aplican psicólogos industriales sin experiencia y con pocos conocimientos, sus
análisis e interpretación serán incorrectos ya que la mayoría de los test que se aplican en México 387/ son estáticos
en el tiempo, y no dinámicos como pudieran ser las técnicas utilizadas en simulación, toda vez que el consultor
de empresas en productividad tiene que romper paradigmas organizacionales que ninguna otra profesión o puesto
de trabajo lo requiere imprescindiblemente, y requiere adaptarse y asimilar constantemente nuevos conocimientos
y experiencias para ponerlas en práctica.

Otra situación que se ha encontrado es que cuando el psicólogo es inexperto, confunde los perfiles gerenciales o
de dirección con respecto a la de los consultores en productividad, por otro lado las investigaciones personales de
las experiencias de los consultores en las empresas en donde ha trabajado son grupales en todos los casos, y no
individuales, por lo que se deberá evaluar más bien a la empresa consultora misma. No siempre se puede ir hacia
adelante en un proyecto de productividad existe muchos paradigmas difíciles de romper en las empresas
latinoamericanas que obstaculizan el que se puedan concluir con éxito, de ahí la preocupación de encontrar en
esta investigación una forma fácil de poderla llevar a buen éxito, y que sea provechosa a largo plazo para
cualquier empresa. Por otro lado, mucha de la información que se maneja en las empresas deberá tener un trato
confidencial, y ninguna otra empresa debe presionar por tener información de otra, lo que le debe importar es que
existe experiencia previa por hacer los procesos de trabajo mejor, y a la medida de sus necesidades propias.

Sí bien el proceso de staffing es muy importante de acuerdo a lo que se ha visto en el corto plazo, sin embargo,
se deben de buscar productos o soluciones a mercados determinados también con el fin de alcanzar resultados de
mediano y largo plazo. Los gerentes de cuenta en las empresas de consultaría son evaluados constantemente con
base a los resultados logrados, existen diversas metodologías al respecto, inclusive el idioma inglés es utilizado
para llenar diversos formatos de seguimiento de ventas, uno de éstos es el Plan de Desarrollo de Carrera que se
hace para períodos anuales, y sirven como parámetro para realizar el presupuesto anual de la empresa de
consultaría.

385/ Como el Cleaver, el Gordon y otros, en México hay negocios especializados que venden estos test si el experto muestra
su cédula profesional en psicología, se recomienda que en México este trabajo sea realizado por profesionistas con
maestría o doctorado en psicología industrial, por ser más confiables las interpretaciones de los resultados, no siendo así
para recién egresados en estas ramas de conocimiento o con pocos años de experiencia profesional.

386/ CECyT Juan de Dios Bátiz, Notas de Psicología, IPN. Dirección de Estudios Profesionales, pp. 1- 81.

387/ Anda Gutiérrez, Cuauhtémoc, México y sus problemas socioeconómicos tomo I, y II., IPN

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Plan de Desarrollo de Carrera CDP-Hoja

Nombre: Adalberto Cervantes Nombre del contacto: Alejandro
Sanchez
Nivel: Account Manager Fecha de pricipal de desarrollo: 1st Jan 2006 Roll del contacto:
Business Development Manager
Oficina: Mexico Nombre del revisor: TBD

Senior Manager
Nivel siguiente:
Metas de largo plazo 1) To be well known in the top 100 big Mexican companies in
business and IT implementations to surpass my goals
2) To be well known in the top 100 foreign companies in business and IT
implementations to surpass my goals.
3) To be well known in the top 100 Mexican government organizations in business
and IT implementations to surpass
my goals
4) To be well know in the to 100 Latin American companies in business and IT
implementations to surpass my goals
! .

Otra forma de poder allegarse de proyecto es mediante partners, pudiendo ser empresas de head hunters, y otras
involucradas con los negocios de las organizaciones. Antes de poder empezar a trabajar con estas empresas, es
necesario evaluarlas y ver realmente que existen beneficios. Lo anterior se puede realizar mediante un
cuestionario pre-elaborado con el cual podamos identificar las necesidades propias que se podrían complementar
con dicha relación de trabajo. En Latinoamérica, esto no es una costumbre arraigada por la cultura imperante tal y
como se ha explicado, sin embargo en alta tecnología debe ser común el poder realizar estas alianzas de negocios,
en donde los partners, protegen sus intereses mediante convenios legales. En esta parte se pueden ofrecer cursos
de capacitación, información técnica especializada, manuales 388/, perfiles de los consultores, entre otros.

Perfil del Partner de Negocios

A) Información General

Nombre de la Compañía:
Dirección:
Ciudad:
Estado:
Zip (CP):
Teléfono:
Fax:

Contacto Principal:
Email:
Teléfono:
Celular:

Contacto Secundario:
Email:
Teléfono:
Celular:

B) Business Profile

- What is the industry or profile of your company?

!

388/ Macrotel Internacional Corporation, MT-16H Installation Manual, Boca Raton, Florida 33487, pp. 1-118.

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!222

CAPITULO VI. EQUIPO, INSTALACIONES Y TECNICAS.

LOS POSIBLES CLIENTES CUENTAN CON INSTALACIONES Y EQUIPO QUE DEBEN OCUPARSE POR
LA CONSULTORIA YA QUE LOS NUEVOS DESARROLLOS QUE SE ENCUENTREN POR EJEMPLO DE
LA RE-INGENIERIA SON DE APLICACIÓN A ELLOS MISMOS, Y VAN A REQUERIR DE ALTO
PERSONAL DE INVESTIGACION QUE PUEDA HASTA CAPACITARLOS DIRECTAMENTE EN SUS
OPERACIONES COTIDIANAS. ASÍ MISMO LA EMPRESA DE CONSULTORIA O ALGUNA
UNIVERSIDAD DE PRESTIGIO, SE HAN DISTINGUIDO POR ESTAR AL DÍA EN SUS LABORATORIOS
Y SUPERAN CON DEMASÍA A OTRAS UNIVERSIDADES, E INSTITUTOS NACIONALES E
INTERNACIONALES, Y AUN A EMPRESAS QUE HAN SOLICITADO SERVICIOS ESPECIALIZADOS DE
LA PLANTA DE INVESTIGADORES DE CUALQUIER UNIVERSIDAD DE PRESTIGIO.

El ABC esta basado en tres redes que continuamente interactúan para modelar procesos, proporcionando un
control de proceso local, y una optimización del producto a nivel general. Las variables del proceso
significativas son identificadas, evaluadas y dimensionadas de acuerdo a su contribución en la calidad del
producto. [20] El control total de calidad 389/ puede ser conseguida optimizando todas las variables, ya sean las
basadas en sensores (medibles) y las no numéricas, ambas controlan al producto. El ABC tiene capacidad para
minimizar desperdicios y retrabajo por medio de la compensación de las condiciones fuera de control.
Actualmente el ABC existe como herramienta implementada en sistemas APL2 en VM/CMS para mainframes y
en lenguaje C para plataformas de estaciones de trabajo: corriendo en RS/6000 bajo AIX y PS/2 bajo OS/2. El
ABC es disponible, en versiones de estaciones de trabajo, como en un programa IBM que se ofrece en QuMAP-A
Better Control, que actualmente son usados en industrias farmacéuticas, químicas 390/ y de bienes de consumo.

Las tres redes que interactúan son: red A para modelar; red B para controlar; ya la red C para optimizar. La red A
modela los procesos, da seguimiento a los parámetros de los procesos y modela las relaciones entre las variables
del proceso de entrada y salida. La red B controla los procesos localmente llevando cada indicador hasta su punto
objetivo. La red C optimiza los procesos completamente, determinando los puntos objetivos o metas del proceso
las cuales proporcionan una optimización promedio.

389/ Gutiérrez, Mario, Administrar para la Calidad ¡, Conceptos administrativos del control total de calidad, LIMUSA Noriega,
Centro de Calidad ITESM

390/ Avalos y Vez, León, Apuntes sobre generadores de vapor, IPN; México, D.F.

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La variables de un proceso de manufactura para ocupar la técnica ABC de costeo, pueden dividirse en cuatro
tipos básicos: las medibles, las controlables, las ideales y las fundamentales. Las variables de medición tienen
valores que son obtenidas de medidas del producto durante la manufactura o establecidas por el herramental.
Las variables controlables directamente controlan el proceso. Las variables ideales definen objetivos nominales o
especificaciones del producto. Los parámetros del producto y herramental pueden ser tanto una variable
controlable o medible, dependiendo si esta variable es modificada para mejorar el proceso o usada en la
evaluación del proceso, respectivamente. Las variables fundamentales se encuentran por leyes de física básicas
391/ que caracterizan el proceso físico o al mismo producto, y relacionan parámetros medibles y controlables.

Estos parámetros reducen la carga computacional y generan datos de modelos en la cual las variables no son
medidas directamente.

El esquema VI.1. muestra un ejemplo de la red A para modelar el proceso. La red B adquiere los datos de las
variables medibles de la red A y usa operadores matemáticos para ajustar las variables controlables de la red A
para un control local. La red C usa los operadores matemáticos para mandar ajustes optimizados a la variable
ideal de red A (objetivo) para la optimización global del producto.

Esquema VI.1. Estructura e Interconexiones de la red general ABC.

Red A Red B Red C

insumo Operador 1
Operador 2
Controlable
Medible
insumo
Operador A1
Operador A2
Operador A3
Controlable
insumo Medible
Ideal

Producto

VI.1. ELECTRÓNICOS

Actualmente existen esfuerzos de implementar los ERP con equipo de control de manufactura como
podrían ser los micro PLC (Controladores Lógicos Programables) 392/, DCS (Sistemas de Control
Distribuido) y PC (computadoras personales) entre otros; aunque solo la automatización y el control
de procesos podría traer consigo los siguientes beneficios:

6. Productos de mayor calidad

7. Minimización de desperdicios.
8. Protección del medio ambiente
9. Mayor rendimiento de la capacidad instalada.
10. Mayores márgenes de utilidad 393/

391/ Sears, Francis W., Física General, Editorial Aguilar, Colección Ciencia y Técnica.

392/ Pérez, Joaquín, Soluciones de Sistemas, Rockwell Automation, Bosques de Ciruelos No. 160 Piso 3. Col. Bosques de las
Lomas, C.P. 11700, México, D.F.

393/ En México tendríamos que incluir el aumento de la seguridad industrial ya que existen operaciones de manufactura
sumamente peligrosas que son realizadas habitualmente en nuestro contexto empresarial y se ven como algo normal.

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Es necesario que en momento en que inicie un proyecto de mejoramiento sostenido del negocio, hacer contacto
con los especialistas de automatización con el fin de conducir sus esfuerzos a resultados financieros.

El éxito de la tecnología electrónica 394/ y de comunicaciones 395/ en el ámbito administrativo se debe

principalmente a su enfoque global en la solución de problemas empresariales. Algunos de los elementos que han
tomado en cuenta, son los siguientes:

a) La planta, el proceso a ser controlado.

b) Los objetivos de control: lo que se pretende alcanzar (reducción de energía, mayor producción, y
otros), las variables que se deben controlar para alcanzar los objetivos, y el nivel de calidad requerido
(precisión, velocidad, y otros).
c) Los sensores.
d) Los actuadotes
e) Las comunicaciones.
f) El cómputo.
g) La configuración y las interfases.
h) Los algoritmos 396/.
i) Las perturbaciones e incertidumbres.

Actualmente es posible conectarse con diversos puntos de venta, no importando donde se encuentre siempre y
cuando sea posible la configuración y el establecimiento de las interfases más idóneas, por lo que un diseño de
sistema de control se hace necesario por los especialistas en automatización y deberá ser revisado por los
especialistas de mejoramiento sostenido del negocio.

Los expertos de automatización en México pocas veces conocen de todas las variables globales que hay que
tomar en cuenta en el control de procesos, por lo que es necesario un grupo multidisciplinario con especialistas
en productividad, ya que el enfoque de control debe ser dirigido de acuerdo con prioridades generales hasta llegar
a las específicas en cualquier empresa.

En general, para la técnica ABC de costeo el control en minutos, horas, turno, día y semana es suficiente, sin
embargo existe la posibilidad de que usando controles electrónicos pudiéramos usar los segundos, por ejemplo

394/ Robinson, Vester, Principios básicos de electrónica, Editorial Trillas, México.

395/ Jiménez Garza Ramos, Fernando, Problemas de teoría de los circuitos, Offset ESIME Comité de Lucha, Unidad
Profesional de Zacatenco.

396/ Gutierrez Zea, Luis Benigno, Control de Navegación de un Vehículo Subacuático, Grupo de Diseño Mecánico y Control,
Escuela de Ingeniería, Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia, Circular 1º No. 70-01, 2003.

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usando micro PLC397/ podríamos llevar un contador de piezas terminadas hasta que se completará una tarima
(monitoreo), en ese momento se cuantifica la tarima en el control de piso que se usaría en la Administración
basada en Actividades. Por lo que el nivel 1. Control dinámico a nivel de actuador, en general no se maneja en los
sistemas de productividad como medida de referencia en el control de seguimiento en piso.

Para poder avanzar en ingeniería de control (como en muchas otras disciplinas) es importante saber justificar los
gastos asociados. Esta justificación usualmente toma la forma de análisis costo-beneficio. Las etapas típicas
incluyen:

1. Evaluación de un rango de oportunidades de control.

2. Selección de una lista corta a examinar en más detalle.
3. Decidir entre un proyecto de alto impacto económico o al medio ambiente.
4. Consultar personal adecuado (gerencial, de operación, de producción, de mantenimiento, otros como el
consultor en productividad).
5. Identificar los puntos clave de acción.
6. Obtener información de desempeño de un caso base para comparación ulterior.
7. Decidir modificaciones a las especificaciones de operación.
8. Actualizar actuadotes, sensores, y otros.
9. Desarrollar algoritmos.
10. Probar algoritmos vía simulación.
11. Probar algoritmos sobre la planta usando sistemas de desarrollo rápido de prototipos.
12. Obtener información de desempeño para comparar con el caso base.
13. Realizar la implementación definitiva.
14. Obtener información de desempeño final alcanzado.
15. Realizar el informe final del proyecto.

Cómo se puede observar el proceso que hemos seguido para el aumento de productividad en las empresas
coincide con las técnicas ingenieriles más actualizadas y modernas, como es la ingeniería de control. Se ha
identificado, que en algunas empresas mexicanas los estándares de producción son definidos de acuerdo a las
capacidades de los equipos sin considerar la fuerza de trabajo aunque la requiera en su operación. En la
administración basada en actividades si la fuerza de trabajo participa en los procesos debe estar relacionada a las
piezas producidas por hora de trabajo hombre utilizada en la jornada de trabajo y debe coincidir necesariamente
con la obtenida a nivel ingeniería en piezas producidas por hora de trabajo máquina.

397/ Bravo, Venancio, Autómatas Programables (PLC), Intelligent Electromechanical Systems, Tijuana, BC, p.p. 1-85, 2003.

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Por otro lado, aunque hay diversos equipo con tecnología diferente, los estándares de operación estarán acorde a
la máquina más versátil y más productiva, dado que será el objetivo de las áreas de ingeniería el tratar de alcanzar
dichos estándares más altos, por parte de los otros equipos ya que se trata de la misma operación, en caso
contrario la productividad se presta a que baje dado los diferentes estándares en cada equipo para la misma
operación, ya que se pueden, por ejemplo, bajar las velocidades de las máquinas.

Los sistemas de control aplican diferente artificios matemáticos para modificar el comportamiento de un sistema.
El tipo de problema de control en general, determina el tipo de sistema de control que podrá ser usado. Por lo
que cada controlador es diseñado para cumplir determinadas especificaciones o requerimientos. Los principales
tipo de control se muestran en la gráfica siguiente 398 /.

CONTROL

DISCRETO
CONTINUO

CONDICIONAL SECUENCIAL
LINEAL NO LINEAL

SISTEMA BASADO EN
EXPERTOS EVENTOS

BASADO EN
TIEMPO
BOLEANA
!

FIG. VI.2 Dicotomía de control

Los controladores lógicos y secuénciales son preferidos para el diseño de sistemas. Estos sistemas son más
estables y menos costosos, aunque al respecto debemos de aclarar que tecnología computacional están bajando
los costos debido a la mejor tecnología en hardware/software y firmware que hacen posible el desarrollo de
modelos digitales y ya no solamente analógicos. Debido a la anterior explicación, la mayoría de los sistemas
continuos pueden ser controlados lógicamente, pero, en algunas ocasiones, nos encontraremos que los sistemas
deben ser controlados en forma continua (o sea utilizar matemáticas continuas en lugar de las discretas). Cuando
esto ocurre el diseño del sistema se vuelve más demandante para los diseñadores de equipos y de procesos
automáticos, y cuando estos sistemas se realizan inapropiadamente se vuelven inestables y peligrosos, ya que no
siguieron los pasos metodológicos que en esta investigación se han explicado.

Actualmente mediante el uso de automatismos cada vez más orientados a multiusuarios con diferentes perfiles de
conocimientos y diferentes necesidades, se están desarrollando diversos estándares mundiales como el IEC
1131-3 399/.

Las implicaciones técnicas de la norma IEC 1131-3 son altas, dejando suficiente espacio para el crecimiento
futuro y la diferenciación. Esto hace esta norma adecuado para el presente siglo. IEC 1131-3 tendrá un gran
impacto en toda la industria del control y automatización industrial. Ciertamente no será restringida a solamente
el mercado convencional de PLC’s. Hoy en día, se puede observar que ha sido adoptado por el mercado de
control de movimiento, sistemas distribuidos, sistemas de control basados en computadoras personales con lógica
por software (softlogic), incluyendo sistemas SCADA’s. Teniendo una norma tan amplia en área de aplicación,
trae numerosos beneficios para usuarios y programadores. Los beneficios de adoptar la norma son varios,
dependiendo de las áreas de aplicación.

398/ Hugh Jack, Automatic Manufacturing Systems with PLCs, Versión 4.2., Abril 3, 2003.

399/ Norma IEC 1131-3, http://www.plcopen.org/

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Solo para mencionar algunas:

• Reduce el desperdicio en recursos humanos, en entrenamiento, depurado, mantenimiento e ingeniería de
consulta.
• Se crea un enfoque a la resolución del problema mediante reciclaje o reutilización del software de alto
nivel
• Reduce los malentendidos y errores
• Técnicas de programación utilizables en un ambiente amplio: control industrial en general
• Combinación de diferentes componentes en diferentes programas, proyectos, localizaciones, compañías
y/o países.

La compatibilidad de hardware, y software que se están desarrollando a nivel mundial tendrá un impacto
inmediato en conocer en tiempo real lo que esta pasando en las áreas productivas de cualquier empresa, y por lo
tanto el costo de cada uno de lotes producidos en cada turno de trabajo.

Lenguajes de Programación
Dentro de la norma son definidos cuatro lenguajes de programación. Esto significa que su sintaxis y semántica ha
sido también definida, no dejando ningún espacio para los dialectos. Una vez que han sido aprendidos, se pueden
usar en una gran variedad de sistemas basados en esta norma.

Los lenguajes consisten de dos versiones textuales y dos gráficas:

Textuales:
• Lista de Instrucciones, IL
• Texto Estructurado, ST

Gráficos:
• Diagrama Escalera, LD
• Diagrama de Bloques Funcionales, FBD

En la figura, los cuatros lenguajes describen la misma parte de un programa sencillo. La selección del lenguaje a
ser usado depende de:

• La preparación del Programador

• El problema a resolver
• El nivel de descripción del problema
• La estructura del sistema de control
• La interfaz con otro personal o departamentos

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!228

Todos los cuatro lenguajes están interconectados: ellos proveen una suit de programación común, manteniendo
una conexión a la experiencia existente 400/. De esta manera se provee una herramienta comunicativa,
combinando gente con diferentes conocimientos y experiencias.401/

Antes de que empezarán parecer estos estándares internacionales, el anterior trabajo de programación se realizaba
más por la capacidad individual o de grupo, siendo solamente entendido por estos especialistas, el cambio de esta
forma de trabajar hace posible el poder determinar los costos de producción en tiempo real dado que los
contadores son directamente sensores ubicados en las máquinas, así como el proceso permite la participación de
otros especialistas y se aceleran los cambios en cualquier empresa.

Si bien el proceso de automatización en Latinoamérica es incipiente, debemos de reconocer que manufacturas

sobre todo japonesas hacen uso de dichos procesos intensivamente por ejemplo, en México. Sin embargo, la
mayoría de las empresas latinoamericanas, apenas van haciendo sus primeros pasos hacia este camino de
automatización, en gran parte por la falta de capacidad a nivel de dirección y gerencial, por lo que la
Administración basada en actividades podría apoyarlos en la toma de decisiones efectivas.

La automatización tiene el potencial de beneficiar a todos incrementando la productividad, eliminando

operaciones peligrosas o quitando trabajos indeseables. Por otra parte es de notar que aumenta el potencial hacia
el mercado, limitando los cuellos de botella frecuentes en manufactura, de esta forma la mayoría de los
trabajadores de la empresa manufacturera perderán menos tiempo en saber el porqué no salio la producción, sino
más bien se tratará de ubicar las producciones en nichos de mercado más apropiados. 402/ Para México, habría
bastante impacto en el concepto de tener aún en empresas de manufactura enfoques e ideas predominantes que
son usadas en empresas de servicio.

Aquí en esta parte es donde surge lo interesante para la Administración basada en Actividades, ya que las técnicas
de reducción de costos en donde no se invertía en equipos, sino que se hacían las cosas mejor sobre todo en
procesos de uso intensivo de mano de obra, se ve sustituida por la técnica de eliminación de costos, en este
proceso de costos, los factores que se deben de analizar es la inversión en equipo, y compararla con la técnica de
reducción de costos, para evaluar una posible automatización de procesos.

400/ Felipe Mateos Martín, Armonizando la manera en que la gente ve el control

Harmonizing the way people look to control, GENIA Entornos integrados de automatización. Universidad de Oviedo.

401/ Felipe Mateos Martín, Autómatas Programables: Introducción al Estándar IEC-61131, Universidad de Oviedo, Ingeniería
de Sistemas y Automática, 16/05/2000.

402/ Nazemetz, John Wayne, Computer Integrated Manufacturing Systems, IPN-UPIICSA- Oaklahoma State University,
Octubre de 1990.

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Así mismo, mediante el uso de los estándares internacionales en la programación, se facilita la interacción entre
los ERP (software de negocios) y los mecanismos mecánicos, eléctricos 403/ y electrónicos que podemos
encontrar en cualquier empresa. Podemos identificar mejor las variables de cada proceso y de esa forma
podremos conocer el costo de realizar determinado trabajo. Dado que tendremos acceso, a la información
pertinente para la administración basada en actividades 404/.

403/ Edminister, Joseph A., Teoría y problemas de Circuitos Eléctricos, Serie de Compendios Schaum, McGraw-Hill.

404/ Zavala, Rodrigo, Capacitación, Siemens, Poniente 122 Núm. 579 Col. Ind. Vallejo, 02300, México, D.F., 5 de agosto del
2003

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Entre las dos alternativas de automatizar o proseguir con procesos manuales deben evaluarse con base en las
técnicas de costos que se han detallado en esta investigación. El proceso de automatización tiene diversos niveles,
a medida que aumenta el proceso de automatización así como el volumen de producción, se tendrán los
siguientes de menor a mayor:

A) Manual
B) Control Numérico
C) No uso de control numérico, ciclos automáticos, propósitos generales
D) Aplicabilidad flexible.
E) Aplicabilidad no flexible.

Es importante subrayar el hecho de que en Latinoamérica se deben de tener sueldos aceptables para los
trabajadores así como capacitarlos para realizar otras funciones, y no solamente bajar los sueldos para tener un
retorno de inversión mayor, con el fin de no automatizar o no invertir en nuevo equipo, ya que a nivel mundial
siempre hay mejoras tecnológicas en todos los procesos existentes. No se puede competir con solo bajar los
sueldos de los trabajadores, cuando ya no es posible bajar los costos para competir con cierta operación de la
competencia, es mejor aumentar el grado de automatización, y desplazar a los trabajadores en otra actividad, de
ahí la importancia de tener una administración de actividades efectiva.

.
VI.2. MECÁNICOS

El diseño de cualquier proceso y máquina deberá contener las especificaciones de funcionamiento, dado que sólo
sirven para determinados rangos de operación 405/, de tal forma que para el optimizador de procesos le sea fácil
determinar un diagnóstico adecuado de eficiencia al que trabajará en una línea de producción, por ejemplo. Se
requiere que el especialista en optimización de procesos estén en la búsqueda constante de las últimas tecnologías
de procesos con los que se opera, de tal forma que pueda saber sus expresiones matemáticas de operación, y por
lo tanto de esa forma se puede conocer cuales son las variables independientes (sensores) y cuales serán las
variables dependientes (actuadores).

405/ G.C. Tinker B. Sc, The Utilization of Machina Tools, The Machine Tool Industry Research Association, Research Report
No. 23 Confidential to members of M.T.I.R.A., April, 1968.

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Los sistemas de clasificación de piezas a manufacturar incluyen inclusive los materiales 406 / que son usados en el
maquilado 407/, de tal forma que son puestos en códigos fáciles de procesar mediante los ERP. Los sistemas de

406/ Avner, Sydney H., Introducción a la metalurgia física, McGraw Hill, pp. 1-696.

407/ Muro, Angeles, Materiales Metálicos y no Metálicos Productos Industriales Tratamientos Térmicos, Tomo IV, Edit. Aguilar.

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clasificación de piezas y partes mecánicas utilizan dibujos 408/ de las mismas que en su caso se pueden codificar
para ser procesada la información mediante sistemas de computo.

VI.3. INFORMATICOS

La cultura informática en México todavía esta concentrada en las grandes empresas industriales. Así mismo la
mayoría estas empresas dirigen actualmente esfuerzos en la integración de los datos con los programas de gestión
empresarial, como SAP, Oracle, QAD y Mapics, para los cuales los desarrolladores deben de establecer las
interfaces adecuadas entre las diversas áreas funcionales. De ahí la importancia de que los Administradores de
Negocios, Contadores e Ingenieros Industriales tengan los conocimientos necesarios de las nuevas tecnologías,
con el fin de hacer más fácil la transición a la modernización de los sistemas de información. 409/

Actualmente en México, es difícil encontrar un desarrollador de software que conozca la técnica ABC de costeo,
para lo cual requiere de un especialista administrativo, que le pueda decir cómo relacionar la información de las
diversas áreas funcionales de cualesquier empresa específica, para lo cual es necesario abordar temas como: la
identificación automática, la logística y el intercambio electrónico de datos (EDI), control de piso, entre otros.

Debido a los constantes cambios tecnológicos en esta rama será necesario la constante capacitación de los
especialistas en productividad, para lo cual será necesario aplicarles diversos exámenes para conocer sus actuales
conocimientos y en dado caso poderlos incrementar acorde a las necesidades de los proyectos específicos de
productividad que se estén realizando. 410/

Evaluation SA-01
1. What of the following tools is an RDBMS? (Relational Database Management System)
(Choose all that apply)

Siebel X DB2 XML

X Oracle IBM Data Mart

2. What of the following technologies is considered Multi-user AND Object oriented?

(Choose all that apply)

UNIX Solaris Windows NT

x J2EE XML x Oracle

3. What is included in a GAP Analysis? (Check only one )

All the Custom Programs x Functionality not covered by the software Issues that
will be out of scope

4. What is an ERP system?

Set of Apps to manage IT areas Set of Apps to manage Customer Care Set of Apps to
manage user’s training
X Set of Apps to manage Business Set of Apps to manage large implementations Set
of Apps to manage IT support

5. What of the following operations, must be covered by an ERP Application ?

(Choose all that apply)

e-commerce X Account Payables Buget Management

!

Antes de contratar a los consultores de productividad es necesario identificar la escalabilidad en los sistemas, ya
que en México y en Latino América se piensa que un ciclo del proceso de Mejoramiento Sustentable de Negocio
es suficiente, y esto difiere totalmente de la metodología planteada en esta tesis de investigación; ya que es un
proceso continuo controlado, que no debe terminar si se quiere estar en una posición competitiva en el mercado.
De ahí que los ERP en una plataforma ASP resultan muy convenientes para nuestras economías latinoamericanas
por su bajo precio, y porque se puede estar ganando ventas sin esperar un desarrollo completo de una gran

408/ Benabe Cruz, Rúben, Apuntes de Dibujo Industrial, 2 partes, impreso en UPIICSA, México, D.F.

409/ Rozenberg, Dino, Identificación Automática, Manejo de Materiales y Más Allá, Manufactura, Octubre de 1997, pp. 7-18.

410/ http://www.site-ebs.com/

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infraestructura tecnológica robusta previa, y de hecho esto es una de las propuestas de solución en esta
investigación para las empresas de venta de menudeo.

Arquitectura de Telecomunicaciones
Generalidades
Los aspectos a considerar dentro de la arquitectura de comunicaciones
pueden ser muy variados y requieren de una implementación completa
cuando la infraestructura es instalada on-site. El único requisito técnico es
que la conexión debe ser mínimo a 512 K (High Speed Internet)
Con los servicios de ASP se pretende aprovechar al máximo la infraestructura
de comunicaciones existente o bien, proporcionar una solución que requiera
de la mínima inversión en infraestructura cuando los clientes no cuenten con
ella.
La solución de Outsorcing ASP, sin embargo, no pretende cubrir todas las
necesidades de comunicaciones de nuestros clientes por lo que toda
inversión en comunicaciones debe ser cotizada por separado invariablemente
del plan de implementación seleccionado. Es imperativo que los clientes
inviertan en infraestructura de comunicaciones suficientes para poder
aprovechar los servicios de ASP por lo que busca proponer dos arquitecturas
de acuerdo a la opción de implementación seleccionada y es tarea de Account
Manager apoyar al cliente en la selección de la arquitectura que mejor se
adapte a las necesidades.

Arquitectura Internet

Esta arquitectura es la opción más rápida, económica y que requiere de un

mínimo de inversión inicial. A continuación se ejemplifica un bosquejo general
de esta arquitectura.

Esta arquitectura es la más recomendable para aquellos clientes que no

cuentan con una infraestructura de telecomunicaciones o bien para aquellas
empresas cuya prioridad sea la disminución de costos en telecomunicaciones.

Ventajas:

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o Rápida instalación
o Costo de renta mínimo
o Secure Access desde cualquier dispositivo conectado a internet

Desventajas:

o Disponibilidad depende del proveedor de internet

o Puede ser más lento en horas de mayor tráfico de datos

Arquitectura DSL

Dedicaded Service Line.- esta arquitectura es la más eficiente y segura auque

la inversión en infraestructura es por su puesto más costosa. A continuación
se ejemplifica un bosquejo general de esta arquitectura.

Esta arquitectura aplica solamente a empresas que ya cuentan con una

infraestructura de telecomunicaciones o bien, una cantidad importante de
usuarios. También se considera una arquitectura recomendable para
empresas cuya prioridad sea la seguridad de la información y acceso rápido a
las aplicaciones.

Ventajas:

o Mayor velocidad en el acceso a las aplicaciones

o Mayor seguridad de la información

Desventajas:

o La disponibilidad depende de la capacidad del equipo de IT de la empresa

más que del proveedor de telecomunicaciones.
o Mayor costo de instalación y mantenimiento
o El acceso vía remota es posible solo con un servidor con conexión a
internet a 512K o a través de una línea dedicada adicional.

Los ciclos de la Mejora sustentable del negocio deben de notarse en las propuestas del ASP para el estudio de
caso de esta investigación, ya que existe una tendencia de las empresas mexicanas que están empezando en este
tipo de negocios de vender solamente software y hardware, y de nunca considerar los ciclos de consultoría en
productividad requeridos en el proceso, solo se vende por lo general un ciclo de negocios que trae más

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desventajas que ventajas para las empresas latinoamericanas, una propuesta de solución a lo anterior es la
siguiente, con respecto al ASP. 411/

Opciones de Implementación – ASP Básico

Descripción
Esquema de solución enfocado a pequeñas y medianas empresas que
manejen una cantidad de transacciones considerable, de tal forma que
justifique el uso de la tecnología ERP para disminuir sus costos operativos. La
empresa ideal para adquirir estos servicios son aquellas empresas que
actualmente manejan paquetes contables, de inventarios 412/ u hojas de excel
para llevar el control de las operaciones. Estas empresas generalmente no
cuentan con un servidor propio con la capacidad necesaria para un ERP, por
lo que se ofrece de manera opcional la renta del servidor dentro del paquete
de servicios ASP.
Los servicios ASP Básicos consisten, como su nombre indica, en la
implementación básica de la funcionalidad del sistema ERP sin considerar
customizaciones, parametrización adicional ni desarrollos a la medida.

Nota: Opcionalmente, ésta parametrización básica sí permite parametrización

adicional y desarrollos a la medida pero deben ser parte de un proyecto
cotizado por separado.

Paquete de Outsourcing Básico incluye:

o Instalación de los servidores en nuestro site

o Instalación del Software en el servidor (SOP, base de datos, aplicación)
o Soporte técnico a fallas del software (24 hrs.)
o Soporte funcional a usuarios vía telefónica (16 hrs.)
o Mantenimiento a servidores
o Respaldos diarios, semanales y mensuales a la información
o Aplicación de parches
o Actualización del software, aplicación y base de datos
o Licencias del Sistema Operativo y Base de Datos
o Licencia de las Aplicaciones
o Sistema liberado en base a la funcionalidad básica

Servicios opcionales cotizados por separado:

o Soporte On-Site (cotizado por separado en base a evento)

o Capacitación (Costo en base a no. de usuarios y lugar de entrenamiento)
o Implementación de módulos o funcionalidad adicional (cotizado en base a
costo y materiales)

Implementación Básica

La parametrización estándar o básica del ERP consiste en las siguientes

soluciones.
Nota: Cualquier funcionalidad que no se encuentre dentro de esta lista,
deberá ser analizada y cotizada por separado.

Finanzas

Contraloría Básica

411/ Sanchez, Alejandro, Outsourcing ASP –Planes, e-Business Systems, Reforma 350, Piso 11, Col. Juárez, México, D.F.,
C.P. 06600, ver http://www.site-ebs.com/

412/ En México, las micro, pequeñas, medianas, y hasta las grandes empresas siguen utilizando paquetes con sistemas
cerrados como el COI, NOI y otros, lo anterior se debe a la falta de desarrollo tecnológico en el país imposibilitando el
conocer realmente qué ocurre en las empresas a nivel operativo, por otra parte son software regionales, que no cubren ni
siquiera el mercado del TLC en sus costumbres y procesos de negocios.

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o Manejo de 1 libro contable en una sola moneda

o Manejo de la estructura de cuentas estándar del ERP (Hasta 5
Segmentos)
o Manejo de asientos contables manuales y automáticos
o Consolidación contable hasta 10 sucursales
o Carga de saldos iniciales
o Reportes Financieros Estándar (Saldos de comprobación afectaciones,
etc.)
o Estado de resultados y Hoja de balance
o Implementación de controles de auditoria Conciliación bancaria (Manual)
o Control de activos fijos y depreciaciones

Cuentas por Cobrar

o Catalogo de clientes (Carga Manual)

o Manejo de múltiples direcciones por cliente (Facturación, embarque,
sucursales)
o Clasificación de clientes ( x tipo, x perfil, ambas)
o Facturación manual y automática en una sola moneda
o Facturación recurrente (hasta 50 reglas de facturación recurrente)
o Control de cobranzas, emisión y conciliación de recibos
o Control de cuentas y saldos por cliente-sucursal-locación
o Saldos y estados de cuenta en línea
o Generación de Notas de Crédito y Débito (manuales y automáticas)
o Control de crédito y cargos financieros
o Términos de pago ilimitados
o Impresión de estados de cuenta
o Contabilización automática
o Manejo de referencias en las facturas
o Cálculo y registro de impuestos
o Reportes básicos de cobranza
o Renueve “recognition” en distintas fases (opcional)

Cuentas por pagar

o Catálogo de proveedores (carga manual)

o Clasificación de proveedores (por tipo, por perfil, ambas)
o Control de facturas y saldos por pagar
o Revisión y aprobación de facturas y pagos (por rol, por puesto, por monto)
o Conciliación de pagos vs. facturas
o Retención de impuestos
o Contabilización automática
o Distribución de costos entre varios departamentos
o Reporte básico de pagos y saldo de proveedores
o Compras internas

Compras y reabastecimiento

o Manejo de compradores y niveles de autorización (hasta 10)

o Definición de grupos de aprobación (hasta 5)
o Manejo de requisiciones
o Manejo de órdenes de compra
o Aprobaciones a distintos niveles (aprobación manual)
o Manejo de notificaciones automáticas (opcional)
o Control de cotizaciones
o Manejo de recepción de materiales y devoluciones
o Implementación de ciclos de compra estándar

Inventarios

o Control de hasta una unidad operativa y múltiples sub-inventarios

o Carga de inventarios iniciales
o Clasificación básica de inventarios
o Costeo de inventarios en distintos métodos
o Control de entradas y salidas

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o Impresión de etiquetas
o Inspección de entradas y autorización de salidas
o Impresión de etiquetas
o Inspección de entradas y autorización de salidas
o Manejo de máximos y mínimos
o Manejo de entregas “Cross Doking” y “Drop Shipment”
o Optimización de espacios y contenedores
o Control de localizaciones y racks, pasillos, estantes, etc.
o Conteos cíclicos
o Reabastecimiento interno/ externo
o Control de conteos físicos
o Control de logística de salidas (packing, staging, packing, shipping)
o Manejo de revisión de devoluciones
o Control de producto dañado-reciclamiento de partes
o Transferencias internas entre sub-inventarios e inventarios
o Control de estatus de matriciales
o Control de lotes y números de serie (opcional)
o Control de fleteos
o Manejo de existencias en diferentes unidades de medida
o Cantidad en mano disponible en línea
o Manejo de puntos de re-orden
o Contabilización automática
o Manejo de cierres mensuales o por periodo contable

Distribución

o Control básico de la distribución

o Control de autorización de embarques (opcional)
o Manejo de surtimiento de pedidos y llenado de embarques
o Creación de remisiones y/o órdenes de embarque
o Afecciones a inventarios en línea
o Control de la selección para surtir pedidos
o Manejo de embarques y entregas
o Manejo de Drop Shipment y Croos Docking

Discrete Manufacturing 413/

o Ordenes de ensamble (Assemble to order) – hasta 50 ATO Models

o Ensamble de productos
o Costeo en procesos de ensamble

Ventas

o Captura de pedidos manual y vía remota

o Control de cotizaciones de venta
o Verificación de existencias en línea
o Reservaciones de producto
o Manejo de hasta 3 listas de precios y hasta 10 descuentos básicos
o Devoluciones de mercancías
o Generación de notas de crédito y costeo en devoluciones
o Aprobación de devoluciones (opcional)
o Verificación en línea del estatus del pedido
o Facturación automática de pedidos
o Manejo de pedidos sin facturación
o Facturación de servicios o pedidos que no requieren embarque
o Manejo de pedidos internos
o Aprobación en línea del crédito del cliente
o Control de la autorización y retención de pedidos
o Manejo de flotillas y transportistas externos
o Verificación en línea del costo de distribución
o Control básico de compensaciones a vendedores
o Control y manejo de backorder
o Control de cambios y modificaciones de pedidos

413/ Koren, Yoram, Computer control of manufacturing systems, McGraw-Hill Book Company, USA.

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o Control de pedidos sin facturación (opcional)

o Control de Pricing. Automático al ordenar, modificable, fij, etc.
o Manejo de garantías, órdenes de servicio y/o reparación

Opciones de Implementación – ASP Avanzado

Descripción
Esquema de solución enfocado a medianas y grandes empresas con las
siguientes características:

o La operación (core business) del cliente requiere una implementación

más robusta que la parametrización de ASP Básico
o Cuenta con un servidor propio para instalar el ERP o bien, tiene la
capacidad económica para adquirir el servidor dedicado.

Nota: la opción de renta del servidor o los servidores es posible también para
este producto. Contactar al Account Manager para una cotización o para
información adicional.

Las soluciones que pueden ser implementadas para este producto no tienen
restricción por lo que se contemplan todas las aplicaciones de los diferentes
software vendors: Oracle, SAP, People Soft, Siebel (MRP, ERP, CRM, SCM y
HRMS) para lo cual, el proyecto de implementación de las aplicaciones y las
customizaciones son siempre cotizados por separado.

Paquete de Outsorcing Avanzado incluye:

o Instalación del equipo en nuestro site

o Instalación del Software en el servidor (SOP, base de datos, aplicación)
o Sistema liberado en base a la propuesta de solución
o Monitoreo de servidores 24 horas
o Soporte funcional y técnico a usuarios vía telefónica (16 horas)
o Mantenimiento a base de datos y servidores
o Respaldos diarios, semanales y mensuales a la información
o Soporte On-Site opcional(cotizado por separado en base a evento)
o Aplicación de parches y actualización de software
o Licencias de Sistema operativo y Base de datos (costo varia en base a
número de usuarios)
o Licencias de las aplicaciones (costo varía en base a número de usuarios)

Servicios opcionales cotizados por separado

o Soporte On-Site (cotizado por separado en base al evento)

o Capacitación (costo en base al número de usuarios y lugar de
entrenamiento)
o Desarrollos a la medida y customizaciones (cotizado en base a costo y
materiales)

Implementacion Avanzada

La parametrización del ERP consiste en las siguientes soluciones

adicionales a la funcionalidad estándar.

Nota: cualquier funcionalidad no mencionada en esta lista Sí esta

contemplada siempre y cuando el producto o funcionalidad ya haya sido
liberado por el fabricante del Software.

Finanzas ERP

Contraloría General

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o Manejo de múltiples libros contables en distintas monedas

o Manejo de estructuras de cuentas complejas
o Consolidación contable de múltiples empresas y sucursales
o Manejo de múltiples calendarios contables
o Manejo de presupuestos
o Importación de asientos contables de otros sistemas
o Reportes financieros estándar y a la medida
o Implementación de Datawerehouse para reportes de toma de decisiones.
o Conciliaciones bancarias automáticas
o Implementación de controles de auditoria
o Control de activos fijos y depreciaciones
o Balanza de comprobación y estados de resultados
o Manejo reportes y libros en multi-moneda
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Cuentas por Cobrar

o Catálogo de clientes (carga de sistemas anteriores)

o Clasificación ilimitada de clientes y definición de perfiles de crédito
o Control de cobranzas, emisión y conciliación de recibos
o Control de cuentas y saldos por clientes-sucursal-locación
o Generación de Notas de Crédito y Débito (manuales y automáticas)
o Control de crédito y cargos financieros
o Impresión de Estados de cuenta
o Contabilización automática
o Reportes básicos de cobranza
o Manejo de Territorios de venta
o Estados de cuenta en internet
o Carga de Pagos y Facturas de sistemas externos
o Manejo de cargos bancarios
o Manejo de cartas de crédito
o Facturación multi-moneda y recibos de pago en diferentes monedas
o Cálculo automático de ganacia/pérdida en TC
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Cuentas por Pagar

o Catálogo de proveedores (carga de sistemas anteriores)

o Clasificación de proveedores (múltiple)
o Control de facturas y saldos por pagar
o Revisión y aprobación de facturas y pagos (por rol, por puesto, por monto)
o Conciliación de pagos vs facturas
o Retención de impuestos
o Contabilización automática
o Reportes básicos de pagos y saldos de proveedores
o Compras internas
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Administración de Proyectos

o Costeo de proyectos
o Facturación de proyectos
o Administración de contratos
o Administración de recursos
o Captura y control de tiempos

Administración de Activos

o Implementación de sistemas de control de activos fijos

o Control de propiedades por empresa o a nivel corporativo
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

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Tesorería

o Implementación de sistemas de presupuestos en múltiples organizaciones

o Control en flujos de efectivo por empresa o a nivel corporativo
o Control de financiamientos e inversiones
o Administración de riesgos
o Administración bancaria
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Compras y reabastecimiento SCM-MRP

o Manejo de múltiples compradores y niveles de autorización

o Definición de múltiples grupos de probación
o Presupuestos en línea
o Reabastecimiento y solución B2B
o Compras y cotizaciones en línea
o Implementación de ciclos de compra complejos
o Planeación avanzada del reabastecimiento
o Planeación de compras y cadena de suministros
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Mercadotecnia y servio a clientes CRM

o Sistemas de administración de marketing

o Cuidado y servicio a clientes
o Ventas remotas con sistemas PDA
o Inteligencia de ventas
o Contratos de servicios
o Contratos de ventas
o Contratos para proyectos
o Administración de contratos de arrendamiento
o Soluciones B2C (Business to Consumer)
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Inventarios ERP-MRP

o Control de múltiples unidades operativas

o Control de múltiples sub-inventarios
o Carga de inventarios iniciales de sistemas externos
o Clasificación compleja de inventarios
o Manejo de entregas “Cross Docking” y “Drop Shipment”
o Administración KANBAN-Just in Time
o Control de estatus de materiales
o Control de lotes y números de serie (opcional)
o Creación de “destrucción” de kits
o Manejo de LPN´s
o Facturación inter-compañía
o Implementación de sistemas de lectores ópticos
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Distribución ERP

o Control avanzado de la distribución

o Control avanzado de rutas y embarques
o Implementación de logística avanzada
o Control de costos de envío
o Planeación de logística
o Importación del estatus del embarque de sistemas externos
o Administración de capacidades y volúmenes de vehículos
o Implementación de sistemas de distribución basados en PDA´s

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o Funcionalidad específica por industria y customizaciones

o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Ventas ERP-CRM

o Importación de pedidos de sistemas externos

o Configuración de productos en línea
o Manejo de múltiples listas de precios
o Manejo de múltiples descuentos y promociones
o Control avanzado de compensaciones a vendedores
o Tiendas y pagos en línea
o Funcionalidad “Available to Promise”

Manufactura Avanzada MRP-SCM

o Múltiples plantas de ensamble

o Intercambio de datos en línea con proveedores
o Planeación de la producción
o Administración de procesos de manufactura
o Administración de tiempos y movimientos
o Control de ciclos y flujos de manufactura
o Administración de la capacidad de planta y piso
o Ordenes de ensamble (Assamble to Order)
o Costeo en procesos de ensamble
o Planeación de la agenda de producción
o Desarrollo de productos
o Ensamble complejo de productos
o Funcionalidad específica por industria y customizaciones
o Implementación de funcionalidad específica del software (Oracle-SAP)

Recursos Humanos HRMS

o Reclutamiento y selección
o Beneficios
o Nómina y pagos a empleados
o Administración de RH
o Capacitación y Desarrollo
o Administración de tiempos

Cada una de las compañías de los ERP que existen en el mercado han elaborado diversos manuales y procesos de
ayudas para los especialistas, existen consultores de gran experiencia 414/ que inclusive han escrito libros
sumamente técnicos que requieren ser de lectura cotidiana para los consultores especialistas en productividad.

Los ERP no dan cabida a un desarrollo caótico y desorganizado del software, sino que están pensados realmente
como funciones de ayuda para tener bajo control el desarrollo del sistema y sus posibles modificaciones, por lo
que los mandantes (clave propia de la empresa que se parametriza) serán configurados en el sistema de desarrollo
del ERP para posteriormente transportar dicha información al sistema productivo 415/. Mediante el Esquema
sencillo que se muestra en seguida, se ve el proceso de transporte de la configuración particular para cualesquier
mandante.

414/ Hernández Muñoz, José Antonio, Manual de SAP R/3, Osborne McGraw-Hill, Segunda Edición, 2000, España, pp. 1-889
En México resulta difícil en la actualidad, el encontrar en las librerías, libros especializados de módulos de ERP, lo que
denota el gran atraso tecnológico del país en sí.

415/ Es necesario aclarar que en México y en Latinoamérica , es muy común el no separar los sistemas de producción y de
desarrollo, y menos aún los de configuración de un módulo cualquiera o los de pruebas, lo que trae consigo un desorden
total, en especial originado por la mala administración imperante en el desarrollo de los proyectos de IT y de reingeniería.

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Esquema Simple del proceso de transporte

En los ASP planteados en esta investigación y debido a que son sistemas por renta para diversas organizaciones,
se deberá considerar lo siguiente: el workbench y el sistema de transporte del ERP distinguirá entre cuatro
diferentes tipos de sistemas dentro de un grupo de sistemas ERP conectados:

• Sistemas de desarrollo especial

• Sistemas de consolidación.
• Sistemas receptores.
• Sistemas de desarrollo especial

Con estos tipos de sistemas, el desarrollo y los transportes pueden ser controlados de una forma ordenada. Lo
que necesiten cuatro sistemas diferentes y que sea un estricto esquema a seguir. Los sistemas de desarrollo
especial, normalmente no son requeridos y son utilizados principalmente por el ERP para desarrollar aplicaciones
nuevas o especiales.

Esquema de tipos de sistema.

VI.4. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y GIROS EMPRESARIALES

Es necesario que las empresas que están automatizando procesos en las empresas, definan claramente en sus
productos y servicios que ofrecen, en cual tienen más experiencia, ya que es conocido por lo diseñadores de
equipos y máquinas que están trabajan con ciertos parámetros de funcionamiento previamente predefinidos por el
proveedor de estos automatismos.

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CAPITULO VII. SOLUCIÓN PROPUESTA.

SE DEBE TENER UNA METODOGIA CLARA QUE DEBERÁ SEGUIR LA CONSULTORIA, INCLUSIVE
SE PODRÍAN TENER DOS EMPRESAS DEL MISMO GIRO INDUSTRIAL, POR LO QUE SERIA
NECESARIO EL GUARDAR LOS DESARROLLOS TECNOLÓGICOS REALIZADOS EN EL ÁMBITO DE
CADA EMPRESA CON LA QUE SE TRABAJE, INCLUSIVE ELIMINAR EL "PIRATAJE" DE PERSONAL
ALTAMENTE CALIFICADO Y MÁS AUN CUANDO HA TENIDO RESULTADOS EN EL TRABAJO QUE
SE ESTE REALIZANDO, LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS YA SEA APLICADOS A ÁREAS DE
PRODUCCIÓN, MERCADOTECNIA, RECURSOS HUMANOS Y FINANZAS DEBEN SER CLAROS EN
SU DURACIÓN, PERSONAL QUE SE OCUPARA TANTO EN NÚMERO, COMO EN HABILIDADES, Y
COSTO DEL SERVICIO Y FORMA DE PAGO.

VII.1. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

Anteriormente en México era bastante común encontrar que las compañías tenían un fondo adicional de flujo de
caja como una forma de protegerse de cualquier inversión con determinados riesgos, sobre todo en tiempos
económicos inestables. Ahora la mayoría de las empresas mexicanas escasamente tienen los recursos financieros
para soportar estas inestabilidades económicas, inclusive podrían contratar menor personal que el que requieren
realmente416 /. Los anteriores puntos débiles se deben a que no se cuenta en la mayoría de las empresas de
técnicas más sensibles, como el ABC, para mejorar la toma de decisiones en este dinamismo económico [3], así
como para medir en dado caso los activos intangibles, y de esta forma se puedan hacer esfuerzos para aumentar el
flujo de caja.

VII.2. VISIONES DE LA SOLUCION.

La implementación de la técnica ABC que se ha señalado en esta investigación la cual ya se ha hecho un

bosquejo detallado de cómo implementar la Administración Basada en Actividades en cualquier empresa, usando
sistemas manuales, requiere de práctica y de adaptarse a las necesidades de la empresa con la que se trabaje. Una
de las grandes limitantes es la habilidad del consultor de productividad en el diseño de nuevos sistemas de
negocios que eficienticen realmente los procesos manuales, o sea que se tengan resultados medibles.

En el caso de poder tener el acceso a procesos automatizados mediante el uso de un ERP, este trabajo se vuelve
sumamente sofisticado y veraz en la programación de todas las actividades de trabajo a realizar que
definitivamente deberán de considerar los estudios que se realizaron del trabajo manual, ya que esta herramienta
permite definir los momentos para el procesamiento de cualquier actividad de forma automática. Este trabajo del
consultor de productividad usando un ERP es uno de los principales, ya que le permite balancear las cargas de
trabajo en los procesos automatizados, y no solamente realizarlo en el trabajo manual como se viene haciendo
actualmente.

Un sistema ERP incluye un opción, para restringir la hora de inicio de un job a un determinado día laborable
ligado al calendario de la organización. Esta opción puede ser útil cuando los jobs no se necesitan durante
vacaciones o fines de semana sino sólo en ciertos días laborables, por ejemplo, jobs de fondo, que generan
órdenes de producción que sólo son requeridos por usuarios operativos que no trabajan en vacaciones o fines de
semana.

416/ Actualmente existen servicios outsourcing de oficinas en varias partes del mundo, que hacen posible el poder variar los
espacios de trabajo de acuerdo a las necesidades de negocio de las empresas inclusive en diversas partes del mundo. Ver
www.regus.com

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En la ventana de diálogo de restricciones para la fecha de inicio se puede definir que los jobs, solo se ejecutan en
días laborables y decidir cómo se va a comportar el sistema en el caso de que el inicio previsto del job planificado
sea un día no laborable. El sistema permite cancelar el job, ejecutarlo siempre, moverlo al siguiente día laborable
o moverlo al día laborable inmediatamente anterior.

La opción de inicio disponible del número de día laborable relativo al comienzo o final del mes en el que el job
debe reiniciarse, como ocurre con cada opción del sistema que utiliza días laborables, tiene que estar asociado al
calendario de la organización.
VII.2.1. REINGENIERIA E INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Una de las situaciones más importantes que debe de definir un ingeniero industrial y de sistemas es el de definir
el perfil operativo de cada uno de los usuarios del sistema, de tal forma que se tenga la seguridad de su manejo
adecuado con el uso del ERP en cualquier negocio.

Los usuarios se definen y mantienen, y la seguridad del sistema es gestionada en los registros maestros de usuario
con el uso de los perfiles y las autorizaciones del ERP. Los sistemas ERP ofrecen una forma amplia y flexible de
proteger los datos y las transacciones contra su uso no autorizado. Más en profundidad, las autorizaciones se
refieren a objetos de autorización que contienen un rango de valores permitidos para diferentes sistemas o
entidades de negocio dentro del sistema del ERP. En general los ERP posibilitan el agrupar funciones por grupos
de actividad en el menú de la compañía. Los grupos de actividad forman un conjunto de tareas o actividades que
se pueden desarrollar en el sistema, como la ejecución de programas, transacciones y otras funciones que
generalmente representan funciones de trabajo.

Corresponde a los especialistas de parametrización, desarrolladores o consultores de negocio la función de definir

entidades que deben ser protegidas a través de los objetos de autorización, así como de asignar o crear los perfiles
correspondientes. Esta tarea es realmente importante y puede convertirse en una actividad prioritaria para las
organizaciones latinoamericanas, en donde predomina la corrupción, en donde la solución requiere mucho
tiempo, dependiendo del grado de protección deseado y el número de usuarios y módulos que se implanten. El no
hacer lo anterior ocasiona cuellos de botellas operativas serias, que difícilmente son identificados sino solamente
por expertos funcionales.

Por ejemplo, suponga que una compañía cualquiera está instalando un ERP para la gestión de ventas y
distribución, la gestión de materiales y el área financiera. Posiblemente habrá usuarios que sólo graben pedidos
en el sistema, otros que realicen trabajo contable y otros con diferentes tareas, por lo que la técnica ABC de
costeo representa una forma clara que permitirá definir los perfiles y las autorizaciones correspondientes.

Existe un campo de autorización que se encuentra en la mayoría de los objetos de autorización, es la Actividad.
El campo Actividad en un objeto de autorización que define las posibles acciones que podrían desarrollar sobre
un objeto de aplicación concreto., por ejemplo una actividad podría ser Visualizar.

Los grupos de actividad forman un conjunto de tareas o actividades que pueden desarrollarse en el sistema, como
ejecutar programas, transacciones u otras funciones que generalmente representan funciones de trabajo. Los
grupos de actividad y la información que incluyen, hacen que los perfiles puedan generarse automáticamente.

Los grupos de actividad son los componentes básicos necesarios para trabajar con la herramienta del generador
de perfil, que los utiliza para generar perfiles de autorización.

Un grupo de actividad se asemeja a un puesto de trabajo, como un representante de ventas, un contador, un

tesorero, un administrador del sistema, entre otros. Los grupos de actividad pueden incluir tantas actividades
elementales del sistema como sea necesario. Las actividades elementales del sistema pueden ser transacciones,
informes o tareas. Estas actividades pueden ser incluidas en tantos grupos de actividad diferentes como resulte
necesario.

Los administradores seleccionan transacciones o informes de un árbol de menú, o pueden seleccionar

autorizaciones y guardar esta información como un grupo de actividades. Esta selección la utiliza el generador de
perfil para determinar las autorizaciones necesarias y generar los perfiles, que podrán entonces ser asignadas a los
usuarios. Un grupo de actividades contiene más de determinado número de autorizaciones, el generador de perfil
crea automáticamente perfiles adicionales.

Para ser más exactos, los grupos de actividades se asignan a objetos de organización, como por ejemplo unidades
de organización, trabajos, posiciones, usuarios, entre otros. Los registros maestros de usuarios se pueden asignar
a uno o más grupos de actividad. Cuando tiene lugar este tipo de asignación, la actualización de los registros
maestros de usuario debe realizarse manualmente o automáticamente ejecutando un proceso de fondo.

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Los perfiles de autorización dentro de los grupos de actividad dependen de la fecha, lo que significa que pueden
tener múltiples períodos de validez que no se pueden solapar. La asignación dependiente de fecha de los perfiles a
los registros maestros de usuario se pueden reforzar planificando trabajos en proceso de fondo con este propósito.
Los grupos de actividad se almacenan en Infotipos, objetos de organización especiales usados en el módulo de
recursos humanos. Existen varios tipos de agentes organizativos que pueden crearse dentro del módulo de
recursos humanos, como unidades organizativas, posiciones, puestos de trabajo, personas, o centros de trabajo.

Los grupos de actividad se pueden crear con o sin responsabilidad. El concepto detrás de responsabilidad dentro
de los grupos de actividad se basa en un objeto organizativo como posición o puesto de trabajo, pero realmente
es una herramienta que puede usarse para diferenciar los perfiles de autorización generados con grupos de
actividad. Esto es útil para definir las autorizaciones para las personas que realizan las mismas funciones pero en
áreas diferentes de la sociedad: tienen la misma posición pero diferentes funciones de trabajo.

Los grupos de actividad con responsabilidades se usan para asociar un conjunto de actividades con uno o más
perfiles de autorización, que posteriormente se pueden asignar a usuarios o agentes.

Los buffers de usuario son áreas especiales (tablas) que contienen todas las autorizaciones para el usuario. Estos
buffers son específicos para usuarios individuales y, de hecho, se generan cuando los usuarios se conectan,
basándose en las autorizaciones contenidas en los perfiles incluidos en los registros maestros de usuario.

Cuando los usuarios intentan desarrollar actividades en el sistema, los programas y transacciones de la aplicación
se verifican contra los objetos de autorización y los valores contenidos dentro del buffer de usuario.

El sistema de autorización permite dos versiones de autorización o perfiles: una versión activa y una versión
modificada o de mantenimiento. Un perfil o autorización nueva o modificada no puede utilizarse hasta que ha
sido activado, ya que los registros maestros de usuarios sólo pueden contener versiones activas de los perfiles.

El concepto de activación es útil para prevenir errores cuando se crean nuevas autorizaciones o se modifican las
ya existentes, puesto que las versiones de mantenimiento no afectarán al sistema. También es útil para dividir las
tareas de mantenimiento entre varios usuarios. Por ejemplo, algunos usuarios pueden definir o editar
autorizaciones, mientras que un administrador de activación puede estar a cargo de activar las versiones de
mantenimiento previamente creados.

La verificación del sistema para los privilegios de acceso sólo se realiza sobre versiones activas. Las versiones
activas son las únicas que tienen efecto real en el sistema.

Cuando los administradores crean o modifican una autorización o perfil, están trabajando con una versión de
mantenimiento. En este estado, el sistema muestra el estado Revisado en la cabecera de la autorización o perfil
que se está modificando. Una vez realizada la activación, la versión de mantenimiento se vuelve activa y
sustituye automáticamente a la versión existente si es que ésta existía. El sistema cambia el estado a Activo.

Un sistema ERP recién instalado incluye cientos de objetos de autorización, autorizaciones y perfiles que
permiten un número ilimitado de combinaciones para proteger el sistema frente a accesos no autorizados.

Dividiendo las responsabilidades de mantenimiento entre diferentes administradores se puede aumentar la

seguridad del sistema frente a acciones no deseadas sobre los registros maestros de usuario, autorizaciones y
perfiles. Otra ventaja es la descentralización de la administración de usuarios. En grandes instalaciones con
cientos de usuarios, puede ser una práctica buena dividir las funciones de mantenimiento de usuario por
departamento, edificio, oficina general, entre otros.

VII.2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.

El liderazgo para los sistemas de productividad en las empresas se vuelve la clave de estabilidad y de apoyo en la
implantación de un programa de reducción de costos.417/ Aunado a lo anterior, definitivamente se debe de
estudiar la cultura empresarial de la organización analizada, sin embargo en cuestiones de productividad existen
principios universales y teorías fundamentadas que son entendidas por igual en todas las empresas y regiones
del mundo como coincide seguramente con la visión empresarial de los dueños de las organizaciones; la cuestión
es adaptar dichas normas productivas a la empresa en cuestión y que sea benéfico para el entorno social y
microeconómico. 418/

417
/ Kast, Fremont E. y Rosenzwig. James E., “Administración en las Organizaciones”, Editorial McGraw Hill, México, D.F.,
1992.

418/ Guerrero, Mauricio, Xerox El terror del recorte digital, Expansión, Agosto 12, 1998, pp. 52-59.

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Actualmente en algunas empresas mexicanas se usa un enfoque nacional psicoindustrial que se le ha llamado
“Training Assessment Center” 419/ ú otros similares, en la cual incluso, se quieren contratar solamente lideres en
cada área de la empresa, y se mezclan posiciones gerenciales inclusive con posiciones operativas en dinámicas
organizacionales, antes de su inducción en la empresa. Al respecto en esta investigación, se preferirá tener
personal sumamente especializado tanto en su experiencia como en sus conocimientos tecnológicos específicos,
más que tener puros lideres en la organización; ya que los grandes cambios tecnológicos han sobrepasado a la
fecha, la capacidad de la mayoría de la gente trabajadora en todos los niveles, y el liderazgo puede acomodarse
a las necesidades de la empresa en el mediano y largo plazo. La tecnología no es en sí un conductor
organizacional, sino un facilitador global de la innovación en la estrategia de negocios que tiene relación directa
inclusive con el coeficiente intelectual de las personas.420/

Para los niveles medios y la alta gerencia se recomienda un liderazgo carismático más que un liderazgo
transaccional 421/, debido a que el primero crea expectativas y estándares de alto rendimiento por que saben que
los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad; en cambio el segundo
principalmente se basa sólo en compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados.

Los líderes carismáticos 422 / necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores
para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable
que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que
se espera de ellos.

Así mismo el liderazgo carismático se recomienda puede combinarse con los 4 estilos de liderazgo emergentes,
siendo estos: el Liderazgo transformacional, el Coaching, el Superliderazgo, y el Liderazgo empresarial
(entrepeneur)

El liderazgo transformacional es el que esta recibiendo más atención actualmente por los cambios dramáticos que
muchas organizaciones están sufriendo, sus seguidores sobresalen por el “deber ser” de las organizaciones, así
como los valores de justicia e integridad dentro de la organización.423/
El Coaching instruye, enseña, entrena a los seguidores sobre cómo conocer los retos especiales de la
organización a que ellos enfrentan. 424/

El Súper liderazgo desarrolla líderes exitosos independientes, productivos y con mínima atención.

El liderazgo empresarial (entrepreneur) se coloca en el lugar de los socios o de los dueños ó de los directivos,
considerando a la empresa como si fuera de él, literalmente se coloca en la posición de perder ó ganar dinero, este
tipo de liderazgo es el más relacionado con la Administración Basada en Actividades (ABM).425/

Existen por lo menos cinco sesiones en el Management Change Laboratory, de una sesión por semana para los
niveles medios y gerenciales por separado, que conforman un Taller de Habilidades Gerenciales; es
recomendable realizar diversas dinámicas o experiencias de las organizaciones en cada sesión acorde a los temas
tratados 426/, además al Taller el Gerente de Instalaciones del sistema productivo deberá ocupar parte de su tiempo
en visitas a los mismo lugares de trabajo de sus pupilos, con el fin de orientarlos en cuestiones específicas al
proyecto de productividad en su área de trabajo. Este taller generalmente se inicia a la tercera semana de iniciado
la etapa de Instalación del proyecto de Aumento de Productividad, con el siguiente contenido básico:

Sesión I. Introducción.
- Se explica cómo se organiza un proyecto de productividad y se presentan a los participantes mencionando el
nombre cada uno, el área donde participarán, en dónde trabajan, así como todo aquel participante del proyecto.

419/ Compañía Nestle de México (corporativo), Ejercito Nacional, México, D.F.

420
/ Abell, Derek, Liderazgo tecnológico: El Punto Ciego Corporativo, Expansión, Agosto, 1998, pp. 173-178.

421
/ Kreitner y Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Edit. McGraw Hill, Madrid, España, 1997.

422/ Material didáctico del Taller “Liderazgo”, Dirección de Educación Continua y a Distancia, impartido en el C.E.C.y T. 13 del
IPN, Junio 1998, p.p. 1-43.

423/ Cornejo y Rosado, Excelencia La Nueva Competencia, Editorial Grad, México, 1991.

424
/ Covey, S. Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Paidos, México, 1992.

425
/ Instituto de Efectividad Abre: Cultura de Efectividad, Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1991.

426/ A. Kolb, Davd; M. Rubin, Irwin; M. McIntyre, James, Psicología de las Organizaciones-Experiencias, España, Prentice-Hall
Internacional , pp. 1-268, tercera impresión: abril 1981.

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- Se explica la Organización Interna en el Proyecto.

- Se explica el problema de la carrera, en la cual cada uno de los participantes de la empresa deberá de correr
solo, preguntándoles ¿En qué posición quieren correr?, y el ¿Porqué?. Lo más capaces seguramente dirán en el
último lugar dado que así sabrán el tiempo en que corrieron los otros, y por lo tanto los mejorarán; los más
motivados quedrán empezar a correr ellos primeramente.
- Explicar el esfuerzo mutuo de los consultores de productividad con todos los niveles de la empresa para realizar
la reducción de costo y el aumento de productividad.
- Existe un contrato moral al que se le dará lectura y se firmará simbólicamente.
- Preguntar si todos quieren participar o si hay alguien que no quiera seguir adelante, y observar si alguien
rompe el contrato ya firmado.
- Explicar el concepto de cada área de trabajo como un negocio propio, y que por lo tanto tiene un presupuesto.
- Leer todo el documento que se les proporciona.
- Explicar ¿Qué es productividad?.
- Se deja una asignación o tarea para la próxima sesión.
- Se les pregunta ¿Quién nos enseña a ser papas?”.

Sesión II. Toma de Decisiones.

- Se da un breve repaso de la anterior sesión.
- Se recogen asignaciones.
- Definir qué debe hacer un supervisor, por ejemplo: Comunicar, Capacitar, Definir Volúmenes y Tiempos de
trabajo, Proporcionar un método de trabajo y Dar seguimiento.
- Se define ¿Qué es un supervisor?
- Se prosigue con la lectura de las reglas básicas de supervisión.
- Explicar que el área de trabajo que administran es más grande que una micro empresa.
- Explicar avance de los Estudios que realizan los Consultores de productividad en la empresa, con algunos de
sus resultados, ya revisados con anterioridad por el área respectiva de que se trate.
- Explicar el porqué existe más del 80% de tiempo perdido en las áreas de trabajo.
- Leer la lectura relacionada al Tiempo Perdido.
- Hablar sobre el sistema de información gerencial, en la parte relacionada a: pronóstico, planeación, ejecución,
reporte y control.
- Dejar asignación para la próxima sesión.
- Explicar el que “quiere” y el que “puede”. Esto es si una persona quiere y puede se puede trabajar con ella; si la
persona no quiere y si puede se le puede convencer a que participe; si una persona si quiere participar pero no
puede se le puede capacitar, sin embargo si no se quiere y no se puede no existe otra cosa que hacer.

Sesión III. Comunicación.

- Repaso de la sesión anterior,
- Recoger asignaciones.
- Explicar la necesidad de estímulos a trabajadores para que no aumenten el tiempo para realizar un trabajo, o
que el volumen de salida disminuya.
- Definir ¿Qué porcentaje de su tiempo ocupan para realizar los diferentes trabajos?
- Explicar qué es seguimiento y su importancia.
- Mencionar los proyectos de las asignaciones, como una forma de motivación para con ellos.
- Explicar qué es entrenamiento y el ¿porqué no lo realizan?.
- Hacer un ejercicio de comunicación y seguimiento, explicando el que ocurre si solo se dan las instrucciones en
forma verbal, posteriormente qué ocurre cuando se usan las manos y la voz, permitiendo que se hagan
preguntas, y por último, cuando se da seguimiento permitiendo cualquier tipo de comunicación.

Sesión IV. Capacitación.

- Se explica gráficamente cómo se alcanzan los objetivos, diciéndoles qué si no dividen ese gran objetivo en
metas alcanzables, posiblemente no alcancen el objetivo esperado, dándonos cuenta hasta el final por lo que ya
no se puede hacer nada al respecto, en cambio con diversas metas para alcanzar el objetivo es más fácil ya que
una desviación de ésta, todavía es posible de corregirse con el fin de alcanzar el objetivo
- Realizar alguna dinámica de capacitación.
- Recoger asignaciones.
- Repaso de la sesión anterior.
- Mencionar proyectos de las asignaciones.
- Conocimiento de gráficas.

Sesión V. Motivación.

- Mencionar el uso de reportes cada determinados minutos, cada hora, cada día, como un reporte de seguimiento,
para posteriormente con la información recabada se pueda llenar un reporte de toma de acciones semanal, y por

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último mediante el llenado de estos reportes semanales, se pueda llenar un formato mensual de toma de
decisiones gerencial.
- Hacer que cada gerente y supervisor determine el porcentaje de su tiempo que utiliza en cada trabajo que
realizan por ejemplo: Seguimiento 75%, capacitación 10%, planeación 5%, trabajo administrativo 5%, llenado de
reportes 5%, otros; la suma nos dará que los porcentajes deberán ser un total de 100%.

Enseguida de manera detallada se proporciona el contenido de cada sesión del Taller de Entrenamiento de
Supervisión:

Sesión I. Introducción al programa.

El taller de Entrenamiento de Supervisión, es un programa diseñado para ayudarte a obtener y mantener el

control necesario en tu posición para lograr resultados positivos a largo plazo, y una mayor satisfacción en tu
trabajo.

Supervisar es uno de los trabajos más complicados que una persona puede desempeñar. En este tipo de funciones,
la mayoría no ha tenido un entrenamiento adecuado, o preparación para el trato y manejo de personal. Algunos de
los jefes y supervisores, actualmente aplican más sus conocimientos adquiridos a través de sus propias
experiencias, que basados en un entrenamiento formal en supervisión.

Este programa está estructurado para capitalizar tu experiencia laboral, así como desarrollar y agudizar tus
habilidades como gerente o supervisor en una forma sistemática.

Para desarrollar el control sobre tu trabajo y sobre tu gente, primero debes aprender diversas formas de mayor
auto-control. Este es un punto clave para supervisar. Nosotros te ayudaremos a observar estilos de
comportamiento, los costos y los beneficios que tienen para ti. Este programa no señalará comportamientos
buenos o malos, más bien enfatizará qué es apropiado y qué no lo es. Te ayudará en un proceso de auto-estudio
sobre tus propios patrones de comportamiento.

CONTRATO DEL GRUPO

1. Ser abiertos
2. Ser honestos.
3. Basarse en hechos; no hacer suposiciones.
4. Programarse para e éxito;
5. Respetar las opiniones de los otros miembros del grupo.
6. Cuando haya retroalimentación; ser constructivo, no destructivo.
7. Tratar con situaciones presentes.
8. Experimentar; hacer una prueba.

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9. Tener participación; no ser simple observador.

10. Tratar a los demás como adultos responsables.
11. Comunicar lo que sientas y pienses.
12. Ayudar en el avance del programa.
13. Respetar la confidencialidad del grupo.

Con el fin de que este grupo funcione eficientemente, necesita parámetros de operación:

Acordemos todos:

SER ABIERTOS....Es una voluntad de tener nuevas experiencias, intentar nuevas ideas y formas de hacer las
cosas y una voluntad de escuchar críticas positivas.
SER HONESTOS..Ser veraz al comunicar tus percepciones y observaciones.
BASARSE EN HECHOS; NO HACER SUPOSICIONES....Siempre checar la información para que
corresponda a los hechos; no actuar sobre supuestos.
PROGRAMARSE PARA EL ÉXITO; NO PARA EL FRACASO...Observa que el uso de palabras como
“intentar, quizás, si...suponer, espero” pueden estar programándote para fallar.
RESPETAR LAS OPINIONES DE LOS OTROS MIEMBROS DE L GRUPO...Ser receptivo con los puntos
de vista nuevos y diferentes, primero escucha y luego presenta tu particular opinión (aunque
no esté de acuerdo con lo expuesto).
CUANDO HAYA RETROALIMENTACIÓN; SER CONSTRUCTIVO, NO DESTRUCTIVO....Da
retroalimentación específica para ayudar a los demás a analizar el cambio en su
comportamiento.
TRATAR CON SITUACIONES PRESENTES...Concéntrate en situaciones y problemas que afecten el
presente y problemas que afecten el presente. El pasado no es flexible; no puede cambiarse.
EXPERIMENTAR; HACER UNA PRUEBA...Experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. Algunas
veces es un riesgo intentar algo nuevo, pero será un esfuerzo valioso.
TENER PARTICIPACIÓN; NO SER SIMPLE OBSERVADOR....Un participante toma parte activa en lo que
esta pasando. Un observador se limita a observar lo que ocurre en el grupo.
TRATAR A LOS DEMÁS COMO ADULTOS RESPONSABLES....Comunica la información necesaria y
suficiente acerca de lo que tiene que pasar. No matices tus conversaciones formales con
anécdotas personales.
COMUNICAR LO QUE SIENTAS Y PIENSES....Comunica tus pensamientos y sentimientos y reconoce la
diferencia entre ambos.
AYUDAR EN EL AVANCE DEL PROGRAMA....Acude a todas las sesiones, sé puntual y participa
activamente. Cumple con los trabajos personales que te asignen.
RESPETAR LA CONFIDENCIALIDAD DEL GRUPO.....

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REACCIONES COMUNES AL CAMBIO
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TODA INNOVACIÓN PRODUCE UN RIESGO; SIN EMBARGO, ES NECESARIO AFRONTARLO I
REALMENTE SE DESEA PROGRESAR.

LOS CAMBIOS EN LOS NEGOCIOS NO DIFIEREN DE LOS CAMBIOS EN LAS DEMÁS ÁREAS DE LA
ACTIVIDAD HUMANA Y ESTAN ESTRECHAMENTE VINCULADOS A LAS ACTITUDES. EN ESTE
PUNTO SE DETECTARÓN ALGUNAS “RAZONES” QUE EXPONEN LO REACIOS AL CAMBIO Y
MUCHOS SE SORPRENDERÁN DE VARIAS DE ELLAS.

¿LAS HA ESCUCHADO ALGUNA VEZ EN SU GENTE?

1. “¿INTENTA USTED ENSEÑARME 427/ A MI TRABAJO?”
2. “PRIMERO CONVENCEME Y DESPUÉS HABLAMOS”.
3. “CAMBIAR CREARÍA DEMASIADOS PROBLEMAS”.

427/ Quillet, Enciclopedia Autodidactica Quillet, Tomo I-IV, Editorial Cumbre, S.A., México.

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4. “ESO IMPLICA TRABAJAR DEMASIADO Y ESTOY LLENO DE CHAMBA”.

5. “SIEMPRE SE HA HECHO DE ESTE MODO”.
6. “¿PARA QUE CAMBIAR? MARCHA BIEN, ¿NO?”.
7. “NO TENGO TIEMPO, ESTOY OCUPADO”.
8. “ES UNA CAMBIO DEMASIADO GRANDE”.
9. “YA LO INTENTAMOS ANTES Y NO RESULTO, JAMAS VUELVO A PRESTARME A UNA
ACCION A FAVOR DE LOS DEMÁS”
10. ”YA ME CANSE DE DECIRSELO A LOS DEMÁS, NO CAMBIARAN NUNCA”.
11. ”NUNCA SE HA HECHO ANTES”.
12. ”ES MUY DIFÍCIL HACERLO EN MI ÁREA PORQUE MI ACTIVIDAD ES DISTINTA (NO
SISTEMATICA, IMPREDECIBLE, NO TANGIBLE, ETC.)”
13.”LA GENTE NO LO VA A ACEPTAR”.
14.”QUE QUIERES QUE HAGA, ¿MI TRABAJO O EL REPORTE?”.
15.”CARECEMOS DE LA AUTORIDAD NECESARIA”.
16.”ESO NO ES ASUNTO MIO (NUESTRO)”.
17.”NO ESTAMOS PREPARADOS PARA ELLO”.
18.”LORO VIEJO NO APRENDE A HABLAR”.
19.”¿POR QUÉ NO LO PREPARO BIEN Y EMPIEZO EL PRÓXIMO LUNES?”.
20.”¿LO HA INTENTADO ALGUIEN ANTES?”.
21.”EN ESTE RAMO NO APLICA”.
22.”NO VA A GUSTARLE AL SINDICATO”.
23.”NO SOMOS MÁQUINAS”.
24.”ESO ES MUCHO TRABAJO. ¿A QUÉ HORA LO VOY A HACER?”.
25.”DESPUÉS NI TE LO AGRADECEN”.
26.”A MI YA ME DA LO MISMO”.
27.”ASÍ ES LA RAZA”.
28.”LA GENTE ESTA ACOSTUMBRADA DE OTRO MODO”.
29.”HAGAMOS PRIMERO UNA JUNTA PARA VER QUE OPINA LA GENTE”.
30. ANTES DE PODER HABLAR, TIENE QUE APRENDERSE LAS CARACTERÍSTICAS DE
NUESTROS MÁS DE 200 PRODUCTOS.

TODAS, SIN EMBARGO, SON “EXCUSAS” PARA LAS MENTES QUE TIEDEN A CERRARSE A LOS
CAMBIOS, PARA AQUELLOS QUE ADMINISTRAN Y SUPERVISAN PERSONAL, ES IMPORTANTE
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA REDUCIR LOS RIESGOS A ESAS REACCIONES QUE:

TARDE O TEMPRANO TODO SUPERVISOR DEBE ENFRENTAR AL MODIFICAR, PARA SU MEJOR DESEMPEÑO, SU
ACTIVIDAD PRODUCTIVA O SU ÁREA DE TRABAJO.

CONDICIONES PARA SER UN AGENTE DE CAMBIO

Muchas veces nosotros como parte de la Gerencia, requerimos a nuestra gente que haga cosas de una manera
diferente. Puede que sean los métodos en que se hace el trabajo, ó la técnica, etc.

Podemos requerirles que trabajen más rápido, ó por más tiempo. Puede que en algún momento les pidamos que
cambien su conducta, aunque esto no sea lo que más les guste a la gerencia o a los trabajadores. No importa cuál
sea el cambio. Es aquí donde entramos nosotros como agentes de cambio. Debemos ayudar a nuestra gente en el
proceso de cambio. Para llevar a cabo el papel de agente de cambio eficazmente, hay algunos factores que éste
debe conocer y utilizar para lograr los cambios requeridos. Su uso efectivo produce como resultados positivos el
tener un mejor trabajador.
RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO

Antes que podamos Implementar cualquier proceso de cambio tenemos que hacer que nuestra gente reconozca la
necesidad de cambio. Habrá que presentar los hechos para que la persona pueda entender el porqué estamos
requiriendo un cambio. Si esto ocurre u ocurre a medias, la persona a la que queremos ayudar a cambiar no va a
tener ningún incentivo racional para hacerlo.

APOYAR EL CAMBIO

Muchas veces el cambio se impone como un decreto sin nuestra participación y así no nos damos cuenta porqué
es necesario. Debemos utilizar el primer paso y reconocer su necesidad. Luego que esto haya ocurrido, debemos
apoyar ese cambio. Cuando nuestra gente empieza el proceso tenemos que hacerle saber que apoyamos sus
esfuerzos, y estamos disponibles para ayudar.

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REFORZAR POSITIVA O NEGATIVAMENTE LA REACCIÓN AL CAMBIO

Reforzamiento positivo significa que le digas a la gente que es correcto lo que hace cuando está haciendo lo que
es necesario.
Reforzamiento negativo no es castigo. Usted refuerza negativamente el comportamiento cuando le dices a un
empleado, que lo que está haciendo no es correcto o aceptable y cual es la razón.
Debemos continuar reforzando a nuestra gente al estar intentando su proceso de cambio.
La supervisión activa permite a la gente conocer práctica y concretamente si su trabajo es aceptable o inaceptable.
Debemos, por lo tanto, desalentar las reacciones al cambio y apoyar las acciones positivas.

RECONOCER ÁREAS DIFÍCILES, Y CREAR ZONAS DE ESTABILIDAD.

Debemos estar alerta a las cosas que nuestra gente puede cambiar y aquellas que no resultan tan fáciles de
cambiar. Si le pedimos que haga algo diferente, no lo podemos hacer muy difícil esperando un cambio de la
noche a la mañana. Para lograr el cambio deseado, debemos comprender que la gente no cambia al mismo paso.
Unos tardarán más que otros. Para ayudar a nuestra gente a moverse de una zona a otra, debemos establecer un
concepto de medida para que de esta manera ellos puedan ver su progreso. En este mundo de cambio y confusión,
la gente necesita ser capaz de organizar su vida laboral de tal forma que las incertidumbres diarias no se vuelvan
agobiantes. Cuando esto sucede, la gente deja de trabajar productivamente. Por lo tanto, la supervisión debe
proporcionar una zona de estabilidad para quienes dependen de ella. Para lograrlo, los administradores deben
reducir la ambigüedad dando instrucciones claras y firmes. Estas expectativas claras y los estándares se
convertirán en las zonas de estabilidad necesarias.

SEA USTED MISMO UN MODELO POSITIVO –TRANSMITA CONFIANZA

El pedirle a una persona que cambie, es sólo parte del proceso.

Debemos demostrarles a las personas por medio de nuestras acciones el comportamiento de trabajar que
perseguimos; su gente espera de usted una guía, un líder. El dejarlos sin ese liderazgo afecta sus oportunidades de
demostrar el cambio que queremos.

Si miramos nuestro propio comportamiento a la luz de estas responsabilidades, y desarrollamos planes

específicos para ejecutarlas, deberemos ser capaces de incrementar nuestra eficiencia como agentes de cambio, y
por lo tanto como supervisores, jefes, gerentes y personas.

¿POR QUÉ LAS PERSONAS NO CAMBIAN?

TODO COMPORTAMIENTO TIENE UNA CAUSA, EN MUCHAS OCASIONES LA RENUENCIA DE LOS
SUBORDINADOS A CAMBIAR NO ES PROVOCADA FORZOSAMENTE POR NEGLIGENCIA; EL
COMPORTARSE “NEGATIVAMENTE” PUEDE TENER CAUSAS TAN JUSTIFICABLE COMO:

CAUSA O FALTA DE ACCIÓN A TOMAR

C O M P O RTA M I E N TO
MANIFIESTO

N O R E C O N O C E N L A CONCIENTIZACIÓN EXPLICARLES LAS RAZONES

NECESIDAD DEL CAMBIO POR LAS QUE SE TIENE QUE
(DESCONOCEN EL “POR CAMBIAR. HACERLO
QUÉ”) CONSCIENTE DE LA
URGENCIA DE SER MÁS
EFICIENTES.

TEMEN A LOS RESULTADOS COMUNICACIÓN ABIERTA. DARLE A CONOCER A DONDE

DEL CAMBIO. SE QUIERE LLEGAR CON EL
CAMBIO. QUE RESULTADOS
SE BUSCA LOGRAR

SABEN QUE SE REQUIERE UN E VA L U A C I O N E S DE EXPLICARLES QUE

CAMBIO, PERO DESCONOCEN P R O D U C T I V I D A D / ELEMENTOS O ASPECTOS
QUE DEBE CAMBIAR. DESEMPEÑO. SON LOS QUE REQUIEREN
CAMBIAR.

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!252

CARECEN DE SENTIDO DE COMUNICACIÓN OPORTUNA. C O N V E N C E R L O S

URGENCIA PARA IMPLANTAR RACIONALMENTE (CON
EL CAMBIO. HECHOS) DE LA
I M P O RTA N C I A DE
I M P L E M E N TA R LOS
CAMBIOS AHORA.

NO SABEN COMO PLANES Y PROGRAMAS DE DISEÑAR UN PLAN/

IMPLEMENTAR EL CAMBIO. ACCIÓN. PROGRAMA PA R A
IMPLANTAR EL CAMBIO Y
DARLO A CONOCER A TODOS
LOS INVOLUCRADOS.
DEJARLES CLARO CUAL ES
SU PARTICIPACIÓN.

NO LES INTERESA CAMBIAR. MOTIVACIÓN. REVISAR SU MOTIVACIÓN.

DAR REFORZAMIENTO
P O S I T I V O Y N E G AT I V O .
EXPLICARLE LAS
CARACTERÍSTICAS,
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL
CAMBIO PARA ÉL.

SIENTEN QUE EL CAMBIO COMUNICACIÓN CLARA, PRECISAR LAS EXIGENCIAS

LOS HARÁ TRABAJAR E S TA B L E C I M I E N T O D E DEL CAMBIO EN TÉRMINOS
EXCESIVAMENTE. PA R A M E N T R O S DE DE EFICIENCIA CON ÉL.
EFICIENCIA. HACERLE VER QUE EL
CAMBIO LE PERMITIRA
TRABAJAR MEJOR, NO
NECESARIAMENTE MÁS, Y
AÚN CUANDO SE REQUIERÁ
UN MAYOR ESFUERZO, ESTE
REDITUARA EN RESULTADOS
SUPERIORES Y EN MEJORES
E X P E C T A T I V A S
ORGANIZACIONALES.

LA BÚSQUEDA DE EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON EL ÚNICO CAMINO DE

ASEGURAR LA PERMANENCIA FUTURA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

Enseguida se proporciona la asignación que deberán de realizar previo a la siguiente sesión cada uno de los
participantes al Taller, es necesario mencionar que el Gerente de Instalaciones en el área de entrenamiento deberá
ir directamente al área de trabajo de cada uno de los participantes involucrándose con el trabajo que realizan, y
revisando sus avances en los nuevos sistemas productivos que están implementando en su área de trabajo.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PROYECTO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE MI ÁREA

NOMBRE: ÁREA:
A. ¿QUÉ ASPECTOS, QUÉ DEPENDAN DE MÍ, PUEDO MEJORAR
EN MI ÁREA?
1._______________________________________________
2._______________________________________________
3._______________________________________________
4._______________________________________________

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!253

2. ¿POR SU IMPORTANCIA, CÚAL VOY A ATACAR EN ESTA

OCASIÓN?

_____________________________________________________

4.¿CÓMO VOY A MEDIR EL

3. ¿QUÉ OBJETIVO PERSIGO? AVA N C E DE UNA FORMA
ESPECIFICA?
(UNIDAD DE MEDIDA)

5. ¿CUÁL ES MI META PRINCIPAL (¿HASTA DONDE Y PARA CUANDO SE ESTABLECE MI

COMPROMISO?)________________________________________________________________________

6. PROGRAMA DE FEC
TRABAJO HA
PA S REA
O META ESPECIFICA PLAN L
1
2
3

4
5

En cada sesión se evaluará la asistencia, cumplimiento del programa desarrollado, capacidad de cada uno de los
participantes al Taller, es necesario mencionar que las conclusiones de las juntas de trabaja de hoy, y las
asignaciones serán revisadas con los jefes inmediatos superiores.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUSIONES DE LA JUNTA DE TRABAJO DE HOY

LO QUE APREDI________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

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COMO VOY A IMPLEMENTARLO EN LA PRÁCTICA

_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sesión II. Toma de Decisiones.

Los deportistas sobre todo de alto rendimiento conocen las marcas que deben de romper, saben que si no se
entrenan de manera sistemática nunca lograrán romper dichas marcas, saben que si no entrenan o tratan de
sobrepasar sus habilidades pueden sufrir alguna lesión que los inhabilite de por vida, de igual forma el
supervisor como el entrenador deportivo deberán de cuidar dicho desarrollo. 428/

REGLAS BÁSICAS DE SUPERVISIÓN

1. Establecer, tanto para sí como para sus subordinados, metas realistas para lograrlas con éxito a corto plazo.

2. Dar seguimiento a las asignaciones de trabajo, para asegurar una adecuada ejecución y confrontar a la gente
cuando las tareas no están de acuerdo con los patrones establecidos.

3. Disponer de la gente como su principal recurso para cumplir con las metas del área y de la empresa.

4. Ver todo El Departamento en relación con toda la empresa.

5. Ser responsable del entrenamiento y desarrollo de los subordinados modelando el comportamiento apropiado
de cada uno para lograr un trabajo permanente de equipo.

6. Tener un gran dominio técnico del área de trabajo y la habilidad de controlarla operacional y tácticamente.

7. Desarrollar una motivación y una moral más fuerte en los subordinados para hacerlos sentir como miembros
partícipes de un equipo y contribuyendo al logro de las metas del grupo y del equipo.

8. Conocimiento de las herramientas de control del área de trabajo en su forma operativa-administrativa, teniendo
la habilidad y capacidad de utilizarlas eficazmente.

9. Presentar en una forma clara y objetiva, nuevas ideas a los superiores, compañeros y subordinados.

10. Cooperar con los compañeros de todos los niveles para apoyar las metas de los demás en beneficio de la
empresa.

Enseguida se presenta la doble visión que todo supervisor debe tener en un programa de aumento de
productividad, es necesario mencionar que aunado a cada sesión puede haber diversas dinámicas cómo podría ser
el entender qué es el método de trabajo, en la cual se podrían poner diversos números secuenciados de diversos
estilos, tamaños y formas, en forma de un ocho, en una hoja, y pedirle a cada participante para que trazará una
línea uniendo los números de la forma secuenciada, como ellos desconocen que se ordenaron formando un ocho
en la hoja, se tardarán más que cuando en una segunda ronda con la misma hoja el Entrenador les explique que
están ordenados formando un ocho, en esta segunda vez, encontrarán que los números que aparecen en forma
desordenada forman un 8, la secuencia que deben de seguir la realizarán en un menor tiempo. Dando por
resultado que entendieron que el método de trabajo facilita el realizar las cosas, no trabajándose más, pero
realizando más rápidamente lo que uno tiene que hacer.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DOBLE DIMENSIÓN DE LA SUPERVISIÓN
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ADMINISTRADOR LIDER
-Planea -Se comunica
-Organiza -Asigna responsabilidades.
-Dirige -Motiva
-Controla -Resuelve conflictos

428/ Zarzosa Samperio, Laura, Los Programas de talentos Deportivos, Nuevo Camino hacia el Alto Rendimiento, Metas, pp. 22-
23

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-Coordina.
-Toma decisiones.
-Orienta.

Influye en el comportamiento de los demás para lograr ciertos resultados.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TIEMPO PERDIDO

DEFINICIÓN:
Tiempo perdido es todo aquel tiempo improductivo debido a maquinaría, gente o problemas
con las instalaciones.

CAUSAS:

1.- INADECUADA DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO.

2. INADECUADA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE TRABAJO.
3. LINEA MAL BALANCEADA.
4. RITMO LENTO (TORTUGISMO).
5. DEFINICIÓN IMPRECISA DE TAREAS.
6. LA ASIGNACIÓN DEL TRABAJO NO ES IGUAL NO BASTANTE EXIGENTE.
7. FALTA DE UNA ASIGNACIÓN DE APOYO.
8. FALTA DE DISCIPLINA.
9. FALTA DE ENTRENAMIENTO Y/O SUPOSICIÓN DE QUE LA ESPECIALIZACIÓN ES DESEABLE.
10.FALTA DE APROVECHAMIENTO DE LA FLEXIBILIDAD ENTRE SECCIONES O
DEPARTAMENTOS.
11.USO INCONTROLADO DE TIEMPO EXTRA.
12. FALLA DEL JEFE O SUPERVISOR EN INVOLUCRARSE EN LOS DETALLES DE SU SECCIÓN.
13. COMUNICACIÓN INADECUADA.
14. FALLAS EN EL USO DE LOS SISTEMAS O PROCEDIMIENTOS EXISTENTES.
15. DUPLICACIÓN DE ESFUERZOS.
16. NO RECONOCER EL TIEMPO PERDIDO.

LAS CAUSAS DEL TIEMPO PERDIDO.

1. INADECUADA DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO

Requiere ir más lejos u otra actividad física para llevar a cabo el trabajo.
2.INADECUADA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE TRABAJO
Demasiada gente necesita usar la misma área al mismo tiempo.
3.LINEA MAL BALANCEADA
Una actividad o persona o grupo de personas a un ritmo menor o mayor que al ritmo en que se puede hacer el
trabajo normal.
4.RITMO LENTO (TORTUGISMO)
La gente o los grupos trabajan según la cantidad exacta que les ha sido asignada y así resulta un rendimiento
de trabajo menor que lo deseable, pero con la semblanza de la actividad constante de trabajo. Este tipo de
tiempo perdido a veces necesita la experiencia y la observación para detectarlo. En muchas operaciones la
última hora o las dos últimas horas del día se pasan trabajando a un ritmo menor de lo ideal.
5. DEFINICIÓN IMPRECISA DE TAREAS.
No se hace el trabajo en el tiempo previsto. Muchas veces el resultado es el tiempo perdido porque la
secuencia del trabajo no es tan productiva como lo deseable.
6. LA ASIGNACIÓN DEL TRABAJO NO ES IGUAL NI BASTANTE EXIGENTE
El supervisor permite que cada persona trabaje a su propio ritmo. En estas circunstancias el subordinado
muchas veces no comprende lo que quiere decir uno con un “ritmo razonable de trabajo”, porque su jefe o
supervisor no le han explicado lo que quiere decir. Esto trae como consecuencia distintos ritmos de trabajo
entre las personas del mismo grupo y el desaliento por parte de la gente más exigente ó ambiciosa que les
causa trabajar en forma más lenta. El costo en cuanto a sueldos pagados puede ser alto.
7.FALTA DE UNA ASIGNACIÓN DE APOYO.
Esto ocurre en las situaciones en las cuales la cantidad de trabajo que tiene mayor prioridad fluctúa y entonces
el empleado trabaja a un elevado ritmo para poder cumplir solamente con el trabajo prioritario. Aquí un jefe o
supervisor puede balancear el flujo de trabajo y eliminar las variantes en la productividad por hacer
asignaciones de apoyo que tienen que ser hechas durante estos períodos de poco trabajo. Estas asignaciones de
apoyo se hacen normalmente según la prioridad en cuanto al trabajo acumulado en la sección o departamento.
Muchas veces esto resulta en la reducción gradual o el control constante del trabajo acumulado.

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8.FALTA DE DISCIPLINA
Ruptura constante de la política de la compañía con relación a la hora de entrada al trabajo, el horario para
comer o salir.
Esto puede costarle a la compañía muchísimo dinero cuándo la disciplina está muy floja. Las formas de trabajar
que causan trabajo incorrecto que tiene que ser rehecho por otras personas también son una causa importante de
tiempo perdido en una operación poco disciplinada. Asimismo se incluye el tiempo excesivo en pláticas
personales o en llamadas telefónicas de tipo personal que no son emergencia.
9. FALTA DE ENTRENAMIENTO Y/O SUPOSICIÓN DE QUE LA ESPECIALIZACIÓN ES DESEABLE.
El jefe o supervisor no entrena a su gente para optimizar la flexibilidad del departamento. Las consecuencias
son los grupos pequeños de especialistas que no se pueden usar en otros trabajos cuando su propia carga de
trabajo es menor de lo deseable.
10. FALTA DE APROVECHAMIENTO DE LA FLEXIBILIDAD ENTRE SECCIONES O DEPARTAMENTOS
Esto suele ser causado por la falta de establecimiento de buenos canales de comunicación y la mecánica de
esto para mover a la gente de un área importante a otra cuando hace falta. Muchas veces un jefe o supervisor
“encontrará” trabajo en su propia sección más bien que mover a una persona en plan temporal a otra sección
donde le haga falta. Esta es una tendencia normal, muchas veces basada en la creencia de que la carga real de
trabajo pueda aumentar en cualquier momento y así, la persona o el grupo transferido quizás no podrá volver
a su propio trabajo. La falta de buenos mecanismos para efectuar cambios es frecuentemente bastante
costosa.
11.USO INCONTROLADO DE TIEMPO EXTRA.
Esto ocurre cuando un jefe o supervisor no planea el tiempo extra basado en completar el trabajo del tiempo
extra con un mínimo de gente a un ritmo de trabajo deseable. Algunas veces la necesidad para el tiempo extra
es supuesta más que real.
Esto ocurre por ejemplo cuando alguien está disponible para trabajar el tiempo extra pagado. “justo unos
minutos más” (u horas), para terminar el trabajo, simplemente terminarlo, no porque tenga que ser terminado.
Otro problema típico aquí es que el ritmo de trabajo es menos que deseable, la fatiga del empleado, o porque el
jefe o supervisor no esta disponible para asignar el trabajo o resolver problemas
12.FALLA DEL JEFE O SUPERVISOR EN INVOLUCRARSE EN LOS DETALLES DE SU SECCIÓN
En esta situación los empleados empiezan a hacer sus propias reglas y desarrollan técnicas y hábitos de trabajo
que hacen perder el tiempo. Frecuentemente, si un jefe o supervisor se aleja de su gente, los empleados no se
preocupan por hacer preguntas que podían resultar en ahorro de tiempo y frecuentemente toman decisiones que
no corresponden a los intereses de la dirección de la compañía. Un buen supervisor quiere y debe ser
“molestado” por las preguntas de sus subordinados.
13. COMUNICACIÓN INADECUADA.
Cuando los requerimientos no son claramente comunicados de un departamento a otro o dentro del mismo
departamento, ocurre la pérdida de tiempo cuando el trabajo correcto no está terminado en el tiempo
estipulado. La pérdida de tiempo también ocurre cuando el jefe o supervisor asigna demasiada o poca gente a
desempeñar un trabajo a causa de falta de comunicación o falla en comunicar los cambios en las necesidades de
un área a otra con bastante anticipación.
14. FALLA EN EL USO DE LOS SISTEMAS O PROCEDIMIENTOS EXISTENTES.
El tiempo perdido no se detecta donde los sistemas y procedimientos actuales diseñados a resaltar los
problemas del tiempo perdido no se siguen en el concepto ni al pie de la letra. En este caso el tiempo adicional
perdido es creado en la preparación de reportes o controles incompletos no efectivos o inútiles.
15. DUPLICIDAD DE ESFUERZOS.
Estos casos no son siempre obvios, las mismas funciones son frecuentemente desarrolladas simultáneamente en
áreas muy diferentes. Algunas veces antes de que un jefe pueda erradicar efectivamente la duplicación de
esfuerzos, tiene que entender muy bien el concepto y el objetivo de cada función en cada una de sus secciones
o departamentos. Se incluye en este tipo de tiempo perdido la revisión innecesaria de información predominante
correcta. Algunas veces el trabajo es generado dentro de un departamento para el uso de ese departamento,
mientras otro departamento está haciendo substancialmente el mismo trabajo para su propio uso. Ni los jefes de
los departamentos, ni la dirección tienen conocimiento de la duplicidad.
16. NO RECONOCER EL TIEMPO PERDIDO
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ASIGNACIÓN SESIÓN NOMBRE:________________
GRUPO:__________________
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TIEMPO PERDIDO

IDENTIFICA 2 CAUSAS DE TIEMPO EN TU ÁREA, DESARROLLA UN PLAN DE ACCIÓN PARA

REDUCIR O ELIMINAR EL TIEMPO PERDIDO Y DEFINE LA MANERA DE EVALUAR EL
RESULTADO.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.- CAUSA DE TIEMPO PERDIDO ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

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A).- PLAN DE ACCIÓN_____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
B) .-COMO VOY A EVALUAR EL RESULTADO:_______________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
C).- FECHA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN: ______________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
2.- CAUSA DE TIEMPO PERDIDO: __________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
A).-PLAN DE ACCIÓN:_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
B).-COMO VOY A EVALUAR EL RESULTADO:________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
C).-FECHA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN:_______________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Sesión III. Comunicación

La comunicación del supervisor con su personal, o con otros niveles jerárquicos en una organización es
importante dado que redunda en entender rápidamente la situación para su solución más eficaz y consistente con
la realidad que se este viviendo.

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN

“COMUNICAR” ES:

TRANSMITIR UN MENSAJE QUE SEA

ENTENDIDO

LA COMUNICACIÓN DEBE SER:

-CLARA:____________________________________________
-ABIERTA:__________________________________________
-OPORTUNA:________________________________________
-PRECISA:___________________________________________
-VERAZ:_____________________________________________

TIPOS DE COMUNICACIÓN:
VERBAL (25%) NO VERBAL (75%)
LA INFORMACIÓN VERBAL SE VALE DEL LA COMUNICACIÓN NO VERBAL SE REFIERE A
I D I O M A PA R A T R A N S M I T I R U N A TODO AQUELLO QUE NOS TRANSMITE UN
INFORMACIÓN. MENSAJE, INDEPENDIENTEMENTE QUE SE
-ORAL (AL HABLAR) UTILICEN O NO PALABRAS.
-ESCRITA (AL ESCRIBIR) -TONO AL HABLAR
-ACTITUDES DEL CUERPO
-GESTOS FACIALES
-OBJETOS (ROPA, MUEBLES,
ETC-)

COMO CORREGIR EL PROBLEMA DE FILTRAJE:

1. Hacer preguntas.- Pedir que se repita.
2. Repetir lo que entendió.-Obtener confirmación

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3. Escribir.-Revisar.
4. Estar atento.-Empatía.
5. Ser objetivo.-Eliminar “floreo”.

Sesión IV. Capacitación.

Conocer las habilidades de cada persona que se tiene a cargo en una organización, involucra el conocer el nivel y
la diferenciación individual y grupal de las áreas organizacionales. No se puede para el desarrollo de los
individuos de alto desarrollo, como tampoco se puede dejar de enseñar aquellos de menor capacidad, los
resultados grupales se incrementan cuando se observan y mejoran las habilidades de los trabajadores. 429 /

Las características de un líder-entrenador efectivo son las siguientes:

CUALIDADES, ACTITUD O PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR.
COMPORTAMIENTO.

1. Empatía (ponerse en los zapatos de otro). Ejem. Oír y entender el punto de vista de las personas.

2. Habilidad para escuchar. Ejem. Concentrarse muy fuerte en escuchar.

3. Perspectivas en la gente (habilidades para Ejem. Anotar observación acerca de la gente sobre la
evolucionar). primera entrevista, entonces compararla en el futuro.

4. Diplomacia y tacto. Ejem. Estudio de libros de educación.

5. Paciencia hacia la gente. Ejem. Practicar el permanecer calmado cuando

alguien comete un error.
6. Preocupación por el bienestar de la gente. Ejem. Cuando interactúa con otra persona preguntarse
a si mismo. ¿Cómo puedo que le interese a esa
persona ser mejor servidor?

7. Mínima hostilidad hacia la gente. Ejem. Preguntarse frecuentemente ¡Por qué estoy
enojado con esa persona?
8. Estabilidad emocional y autoconfianza Ejem. Intentar tener al menos un éxito personal cada
semana.

9. No competitividad con la gente. Ejem. Recordar constantemente que todos los botes
van en la misma corriente.
10. Entusiasmo por la gente. Ejem. Buscar el bien de cada persona

PASOS A SEGUIR CUANDO SE ENTRENAN ADULTOS.

1.- EL ENTRENADOR EXPLICA A LA PERSONA COMO HACER EL TRABAJO.-EL SUPERVISOR
EXPLICA EL TRABAJO QUE SE TIENE QUE HACER.
2.- LA PERSONA EXPLICA EL TRABAJO QUE SE TIENE QUE HACER.
3. EL SUPERVISOR EXPLICA PASO A PASO COMO HACER LA ACTIVIDAD.
4. LA PERSONA EXPLICA PASO A PASO CÓMO HACER LA ACTIVIDAD.
5. EL SUPERVISOR DEMUESTRA CÓMO HACER CADA PASO DE LA ACTIVIDAD.
6. LA PERSONA DEMUSTRA CÓMO HACER CADA PASÓ DE LA ACTIVIDAD.
7. EL SUPERVISOR DEMUESTRA CÓMO HACER TODA LA ACTIVIDAD.
8. LA PERSONA DEMUESTRA CÓMO HACER TODA LA ACTIVIDAD
5. EL ENTRENADOR LE EXPLICA A LA PERSONA CUÁL ES EL ESTANDAR DE LA OPERACIÓN Y
LA PRODUCCIÓN QUE SE DEBE ALCANZAR.
6. EL ENTRENADOR DA SEGUIMIENTO.

Otra dinámica de grupo que se puede realizar, es por ejemplo el armado de un rompecabezas grande, en la cual
uno de los supervisores o gerentes es seleccionado, según sea el caso, en una sesión, para dirigir a un grupo de
participantes. Definiendo quienes participarán en el armado del rompecabezas, qué actividades desarrollarán cada

429/ Morales, Brenda, ¡En sus marcas, listos...fuera! El o ella ¿Quién ganará?, Saludable, p.p. 48-51

!258
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quién; en su caso, el estándar de trabajo y otros. Con un reloj en mando (no debe ser un cronometro dado que la
unidad mínima de tiempo en la técnica ABC de costeo es el minuto) el Supervisor deberá reportar a toda la sesión
en cuanto tiempo armo el rompecabezas, esto se repetirá por lo menos tres veces más, y se graficará, si se hizo en
forma adecuada, se podrá ver la curva de aprendizaje, esto significa que cada vez fueron disminuyendo el tiempo
de armado del rompecabezas. Entendiéndose que en el lugar de trabajo ocurre lo mismo con la gente en el cuál se
van volviendo más hábiles y disminuyen el tiempo en que realizan el trabajo produciendo más.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ASIGNACIÓN ELABORÓ:___________________
ÁREA:_______________________

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ENTRENANDO ADULTOS
ESCOGE A UNA PERSONA A LA QUE LE DARAS ENTRENAMIENTO EN UNA ACTIVIDAD
DE TU ÁREA:
NOMBRE DE LA PERSONA:______________________
ÁREA:_______________________
TURNO:________________________

DESCRIBE LA ACTIVIDAD EN LA CUAL VAS A ENTRENAR A LA PERSONA:

_______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
**APLICA LOS PASOS A SEGUIR CUANDO SE ENTRENAN ADULTOS**

EXPLICA BREVEMENTE EL RESULTADO DEL ENTRENAMIENTO.

A.-¿LE FUE FÁCIL A LA PERSONA EXPLICARTE LA ACTIVIDAD?_____________________________

_________________________________________________________________________________________
B.-¿LE FUE FACIL HACER LA ACTIVIDAD?__________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
C.-¿FUE MÁS RÁPIDO EL APRENDIZAJE DE ESTA MANERA COMPARADO CON LA QUE SE UTILIZA
NORMALMENTE? ________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Sesión V. Motivación.

Si se quiere lograr una gran efectividad en lo que hace, debe existir un balance entre la parte física y mental de
las personas. El entrenamiento mental envuelve conocerse asimismo y conocer de simples métodos para entrenar
y practicar una mejor sincronización entre la mente y el cuerpo. 430/

Debe de mencionarse que las dinámicas deben de incrementarse con los temas tratados anteriormente, en donde
claramente cada participante pueda sensibilizarse que el aplicar cada tema no es difícil, y que si se puede utilizar
de forma inmediata en su respectiva área de trabajo. Además en la última sesión, las dinámicas tendrán medidas
de productividad, además de los estándares comparando diversos grupos y estilos de supervisión en las sesiones
de trabajo.

430/ Curtis, John, Pictures of Your Mind , Thinking the right thoughts can have a positive effect on your physical performance,
International GYMNAST, March, 1995, p.p. 40-41.

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TU ERES UN ¡CONFRONTADOR!

ETAPAS CRÍTICAS DE LA ACCIÓN DE CONFRONTACIÓN.

A) IMPACTAR.
B) DESARROLLAR.
C) ENTUSIASMAR..

A) 1.- Captar la atención y el interés del subordinado hacia sus resultados, mediante hechos.
2.- Retroalimentar a los subordinados con los resultados positivos o negativos.
3.-Aceptar críticas como base para mejorar.
4.-Reconocer y comunicar dicho reconocimiento de la buena ejecución de su gente.
5.-Inquietar al subordinado respecto a la calidad de su trabajo.
6.-Despertar receptivamente a los problemas y fallas de su trabajo.

B) 7.-Desarrollar, con el subordinado, un plan de acción para resolver definitivamente la causa de la

Confrontación.
8.-Presentar a sus subordinados las ideas en forma clara y efectiva.
9.-Conocer y entender el funcionamiento técnico de su área.
10.-Tomar la responsabilidad del entrenamiento y la involucración de sus subordinados, por medio de la
transmisión de conocimientos y experiencias.

C) 11.-Estar psicológicamente accesible para moldear el comportamiento de su gente de una manera apropiada.
12.-Reconocer que el dinero no es la única recompensa para mejorar el desempeño de sus subordinados.
13.-Responsabilizarse por la motivación y la moral de sus subordinados.
14.-Alentar el cumplimiento de los compromisos.
15.-Tratar a los jefes, compañeros y subordinados cooperativamente y apoyarlos para el logro de las metas.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA CONFRONTACIÓN POSITIVA PROVECHOSA
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
¿CUÁLES SON MIS MOTIVOS COMO CONFRONTADOR?
¿ESTOY CONFRONTANDO A LA PERSONA QUE SE DEBE CONFRONTAR?
¿SOY SINCERO, HONESTO Y OBRO SIN ENGAÑO?
¿NOS AYUDARÁ ESTO A CONSTRUIR UNA RELACIÓN MÁS FUERTE Y PRODUCTIVA ENTRE
NOSOTROS?
¿ESTOY PRIMERAMENTE TRATANDO DE AYUDAR A LA PERSONA?
¿QUÉ TAN ALLEGADA ES NUESTRA RELACIÓN? (Puede existir rechazo)
¿CUÁL ES EL TIPO DE CONFRONTACIÓN APROPIADA?
TOME ESTAS MEDIDAS
-ESCUCHAR
-RESPONDER APROPIADAMENTE AL SENTIMIENTO Y AL CONTENIDO
-PEDIR QUE PAUSE
-INDUCIR AL CONFRONTADO A QUE VEA LO QUE ESTA HACIENDO
-INICIAR ALTERNATIVAS.
-FORMULAR UN PLAN DE ACCIÓN

Es importante mencionar que el Gerente de Instalaciones en el área de entrenamiento, no termina su trabajo con
las sesiones, ya que como ya se explico es como la válvula de olla a presión, por lo que deberá de platicar con el
Gerente de Instalaciones ubicado y liderando el proyecto de esa organización, para que él le indique si es
necesario en las posteriores semanas más visitas a la empresa, conquién estaría trabajando. Pudiendo capacitar
directamente en su lugar de trabajo a determinados supervisores o gerentes que no han trabajado al ritmo
requerido en el programa de productividad, o que presentan algún síntoma de resistencia al cambio, o que
realmente no quieren proseguir con el programa de reducción de costos.

Se debe de mencionar que en estas etapas pueden salir de la empresa determinados supervisores o gerentes que
obstaculizan el proyecto de productividad en la empresa, pero esto sólo es permitido, después de haber
establecido todo un seguimiento de trabajo bastante profesional, y en todo momento involucrando a su jefe
superior inmediato.

VII.2.3. POLITICA Y COMERCIO INTERNACIONAL

VII.2.4. MERCADOTÉCNICO Y FINANCIERO.

Existe una clara interfase entre la mercadotecnia y las finanzas, las implicaciones para la teoría y práctica de la
mercadotecnia. Los propósitos de la mercadotecnia con respecto a la tarea de desarrollar y administrar los activos

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del mercado; algunos ejemplos de activos del mercado son: las relaciones del consumidor, los canales de
distribución y las relaciones entre los socios, a su vez estos valores regresaran incrementando el valor de la
acción, acelerando e incrementando el flujo de efectivo, disminuyendo la volatilidad y vulnerabilidad del flujo
de efectivo e incrementando el valor residual del flujo de efectivo.

Un activo o un recurso puede ser definido como cualquier cosa física, organizacional o un atributo humano que
permite a la empresa generar e implementar estrategias que mejorarán su eficiencia y eficacia en el mercado. Los
activos pueden ser tangibles o intangibles, dentro o fuera del estado de posición financiera, interno o externo a la
empresa.

Los activos pueden generar más valor cuando estos satisfacen los siguientes puntos:
1. Es convertible.
2. Es raro
3. Es imperfectamente imitable
4. Si éste no es perfectamente sustituido.

Existen principalmente dos tipos de mercado basados en Activos:

a) Relacional.- relaciones de negocios entre la empresa y los miembros de los canales de
distribución.
b) Intelectual.- conocer el desarrollo, el surgimiento y el potencial y condiciones del mercado,
incluyendo competidores, consumidores, canales, proveedores y grupos de interés político-
social.

En la tabla VII.1 se muestra la relación entre la mercadotecnia tradicional y las finanzas en la cual no se
reemplazan los supuestos tradicionales, por el contrario ellos se incorporan para adoptarse como medida del
valor al accionista, al medir y al articular los cambios en el campo de la mercadotecnia.

SUPUESTOS TRADICIONALES EMERGENTES

Propósito del mercado Crear un valor al cliente, Crear y administrar un mercado

ganando el producto un lugar en de activos para dar valor a los
el mercado accionistas.
Relación entre mercadotecnia y La aceptación de un producto en La interfase entre finanzas y
finanzas el mercado se traduce en m e r c a d o t e c n i a d e b e s e r
resultados financieros administrada sistemáticamente.

Análisis de las entradas de la El objeto de las acciones de la Los activos relacionados deben
mercadotecnia mercadotecnia. ser instituidos y con
apalancamiento financiero.
Concepto de activos Primeramente se especifican en Es el resultado del medio
la empresa ambiente de la empresa

Los participantes externos en la Principalmente especialistas en Los administradores adecuados

t o m a d e d e c i s i o n e s d e l a mercadotecnia y otros que se i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e l a
mercadotecnia consideren necesarios. función o posición.

Inversionistas externos. Clientes, competidores, cadenas, Accionistas e inversionistas

y gobierno. potenciales.
¿Cuál es la medida? Resultados del producto en el R e s u l t a d o s f i n a n c i e r o s ,
mercado, satisfacción del cliente, configuración del mercado
canales y competidores. basado en activos.

Medida operacional Volumen de ventas, satisfacción Valor presente neto del flujo de
del cliente, bienes, capital, efectivo y el valor de los
retorno de la inversión. accionistas.
Tabla VII.1 Relación entre la Mercadotecnia Tradicional y la Mercadotecnia.

No solamente el mercado basado en activos puede ser usado para los propósitos tangibles en el estado de
posición financiera, estos pueden servir de base a largo plazo, proporcionando valor al cliente por tres razones. La

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!262

primera, el mercado basado en activos da más que satisfacer usando los recursos mencionados anteriormente, la
segunda, ellos agregan valor generando mayor capacidad, y tercera, son susceptibles de explotar los beneficios
del trabajo en la organización.

En la tabla VII.2 se muestra los atributos dentro y fuera del Estado de Posición Financiera de los mercados
basados en activos, en ellos se puede ver claramente que en una organización todas las posiciones deben de
trabajar con los activos intangibles, he inclusive forman los individuos parte de éstos.

Tabla VII.2. Los atributos dentro y fuera del Estado de Posición Financiera de los mercados basados en activos

ATRIBUTOS DENTRO FUERA

Tipos de activo Muy tangible Muy Intangible

¿Pueden ser comprados o Sí. Las propiedades tangibles Sí. Por ejemplo, la adquisición de
vendidos? recuperan su valor AT&T del McCaw Celular.

¿Pueden ellos bajar el costo de Sí. Mejorando la productividad. Sí. Disminuyendo el costo de
apalancamiento? ventas y servicios, superior a los
clientes y canales

¿Pueden ellos incrementar los Sí. Productos de mayor calidad y Sí. Las marcas y canales de
precios? funcionalidad pueden justificar distribución proveen mayor valor
precios más altos. a través de los precios y
descuentos.

¿Pueden generar entradas? Sí. Con inversiones similares Sí. Disminuyendo la

para ser competitivos. vulnerabilidad competitiva por
medio de la fidelidad del cliente

¿Pueden generar competitividad? Sí. Ellos pueden hacer otros Sí. Haciendo recursos más
activos, como empleados más productivos, por ejemplo
productivos. compradores satisfechos,
hablarán bien de la empresa.

¿Pueden crear opciones para los Sí. Si la planta y equipo puede Sí. Clientes satisfechos
gerentes? ser compartidos a través de otros extenderán las marcas y
productos categorías de los productos.

¿Los costos de adquisición de los Sí. La planta y equipo puede ser No.Los costos de mercadotecnia
activos pueden ser capitalizados? pagada en varios años son gastos que deben ser
justificados en un corto tiempo.

Ejemplos Planta y equipo Clientes, marcas, patentes y

canales de distribución.

El valor del mercado basado en activos presenta un cuadro conceptual que liga la contribución dentro del activo
en la información financiera y en donde las actividades de mercadotecnia pueden ser identificadas, medidas e
informadas de la siguiente manera:

Mediante la tabla VII.3 se muestra el mercado basado en activos formado por dos relaciones: los clientes y
empresas; a su vez estos originan una conducta del mercado, y ambos ocasionan un valor de la acción. Cuando
esta relación es idónea se logra acelerar el flujo de efectivo e incrementarlo, reduciendo la volatilidad y
vulnerabilidad del flujo de efectivo.

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Tabla VII.3 Relación entre el Mercado Basado en Activos y el Valor de la Acción

M E R C A D O C O N D U C T A VALOR DE LA
B A S A D O E N DEL MERCADO ACCION
ACTIVOS

Relación con el Penetración más Acelera el flujo de

cliente: r á p i d a e n e l efectivo
mercado:

Marca Rápida adopción

Base instalada Rápida respuesta. Incrementa el

flujo de efectivo

Relación con las Descuentos Reduce la

empresas: volatilidad y
vulnerabilidad del
flujo de efectivo.

Canales:
C o a l i a n z a s d e Descuentos sobre I n c r e m e n t a e l
marca acciones valor residual del
flujo de efectivo.

Cadenas
Costos de ventas y
servicios

Retención de
fidelidad del
cliente

El valor debe ser a la completa satisfacción del cliente. Si es el consumidor final, entonces la plena satisfacción
estará ligado directamente al producto, ya que para cada producto hay quienes les gusta comprarlo y hay quienes
no, es importante señalar que el producto esta ligado con las necesidades del usuario (cliente).

Las consecuencias de un cliente satisfecho incluyen el pago debido por el producto, como el comprador desea
pagar un descuento, usar más el producto, así como reducir los costos de ventas y servicios, y lo más importante
la fidelidad y retención del cliente.

Aunque el mercado basado en activos puede incrementar la conducta del mercado y disminuir el riesgo, poco
conocemos acerca de cómo el valor del mercado incrementa la capacidad para aumentar el potencial del mercado
a través de la aceleración e incremento del flujo de efectivo y crecimiento del valor residual.

Las empresas con activos intangibles (patentes, dominio de canales de distribución o la habilidad de innovar)
pueden generar mayores valores presentes netos ya que incrementan las ganancias más allá que un activo tangible
sólo. Lo que se necesita para valuar un activo intangible es incluir los descuentos, valuar las ganancias y pagos
por derechos; determinando el valor del activo intangible como parte del valor intelectual del capital, mercado e
ingresos que genere.

Actualmente, las empresas deben de poner mayor atención al flujo de efectivo que al volumen de ventas en
unidades, ya que las empresas mexicanas han constatado qué no es suficiente vender sino cobrar, y en su caso
más bien tener el dinero disponible.

Aunado a lo anterior, la globalización y la apertura de nuestra economía nos ha enfrentado ha situaciones

microeconómicas que ocasionan gran volatilidad, en los indicadores que se utilizan inclusive en el ámbito
operativo. Nuevos modelos deben de ser creados con el fin de aumentar la sensibilidad del pronóstico, y por ende
de la toma de decisiones.

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En un momento nos encontramos muy por arriba y al siguiente todo lo contrario, la volatilidad del flujo de
efectivo puede reducirse a través del tiempo. Deben hacerse estudios con el fin de disminuir ésta variación (o
riesgo financiero) presente a cada momento, el valor presente neto del flujo de efectivo debe ser mayor
disminuyendo el costo de capital.

La gráfica VII.4 muestra la gran volatilidad del flujo de efectivo ocasionada posiblemente por diversos factores
macroeconómicos y microeconómicos, que sin duda alguna han hecho obsoletos gran número de modelos
matemáticos que se venían usando en las empresas, como los de investigación de operaciones, por mencionar
algunos. Actualmente el uso de los equipos de computo hace posible el tener información más rápida tanto para
la toma de decisiones, como para prevenir el estar inertes en este mundo de negocios cambiante, el cual
difícilmente se modificará por lo que se requiere desarrollar modelos más sensibles. Definitivamente la técnica
ABC de costeo combinada con otras puede llenar el hueco que actualmente se nota por los especialistas en el área
de Logística o de Administración Estratégica.

Gráfica VII.4 Reduciendo la volatilidad en el flujo de efectivo

Reduciendo la volatilidad en el flujo de

efectivo
EFECTIVO
FLUJO DE

! TIEMPO

Este valor presente neto se incrementará y atenuará por medio de:

-Incrementando la lealtad del cliente y disminuyendo costos.
-Trasladando servicios y productos.
-Integrando operaciones para reducir los requerimientos de capital.

La gráfica VII.5 Muestra la oportunidad de aumentar el flujo de efectivo mediante diversas estrategias de viable
realización en el contexto empresarial, en donde indiscutiblemente la técnica ABC de costeo y otras pueden
ayudar a lograr dichos objetivos de aceleración e incremento del flujo de efectivo.

Gráfica VII.5. Aceleración e incremento del flujo de efectivo.

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Aceleración e incremento del flujo de

efectivo

EFECTIVO
FLUJO DE

! TIEMPO
En la gráfica de arriba se muestra la aceleración e incremento del flujo de efectivo, en color oscuro en contra del
poco flujo de efectivo logrado por lo general, y que se muestra en la curva más cercana a las abscisas. El
incremento del flujo de efectivo, o el aumento en el eje de las ordenas, se debió a las siguientes causas:

-Precio o prima de mercado de acción.
-Venta de productos y servicios.
-Desarrollo de nuevos productos.
-Bajos costos de venta y servicios.
-Reducción de capital de trabajo.
-Extensión de marcas y patentes.
-Alianzas de mercadotecnia y marcas.

El aumento de la aceleración del flujo de efectivo, esto es el menor tiempo en que se logra mayores incrementos
de flujo de efectivo (aumento en el eje de las abscisas), se debió a las siguientes causas:
-Rápida respuesta en los esfuerzos de mercadotecnia.
-Tiempos de aceptación en el mercado.
-Estrategias de alianza a través de promociones.
-Más rápido convenios de marcas y patentes.

Nuevas actividades adicionales deben realizarse por las empresas, se deben desarrollar generaciones de nuevos
negocios con respecto al principal que se realice, se ha podido ver, aunque faltan modelos matemáticos que se
apliquen a nuestro contexto nacional, que las ganancias de estos esfuerzos van aumentando o incrementando el
valor residual del flujo de efectivo, siendo éste capital adicional al negocio principal de las empresas. El
incremento de la función de tamaño, fidelidad y calidad del consumidor aumenta en forma directa el valor
residual de negocio. Este crecimiento de las generaciones se logra incrementando la base instalada de clientes a
través de la venta de productos y servicios adicionales, extensión de marcas y mejorando la calidad

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Incremento del valor residual del flujo de efectivo

! Tiempo

Generación 1 Generación 3
Generación 2
! ! ! !

Generación 4
!
Gráfica VII.6 Incremento del valor residual del flujo de efectivo

VII.2.5. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

VII.3. CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES DEL MODELO REQUERIDO EN EL CASO

PRACTICO.

Actualmente los ERP requieren información básica previa para su funcionamiento, y por supuesto es la contable
la inicial, ya que todos los demás módulos de alguna forma u otra interactúan con la parte contable, tal y como
ocurre en cualquier negocio de cualquier parte del mundo, la diferenciación entre cada país son las reglas
específicas contables. Para México se han identificado estos catálogos iniciales que se deberán de cargar en el
ERP antes de usarse, los catálogos identificados están en relación a los clientes, proveedores, acreedores y
deudores, por lo que cada documento de registro del negocio, previo a la inicialización del sistema, será necesario
que se separe en estas relaciones. Estos catálogos de cuentas también se les llaman catálogo de cuentas
colectivas, lo que facilita el desarrollo o programación del software.

Un contador con simplemente ver un documento, puede identificar su regla contable respectiva, al sistema se le
deberá de preparar para que aplique la regla contable que le corresponde. La información específica solicitada a
la empresa a parametrizar será la siguiente:

1. ¿Tiene documentos por pagar financieros Si o No?

2. Nombre del Negocio que es cliente, proveedor, deudor u otro.
3. Primer apellido, únicamente personas físicas.
4. Segundo apellido, únicamente personas físicas.
5. Registro Federal de Causantes.
6. Tipo de régimen, PF Persona Física, PF AF Persona física Actividad Empresarial, PM Persona Moral, PM SC
Persona Moral Sociedad Civil.
7. ¿Tiene financiamiento Si o No?.
8. ¿qué tipo de relación tiene con la Compañía?. N.- no es relacionada, F.-filial,S.-Subsidiaria,T.-Tutora
9. Tipo de moneda usada.CAD-Dólar canadience, USA.-Dólar americano. MXP.-peso. Dem.-Marcos alemanes,
EUR.-Euros.
10. Condición de pago, EF.-Efectivo, CH.-cheques,TC.-tarjeta de crédito, VA.-Vales, ES.-especial, NO.- No
aplica.
11. Cantidad del límite de crédito.
12. Periodo de término del crédito en días.
13. Porcentaje de descuento otorgado.
14. Identificación del Banco.
15. Plaza del banco.
16. Sucursal del banco.
17. Digito de control del banco.
18. Número de cuenta del banco.
19. Digito verificador
20. Tipo de cuenta de banco. EF.-Efectivo, CH.-cheques, MA.-Cuenta maestra, C.-tarjeta de crédito, CA.-Caja,
VA.-vales ,ES.-especial, NO.-No aplica
21. Tipo de firma.- IN.-Individual, MA.-mancomunada, ID.-indistinta, NO.-No aplica

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VII.4. TÉCNICAS A EMPLEAR EN EL CASO PRÁCTICO.

VII.5. DESARROLLO DEL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL. EN EL CASO

PRACTICO.

VII.5.1. DEFINICIÓN DE VARIABLES.

VII.5.2. DEFINICIÓN DE RELACIONES.

VII.5.3. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA LÓGICA.

CAPITULO VIII. IMPLANTACIÓN. DEL SISTEMA DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL

“GRUPO EXPERIMENTAL” (EMPRESA(S) INTERVENIDA(S)).

SE PROPONE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SELECCIONADA DE CONSULTORIA

ADMINISTRATIVA AL ÁMBITO INDUSTRIAL, EN DONDE DEBERÁ HABER UN SEGUIMIENTO AL
DETALLE DE LAS OPERACIONES DIARIAS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN DONDE SE
TRABAJE, CON EL FIN DE EXPLICAR Y CORREGIR LAS DESVIACIONES CON RESPECTO AL PLAN
INICIAL DE TRABAJO.

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Actualmente los ERP cuentan con un basto material de implantación con el fin de estandarizar el proceso de
configuración en todo el mundo y giros empresariales existentes, lo anterior esta en constante cambio y
adecuándose cada vez a las características propias del negocio en el que se trabaje.

Algunos de los requisitos técnicos en la fase de implantación que se deben de considerar son los siguientes:

Fase 1. Fase de preparación del proyecto, incluye un paquete de trabajo compuesto del Plan de requisitos
técnicos, utilizando principalmente para realizar una evaluación inicial, así como solicitar y pedir el hardware
inicial.

Fase 2. Fase del modelo de procesos o Business Blueprint, que incluye el paquete de trabajo del Entorno del
sistema de desarrollo, el cual consta de las actividades para la instancia y configuración del sistema de desarrollo,
incluyendo la definición de los primeros procedimientos de administración del sistema.

Fase 3. Fase de realización, es la más prolongada e incluye gran cantidad de actividades técnicas. Especialmente
destinado para las tareas relacionadas con la tecnología e infraestructura, contiene el paquete del trabajo Gestión
del Sistema, que se compone de un conjunto de actividades tales como

- Planes de prueba del sistema de desarrollo.

- Definición del compromiso del nivel de servicio.
- Establecimiento de las funciones para la
administración del sistema.
- Configuración del Entorno de garantía de calidad.
- Definición del diseño del Sistema productivo.
- Definición de la gestión del Sistema productivo.
- Configuración del entorno de Producción.

Fase 4. Fase de preparación final, contiene los paquetes de trabajo para la gestión del sistema con las actividades
específicas designadas para el entorno productivo, especialmente dirigida a los sistemas de pruebas o tests. Es
también importante realizar una verificación de calidad en los requisitos técnicos de esta fase.

Fase 5. Entrada en productivo y soporte, ésta es una fase global importante para el equipo del proyecto completo,
proporcionando un extenso soporte y garantizando que el sistema opera como se esperaba. Esto incluye todos los
componentes de infraestructura y soporte del sistema básico.

En la figura siguiente se muestra un acercamiento a la organización y a los roles para la implantación y soporte de
los sistemas ERP. El área izquierda de la figura representa los roles funcionales, mientras que el área derecha
muestra los roles técnicos. Las cajas obscuras representan entidades externas a la compañía; y en el centro y por
encima del resto se encuentra la figura central del jefe del proyecto (o jefes de proyecto).

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Jefe de proyecto
Soporte de proveedor
hardware
Superusuarios de negocio

Usuarios finales Soporte de red

Consultores de Negocio

Soporte de PC

Centro de atención a
usuarios (HELPDESK)

Soporte técnico de ERP

Soporte funcional de ERP

ERP Administración ERP

Equipo de desarrollo, ERP Operación ERP

!
Fig VIII.1. Acercamiento a la organización y a los roles para la implantación y soporte de sistemas ERP.

La primera y más importante entidad que cada persona o rol en la organización tiene que considerar es el negocio
en sí mismo y la misión de la empresa. El ERP puede ser implantado porque el consejo de administración tome
una decisión estratégica para adoptar nuevos modelos de negocio, quizá como resultado de un proceso de
reingeniería para soportar las necesidades de cambio del negocio para competir en el mercado global. Lo que es
seguro y obvio es que ninguna compañía debe invertir en un nuevo sistema como éste, sin esperar conseguir de él
algún tipo de beneficio.

Existen algunas principales áreas de actividad involucradas en la implantación técnica a menudo conocida como
sistema básico, enseguida se detallan las mismas en forma general y específica.

- Comienzo. Este es el punto de partida para la implantación técnica del ERP. Normalmente, este punto de
partida técnico se produce poco después del comienzo de la implantación, durante la preparación inicial del
proyecto. Pueden incluirse otras actividades previas en el proyecto global, tales como la preparación de la
documentación, definición de la organización, funciones y responsabilidades y posiblemente formación
básica. Se debe tener precaución al realizar el plan del proyecto, ya que a menudo no se toman en
consideración todos los aspectos técnicos y se infravaloran los recursos necesarios para su realización.
1. Planificación de las infraestructuras y los requerimientos. Ésta es la primera tarea del
proyecto que involucra temas técnicos, Es en la fase de planificación, donde se especifican
los requisitos de infraestructura iniciales (servidores, estaciones de trabajo, red, otros). Esto
se logra realizando un dimensionamiento inicial del sistema y de la red. En esta fase es
recomendable adquirir el sistema de desarrollo tan pronto como sea posible.
2. Instalación y configuración del sistema de desarrollo. Además de la preparación y
documentación inicial del proyecto, ésta será probablemente la primera actividad en la
implantación técnica. Algunas de las tareas en la configuración e instalación del sistema de
desarrollo son: instalación de los componentes de red, hardware y software, instalación del
software ERP, instalación del ERP Front-end para el grupo técnico y funcional, instalación
de la documentación ERP online, protección de los superusuarios de ERP, definición de las
autorizaciones y usuarios iniciales del sistema de desarrollo, definición y configuración de
impresoras, definición e implantación de la estrategia para las copias de seguridad del
sistema de desarrollo, configuración del sistema de entrega y de los procedimientos de

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copia demandante, planeación de jobs de fondo de limpieza. El resultado de estas tareas

debe ser un sistema de desarrollo listo para comenzar la parametrización del ERP.
3. Operación y administración del sistema ERP. Desde el momento que el sistema de
desarrollo está instalado y configurado, se produce la necesidad de mantener y administrar
el sistema. Esta tarea será necesaria mientras el sistema continúe ejecutando las
aplicaciones de la empresa. Entre las labores de gestión del ERP, no se debería olvidar un
servicio completo de soporte a los consultores funcionales. La misión, roles y
responsabilidades de los administradores y operadores del sistema, así como la definición
de sus funciones, pueden ser documentadas en la Guía de procedimientos. También se
puede escribir un manual de administración 431/ y operación del ERP, como una guía de
información más explícita de la descripción física y lógica de los sistemas, así como las
instrucciones detalladas para manejar el sistema.
4. Definición del ámbito del sistema productivo. Otra área de actividad muy importante, es
definir la configuración y arquitectura del sistema productivo. Se requerirá el apoyo de la
dirección del proyecto y del equipo funcional. Las tareas involucradas en esta área son las
siguientes:
a) Definición del número y tipo de los sistemas ERP: producción, desarrollo,
integración, formación, otros. Es importante recordar que la definición de los
sistemas también incluye la definición de un concepto bien estructurado de
mandante y una estrategia de copia de mandantes.
b) Cálculo de la dimensión inicial de la base de datos y de sus expectativas de
crecimiento.
c) Definición de las estrategias de copia de seguridad del sistema.
d) Definición de los requisitos de disponibilidad, tales como sistemas conmutables o
un cluster, así como los planes de contingencia.
e) Dimensionamiento de las necesidades de la red: cálculo del tráfico esperado y del
ancho de banda para la red LAN, WAN, las conexiones remotas, otras.
f) Definición de la estrategia de helpdesk para temas técnicos.
Los resultados de estas actividades pueden tomar la forma RFT (petición de propuesta) que
se envía a los proveedores de hardware, además de proporcionar la base del plan de
proyecto técnico inicial para implementarse antes de entrar en productivo.
5. Configuración y gestión de la conexión remota con ERP. Después de haber instalado el
sistema de desarrollo, es muy conveniente establecer la conexión remota con los servidores
de soporte del ERP, especialmente para tener acceso a los servicios de soporte ERP, que
son una herramienta inestimable para la implantación funcional y técnica del proyecto
completo. Las tareas involucradas en esta actividad son: conseguir y configurar una
conexión remota, registrar la conexión con ERP, establecer las políticas de seguridad,
configurar el soporte ERP por internet, registrar las cuentas de los usuarios en el soporte
ERP por internet.
6. Documentación técnica del proyecto. Ésta es también una actividad a desarrollar durante
toda la vida del proyecto. Existe probablemente cierta documentación previa al punto de
partida de la implementación técnica actual. Durante el proyecto, se debe trabajar al menos
en los siguientes documentos técnicos:
a) Guía de procedimientos, que describe la organización completa del proyecto, la
misión, personas, roles y responsabilidades. Podría también incluir las
especificaciones compartidas por la parte técnica y funcional, tales como el
desarrollo de la metodología para el proyecto o las reglas para el sistema de
transporte. De importancia particular es cubrir aspectos tales como el plan de
contingencia (es decir, qué hacer cuando los sistemas no están disponibles),
aunque esto podría tratarse en un documento o manual aparte. Con este manual,
además de los otros, es también importante definir la gestión de los cambios: cómo
tratar los cambios en los sistemas, en los documentos, en la organización, otros.
b) El manual de operación y administración, que contiene descripciones detalladas
sobre la arquitectura del sistema e instrucciones detalladas sobre las operaciones
completas del sistema incluyendo la gestión del sistema operativo, la
administración de la base de datos, el mantenimiento y supervisión de ERP, la
operación en caso de problemas, los procedimientos de copia de seguridad, otros.
El punto más importante de este manual es incluir instrucciones paso a paso sobre
cómo todas las tareas necesarias para operar sistemas ERP.
c) Las especificaciones de prueba de validación técnica es un documento que se
puede preparar para probar requisitos y especificaciones técnicas antes de
introducir el sistema en productivo. Las pruebas pueden incluir la simulación de

431/ Much, Lourdes. Apuntes de: Introducción a la Administración, UPIICSA

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!271

fallos eléctricos 432/ o de disco, cortes de la red, borrado de archivos importantes,

bases de datos y recuperación, archivo, temas de seguridad, otros.
d) La guía del usuario. El desarrollo de esta guía no es realmente tarea del equipo
técnico, ya que debiera ser orientada de una forma más funcional, describiendo las
aplicaciones de negocio a los usuarios que trabajan en el sistema. El grupo de
soporte técnico podría colaborar en las secciones iniciales de la guía que describan
cómo moverse por el sistema, cómo gestionar contraseñas, otros.
También podría existir documentación adicional añadir a los planes de proyecto,
especialmente diseñada para instalaciones particulares, que informe de aspectos tales como
los preparativos para la puesta en productivo, migración, otros.
7. Formación técnica. La formación debe ser una parte integral de los proyectos ERP. La
formación en ERP normalmente se imparte por el mismo ERP, aunque existen otras
compañías como los partners de ERP, en el ámbito de los servicios de formación de ERP.
•

- Definición del ámbito del sistema (entorno productivo). En este punto, se debe dimensionar correctamente
la infraestructura necesaria para los sistemas, de acuerdo con las necesidades del negocio. Se debe definir un
entorno adecuado para los sistemas (desarrollo, integración, producción). El diseño de la arquitectura del
sistema debe contemplar requisitos adicionales tales como la red, seguridad, contingencia y estrategia de
integridad de la información.
8. Configuración e instalación de los sistemas productivos. Este punto marca el comienzo de
una nueva fase después de que la arquitectura de los sistemas productivos se haya definido
y esté disponible. Entre las tareas a realizar dentro de ésta área de actividades incluyen:
a) Instalación y configuración del hardware, software de base y componentes de la
red, incluyendo los sistemas RAID y los dispositivos de copias de seguridad.
b) Opcionalmente y para los dispositivos de alta disponibilidad, la instalación de
hardware y software de cluster. La configuración debe hacerse después de que el
ERP se haya instalado.
c) Instalación de la instancia central de la base de datos y del ERP.
d) Si la base de datos proviene de un fichero exportado como el sistema de
desarrollo, realizar una importación de cliente en el nuevo sistema.
e) Definir y montar los sistemas NFS, si los hubiera.
f) Instalación de instancias adicionales de ERP en los servidores de aplicación.
g) Distribución y configuración inicial de los servidores ERP, incluyendo la
definición de modos de operación. La optimización y la puesta a punto son tareas
a realizar por el administrador y el operador del sistema tras la puesta en
producción del sistema.
h) Configuración del soporte ERP por internet para facilitar el acceso a los servidores
remotos de soporte ERP.
i) Planificación de jobs de fondo periódicos de limpieza.
j) Junto con el grupo funcional y basándose en la guía de procedimientos, definir las
reglas para la creación de registros maestros de usuarios, junto con concepto de
perfiles y autorizaciones.
Algunas de las tareas más técnicas de configuración para los sistemas productivos
Continúan en la instalación, desarrollo, configuración y prueba de la infraestructura técnica.
9. Configuración e instalación del sistema de prueba. Ésta es un área de actividad opcional,
sólo necesaria para aquellos clientes que haya definido un ámbito de sistemas que incluya
un sistema de pruebas, conocido como sistema de integración o sistema de garantía de
calidad. Las tareas consisten en lo siguiente:
a) Instalación y configuración del hardware, software de base y componentes de la
red.
b) Instalación del ERP:
c) Definir e implantar la estrategia de copias de seguridad para este sistema.
Otras tareas adicionales dependen del uso que se le quiera asignar al sistema. Sólo como
Recordatorio, un sistema de integración puede utilizarse para:
a) Probar los nuevos desarrollos antes de ponerlos en productivo.
b) Probar los procedimientos de carga de datos y las interfaces.
c) Probar el sistema operativo, el software y las migraciones de ERP.
d) Funcionamiento como servidor preparado para situaciones de emergencia (siempre
y cuando se definan los procedimientos adecuados).
10. Gestión y configuración del sistema de transporte. Una vez que todas los sistemas están
instalados y configurados inicialmente, es el momento de configurar el sistema de
transporte. La configuración del sistema de transporte debe ser la misma para un grupo de

432/ CONELEC, S.A., Conductores eléctricos y alambre magneto.

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sistemas ERP relacionados y pertenecientes a un ámbito de sistemas común. La gestión del

sistema de transporte incluirá tareas tales como definir cuándo y cómo se realizan las
importaciones, además de comprobarlas.
11. Instalación, desarrollo, configuración y pruebas de la infraestructura técnica. Basándose en
los requisitos técnicos, habría un montón de trabajo técnico en esta área de actividad para
que la infraestructura del sistema funcionase adecuadamente. Aunque algunas podrían ser
opcionales, las tareas que se implementan en esta etapa deberían cubrir la instalación,
configuración y prueba de los siguientes elementos técnicos.
a) estrategia de restauración y copias de seguridad, incluyendo hardware, software,
integración al ERP, ajuste de parámetros y almacenamiento y etiquetado de las
cintas.
b) Configuración y pruebas del software de alta disponibilidad. Si fuera posible,
comprobar las situaciones de contingencia: qué hacer si… cómo redistribuir los
servicios de ERP, otros.
c) Opcionalmente, desarrollar e implementar un menú de operadores: un lugar
central donde los operadores puedan realizar fácilmente las tareas que les han sido
asignadas. Un menú de operador se puede desarrollar utilizando scripts y podrían
incluir funciones como la parada y arranque de los sistemas ERP, planificación de
las copias de seguridad, mostrar y limpiar los ficheros de log, supervisión de los
discos ya archivos del sistema y control de spool.
d) Instalar y comprobar las comunicaciones con los sistemas exteriores, incluyendo
la comunicación remota con los centros de soporte del ERP.
e) Junto con el grupo funcional y el de desarrollo, preparar los sistemas para probar
cargas masivas de datos y pruebas periódicas de las interfaces con procedimientos
batch input y otras herramientas.
f) Probar la supervisión del sistema con el ERP, además de con un gestor general del
ERP, incluyendo las gestión de usuarios y autorizaciones, gestión de jobs de fondo
y procedimientos de gestión de la base de datos.
g) Situar la estrategia general de apoyo técnico con el helpdesk.
Algunas de estas tareas se pueden realizar utilizando el sistema de pruebas, mientras que
otras como el software de cluster podría requerir la necesidad de utilizar toda la
infraestructura del entorno productivo. En cualquier caso, es este punto se necesitarán
copias de seguridad y de restauración, para poder estar seguro que los procedimientos
funcionarán correctamente en cada situación.
12. Configuración e instalación de los servicios Front-end y de la estrategia de impresión.
Incluso en entornos –libres de papel- para las instalaciones de ERP, la impresión no debiera
considerarse como una tarea obvia. . Se necesita una planificación y unas cuidadosas
consideraciones para evitar largos períodos de espera además de colapsos en la línea. Una
estrategia de impresión definida incorrectamente, podría conducir a la degradación de todo
el rendimiento global del sistema. Se deberían comprobar las siguientes tareas:
a) Cuidadosa planificación de la estrategia de impresión, consideración del número
de impresoras, volumen de impresión esperado, ubicaciones, impresiones críticas,
impresión remota, otras.
b) Instalación física de las impresoras. Definición y pruebas a nivel del sistema
operativo.
c) Configuración y prueba de las impresoras a través de las utilidades de
administración del spool del sistema ERP.
d) Probar y evitar situaciones en las que existan impresoras asignadas a servidores de
aplicación que pueden llevar a la imposibilidad de impresión por parte del usuario.
e) Si fuera necesario. Configurar y probar los grupos de conexión.
f) Selección de la estrategia de instalación y de distribución de front-end. Considerar
las estrategias de migración necesarias para actualizar el software front-end.
g) Instalación de la documentación online en CD para el acceso de los usuarios y
definir la estrategia para posibles actualizaciones.
13. Carga de datos. Esta área de actividades forma parte del plan de –preparación para la
entrada en productivo-. Debería realizarse con una elevada coordinación entre los equipos
funcionales y técnicos. Algunas de las tareas que se precisa realizar son las siguientes:
a) Transferir datos y objetos desde el sistema de desarrollo.
b) Carga de datos maestros heredados o de otras aplicaciones externas.
c) Implementar y comprobar las interfaces periódicas con otras aplicaciones.
d) Introducir manualmente los datos e informaciones necesarias.
e) Comprobar las consistencias de los datos introducidos.
14. Pruebas finales antes de la entrada en productivo. Como en el área de actividad previa, se
requiere el trabajo de todo el equipo para comprobar y verificar toda la funcionalidad del
sistema. Estas pruebas deberían realizarse de acuerdo con los documentos referentes a las

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!273

pruebas de validación, técnica y funcional. En esta fase se deberían definir y realizar

pruebas de estrés, simulando cargas de usuarios, horas pico, impresiones, interfaces y un
uso general de la aplicación. Es también el momento de comprobar la calidad del proyecto,
incluyendo los procesos y funciones, la documentación de administración y de usuario,
otros. Como parte de las pruebas previas a la entrada productivo, hay que asegurarse de que
los usuarios comprenden y siguen los procedimientos de contingencia: qué hacer en el caso
de que el sistema no esté disponible, a quién llamar, otros.
15. Servicio de mantenimiento preproductivo. Los ERP más sofisticados tienen rutinas de
mantenimiento preventivo automatizadas. Antes de la entrada en productivo y como forma
de validar los parámetros y configuración del sistema, contactar con ERP para que realice
este primer servicio. Este servicio requiere que la conexión remota esté establecida y
configurada. Después del diagnóstico hay que asegurarse de implementar y comprobar los
cambios sugeridos y resolver cualquier problema que se pueda encontrar antes de comenzar
con las operaciones en productivo. Una vez que el sistema está en productivo, se decidirá si
continuar o no con este servicio. Existen otros servicios como el verificar los recursos del
sistema y la estrategia productiva y de soporte, y se aconseja sobre los puntos débiles o
abiertos encontrados durante el análisis.
16. Proyectos técnicos adicionales. Existen ciertas áreas técnicas, opcionales que podrían o no,
ser implementadas en los proyectos iniciales ERP. Algunos proyectos podrían continuar con
las preparaciones productivas iniciales o bien, ser parte de proyectos adicionales. La mayor
parte de estos proyectos adicionales se encuentran dentro de las áreas de módulos de
aplicación cruzados, donde el diseño y la implementación debieran ser compartidos por los
equipos técnico y funcional. La siguiente lista señala algunos proyectos especiales:
a) Implantación de una estrategia de archivo, con o sin soluciones de archivo óptico
(archivelink). Además de software estándar de ERP, esta clase de proyectos
requiere hardware y software de terceras partes.
b) Implantación de procesos workflow de negocio.
c) Integración de CAD
d) Integración EDI.
e) Configuraciones ALE (Application Link Enabled).
f) Instalación y configuración de un servidor front.-end de Internet y comercio
electrónico.
g) Configuración de dispositivos externos soportados, como dispositivos de control
de planta, dispositivos de marcaje de tiempo, otros.

- Puesta en productivo del ERP. En este punto, los usuarios comienzan con el trabajo real, lo que significa
introducir datos, búsqueda de información real y significativa, otros. La puesta en productivo marca
distancias en términos de datos transaccionales entre los sistemas de desarrollo o prueba y el sistema
productivo. La disponibilidad se convierten un factor clave que puede afectar seriamente al negocio.

VIII.1. LIMITACIONES

VIII.2. IMPORTANCIA DEL SISTEMA PROPUESTO

VIII.3. PRODUCTIVIDAD

VIII.4. MANEJO DEL PROYECTO

Actualmente el uso de Internet puede facilitar la administración de proyectos de aumento de productividad,

siendo un instrumento clave dado que las empresas o clientes con los que se trabaja son múltiples y no siempre
un gerente de instalaciones se encuentra en la empresa 433/ , por lo que reportes, avances del proyecto, problemas
operativos, áreas de oportunidad, costos logrados o por lograr, conflictos durante el proyecto, y en sí cualquier
situación que se presente puede ser mandada mediante este medio de telecomunicaciones.

El gerente de instalaciones al inicio del proyecto en productividad tuvo un periodo base, en el que se mencionan
los equivalentes-hombre que persiguen ahorrar, por lo que cada semana se deberá indicar la cantidad real de
equivalentes-hombre reducidos especificando de qué tipo fueron. Es necesario mencionar que toda esta
información debe de coincidir con los datos financieros del cliente, así que deberán de conocer que fue un logro
tanto de la empresa donde se trabaja como de la consultoría.

433/ Todo consultor antes empezar a trabajar debe conocer los derechos y obligaciones de su posición de trabajo del tal forma
que no haya ninguna duda y se pueda concentrarse totalmente en el trabajo, Moran, Alfonso, Associate Handbook and
Knowledge Transfer, e- Business Systems, July 14, 2003, p.p. 1-22.

!273
!274

Existe otro control que el gerente de instalaciones llenará por semana y consiste en indicar cuántos hombres por
día/semana se ocuparon en el proyecto, de tal forma que al final de la semana se pueda facturar y cobrar al
cliente por hombres/semana.

Generalmente en un proyecto de productividad existen reportes diarios y semanales que cada consultor requiere
llenar durante sus actividades, parte de esta información tiene carácter confidencial inclusive con respecto al
gerente de instalaciones que trabaja en la misma empresa. Por lo que cada consultor deberá mandar información
de los resultados encontrados durante la instalación del proyecto de productividad directamente al Director de
Operaciones de la consultoría.

Las actividades y eventos clave que un consultor en productividad debe de realizar se resumirían en los siguiente:
a)lista de actividades completo; b)Desarrollar métodos de cambio; c) Completar observaciones; d) Ponerse de
acuerdo en el objetivo de efectividad; e) Instalar el reporte de administración; f) Presentar los métodos de
cambio; g) Completar los controles de piso; h)Prueba en papel con el supervisor; i) Presentar los requerimientos
de asesoría; j) Instalar los controles de piso; k) Instalar los métodos de cambio; l) Realizar la prueba en frió o en
el área de trabajo; m) Reporte administrativos al 100%; n) Realizar ajustes de gentes en las áreas de trabajo; o)
Seguimiento a la instalación; y, p) Proporcionar manuales de procedimientos. En general, este trabajo por área
dura menos de un mes y medio, se ha podido ver que cada consultor puede desarrollar dos áreas funcionales al
mismo tiempo por lo menos. Es conveniente empezar con las áreas productivas y terminar con el área de
marketing, en ésta última fase se siguen controlando desde el área funcional de inicio que debió ser producción, y
las que continuaron.

Se deberá tener un formato que se pudiera manejar por Internet, en la cual el consultor de productividad reporta
los eventos clave que se realizan diariamente y por semana, los eventos claves son llenados por el Gerente de
Instalaciones, y el consultor llenará sus actividad diarias, para conseguir lo que se le ha pedido que haga. También
ha este documento se le llama TO DO LIST en la cual se señalan inclusive las juntas que se realizan diariamente.

PROYECTO:______________
__ W/E:___6/28______
U N .
PROY:__________________ CONSULTOR:______

E V E N T O S C L AV E D I A R I O /
SEMANAL

GTE. DE INST. ___________

EVENTOS CLAVE

LUN MART MIERCO JUEV

ES 24 ES 25 LES 26 ES 27
ICV ICV ICV
Hojas compromiso hoja de compromiso hoja compromiso

nomi
promotores Documentar sistema na

gerent T. E . D e R e c u r .
es Humanos
CALENDARIO
TIEM A C T I V I D A D / T I E M A C T I V I D A D / A C T I V I D A D / TIEM A C T I V I D A D /
PO JUNTA PO JUNTA TIEMPO JUNTA PO JUNTA
12-5p. 1 0 : 0 0
m. Hacer ICV a.m. Ver mermas

5 - 6 Hoja de
p.m. Revisión ICV 9:00 a.m. mermas

!274
!275

de libros
1 2 : 0 0
a.m. Junta

1 3 : 0 0 D i s c o s
p.m. jefatura

1 0 : 1 5
a.m. Venir a ver los
libros y
papeleria

HOJA VIII.2 Eventos clave diario/semanal

Cada consultor en productividad diariamente deberán llenar un reporte semanal de gastos realizados, pudiendo
ser boletos de avión, hotel, transporte, renta de automóvil, comidas, gastos de papelería, así como de mensajería
y otros. Este reporte de gastos deberá de mandarse cada dos semanas vía mensajería a la empresa consultora, para
su pago.

El sistema de desarrollo de los recursos humanos de la consultoría en productividad, deberá contemplar la

evaluación del personal de la organización en consultoría e investigación en productividad, para lo cual el jefe
inmediato del consultor en ese momento podrá evaluar al consultor, así mismo éste último también podrá
autoevaluarse. El procedimiento de la evaluación preparará una discusión de retroalimentación entre el evaluador,
y proporcionará una oportunidad para compartir los intereses de carrera y los planes a futuro que se tienen con
respecto a la Administración de la Consultoría.

CRITERIO DE
EFECTIVIDAD

!275
!276

E S P E C I A L I S TA E N
INSTALACIONES
E=Exc
Ponga una cruz en lo más apropiado elente M=Marginal
S=Satisfa U = N o
ctorio aceptable

E S M U
1. El desarrollo del área de trabajo esta
adelantado o acorde al calendario

de acuerdo al Control del Proyecto por Día-Hombre y al calendario de trabajo.

2. Los libros de área esta al día y refleja con precisión la realidad.

3. Se trabaja efectivamente con el grupo de supervisores del cliente.

4. Lo programado se logra acorde al Calendario de Trabajo.

5. Los productos conducen a conclusiones validas de información.

6. Se realizan las direcciones de comunicación

y procedimientos con una

minima supervisión.

7. Las tareas asignadas son completadas tanto en precisión como a tiempo.

8. Se introducen los datos y las ideas de una

forma clara, concisa, segura; se

presenta de una forma lógica, con convicción y autoridad.

9. Los comportamientos confirman la premisa

de que se trabaja en equipo y por

metas comunes.

10. Los problemas se definieron e identificaron

con precisión

para la definición de objetivos de trabajo y su solución.

11. Se reconocieron subutilización de recursos

y costos a reducir, salidas

y oportunidades de mejoramiento de calidad.

12. Se da la cara directamente y se hacen los

cambios, tomando acciones

que resuelvan los problemas.

13. Se ha desarrollado un plan de cambio de

actitudes como el resultado

de nuestro proceso de diagnóstico de actitudes.

14. Se demuestra abilidad para presentar el proceso MCL

15. Se participa en la superación de las habilidades de los empleados.

16. Ha desarrollado y entendido las funciones

del Mejoramiento Sostenido

del proceso a través de participación.

17. Se ha demostrado potencial para progresar

en el siguiente nivel de

la organización.

!276
!277

Su
b t
o t
Resultados del Maximo al

Fa
c t
criterio de or 3 2 1 0
Es
co
re
tot
efectividad 51 al

HOJA VIII.3 Criterio de efectividad. Especialista en instalaciones

VIII.5. PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL INTEGRAL.

VIII.6. CONDICIONES INICIALES Y FINALES DE CÁLCULO EN EL CASO PRÁCTICO.

VIII.7. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALCULO DE PRECIOS Y COSTOS UTILIZANDO

EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL.

VIII.8. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL MODELO PROPUESTO.

VIII.8.1. ANÁLISIS DE LOS DATOS

!277
!278

VIII.8.1.1. SELECCIONAR LAS PRUEBAS ESTADÍSTICAS

VIII.8.1.2. ELABORAR EL PROBLEMA DE ANÁLISIS

VIII.8.1.3. REALIZAR LOS ANÁLISIS.

CAPITULO IX. RESULTADOS

LAS AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS A LAS DIVERSAS ÁREAS DE TRABAJO DEBEN DE

REALIZARCE CON EL FIN DE VER SI SE LOGRO LO QUE SE ESPERABA, COMO EL DE
ESTABLECER UN SISTEMA GERENCIAL QUE OCUPE REALMENTE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

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!279

EN USO EN LA EMPRESA; ASÍ MISMO SE DEBERÁ A CADA MOMENTO DE ENCONTRAR NUEVAS

ÁREAS DE OPORTUNIDAD Y POR LO TANTO DE ESTANCIA EN LA EMPRESA.

IX.1. TÉCNICAS DE PRESUPUESTACION Y COSTEO

IX.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

El propósito de una guía de procedimientos, también conocida como procedimientos de operación, es el de

definir las reglas de juego cuando se opera y se trabaja con un ERP. Debería incluir normas claras, respuestas a
preguntas como qué, cuándo, por qué y quién. Este manual del sistema debería identificar los roles y
responsabilidades en la implantación y operación de los sistemas, no debe confundirse con el manual de
operación y administración de actividades para el aumento de productividad que es la materia principal de esta
investigación, que se ocupa más específicamente sobre la arquitectura de operación y gestión del sistema,
indicando claramente –cómo hacer- las tareas de la operación diaria.

La siguiente lista proporciona una aproximación a los contenidos que se pueden incluir en la guía de
procedimientos:

1. Introducción a la guía de procedimientos.

-Objetivo de la implementación y operación del sistema.
-Ámbitos del proyecto Bullet.
-Roles y organización de equipo.
-Descripción del a arquitectura de sistemas y aplicaciones. A) Definición del entorno de sistemas.
B) Definición de las aplicaciones de negocio.
2. Procedimientos de la gestión de usuarios.
- Medidas de seguridad de autorización y perfiles.
-Gestión de usuarios que abandonan la compañía.
3. Procedimientos de implementación funcional
- Gestión de los requerimientos de modificación y mejora.
- Guía para la implementación de nuevos módulos.
- Procedimientos de pruebas funcionales.
4. Procedimientos de implementación técnica.
- Reglas para la operación y administración del sistema.
- Estrategia de copias de seguridad (backups).
- Estrategia de instalación y distribución del front-end.
- Estrategia de impresión.
- Procedimientos de la gestión de la red.
- Procedimientos ante fallos del sistema.
- Tareas de operación diarias.
- Reglas para la implementación de nuevos proyectos técnicos.
- Procedimientos de pruebas técnicas.
5. Procedimientos de aplicaciones de soluciones horizontales.
- Reglas del sistema de transporte y entorno de desarrollo.
- Utilización del ERPoffice y el workflow.
6. Estrategia de migración.
- Procedimientos de actualización del hardware.
- Procedimientos de actualización del software.
- Actualización de la aplicación ERP.
7. Gestión y organización del soporte a usuarios.
- Directrices de soporte
- Organización de los problemas e incidencias.
- Escalación de los problemas.
8. Problemas de personal.
- Procedimientos de formación.
- Permisos de vacaciones y personal de respaldo.
9. Procedimientos de contingencia.
- Procedimientos ante caídas del sistema.
- Directrices ante situaciones de emergencia.
- Procedimientos para la recuperación ante desastres.
10. Problemas de seguridad.
- Procedimientos de conexión remota.
- Acceso a soporte ERP por internet.
- Acceso a la sala de ordenadores.
11. Procedimientos para realizar cambios en esta guía.

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!280

El manual de administración y operación es el de proveer fácil y rápidamente información de los sistemas al

personal de soporte técnico y las instrucciones –paso a paso- sobre cómo realizar las tareas más comunes de
administración y operación. De esta forma, esta guía no sólo puede ayudar a tener el sistema funcionando
correctamente, sino que también puede ser muy útil para las personas backup en el caso de que alguien del
equipo técnico deba ausentarse del trabajo por cualquier razón.

Este manual debe de cumplir con las reglas y procedimientos establecidos en la guía de procedimientos. Si éste
debe extenderse a uno o a dos manuales (administración y operación) es un asunto de la organización específica
de la compañía.

El manual de administración y operación incluirá dos tipos de información: descripción detallada de los sistemas
e instrucciones –paso a paso-. Se puede decidir o ponerlos juntos o introducir el código de las instrucciones con
las descripciones, dejando las instrucciones ordenadas por código al final del manual.

Si se quiere describir todas las tareas de administración y operación, el manual puede llegar a ser muy grande, así
que se debe realizar un pequeño esfuerzo para incluir sólo aquellas descripciones e instrucciones que sean las
más importantes para el sistema mientras que el resto pueden ser referenciadas, o en otros manuales o en la
documentación oficial.

Los diagramas y los dibujos pueden ser muy útiles para este tipo de guía. Como en la guía de procedimientos, lo
siguiente es una aproximación al posible contenido que debería ser incluido en este manual:

1. Información del sistema.

- Inventario de software y hardware.
- Disposición física de la configuración de discos y sistema de archivo para cada sistema.
- Números del soporte de hotline.
- Mantenimiento del hardware.
- Mantenimiento de software.
- Instrucciones para el arranque y parada del servidor y del sistema operativo.
- Instrucciones para el manejo de discos: añadir, quitar, otros.

2. Situaciones de error.
- Registro de problemas y escalación.
- Instrucciones para la notificación a usuarios con mensajes del sistema.

3. Arranque y parada del sistema ERP.

- Procedimientos normales.
- Situación de error.
4. Procedimientos de copias de seguridad.
- Gestión de cintas: etiquetado, planificación, tipos.
- Arranque de copias de seguridad.
- Comprobación de copias de seguridad.
- Procedimientos de recuperación.
- Procedimientos de copias de seguridad de archive logs.
- Condiciones de error de las copias de seguridad.
- Problemas de copias de seguridad y registro de incidencias.

5. Monitorización del sistema.

- Definición de alertas.
- Sistemas.
- Red.
- Procesos.
- Logs del sistema.
- Copias de seguridad.
- Batch inputs.
- Calidad del rendimiento del sistema (buffers, workload, otros).
- Almacenamiento y espacio libre.

6. Tareas de mantenimiento y administración generales del ERP.

- Procedimiento de borrado.
- Gestión de los procesos de fondo.
- Tratamiento de la prioridad de los jobs.
- Modificación de los parámetros del sistema; mantenimiento de perfiles.
- Gestión de las impresoras y el spool.

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!281

- Gestión del archivado de datos.

- Definición de los modos de operación.
- Gestión de las autorizaciones.
- Control de cuentas general.

7. Mantenimiento de la base de datos ERP.

- Verificación del estado de la base de datos.

- Añadir espacio a los tablespace.
- Procedimientos de reorganización.
- Instrucciones de export/import.

8. Soporte por internet del ERP.

- Instrucciones de instalación.
- Política e instrucciones de actualización y distribución.
9. Gestión de usuarios.
- Usuarios a nivel de sistema operativo.
- Registros maestros de usuario: añadir, modificar, borrar
- Modificación de las claves de acceso.
- Bloqueo del acceso de usuarios al sistema.
- Desbloqueo de usuarios.

10. Gestión de seguridad.

- Seguridad al nivel de presentación: protección ante virus y restricciones de acceso.
- Seguridad a nivel del servidor.
- Control de las claves de acceso de usuario.

11. Acceso ERP en red.

- Configuración ERP en red.
- Registro de nuevos usuarios.
- Posibilidad de acceso remoto a los sistemas.

12. Gestión de modificaciones del manual.

- Disponibilidad del manual.
- Control de calidad.

Un manual de arreglos técnicos, documentando los procedimientos básicos para la resolución de problemas y el
escalado de problemas, podría ser una herramienta valiosa para cualquier encargado de la administración o
persona de soporte técnico.


Aquí se presenta un breve resumen o esquema de este tipo de manual que debe completarse para el hardware
específico, el sistema operativo, la base de datos y las versiones del sistema ERP.

I. Primeros pasos: identificación y análisis del tipo de problema

1. Realizar un análisis inicial.
A. Identificar si se ha modificado algo (instalación de software o hardware, scripts, parámetros
de perfil, estructura de la base de datos).
B. Caída del sistema (hardware).
-Revisar mensajes de consola
-Rearrancar y mantener ficheros importantes de log del sistema.
-Revisar componentes de hardware.
a)Analizar con herramientas de diagnóstico.
b)Procedimiento de escalado: llamada al soporte de hardware.
2. Revisar ficheros de log.
-Analizar con herramientas de diagnóstico.
-Iniciar y parar ficheros de log.
-Revisar ficheros de log del sistema operativo.
3. Identificar otros problemas (reiniciar/parar, discos y sistemas operativos, base de datos ERP operativa,
rendimiento).

II. Problemas de reinicio y caída (servidores ERP y de aplicación).

1. Revisar procesos o servicios a nivel de sistema operativo.
2. Revisar si la base de datos está abierta.
3. Revisar la conexión con la base de datos.
4. Revisar si los sistemas de ficheros están llenos.

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!282

5. Revisar para detectar problemas de red en el servidor de red.

6. Revisar el log de backup para detectar problemas tras el backup.
7. Revisar para detectar problemas tras la caída del sistema.
8. Revisar para detectar problemas con el servidor de fichero.
9. Revisar permisos de fichero y autorizaciones.
10. Manualmente iniciar o parar la base de datos y después el servidor de aplicación.
11. revisar hosts y ficheros de servicios.

III. Problemas del sistema operativo.

1. Revisar el log del sistema operativo y los visores de eventos.
2. Revisar discos y sistemas de ficheros.
3. Revisar directorios y permisos.
4. Revisar nombres de path.
5. Revisar seguridad.

IV. Problemas de la base de datos.

1. Iniciar y parar la base de datos.
A. Referirse a problemas de inicio.
B. Revisar el ficherro de log de error específico de la base de datos.
2. Estado de almacenamiento de la base de datos.
3. Revisar números de error de la base de datos.
4. Revisar alertas de la base de datos.

V. Problemas operativos de la aplicación ERP..

1. Revisar si todos los usuarios de ven afectados.
2. Revisar sin no hay trabajo en absoluto, o si el trabajo simplemente está limitado.
3. Revisar si los servidores de aplicación están disponibles.
4. Revisar con las transacciones de supervisión estándar.
5. Revisar ficheros de traza en el directorio de trabajo.
6. Revisar alertas de sistemas ERP.
7. Análisis los problemas de la base de datos.

VI. Problemas operativos específicos.

1. Problemas con la impresión.
A. Revisar la red.
B. Revisar los logs de las peticiones de spool.
C. Revisar el log del sistema.
2. Problemas con batch input.
A. Revisar directorios y ficheros.
B. Revisar los logs.
C. Revisar el log del sistema.
3. Problemas con las entradas de bloqueo.
A. Revisar las entradas del bloqueo.
B. Revisar los procesos de actualización.
C. Usuario de llamada.
4. Problemas con los procesos de actualización.
A. Revisar los procesos de actualización.
B. Revisar la base de datos.
C. Revisar las conexiones de red.
5. Problemas con bloqueos (enqueue).
A. Revisar la base de datos.
B. Revisar los parámetros de instancia.
C. Revisar los procesos del sistema operativo.
6. Problemas con el servidor de menasajes.
A. Revisar procesos.
B. Revisar red.
C. Revisar ficheros de log en el directorio de trabajo.
7. Problemas con proceso de fondo.
A. Revisar log de trabajo.
B. Revisar la consistencia del sistema para proceso de fondo.
C. Revisar los sistemas de ficheros. Revisar el log del sistema.

VII. Problemas de rendimiento.

1. Realizar un análisis de la carga de trabajo.
2. Realizar debugging.

!282
!283

3. Realizar un análisis de tiempos de ejecución.

4. Realizar una traza SQL.
5. Revisar para detectar problemas del sistema operativo.
6. revisar los discos para detectar cuellos de botella de entrada /salida.

VIII. Procesos de resolución.

1. Buscar notas del soporte del ERP en internet para obtener pistas, soluciones o workarounds.
2. Escalado: introducir mensajes en el ERP hotline o el soporte ERP en internet.
3. Introducir el problema en el hotline del socio de hardware.
4. Seguir las acciones del problema y las indicaciones ERP.
5. Aplicar parches y correcciones: probar y verificar resultados.

IX. Documentación de problemas de resolución.

•
IX.3. IMPACTO Y REPERCUSIÓN DE LOS PRODUCTOS: BIENES, SERVICIOS E IDEAS.

IX.4. SISTEMA GERENCIAL Y DE MEJORAMIENTO CONTINUO (AUDITORIAS).

La duración de un proyecto de mejoramiento sostenido del negocio es muy corta en un primer ciclo de
desarrollo, típicamente entre 22 y 28 semanas; al llegar al primer tercio de dicho período, el cliente ya empieza a
ver beneficios no sólo operativos, sino también financieros; al final del segundo tercio ya los beneficios
financieros han alcanzado un nivel considerable, la implementación se encuentra casi completa, y en la mayoría
de los casos ya se ha pagado solo todo el proyecto. En el tercer tercio se da seguimiento a lo implementado, se
documenta y se entregan los manuales, que incluyen un sistema de auditoria operativa –con la primera auditoria
ya realizada- para asegurar la permanencia de los cambios y beneficios. 434/

La auditorias operativas del ABC se enfocan en evaluar en los procesos de uso intensivo de mano de obra si
realmente se desconoce cómo hacer la actividad hasta el dominio de la misma e incluso el mejoramiento de la
actividad definida en la Técnica ABC de costeo. En los procesos automatizados el proceso es más sofisticado, ya
que para automatizar una actividad o proceso se tuvo que haber optimizado previamente la actividad.

De tal forma que existen tendencias hacia el utilizar modelos de software maduros, que influyan utilizando ciclos
de negocios que logren pasar de procesos caóticos a procesos disciplinados. Para realizar lo anterior, hay que
enfocarse a los procesos claves de las áreas funcionales o sea aquellos que colectivamente logren metas que se
consideran importantes, y que cumplan con lo siguiente 435/ :

a) Repetitividad basada en políticas, procedimientos y prácticas que se realicen en la empresa.

b) Las mejores prácticas de negocios basadas en los estándares del giro empresarial en el que se trabaje.
c) La variaciones son disminuidas, y objetivos cuantitativos son establecidos a las metas de tal forma que
se puedan medir para realizar evaluaciones de las mismas. Los indicadores demuestran el grado de
madurez de los procesos ya que nos proporcionan los límites y el espacio de aplicación de los mismos.
d) La práctica es importante para aumentar el logro en los procesos.

De esta forma las organizaciones penetran hacia el Mejoramiento Sustentable del Negocio mejorando las
prácticas de negocio, la tecnología o las herramientas en las actividades, y no solamente se quedan a un nivel
superficial y general, como se acostumbra cotidianamente, en las empresas latinoamericanas.

La documentación en los procesos automatizados requiere el definir y documentar apropiadamente los modelos
de software maduros encontrados, de tal forma que se describa claramente los propósitos del proceso realizado, la
determinación de los elementos requeridos como entrada (s), así como lo que se produce o sale; el determinar
quién realiza el proceso, en que consiste la actividad, cual es el criterio de inicio del proceso y sus circunstancias,
así como las peculiaridades en que los procesos se consideran finalizados, por último el establecer el cómo las
actividades se implementarán en los subprocesos y procesos. Todo lo anterior se reafirma con programas de
capacitación establecidos.

434/ CEO, Circuito Azteca 21, 3er. Piso Col. Media Luna, Coyoacán 04737, México, D.F. , www.ceoconsultores.com, Mayo
2003.

435/ Alejandro C. Sánchez, Capability Maturity Model, e-Business Systems (www.site-ebs.com), USA, p.p. 1-4

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!284

Niveles de
madurez

INDICAR CONTIENE

Capacidad de
administración de la
gente Áreas de
proceso

Organizado
Lograr por

Características
Metas
comúnes

Dirección Contiene

Implantación o
institucionalización
Prácticas
fundamentales

Describir

Infraestructura y
actividades

Fig. IX.1. Modelo con capacidad de madurez. e-BS

CONCLUSIONES.
LAS EXPERIENCIAS NUEVAS DE LA EMPRESA DE CONSULTORIA REPRESENTAN UNA VISIÓN
RECIENTE EN EL CONTEXTO NACIONAL, YA QUE A PESAR DE QUE ACTUALMENTE SON
OCUPADOS MODELOS SIMILARES EN DIVERSAS UNIVERSIDADES TANTO NACIONALES COMO
INTERNACIONALES CON BASTANTE ÉXITO. LO QUE SE ENCUENTRE EN ESTE TRABAJO DE TESIS

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!285

CON CLARIDAD, DEBE SER DE UTILIDAD PARA POSTERIORES AVANCES NACIONALES EN DICHA
DIRECCIÓN Y QUE SON CADA VEZ MÁS IMPORTANTES EN EL QUEHACER DEL INVESTIGADOR Y
DEL CONSULTOR DE EMPRESAS.

1. Actualmente resulta materialmente imposible que los contadores de este país, puedan conocer y utilizar
ampliamente la técnica ABC de costeo, ya que los planes de estudio de todas las Universidades e Institutos en
dicha carrera no hacen énfasis en procesos de producción como son: la línea de producción (o en masa), la
producción por proceso, la de componente fijo, la producción continua, y la producción por Grupos
tecnológicos (o de celdas de manufactura). Es necesario que las Universidades Latinoamericanas sobre todo
trabajen conjuntamente en mejorar sus programas de estudio, que no son adecuados para los Sistemas de
Productividad y Administrativos modernos o contemporáneos en donde se tiene movimientos financieros
hasta en minutos.

Los contadores y economistas en general en nuestros países latinoamericanos piensan que el tener un Balance
General o Estado de Resultados es suficiente para conocer la situación de la empresa, sin embargo no es la única
forma ya que las observaciones directas a los procesos productivos como se plantean en esta investigación es la
otra forma de conocer la situación real de la empresa. Ambas formas deben de concordar y lamentablemente en
los países latinoamericanos es algo común que no se da en las organizaciones.

De hecho los estudios administrativos que no estén vinculados a la investigación de los ERP, HRMS, CRM
principalmente, difícilmente entenderán que estos sistemas son estándar y que se adaptan a diversas
organizaciones empresariales en el mundo, que los conocimientos constantes en las ciencias administrativas
están siendo automatizadas y estructuradas por los lideres de IT, y que dichos softwares efectivamente modelan
teorías complejas administrativas a nivel de detalle.

2) Las Universidades e Institutos privados nos han enseñado que el liderazgo se hace, y que esto se logra con un
buen esquema de enseñanza para la creación de lideres comprometidos con los quehaceres de la empresa, sin
embargo actualmente el desarrollo tecnológico imperante a nivel mundial, principalmente en las áreas de
telecomunicaciones y computacionales hacen imperiosa la necesidad de reclutar personal con los mayores
conocimientos tecnológicos integrales, ya que se debe de tratar de cortar los ciclos de despido de personal viejo y
la contratación de personal joven en las organizaciones, por no cumplir con las necesidades tecnológicas
mundiales. Los estudios “light” 436/ deben omitirse de las universidades Latinoamericanas cuando se dan grados
académicos 437 / ya que de otra forma no podremos desarrollar e implementar las nuevas tecnologías descritas en
esta investigación, dado que son en muchos de nuestros países, los grados académicos 438/ , los únicos que
validan un avance real académico y práctico logrado 439/.

Se piensa que el conocimiento tecnológico tan dinámico en la actualidad debe tener preferencia sobre el
liderazgo en las empresas, ya que este último se puede enseñar en la propia empresa acorde a sus necesidades
específicas, en cambio los conocimientos científicos y tecnológicos del personal a contratar, en general,
requiere de periodos largos y de las capacidades individuales del personal (nivel de inteligencia y abstracción),
estando lo anterior acorde a la Administración Contingencial.

Demasiadas Universidades e Institutos privados ponen demasiada atención a lo primero (al liderazgo), cuando
realmente las capacidades individuales de compresión a la nueva tecnología y la capacitación científica y
tecnológica son realmente lo que puede parar los ciclos viciosos de despidos y contrataciones en las
organizaciones nacionales.

3) La forma de medir la productividad en México, debe estar acorde los constantes cambios tecnológicos y de
información que se están realizando en los países desarrollados, que actualmente llevan la batuta en estos

436/ Por ejemplo, en la Universidad Iberoamericana se ha omitido la tesis de licenciatura para poder competir con el ITESM
(2003), o al inicio de los años 90, estando dando clases y al final de cursos, se premio a una profesora de matemáticas por
haber pasado a todos sus alumnos de licenciatura con altas calificaciones en el ITESM CEM, y en su caso, el disgusto de
algunos alumnos que no obtuvieron mención honorífica, ya que todos la tienen, hablando del mismo Campus.

437
/ UPIICSA, Reglamento de titulación profesional

438
/ Jaffe, Eugene D. , How to prepare for the graduate management admission test GMAT, seventh edition, Barron´s
Educational Series Inc, pp. 1-541

439/ En México, apenas hace unos años se esta empezando a realizar esfuerzos para certificar a los diversos Campus
Universitarios y todavía no se ha terminado (2003), en las ramas de ingeniería y administración existen grandes diferencias
entre los programas de estudio, que son necesarias de corregir para comparar realmente el aprovechamiento académico
logrado, uno de los indicadores universitarios básicos, que deberá ser primordial, son las publicaciones originales
desarrolladas y acorde al contexto nacional y latinoamericano de cada uno de los planteles escolares. En México
actualmente, predominan las tesis de investigación sobre los artículos especializados en investigación, por lo que se
requieren bases electrónicas especializadas de tesis en sitios del WWW en lugar de los artículos especializados
anglosajones.

!285
!286

desarrollos, los nuevos sistemas productivos y administrativos deben de entenderse y aplicarse, de tal forma que
actualmente, la productividad debe de ser medida acorde a los nuevos Sistemas Contables Integrales que se
proponen, siendo la técnica ABC de costeo la que actualmente proporciona mejores ventajas para realizar lo
anterior, así como de los buenos resultados halagüeños alrededor de mundo que han mostrado. Actualmente
tenemos un retrazo tecnológico productivo importante de por lo menos diez años, se ha puesto mayor
importancia a modelos de calidad que han sido costosos, y que no han logrado los resultados esperados, debemos
de empezar y aprender a medir adecuadamente cualquier mejora productiva para no tomar decisiones que
afecten la microeconomía 440/ del país.

Afortunadamente, para México, la globalización representa, el conocer más rápidamente la alta tecnología
productiva, que anteriormente hubiéramos conocido en la etapa final de su desarrollo, por lo que seguramente no
hubiéramos visto los resultados impresionantes que se consiguen en la actualidad, por otra parte, nos da la
posibilidad de mejorarlos y adaptarlos acorde a las circunstancias nacionales, con el fin realmente de competir en
un ambiente mundial y empresarial dinámico.

4) Desafortunadamente los esfuerzos de diversas instituciones públicas y privadas, como es el caso de la

Secretaría de Economía y de Fundes México 441 /, entre otros, con el fin de capacitar al empresario mexicano y
ponerlo a todo de acuerdo a los nuevos requerimientos empresariales, no ha podido dar los frutos deseados, se
conoce el cómo capacitar al empresario mexicano, pero aún falta establecer cadenas productivas de empresas que
busquen llegar conjuntamente a mercados específicos tanto nacionales como internacionales. El empresario
mexicano posee una serie de vicios culturales que se deben de romper en beneficio de la sociedad, el país no los
puede esperar, las carencias y pobreza de la población en general empeora cada vez más. La toma de decisiones
de los empresarios de las PYMES los llevará a la mayoría de ellos, a la quiebra de sus empresas en el largo plazo,
la competencia globalizadora, continua rápidamente y no los esperará.

Se requiere una estrategia económica, política y social más agresiva con respecto al aparato productivo, ya que
de otra forma nadie ganará a nivel nacional, y solamente beneficiaremos a las empresas transnacionales y a los
grandes capitales nacionales, de ahí que el ABM y el ABC deben forzosamente de utilizarse en el contexto
nacional como parte de la fórmula inclusive de repartir la riqueza nacional, a pesar de que actualmente resulte
culturalmente difícil ya que al empresario mexicano común de PYMES no les gusta trabajar ordenadamente y
con cuentas claras.

5) Los contadores y contralores de las empresas mexicanas requieren abrir las puertas a los Sistemas Integrales
Contables y dejar que realmente repercutan en tener mejores utilidades, en la actualidad sí existe resistencia al
cambio de los contadores mexicanos con respecto a los nuevos sistemas de negocios, que inclusive puede llevar a
los negocios a su desaparición 442/ sino se ocupan, debido principalmente a la alta competencia empresarial tanto
en el contexto nacional como en el internacional.

6) Las empresas transnacionales deben de intentar de adecuarse a los mercado latinoamericanos, y circunscribir
los métodos y procedimientos de trabajo a esos mercados, y dejar de tratar de utilizar como chaleco modelos que
no son aplicables en otros contextos de negocios, repercutiendo deficientemente en las ganancias empresariales y
en el poco crecimiento logrado 443/. Es necesario pedir a los directivos de estas empresas planes estratégicos
claros que les demuestren a sus Corporativos así como al personal que labora con ellos, que dichos directivos
conocen bien el contexto nacional, ya que en muchos casos pudiera ser el caso que confunden las condiciones de
negocios para los mercados latinoamericanos por lo viejos vicios descritos en esta investigación y que se siguen
cometiendo, y por lo tanto, que no se esta trabajando adecuadamente por la organización en el contexto nacional.

7) Ante la crisis de las Editoriales en México y en Latinoamérica 444/, debido a que no existen lecturas concretas
que traten los temas que se describen en esta tesis doctoral, es obvio que los especialista mexicanos y
latinoamericanos prefieran la lectura de casos ad hoc a su idiosincrasia que en lugar de eso, la búsqueda de
bibliografía que no aplica a las características del contexto en que vivimos. Será necesario desarrollar aún más
esta visión para concretar los trabajos de investigación en este tema y tener las fuentes bibliográficas adecuadas
que se requieren para su aplicación inmediata.

440/ Koutsoylannis, A. ; Modern Mricroeconomics, The Macmillan Press Ltd, London.

441/ FUNDES México, Programa de Formación de Facilitadores (Manual del Participante), del 1 al 5 de julio del 2002, WTC,
México, D.F.

442/ Grupo Cimarrón, Delicias, Chihuahua, México ver www.grupocimarron.com.mx

443/ Oxford University Press, S.A. de C.V., Antonio Caso 142, Col. San Rafael, 06470, México, D.F., Ver www.oup.com/mx

444/ Participación de las editoriales en el ITESM, resultados: Prentice Hall (15%), McGraw Hill (15%), Oxford University Press
(3%), Limusa (2%), CECSA (2%), Trillas (2%), otras (61%); en las Universidades e Institutos públicos en México como
el IPN se están desarrollando esfuerzos internos para tener bibliografía más idónea a nuestra cultura.

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8) Las empresas de IT sobre todo americanas están desplazando la fuerza de trabajo de los especialistas
funcionales técnico, y desarrolladores a los Estados Unidos, de ésta forma Latinoamérica a nivel de sus negocios
será centralizada en este país, si estas tendencia son claras como se puede ver en los sites especializados 445/ de
reclutamiento de personal de IT. Existe un grave tendencia de fugas de cerebro de México a esos países, y por
otra parte la toma de decisiones de los negocios saldría de las decisiones de los mexicanos o latinoamericanos, lo
que en principio causará costos innecesarios ya que hubiera sido mejor que se adaptarán más a los mercados
latinoamericanos, a situaciones específicas de la región, posiblemente lo anterior se deba a la poca confianza de
poder llegar a esos escenarios internamente en nuestros países, y a la corrupción imperante a todos los niveles.
Toda vez que un ERP a diferencias de la gran mayoría de software mexicanos y latinoamericanos, no solo
realizan el trabajo rutinario en forma automática sino que permite aumentar el trabajo de análisis de la
información a un experto funcional en productividad, de esta forma se pueden toman decisiones operativas muy
bien sustentadas, lo que seguramente afecta los intereses de personas usualmente poco calificadas, y que han
crecido rápidamente organizacionalmente hablando en el contexto latinoamericano, al resolver los problemas
operativos de forma continua, pero sin realmente darle solución a las causas problemáticas imperantes.

9) Se ha identificado que en las organizaciones mexicanas aunque sean transnacionales, no utilizan comúnmente
el servicio especializado de consultores funciones especializados en negocios para la implementación de los ERP
en sus empresas acorde al contexto mexicano y regional inclusive, lo que denota la perdida total de la
administración de la organización así como una disminución considerable de información para la toma de
decisiones, ya que el consultor funcional de negocios debe de trabajar en forma directa con los superusuarios del
negocio en el uso del ERP. También se identifica la poca participación y solidaridad de la alta dirección ya que
hay que hacer un trabajo con todo tipo de personal en la organización para convencerlos en el uso del ERP y esto
no es posible sin el apoyo de la dirección; e inclusive pidiendo el apoyo principalmente de los lideres funcionales
de la empresa de cada departamento que muestran alta resistencia al cambio. Sin la colaboración de la alta
gerencia es prácticamente imposible mejorar los procesos actuales con el fin de que sean más rentables en las
organizaciones latinoamericanas, por lo que no se saca provecho de la nueva tecnología implantada. Lo anterior
se cree que es debido a que este trabajo se le asigna completamente al Director o Gerente de Sistemas de la
Organización, por considerarse una cuestión técnica puramente informática, cuando realmente será una
herramienta completa de negocios, así como la poca preparación profesional del personal que ocupa las
Direcciones y Gerencias en las organizaciones mexicanas.

10) Actualmente la mayoría de las empresas mexicanas cuenta con personal poco capacitado y de bajo nivel, que
hacen prácticamente imposible el poderlo hacer solamente con ellos, lo que sería lo ideal, un programa de
Mejoramiento Sustentable del Negocio, de ahí la necesidad del consultor de productividad externo tal y como se
hace mención en esta investigación. De otra forma lo más seguro es que no se consigan resultados adecuados a
las organizaciones, y si estas se consiguen serán en plazos demasiados largos y con un alto costo. Se identifica a
simple vista en la organizaciones latinoamericanas que se quitan y se vuelven a poner procesos de negocios
constantemente sin estudios analíticos, e inclusive que nunca se terminan de tener los procesos actuales
documentados tal y como se manejan en las organizaciones particularmente. No se ve una mejoría tangible de
que se avanza, sino inclusive que se vuelve a lo pasado o definitivamente ni se alcanza lo anterior, que ya estaba
demostrado que era insufienciente, esto es algo común en las empresas latinoamericanas.

La planeación nacional para el desarrollo no fue continuada, básicamente se debe a la falta de estructuras de
investigación detallada para cada tipo de giro empresarial y organización, así como la falta de utilización de
tecnología de punta en el área de telecomunicaciones e informática, lo que propicio la formación de diversas
bases de datos no centralizadas y diferentes entre sí, entre las dependencias gubernamentales, y por lo tanto el no
tener información dura que realmente de soluciones viables a la problemática empresarial.

Ahora bien, el tener consultores externos en un período determinado, tal y como se acostumbra en Latinoamérica,
sería solo por un ciclo del proceso de mejoramiento, por lo que es necesario cambiar de mentalidad al respecto, y
tratar de que dichos consultores externos sean parte de la organización como personal de planta outsourcing, de
esta forma se deberá de llegar al nivel en que el propio personal de la empresa interno pueda lograr hacer los
ciclos de cambio posteriores necesarios en el largo plazo.

445/ Como http://www. jobvertise.com , www.dice.com, www.brilliantpeople.com, ó www.occ.com

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RECOMENDACIONES.
DEBE DE DAR NUEVAS DIRECCIONES DE INVESTIGACION TENDIENTES A DESARROLLAR LOS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS-PRODUCTIVOS EN LAS EMPRESAS, MOSTRANDO CLARAMENTE
LAS SITUACIONES INSALVABLES Y LAS SALVABLES EN ESTA ACTIVIDAD DE SERVICIO A LAS
EMPRESAS DE NUESTRO PAÍS.

1) Es recomendable que los Ingenieros Industriales del país, conozcan de éstas técnicas de costeo y las puedan
aplicar a las empresas, para lo cual requieren de la impartición de la materia: Técnica ABC de costeo 446/, entre
otras. Pensamos que sí esto se logra los alumnos podrán subir sus ingresos en el campo laboral, así como podrán
tener una basta experiencia profesional, ya que como se dijo anteriormente, la aplicación a la empresa de la
metodología planteada es sumamente difícil , y cara cuando es realizada por empresas de consultoría externa, ya
sea nacional o internacional. Aunque al respecto la tendencia es que los sueldos de los Consultores de
Productividad se nivelen para el mercado del TLC, por el interés actual de diversas empresas de realizar y
mejorar sus negocios en Canadá , Estados Unidos y México, ante el avasallador empuje de las economías
asiáticas, sobre todo de la China 447 / y del Japón.

2) Es necesario que el Estado y el Gobierno de México modifiquen la forma de medición de la productividad, de

tal forma que ésta no se incremente solamente corriendo gente en la empresa o devaluando la divisa, sino que
para lograr un aumento de productividad se utilice el Mejoramiento Sostenido del Negocio con el uso de la
técnica ABC de costeo. Toda vez que la definición de productividad a nivel mundial se esta modificando a la:
medición de la efectividad de la actividad; tomando en cuenta el Valor de las Actividades que cualquier cliente
desea pagar por el servicio, producto o idea. Dicho de otra forma el cliente quiere productos o servicios de alta
calidad de acuerdo al contexto mundial a bajo precio, aunque muchas transnacionales en México, han bajado la
calidad de los productos pero han presentado al mismo producto o servicio similar mercadológicamente al del

446/ La última versión del Manual para Ingenieros Industrial del Maynard, en su edición de 1999, ya considera como parte de
su índice la técnica ABC de costeo.

447/ Hughes, T.J., La china popular y su economía, Fondo de cultura económica, México.

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país de primer mundo en donde nació. Lo anterior sí es posible en un mercado globalizado, ya que cada país
evaluado y seleccionado para el lanzamiento y desarrollo del producto tendrá ventajas y desventajas con respecto
a cada línea de productos, servicio o idea que se ofrezca, en todos los casos deberá ser superior a los nacionales
en muchas características, ya que de otra forma los clientes identificarán que solo se trata de una estrategia
mercadológica, pero que los productos, servicios o ideas son de más baja calidad que en otras partes del mundo, o
sea que los están engañando.

3) Las empresas que ofrecen servicios outsourcing o “no core business” deben de limitarse en la medida en que la
empresa o corporativo en cuestión cuenten con la infraestructura para realizar dicho trabajo, si se puede realizar
dicho trabajo internamente es preferible tenerlo internamente, siempre y cuando sean rentables bajo el marco
teórico seleccionado en esta tesis de investigación y sobre todo de la administración basada en actividades. La
ABM podrá determinar los parámetros de costos de los servicios que se ofrecen de tal forma, que si el servicio
outsourcing no se integra totalmente a la organización de la empresa o corporativo en cuestión, o es más cara que
los servicios del mismo tipo en cualquier parte del mundo o en comparación inclusive de la organización o
corporativo en cuestión, es mejor no contratar dichos servicios outsourcing.

Con respecto al trabajo llamado “core business” que en general deberá ser interno a la empresa, es recomendable
que un buen analista en logística y mercadotecnia integral revise cada etapa del mismo, con el fin de detectar y
corregir los cuellos de botella de cada etapa del negocio, por lo que la técnica ABC de costeo es imprescindible.

4) Existe una tendencia sobre todo en ventas de mayoreo, y que se verá pronto en ventas de menudeo, de utilizar
en la contratación un sistema de riesgo compartido, que consiste, en pagar por los productos o servicios, en la
medida en que se tienen resultados hasta la venta de los mismos, o sea, que cuando llegan al mercado destino
cada uno de los participantes se lleva un porcentaje por cada venta realizada de acuerdo a su participación. De tal
forma que, sí la empresa no esta preparada para tener una ABM e implementado el ABC difícilmente podrá
competir contra empresas que ya lo tengan implantado, ya que no sabrán que hacer bajo una competencia tan
dinámica, administrativamente hablando. Para ayudar a lo anterior, es necesario prefijar el precio de venta y
mantenerlo constante de preferencia en dólares, de tal forma que el producto o servicio deberán mantener una
calidad superior al mercado con el fin de no ser susceptibles a la competencia de corto plazo por parte del
mercado como el ambulantaje, o de otras empresas competidoras.
5) Con respecto a las ventas de mayoreo y menudeo, las empresas latinoamericanas que también sean de
manufactura deberán de calcular adecuadamente su costo estándar con el fin de determinar con precisión la
rentabilidad del negocio de producir internamente o mandarlo a maquilar a otro país o empresa más rentable con
respecto al negocio. Por lo que la técnica ABC de costeo se hace imprescindible, aunado a eso, al ocupar una
publicidad en televisión, internet, editorial u otro medio masivo de comunicación, ese costo estándar debe de
predefinirse en dinero y volumen después del desarrollo de producto, para un mercado específico, de tal forma
que se alcance ese costo estándar y haya una viabilidad optima del negocio. Es necesario ya no prescindir por
parte de los industriales principalmente, de devaluaciones de la divisa con el fin de ser más rentables a nivel
globalizado, para lo anterior hay que ser más productivos y autoevaluarse constantemente en un contexto
mundial.

6) Es necesario que el gobierno mexicano revise la situación de los contadores, en razón de que son los únicos
que con su cédula profesional pueden corroborar el balance general y el estado de resultados, ya que en el mundo
de los negocios existen otras profesiones capacitados como los financieros, ingenieros industriales y economistas
que también deberían ser profesiones que podrían validar dichos estados financieros y balances generales
mediante el uso de Sistemas Integrales de Contabilidad; que difieren a los tradicionales contables, siendo que
éstos últimos son los únicos, que el gobierno mexicano valida, cuando en el mundo de los negocios, esto ya esta
cambiando e inclusive se están usando Sistemas Integrales de Contabilidad.

7) La educación en las empresas y en los individuos es una tarea de toda la vida, y será la única forma de
disminuir la pobreza en las sociedades latinoamericanas, es necesario que las Universidades de primer nivel
trabajen a la par con las empresas de alta tecnología, ya que estas últimas son las que certifican conocimientos
específicos del manejo de hardware/software/firmware, mientras que las primeras tendrán que reafirmar y
calificar los conocimientos necesarios para el buen manejo y evaluación de las nuevas tecnologías 448 /. Para las
empresas y su personal que utilizan dicha tecnología de punta será recomendable una capacitación como la que se
planteo en esta investigación, mediante el involucramiento de consultores o investigadores en productividad. En
el caso de solicitarse créditos a nivel nacional o internacional por parte de las empresas privadas y públicas será
necesario que sus pre-proyectos de inversión tomen en cuenta los conceptos de la presente tesis, ya que esta
acorde a los avances financieros y tecnológicos actuales en el mundo.

8) En el caso de que la empresas de aumento de productividad requieran de una o varias alianzas entre empresas
de productividad de alta tecnología, será necesario cumplir con los siguientes puntos: a) Que proporcionen un

448/ Prawda, Juan/ LCSHD, Chile: Lifelong Learning and Training Project, The World Bank Group, 9 de febrero del 2003,
http://www1.worldbank.org/education/lifelong-learning/presentations

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valor agregado real y factible a nuestro servicio (que no sea competencia); b) Dar referencia de leads de clientes;
de otra forma no es recomendable hacer ninguna alianza, o tener a un partner que va a competir o a conocer las
tecnologías .inherentes a la firma de la empresa de productividad.

9) Se ha notado que en los contextos latinoamericanos existen la tendencia de apropiarse de las ideas de los
expertos e intelectuales mediante el mínimo esfuerzo, y sin pagar por sus servicios 449/. Definitivamente esto va a
cambiar, con las nuevas tecnologías, ya que las Universidades tendrán que crear a profesionistas que no solo
hagan lo anterior, sino que tengan que dar las referencias de en donde obtuvieron dicha información para dar
crédito a su autor, y en su caso, tendrán que prepararse a presentar ideas estructurales para los ERP en su labor
funcional, ya que la anterior educación que sigue siendo imperante en el contexto latinoamericano tendrá que
desaparecer bajo la premisa de defender la propiedad intelectual del mejoramiento de los procesos, así como el
evaluar críticamente si se está aportando conocimiento o no a la rama de científica de que se trate.

10) Se nota que los Gobiernos Latinoamericanos se preocupan más por lo general, más que por lo específico
proveniente de información dura (numérica), lo anterior afecta los resultados de esta investigación dado que no se
cuenta con información detallada por giro y empresa susceptible de poderse utilizar para modelar un ERP acorde
al contexto nacional. Esfuerzos como la técnica ABC de costeo intrínsecamente procura lo anterior, sin embargo
no hay esfuerzo alguno al respecto para poder tener cifras reales con impacto financiero. Al parecer, no existen
expertos tecnólogos en el Gobierno, por ejemplo mexicano, que conozcan bien las nuevas tecnologías y que
puedan tomar decisiones al respecto. Instituciones como INEGI en México, deberían de poder hacer lo anterior
desde hace muchos años atrás pero por desconocimiento siguen sin poder presentar cifras detalladas acordes a las
nuevas técnicas como podría ser el ABC de costeo. Esta información si se tuviera, sería la estructura de un Plan
Nacional de Desarrollo que pudiera ser aplicable también al Sector Privado y no solamente para el Sector
Público. Debido a la importancia de la productividad en las empresas latinoamericanas, la creación de un ente
gubernamental se hace imprescindible si se quiere reducir esta brecha tecnológica ya que no existe la información
básica de mercado que nos de a conocer los requerimientos tecnológicos que se requieren para cada país
latinoamericano, y de esta forma diseñar las herramientas y productos necesarios para cada mercado y poderlo
producir en grandes cantidades, como podrían ser los ERP, las máquinas, los dispositivos, y otros requeridos.

Los Sistemas Integrales Contables requieren de información y de normatividad jurídica que no sea estándar o sea
que actualmente no se diferencian los diferentes giros de negocios; por lo que se requieren estudios científicos y
de investigación a nivel detallado de cada giro empresarial existente, con el fin de poder tener la información
estadística pertinente que actualmente carecen cada uno de los países que componen la América Latina, para
poder implementar los nuevos sistemas informáticos conocidos como los ERP, CRM, HRMS y otros, y así poder
tener la posibilidad de hacer implementaciones a la medida a cada organización.

449/ En la radio mexicana, sobre todo en las estaciones de mayor cobertura por las mañanas diversos participantes exponen
diversas ideas, en su mayoría que no son de su autoría. Si bien lo dan a conocer a una gran cantidad de la población
mexicana que se considera positiva, no recompensan ni dan los créditos intelectuales a los iniciadores mexicanos de la
propuesta o idea planteada en sus foros, y que realmente son los investigadores y los que han realizado diversos
estudios de varios años, para llegar a dichas conclusiones.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES.

LOS TÉRMINOS DE UN INVESTIGADOR EN LAS CONSULTORIAS ADMINISTRATIVAS DEBEN SER
EXACTOS EN SU INTERPRETACIÓN, Y NO PRESTARSE A DUDAS, ASÍ MISMO DEBERÁ EXISTIR UN
CÓDIGO INTERNO DE TÉRMINOS ESPECIALIZADOS PARA INDICAR EL AVANCE DEL PROYECTO,
LA RESISTENCIA AL CAMBIO PRESENTE EN LA EMPRESA DONDE SE TRABAJE, PROBLEMAS EN
LA INSTALACIÓN O DE LOS INVESTIGADORES-CONSULTORES, YA QUE LA CONFIANZA DEL
CLIENTE NO SE DEBERÁ PERDER.

ABORTAR. Disrupción del funcionamiento normal.

ACCESO DIRECTO. Combinación de teclas que permiten al usuario seleccionar las funciones sin utilizar el
ratón.
ACCIÓN. Elemento de una etapa. La acción contiene las partes de ejecución de un programa de Diagrama de
Funciones Secuencial. 450/
ACCIÓN NECESARIA. Un sistema formal el cual permite que los gerentes y supervisores identifiquen y
reaccionen a situaciones que interfieren con el proceso productivo. Es cualquier situación que indica el que no se
llenaron los requisitos- tiempo perdido, desperdicio, bajo logro programado, productividad pobre, fallas para
hallar los requerimientos de calidad. La acción debe tomarse en problemas para prevenir un atraso en calendario.
El único nivel aceptable de logro en una organización es el lograr el “cero atraso en la programación”.
ACUMULADOR. Datos temporales registrados en el CPU de una computadora.
ACTIVO. Representa todos los bienes y derechos que son propiedad de la empresa.
ACTIVO CIRCULANTE. Este grupo está formado por todos los bienes y derechos del negocio que están en
rotación o movimiento constante, y que tienen como principal característica la fácil conversión en dinero
efectivo; el orden de mayor o menor de las cuentas sería: cajas, bancos, mercancías, clientes, documentos por
cobrar y deudores diversos.
ACTIVO DIFERIDO ó CARGOS DIFERIDOS. Este grupo está formado por todos aquellos pagados por
anticipado, por lo que se tiene el derecho de recibir un servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en ejercicios
posteriores. Los principales gastos pagados por anticipado que forman el Activo Fijo o Cargos diferidos, son:
Gastos de instalación, papelería y útiles, propaganda y publicidad, primas de seguros, renta pagados por
anticipado, e intereses pagados por anticipado.
ACTIVO FIJO ó ACTIVO NO CIRCULANTE. Este grupo ésta formado por todos aquellos bienes y derechos
propiedad de la empresa que tienen cierta permanencia o fijeza y se han adquirido con el propósito de usarlos y
no de venderlos; naturalmente que cuando se encuentre en malas condiciones o no presten un servicio efectivo; si
pueden venderse o cambiarse . Los principales bienes y derechos que forman el Activo fijo son: terrenos,
edificios, mobiliario y equipo de oficina, equipo de cómputo electrónico, equipo de entrega o de reparto,
depósitos en garantía , y acciones y valores.
ACTUADOR. Dispositivo que cuando se activa producirá un movimiento mecánico. Por ejemplo un motor, un
solenoide, una válvula, y otros.
ACTUALIZACIÓN AMPLIADA. Esto presenta el fichero de perfil del sistema operativo en forma de lista ERP
sin comentarios. Permite mantener perfiles a nivel de parámetro individual. Desde la pantalla de mantenimiento
extendida, es posible crear parámetros adicionales que no serán fijados en el perfil y por consiguiente serán
asignados desde el código ERP interno.
ACTUALIZACIÓN BÁSICA. Esto es muy útil, ya que no presenta los parámetros con nombres técnicos, así no
hay necesidad de memorizarlos. Las opciones disponibles dependen del tipo de perfil normalmente incluyen los
parámetros del perfil básicos y más importantes. La opción de mantenimiento básico presenta los parámetros del
perfil en un formato muy cómodo, con botones y cosas así.

450/ E.V. Terzi, H. Regber, Controles Lógicos Programables Libro de Trabajo-Nivel Básico, FESTO DIDACTIC, 1999,
Glosario D-3

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!292

ADMINISTRADOR DE ACTIVACIÓN. Se encargan de activar perfiles y autorizaciones. Este tipo de

administrador no podrá cambiar autorizaciones o perfiles, sino sólo activar versiones ya revisadas existentes de
perfiles y autorizaciones.
ADMINISTRADOR DE AUTORIZACIÓN. Estos usuarios pueden definir o modificar autorizaciones y perfiles;
sin embargo, no se les permite activar autorizaciones o perfiles. Los administradores de autorización sólo trabajan
con versiones activas de autorizaciones y perfiles.
ADMINISTRADOR DE DICCIONARIO. Tiene como funciones crear tablas, definir elementos de datos y
dominios, crear índices, y las claves externas.
ADMINISTRADOR DE USUARIO. Se encargan de crear y modificar registros maestros de usuario. Los
administradores de usuarios pueden establecer parámetros de usuario, revisar la lista de perfiles asignados, entre
otros. Los administradores de usuarios no pueden crear o activar autorizaciones o perfiles. Los administradores
de usuarios se pueden dividir además asignándoles mantenimiento de autorización para ciertos grupos de
usuarios.
AJUSTE DIRECTO. Los cambios y ajustes se realizan online de manera inmediata.
AJUSTE PARA PROCESO EN MASA. Incluye todos los objetos que esperan ajuste. Con este procedimiento, se
puede definir un job de fondo para ser procesado en un momento posterior (por ejemplo, por la noche).
AJUSTE PROCESO DE FONDO. El proceso se lanza como un job de fondo a la hora especificada planificada.
ALERTAS. Las alertas son eventos importantes del sistema predefinidos que se controlan constantemente. El
ERP incluye alertas para la base de datos, el sistema operativo, la red y los componentes ERP. Los
administradores del sistema pueden definir umbrales de alerta, es decir, valores que harán que el sistema muestre
un mensaje de alerta cuando ocurra un evento específico o una condición del sistema. Las alertas pueden ser
simples advertencias o errores críticos.
ALGORITMO. Un procedimiento del software para resolver un problema particular.
AMARILLO. Indica una situación de advertencia. El valor actual está ligeramente por encima del umbral,
aunque no es un problema crítico.
ÁMBITOS SUBSCREEN. Áreas rectangulares de pantalla reservadas para mostrar pantallas adicionales en
tiempo de ejecución.
ANÄLISIS DEL TIEMPO DE EJECUCIÓN. El analizador de tiempo de ejecución es una herramienta del ERP
específico bastante útil para analizar la ejecución de un programa del ERP específico o una transacción.
APLICACIÓN. La tarea que ejecuta una herramienta computacional, normalmente se sujeta a algún nivel de
usuario o a la interacción con su medio Permite relacionar el módulo de función con un área de aplicación
específica.
APORTACIONES ADICIONALES DE CAPITAL. Son las entregas en efectivo o en especie que hace el
inversionista para incrementar su capital propio, o las que hace los socios para aumentar la inversión original del
capital social.
ÁREA DE TRABAJO. Es el área de la pantalla en la que se sitúan los distintos elementos en la disposición de
pantalla. Es el área rectangular grande generalmente.
ÁREA DE PALETA DE ELEMENTOS: Contiene los tipos de elementos de pantalla que pueden ser incluidos
dentro de una pantalla. Esta área está localizada a la izquierda del área principal generalmente.
ARRANQUE NORMAL DE DB. Este modo arrancará la base de datos para una operación productiva normal.
ARRANQUE RESTRICTIVO DE DB. Este modo arrancará la base de datos en modo de sesión restrictiva, el
cual será exclusivo para los administradores de la base de datos y útil para realizar tareas de gestión como las
reorganizaciones. Sólo se puede arrancar la base de datos de esta forma si no se encuentra abierta de lo contrario
se debe parar y bajar antes de arrancar en el modo restrictivo.
ARTE DE LAS PEQUEÑAS DECISIONES. El arte de las pequeñas decisiones involucra el proceso de
complacencia ingenieril en pequeñas partes del todo y luego entonces se podrá continuar con la próxima
“decisión”. Nosotros no podemos comernos todo de una sola mordida.
ARTE DE PRE-PRESENTAR. La práctica de pre-presentar es parte del arte de la ingeniería humana. Nuestra
aproximación a una ingeniería 451/ exitosa es el resultado orquestado para alcanzar un resultado conocido
haciendo que el cliente lo perciba mediante una serie de eventos planeados detalladamente y ejecutados con
maestría. Nuestra pre-presentación asegura el éxito. Es una buena táctica para sorprender y ganar la confianza del
cliente porque por la pre-presentación nosotros estamos involucrándolo antes de que lleguemos a nuestras
conclusiones.
ASIGNACIÓN DE HERRAMIENTA. Este tipo de parámetros puede usarse para asignar diferentes herramientas
a los atributos elementos de árbol de monitorización.
ASIGNACIÓN DINÁMICA DE SPOOL. Hace posible el implementar balanceo de cargas usando grupos de
servidores de spool.
ATRIBUTOS. En un ERP, especifican el tipo de información contenida en las notas de versión. Es la descripción
de una característica de una entidad o tipo de entidad. Las entidades y relaciones tienen propiedades los cuales
pueden ser expresadas en términos de atributos. Son características que identifican a las entidades y relaciones.
Por ejemplo, la entidad alumno tiene como atributos, boleta, nombre, dirección, licenciatura, edad, semestre,
otros.

451/ UPIICSA, Licenciatura en Ingeniería Industrial, Septiembre 1980, pp. 1-41.

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ATRIBUTOS DE PANTALLA. La función de los atributos de pantalla es indicar un tipo de pantalla y asociar el
objeto de pantalla al sistema del ERP, así como los programas del lenguaje propio del ERP que serán ejecutados
desde esa pantalla. También se describe la secuencia de las pantallas dentro de la transacción.
ATRIBUTOS DE UN OBJETO. Dotan al objeto de sus características, describiendo el estado actual de ese
objeto.
ATRIBUTOS DE MONOTORIZACIÓN. Estos elementos del árbol de monitorización están relacionados
directamente con el objeto monitorizado, sus atributos y sus valores. Pueden clasificarse como rendimiento,
mensaje individual, heartbeat, contenedor de mensajes (puede activar alertas) y texto (sólo usado para
descripciones).
ATTAINMENT PROGRAMADO. El “cumplimiento o logro” programado es una medida de cuanto trabajo fue
terminado entre cuanto trabajo fue programado. Es una medida de entrada y salida siendo entonces una medida
del servicio a clientes. Esto se aplica no solo a los usuarios finales, pero también de departamento a
departamento dentro del flujo de trabajo. Ejemplo. Se tiene un volumen de trabajo programado en plan y real de
75 unidades de salida en una máquina, pero el trabajador solo pudo producir 45 unidades reales, quiere decir que
el attainment fue del 60%, o sea 45/75 X 100%.
Fórmula: attainment= salida real (que es igual a: volumen X E.P.) / salida programada (que es igual a: volumen
X E.P.).
AYUDA COMPUESTA. Es cuando se incluye varios caminos de búsqueda.
AYUDA ELEMENTAL. Es cuando se referencia un solo camino de búsqueda.
BACKLOG. Backlog es el trabajo comprometido a realizarse por un negocio. Es una orden abierta, o “trabajo en
proceso”. Un documento de control incompleto del backlog de trabajo es un factor crítico en operaciones
orientadas en manufactura así como en servicio.
BACKLOG DISPONIBLE. Es el trabajo enfrente del operador donde todos los elementos requeridos para
producir existen y puede trabajarse inmediatamente. Este término difiere del Backlog total, ya que éste último
será trabajo posible de realizarse en el futuro o necesita de una serie de operaciones subsecuentes.
BALANCE GENERAL. Un balance general lista todas las cuentas, en monto y especificaciones, en el cual la
ganancia o la pérdida es un elemento central. Establece el valor neto de una compañía en ese momento, sin
importar que la compañía sea rentable o no.
BALANCE COMPARATIVO. El balance comparativo es el documento que muestra los aumentos o
disminuciones que han tenido el Activo, el Pasivo y el Capital contable por las operaciones durante el ejercicio.
BARRA DE ELEMENTOS. Contiene información específica sobre el elemento de pantalla seleccionado. Se
sitúa justo debajo de la línea de cabecera generalmente.
BARRA DE ESTADO. Es la línea inferior de la pantalla y habitualmente muestra mensajes de información o
error a los usuarios.
BARRA DE HERRAMIENTAS ESTÁNDAR. Esta formado por una colección de iconos que desarrollan las
funciones más comunes en todas las aplicaciones ERP. Es una barra de herramientas localizada en la la línea
inmediatamente inferior a la barra de menús y contiene los iconos estándar del sistema.
BARRA DE MENÚS. Es la línea siguiente que contiene el conjunto de opciones de menú.
BARRA DE PULSADORES O APLICACIÓN. Normalmente contiene los iconos o botones que se usan con más
frecuencia en esa tarea o transacción definidas por los usuarios, y desde qué opciones se pueden elegir desde la
barra de menú específica de la aplicación. En general esta situada debajo de la barra de herramientas estándar.
BARRA DE TITULO. Es la línea superior de la pantalla que contiene el título de la ventana.
BASE DE DATOS (DB). Conjunto de datos interrelacionados almacenados en conjunto sin redundancias
perjudiciales o innecesarias, con independencia de los datos desde el punto de vista estructural, y que van a
satisfacer a múltiples requerimientos de los usuarios. Su finalidad es la de servir a una aplicación o más, de la
mejor manera posible; los datos se almacenan de modo que resulten independientes de los programas que lo usan;
se emplean métodos bien determinados para incluir datos nuevos y para modificar o extraer los datos
almacenados.
BASE DE DATOS RELACIONAL. Usa básicamente una estructura formal denominada tabla. Para establecer
relaciones entre dos tablas diferentes, es necesario que una de las tablas contenga alguna información sobre la
otra; normalmente, esa información corresponde al campo o campos que constituyen la clave primaria.
BATCH INPUT. Permite introducir datos en la base de datos del ERP, se utiliza principalmente al tener datos
previos disponibles de otros sistemas anteriores al ERP que requieren ser transferidos al nuevo sistema ERP.
BIRDROOM. Es la oficina del cliente para los consultores. El nombre se origina porque es ahí donde se
“alimentara” la oficina de información estratégica, y la mayor parte del tiempo estará con los supervisores y
gerentes del cliente.
BIT. Forma derivada de “binary digit /dígito binario”, carácter bivalente (binario), la más pequeña unidad de
información.
BLOQUE DB. Es la unidad de almacenamiento físico más pequeña en la base de datos. El tamaño es siempre
múltiplo de tamaño de bloque del sistema operativo, así que puede ser diferente dependiendo del sistema
operativo.
BLOQUE DE ACCIÓN. Colección de calificador de acción, nombre de la acción, variables de realimentación y
contenido de la acción.

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BLOQUES DE FUNCIÓN. Los bloques de función son partes del programa que pueden utilizarse
repetidamente, para procesar los datos de entrada hacia datos de salida. También pueden utilizarse para almacenar
resultados intermedios y tienen un nombre para cada aplicación.
BOTONES DE SELECCIÓN. Son elementos gráficos asociados con un campo de entrada y deben estar
asociados lógicamente dentro de un grupo. Los botones de selección permiten a los usuarios asignar entradas que
son mutuamente exclusivas para un campo.
BREAKPOINT. Es una señal dentro de un programa que, en tiempo de ejecución, le dice al procesador 452/ del
ERP que detenga la ejecución del programa y que arranque el debugger del ERP.
BROWN PAPER. Un Brown Paper es usado para ver cómo todas las piezas encajan. Es el flujo de trabajo que
determina donde existe desinformación, duplicación, datos perdidos, o datos innecesarios.
BUFFER. En español sería un portapapeles, cuando se edita en código en un ERP, el sistema posibilita algunas
facilidades para cortar / copiar y pegar código entre programas, sesiones e incluso entre sistemas. En términos
informáticos es un área de memoria temporal que ayuda a transferir datos entre programas. Dado que los buffers
residen en memoria, el traslado de información es mucho más rápido que accediendo a datos guardados en discos
físicos. Por esta razón, los buffers juegan un papel importante en el rendimiento global del sistema ERP. A veces,
los buffers son conocidos como Caché del mandante porque se localizan en los servidores de aplicación (que es el
mandante desde el punto de vista del servidor de base de datos).
BUFFER DE CALENDARIO. El buffer de calendario de ERP contiene todo el calendario laboral y de fiestas de
la empresa.
BUFFERS DEL REPOSITORIO. Estos buffers contienen la tabla activa y las definiciones de campo (metadata)
del diccionario ERP.
BUFFERS DE PROGRAMA. Contiene las versiones generadas y ejecutables de los programas ERP.
BUFFERS DE TABLA. Los buffers de tabla contienen entradas de tabla.
BUFFERS DEPAGINACIÓN Y ROLL DE ERP. Estos buffers contienen parte de las áreas de roll y paginación
para las instancias ERP. Hay un área y paginación adicional localizada en los ficheros de roll y paginación del
disco. El área de roll se utiliza para guardar contextos del usuario cuando el proceso de usuario está roll aout para
un proceso de trabajo. El área de paginación se usa para guardar datos más grandes como tablas internas.
BUFFERS GUI. Estos tipos de buffer contienen los elementos gráficos de ERP como pantallas, menús, botones,
iconos, otros.
BUS DE CONTROL. Circuito del bus de un sistema de bus, que transmite exclusivamente instrucciones de
control.
BUS DE DATOS. Bus de un PLC, con el que se transmite información (señales, datos).
BUS DE DIRECCIONES. Haz de conductores de un sistema, que transmite exclusivamente información sobre
direcciones, es decir, direcciones de entradas y salidas de los dispositivos de control, flags (banderas) o
dispositivos periféricos.
BYTE. Una unidad de datos consistente en 8 bits, para el caso de los PLC.
CACHÉ CURSO ERP. Éste es un tipo escila de buffer que mantiene sentencias SQL reutilizables. Una buena
proporción de la caché cursor mejora el rendimiento significantemente, ya que reduce el proceso de parsing de las
sentencias SQL.
CAMPOS. Los campos son los elementos principales de la pantalla. Los campos se definen en el diccionario del
lenguaje propio del ERP o internamente en los programas. Los atributos de los campos establecen relaciones
entre los campos de pantalla y también definen su comportamiento cuando los usuarios finales ejecutan la
transacción.
CAMPOS/ CANDIDATOS NO CLAVE. Los campos de clave externa no son campos de clave primaria de la
tabla de verificación, ni identifican singularmente cada registro de la tabla de verificación (candidatos clave). Los
campos de clave externa, por tanto, no están (parcialmente) identificando la tabla de clave externa.
CAMPOS/ CANDIDATOS CLAVES. Los campos de clave externa o son campos de clave primaria de la tabla de
verificación o identifican singularmente cada registro de la tabla de verificación (candidatos clave). Los campos
de clave externa, por tanto, están (parcialmente) identificando la tabla de clave externa.
CAMPOS CLAVE DE UNA TABLA DE TEXTO. La tabla externa es una tabla de texto para la tabla de
verificación. Es decir, con la excepción del campo clave idioma, la clave de esta tabla es la misma que la de la
tabla de verificación. Éste es un caso especial del tipo campos/ candidatos claves.
CAMPOS DE ENTRADA/SALIDA. Campos de entrada y/o visualización.
CAMPOS DE TEXTO. Texto libre o etiquetas de campo para oros elementos de la pantalla. Son elementos de
sólo visualización.
CALIDAD. Calidad es el “cumplimiento a los requerimientos”.
CALIFICADOR DE ACCIÓN. Cada acción tiene un calificador, que describe su comportamiento en mayor
detalle.
CALIFICAR. Para calificar a un cliente, usted le debe cuestionar con cautela preguntas constructivas, de esta
forma nosotros veremos si se tiene dificultad con la información que nosotros proporcionamos o el proceso en el
cual esta inmerso el cliente. Estas preguntas se contestan con un “sí” o “no”. Una pregunta de calificación
pudiera ser “¿Usted ve alguna situación en el material o conclusiones que hemos presentado en las cuales usted

452/ Morgan, Christopher L., Introducción al Microprocesador 8086/8088 (16 Bit), McGraw Hill, México.

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no este de acuerdo en una junta con su gerente?” o “¿Existe algo en el material o en nuestras conclusiones en las
cuales usted no este de acuerdo?” . Un calificador no simplemente es una pregunta como “¿Usted entendió?”
CALLS. Muestra el número y tipo de llamadas que los procesos ERP demandan a la base de datos DB.
CAPITAL CONTABLE, CAPITAL LÍQUIDO ó CAPITAL NETO. Es la diferencia aritmética entre el Activo
(valor de todas las propiedades de la empresa) y el Pasivo (total de deudas).
CAPITAL EN GIRO ó CAPITAL INVERTIDO. Es el conjunto de valores propios o ajenos invertidos en una
empresa.
CAPITAL ECONÓMICO. Es uno de los factores de la producción y está representado por el conjunto de bienes
necesarios para producir riqueza.
CAPITAL FINANCIERO. Es el dinero que se invierte para que produzca una renta o un interés.
CAPITAL SOCIAL. Es el importe total que se han comprometido a aportar las personas que constituyen una
sociedad.
CARDINALIDAD. Define el tipo de relación entre dos grupos de datos, es decir, entre dos tablas. La
cardinalidad de una clave externa indica cuántos registros dependientes o referenciados puede tener un registro en
una tabla de verificación.
CASILLAS DE SELECCIÓN. Son elementos gráficos asociados con campos de entrada que son utilizados
normalmente en operaciones booleanas del tipo SÍ/NO. Técnicamente también se les llama checkbox..
CATEGORÍA DE TAMAÑO. Permite especificar requisitos des espacio estimados por la tabla en la base de
datos.
CENTRO DE ATENCIÓN A USUARIOS (HELPDESK). Éste es el grupo de soporte central encargado de recibir
las solicitudes de los usuarios y realizar una labor de soporte en una primera línea de apoyo. Este grupo debe
estar activamente en contacto con el resto de grupos de soporte.
CICLO. En un ciclo, el estado de las entradas es leído de la tabla de imagen al principio, el programa es
procesado una vez completamente, y a continuación se actualiza la tabla de imagen de salidas.
CLASES DE DATOS. Establece el área física de datos (tablespace) donde guardará la tabla.
CLASES DE DESARROLLO. En un ERP, es una forma de clasificar los objetos pertenecientes a un mismo
proyecto de desarrollo. Cada objeto de desarrollo del sistema ésta asignado a una clase de desarrollo.
CLASES DE OBJETO. Especifican la estructura de los objetos pertenecientes a una clase determinada y la
definición de sus interfaces. Las clases son útiles para agrupar objetos con la misma estructura (atributos,
métodos, eventos). Generalmente, los objetos se definen utilizando clases. El término instancia es utilizado para
un objeto específico contenido en una clase.
CLAVE INICIAL. Es la contraseña para primera conexión con el ID de usuario. La contraseña debe introducirse
por segunda vez en un campo de verificación, para asegurar que no se han producido errores al teclear.
CLAVE PRIMARIA. Un registro de tabla tiene que ser referenciado de una manera unívoca. Una parte de la
información contenida en el registro que debe ser única y no puede repetirse en ningún otro registro de la tabla.
Se dice que es la información única de identificación que se compone de un campo de la tabla, o un grupo de
campos.
CLAVES EXTERNA. Son las relaciones entre los campos en la tabla de origen con claves primarias de otra
tabla. Una de sus funciones más importantes es asegurar la integridad de los datos en el modelo de datos
relacional.
CLIENTE. Son los componentes que requieren de “servicios”. Los clientes pueden ser al mismo tiempo
servidores.
CLIENTE DE DATOS. Éstos son programas que, dependiendo del estado del objeto monitorizado, procesan la
información del objeto recogida por los proveedores de datos. Esta información, se usa para la gestión, la
monitorización y el análisis. Como los proveedores de datos, los programas clientes de datos se unen a los objetos
monitorizados, que pueden ser programas ERP o externo.
CÖDIGO DE FUNCIÓN. Identifica la función de cara al sistema. Contiene el código fuente del módulo de
función.
CÓDIGO DE TRANSACCIÓN. En un ERP, es un código de caracteres asociado con una tarea ERP.
COLECTORES DE ESTADÍSTICAS SOBRE RENDIMIENTO Y CARGA DE TRABAJO. El sistema incorpora
varios programas colectores y trabajos de fondo que guardan un registro de las estadísticas de carga de trabajo
actuales y del historial de la carga de trabajo del sistema operativo, la base de datos, la red y el sistema ERP. Los
diferentes monitores de carga de trabajo permiten un profundo análisis de los problemas de rendimiento, así
como dar un gran apoyo para el mantenimiento preventivo del sistema completo.
COMPATIBILIDAD. Medida de la similitud de un plan a una norma. Se expresa a menudo como un porcentaje
para el software. Algo menos del 100% no es deseable.
COMPRAS NETAS. Las compras netas se obtienen restando de las compras totales el valor de las devoluciones
y descuentos sobre compras.
COMPRAS TOTALES ó BRUTAS. La compras totales o brutas se determinan sumando a las compras el valor de
los gastos de compra.
CONJUNTO DE PLANTILLAS. Son mapas de las páginas de salida, que especifican dónde se sitúa el texto en
una página y sus atributos.
CONSULTORES DE NEGOCIO. En medianas y grandes empresas, la dirección a menudo solicita a estas
personas una visión imparcial del negocio, así como asistencia en las técnicas de implantación, conocimientos del
software de aplicación de ERP y la capacidad de transmitir dichos conocimientos. Debido a la naturaleza de

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negocio de esos proyectos, es bastante común encontrar consultores de negocio externos en muchos proyectos
ERP. Estos consultores pueden también tener las responsabilidades de los jefes de proyecto o sus asistentes.
CONTRASEÑA. Una contraseña es una cadena de caracteres (letras y números) que conoce un único usuario e
impide que otros usuarios puedan acceder al sistema usando la identificación de ese usuario.
CONTROL DE FICHAS. Es un control que funciona como un archivo de fichas indexadas donde cada ficha
contiene campos de un componente/pantalla, permitiendo a los usuarios saltar de una a otra dentro de la misma
pantalla. Los controles de fichas tienen títulos de fichas, páginas de ficha y entornos de ficha.
CONTROL DE SPOOL. Son especialmente importantes para manejar las peticiones de impresión de usuarios.
CONVERSOR DE MODO DE OPERACIÓN: Este objeto se utiliza para inicializar el indicador de los modos
operación en un proceso de trabajo de diálogo. Este componente es activado por el planificador en función del
tiempo que utiliza un horario interno, para verificar si debe tener lugar un determinado modo de operación.
COPIA DE SEGURIDAD DE LA BASE DE DATOS. Factores externos errores físicos y errores lógicos pueden
causar tiempos improductivos del sistema y pueden conducir a perdidas de datos si no se tiene una estrategia de
copias de seguridad satisfactoria. Su estrategia de copias de seguridad debe estar diseñada de acuerdo a las
necesidades de su empresa y se debe testear cuidadosamente antes de que su sistema ERP entre en productivo o
ante cualquier cambio en la estrategia de copias de seguridad.
COSTO DE LO VENDIDO. Se obtiene sumando el inventario inicial el valor de las compras netas y restando de
la suma que se obtenga el valor del inventario final.
COSTO INDIRECTO. Es el componente de los costos de la planta que no son representados como costos directo
de manufactura, cómo es la mano de obra o la materia prima directa. Incluirá supervisión, aire acondicionado,
luz, energéticos, mantenimiento, accesorios y equipos. El costo de venta incluye la mano de obra, y materia prima
directa, así como el costo indirecto.
CRITICA. Que se juzga constantemente de manera objetiva y se eliminan las preferencias personales y los
juicios de valor.
CUELLO DE BOTELLA. La posición en la línea que consistentemente causa un problema dentro del flujo.
CUMPLIMIENTO. Haber alcanzado los requerimientos. Para lograr establecer una norma valida a todos, los
requerimientos deber ser claramente definidos y la gente deberá ser capacitada para alcanzarla.
DATOS GESTIÓN. Para cualquier de los tipos de perfil, los datos de gestión incluyen información como el
nombre y localización del fichero del sistema operativo, la fecha y hora de modificación y generación, el nombre
del usuario que lo modificó y el servidor de referencia para el chequeo de los parámetros.
DATOS GLOBALES. Contiene la definición de los datos globales para el grupo de funciones (común a todos los
módulos de función pertenecientes al grupo).
DEBUGGER DEL ERP. Es la herramienta del workbench que permite detener un programa durante su ejecución
cuando se cumple una determinada condición.
DECLARACIÓN DE DATOS. Para poder acceder a datos con nombres simbólicos, estos deben primero estar
enlazados en declaraciones con tipos de datos.
DEPENDENCIA. La existencia de una entidad puede depender de la existencia de otro tipo de entidad. Por
ejemplo, la existencia de la entidad niños en una base de datos dependerá de la existencia de sus padres como
empleados, en otras palabras, si un empleado no trabaja en la compañía, no se podrán registrar sus hijos.
DEPENDENCIA ÜNICA. Algunas entidades dependerán únicamente de la existencia de otra entidad. Por
ejemplo, “calle” es única con una ciudad, ciudad es única con un Estado y Estado es único en un país. Para
indicar la dirección de una localidad, especificaremos, los nombres de ciudad, estado y país al nombre de la calle.
DERECHOS DE ACCESO. Específica para todas las variables, a partir de qué punto y hasta qué alcance puede
producirse el acceso de lectura, escritura o cambio de una variable.
DERIVACIÓN ALTERNATIVA. La derivación es la ejecución de un programa en Diagrama de Funciones
Secuencial en uno o varios recorridos posibles. El recorrido tomado depende de las condiciones de transición de
funcionamiento del programa.
DERIVACIÓN PARALELA (SIMULTÁNEA). Las derivaciones paralelas son aquellos tipos de derivaciones en
un Diagrama de Funciones Secuénciales, que contienen un programa que sigue por varias derivaciones
simultáneamente. Cuando se alcanza el final, se sincroniza su finalización.
DIAGRAMA DE BLOQUES DE FUNCIÓN (FBD). Un lenguaje de programación, que interconecta las
funciones y bloques para resolver una tarea de control, donde se define el análisis, la planeación y/o la
programación.
DIAGRAMA DE CONTACTOS (LD). Un lenguaje de programación estandarizado, derivado de la
representación del esquema de un circuito.
DIAGRAMA DE FUNCIONES SECUENCIAL. Lenguaje gráfico de programación. Su objetivo es estructurar
las tareas de los programas de control en etapas y transiciones.
DICCIONARIO DE DATOS. En términos informáticos es la fuente de información en la que los datos del
sistema se definen de una manera lógica. Es la fuente de información centralizada y estructurada para las
aplicaciones comerciales.
DIRECCIÓN. Es un código (a menudo un número) que especifica una ubicación en la memoria de las
computadoras.
DIRECTORIO KERNEL. Es el directorio que tiene los programas de ejecución del ERP.
DIRECTORIO PADRE FÍSICO DE TODA LA APLICACIÓN ERP. Es el directorio bajo el que se encuentran
todos los demás.

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DIRECTORIO DE TRANSPORTE. Se usa para transportar objetos y parámetros de configuración entre sistemas
de las versiones del ERP específico.
DISPATCHER. En un ERP, se encarga de reservar los recursos necesarios para realizar las peticiones al sistema,
pasándolas a los procesos de trabajo que las ejecutan. Es el programa de control que maneja los recursos de las
aplicaciones ERP. Funciona como un típico controlador de transacciones que recibe pantallas y datos de los
servicios de presentación y los envía a los procesos de trabajo correspondientes.
DISPOSICIÓN DE PANTALLA. Esta función establece la disposición de los elementos gráficos de la pantalla,
como campos de entrada, etiquetas, iconos, botones de selección, casillas de selección y grupos de elementos.
DISPOSITIVO DE SALIDA (IMPRESORA). Es la impresora física tal y como ésta configurada a nivel del
sistema operativo.
DOCUMENTACIÓN. Posible documentación del módulo de función.
DOMINIO. El nombre básico para una red pequeña o grande. Por ejemplo (ipn.mx) es la extensión general para
el Instituto Politécnico Nacional. Es la definición formal del tipo de datos desde el punto de vista técnico y
sintáctico. Establecen los atributos incluyendo el tipo de datos, longitud, rangos de valores posibles, otros.
DRAGÓN. Los dragones consistentemente: 1.-Proporcionan información deliberadamente errónea, sin objetivo,
e incorrecta. Son especialistas en el arte de las verdades a medias; 2.-Dice una cosa a uno y otra cosa a sus
gerentes y otra a sus trabajadores; 3.-Minimiza el esfuerzo divulgando falsos “rumores” entre los trabajadores y
otros supervisores;4.-Falla en lograr aún las partes más básicas de su trabajo.
DRIVER. Hace una conversión del formato de salida al formato de impresión del dispositivo.
DUMP BREVE. Es un listado que incluye extensa información sobre las posibles causas de error y las pautas
para resolverlo en el ERP.
EDITAR Y CLASIFICAR. Un paso de editor puede ser hecho para seleccionar y segregar o clasificar el trabajo
en 80% o 90% , el cual se lleva por rutina o maneras estandarizadas en comparación con la proporción que
requiere especial atención, niveles de habilidades alto, resolución del problema, y otros. La proporción más difícil
y pequeña puede ser manejada separadamente y sin interrupción del flujo de trabajo habitual. Dos métodos
diferentes de flujo y monitoreo generalmente se establecerán.
EEPROM. Desarrollo avanzado de las EPROMs. Se utiliza un impulso eléctrico para borrar el contenido de la
memoria, en lugar de rayos ultravioletas. Subsecuentemente, puede escribirse nueva información en la memoria.
EFICIENCIA. Eficiencia es una medida de que tan eficientemente los recursos son colocados. Esto normalmente
implica fuerza de trabajo y maquinaria y es una comparación del total de horas trabajadas de la programación
entre las horas trabajadas totales y disponibles en la programación (en estándar o en actividades directas).
Ejemplo Una máquina tiene 8 horas de trabajo total disponible tanto planeado como real, pero el trabajador solo
trabajo 5.8 horas en su turno porque llego tarde, quiere decir que la eficiencia real fue de 5.8 horas/8 horas X
100%=73% de eficiencia real.
Formula: Eficiencia = horas trabajadas en la programación / horas totales trabajadas.
EGRESOS. Son los gastos que originan los bienes o servicios consumidos por la empresa.
ELEMENTOS DE DATOS. Son una definición semántica de las propiedades y tipo para un campo de tabla. Es
un objeto intermedio entre el tipo de objeto dominio y el campo de la tabla. Describe el papel de un dominio en
un contexto de negocio específico. Realmente incluye un cierto significado a los campos de la tabla que se
definen usando ese elemento de datos.
EMPATIA. Tener comprensión y tolerancia en el trato con otras personas.
EMPIRICA. Que se basa en fenómenos observarles de la realidad.
ENTIDAD. Es un tipo de objeto que se puede identificar unívocamente y para que el que se desea guardar
información.
ENTIDAD TIPO. Una entidad es un ente que puede ser fácilmente identificable, es una abstracción de la
realidad, puede ser alumno, empleado, proyecto, artículo, otros.
EPROM: Memoria de sólo lectura, cuyo contenido se borra con luz Ultra violeta, y que puede re-escribirse con
nueva información.
EQUIPO DE DESARROLLO. Este equipo sólo es necesario cuando se requieren nuevos desarrollos, aunque si
únicamente se necesita la elaboración de informes sencillos, el grupo de soporte técnico puede asumir algunas de
las funciones de desarrollo. Sin embargo, en fases reproductivas de la implantación de ERP, puede ser precisa la
ayuda de este equipo para tareas tales como la carga masiva de datos procedentes de otras aplicaciones,
elaboración de programas batch input, desarrollo de pantallas, menús de configuración, otros. Los desarrolladores
necesitan permanecer en estrecho contacto con el grupo funcional, ya que este grupo es el que conoce el negocio
y las necesidades del usuario. Al mismo tiempo, un desarrollador a menudo necesitará la ayuda del grupo técnico
para cuestiones relacionadas con los requerimientos del sistema, recursos de base de datos, peticiones de
transporte, y otros.
ESPECIALIZACIÓN. Es una propiedad de un tipo de entidad. Ese tipo de entidad representa un subconjunto de
un tipo de entidad inicial, con la posibilidad de tener atributos adicionales. El tipo de entidad especializado
hereda la clave del tipo de entidad inicial como un atributo clave.
ESQUEMA. Es un agregado de vistas particulares o de sub-esquemas arregladas de forma tal que se puede
satisfacer las necesidades particulares de cada usuario.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS. Todas las compañías la tienen y es requerida legalmente, siendo la
base para la determinación de los impuestos por pagar en el ejercicio. La diferencia entre la ganancia y todos los
gastos realizados deberá mostrarse como utilidad o pérdida. Normalmente el estado de pérdidas y ganancias se

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realiza mensualmente. Legalmente debe estar completo al menos cada tres meses del año para propósitos de
impuestos obligatoriamente. Para compañías públicas esta información esta siempre disponible a través de
reportes anuales y parciales. En los E.U., si se requiere de mayor detalle, la compañía será requerida por el SEC
de proporcionar un reporte K-1 detallado.
ESTÁNDARES. Un estándar es una relación de trabajo en el tiempo establecida para medir el contenido de
trabajo. Los estándares son establecidos debido a diferentes razones, pero las más comunes son por el costo del
producto, el balanceo de la línea, la planeación de la capacidad y la medición de la utilización, eficiencia y logro.
Los estándares siempre contienen algunos elementos de tiempo perdido.
ESTRUCTURA APPEND. Una estructura de tipo append es una estructura de información (campo) que se asigna
a una tabla específica (pertenece a una y sólo una tabla). Sin embargo, una tabla puede tener varias estructuras
append.
ETAPA. Es la parte de la ejecución y al mismo tiempo los recursos de la organización en el Diagrama de
Funciones secuenciales.
ETAPA INICIAL ó ETAPA DE INICIALIZACIÓN. Una etapa especial en el Diagrama de Funciones
Secuenciales, que se ejecuta en primer lugar y al principio del programa, cada estructura secuencial (red) tiene
una única etapa inicial.
EVENTOS. Se utilizan para que el objeto pueda informar o ser informado de cualquier suceso o cambio de
estado en el sistema para posibilitar que reaccione a dichos sucesos. Son señales que indican que cierta condición,
fase o etapa se ha llevado a cabo.
ESPÍRITU DE SERVICIO. Es la actitud de preocuparse por las necesidades del cliente, aún sobre sus propios
intereses. Es decir defender al cliente como si fuese el mismo.
ESTIMACIÓN DE LOS FACTORES. Estimar es la cantidad de tiempo en el que el supervisor piensa que se
requiere para completar una meta. Nosotros usamos “un factor” usualmente para determinar a través de la
observación el ajuste de las estimaciones de los supervisores a una más razonable expectativa razonable (E.R.).
EXACTITUD. Es la diferencia entre un valor ideal y un valor físicamente realizable. Con la exactitud se da la
repetivilidad.
EXPECTATIVA PROGRAMADA. Un E.P. (de las siglas en inglés S.E. que significa Scheduled Expectancy)
cómo su nombre sugiere, es la cantidad programada de tiempo o recurso requerido para producir un producto o
completar una actividad. Los E.P. son siempre determinados al 100% siendo el tiempo requerido para la actividad
bajo condiciones normales con ningún tiempo perdido o interrupción.
EXTENSIONES. Es la unidad de almacenamiento lógico compuesta de un conjunto de bloques DB contiguos.
Un conjunto de extensiones forman un segmento.
FACTOR DE DEPENDENCIA. El factor de dependencia indica si el campo clave externa en cada registro debe
contener un valor y si este valor puede cambiar.
FIABILIDAD. La probabilidad de fracaso de un dispositivo.
FLUJO DE TRABAJO. EL flujo de trabajo significa las rutas o los caminos por las cuales el producto o servicio
fluyen o se procesan durante el proceso de trabajo.
FONDO. En los sistemas del multi-tareas son los procesos que pueden estar corriendo en el fondo mientras el
usuario esta trabajando en el primer plano, dándole al usuario la impresión de que ellos son el único usuario de la
máquina (exceptuando el caso cuando el trabajo de fondo es el computacionalmente intensivo).
FORMA DE EJECUCIÓN. Indica cómo puede ser ejecutado este módulo de función: con llamadas normales,
con llamadas de función remota (RFC), o en un proceso “in update task” (en tarea de actualización).
FORMULARIO. Define el diseño de página para imprimir textos, listas de informes y aquellas páginas
específicamente preparadas para visualizar o imprimir.
FTP (Protocolo de Traslado de Archivo) - Un protocolo del internet popular para permitir que los archivos se
trasladen entre las computadoras.
FUNCIONES. Una función es una parte del programa, que suministra un único valor para las variables de
entrada transmitidas, la información no puede ser almacenada de forma intermedia en una función para un PLC,
para un ERP son códigos que el sistema almacena en el campo del sistema especificado para programas de tipo 1
(informes) o en el campo especificado para transacciones, cuando se ejecuta la correspondiente tecla de función,
pulsador ú opción de menú.
ESTRUCTURA DEL OBJETO. Se refiere a la definición de un objeto compuesto que no tiene ningún contenido.
Es como una tabla o una vista, pero nunca tiene entradas, es sólo una ordenación. Las estructuras sólo existen
como definiciones en el diccionario. En consecuencia, las estructuras no necesitan ser activadas.
GAP. Pérdidas.
GASTOS DE OPERACIÓN. Son las erogaciones que sostiene la organización implantada en la empresa y que
permite llevar a cabo las diversas actividades y operaciones diarias. Se consideran gastos de operación los de
venta, los de administración, los de venta, los de administración y los financieros, ya que sin ellos no sería
posible alcanzar los propósitos de la empresa. De acuerdo a lo anterior, se llama gastos de operación al total de la
suma de los gastos de venta, gastos de administración y gastos financieros.
GENERADOR DE PERFILES. Es una herramienta que se puede usar para crear de forma automática
autorizaciones y perfiles, y asignarlos de una forma fácil a los usuarios.
GERENTE DE OPERACIONES. El gerente de operaciones es responsable de: normalmente de 2 o más
proyectos; Creación y diseño de sistemas; es el vocero del proyecto; del avance diario del proyecto; cumplir
con el programa; la calidad de la instalación; sobrellevar al cliente así como a la gerencia; coordinar todos los

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recursos del proyecto; recoger los recibos de compras; inducir al cliente para que actúe como referencia nuestra;
establecer referencias con otras personas y encontrar algún otro trabajo disponible; establecer los ahorros
estimados; desarrollar y entrenar a nuestra gente.
GESTIÓN. Información administrativo acerca del módulo de función específico.
GESTION DE VERSIONES. En un ERP, los usuarios pueden comparar la versión de un objeto con versiones
previas, posibilitando a los desarrolladores la visualización o restauración de versiones anteriores.
GRADO DE DISPONIBILIDAD. Se debe entender por grado de disponibilidad a la mayor o menor facilidad que
se tiene para convertir el valor de un determinado bien.
GRADO DE EXIBILIDAD. Se entiende como grado de exigibilidad el menor o mayor plazo de que se dispone
para liquidar una deuda o una obligación.
GRUPO DE ACTIVIDADES. Es un conjunto de tareas o actividades que se pueden realizar en el sistema como,
por ejemplo, ejecutar programas, transacciones, etc., que, por lo general, representan un puesto de trabajo. Son
estos grupos de actividades y la información que contienen los que hacen que se puedan generar automáticamente
los perfiles de los ERP.
GRUPO DE FUNCIONES. Es un grupo lógico de módulos de función que tienen una relación común entre ellos
y que comparten un contexto de programación común, como las variables globales, en tiempo de ejecución.
GRUPO DE INSTALACIÓN. El grupo de operaciones es la gente que hace que los “sueños” se hagan realidad
para el cliente. Ellos desarrollan e instalan los cambios requeridos dentro de la organización del cliente.
GRUPO DE SOPORTE TÉCNICO DE ERP. Este equipo es el responsable de todos los aspectos técnicos de las
instalaciones de ERP, proporcionando soporte continuo a los equipos funcionales y de desarrollo, y participando
activamente en las cuestiones técnicas de los proyectos ERP. Ésta es normalmente la línea de segundo nivel para
solventar los problemas técnicos de los usuarios, y puede ser subdividido, a su vez, en especialistas técnicos de
ERP, administradores de sistema y personal de operación. En pequeñas instalaciones, todas las funciones pueden
ser asumidas por una única persona con tal de que los procedimientos de mantenimiento del sistema estén
adecuadamente documentados y automatizados. El grupo técnico debe tener una amplia gama de conocimientos,
incluyendo la arquitectura cliente/servidor, sistemas operativos, base de datos, especialización en ERP y sólidos
conocimientos de tecnología PC e incluso redes 453/. Estas tecnologías pueden ser total o parcialmente soportadas
por los grupos existentes, como se muestra en la parte superior de la figura, como el soporte a redes 454/ o grupos
de soporte de PC, además de tener los contratos de mantenimiento y soporte con los correspondientes
proveedores de hardware.
GRUPO DE USUARIO. Es el nombre del grupo del registro maestro de usuario al cual se va asignar a este
usuario. Éste es un campo útil para dividir el mantenimiento de usuarios en grupos.
GUÍA DE IMPLANTACIÓN. Esta herramienta incluye una guía paso a paso de parametrización con enlaces
directos a todas las funciones necesarias para adaptar los módulos o aplicaciones ERP seleccionadas. Es posible
formar a usuario finales (especialmente usuario clave) en las técnicas y opciones de parametrización, por lo que
podrán configurar el sistema ellos mismo para ajustarlo a sus necesidades organizativas y de negocio.
HABILIDADES DE LOS TRABAJADORES. Los programas de entrenamiento se centran al nivel del trabajador
y en sus actividades de cada hora. Los programas de habilidades a los empleados son usados para mejorar los
actuales niveles de habilidades, introducen nuevas habilidades y enlazan o coordinan entrenamientos de los
empleados dentro de un grupo funcional. Los programas de habilidades a los empleados son solo desarrollados
dentro de los lugares en donde un resultado significante puede generarse, contribuyendo a incrementos
substanciales en productividad.
HORAS ESTÁNDAR. Una hora estándar es el resultado de dividir unidades por una taza estándar de producción
por hora. Si nosotros trabajamos a una taza de 10 unidades por hora y se requiere producir 70 unidades, divida las
unidades entre la taza estándar y obtendrá el número de horas estándar requeridas (70/10=7 horas). Las horas
estándar serán ocupadas para propósitos de programación y también servirá como un denominador común para
convertir unidades múltiples y actividades diferentes.
HORAS ESTIMADAS. Las horas estimadas generalmente se usan para aquellas actividades y labores que no son
rutinarias. Las horas estimadas son ocupadas en operaciones como mantenimiento, ingeniería, I&D, contracción,
herramientas y dados, servicios de campo, actividades de supervisión; en pocas palabras, aquellas actividades en
las cuales son una labor única y que no se cuenta con estadísticos.
ICONOS DE STATUS. Utilizados para visualizar campos de salida que contienen un icono.
ID. Identificación del usuario del ERP, normalmente se selecciona el propio nombre de usuario.
IMPRESIÓN LOCAL. Si el servidor de aplicación ERP donde se ejecuta el proceso y el host del sistema están
realmente en el mismo servidor.
IMPRESIÓN REMOTA. Si el servidor de aplicación ERP donde se ejecuta el proceso y el host del sistema son
diferentes.
IMPRESIÓN PC. Un tipo especial de impresión remota, es cuando el sistema host es un PC Windows que ejecuta
un programa de transferencia ERP.

453/ Chartwell Bratt Ltd, Tele-comunicacions, Telephone Networks 1, Ericsson.

454/ Black, Uyless, Computer Networks, Protocols, Standard, and Interfaces, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ, pp. 1-
451

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IMPRESORA HOST. Es el nombre de la impresora tal y como está definida a nivel del sistema operativo. En
sistemas Windows, sería algo así como LTP1; LTP2 ó incluso un nombre UNC como //servidor/impresora
INCLUDES DE PARAMETRIZACIÓN. Son similares a las estructuras append, ya que permiten la modificación
de tablas estándar ERP cuando el requisito es añadir campos de parametrización de clientes a estas tablas.
INDEPENDENCIA FÍSICA. Cuando se puede modificar la distribución y organización física de los datos sin
afectar a la estructura lógica general ni a los programas de aplicación.
INDEPENDENCIA LÓGICA. Es cuando la modificación de la estructura lógica general no afecta a los
programas de aplicación.
ÍNDICE. El propósito de definir índices secundarios para tablas (sólo para tablas de tipo transparente) es reforzar
el tiempo de acceso al realizar operaciones de selección en la tabla. Los índices secundarios permiten acceso a la
información de la tabla en la que están definidos usando un orden diferente al de la clave primaria. Físicamente,
se comportan como un subconjunto de registro de la tabla, ordenado por un criterio diferente.
INFORME. En un ERP, es un programa en sí mismo.
INGENIERÍA HUMANA. Ingeniería humana es el término que nosotros usamos para describir cómo nosotros
motivamos a la gente para encontrar sus propias respuestas y que alcancen sus propias conclusiones mediante
nuestra guía compuesta de un proceso de pensamiento lógico.
INGRESOS. Son las utilidades que generan los bienes o servicios prestados por la empresa.
INSTALACIÓN. Instalación es el acto o proceso de definir los requerimientos, estableciendo la responsabilidad
para adecuar y entrenar a la gente en su proceso y necesidades. La instalación empieza en definir los problemas,
diseñar la acción correctiva y la ejecución de los requerimientos. La instalación significa en simples palabras
“hacer que las cosas pasen”.
INSTANCIA. Es una entidad administrativa que agrupa componentes del ERP que ofrecen uno o varios servicios.
Todos estos servicios ofrecidos se inician o se detienen juntos.
INSTANCIA CENTRAL. Contiene todos los servicios básicos como el servidor de mensajes, de entrada, de
actualización, de bloqueo, de diálogo, de spool y de fondo correcto de la instalación.
INSTANCIA DE DIÁLOGO. Sólo contienen un conjunto de servicios básicos tales como procesos de trabajo de
dialogo y de fondo desde el momento de la instalación.
INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓN. Hace referencia a aquellos problemas concernientes a la calidad y la
consistencia de los datos dañados en el sistema (integridad lógica), así como aquellos problemas que tienen que
ver con los elementos hardware y disponibilidad del sistema (integridad física).
INTELIGENCIA ARTIFICAL. El uso de software de la computadora para imitar algunos de los procesos
humanos cognoscitivos.
INTERACTIVAMENTE. Significa que el trabajo se realiza on line, es decir, los datos se introducen en las
pantallas de aplicación y el sistema responde. El servicio interactivo se suministra a los usuarios a través de los
procesos de trabajo de diálogo.
INTERFACES. Es una característica muy importante de los objetos. Definen la manera en que los objetos pueden
ser utilizados independientemente de su implementación.
INTERFASE PARALELA. Interfase para la transmisión de bits de datos en paralelo. Ventaja: Se consiguen
elevadas velocidades de transmisión como resultado de la transmisión simultánea de 8 bits de datos. Desventaja:
longitud limitada de la línea.
INTERFASE SERIE. Interfase serie para la transmisión de datos. Ventajas: Una interfase serie permite transmitir
y recibir datos al mismo tiempo. Desventaja: Bajas velocidades de transmisión.
INTERFAZ DE PARÁMETROS IMPORT/EXPORT. Lista de parámetros formales para la entrada/salida del
módulo de función junto con sus características.
INTERFAZ DE PARÁMETROS TABLA Y EXCEPCIONES. Identifica las tablas que pueden ser de entrada/
salida (por referencia) del módulo de función y la definición de las excepciones que pueden ser gestionadas por el
módulo de función.
INTRUCCIÓN (COMMAND). Instrucción a la MPU de un PLC para la ejecución de una operación definida con
precisión. La instrucción consiste en una parte de operación, que contiene información sobre lo que hay que hacer
y el operando o la parte de dirección, esto define dónde hay que hacer algo y dónde debe leerse o almacenarse la
información.
INVENTARIO EN PROCESO. El Inventario de proceso, o trabajo no realizado acorde a lo programado, es una
condición fuera de programación. A pesar de ser parte de un backlog en el área de trabajo, el inventario en
proceso es una condición no deseable y es una fuente de problemas potenciales para el servicio al cliente; es
como “ordenes fuera de tiempo” ya no requeridas. Los inventarios en proceso son trabajo que deberá ser tratado
como un problema, no como rutina.
JEFE DEL PROYECTO. Máximo responsable del éxito del proyecto de implantación y, tras la entrada en
productivo, de su soporte, optimización y mantenimiento continúo; por ello, la gestión del proyecto en sí misma
constituye un requisito muy importante en la implantación.
JUEGO DE CARACTERES. Este componente especifica qué juegos de caracteres están disponibles para
mostrarse o imprimirse en los dispositivos de este tipo. Estos juegos contienen el código que obligan al
dispositivo a generar un símbolo o carácter en particular.
LA GUERRA HISTÓRICA. Una “guerra histórica” es como una historia de la “guerra fría”, en la cual se dice
una experiencia que ocurrió en el pasado con un cliente anterior.

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LAS CINCO MORDIDAS. Las cinco mordidas son: Promociones, más dinero, hacer el trabajo más sencillo,
definición clara de la autoridad, y reconocimiento.
LIBRO DE ÁREA. Un libro de área contiene los datos que describirán las fases de desarrollo. Esta dispuesto de
una forma o secuencia lógica que describe cómo el área de trabajo se desarrolla. Contiene: la secuencia de
operaciones, las listas de actividades, las observaciones, los resúmenes de observaciones, los volúmenes, el
desarrollo de datos, las pruebas de verdad, y las conclusiones de carga de trabajo de los trabajadores y de las
máquinas.
LISTA. En un ERP, es el resultado (la salida) del informe.
LISTA DE ACTIVIDADES. Una lista de actividades esta diseñada para ayudar a definir labores que son
rutinarias o repetitivas. Algunas actividades no son rutinarias ni repetitivas, como el mantenimiento en una
maquinaría.
L.C.G. Es el Laboratorio de Cambio Gerencial el cual esta diseñado para preparar a los supervisores y gerencia
para el cambio y el proceso de instalación.
LENGUAJES DE PROGRAMACIÓN. Los estándares mundiales permiten la utilización de lenguajes de
programación , parcialmente incluso mezclada, para la creación de un programa de control. El diagrama de
bloques de función, el diagrama de contactos, la lista de instrucciones y el texto estructurado son lenguajes de
programación estandarizados de este tipo.
LENGUAJE OBJETO. El lenguaje objeto se refiere a las representaciones que nosotros atribuimos a los objetos
que nos rodean como son: la ropa, las joyas, el estilo de cabello, objetos decorativos, y otros.
LISTA DE ASIGNACIONES, LISTA DE DECLARACIONES. La lista de asignaciones designa y explica
equipamiento 455/ conectado al PLC (pulsadores, válvulas, contactores, y otros). En los estándares mundiales
estas listas son reemplazadas por la declaración estructurada de variables. Esto no significa que un sistema de
programa no sea capaz de crear listas de este tipo para la documentación de un programa de control.
LISTA DE INSTRUCCIONES (IL). Lenguaje de programación orientado a la máquina según los estándares
mundiales, hecho a base de instrucciones. Las instrucciones consisten principalmente de un operador y un
operando.
LOG. Se encuentra dentro de la configuración distribuida del ERP estando a cargo del registro de los eventos del
sistema, incluyendo advertencias, errores y mensajes, hay log locales y log central.
LÓGICA DE PROCESO. Ésta es la pantalla principal de definición para controlar la lógica de proceso de la
pantalla, esto es, cómo reacciona ante las entradas del usuario y llama a los módulos del programa propios del
ERP asociados y programas definidos utilizando el editor de programas propio del ERP.
LONGITUD DE CAMPO. Es el número de posiciones válidas para el campo sin caracteres de formateo como
puntos, comas y similares.
LUW (Unidades lógicas de trabajo). Se define como un paso de proceso elemental que trabaja como un
mecanismo de seguridad para proteger la integridad de la transacción. Es un conjunto de pasos de la transacción.
LLAMADAS BASE DE DATOS. Medida del número total de peticiones de parsed enviados a la base de datos.
MARCOS. Elemento de visualización gráfica que permite la agrupación conjunta de varios elementos de
pantalla.
MAPAS DE SOLUCIONES. Es la forma en que los ERP se ubican por medio de diversas soluciones a diferentes
sectores empresariales y organizacionales, basadas en interfases abiertas que pueden usarse por productos
complementarios de software creados por partners. Es estructura garantiza a los clientes de ERP una integración
completa de productos proporcionándoles un mapa solución completa para el mantenimiento integrado de las
organizaciones.
MATCHCODE Es un objeto agregado de la base de datos que trabaja como una herramienta especial para ayudar
en la búsqueda de registros de datos en el sistema, son útiles cuando se desconoce la clave de un registro.
M.C.P. Es el Mejoramiento Continuo del Proceso, tiene como objetivos: asegurar la retención del sistema y su
mejoramiento en calidad, cuando es necesario; trata solo con la alta gerencia; mejora los resultados a través de
una mayor utilización de sistema; asegura que la propiedad del sistema se mantenga; proporciona continuo
entrenamiento gerencial y desarrollo; e identifica otras oportunidades de desarrollo.
MANDANTE. Son los usuarios que tienen diversos perfiles definidos acorde al ERP.
MAYOR GRADO DE DISPONIBILIDAD. Un bien tiene mayor grado de disponibilidad en tanto sea más fácil
su conversión en dinero efectivo.
MAYOR GRADO DE EXIBILIDAD. Una deuda o una obligación tiene mayor grado de exigibilidad en tanto sea
menor el plazo de que se dispone para liquidarla.
MEMORIA DE SÓLO LECTURA. ROM Read Only Memory: Memoria cuyo contenido sólo puede ser leído.
MEMORY MANAGEMENT VIEWS. Permite mostrar los valores de la memoria absoluta incluyendo el swap o
la memoria extendida, o usar valores de porcentaje seleccionando relative values.
MENOR GRADO DE DISPONIBILIDAD. Un bien tiene menor grado de disponibilidad, en tanto, sea menos
fácil su conversión en dinero efectivo.
MENOR GRADO DE EXIBILIDAD. Una deuda o una obligación tiene menor grado de exigibilidad en tanto sea
mayor el plazo de que se dispone para liquidarla.

455/ Guerrero Briceño, Manuel Jesús, Descripción conceptual y ubicación del programa de autoequipamiento de laboratorios y
talleres y presentación del modelo metodológico para la coordinación de programas integrales de investigación, IPN-
UPIICSA, Diciembre de 1992, pp. 1- 28.

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MENÚ DE ÁMBITO. Es una transacción que llama a otras transacciones o funciones., es una interfaz de usuario
que no ésta relacionada con ningún programa de diálogo ni ninguna pantalla de Screen Painter.
MERMA. Es la situación de un desperdicio total en donde ni el trabajo ni los materiales pueden ser recuperados.
Todo en su conjunto se tira. Algunas mermas son inherentes al proceso, y las tolerancias de esta cantidad
desperdiciada deberán ser anticipadamente planeadas.
METADATOS. Son los elementos que constituyen un diccionario.
MÉTODO DE ACCESO. Es el sistema por el que el proceso de trabajo de spool de ERP comunica con el sistema
de spool.
MÉTODOS. Son las acciones que se pueden realizar con el objeto, indicando así el comportamiento del objeto.
MODELO DE DATOS. Es una abstracción de una parte del mundo real que se representa usando estructuras
formales.
MODELO DE IMPLANTACIÓN. Es la herramienta central de ERP en la que se describen las actividades
necesarias para implantar un proyecto ERP. Su misión es proporcionar un plan de proyecto detallado con todos
los pasos y tareas involucradas en la parametrización de ERP. Incluye enlaces activos con la documentación,
transacciones ERP, notas, parametrización, otros, permite el análisis y supervisión de la gestión del proyecto.
MODELO DE REFERENCIA ERP. Es el modelo que describe los procesos de negocio incluidos en el sistema
estándar de ERP, así como la relaciones existentes entre los diferentes módulos de aplicación.
MODOS DE OPERACIÓN. Con éstos los administradores del sistema definen cómo quieren que los servicios
ERP se aloquen y se arranquen en las instancias ERP. Su principal uso es el de cambiar automáticamente los tipos
de proceso de trabajo para distribuir mejor los recursos disponibles. Son la manera en la que el sistema ERP
permite una configuración flexible de los servicios disponibles (procesos de trabajo), así como una optimización
de la disponibilidad de los recursos del sistema.
MÓDULO. Una parte de un sistema más grande que puede intercambiarse con otros.
MÓDULOS DE FUNCIÓN. Son rutinas de propósito general creados con código del ERP específico que están
disponibles para todos los desarrolladores y desde cualquier programa.
MONITORES. El ERP incluye varios monitores, gráficos y en formato de listado, que permiten una revisión
online del sistema. Los monitores muestran las alertas definidas en el sistema. Los monitores pueden ser
configurados para ser refrescados dinámicamente a intervalos periódicos. Este rasgo y la codificación por colores
hacen que sea una valiosa herramienta para el rápido descubrimiento de problemas y su solución. La nueva
arquitectura de supervisión sigue la estrategia ERP de convertir todo en orientación a objetos.
MONITORES DE ALERTA. Monitores online capaces de la detección y el mostrado de problemas
automáticamente. Son herramientas gráficas para el descubrimiento de problemas on line. Estos monitores
gráficos están especialmente codificados con colores que indican el nivel de gravedad de las alertas descubiertas.
MONITORES DEL SISTEMA. Encargados de mostrar una supervisión del estado de las instancias ERP y de las
alertas.
MONITORES DE RENDIMIENTO. Monitores especializados que analizan y ayudan a ajustar los diferentes
componentes del sistema ERP tales como la base de datos, el sistema operativo, los buffers o la red.
MPU. Abreviación de “Main Processing Unit” (Unidad de procesamiento principal (antiguamente CPU-Central
Process Unit o Unidad Central de Proceso UCP).
NODOS DE RESUMEN DE MONITORIZACIÓN. Estos nodos, se usan para agrupar elementos del árbol del
sistema monitorizado de objetos, monitorizados con atributos de monitorización, Estos nodos pueden ser reales
(conteniendo datos que pueden guardarse) o virtuales (apuntando a elemento del árbol del sistema monitorizados
reales sin capacidad de ser guardados).
NO INTERACTIVA. También llamado offline, significa que en lugar de ejecutar el programa y esperar una
respuesta, los usuarios pueden emitir esos programas para su ejecución en un momento más conveniente y
planificado.
NOMBRE DE ICONO. Nombre del icono que se mostrará en el botón asociado a una función.
NO VERBAL. El lenguaje no verbal es una herramienta de la comunicación.
NÚMERO DE CUENTA. Se puede introducir en este campo opcional cualquier nombre o número que desee
asignar a un usuario como su cuenta de usuario.
OBJETO ACTIVO. Para los objetos que se han activado y son totalmente operativos en el sistema en tiempo de
ejecución.
OBJETO DE AUTORIZACIÓN. Identifica a un elemento u objeto dentro del sistema ERP que necesita ser
protegido. Estos objetos trabajan como plantillas para garantizar los derechos de acceso a través de campos de
autorización que permiten realizar pruebas complejas de privilegios de acceso.
OBJETO DEL NEGOCIO. Representa un tipo de entidad (como un cliente, una unidad de negocio, una cuenta,
etc.) que contiene todas sus propiedades. Cada objetivo tiene una identidad que el permite ser distinguido de otros
objetos.
OBJETO NUEVO. Son los objetos que se crean desde el principio y no se han activado todavía.
OBJETO PARCIALMENTE ACTIVO. Cuando los objetos no se pueden activar totalmente, normalmente debido
a errores ocurridos en objetos dependientes.
OBJETO REVISADO. Indica que un objeto se ha modificado después de activarse previamente.
OBJETOS DE BLOQUEO. Estos tipos de objeto se usan para bloquear y sincronizar el acceso a los registros de
la base de datos en tablas. Este mecanismo se usa para reforzar la integridad de los datos, es decir, dos usuarios
no pueden actualizar los mismos datos al mismo tiempo.

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OBJETOS MONOTORIZADOS. Estos objetos representan diferentes elementos o componentes del sistema que
pueden monitorizarse, dentro del ERP o en un entorno relacionado. Los objetos monitorizados son creados por
los proveedores de datos que también se encargan de reunir la información colectiva sobre los objetos
monitorizados. Cada tipo de información que puede ser recogida para un objeto monitorizado es conocido como
atributo. Por ejemplo, un objeto monitorizado puede ser el espacio de swap, y su atributo ser el espacio utilizado.
OFFLINE. Es una copia de seguridad de la base de datos consistente después de que ésta ha sido parada. El
sistema ERP no está disponible mientras se realiza la copia, pero los procedimientos de recuperación son más
fáciles.
ONLINE. Se ejecuta mientras el sistema ERP está activo, por tanto, no hay interrupciones de disponibilidad.
Puede tener algunos efectos negativos sobre el rendimiento, así que es mejor planificar las copias de seguridad
online cuando hay mucha actividad online.
OPCIONES TÉCNICAS. Son atributos especiales de la tabla que ayudan a optimizar recursos de la tabla como
requisitos de almacenamiento, entrada/salida (input /output), entradas de modificaciones registradas, otros.
OPERADORES DE COMPARACIÓN. Ayudan a comparaciones numéricas: < menor que, > mayor que, =
igual, <> o # distinto, < = menor o igual que >= mayor o igual que.
OPERADORES LÓGICOS. Generan un resultado lógico (verdadero o falso) a partir de la comparación de
expresiones lógicas: .AND. , .OR. , y .NOT.
OPERADORES MATEMÁTICOS. Los operadores matemáticos generan resultados numéricos: + suma, - resta,
* multiplicación, / división, y ** ó ^ exponenciación.
ORDEN DE VENTA /COSTO DE VENTA DEL INVENTARIO. Venta de la orden significa que nosotros
debemos trabajar y /o preparar la orden del cliente desde el inicio como trabajo de taller. El costo de venta del
inventario significa una posición del inventario en los artículos que se venden y que podemos tomar la orden del
inventario y mandarla.
ÓRDENES DE MODIFICACIÓN. Es una lista en el sistema que contiene los objetos que van a ser
transportados, e información sobre el propósito de dicho transporte, como es la clase de transporte, categoría de
orden y sistema destino. Una orden de modificación esta compuesta de una o más tareas de modificación.
PALABRA CLAVE. Algunas palabras en el estándar están reservadas a tareas específicas, por lo que no pueden
utilizarse libremente.
PANEL DE CONTROL. El panel de control es un monitor central que presenta un resumen del estado de todo el
sistema ERP y es donde pueden realizarse la mayoría de las funciones de administración, como cambiar los
modos de operación, arrancar y detener instancias, otros. El panel de control incluye muchas listas diferentes para
mostrar el estado, alertas, rendimiento o errores.
PARADA INMEDIATA DE DB. Es una opción por alguna razón, la base de datos necesita ser parada
inmediatamente , como cuando un objeto importante acaba de ser borrado o cuando el DBA necesita modificar
los parámetros de inicialización porque se ha llegado al límite de sesiones. No se espera a la desconexión de los
usuarios.
PARADA NORMAL DB. El sistema se asegura un estado consistente de la base de datos y no requiere
recuperación durante el siguiente arranque. El proceso de parada normal esperará hasta que todos los usuarios de
la base de datos completen sus tareas y se desconecten del sistema. También completará las transacciones en
curso, limpia los buffers de la base de datos, y modifica las cabeceras de los ficheros de datos y de los ficheros de
control. Entonces desmonta la base de datos y para la instancia de la base de datos. En resumen, es la forma
recomendada para parar correctamente la base de datos.
PARADA POR ABORT DE DB. Se utiliza en situaciones de emergencia cuando fallan las otras opciones de
parada, como cuando un proceso de fondo de DB aborta, cuando hay fallo físico, o cuando el fichero de control
está corrupto. Se realizará una recuperación forzosa, se debería utilizar únicamente cuando es absolutamente
necesario.
PARAMETRIZAR. Es el proceso de ajustar los valores y parámetros con intención de adaptar y definir las
actuaciones necesarias del monitor de alerta cuando ocurran las alertas también cómo se manejan las alertas y
cómo son mostradas por los correspondientes monitores o elementos del árbol del sistema monitorizado.
PARÁMETRO DE PERFIL. Los valores de las cuantificaciones que influyen en la forma en que el sistema ERP
reserva los recursos o servicios que pueden fijarse ya sea en el perfil por defecto, en los perfiles de instancias, en
los dos al mismo tiempo o ninguno de ellos.
PARÁMETRO DE USUARIO. Son otras facilidades que ofrece el sistema ERP para entrada rápida de datos. Los
parámetros de usuario están asociados con determinadas campos comunes del sistema, pero no todos. Por
ejemplo, campos comunes de entrada en muchas aplicaciones comerciales del ERP son el Código de sociedad,
Centro de costos, Grupo de compras, entre otros.
PARÁMETROS DE RENDIMIENTO. Estos parámetros se utilizan para definir la actuación de los umbrales de
alerta.
PARÁMETROS DE MENSAJES INDIVIDUALES- Estos parámetros están relacionados con la actuación
cuando aparecen mensajes de error.
PARÁMETROS GENERALES. Estos parámetros afectan principalmente a la gestión de las alertas para
instancias, las que son visibles a los usuarios, cuántas alertas deben mantenerse, entre otros.
PASIVO. Representa todas las deudas y obligaciones a cargo de la empresa.
PASIVO CIRCULANTE ó PASIVO A CORTO PLAZO. Este grupo ésta formada por todas las deudas y
obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un año; dichas deudas y obligaciones tienen como

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característica principal que se encuentran en constante movimiento o rotación, Las principales deudas y
obligaciones que forman el Pasivo, Circulante o Pasivo a corto plazo son: Proveedores, documento por pagar,
acreedores diversos, gastos acumulados por pagar, e impuestos acumulados por pagar.
PASIVO DIFERIDO ó CRÉDITOS DIFERIDOS. Este grupo lo forman todas aquellas cantidades cobradas
anticipadamente, por lo que tiene la obligación de proporcionar un servicio tanto en el mismo ejercicio como en
posteriores. Los principales servicios cobrados por anticipado que forman el Pasivo diferido o Creaditos diferidos
son los siguientes: rentas cobradas por anticipado, intereses cobrados por anticipado.
PASIVO FIJO ó PASIVO A LARGO PLAZO. Este grupo está formado por todas las deudas y obligaciones cuyo
vencimiento sea en un plazo mayor de un año. Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo fijo o
pasivo a largo plazo son: hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios, y Documentos por pagar (a largo plazo).
PERFIL. Es un archivo del sistema operativo que contiene información y configuración de una instancia. Los
perfiles se usan cuando se arranca y para el sistema, ya que están a cargo de asignar o desasignar los recursos
necesarios específicos por los parámetros del perfil. Un perfil da al usuario el permiso para acceder a funciones
específicas del sistema. Los perfiles están compuestos por un grupo de autorización y objetos de autorización.
Los perfiles pueden ser simples o compuestos. Los perfiles compuestos son grupos de perfiles (bien simples o
compuestos).
PERFIL DE TAREA. Los administradores pueden asignar una lista de tareas individuales a los usuarios. El perfil
de tarea define la función del usuario dentro del sistema ERP. El sistema incluye tres tipos de objetos que se
pueden añadir a un perfil de tarea, responsabilidad y grupo de actividad. Los dos primeros objetos están
directamente relacionados con el módulo de recursos humanos.
PERFORMANCE. La “efectividad “ es una comparación de salidas con base en las horas E.P. (horas estándar,
horas efectivamente trabajadas) entre horas trabajadas en la programación. Ejemplo: suponga que las horas
planeadas programadas para operar una máquina sea de 7.5 horas / día ( dado que 30 min. se dan porque el
operario se va a comer), y el volumen planeado del programa marca 75 unidades / día, y el E.P.(estándar) es de 10
unidades / hora, o sea que de acuerdo al plan estos dos últimos valores nos darían 7.5 horas necesarias ese día,
que dividido entre el primer valor nos daría un performance planeado del 100%.
Formula: Performance= salida (que es igual a: volumen/E.P.) /horas trabajadas en la programación.
PERSONAL DE OPERACIÓN ERP. Estas personas son las responsables de verificar los ficheros de los log
críticos del sistema, así como de comprobar los resultados de los backups y del log del sistema informando de los
problemas observados. Este grupo puede ser también el encargado de realizar las copias de seguridad del sistema
y base de datos, así como de realizar los backups diarios de los ficheros.
PETICIÓN DE SALIDA. Son el componente de la petición de spool que formatea los datos de salida y los envía
al host del sistema de spool para impresión. Se puede emitir peticiones de salida para una petición única de spool.
Se puede imprimir, por ejemplo, una petición de spool en impresoras diferentes o reimprimir una petición si no se
ha podido imprimir correctamente la primera vez.
PETICIÓN DE SPOOL. Cuando los usuarios solicitan la impresión para la salida generada, lo que hacen
realmente es enviar la solicitud al sistema spool del ERP. Es un trabajo de salida o tarea de impresión. No se
utiliza únicamente para imprimir, se puede generar también para otros dispositivos de comunicación o archivo.
PETICIONES BASE DE DATOS. Incluye el número total de peticiones de aplicaciones ERP de datos a la base
datos. El sistema realiza estas peticiones con la interfaz de la base de datos con uno de los procesos de trabajo
que posteriormente son parseados en llamadas a la base de datos individuales. Cuando la información solicitada
está guardada en los buffers de ERP, no hay necesidad de hacer llamadas de datos al servidor de base de datos.
Por esta razón , la relación entre las llamadas de la base de datos y las peticiones a la base de datos es interesante,
ya que indica la eficacia del buffer.
PING. Es una utilidad, es un programa estándar utilizado en el protocolo TCP/IP que determina si un host remoto
es alcanzable y el tiempo usado por los paquetes de red para viajar entre el origen y el sistema destino.
PLANIFICADOR EN FUNCIÓN DE EVENTO. Cuando el sistema ERP recibe cualquier evento, este
planificador es encarga de verificar en el sistema de fondo cualquier job que deba ser iniciado después de un
evento. Si hay jobs pendientes de ejecución por evento, este planificador los inicia. El planificador en función de
evento también se ejecuta en un proceso de trabajo de diálogo libre de cualquier servidor.
POOL. Es el grupo de buffers de memoria. Son distribuidos de memoria del sistema operativo del servidor y
dependen en gran parte del tamaño de memoria del servidor.
PROCESO DE NEGOCIO. Es la cadena funcional completa involucrada en la práctica de negocio, y cualquiera
de los módulos de software tiene que ser capaz de tratar con ella. Esto significa que la cadena podría fluir entre
todos los módulos diferentes del ERP, es una autopista interna de datos. Los ERP entienden que las prácticas
comerciales y las organizaciones cambian a menudo y rápidamente, por lo que ha dejado el sistema lo
suficientemente flexible como para poder adaptarse eficazmente.
PROCESO DE TRABAJO. Es términos cliente/servidor, es un servicio.
PROCESOS DE TRABAJO DE ACTUALIZACIÓN. Están encargados de ejecutar los cambios de la base de
datos cuando éstos son pedidos por lo procesos de trabajo de diálogo o de fondo. Hay varios tipos de
actualización: 1 (U1 o críticas en el tiempo) y 2 (U2 o no críticas).
PROCESO DE TRABAJO DE BLOQUEO. Se conocen también como procesos de trabajo de cierre, están
encargados del sistema de gestión de bloqueo. Permite a los múltiples servidores de aplicación sincronizar sus
accesos a la base de datos y mantener la consistencia de los datos.

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PROCESO DE TRABAJO DE DIALOGO. Están a cargo de las tareas interactivas del sistema ERP. Ejecuta los
pasos correspondientes a las sesiones interactivas del usuario. Estos servicios pueden conmutar automáticamente
a servicios de proceso de fondo u otros servicios. Esto resulta muy útil cuando se divide la carga de trabajo
nocturna o diurna.
PROCESO DE TRABAJO DE FONDO. Son las colas de trabajo por lotes, son muy útiles para preparar
programas que requieren un tiempo de proceso muy largo, en los que la ejecución interactiva excedería el tiempo
de proceso permitido. Estos servicios pueden intercambiar modos con los servicios de diálogo.
PROCESO DE TRABAJO GATEAWAY. Implementa protocolos de comunicación entre plataformas UNIX y
Mainframes (IBM u otro), o entre diferentes versiones del ERP, intercambiando datos de aplicación, así la
cantidad de información es más grande.
PROCESO DE TRABAJO DE MENSAJE. Distribuye los mensajes entre los servidores de aplicación.
PROCESO DE TRABAJO DE SPOOL. Está encargado del formato de los datos para imprimir y para pasar al
sistema de spool del host.
PROCESOS DB. Pueden ser de dos tipos: procesos de servidor y procesos de fondo.
PROCESOS DE FONDO. Son los procesos principales del sistema de base de datos encargados de realizar las
funciones principales del motor de la base de datos.
PROCESOS DE SERVIDOR. Tiene entornos two-task para DB, son el complemento de los procesos de usuario.
PRODUCTIVIDAD. La productividad es la relación entre la entrada y la salida. En términos económicos y de
negocios, la salida es el valor de los servicios o productos producidos. La entrada es el costo del tiempo de la
gente, materiales, planta, y equipo, así como el capital de trabajo. El mejoramiento en la productividad es un
requerimiento para competir y más ampliamente, para reducir inflación.
PROGRAMA DE CONTROL. El programa de un dispositivo de control representando el total de todas las
instrucciones para el procesamiento de señales, como resultado de lo cual, se influye sobre el equipamiento a
controlar. Consiste en una secuencia de instrucciones. Contiene el código fuente del programa principal
correspondiente al grupo de funciones.
PROGRAMA LANZADOR DE JOB. Es otro componente del sistema de fondo encargado, de iniciar los jobs y
realizar algunas funciones preparatorias para el job, así como de leer los datos necesarios de las tablas e iniciar
los pasos del job. Este objeto se ejecuta en un proceso de trabajo de fondo.
PROTOCOLO. Convenciones para la comunicación que aseguran la compatibilidad entre las computadoras
cuando no están separadas.
PROVEEDOR DE DATOS. Son programas que reúnen información de diferentes partes o componentes del
sistema ERP y el entorno relacionado. Los proveedores de datos mantienen la información relacionada con
diferentes objetos de monitorizaciones. Inicialmente, el sistema incluye proveedores de datos activos para los
sistemas host donde se ésta ejecutando SAP, tanto las instancias de aplicación como de base de datos.
PROYECCIÓN. El operador proyección se usa para suprimir campos en operaciones de selección o unión. O,
inversamente, sólo se seleccionan (proyectan) algunos campos específicos.
PULSADORES. Utilizados para activar una función particular, pasando el código de función asociado con el
procesador propio del ERP para el procesamiento de los módulos de proceso posterior a la entrada (Process Alter
Input PAI). Esta función sólo se ejecuta cuando hay código propio del ERP asociado con la función del pulsador.
QUERY. Es el lenguaje a nivel de usuario final, a nivel de consulta, permite rapidez en la exploración.456/
RAMA. Una orden de un programa que se ejecuta para empezar inmediatamente con otra parte del mismo.
RAZÓN FINANCIERA PRECIO /UTILIDADES. Esta razón realiza una declaración pública ya que nos dice sí
esta bien la empresa. Se calcula dividiendo el precio actual del mercado de una acción del mercado de valores
entre el valor más reciente de las utilidades netas declaradas por acción.
RAZÓN SALIDAS DEL INVENTARIO. Las salidas del inventario están definidas como el total dólares
vendidos por distribución dividida entre el valor en dólares del inventario para un periodo dado de tiempo.
Teniendo de esa forma el número de veces que el inventario “roto”. Describe la razón de la rotación del
inventario a través de las ventas y es un indicador para ver la tendencia de la posición del inventario en general.
Salidas del Inventario = Ventas Netas Anuales / valor del Inventario Ultimo.
Este se llama el método de Dun & Bradstreet de ver las salidas del inventario y es frecuentemente usado como
un “método rápido” de calculo toda vez que las ventas en dólares y el valor del inventario son datos disponibles.
RECIPROCIDAD. La reciprocidad es el balance de las responsabilidades y recompensas adecuadas, y es el
sustento principal de nuestro negocio. Es algo que nosotros tratamos de realizar en todos los negocios en los que
participamos, entre nuestros clientes y entre nosotros.
RECONOCER UNA ALERTA. Significa que es consciente de la situación de alerta actual pero que se requiere
que dicha situación de alerta desaparezca temporalmente.
RECONOCIMIENTO (ACK). Una contestación que indica que los datos se han transmitido correctamente.
RECUPERACIÓN. Es el proceso que sitúa la base de datos en un consistente utilizando los ficheros que
previamente han sido restaurados. Hay varios tipos de recuperación: recuperación de la base de datos completa,
recuperación parcial (sólo se han perdido algunos ficheros), o recuperación hasta un punto en el tiempo, el cual es
el proceso de poner la base de datos en un estado consistente a una fecha y hora pasada.
RED DE CONTACTOS. Un cliente anterior o actual el cual tiene diferentes divisiones o localizaciones en
diferentes partes del mundo, siendo coordinado a través de nuestros asesores de ventas o red de contactos.

456/ James Martín, Organización de Base de Datos, Prentice Hall.

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Nosotros nos aproximamos a estas fuentes de venta a través de nuestro cliente actual quien proporciona la
presentación de su compañía hermana.
REDUCCIONES PARCIALES DE CAPITAL. Son los retiros en efectivo o en especie que hace el inversionista
para reducir su capital propio, o los que hacen los socios para disminuir la inversión original del capital social.
REGISTRO. Son grupos de campos basados en tipos de datos existentes. Estos tipos de datos se han definido
previamente en el diccionario de datos. Un registro se denomina tupla o simplemente fila.
REGISTRO DE DIRECCÍON. Un indicador de las ubicaciones en la memoria.
REGISTROS MAESTROS DE USUARIO. Definen las cuentas de usuario para permitir acceso al sistema,
contiene la información de acceso necesaria para que el sistema valide una conexión de usuario y asigne los
derechos de acceso de usuarios al sistema, así como las contraseñas y perfiles de autorización.
REINICIAR UNA ALERTA. Es borrar las estadísticas existentes para la alerta y pondrá los valores estadísticos a
0, es útil para borrar alertas temporales.
RELACIÓN. Es la correspondencia establecida entre dos tipos de entidad.
RELACIÓN TIPO. Es una asociación entre una o varias entidades. Por ejemplo, matrimonio 457 / es una relación
entre dos entidades persona.
REORGANIZACIÓN DE LA DB Resuelve problemas de almacenamientos actuales, así como para prevenir y
minimizar anticipadamente problemas futuros.
RESUMEN ALERTAS. Éste es un listado de comprobación que muestra las alertas de los componentes del
sistema principal.
RETRABAJO. Re-trabajo es el material que ha sido parcialmente o totalmente completado pero que no cumple
los requerimientos y tiene que rehacerse o reprocesarse, es lo opuesto a la merma en parte porque puede ser re-
trabajado para llenar los requerimientos, pudiendo ser demasiado caro para tirarlo simplemente.
RFC. Es una interfaz de programación estándar para hacer llamadas remotas entre programas localizados en
sistemas diferentes. Las funciones desarrolladas o que existan en un sistema pueden ser llamadas remotamente
por otro programa local.
ROJO. Ha ocurrido un problema crítico que puede afectar al rendimiento del sistema gravemente. El valor está
por encima del umbral aceptable. Los administradores deben siempre analizar y resolver el problema lo más
pronto posible.
ROTACIÓN DEL INVENTARIO. Otro método de revisar la rotación del inventario esta basado en los datos de
los costos de los bienes vendidos; sin embargo, este dato es generalmente rápidamente determinado por el
cliente. Es el análisis más entendible de la rotación del inventario.
Rotación del Inventario =Costo Anual de los Bienes Vendidos/((Inventario Inicial mas Inventario Final)/2)
RUTAS DE CONSOLIDACIÓN. En un ERP, unen el sistema fuente, como sistema de integración (desarrollo),
con un sistema destino, como sistema de consolidación (garantía de calidad). Cada ruta de consolidación es
asignada a una capa de transporte.
RUTA DE ENTREGA. En un ERP, son las utilizadas para enlazar un sistema fuente, como sistema de
consolidación (sistema de garantía de calidad), con un sistema destino, como sistema receptor (productivo). Las
rutas de entrega no se encuentran asignadas a una capa de transporte, pero cada objeto que llegue al sistema de
consolidación vía ruta de consolidación (capa de transporte), es también el origen de una ruta de entrega y se
enviará automáticamente, utilizando la ruta de entrega, al sistema destino especificado.
RUTAS DE TRANSPORTE. En un ERP, se utilizan para definir los diferentes caminos que pueden existir entre
dos sistemas dentro de un mismo grupo de sistemas.
SCADA. Mando de supervisión y adquisición de los datos, la computadora supervisa remotamente y controla los
procesos.
SECUENCIA DE OPERACIONES. El propósito de la secuencia de operaciones es entender y analizar las
funciones realizadas como se van realizando en el proceso total de trabajo y empezar a establecer las bases de
relación de trabajo existente con el supervisor.
SEGMENTOS. Hay varios tipos de segmentos en la base de datos. Dos de los más comunes son los segmentos de
datos, los cuales contienen los datos de las tablas, y los segmentos de índices, los cuales contienen los datos de
los índices. También hay segmentos para rollback, segmentos temporales y segmentos bootstrap. Cuando se crea
un objeto de la base de datos, una extensión inicial se asigna al segmento del objeto. Cuando el objeto requiere
especio adicional, más extensiones son asignadas al segmento. El primer bloque de la primera extensión contiene
la cabecera de segmento, el cual contiene el mapa de extensiones e información sobre el espacio libre.
SELECCIÓN. El operador selección es el medio para suprimir registros en una operación de selección o unión.
Es decir, un operador de selección impone un filtro o condición para la salida o resultado de la operación.
SERVICIO. Para los ERP es un proceso (como el proceso de mensajes) o un grupo de procesos de trabajo. Se
trata de software.
SERVICIO A CLIENTES. El servicio a clientes es el acto de distribuir el servicio o producto adecuado en
cantidad correcta justo a tiempo, de acuerdo a un precio especificado y satisfaciendo los requerimientos del
cliente. Esto implica en ir “departamento por departamento” a través del flujo de trabajo así como al usuario final.
SERVIDORES DE MENSAJES. Es un servicio usado por los diferentes servidores de aplicación para
intercambiar datos y mensajes internos. Actúa como un servicio, aunque no tenga una estructura típica de los
procesos de trabajo.

457/ Cortés, Leonor, La pareja, procreación v/s recreación, pp. 1-100

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SERVIDORES DE SPOOL. Proporcionan una gran flexibilidad al definir y configurar los sistemas de impresión
en las instalaciones ERP. Los servidores de spool se pueden configurar a partir de los diferentes atributos y existe
también la posibilidad de definir tipos distintos de servidores de spool. Existen dos tipos de servidores de spool:
Real o físico, y lógico.
SERVER. Son los componentes que ofrecen “servicios”.
SHELL SCRIPT. Es un programa que periódicamente busca el fichero requerido; una vez que lo ha encontrado,
este programa puede activar un evento al sistema ERP que provocará el lanzamiento del job de fondo que va a
procesar el programa batch input.
SINERGIA. Generación de nuevas ideas superiores, una vez que se ha conseguido la empatía.
SISTEMA DE BUS. Sistema de bus para la transmisión de datos entre, por ejemplo, módulos individuales de un
dispositivo de control.
SISTEMA DE CONSOLIDACIÓN. Se encuentran configurados para recibir transportes desde el sistema de
integración. Puede ser el sistema de pruebas para nuevos desarrollos y puede ser utilizado para distribuirlos al
entorno productivo, definido como sistema receptor.
SISTEMAS DE CONTROL LÓGICO (COMBINATORIO). Sistema de control, en el cual las combinaciones de
señales de salida están asignadas las señales de salida en todo momento. Esta asignación se realiza
predominantemente por medio de operaciones lógicas. Un programa combinatorio se realiza completamente en
un ciclo.
SISTEMA DE CONTROL SECUENCIAL. Un sistema de control, que es subdividido en etapas que se procesan
consecuentemente. Sólo después que se ha ejecutado una etapa, se ejecuta lo siguiente. El paso de una etapa a la
siguiente depende de ciertas condiciones, las condiciones de transición.
SISTEMA DE GESTIÓN CENTRALIZADA. Es una colección de herramientas y utilidades que permiten
supervisar, manejar y configurar el ERP. Sus herramientas permiten la mayoría de las funciones de gestión del
sistema necesarias para un sistema ERP desde dentro del mismo sistema ERP.
SISTEMA DE INTEGRACIÓN. Corresponden a sistemas de desarrollo, donde ser realizan las nuevas
aplicaciones o configuraciones del sistema.
SISTEMA DE PRUEBAS. Conocido también como sistemas de control de calidad, son utilizados para verificar
los nuevos desarrollos o configuraciones del sistema y también pueden ser utilizados como puntos de distribución
de nuevos desarrollos a otros sistemas. Cuando las pruebas con datos reales han sido verificadas y validadas, los
objetos de desarrollo o configuraciones del customizing pueden ser transportadas desde el sistema de pruebas al
entorno productivo.
SISTEMA DE SPOOL DE ERP. No es sólo responsable de manejar las peticiones de spool y de salida, sino que
es también el componente que contiene las funciones para gestionar los dispositivos de salida, los tipos de
dispositivos, los drivers y sus inicializaciones, los formatos, los conjuntos de caracteres, otros. Es realmente una
interfaz completa que convierte todos los tipos de salida de ERP al formato requerido por el dispositivo de salida.
SISTEMA PRODUCTIVO. Es el sistema en el que los usuarios finales introducen los datos de la gestión diaria
del negocio y donde se opera con los procesos de negocio reales. El sistema productivo sólo contiene versiones
liberadas del trabajo de desarrollo.
SISTEMA RECEPTORES. Son aquellos sistemas que pueden recibir transportes cuando éstos hayan sido
satisfactoriamente importados previamente en el sistema de consolidación.
SOPORTE FUNCIONAL DE ERP. Su función es la parametrización del sistema, así como resolver problemas de
usuario relacionados directamente con las aplicaciones y procesos de negocio. Es también función de este grupo,
el encauzar las correcciones, optimizaciones o nuevos desarrollos en el sistema, sobre la base de los
requerimientos del usuario. Normalmente, este grupo está a cargo de la formación de los usuarios finales en sus
módulos específicos, así como de atender las solicitudes de soporte que pueden asociarse más con aspectos
funcionales del sistema que con problemas técnicos. Este equipo es requerido cuando un usuario recibe un error
después de emitir un documento financiero, o cuando un usuario necesita un informe de inventario más
personalizado, y otros. El soporte funcional ERP tiene a su vez la asistencia de un equipo de desarrollo tanto
interno como externo, así como el soporte global del grupo técnico.
SORTS. Indica el número de filas y si los shorts se realizan en memoria o en disco. La ordenación empeora el
rendimiento, pero es una característica necesaria. Es mejor la ordenación en memoria que en disco.
SUB ESQUEMA. Es una visión particular de un usuario de un esquema de acuerdo a su contexto particular o de
necesidades.
SUBESTRUCTURAS. Ahorran tiempo al trabajar definiciones de tablas o estructuras. Es como una declaración
incluye en lenguaje estándar de programación (INCLUDE en C o Pascal: COPY en COBOL, y así
sucesivamente).
SUJETOS DEL IMPUESTO. Entendemos por tales a aquellas personas físicas y morales legalmente obligadas al
pago del impuesto al valor agregado.
SUJETOS OBLIGADOS AL PAGO DEL IMPUESTO. De acuerdo con lo establecido con el Art. 1º de esta ley
del impuesto al Valor Agregado, están obligados al pago del impuesto al valor agregado las personas físicas y las
morales que, en territorio nacional, realicen actos o actividades siguientes: I. Enajenen bienes, II. Presten
servicios independientes, III. Otorguen el use o goce temporal de bienes, IV. Importen bienes o servicios.
SUPERUSUARIOS DE NEGOCIO. Es el grupo de expertos con un conocimiento más profundo del negocio.
Habitualmente, este grupo es el conductor del proyecto completo de ERP y debe estar constituido por personas
capacitadas para una toma rápida de decisiones. Normalmente pertenecen al comité directivo del proyecto y

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asignan un responsable o jefe de proyecto a cada una de las áreas de negocio en las que está basada la
implantación. Por ejemplo, un jefe de proyecto puede ser designado para el módulo de tesorería, otro para el área
de gestión de materiales, otro para venta, etc.
SWAPS. Es el número de veces en las que un objeto tiene que ser sacado del buffer para hacer sitio a otro objeto.
El swap ocurre cuando el buffer no tiene bastante espacio libreo entradas de dirección disponibles.
TABLA. Son grupo de campo como una matriz bidimensional hecha de filas y columnas.. Es un grupo de
registros del mismo tipo.
TABLA DE IMAGEN. Los programas de los dispositivos de control, normalmente no operan directamente en las
entradas y salidas del PLC, sino sobre una imagen (copia de los calores de la señal en la memoria interna). Las
entradas se leen al principio del ciclo, al final del ciclo, la imagen de las salidas se emite físicamente hacia las
salidas.
TABLAS SECUNDARIAS. Tablas relacionadas con la tabla primaria a través de claves externas.
TABLE CONTROLS. Áreas de pantalla que el sistema crea como tablas, pero que son procesadas como bucles
(loops). Los Table controls tienen una línea de cabecera, una línea de definición y un conjunto de filas y
columnas (tabla) definidas automáticamente por el sistema.
TABLE FETCH. Son índices de acceso a la base de datos, donde DB realiza la búsqueda por el ID de la fila
(rowID) del bloque de datos que contiene los datos.
TABLE SCANS. Éste es un indicador de cómo se ésta accediendo a los datos. Es un acceso secuencial que ocurre
cuando la base de datos debe leer todos los datos de un bloque de una tabla de disco. Un gran número de datos
puede empeorar el rendimiento. Ya que este tipo de acceso no usa índice, lo cual es aceptable en tablas pequeñas
(tablas cortas), pero no cuando la cantidad de datos es grande.
TABLESPACES. Son los objetos de almacenamiento más comunes para el trabajo diario, hay objetos de
almacenamiento adicionales en el sistema de base de datos: bloque DB, extensiones, y segmentos.
TAREA DE CORRECCIÓN. En un ERP, es cuando se modifica un objeto en un sistema en el cual dicho objeto
fue creado.
TAREA DE MODIFICACIÓN. En un ERP, se tendrá en el workbench como una lista de objetos creados o
modificados por un usuario. Las tareas pueden ser de desarrollo o corrección, o tareas de reparación.
TAREA DE REPACIÓN. En un ERP, es cuando se modifica un objeto en un sistema en el que no fue creado.
TAREAS FUNCIONALES. Abarcan aquellas actividades concernientes a la adaptación del software ERP a las
necesidades del negocio.
TAREAS TÉCNICAS. Incluyen el soporte completo a esas tareas funcionales y, especialmente, asegurar el
correcto funcionamiento de los componentes software de la aplicación, así como los sistemas informáticos en los
que el ERP esta siendo implantado.
TECLAS DE FUNCIÓN. Hay funciones especiales invisibles que son ejecutadas pulsando una combinación de
teclas, o pulsando el botón derecho del ratón (para usuarios diestros) y visualizando el cuadro de teclas de
función disponibles.
TEST ADICIONALES. Estos tests realizan verificaciones más extensas en el sistema de proceso de fondo, así
como en autorizaciones, consistencia de tablas de base de datos y en la base de datos, estatus de los servidores de
fondo, y si el dispatcher de una instancia ERP tiene alguna entrada en la cola de procesamiento de fondo.
TEST SENCILLOS. Estos tests son utilizados por el sistema para verificar si el perfil de parámetros del sistema
ha sido correctamente definido, y si existe el usuario para arrancar los programas externos. Estos tests pueden ser
realizados en un servidor de fondo concreto o en todos ellos.
TEXTO DE FUNCIÓN. Texto corto que describe la función, por ejemplo Gravar.
TEXTO DEL ICONO. Texto adicional que se visualizará en el pulsador junto al icono asociado a la función.
TEXTO ESTRUCTURADO (ST). Un lenguaje textual de alto nivel de los estándares internacionales para la
creación de programas de control.
TEXTO INFORMATIVO. Texto que se mostrará en la barra de estado.
TIEMPO BRUTO. Es el tiempo total incluidos los tiempos de todos los subcomponentes del ERP.
TIEMPO CPU. Indica en segundos el tiempo total necesitado por la CPU para completar los procesos ERP
requeridos. La proporción entre el tiempo de CPU y el tiempo elapsed no debe estar por debajo del 5 por 100, ya
que un porcentaje bajo podría indicar cuellos de botella del input/output.
TIEMPO DE CICLO. El tiempo de ciclo de un dispositivo de control es el tiempo requerido por la unidad de
control central para procesar una vez el programa desde el principio al final. Esto también tiene en cuenta el
tiempo requerido para leer y para emitir la tabla de imagen. La indicación del tiempo se hace generalmente en
ms/K.
TIEMPO DE PETICIÓN A LA BASE DE DATOS. Medida del rendimiento de la base de datos. Un buen valor
para lecturas directas no deben exceder de 10 milisegundos, mientras para lecturas secuenciales debe estar por
debajo de los 40 milisegundos.
TIEMPO MEDIO DE ESPERA. Es el tiempo que un paso de diálogo espera en la cola del dispatcher hasta tener
un proceso de trabajo libre. El valor medio debe estar debajo de los 100 milisegundos, cualquier valor podría
indicar que el número de procesos de trabajo configurados no es suficiente para cubrir la carga del sistema.
TIEMPO MEDIO DE CARGA. Es el tiempo medio necesario para cargar y generar un programa ERP y la
pantalla de selección desde la base de datos.
TIEMPO MEDIO DE CPU. Medida del tiempo medio de CPU utilizado por el proceso de trabajo.

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TIEMPO MEDIO DE RESPUESTA. El tiempo de respuesta está medido como el período de tiempo que el
dispatcher asigna una tarea a un proceso de trabajo hasta que éste devuelve la información a la terminal del
mandante. No incluye el tiempo transcurrido desde que la terminal del mandante hace la petición hasta que llega
al dispatcher del ERP. El tiempo medio de respuesta es medido en milisegundos y, normalmente, debe quedar por
debajo de 1500, es decir, 1.5 segundos. Los administradores deben prestar especial atención a este tiempo, ya
que éste es el tiempo que los usuarios realmente están esperando al sistema para recuperar el control de sus tareas
online.
TIEMPO NETO. Es el tiempo bruto menos los tiempo de los subcomponentes del ERP.
TIEMPO PERDIDO. El tiempo perdido se define como un recurso desperdiciado y no productivo. Se trata de
cualquier periodo de lapso de tiempo cuando la relación entre entrada y salida no cumple los requerimientos
programados, o las necesidades siendo independiente de la causa. Cualquier desprogramación, u operación no
controlada tiene por lo menos 50% de tiempo perdido. El tiempo perdido tiene dos formas: el oculto y el obvio.
El tiempo obvio puede ser determinado visualmente. Ejemplos el tiempo perdido obvio deberá incluir
desperdicios, tiempo perdido en máquinas, gente esperando trabajo. El costo oculto es el tiempo no visible en el
momento de ocurrir, como ejemplos pueden estar las capacidades no satisfechas, el ritmo, los productos de
ingeniería deficientes, el re-trabajo, la duplicación en la recolección de datos.
TIEMPO EN PROCESO. Tiempo en proceso es el lapso de tiempo entre la iniciación de una transacción de
negocio y su terminación.
TIME PROFILE. Muestra los períodos de tiempo más ocupados del sistema. El sistema presenta el perfil de
tiempos en forma de listado.
TIPO DE FUNCIÓN. Indica al sistema cuándo o cómo llevar a cabo la función.
TIPO DE ENTIDAD. Es el conjunto de entidades con atributos comunes al que se asigna un único nombre y una
única descripción. Normalmente se le denomina tabla.
TIPO DE RELACIÓN AGREGADA. Es una relación agregativa, un tipo de entidad se produce agrupando dos o
más entidades iniciales. La clave de un tipo de tabla agregada es la combinación de las claves de las tablas
iniciales. La clave de un tipo de tabla agregada es la combinación de las claves de las tablas iniciales (previas o
dependientes).
TIPO DE RELACIÓN CONDICIONAL-REFERENCIAL. Ésta es similar a una relación referencial. Sin
embargo, el vínculo de la relación y por consiguiente el aspecto referencial es dependiente de la aplicación
(condicionalmente) para el tipo de entidad: la relación podría no existir siempre.
TIPO DE RELACIÓN JERÁRQUICO. En una relación jerárquica, un tipo de entidad (tabla) depende de la
existencia de tipos de entidad previos (iniciales). El tipo de entidad dependiente hereda la clave del tipo de
entidad inicial.
TIPO DE RELACIÓN REFERENCIAL. En una relación referencial, un tipo de entidad siempre se refiere al tipo
de la entidad inicial pero no se identifica por él. La clave de los tipos de entidad de referencia no se ve afectado
por esto.
TIPO DE USUARIO. Es el arquetipo seleccionado entre varios, por el cual se conceden privilegios especiales de
acceso dependiendo del tipo de proceso. El usuario interactivo normal u ordinario debe ser de tipo Diálogo, que
se da por defecto.
TIPOS DE DATOS: Las variables de los estándares internacionales pueden ser de diferentes tipos. Las
declaraciones correspondientes permiten la definición de tipos de datos.
TIPOS DE SISTEMAS. En un ERP, se permite la instalación de varios sistemas que servirán para distintos
propósitos dentro del grupo de sistemas, sin no hay grandes necesidades, con dos tipos de sistemas, uno para
desarrollo y pruebas, y otro para funcionamiento productivo, son suficientes para organizar el desarrollo, las
pruebas y la operación productiva.
TIPO DE DISPOSITIVO. Corresponde al modelo del dispositivo para la impresora, fax, archivo u otro
dispositivo de salida. Es la interfaz entre el dispositivo de salida y los otros componentes. Contiene las
características y atributos completos de la impresora. Una definición de tipo de dispositivo se puede usar para
todas las impresoras del mismo tipo.
THROUGHPUT. Las “salidas parciales” es la cantidad de producción o |material que es procesada a través de
una operación durante un periodo dado de tiempo. Se distingue de la entrada y la salida, en que se realiza en una
estación de trabajo individual y su contribución será para toda la operación. Se estudiará con fin de incrementarla
removiendo obstáculos que la interfieran mediante procesos de trabajo productivo, permitiendo que el cliente
logre una mayor cantidad de trabajo usando los mismos o menor utilización de recursos.
TRANSACCIÓN: Es una operación que permite que un usuario haga cambios en una base de datos. Estos
significa que todos los flujos de datos que fluyen a través de los módulos de la aplicación se ejecutan usando
transacciones. En un ERP es una sucesión de pasos relacionados.
TRANSICIÓN. El elemento de un Diagrama de funciones secuencial, que evalúa una expresión booleana y
habilita el paso del flujo del programa a la siguiente etapa.
TRASMISIÓN DE DATOS EN PARALELO. La transmisión de cada bit individual se realiza por una línea
aparte. Para transmitir un byte, por lo tanto, se necesitan 8 líneas individuales en paralelo que transmitan
simultáneamente.
TRASMISIÓN DE DATOS EN SERIE. Forma de transmitir datos, en la que los datos se transmiten
consecutivamente bit a bit. Para ello se necesita por lo menos una línea de datos.

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TRAZA DEL SISTEMA. Es una herramienta con un propósito más general usada principalmente por
desarrolladores o administradores del sistema que puede proporcionar un gran detalle de información y puede
usarse para trazar otras secciones de usuario. Las utilidades disponibles de traza son: trace del sistema, trace de
desarrollo generados por los procesos del ERP, trace para analizar el acceso a la base de datos, y trace de
programas del ERP.
TRAZAS DE DESARROLLO. Son ficheros de log, los cuales contienen información técnica acerca de los
procesos de trabajo ERP y otros programas. , se usa especialmente cuando se buscan problemas en el kernel del
ERP o en programas runtime por expertos. Estas trazas también pueden ser útiles a los administradores, ya que
algunos de estos ficheros a veces contienen la razón explícita y la explicación de los errores del sistema.
UMBRALES DEL SERVIDOR. Pueden ajustarse individualmente para cada instancia del servidor. Para
cualquiera de los tipos de alerta para los umbrales del servidor, siempre tiene la opción de copiar los valores de
otro servidor o los valores ERP default.
UMBRALES GLOBALES. Son un conjunto de valores que son únicos para todo el sistema ERP, como la base
de datos y la red.
UNIDAD DE MEDIDA. La unidad de medida es el elemento más importante que consistentemente define el
volumen o trabajo real. Es lo que describe el contenido de trabajo de la forma más exacta. Deberá ser común a
todas las actividades que se realizan.
UNIDAD DE TIEMPO. Se permite modificar las medidas de tiempo en la pantalla. Por defecto está fijado a
minutos, pero se puede comprimir o expandir seleccionando otra unidad de tiempo como horas o días.
UNIDADES DE ORGANIZACIÓN DE PROGRAMAS. Los estándares mundiales distinguen entre diferentes
partes de un programa de control y requiere estructuración en unidades de organización. Estos son los programas,
funciones y bloques de función. Una unidad de mayor nivel de organización es la configuración.
USUARIOS FINALES. Son los usuarios de las aplicaciones del negocio encargados de alimentar el sistema de
información y obtener resultados que posteriormente ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Los usuarios
finales tienen una visión parcial pero a la vez muy importante del negocio, y en ocasiones son los únicos que
conocen los detalles específicos de ciertos procesos de negocio. Por esta razón, los usuarios finales también
informan a los superusuarios del negocio. El grupo de usuarios finales será probablemente el más numeroso, y el
principal solicitante de soporte técnico y funcional. Normalmente, en una buena organización los usuarios finales
no deben estar en contacto directo con los expertos de aplicación; en su lugar, el centro de atención puede ser una
primera línea de apoyo o soporte que dirige las llamadas a la persona ú organización apropiadas.
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO. Es restar el Impuesto sobre la renta (ISR) y la Participación de los
trabajadores en las utilidades (PTU) a la utilidad que resulte de sumar a la utilidad de operación los otros
productos y de restarle los otros gastos.
UTILIDAD DE OPERACIÓN. La utilidad de operación se obtiene restando de la utilidad bruta los gastos de
operación.
UTILIDADES POR ACCIÓN. Normalmente estamos interesados en las ganancias netas por acción- que es la
razón financiera de las utilidades netas dividido por el número de acciones existentes. Este número es el más
importante para el Administrador Único o Presidente del Consejo ya que el conservar adecuadamente este
margen es su actividad más importante. Su vida debe circunscribir este rublo del negocio. Necesariamente deben
mantener las utilidades por acción altas, para que pueda realizar las cosas que él piensa hacer, como
adquisiciones, I&D, y otros.
UTILIZACIÓN. La utilización es una comparación de la salida a través de un valor común (unidades
equivalentes, horas efectivamente trabajadas, horas estándar) entre el total de horas disponibles. La utilización
mide que tan efectivamente estamos usando la capacidad disponible. Cuando se aplica a máquinas e instalaciones
(recursos fijos), la capacidad disponible total cubre 7 días a la semana, 24 horas al día, menos el tiempo de
preparación planeado. Cuando se aplica a la fuerza de trabajo (recursos variables), la capacidad disponible total
esta limitada al total de horas disponibles. Ejemplo: suponga que se tienen 8 horas en un turno durante cinco días
a la semana, una máquina tiene programado operar 7.5 horas y una preparación de 30 minutos, el volumen de
trabajo programado es de 75 unidades, el E.P. es de 10 unidades por hora, el volumen real producido fue de 45
unidades, solucionando la utilización de la maquina planeada es de 32% (7. 5 horas/23.5 horas), la real es de 19%
(4.5 horas/23.5 horas), la utilización de la fuerza de trabajo planeada es de 94% (7.5 horas/8horas) y la real es de
56% (4.5 horas/8 horas).
Fórmulas: utilización de maquinas = salida (que es igual a: volumen / E.P. )/total de horas disponibles
utilización de la mano de obra =salida (que es igual a: volumen / E.P. )/total horas hombre trabajadas
UNIÓN. El operador se usa para mezclar varias tablas en una sola, en la que los campos individuales para las
tablas se relacionan entre sí por medio de condiciones. Cuando hay una relación de clave externa entre las tablas,
la condición de unión se genera automáticamente desde la especificación del clave externa.
VALIDEZ. Es un campo opcional, en donde los administradores pueden introducir un período de tiempo durante
el cual el ID de usuario es válido.
VALOR DE LAS ACTIVIDADES. Es aquel en la cual los clientes generalmente admiten el pagar por el
servicio. Las actividades que no tienen valor crean desperdicios, resultado en retardos de algún tipo, adicionan
costos para los productos, y en general el cliente no las quiere pagar.
VALOR INICIAL ó VALOR DE PARTIDA. A una variable le puede asignar un valor inicial durante la
generación del programa, que es el que la variable asumirá al empezar el programa.
VARIANTE. En un ERP, es un conjunto de criterios predefinidos para utilizarse en informes.

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VENTAS NETAS. Se determinan restando de las ventas totales el valor de las devoluciones y descuentos sobre
ventas.
VERDE. El sistema está bien, sin alertas. El valor actual está por debajo del umbral definido.
VISTA. Desde el punto de vista de la base de datos relacional, es una tabla virtual. Contiene datos que están
realmente almacenados en otras tablas. Los contenidos para las vistas se generan dinámicamente cuando se
llaman desde un programa o transacción. Es como una tabla pero sin contenidos propios, es una tabla virtual. Es
una definición basada en la relación entre una o varias tablas usando las operaciones permitidas de la base de
datos relacional, por ejemplo, selección, unión o proyecciones 458 /.
VISTA ALERTA. Muestra la información sobre el estado de las alertas de las instancias. Los códigos de color
indican el tipo de alerta para la instancia: rojo, amarillo o verde. El color gris indica que la instancia no está
activa, mientras que el blanco representa un estado inesperado.
VISTA CALIDAD. Muestra la calidad del buffer en porcentaje referida a los últimos minutos.
VISTA COLAS DISPATCHER. Muestra las estadísticas de utilización de los procesos de trabajo para la
instancia. Normalmente, esta pantalla debe mostrar un 0 por 100 para todas las colas. Un valor más grande podría
indicar que el sistema está teniendo problemas para soportar la carga de trabajo actual.
VISTA DIRECTORIO. Muestra el número de entradas de directorio que existen para cada tipo de buffer.
VISTA ESPACIO MEMORIA. Muestra las estadísticas de utilización de la memoria para cada tipo de buffer.
VISTA ESTÁNDAR. Ésta es la pantalla predefinida al acceder al panel de control. Muestra las alertas iniciales,
el modo de operación y la información del estado del servidor.
VISTA LOGS SISTEMA. Muestra el número y frecuencia de entradas de registros del sistema y los mensajes de
alerta en el registro del sistema.
VISTA RENDIMIENTO. Muestra el número de usuarios registrados, el tiempo de espera y tiempo de respuesta
para los procesos de diálogo y actualización.
VISTA ESTATUS SERVIDORES. Muestra sólo la información del estado del servidor.

RELACIÓN DE CUADROS, GRÁFICAS, DIAGRAMAS, FIGURAS, E ILUSTRACIONES

SE SEÑALARAN EN ORDEN CONSECUTIVO LO QUE SEA DIFERENTE A UN TEXTO, INDICANDO SI
SON DESARROLLO DE LA PROPIA INVESTIGACION O SI SON TOMADOS DE OTROS ESTUDIOS
QUE SE HAYAN TOMADO COMO SUSTENTOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION DE LA TESIS.

458/ Márquez, P. Fernández, Dibujo Lineal Geométrico y de Proyecciones, tercera edición, IPN y la UNAM.

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NÚM. NOMBRE PÁGINA

PREFACIO.
Matriz de congruencia de la investigación……………………………………………………..13

INTRODUCCIÓN
Efectos de los factores administrativos………………………………………………………..23

CAPITULO II.
FIG II.1. Comunicación de los participantes en un proyecto de reducción de costos.............................38
FIG II.2. Desarrollo de las etapas de un proyecto de reducción de costos a través
Del tiempo........................................................................................................................ 39
FIG.II.3. Relación Mercado-Tecnología de todo proyecto de Investigación Aplicada........................ 40
FIG.II.4 Cuadro comparativo de empresas de nomina (benchmaking)..................................................41
FIG.II.5. Fases de la organización de un proyecto de reducción de costos............................................. 44
FIG II.6 Ciclo de desarrollo de productos, servicios o ideas ..................................................................45
FIG II.7 MH & Associates MHA Confidential 2/ 3/ 2003 Computing Cost Control Process…………….53
FIG.II.8. Laboratorio de I&D como un sistema..................................................................................... 54
Proceso del Plan Continuo de Negocios……………………………………………………….55
FIG II.9. Cuadrante de servicios de ERP para las empresas. Investigación hecha por Gartner............. 56
FIG.II.10. Eventos en la Dirección de proyectos del IIE (Instituto de Investigaciones
Eléctricas)................................................................................................................................ 61

CAPITULO III
Clasificación de las teorías administrativas…………………………………………………..66
TABLA III.1. Niveles del programa FORD-ITESM (Distribución válida hasta Agosto de
1989).................................................................................................................................... 69
FIG. III.2. Índices de ventas, inventario, backlog y empleo de una empresa......................................... 70
FIG. III.3. Oportunidades de realización de economía mediante la aplicación de Ing. de
métodos y estudio de tiempos............................................................................................. 72
Pantalla del CRM de Siebel…………………………………………………………………..80
CUADRO III.4. Fuerzas internas y externas que originan cambios organizacionales en
Mercadotecnia...................................................................................................................... 81
TABLA III.5. Determinantes de la eficacia (performance) de nuevos productos........................................ 83
TABLA III.6. Factores de excito de productos industriales, servicios de negocio a negocio, y
Servicios de clientes.......................................................................................................... . 86
Pantalla de la funcionalidad de droll around de Lawson……………………………………..89
Dimensiones de la cultura mexicana……………………………………………………….....91
Dimensiones culturales y teorías administrativas para aplicar el ABC………………………92
FIG. III.7. Gráfica de Gantt general del proyecto de Investigación a realizar....................................... . 95
TABLA III.8 . Características para formular las hipótesis específicas de la Investigación......................... . 97
Formato para elaborar los planes maestros de las áreas funcionales………………………..100
Proceso del costeo basado en actividades usando micro y macro actividades………………107
ESQUEMA III.9. Esquema del diseño cuasiexperimental de la investigación................................................ 108
TABLA III.10 Crítica a los sistemas de información 459/ que provienen de las áreas funcionales
existentes............................................................................................................................ 109
ESQUEMA III.11 Etapas y actividades que deben existir en cualquier sistema de información.......................111
HOJA III.12. Hoja de observación de Actividades....................................................................................113
ESQUEMA III.13. Estudio del Supervisor....................................................................................................... . 115
GRÁFICA III.14. Análisis de Elemento........................................................................................................... 117
Estudio del supervisor del área…..……………………………………………………… 121
Estudio de grupo……………………………………………………………………………125
Gráfico de producción………………………………………………………………………127
GRÁFICA III.15. Partición por Facturación.................................................................................................. ..128
GRÁFICA III.16. Concentración de Clientes.................................................................................................. .129
Formato causa efecto……………………………………………………………………….130
Hoja compromiso…………………………………………………………………………...131
Plan acción………………………………………………………………………………….131
Resumen de observaciones………………………………………………………………….132
Lista de actividades…………………………………………………………………………132

459/ González,Zúñiga, José F., Apuntes de información industrial, segunda parte, pp. 1-134.

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Resumen de observaciones por área………………………………………………………...133

Indicador clave de volumen ………………………………………………………………..134
Diagrama de bloques………………………………………………………………………..135
GRÁFICA III.17 Menú con los módulos financieros ……………………………………………………….. 136
GRÁFICA III.18 Opciones del módulo CO …………………………………………………………………. 137

CAPITULO IV.
Agentes que participan en el proceso de ventas de consultoria……………………………140
Evaluación de oportunidad TAS……………………………………………………………144
TABLA IV.1. Índices de empleo y horas trabajadas en la industria manufacturera (1993=100)................148
TABLA IV.2. Índices de productividad por hora-trabajada en el sector manufacturero (1993-100)......... 149
TABLA IV.3. Costo laboral real por hora-ocupada en el sector manufacturero (1993=100)..................... 150
TABLA IV.4. Variación anual de la producción, las horas trabajadas, la productividad y el costo
laboral por hora-ocupada en la manufactura 1988-1995.......................................................150
GRAFICA IV.5. Porqué los mercados están felices sobre Latino América.....................................................151
GRAFICA IV.6. Variables que afectan el planteamiento de una campaña de Mercadotecnia Política.............152
Pantalla de un software mexicano contable…………………………………………………214

CAPITULO V..
TABLA V.1. Versión formal de un esquema de flujo del producto..............................................................216
TABLA V.2. Versión formal de la entrada primaria para cada proceso.......................................................217
Modelos actuales de costos…………………………………………………………………..217
Diagramas de actividades UML, de relación entre objetos, de clases de UML……………...221
Ciclo de ventas y distribución para un módulo ERP…………………………………………223
Esquema maestro del cliente desde el `punto de vista de ventas……………………………..
224
Cuota roll-nivel de consultoría técnica y funcional para países latinoamericanos…….……..227
IMAGEN V.1 Pruebas psicológicas el Gordon y el Cleaver ...................................................................... 228
Plan de desarrollo de carrera CDP-Hoja…………………………………………………….229
Perfil de partner de negocios………………………………………………………………..230

CAPITULO VI
ESQUEMA VI.1 Estructura e interconexiones de la red general ABC............................................................ 232
Un entorno para implementación rápida de control de procesos…………………………….233
Típica jerarquía de control……...……………………………………………………………234
ESQUEMA VI.2 Dicotomía de control………………......................................................................................235
Lenguajes de un PLC………………………………………………………………………...
237
Configuración de procesos de producción automatizados………………………………….238
Unidades de organización de programas……………………………………………………239
Análisis estadísticos de de máquinas herramientas…………………………………………240
Evaluación del consultor en IT……………………………………………………………...241
Arquitectura internet ASP……………………………………………………………………243
Línea de servicio dedicada…………………………………………………………………..244
Esquema simple del proceso de transporte…………………………………………………..
252
Esquema de tipos de sistema.………………………………………………………………..253

CAPITULO VII
Que hacer para que las personas cambien…………………………………………………..263
Características de un líder – entrenador efectivo……………………………………………270
TABLA VII.1 Relación entre la Mercadotecnia Tradicional y la Mercadotecnia................................... 274
TABLA VII.2. Los atributos dentro y fuera del Estado de Posición Financiera de los mercados
basados en activos…....................................................................................................... 275
TABLA VII.3 Relación entre el Mercado Basado en Activos y el Valor de la Acción............................. 278
GRÁFICA VII.4 Reduciendo la volatilidad en el flujo de efectivo............................................................... 277
GRÁFICA VII.5. Aceleración e incremento del flujo de efectivo................................................................. 278
GRÁFICA VII.6 Incremento del valor residual del flujo de efectivo............................................................. 279

CAPITULO VIII
FIGURA VIII.1 Acercamiento
a la organización y a los roles para la implantación y soporte de sistemas
ERP…………………………………………………………………………………………. 282

!313
!314

HOJA VIII.2 Eventos clave diario/semanal................................................................................................ 288

HOJA VIII.3 Criterio de efectividad. Especialista en instalaciones............................................................. 289

CAPITULO IX
FIG. IX.1. Modelo con capacidad de madurez…………………………………..…………….………. 298

ANEXO
2.
Secuencia de operaciones…………………………………………………………….………345
HOJA 2.1 Hoja de respuestas .......................................................................................................... . 352
Cuestionario nivel de supervisión……………………………………………………………..
353
Cuestionario nivel gerencial……………………..…………………………………………...355
GRAFICA 2.2 Porcentaje de aciertos grupal .......................................................................................... 357

SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS

PONER LO QUE SIGNIFICA CADA UNA DE LAS SIGLAS O ABREVIATURAS UTILIZADAS EN LA
INVESTIGACION.

ABC Activity Based Costing (Costeo Basado en Actividades)

ABM Activity Based Management (Administración Basada en Actividades).
AIAG Automotive Industry Action Group (Grupo de Acción de la Industria Automotriz).
ASP Applications Service Provider (Proveedor de Servicios de Aplicaciones)
AFS Applications Functional Support (Soporte Funcional de Aplicaciones)
CRM (Customer Relationship Management – Administración de la relación de clientes).- Cuidado a
los
clientes y Call Centers, Administración de la Mercadotecnia y ventas, Business Intelligence
(Inteligencia del Negocio), Ventas de campo, compensación a empleados, administración de
contratos y precios.
D.O. Desarrollo Organizacional.
E.E.U.U. Estados Unidos de América, o U.S.A. (United States of America), o E.U.
ERP (Finanzas Contabilidad general y contraloría, captura de ordenes, Embarque y Logísticas) –
Finanzas y Balance general, Compras, Cuentas por pagar y por cobrar , activos, precios,
inventarios, embarque y logísticas.
ESCA Escuela Superior de Comercio y Administración.
EXCEL Es una marca registrada de Microsoft de México
FMI Fondo Monetario Internacional.
HRMS (Human Resources Management Systems – Sistemas de Administración de Recursos Humanos).-
nómina, beneficios, entrenamiento de personal, Recursos humanos, reclutamiento y desarrollo
de carrera (D.O.).

!314
!315

IT Information Technology (Tecnología de Información-TI).

ICV Indicador Clave de Volumen.
IPN Instituto Politécnico Nacional.
ITESM CEM Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Edo. de México.
JIT Just In Time (Justo a Tiempo).
MFG-Pro Es una marca registrada de QAD de México y Manufacturing Pro.
MRP (Manufacturing Resource Planning – Planeación de Recursos de Manufactura).- Ingeniería,
Capacidad, Planeación, Procesos de Manufactura 460/, Administración de Costos, Planeación y
Programación Maestra, Planeación de Recursos, Calidad y Administración de la Cadena de
Abastecimientos.
NAFIN Nacional Financiera.
SAP Es una marca registrada de SAP de México.
SECOFI Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
SIG Sistema de Información Gerencial.
TLC Tratado de libre comercio, o NAFTA (North American Free Trade Agreement), o TLCAN
(Tratado de Libre Comercio de América de Norte).
UPIICSA Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas.
PIB Producto Interno Bruto.
POWER POINT Es una marca registrada de Microsoft de México.
POWERWAY Es una marca registrada de Powerway de México.
PYMES Pequeña y mediana empresas.
TQM Total Quality Management (Administración de la Calidad Total)
VISIO Es una marca registrada de VISIO en Estados Unidos.

BIBLIOGRAFÍA

ES EVIDENTE QUE LA TECNOLOGÍA DE PUNTA EN ESTA INVESTIGACION PROVIENE

PRINCIPALMENTE DEL EXTRANJERO AUNQUE EXISTEN AUTORES DE GRAN PRESTIGIO
NACIONALES, POR LO QUE LA BUENA LECTURA, ANÁLISIS EN UN CONTEXTO GLOBAL
EMPRESARIAL, SERÁN DEFINITIVAMENTE AUNADOS A LA EXPERIENCIA, LO QUE DARÁ LOS
MEJORES RESULTADOS EN ESTE TRABAJO DE CONSULTORIA O INVESTIGACION TECNOLÓGICA.
PARA LA SELECCION DE LAS PUBLICACIONES SE USARON DESCRIPTORES ACORDE A LOS
OBJETIVOS, SUBTEMAS, Y TEMAS DE CADA CAPITULO.

CAPITULO II
---Brown, Mark G, & Svenson, Raynold A., Measuring R&D Productivity, July-August 1988, p. 5
---Cano, D. José Luis, La Programación de Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico, IMP,
1989, p. 20
---Cavez, Trujillo Rafael, Proyecto de Control Distribuido para la Central Termoeléctrica de Dos Bocas,
1989, p. 25.
---Galindo, Gutiérrez Armando, Importancia de la Programación de las Actividades de Investigación y
Desarrollo Tecnológico, División de Plantación Energética y Tecnología, IMP, Oct 1987, p. 29.
---Guzmán, Francisco, Análisis de un caso: Estudio Global de la Calidad del Aire en la Ciudad de México,
p. 44.
---Lemus, S: J. M , Una Experiencia (Árbol Normativo), ADIAT, 1989, p. 16.
---Malo, Salvador, Objetivos del Seminario de Programación, Seguimiento y Evaluación de proyectos de
Investigación y Desarrollo Tecnológico, ADIAT, Subdirección de Investigación Aplicada, Oct. 1989,
p. 19
---Nieva, Gómez Rolando, Aplicación de Metodologías para el Desarrollo de Sistemas (Software), 1989,
p. 35.
---Plata, Olvera Francisco, Descripción de Eventos Críticos en la Dirección de Proyectos en el Instituto de
Investigaciones Eléctricas, 1989, p. 10
---Reyes, Lujan Javier, Experiencia de Programación de Proyectos de IDT en el ININ, Asociación de
Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico, Mineral El Chico, Hgo. , Oct. 1989,
p. 15
---Rodríguez, Leopoldo, Planeación Integral de un Proyecto de Desarrollo Tecnológico, 1989, Resistol,
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Bibliografía Especifìca de la Técnica ABC de costeo por revista

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[1] V96 nº22, 1996 p.17-24
[2] V38 nº1 Jan-Feb 1996 4pp.

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[4] Nils Arne Bakke and Roland Hellberg, “Relevance lost? A critical
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[5] Ch. Schneeweiss, “On the applicability based costing as a
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[6] Chris Salafatinos,“Modeling resource supply and demand:
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[6a] Prem Prakash Gajpal, L.S. Ganesh, and Chandrasekharan Rajendran,
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[7] Marc J.F. Wouters, “Decision orientation of activity-based costing ”,
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Production and Inventory Management

[15] Robert F. Marhs and Jack R. Meredith, “Changes in Performance
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[16] J. Setälä and A. Gunasekaran, “Activity-Base costing and
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IEEE Solutions
[17]V30 nº4 Apr 1998, p.32-38
[18]V29 nº8 Aug 1997, p. 38-42

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[19] S.O. Duffuaa and Raouf, “Continuous Maintenance Productivity
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[20] Jerome M. Kurtzberg and Menachem Levanoni, “ABC: A better control
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[21] V34 nº5 May 1996, p.1331-1345

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[22] Harold P. Roth and A. Faye Borthick, “Are you Distorting Costs
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[23] V42 nº2 May 1995, p.171-176

ANEXOS
LOS ESTUDIOS ESPECIFICOS DE LAS EMPRESAS DE CONSULTORIA EN PRODUCTIVIDAD PARA
REALIZAR EL TRABAJO DE CAMPO, QUE SE HAYAN CONTEMPLADO COMO IMPORTANTES EN
ESTE ÍNDICE DE TRABAJO, TENDRÁN SUS PROPIOS DESARROLLOS, LO ANTERIOR SE IRA
DESCUBRIENDO EN EL AVANCE DE ESTE PROYECTO DE INVESTIGACION.

Las consultorías 461 / en productividad ya tienen elaborados sus instrumentos de recolección de datos, medición
y la forma en que se deben de aplicar, y a lo largo del tiempo han probado su validez y confiabilidad de los
mismos instrumentos de medición en el ámbito mundial, codificando los datos e incluso creando software
específico para realizar esto más fácilmente. El propósito de este anexo es proporcionar los instrumentos
conocidos por estas empresas de consultoría en productividad, analizarlos, y así mismo diseñar un modelo de
planeación y control 462/ de costos computarizado que ayude al consultor de productividad en la realización de su
tarea, incluso la desaparición de éste especialista cuando se tuviera un paquete bastante sofisticado, ya que de esa
forma cualquier empresario podría saber qué hacer y aplicar la metodología informática desarrollada.

461/ Las empresas de consultoría deberán de contar con referencias que se puedan proporcionar de empresas en donde se ha
trabajado, sin embargo, la confidencialidad en estas empresas es mas importante que el cierre de la venta de un nuevo
cliente inclusive. Así mismo, esto sucede al consultor con respecto a un prospecto de nuevo empleador.

462/ Sierra Acosta, Jorge, Planeación y control de la producción, UPIICSA, División de Ciencias de la ingeniería.

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!321

1. TÉCNICAS Y MÉTODOS DEL ANÁLISIS Y VENTA DE LOS SERVICIOS PROPORCIONADOS.

Para realizar un análisis a una empresa se requiere primero encontrar la fuente por la cual llegarían los prospectos
lo anterior, se logra principalmente con llamadas en frío, publicidad, alguien que nos introduzca con un
prospecto, por la referencia internacional de un trabajo realizado con anterioridad, algún otro especialista que
recomienda los servicios, y que se identifiquen otras áreas en las que se podría trabajar en la empresa del cliente.

Dirigido a un prospecto de cliente seria “Inteligencia, Inversión e Imagen” es una empresa que se conforma con
personal experto en estas áreas, para brindar a la pequeña, mediana o gran Empresa, Institución o persona física
la más alta calidad en cada uno de los servicios que manejamos, mismos que se traducirán en maximizar sus
objetivos económicos, de prestigio y seguridad, que le permitirán encontrar un rápido crecimiento, sin distraer
grandes cantidades de dinero, que en su gran mayoría, no cumplen con las expectativas iniciales; Ante esto
nuestro personal ha diseñado, modernas Estrategias, orientados a cumplir con el rango de la Excelencia, que le
permitirán a usted y a su empresa, la más alta satisfacción por las utilidades que de ellos se desprendan.

Para ello, esta Empresa cuenta con tres importantes rublos de servicios: INTELIGENCIA, INVERSIÓN, E
IMAGEN 463/.

Trabajamos con INTELIGENCIA, porque de ella se deriva la seguridad complementaria de su Empresa o

Institución, al contar con personal calificado en investigaciones del personal a su servicio, personal competitivo
de Mercado interno y externo, cartera vencida y su recuperación, así como Localizaciones difíciles entre otros,

Trabajamos con su INVERSIÓN, porque es la Columna Vertebral de su Empresa, con la participación de

especialistas financieros y de logística, mismos que le orientaran en el manejo de sus presupuestos en SU
CUSTODIA, para optimizarlo a través de las mejores opciones del Mercado Financiero Nacional e
Internacional, con programas de Alto Rendimiento que permitan ganancias muy por arriba de las tazas
establecidas en el país, que encaucen por medio de estrategias bien dirigidas; trabajar sobre ganancias, sin afectar
el capital presupuestado inicialmente.

Trabajamos con su IMAGEN, porque de ella se deriva su prestigio y crecimiento, al contar con personal
profesional, que van desde Especialistas en Mercadotecnia, Productos, Creativos hasta expertos en el manejo de
Medios; Teniendo como objetivo ahorros substanciales en la Inversión Publicitaria, a través de Estrategias sin
derroche que cumplan con los objetivos a alcanzar.

Entre los servicios que se proporcionan para aumentar su productividad están:

INTELIGENCIA.
-Investigación de Personal Interno.
-Investigación de Personal Externo.
-Investigación de Personal Competitivo.
-Investigación de Mercado Interno y Externo.
-Cartera Vencida y Seguimiento Jurídico.
-Localizaciones.
-Investigaciones Especiales.
Nota: Todo apoyado por Tecnología de Punta.

INVERSIÓN.
a) Recursos Humanos.
-Optimizar el Tiempo de los Recursos Humanos.
-Implementación de Renovados Sistemas de Productividad.
-Eficientar la Calidad en la Administración, Operación y Servicios.
-Talleres de Capacitación a Nivel Gerencial y de Supervisión.
-Creación de Planes maestros para todas las Áreas.
-Creación de Curso Especializado para Actividades Prioritarias.

b) Capital.
-Implementación del Flujo de Inversiones Calendarizadas.
-Determinación del Presupuesto con Base en Actividades.
-Aumento de la Productividad mediante Sistemas de Incentivos.
-Indicadores Claves de Volumen.
-Reestructuración de Créditos.

c) Portafolios de Inversión.
-Asesoría de Inversiones a Nivel Nacional e Internacional.

463/ Cirerol, Jorge; Cervantes, Adalberto, documento confidencial

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!322

-Asesoría de Inversiones en el Mercado Bursátil.

-Asesoría del Manejo de sus Acciones para una mayor apreciación.
-Programas de Alto Rendimiento.
-Programas de Inversión en el Mercado Cambiario.
-Programas de Forex, Opciones y Futuros.
-Protección del Capital contra Devaluaciones.
-Coberturas Financieras.
-Inversiones Intercontinentales.
-Inversiones en el Mercado con Liquidez Inmediata.
-Información las 24 horas de sus inversiones.
-Información las 24 horas del Comportamiento de las principales Monedas: Dólar, yen, Marco Alemán, Franco
Suizo, Libras Esterlinas, otras.
-Proyecciones de Apreciación y Depreciación Financiera.
-Asesoría de Fideicomisos.
-Trámites de Financiamientos a Corto, Mediano, y Largo Plazo.
-Relaciones al más Alto Nivel con la Banca Nacional y Extranjera.

IMAGEN
a) Mercadotecnia.
-Análisis de Información Interna y Externa.
-Encuestas.
-Estadísticas y Mediciones.
-Optimización de Perfiles.
-Delineación de Mercado.
-Investigación de Competencia y Elevación a Cuadros Comparativos.
-Seguimientos de Campañas de la Competencia.
-Optimización en Producción, Distribución y Motivación.
-Estrategias de Sensibilización.
-Estrategias de Penetración que Cubran las Necesidades y Deseos no Satisfechos del Consumidor.
-Lanzamientos de Nuevos Productos al Mercado.
Nota: Análisis Especiales de Coyuntura Política.

b) Publicidad.
-Optimización de Imagen el Producto.
-Creación y Diseño de todo Tipo de Campañas.
-Estrategias Subliminares.
-Creación y Diseño Creativo de Impacto.
-Creación y Diseño de Óptica de Movimientos a Través de Producto Fijo.
-Creación y Diseño Creativo para Todos los Medios.
-Creación y Diseño Creativo de Lenguaje.
-Creación y diseño vía Internet, Intranet y redes computacionales.
-Producción de Spots, Cine, Radio y Televisión.
-Producción de Inserciones en Medios: Impresos, Diarios, Revistas, otros.
-Producción de Publicidad Alterna, Camisetas, Gorros, Botones, Plumas, Encendedores, otros.
-Producción de Publicidad Impresa: Posters, Mantas, Trípticos, otros.
-Producción de Publicidad Móvil: Transporte Público, Metro, Dirigibles, otros.
-Producción de Publicidad Fija: Espectaculares, otros.
-Contratación de Edecanes con Capacitación para Eventos.
-Selección, Contratación y Optimización de todos los Medios Publicitarios.
-Convenios de Riesgo Compartido.
-Convenios de Intercambio.
-Información de Resultados con Cuadros Comparativos.
-Ahorros Substanciales en toda Inversión Publicitaria.

Los objetivos de la consultoría en productividad serian:

-Análisis y evaluación de las Partidas Presupuéstales para su optimización y mejor canalización que se vea
reflejado en una mayor utilidad y productividad.
-Análisis y evaluación de la Proyección Anual Publicitaria a través de la optimización de las campañas, con los
medios de comunicación, que cumplan con los impactos y penetración del Mercado.
-Análisis, Creación y Diseño, Instalación, Capacitación y Establecimiento de Sistemas productivos y
Gerenciales de las Empresas.
-Análisis y creación de la Imagen y concepto de la Empresa, con Base a su Funcionamiento y operación
Cotidiana.
-Evaluación e Investigación a través de nuestros Medios de Inteligencia, que lleven con la Actualización de los
Expedientes de los Recursos Humanos Internos, Externos y la Seguridad en Todos sus Ámbitos.

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!323

-Investigación y Análisis de la Competencia tanto en su operación Diaria, como en las características de sus
Clientes, Empleados, Funcionarios y Accionistas.
-Elaboración, Utilización, Desarrollo de software computacional, que propicie la Automatización, la Mejor
Toma de Decisiones y la obtención de Información en Tiempo Real, de los Aconteceres de la Empresa.
-Detección de las Necesidades de Capacitación y Adiestramiento, elaboración de Manuales para el Instructor
para puestos claves en la Empresa.
-Elaboración del Sistema de Incentivos para Empleados y Establecimiento de Indicadores de Productividad.

Nota: En el caso de Instituciones Políticas: Análisis de la Coyuntura Política, que permita los tres rublos de la
empresa: INTELIGENCIA, INVERSIÓN e IMAGEN, una radiografía estratégica, ya sea por entidad o Actor
Político, que ofrezca a las Instituciones un conocimiento Real y Objetivo en la Toma de sus Decisiones, que se
traduzcan en triunfos electorales.

Los propósitos de la consultoría en productividad serán 464/ :

1. Reducción de Costos.

Se estima que se puede lograr un 60% de reducción en sus costos actuales

de administración de sistemas IT.
En un esquema tradicional, las empresas deben contratar personal in-house o
realizar inversiones cuantiosas en hardware o infraestructura de
comunicaciones. Con nuestra solución de Outsourcing, los clientes no
necesitan contratar a personal adicional de IT.

2. Implementación y customizaciones rápidas.

Se estima que es de un 50% de reducción en el tiempo de implementación de

nuevos módulos o desarrollos locales. La implementación de nuevos módulos
o desarrollos a la medida pueden tomar varios meses en ser completados.
Con nuestros servicios de Outsourcing, las implementaciones resultan mejor
planeadas y funcionan mas eficientemente debido al expertise que tenemos
en la parametrización de las aplicaciones. La estrategia de implementación en
nuestras soluciones de Outsourcing se basa en un diseño escalable, lo que
facilita la implementación de nuevos módulos o customizaciones

3. Mejor Servicio a usuarios

Se estima que hay 50% de reducción en sus tiempos de respuesta a la

resolución de situaciones de negocio. Nuestros expertos en aplicaciones
pueden resolver situaciones de negocios más rápidamente debido al
conocimiento en las aplicaciones y en la parametrización propia de su
sistema. De igual forma, nuestras estrategias de desarrollo permiten una
rápida replicación de los problemas para ser resueltos de una forma más
segura y eficiente.

4. Incremento en la productividad de la empresa.

Se estima que por lo menos un 60% de reducción de tiempo en la elaboración

de sus reportes y cierres mensuales Enfoque sus recursos y tiempo en su
core business y permita que nuestros expertos se encarguen de su software.
Nuestros servicios de Outsourcing proporcionan las mejores estrategias de
respaldo, mantenimiento y recuperación en caso de desastre que permitan
que los clientes tengan la seguridad de que su sistema se encuentra en
buenas manos. De esta manera, los directivos o gerentes de IT se pueden
enfocar en nuevas estrategias para su empresa en lugar de usar el tiempo en
la resolución de fallas. De igual forma, sus usuarios cuentan con soporte de
primera línea para obtener un mejor aprendizaje de las bondades del sistema
y disminuir los tiempos en la elaboración de sus actividades.

464/ Debe de aclararse que si bien existen objetivos generales de las consultorías en productividad, los objetivos específicos
deben adecuarse a las nuevas tecnologías que vayan surgiendo, por ejemplo implementar un ERP con equipo de
automatización de manufactura, como PLC, CNC, DNC, robots, y otros, usando tecnología de Rockwell Automation o
Siemens, y software SCADA.

!323
!324

El analista o vendedor de los servicios de consultoría administrativa de empresas debe ser alguien con gran
experiencia técnica y ante todo un vendedor experimentado, el cual debe pasar por un curso especializado y
diferentes exámenes de conocimiento práctico y teórico, debe ser auto motivado, y ser un experto “cerrador”
con los prospectos sabiendo tratar todas sus “objeciones”, ya que debe de entrevistarse directamente con ellos.
Debe conocer técnicas como: Telemarketing, obtener citas en Frío, y ser una persona que pueda mantener buenas
relaciones a todos los niveles de una empresa, sobre todo con directivos y dueños de empresas. 465/ Generalmente
las consultorías extranjeras en productividad cobran un dólar por cada tres que ahorran a la empresa, sin embargo
en el contexto nacional se hace necesario que ese dinero sea utilizado en áreas de mercadotecnia que desarrollen
nuevos productos, servicios o ideas y de esta forma la obtención de nuevos empleos y no la perdida de estos. 466/

Las áreas de oportunidad deberán ser desarrolladas a través del proceso de Análisis de Sistemas Productivos,
todas las oportunidades de negocios son documentadas, como la: organización departamental, los
procedimientos, los sistemas y los controles, los cuales son revisados y observados para encontrar áreas que
requieren ser desarrolladas.

El tiempo perdido se divide en dos: el que se puede ver a simple vista y el oculto, o que no se puede ver a simple
vista. Con el fin de que se identifique y trate de eliminar este tiempo perdido se dan los siguientes ejemplos:
-Si se repite una actividad cuando ya se hizo anteriormente, pero no se realizó correctamente (retrabajo).
-Llenar documentos innecesarios que no ayudan a realizar el trabajo tanto en la planeación 467/ como en la
ejecución del mismo.
-Que el supervisor o gerente no se encuentre en el área de trabajo, y por lo tanto que no este dando seguimiento.
-Que el supervisor no este llenando un control de seguimiento cuando su gente trabaja, y solamente este
observando, sin hacer anotaciones de su trabajo.
-Que no se cuente con un plan de trabajo diario.
-Que el personal se encuentre sin hacer nada, en forma pasiva, o haciendo como que esta trabajando, pero
realmente no es así.
-Tortugismo del personal, es cuando se esta trabajando a un ritmo lento de trabajo.
-Cuando se rompen herramientas de trabajo con el fin de parar la actividad de trabajo.
-Cuando no se da aviso al jefe inmediato de que se tiene un problema para continuar trabajando.
-Cuando personal ajeno del área viene a platicar de cosas no relacionadas al trabajo.
-Cuando se esta platicando de cosas no relacionadas al trabajo y ocasiona interrupción en la actividad.
-Cuando la calidad de servicio de otras áreas de la compañía no es apropiada, y ocasiona retrasos en el trabajo.
-Cuando se trabaja en forma inapropiada, desmeritando la calidad del producto.
-Cuando se dan ordenes que no conducen a la solución del problema.
-Cuando no se establecen claramente las expectativas de trabajo de los subordinados, tanto en tiempo como en
volumen.
-Cuando no se cuenta con las herramientas necesarias para realizar el trabajo.
-Que falte capacitación u adiestramiento para realizar un trabajo en forma más sistemática y dinámica.
-Desconocimiento de los procedimientos de la compañía y del área de trabajo.
-Juntas o reuniones de trabajo que no conduzcan al mejoramiento del mismo o de los métodos de trabajo
existentes.
-Dejar que el personal salga constantemente del área de trabajo para arreglar asuntos personales.
-Que no se de aviso de que se sale del área de trabajo y no hay forma de encontrarlo.
-Retardos en la entrega de los productos o servicios que se generan.
-Que no se conozcan las habilidades y ritmo de trabajo de cada uno de sus empleados.
-Que no estén niveladas las cargas de trabajo de sus empleados, y por lo tanto que unos trabajen más que otros.
-Cuando se espera que el jefe decida algún problema en lugar, de que el subordinado, sabiendo que lo puede
hacer, lo haga en forma lenta.
-Que no se termine un trabajo en el momento en que se requería.
-Cuando se da una opinión de trabajo sin ser objetivos, o tener los elementos necesarios para sostener esa idea.
-Cuando las nuevas ideas de mejoramiento del área son saboteadas en plena conciencia.
-Cuando no se toman decisiones en forma oportuna.
-Que estén trabajando más empleados que los requeridos en una actividad.
-Cuando se crean o inventan actividades que no crean productos o servicios.
-Cuando se cuenta con puestos de trabajo que no tienen funciones definidas para el mejoramiento de la empresa.

465 / Becerra, Martínez Gicela y Cervantes, Rodríguez Adalberto, Desarrollo del Sistema Gerencial de Ventas, UPIICSA-IPN-
prácticas profesionales, No. PP/1173, boleta 9014107, 10/01/96 al 10/01/97, pp. 1-45.

466/ Foullet, Chistian y Cervantes, Rodríguez Adalberto, Introducción a la Venta- Ejemplos de “CIERRES” y cómo usarlos y
Ejemplos de “”OBJECIONES” y cómo tratarlas, LSFX de México, S.A. de C.V., 1997, pp. 1-30.

467/ Alejo, Francisco Javier, Comentarios a la Ponencia “Economic Planning in Japan”, Simposio Internacional de Planeación
para el Desarrollo. Secretaría de Programación y Presupuesto, pp.1-10

!324
!325

-Cuando el trabajo no se hace en forma completa, sino que solamente se hace parte de ésta.
-Cuando no se cambia de trabajo a un empleado que no cuenta con las habilidades para realizar su trabajo
actual, aun cuando ya se le capacito.
-Que sobre personal para realizar el trabajo que tiene en la actualidad, y por lo tanto que lo puede realizar con
menos personal.
-Cuando se trabaja en forma inapropiada, tanto en espacio, como en comodidad de movimientos.
-Cuando existen demoras para realizar el trabajo.
-Malos diseños en componentes, herramientas, rutas de trabajo, y otros.
-Demasiados movimientos innecesarios para realizar el trabajo, cambios continuos en actividades sin terminar.
-Realizar actividades no relacionadas con el trabajo: vender cosas, ir al banco, hablar por teléfono
continuamente, y otros.
-Que haya realizado el trabajo correspondiente, pero no entrego el producto o el servicio al cliente que lo
requería.
-Que no se cumplan con fechas y horas de entregas de productos o servicios.
-Cuando no se entiende algo, y no se pregunta cómo hacerlo.
-Que exista mayor número de supervisores o gerentes, que el requerido.
-Que las cosas no se encuentren en el lugar que correspondan.
-Que no se entiendan los planes o programas que la empresa o el área están realizando.
-Proporcionar información errónea o equivocada.

2. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE LA INSTALACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS.

La Secuencia de Operaciones es el documento inicial con el que se empieza la Instalación del Sistema
Productivo, se aplica a cada área funcional con las que se inicie, tiene como objetivo el poder definir en forma
detallada qué se realiza en cada área de trabajo, cómo se realiza, así como identifica una problemática global
todavía no comprobada o ratificada, que ocasiona una baja productividad.

Es necesario mencionar qué generalmente se inicia con las áreas operativas de la empresa esto es: producción,
mantenimiento, almacén de materia prima y otros; dejando contabilidad, recursos humanos para una siguiente
etapa; y dejando generalmente, al último las áreas de ventas y de mercadotecnia. Salvo que en el Análisis, se haya
encontrado que existen mayores ahorros en estas últimas áreas mencionadas, como podría ser el caso de las
empresas que distribuyen productos de consumo masivo.

Una vez terminando las secuencias de operaciones de los supervisores de cierta superintendencia, jefatura o
gerencia correspondientes, se realiza un resumen ejecutivo, con las preguntas que se consideren más
representativas del área correspondiente, pudiendo comparar las respuestas de los diferentes supervisores de una
superintendencia, jefatura o gerencia en particular. Es necesario mencionar que cada trabajo que se vaya
realizando se revisa directamente con el responsable respectivo, de tal forma que ese resumen de secuencias de
operaciones es revisado por el jefe inmediato de los supervisores. De esta forma se procede desde la base
piramidal de la organización hacia la alta gerencia.

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NOMBRE DE LA EMPRESA

SECUENCIA DE OPERACIONES

NOMBRE______________________________________________

POSICION _____________________________________________

GERENCIA_____________________________________________

FECHA ______________________ HORA___________________

FIRMA ________________________________________________

1. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE SU AREA DE TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

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!327

___________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

2. ORGANIGRAMA.

3. PROPORCIONAR TURNOS DE TRABAJO, PERSONAL A SU CARGO, HORARIOS.

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. ¿CÓMO ASIGNA EL TRABAJO A SU PERSONAL?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

5. ¿CÓMO DETERMINO LA CARGA DE TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

FLEXIBILIDAD EN LA OPERACION

ACTIVIDADES NOMBRE DE LOS TRABAJADORES

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!328

A.- REALIZA EL TRABAJO Y ESTA CAPACITADO

B..- NO REALIZA EL TRABAJO Y SE LE PUEDE CAPACITAR.
C.- NO REALIZA EL TRABAJO Y NO SE LE PUEDE CAPACITAR.

6. ¿CUÁL ES EL FLUJO DE TRABAJO DE SU AREA?

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!329

7 ¿CUÁL ES EL FLUJO DE INFORMACION DE SU AREA DE TRABAJO?

8.¿EN DONDE EXISTEN CUELLOS DE BOTELLA EN SU AREA DE TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

9. ¿ QUE INDICADORES UTILIZA PARA REALIZAR SU TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

10. ¿CÓMO EVALUA SU AREA DE TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

11. DOCUMENTOS UTILIZADOS

NOMBRE DEL DOCUMENTO ¿QUIÉN RECIBE? ¿QUIÉN GENERA? FRECUENCIA VOLUMEN

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!330

12.¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS OPERATIVOS DE SU AREA DE TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

13 ¿QUÉ TIPO DE PROBLEMAS TIENE CON OTRAS AREAS Y DE CUALQUIER TIPO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

14. ¿QUÉ PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN TIENE EN SU AREA DE TRABAJO U OTRA?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

15. ¿HA TOMADO ALGUN CURSO DE SUPERVISION?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

16 ¿CÓMO MIDE LA PRODUCTIVIDAD EN SU AREA DE TRABAJO?

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

17. ¿CÓMO CONTROLA LOS COSTOS EN SU AREA DE TRABAJO?

!330
!331

___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Un resumen de Secuencia de Operaciones constará de las preguntas más importantes de la Secuencia de

Operaciones, así como los nombres, posiciones, y supervisión o gerencia correspondiente. Con esta información
y las respuestas que cada uno de los supervisores o gerentes contesto se irá haciendo una tabla, que podría estar
en una hoja de Excel de Office, de tal forma que se pueda leer y discutir con cada uno de sus jefes
correspondientes inmediatos hasta llegar un resumen completo a la dirección de la empresa, de tal forma que
podamos corregir o completar la respuesta de cada una de las preguntas, es importante mencionar que se deben
de poner las pruebas de verdad (verbal provees) de cada persona que se le aplico la Secuencia de Operaciones,
y deberán de leerse con sus jefes inmediatos, anotando la mayor parte de los comentarios que se hagan y que
modifiquen principalmente las respuestas iniciales recabadas; la regla es ir de la base de la organización hacia la
alta dirección.

Antes de empezar el Taller de Entrenamiento de Supervisor, el Gerente de Instalaciones de la consultoría en

aumento de productividad, en la parte de capacitación, deberá de aplicar unos cuestionarios distinguiendo las
posiciones de supervisión y de gerencia, de tal forma que el supervisor solo llenará un cuestionario de
Habilidades de Supervisión, y los Gerentes deberán de llenar el cuestionario para supervisores y para los niveles
gerenciales.

Se muestra la Hoja de respuestas que se deberá utilizar para la aplicación de los dos cuestionarios mencionados,
en esta hoja se tienen por pregunta tres posibles respuestas, la M que significa marginal no tiene un valor correcto
o incorrecto, por lo que se deberá contestar principalmente Satisfactorio (S) o No Satisfactorio (N).

!331
!332

HOJA 2.1. Hoja de respuestas

HOJA DE
RESPUESTAS
MARCA UNA X EN LA MEJOR OPCIÓN DE LA PREGUNTA

S M N S M N
1 26
2 27
3 28
4 29
5 30
6 31
7 32
8 33
9 34
10 35
11 36
12 37
13 38
14 39
15 40
16
17
18
19 S=SATISFACTORIO
20 M=MARGINAL
21 N=NO ACEPTABLE
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23

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24
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Por el tipo de respuesta a la pregunta, se pueden dar dos respuestas para ambos cuestionarios: F que significa
falso, V que significa verdadero; por el tipo de pregunta se han clasificado en: C que significa comunicación, T
que significa toma de decisiones, M que significa motivación, y Cap. que significa capacitación.

Cuestionario Nivel de Supervisión

1. Las ideas del personal nuevo en la empresa no deben considerarse, ya que no conocen la situación real de la
compañía.............................................................................................................................................................F, C

2. La mayoría de los formatos que utiliza la compañía son importantes para realizar el trabajo, y debo
experimentar su uso y comentar su utilidad con mi jefe.......................................................................................V, T

3. El sistema de información debe ser claro para todos en la compañía y cada documento y proceso debe llenarse
y seguirse de acuerdo al procedimiento..............................................................................................................V, C

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4. La duplicación del trabajo asegura el reducir costos y aumentar la eficiencia, ya que se controla la información,
y no se requiere pedir datos a otros departamentos, porque ya se tienen..............................................................F, T

5. La información de los documentos que maneja se altera por los trabajadores para no recibir regaños de su jefe.
..............................................................................................................................................................................F, T

6. Evalúa por lo menos cada 3 meses a su personal, comentando sus fortalezas, y debilidades de manera objetiva,
en su trabajo, para ajustar salarios y recompensas.............................................................................................V, M

7. En todas las juntas que realiza con su personal y jefes se llegan a metas concretas y mensurables, así como al
mejor conocimiento de la problemática de la empresa.......................................................................................V, T

8. Si en su documento de “control de seguimiento” se suscita una crisis que requiere de mayor experiencia,
entrenamiento y oportunidad se queda usted de brazos cruzados.....................................................................F, Cap

9. Uno de los trabajadores a su cargo le dice que un familiar se esta muriendo, y usted le dice que este con él, ya
que su plan de trabajo del día ya se cumplió......................................................................................................F, M

10. La planeación no es una ciencia exacta, requiere hacer conjeturas acerca del futuro, y es el único capaz de
hacerlo................................................................................................................................................................V, M

11. Las mediciones de rendimiento representan una amenaza personal, por temor al desaliento del progreso
lento.....................................................................................................................................................................V,M

12. Uno de sus empleados cuenta con gran experiencia y capacidad en las actividades que desarrolla, y es el
único capaz de hacer varios trabajos.........................................................................................................................F,
Cap.

13. El trabajo de ninguno de sus empleados debe ser rutinario y proporcionarles desarrollo para resolver nuevos
retos....................................................................................................................................................................V, M

14. La capacidad y velocidad de sus empleados para realizar el trabajo es la misma, y todos ameritan
recompensas.....................................................................................................................................................F, Cap.

15. Dos empleados con más de diez años de experiencia en esa actividad requieren que no se les deje
solos......................................................................................................................................................................F, T

16. No tiene temor a perder lo que ha conseguido, y a cambiar hábitos conocidos.........................................V, Cap

17. La supervisión es algo divertido y agradable, se conoce mucha gente con quien pasarla bien.......................F, T

18. Para no seguir teniendo problemas con un cliente, prefiere hacerle una promesa que no
cumplirá............................................................................................................................................................F, Cap

19. Dedica menos del 15% de su tiempo en llenar documentos de reporte, y por lo menos 70% al seguimiento de
su personal.......................................................................................................................................................V, Cap

20. El presupuesto del departamento reprime costos que se requieren hacer, y solamente retraza el trabajo que se
hará de todas formas.............................................................................................................................................F, C

21. Esta área de trabajo ya no hace nada para solucionar el problema, porque las subdirecciones no se
entienden............................................................................................................................................................F,Cap

22. Conociendo el volumen de trabajo y los tiempos de las actividades determina el número de personal que
requiere mensualmente.........................................................................................................................................V, T

23. Cuando acepta una asignación de cualquier jefe, la comenta con él hasta que está seguro que lo entiende, y no
notifica los conflictos o problemas a medida que el trabajo avanza, hasta el final de alguna etapa definida
previamente...........................................................................................................................................................V,C

24. Si alguien en la organización le impide cumplir sus objetivos lo confronta para que tome las acciones que
solucionen el problema.....................................................................................................................................V,Cap

25. Los jefes no conocen el trabajo que se esta haciendo, porque ellos nunca lo han hecho................................F, C

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26. Las decisiones de su jefe afectan el trabajo y la vida de su personal, y esto les ocasionan estrés, y retardos en
la consecuención de la orden dada......................................................................................................................V,M

27. Los empleados ya conocen que su jefe sale primero de trabajar que ellos, ya que sus actividades requieren de
resistencia a la presión......................................................................................................................................F, Cap

28. El empleado se enojo porque constantemente le dicen que hacer y le enseñan como hacer mejor el trabajo..
..........................................................................................................................................................................F, Cap

29. Cuando capacita a un empleado le dice cómo hacer el trabajo, le pide que le repita lo que dijo, usted realiza el
trabajo, y lo ve como él lo realiza....................................................................................................................V, Cap

30. Los planos, diagramas y esquemas que utiliza la compañía no son suficientes para que la gente entienda cómo
debe de hacer su trabajo, siempre les debe de explicar cómo hacerlo..............................................................V, Cap

31. Cuando un trabajo es complicado es recomendable que todos estén viendo o trabajando al mismo tiempo en
él...........................................................................................................................................................................F, T

32. Las respuestas rápidas no sirven, las lentas son mejores cuando las han analizado el Director y los Gerentes.
..............................................................................................................................................................................F, C

33. La productividad necesita al menos 25 horas diarias, y esa hora extra se consigue levantándose más temprano
o administrando su tiempo..................................................................................................................................V, M

34. Lo más importante de una gente que tiene gente a su cargo es su habilidad de resolver problemas por
intuición más que con el uso de cálculos y análisis
matemáticos.........................................................................................F, T

35.Mi ausencia del área de supervisión no es tiempo perdido, cuando voy a arreglar cuestiones administrativas.
.............................................................................................................................................................................V, T

Del total de preguntas existen 6 preguntas sobre comunicación, 10 sobre toma de decisiones, 7 sobre motivación
y 12 sobre capacitación.

Cuestionario Nivel Gerencial.

Preguntas

1. La instalación de cualquier nuevo proceso en un área de trabajo, no requiere seguimiento, ya que manda un
oficio con firma del director y de los gerentes involucrados...............................................................................F, C

2. La gerencia o la dirección están abrumadas en la solución de problemas estratégicos y tácticos, que

imposibilitan el platicar con supervisores y personal operativo para mejorar las condiciones de trabajo...........V, T

3. Su personal, ya no tiene nada que hacer en este día, por lo que los presta a otra área, realiza una junta, les dice
que se queden en su lugar, o los manda a su casa.................................................................................................F,M

4. No le interesa tener un sistema de información gerencial que le permita conocer que esta pasando en el ámbito
operativo cada hora, sino por semana, ya que el personal nunca lo hará y además no tiene tiempo para hacerlo.
...............................................................................................................................................................................F,C

5. Protege a su personal y a los procedimientos que manejan, cuando otras áreas que por su dinamismo, exigen
mejor servicio. .....................................................................................................................................................V,T

6. Si el representante del sindicato le para la empresa por 2 horas y se pierden varios millones de pesos, usted
como administrador de la compañía, le pide al Sindicato que se deslinden responsabilidades explicando los
hechos a la Dirección............................................................................................................................................V,T

7. Cuando los lideres de los grupos de trabajo que dirige cometen errores prefiere decirles en forma directa, el
problema acontecido y la solución que deberán de tomar.....................................................................................V,C

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8. Las opiniones del personal para resolver problemas no deben considerarse, ya que no conocen los objetivos de
la gerencia, y no tienen la experiencia y educación para dar soluciones realistas y que realmente
sirvan............F,M

9. Cuando escoge lideres de sus grupos de trabajo los escoge no porque les gusta o han estudiado sobre poder y
dar ordenes, sino porque hacen que la gente que tiene a sus ordenes les hagan caso y que realicen el trabajo
eficazmente...........................................................................................................................................................V,T

10. Si se quiere llegar a tener mayores ganancias y menores costos en la empresa, cada área de debe conocer el
costo que genera, así como su participación en las utilidades, además se le debe medir su eficiencia en la
utilización de recursos......................................................................................................................................V,Cap

11. El recurso humano es lo más importante en una empresa, y siempre se debe de aumentar sus habilidades
capacitándolo y adiestrándolo para alcanzar nuevos retos................................................................................V,Cap

12. Las cantidades planeadas de los planes maestros están al 100% del tiempo de trabajo, sin considerar perdidas
de tiempo, ya que de esa forma se motiva al personal ha alcanzar metas realizables bajo condiciones ideales.
.............................................................................................................................................................................V,M

13. Un gerente siempre debe de dar a su personal ordenes para que no se desvié nadie de objetivos previamente
definidos y además deberá existir un control constante mensurable en el avance.................................................F,T

14. A pesar de que el grupo que realmente crea las ganancias en la empresa le faltará tornillos, sino están en el
presupuesto para este año, no se les proporcionará.............................................................................................F,M

15. Usted debe de dar reforzadores positivos y negativos hacia su personal aún cuando usted no les haya definido
un plan de trabajo, y no haya medido su desempeño.........................................................................................F,M

16. Todo aspecto de la operación es diseñado para asegurar rápido servicio. Nada se deja a la probabilidad o a la
discreción del personal..........................................................................................................................................V,T

17. Más del 80% de los supervisores, jefes y gerentes de cualquier empresa subieron a esos puestos, de
posiciones operativas por lo que requieren una capacitación gerencial para entender los objetivos de la empresa.
..........................................................................................................................................................................V,Cap

18. El departamento de planeación no hace bien su trabajo, porque no conoce el detalle del proceso, tanto en
especificaciones, tiempo, y volumen, y nunca esta en las áreas productivas conociendo lo que realmente sucede.
..............................................................................................................................................................................V,T

19. Cuando un nuevo documento se instala en el área le da seguimiento, para ver si sirve o no, y si es lo último lo
retira del área........................................................................................................................................................V,T

20. El personal más diestro en la actividad adiestrará a sus compañeros a trabajar mejor y más rápido, mediante
un curso previamente preparado......................................................................................................................V,Cap.

21. Si alguien le presenta un proyecto para optimizar y hacer más productiva un área, le dice que se haga una
prueba y si esta funciona, se aprueba que se continué instalando el nuevo sistema.............................................V,T

22. No le interesa conocer los aconteceres diariamente y por hora de las actividades operativas, ni los problemas
ni las acciones tomadas por los grupos que maneja; ya que el sistema de información gerencial le da información
semanal y mensual para la toma de decisiones.....................................................................................................F,C

23. Todo el personal a su cargo no baja su rendimiento cuando es observado....................................................V,M

24. No se debe presionar a los lideres nuevos de grupo, porque ellos saben lo que hacen, y uno debe de esperarse
a que proporcionen los resultados esperados.........................................................................................................F,T

25. Los ingenieros y licenciados, me han dado malos resultados, nunca llegan a conocer el área y se desaniman,
en cambio el personal que no tiene grado académico me ha dado mejores resultados........................................F,M

26. Le gusta hacer juntas con sus lideres de grupo, para saber que esta pasando en las áreas de trabajo, en lugar de
ir usted mismo a platicar con los encargados en el lugar de trabajo......................................................................F,C

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27. Siempre se dan reconocimientos cuando se mejora el estándar de trabajo y existe un ambiente propicio para
trabajar y mantener ese ritmo de trabajo............................................................................................................V,M

28. Esta gerencia tiene que esperar que las otras mejoren, y si no es así nunca lo harán, ya que el impacto de las
otras gerencias es crítica........................................................................................................................................F,T

29. Ya que desconoce todos los detalles de ese proceso de trabajo, cuando hace una junta con ese personal
prefiere no hacer comentarios y solamente actúa como mediador.........................................................................F,C

30. Piensa que trabajar más horas de la jornada de trabajo normal le asegura la estabilidad laboral y el conseguir
los objetivos que le han encargado........................................................................................................................F,T

31. Si uno de sus jefes es un mujeriego no importa, ya que es la persona que me dá los más altos resultados
..............................................................................................................................................................................F,M

32. Una persona adulta o grande no tiene la capacidad de entender las nuevas tecnologías que pensamos
implantar................................................................................................................................................................F,C

33. En un mercado tan dinámico y tan competitivo la gente mejor preparada tanto en conocimientos como en
experiencia dará las mejores respuestas laborales............................................................................................V, Cap

El total de preguntas sobre comunicación es de siete, sobre toma de decisiones es de doce, sobre motivación es de
nueve, y sobre capacitación es de cinco.

De acuerdo a un análisis grupal, se puede comparar cada individuo con el estudio del grupo, y de esta forma se
pueden obtener porcentajes de aciertos individuales y grupales para su comparación.

Grafica 2.2. Porcentaje de aciertos grupal

PORCENTAJE DE ACIERTOS GRUPAL

60 58
PORCENTAJE

45
30
30
17 14
15
0
! COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN

ESCALAS DE CALIFICACIÓN:
DE 70% A 100% PUEDE SEGUIR DESARROLLO
DE 30% A 70% REQUIERE AYUDA
DEBAJO DE 30% ANÁLISIS PERSONAL

3. PROGRAMAS DE SIMULACIÓN PARA EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE

COSTOS

Sin un modelo computacional apropiado, el número de variaciones requeridas por las combinaciones de las
actividades y de los elementos de costo en el ABC consumen demasiado tiempo y costo, haciendo su
implementación difícil. [7a] Idealmente, una estructura de modélaje dinámico debe de incluir tanto los aspectos
operacionales de un sistema de manufactura y las variables financieras indispensables para desarrollar el ABC,
solo de esa forma es posible desarrollar el análisis de las inversiones estáticas de los sistemas de manufactura.

El modelo de simulación debe de correr un algoritmo de avance del tiempo que se deberá de usar para
programar los eventos. La exactitud usualmente depende del detalle del modelo ABC y el tipo de indicador de

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costo utilizado. Los desarrolladores pueden seleccionar tres tipos de indicadores de las actividades, los cuales
pueden incrementar la precisión de los cálculos, siendo los siguientes:

a) Indicadores de transacciones: El cual cuenta cada vez que una actividad se realiza.
b) Indicadores de duración: El cual representa el tiempo tomado para cada actividad y de esta forma tome en
cuenta las variaciones; e
c) Indicadores de intensidad: costo directo de los recursos utilizados cada vez que una actividad se lleve acabo.

Uno de los principales problemas de la contabilidad tradicional es el prorrateo, o asignar porcentajes de costo a
cada uno de los procesos, o productos; situación irregular que resuelve la técnica ABC de forma adecuada.
Existen simuladores que ya contemplan el ABC como el WITNESS, que ayudarán a la toma de decisiones de
procesos dinámicos, pudiendo inclusive realizar pruebas en laboratorio anteriores a la implementación de
procesos de reingeniería, de mejoramiento continuo en las empresas o de mejoramiento sostenido del proceso
468/.

4. TÉCNICAS Y MÉTODOS DEL MEJORAMIENTO PRODUCTIVO SOSTENIDO DEL PROCESO

468/ ITESM Universidad Virtual, Diplomado en Sistemas de Logística (Nueve Módulos), Universidad Virtual del Sistema
Tecnológico de Monterrey, N.L.,México, 1998.

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