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PROJET DE REORGANISATION ET D’ADAPTATION


DE SANOFI-AVENTIS RECHERCHE & DEVELOPPEMENT

Le présent dossier est établi en vue


de la procédure d’information-consultation
du Comité Central d’Entreprise et des Comités d’Etablissement concernés de
sanofi-aventis recherche & développement

15 Octobre 2013

L’utilisation indifférenciée, par commodité de langage, du présent, du futur


et/ou du conditionnel, n’altère en rien le caractère de projet du présent document.

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SOMMAIRE

A. PRESENTATION DU GROUPE SANOFI ET DE LA R&D DE SANOFI .............. 8

1. Présentation du Groupe Sanofi ................................................................ 8


1.1. Historique et évolution de la société ............................................................ 8
1.2. Le Groupe aujourd’hui........................................................................... 10
1.2.1. L’activité pharmaceutique ..........................................................................10
1.2.2. L’activité vaccins.....................................................................................11
1.2.3. L’activité santé animale ............................................................................12
1.3. L’organisation du Groupe ....................................................................... 12
1.3.1. La Recherche et Développement .................................................................13
1.3.2. Les Affaires Industrielles ...........................................................................14
1.3.3. Les Opérations Pharmaceutiques ................................................................ 15
1.3.4. Les Vaccins .......................................................................................... 15
1.3.5. Les Fonctions Support..............................................................................16
1.4. Les activités ....................................................................................... 16
1.4.1. Les produits pharmaceutiques ....................................................................16
1.4.1.1. Diabète ......................................................................................................................................... 17
1.4.1.2. Oncologie ..................................................................................................................................... 20
1.4.1.3. Maladies rares ............................................................................................................................. 23
1.4.1.4. Sclérose en plaques ................................................................................................................... 24
1.4.1.5. Autres produits de prescription ................................................................................................. 25
1.4.1.6. Santé Grand Public .................................................................................................................... 30
1.4.1.7. Génériques .................................................................................................................................. 31
1.4.2. Activité vaccins humains ...........................................................................32
1.4.3. Activité santé animale ..............................................................................36
1.4.4. La répartition et l’évolution du chiffre d’affaires à fin 2012 ....................................37
1.4.4.1. Activité Pharmaceutique ............................................................................................................ 37
1.4.4.2. Activité Vaccins Humains .......................................................................................................... 38
1.4.4.3. Activité Santé Animale ............................................................................................................... 38
1.4.4.4. Chiffre d’affaires par zone géographique ................................................................................ 39
1.4.5. La répartition et l’évolution des effectifs mondiaux au 31 décembre 2012 .................40
1.5. La stratégie........................................................................................ 41

2. Présentation de la R&D de sanofi ............................................................. 43


2.1. Présentation générale ........................................................................... 43
2.2. Organisation de la R&D Pharma .............................................................. 44
2.2.1. Organisation de la R&D Pharma .............................................................. 44
2.2.2. Organisation de sanofi-aventis recherche & développement en France ............... 44
2.2.2.1. Les unités thérapeutiques ............................................................... 44
2.2.2.2. Les unités de recherche ................................................................. 45
2.2.2.3. Les unités expertes ....................................................................... 46
2.3. Effectifs France au 28 février 2013............................................................ 49
2.4. Postes France au 28 février 2013 ............................................................. 51

B. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE : LES MENACES SUR LA COMPETITIVITE


DE L’ENTREPRISE......................................................................................... 52

1. Les échéances brevetaires obèrent le chiffre d’affaires, les marges et les


résultats des laboratoires ............................................................................ 52
1.1. Les conséquences pérennes de l’expiration des brevets sur les résultats de l’industrie
pharmaceutique ........................................................................................... 52
1.2. La situation de Sanofi en termes de brevets ................................................ 56
1.3. L’impact d’autres pratiques liées à la montée en puissance des génériques .......... 57

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2. Le renforcement des mesures de réduction des dépenses de santé affecte


l’industrie pharmaceutique .......................................................................... 58
2.1. L’OCDE comme périmètre de référence ..................................................... 58
2.2. L’augmentation des dépenses de santé en pourcentage du PIB ........................ 59
2.3. Le poids majeur du financement public dans les dépenses de santé ................... 60
2.4. Les dépenses pharmaceutiques au cœur des mesures de réduction des dépenses de
santé 61
2.5. L’impact des mesures incitatives au développement des génériques ................... 62

3. La diminution de la productivité de la R&D ............................................ 65


3.1. L’innovation au cœur de l’activité des entreprises pharmaceutiques ....................... 65
3.2. Des besoins médicaux plus difficiles à appréhender ..........................................66
3.3. L’accès au marché et la reconnaissance de l’innovation sont de plus en plus difficiles y
compris pour des produits de spécialité ........................................................................67
3.4. Une productivité insuffisante de la R&D : un problème à l’échelle de l’industrie qui affecte
particulièrement Sanofi ........................................................................................... 67
3.4.1. La forte augmentation du temps moyen de développement .................................68
3.4.2. L’augmentation des coûts de la R&D ............................................................ 68
3.5. La diminution du nombre de produits commercialisés ........................................70
3.6. Les groupes pharmaceutiques cherchent à améliorer leur productivité ....................71
3.7. La productivité de la R&D est insuffisante pour assurer la compétitivité du groupe Sanofi
72
3.8. Des risques significatifs pesant sur le portefeuille R&D du Groupe Sanofi limitant les
perspectives de contribution au chiffre d’affaires du Groupe et aggravant la baisse de sa productivité
74

4. Les entreprises pharmaceutiques doivent s’adapter à cette évolution de


leur environnement mais voient inéluctablement leurs résultats diminuer .. 77
4.1. Les différentes stratégies d’adaptation menées par les laboratoires pharmaceutiques .77
4.2. La stratégie de transformation du Groupe Sanofi ..............................................78
4.3. Une dégradation du ratio du coût de revient sur les revenus pour les laboratoires
pharmaceutiques ..................................................................................................78
4.4. L’altération du résultat opérationnel du Groupe Sanofi .......................................79
4.5. La volonté de Sanofi de maintenir un fort ancrage sur le territoire français nonobstant le
déplacement des zones de croissance.........................................................................81

5. Conclusion : La sauvegarde de la compétitivité des activités de Sanofi


nécessite de nouvelles adaptations.............................................................. 83
5.1. La R&D ................................................................................................ 84
5.2. Sanofi Pasteur ....................................................................................... 85
5.3. Sanofi Winthrop Industrie ..........................................................................88
5.4. Merial ..................................................................................................89
5.5. Genzyme Polyclonals ...............................................................................89
5.6. Sanofi-Aventis Groupe .............................................................................90

C. LE PROJET DE REORGANISATION DE SANOFI-AVENTIS RECHERCHE ET


DEVELOPPEMENT ......................................................................................... 92

1. Le projet de réorganisation des Fonctions scientifiques ........................ 92


1.1. La stratégie de la R&D Globale de Sanofi ................................................... 92
1.1.1. Les principes directeurs de la nouvelle stratégie de la R&D Globale de Sanofi ..........93
1.1.2. La mise en place des Hubs ........................................................................94
1.1.3. Le rôle de l’écosystème ............................................................................94
1.2. La stratégie R&D Pharma de Sanofi en France............................................. 95
1.2.1. Les trois principes directeurs ......................................................................95

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1.2.2. La mise en œuvre de la stratégie de la R&D Pharma de Sanofi en France: le Hub France
96
1.2.3. Le mode de gouvernance du Hub France ....................................................... 97
1.3. Les conséquences organisationnelles de cette nouvelle stratégie pour sanofi-aventis
R&D en France ............................................................................................ 98
1.3.1. Organisation actuelle de sanofi-aventis R&D en France......................................98
1.3.2. Le projet de réorganisation de sanofi-aventis R&D en France ............................... 98
1.3.3. Les conséquences de la nouvelle organisation sur les sites de sanofi-aventis R&D... 100
1.3.3.1. Les sites constituant le Hub France ............................................................ 100
1.3.3.2. Le site de Chilly Mazarin ......................................................................... 100
1.3.3.3. Le site de Vitry-Alfortville ......................................................................... 100
1.3.3.4. Le site de Strasbourg ............................................................................. 101
1.3.3.5. Le site de Montpellier ............................................................................. 101
1.3.3.6. Le site de Toulouse ............................................................................... 104
1.3.3.6.1. L’impact de la nouvelle stratégie R&D ................................................................................. 104
1.3.3.6.2. La création d’une plateforme de recherche ......................................................................... 105
Mission........................................................................................................................................................ 105
Effectifs envisagés – Horizon 2015 ........................................................................................................ 105
1.3.3.6.3. La création d’une plateforme technologique ....................................................................... 106
Mission........................................................................................................................................................ 106
Effectifs envisagés – Horizon 2015 ........................................................................................................ 107
1.3.3.6.4. La création d’une plateforme services support mutualisés ............................................... 108
1.3.3.6.5. Evolution future des nouvelles plateformes......................................................................... 108
1.4. L’impact organisationnel par entités de sanofi-aventis R&D en France ............... 108
1.4.1. Oncologie ........................................................................................... 108
1.4.1.1. Missions actuelles..................................................................................................................... 109
1.4.1.2. Missions futures envisagées ................................................................................................... 109
1.4.1.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 110
1.4.2. Vieillissement ...................................................................................... 110
1.4.2.1. Missions et organisation actuelles ......................................................................................... 110
1.4.2.2. Missions futures envisagées ................................................................................................... 111
1.4.2.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 113
1.4.3. Maladies infectieuses ............................................................................. 113
1.4.3.1. Missions et organisation actuelles ......................................................................................... 113
1.4.3.2. Missions futures envisagées et relocalisation ...................................................................... 114
1.4.3.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 115
1.4.4. Ophtalmologie ..................................................................................... 116
1.4.4.1. Missions et organisation actuelles ......................................................................................... 116
1.4.4.2. Missions futures envisagées ................................................................................................... 117
1.4.4.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 117
1.4.5. Maladies Cardiovasculaires et Fibrose ........................................................ 118
1.4.5.1. Missions actuelles de l’E2C et de l’équipe TPR ................................................................... 118
1.4.5.1.1. Missions actuelles de E2C ................................................................................................... 118
1.4.5.1.2. Missions actuelles de TPR ................................................................................................... 119
1.4.5.2. La création d’une nouvelle Unité centrée sur les Maladies Cardiovasculaires et la
Fibrose 119
1.4.5.3. Missions futures envisagées pour la nouvelle Unité Maladies Cardiovasculaires et
Fibrose 119
1.4.5.3.1 Insuffisance Cardiaque .......................................................................................................... 119
1.4.5.3.2 Maladies coronaires et PCSK9 ............................................................................................. 120
1.4.5.3.3 Fibrose...................................................................................................................................... 120
1.4.5.3.4 Chimie médicinale .................................................................................................................. 121
1.4.5.4. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 121
1.4.6. Unités de Développement et Lancement ...................................................... 122
1.4.6.1. Mission actuelle de l’Unité de Développement et Lancement PCSK9 ............................. 122
1.4.6.2. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 123
1.4.7. Franchise Inflammation et Immunologie ....................................................... 123
1.4.7.1. Missions futures envisagées ................................................................................................... 123
1.4.7.2. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 124
1.4.8. Sciences translationnelles ....................................................................... 125
1.4.8.1. L’Unité de Sciences Translationnelles................................................................................... 125

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1.4.8.2. L’Organisation cible .................................................................................................................. 128


1.4.8.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ......... 129
1.4.9. Unité BioThérapeutique .......................................................................... 130
1.4.9.1. Mission et Stratégie .................................................................................................................. 131
1.4.9.2. Structure Organisationnelle Globale cible............................................................................. 132
1.4.9.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation – Horizon 2015 ........ 135
1.4.10. LGCR ................................................................................................ 135
1.4.10.1. Missions de la Plateforme Scientifique LGCR.................................................................... 135
1.4.10.2. Organisation générale de la Plateforme Scientifique LGCR ............................................ 136
1.4.10.3. Projet d’adaptation, de simplification et de regroupement géographique des
organisations de la plateforme scientifique LGCR ............................................................................... 136
1.4.10.4. Gouvernance et Organisation cible ...................................................................................... 137
1.4.10.5. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ....... 142
1.4.11. Evolution de l’organisation Dossiers de Développement CMC & coordination affaires
scientifiques (CDDC) ............................................................................................ 143
1.4.11.1. Situation actuelle..................................................................................................................... 143
1.4.11.2. Evolutions proposées ............................................................................................................. 143
1.4.11.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ....... 144
1.4.12. DSAR (Disposition, Sécurité Préclinique et Recherche Animale) ......................... 145
1.4.12.1. Missions de la Plateforme Scientifique DSAR.................................................................... 145
1.4.12.2. Organisation générale de DSAR .......................................................................................... 145
1.4.12.3. Projet d’adaptation et de regroupement géographique des organisations de DSAR ... 145
1.4.12.4. Gouvernance et Organisation cible ...................................................................................... 146
1.4.12.5. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ....... 147
1.4.13. Sciences et Opérations Cliniques .............................................................. 148
1.4.13.1 Missions et objectifs de l’organisation cible ......................................................................... 150
1.4.13.2 Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation – Horizon 2015 ....... 151
1.4.14. Clinical Supplies ................................................................................... 152
1.4.14.1. Plateforme actuelle, situation au 28 février 2013 ............................................................... 152
1.4.14.2. Projet d’adaptation de l’organisation, ayant fait l’objet d’une procédure d’information-
consultation auprès du Comité d’Etablissement du site de Montpellier clôturée en Mai 2013 ..... 153
1.4.14.3. Evolution envisagée du nombre de postes - Horizon 2015 .............................................. 154

2. Le projet de réorganisation des Affaires Médicales Globales................ 155


2.1. Le projet d’adaptation de l’organisation des Affaires Médicales Globales ............... 155
2.1.1. Contexte et environnement ..................................................................................................... 155
2.1.2. Objectifs de l’optimisation de l’organisation et leviers envisagés ...................................... 156
2.2. Le projet d’adaptation de l’organisation de la Pharmacovigilance et Epidémiologie Globale
157
2.2.1. Contexte et environnement ..................................................................................................... 157
2.2.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement en une combinaison de
différents leviers ........................................................................................................................................ 158
2.3. Le projet d’adaptation de l’organisation des Affaires Règlementaires globales ......... 159
2.3.1. Contexte et environnement ..................................................................................................... 159
2.3.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement en une combinaison de
différents leviers ........................................................................................................................................ 160
2.4. Le projet d’adaptation de l’organisation des Opérations Médicales globales ............ 163
2.4.1. Contexte et environnement ..................................................................................................... 163
2.4.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement en une combinaison des
différents leviers ........................................................................................................................................ 163
2.5. Le projet d’adaptation de l’organisation « Evidence & Value Development » ........... 163
2.5.1. Contexte et environnement ..................................................................................................... 163
2.5.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement en une combinaison de
différents leviers ........................................................................................................................................ 164
2.6. L’équipe de Direction des Affaires Médicales Monde ....................................... 165

3. Le projet de réorganisation et d’adaptation des Fonctions Support ..... 166


3.1. La plateforme services support mutualisés du site de Toulouse .......................... 166
3.1.1. Mission .............................................................................................. 166
3.1.2. Rattachement de la plateforme ................................................................. 166

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3.1.3. Effectifs envisagés – Horizon 2015 ............................................................. 166


3.1.4. Evolution future de la plateforme ............................................................... 167
3.2. Projet de réorganisation et d’adaptation des fonctions support transverses............. 167
3.2.1. Principes transverses aux différentes fonctions .............................................. 167
3.2.1.1. Poursuite de l’adaptation des structures en ligne avec la stratégie de transformation du
Groupe 167
3.2.1.2. Simplification, optimisation et regroupement des organisations........................................ 168
3.2.2. Lignes directrices propres à la réorganisation de chaque fonction support .............. 168
3.2.2.1. La Finance ................................................................................................................................. 168
3.2.2.2. Les Achats ................................................................................................................................. 168
3.2.2.3. La Fonction des Systèmes d’Information .............................................................................. 169
3.2.2.4. La Communication .................................................................................................................... 169
3.2.2.5. Les Ressources Humaines ..................................................................................................... 169
3.2.2.6. L’Exploitation des Sites ............................................................................................................ 169
3.2.3. La Finance ...................................................................................... 170
3.2.3.1. Présentation des organisations .............................................................................................. 170
3.2.3.1.1. Les principes de fonctionnement......................................................................................... 170
3.2.3.1.2. Les organisations présentes en France ............................................................................. 171
3.2.3.1.3. Répartition des effectifs CDI/postes en France ................................................................. 172
3.2.3.2. Projet d’adaptation, de simplification et de regroupement géographique des
organisations ............................................................................................................................................. 173
3.2.3.2.1. Fonctions centrales France ........................................................... 174
3.2.3.2.2. Finance des Affaires Industrielles sur les sites (SWI) ...................................................... 178
3.2.3.2.3. La finance des Affaires Industrielles Centrales (Croix de Berny) ................................... 181
3.2.3.2.4. Finance R&D .......................................................................................................................... 181
3.2.3.2.5. Finance Vaccins ..................................................................................................................... 183
3.2.3.2.6. Finance Centrale Groupe ..................................................................................................... 184
3.2.3.2.7. Intégration de nouvelles activités : Merial et Genzyme.................................................... 186
3.2.3.2.8. Synthèse – Projection 2015 ................................................................................................. 187
3.2.4. Les Achats ...................................................................................... 188
3.2.4.1. Présentation des organisations .............................................................................................. 188
3.2.4.1.1. Les principes de fonctionnement......................................................................................... 188
3.2.4.1.2. Les organisations présentes en France ............................................................................. 190
3.2.4.1.3. Répartition des effectifs/postes CDI en France................................................................. 193
3.2.4.1.4. Projet d’adaptation, de simplification et de regroupement géographique des
organisations ............................................................................................................................................. 195
3.2.4.2. Achats Groupe – Fonctions centrales ................................................................................... 195
3.2.4.3. Achats Groupe – Domaines globaux ..................................................................................... 197
3.2.4.4. Achats Région France ............................................................................................................. 199
3.2.4.5. Une nouvelle clé de répartition des flux d’administration des achats ............................... 202
3.2.4.6. Une société d’accueil unique : SAG ...................................................................................... 206
3.2.5. La Fonction des Systèmes d’Information................................................... 207
3.2.5.1. Présentation .............................................................................................................................. 207
3.2.5.1.1. Les entités SI présentes en France .................................................................................... 208
3.2.5.1.2. Répartition des effectifs/postes CDI en France................................................................. 208
3.2.5.2. Une nécessaire évolution de l’organisation .......................................................................... 209
3.2.5.2.1. Constat / Contexte ................................................................................................................. 209
3.2.5.2.2. Projet d’adaptation des structures et des modes de fonctionnement à la mise en œuvre
de la stratégie de transformation ............................................................................................................ 211
3.2.5.3. Le cadre du changement : projet de nouvelle organisation ............................................... 212
3.2.5.3.1. Description des principaux rôles ......................................................................................... 212
3.2.5.3.2. Création de deux pôles régionaux principaux en France ................................................ 218
3.2.5.4. Sociétés d’accueil ..................................................................................................................... 219
3.2.6. Communication ................................................................................. 219
3.2.6.1. Présentation de l’organisation ................................................................................................ 219
3.2.6.2. Projet d’évolution de l’organisation ........................................................................................ 221
3.2.6.3. Communication Production Center ........................................................................................ 222
3.2.6.4. Redimensionnement et harmonisation des activités Communication de certaines
Divisions ou Directions d’Activités .......................................................................................................... 223
3.2.6.5. Projet d’organisation et synthèse des modalités envisagées de rattachements de la
Fonction Communication en France ...................................................................................................... 226

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3.2.7. Les Ressources Humaines ................................................................... 227


3.2.7.1. Présentation des organisations .............................................................................................. 227
3.2.7.1.1. Les principes de fonctionnement......................................................................................... 227
3.2.7.1.2. Les organisations présentes en France ............................................................................. 228
3.2.7.2. Répartition des effectifs/postes CDI en France.................................................................... 230
3.2.7.3. Projet d’adaptation et d’évolution des organisations ........................................................... 231
3.2.8. L’Exploitation des Sites ....................................................................... 240
3.2.8.1. Présentation .............................................................................................................................. 240
3.2.8.2. Projet de mise en place d’une Direction Exploitation des Sites France ........................... 240
3.2.8.2.1. Missions .................................................................................................................................. 241
3.2.8.2.2. L’organisation actuelle de l’exploitation des sites en France .......................................... 242
3.2.8.2.3. Projet de nouvelle organisation de l’exploitation des sites en France – Horizon 2015 246
3.2.9. Fonctions support aux activités R&D ....................................................... 252
3.2.9.1. Qualité ........................................................................................................................................ 252
3.2.9.1.1. Opérations Qualité Clinique & Médicale R&D (C&MQO) ................................................ 252
3.2.9.1.2. Opérations Qualité Sites R&D (SQO) ................................................................................. 252
3.2.9.1.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation – Horizon 2015 ..... 253
3.2.9.2. Stratégie & Innovation .............................................................................................................. 253
3.2.9.2.1. Information Scientifique et Veille Concurrentielle ............................................................. 254
3.2.9.2.2. Scouting & Partenariats France/ Innovation Externe ....................................................... 254
3.2.9.2.3. Evaluation et Expertise ......................................................................................................... 254
3.2.9.2.4. Contracting & Alliance Management .................................................................................. 254
3.2.9.2.5. Projets Spéciaux .................................................................................................................... 255
3.2.9.2.6. Initiatives Stratégiques .......................................................................................................... 255
3.2.9.2.7. Politique Scientifique ............................................................................................................. 255
3.2.9.2.8. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation – Horizon 2015 ..... 255
3.2.10. Administration & Management ............................................................... 255
3.2.10.1. Direction Administration & Management ............................................................................. 256
3.2.10.2. Département Project Management & Planning .................................................................. 256
3.2.10.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation– Horizon 2015........ 257
3.2.10.4. Sites R&D ................................................................................................................................ 257
3.2.10.5. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur localisation - Horizon 2015 ....... 257

D. BILAN GLOBAL DU PROJET DE REORGANISATION ENVISAGEE .............. 260

1. Projection détaillée pour les postes aujourd’hui localisés sur le site de


Toulouse .................................................................................................... 260

2. Bilan global au périmètre de sanofi-aventis recherche et développement


et calendrier .............................................................................................. 260

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A. PRESENTATION DU GROUPE SANOFI ET DE LA R&D DE


SANOFI

1. Présentation du Groupe Sanofi


1.1. Historique et évolution de la société

Les sociétés qui sont à l’origine du Groupe, Sanofi-Synthélabo (qui résulte de la fusion
de Sanofi et Synthélabo en 1999 dans la holding actuelle) et Aventis (issu du
rapprochement entre Hoechst et Rhône-Poulenc intervenu en 1999 également),
cumulent plus d’un siècle d’expérience dans l’industrie pharmaceutique.

Sanofi est l’héritier d’une très longue histoire qui s’illustre avec les grands progrès
scientifiques des XIXème et XXème siècles et la notoriété des principaux laboratoires
industriels qui ont marqué l’évolution de la chimie, de la pharmacie et de la médecine.

Sanofi a été fondée en 1973 par la compagnie pétrolière française Elf Aquitaine
lorsqu’elle a pris le contrôle du groupe pharmaceutique Labaz. En 1980, le
groupe Clin Midy est racheté par Sanofi. Sanofi est entrée sur le marché américain
en 1994, avec l’acquisition de Sterling Winthrop, la branche pharmaceutique du
groupe Eastman Kodak.

Fondée en 1970, Synthélabo est issue de la fusion de deux laboratoires


pharmaceutiques français, les Laboratoires Dausse (fondés en 1834) et les
Laboratoires Robert & Carrière (fondés en 1899). En 1973, le groupe français de
cosmétiques L’Oréal a pris une participation majoritaire dans son capital.

L’histoire de Hoechst se confond avec celle de la révolution industrielle allemande et


l’avènement de la chimie, durant la seconde moitié du XIXème siècle. Déjà présente
dans la pharmacie, Hoechst a renforcé son engagement dans le domaine par
l’acquisition majoritaire de Roussel-Uclaf en 1974, suivie en 1995 par le rachat des
activités pharmaceutiques de la société américaine Marion Merrell Dow.

Rhône-Poulenc est issue de la fusion, en 1928, de deux sociétés françaises, une


entreprise de produits chimiques créée par les Frères Poulenc et la Société Chimique
des Usines du Rhône créée en 1895. La première moitié du XXème siècle a été centrée
sur le développement des productions chimiques, textiles et pharmaceutiques. La
réorientation vers les sciences de la vie dans les années 1990 s’est traduite par les
acquisitions successives de Rorer, société pharmaceutique américaine, en deux étapes
en 1990 et 1997, de 49 % des titres que le Groupe ne détenait pas encore dans
Pasteur Mérieux Serums & Vaccins S.A. en 1994 et de la société pharmaceutique
anglaise Fisons en 1995.

Les groupes Sanofi et Synthélabo fusionnent en mai 1999 pour constituer un acteur
majeur de la pharmacie. En décembre de la même année, les groupes Rhône-Poulenc
et Hoechst Marion Roussel officialisent par leur fusion la création d’Aventis. Le groupe
franco-allemand se situe dans les tout premiers mondiaux.

Sanofi-Synthélabo a pris le contrôle d’Aventis en août 2004, devenant à cette


occasion sanofi-aventis. Le Groupe sanofi-aventis est issu de la fusion-absorption
d’Aventis par Sanofi, le 31 décembre 2004.

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En 1994, Pasteur Mérieux Serums & Vaccins, la division Vaccins du Groupe, a formé
avec Merck & Co. Inc. Sanofi Pasteur MSD, la seule entreprise en Europe qui se
consacre exclusivement aux vaccins.

Merial a été fondée en 1997 par le rapprochement des activités de Santé Animale de
Rhône-Poulenc et de Merck & Co. Merial a ensuite été une coentreprise codétenue à
parité entre Merck et Sanofi jusqu’au 18 septembre 2009, date à laquelle Sanofi a
acquis la participation de Merck dans Merial. Merial est devenu une activité à part
entière de Sanofi, à la suite de l’annonce conjointe par Merck et Sanofi en mars 2011
de la fin de leur accord visant à créer une nouvelle coentreprise dans la santé animale
en combinant leurs activités de santé animale respectives.

Depuis 2009, Sanofi a fait une série d’acquisitions pour créer ou renforcer ses
plateformes santé grand public et génériques dont :
• Le groupe Zentiva, basé à Prague, qui développe une offre de génériques de
marque, a été acquis par Sanofi à la suite d’une offre publique clôturée
le 11 mars 2009 ;
• Le 27 avril 2009, Sanofi a acquis 100 % des titres de Medley au Brésil, troisième
laboratoire pharmaceutique et un des leaders dans le domaine des génériques
dans ce pays ;
• Le 9 février 2010, Sanofi a annoncé avoir finalisé avec succès son offre publique
d’achat portant sur les actions ordinaires en circulation de Chattem Inc. (Chattem)
une des sociétés leaders du marché américain de Santé Grand Public.

Le 24 février 2011, le Groupe a acquis BMP Sunstone Corporation (une société


pharmaceutique détenant un portefeuille de produits pharmaceutiques de marque et
des produits de soins de santé en Chine) par la fusion-absorption d’une filiale du
Groupe par BMP Sunstone.

En 2011, Merial devient la division de Sanofi dédiée à la Santé Animale. Merial avait
été fondée en 1997 et était une coentreprise codétenue à parité entre Merck et Sanofi
jusqu’au 17 septembre 2009, date à laquelle sanofi a acquis la participation de Merck
dans Merial.

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Le 4 avril 2011, Sanofi a pris le contrôle de Genzyme, groupe de biotechnologies dont


la société mère est basée à Cambridge dans l’état du Massachusetts (États-Unis). Les
domaines d’activités de Genzyme sont principalement les maladies rares, les maladies
rénales, l’endocrinologie, l’oncologie et la biochirurgie.

En mai 2011, lors de l’assemblée générale des actionnaires, le Groupe a changé de


nom pour “Sanofi”.

1.2. Le Groupe aujourd’hui

Sanofi est un groupe pharmaceutique mondial engagé dans la recherche, le


développement, la fabrication et la commercialisation de produits de santé.

En 2012, les ventes se sont élevées à 34 947 millions d’euros. Le Groupe Sanofi est le
quatrième groupe pharmaceutique mondial et le troisième en Europe (source : ventes
IMS). La société Sanofi est à la tête d’un groupe consolidé. Présent dans près de cent
pays sur cinq continents, le Groupe compte 111 871 collaborateurs au 31 décembre
2012, répartis comme suit :

Afin d’assurer une croissance durable et adaptée aux réalités locales, la stratégie de
sanofi repose sur une politique structurée d’acquisitions et de partenariats qui
renforcent les 7 plates-formes de croissance :
- Marchés émergents
- Prise en charge du Diabète
- Vaccins
- Santé grand public
- Santé animale
- Genzyme
- Autres Produits innovants

Le Groupe Sanofi est organisé autour de trois activités principales : la Pharmacie, les
Vaccins Humains via Sanofi Pasteur et la Santé Animale via Merial.

1.2.1. L’activité pharmaceutique

Au sein de l’activité pharmaceutique, dont le chiffre d’affaires s’est élevé à 28 871


millions d’euros en 2012, Sanofi est spécialisé dans les domaines thérapeutiques
suivants :
• La prise en charge du Diabète : les produits de Sanofi dans ce domaine
comprennent : Lantus®, un analogue de l’insuline humaine à durée d’action
prolongée, leader sur le marché des insulines de marques ; Apidra®, un

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analogue de l’insuline humaine d’action rapide ; Insuman®, une gamme


d’insulines humaines d’action rapide ou intermédiaire ; Amaryl®, un sulfamide
hypoglycémiant en prise orale quotidienne unique ; et BGStar® et iBGStar®,
lecteurs de glycémie mis sur le marché en Europe dans le courant du deuxième
trimestre 2011.

• Les maladies rares : les produits majeurs du Groupe sur ce marché sont des
thérapies par substitution de l’enzyme déficitaire : Cerezyme®, pour traiter la
maladie de Gaucher ; Fabrazyme® pour la maladie de Fabry ; et Myozyme® /
Lumizyme® pour la maladie de Pompe.

• La sclérose en plaques avec Aubagio® un immuno-modulateur oral en une prise


par jour mis sur le marché en octobre 2012 aux Etats-Unis.
• L’Oncologie : les produits majeurs du Groupe sur ce marché sont : Taxotere®,
un taxoïde, pierre angulaire du traitement de plusieurs types de cancers ;
Eloxatine®, un sel de platine qui est l’un des principaux traitements du cancer
colorectal ; et Jevtana®, un dérivé de la famille des taxanes pour le traitement
du cancer de la prostate. Mozobil®, agent de mobilisation des cellules souches
hématopoïétiques chez les patients atteints de cancers hématologiques et
Zaltrap®, protéine de fusion recombinante indiquée chez les patients atteints
de cancer colorectal métastatique résistant ou ayant progressé après une
chimiothérapie à base d’oxaliplatine, mis sur le marché en août 2012 aux Etats-
Unis.
• Les autres produits de prescription : dans les maladies thromboemboliques, les
médicaments principaux du Groupe sont Plavix®, un antiagrégant plaquettaire
indiqué dans l’athérothrombose et Lovenox®, une héparine de bas poids
moléculaire indiquée pour le traitement et la prophylaxie de la thrombose
veineuse profonde et le traitement de l’angor instable et l’infarctus du
myocarde. Les médicaments cardiovasculaires du Groupe comprennent
Multaq®, un anti-arythmique mis sur le marché en 2009 et deux traitements
majeurs de l’hypertension : Aprovel® / CoAprovel®. En néphrologie, les deux
principaux produits sont Renagel® et Renvela®, chélateurs oraux du
phosphore pour lutter contre l’hyperphosphorémie chez les patients sous
dialyse souffrant d’insuffisance rénale chronique. En biochirurgie, les deux
principaux produits sont des dispositifs médicaux, Synvisc® et Synvisc-One®,
visant à réduire la douleur par visco-supplémentation chez les personnes
souffrant d’ostéoarthrose de différentes articulations.

Le portefeuille pharmaceutique de Sanofi inclut également une large gamme d’autres


produits : produits de Santé Grand Public et d’autres médicaments de prescription
dont des génériques.

1.2.2. L’activité vaccins

Sanofi est un leader mondial dans le domaine des vaccins.

Son chiffre d’affaires s’est élevé à 3 897 millions d’euros en 2012 avec cinq gammes
majeures : les combinaisons vaccinales pédiatriques, les vaccins contre la grippe, les
vaccins de rappel chez l’adulte et l’adolescent, les vaccins contre la méningite et les
vaccins destinés aux voyageurs et aux zones endémiques.

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1.2.3. L’activité santé animale

L’activité Santé Animale est menée via Merial qui est l’une des premières sociétés de
produits de santé animale dans le monde. Cette entreprise est dédiée à la recherche,
au développement, à la fabrication, à la commercialisation de produits
pharmaceutiques et de vaccins innovants destinés à être utilisés par les vétérinaires,
les éleveurs d’animaux de production et les propriétaires d’animaux domestiques. Elle
a réalisé un chiffre d’affaires net de 2 179 millions d’euros en 2012.
Merial possède 17 sites de production dont les principaux sont situés en France, aux
États-Unis, au Brésil et en Chine. Les principaux sites de recherche et développement
sont localisés en France et aux États-Unis. Merial emploie environ 6 060 salariés dans
le monde.

1.3. L’organisation du Groupe

Au niveau Global

Le Comité Exécutif et le Global Leadership Team réunissent autour du Directeur


Général, de nombreuses Directions dont :

Métiers

 Recherche et Développement
 Affaires Industrielles
 Opérations Pharmaceutiques
 Vaccins
 Oncologie
 Diabète
 Santé animale
 Genzyme

Fonctions support

 Audit et Evaluation du Contrôle Interne


 Stratégie et Business Développement
 Communication
 Finances
 Juridique
 Ressources Humaines
 Affaires Générales
 Responsabilité Sociale d’Entreprise
 Systèmes d’Information

En France

Afin de simplifier les structures juridiques du Groupe en France et d’assurer une


gestion directe et dynamique des actifs opérationnels, les activités complémentaires
et/ou analogues du Groupe ont été regroupées comme suit :

 Les Fonctions Centrales (fonctions support et siège des Opérations


Pharmaceutiques –marketing global et direction des régions–)

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 La Recherche et Développement
 Les Affaires Industrielles
 Les Opérations Pharmaceutiques France
 Les Vaccins
 La Santé animale
 Genzyme

Chacune de ces activités dispose ainsi en France de ses propres structures juridiques.

Les effectifs indiqués ci-après sont ceux du Rapport Social International


au 31 décembre 2012.

1.3.1. La Recherche et Développement

La R&D a pour mission de développer des solutions pour prévenir, traiter et guérir les
maladies. Cette activité s’appuie sur une force de plus de 17 066 collaborateurs
répartis sur plus de 20 sites dans le monde, dont 9 en France.

Le Groupe a consacré en 2012 plus de 4,9 milliards d’euros en Recherche et


Développement (14,1 % de son chiffre d’affaires).

$ 10 000m
9 239
$ 9 000m
8 137 8 111 Dépenses de R&D 2011 – Top 20
$ 8 000m 7 742
(source Evaluate Pharma en $)
$ 7 000m 6 696

$ 6 000m 5 655
5 138 5 033
$ 5 000m 4 853

$ 4 000m 3 684 3 604


3 196 3 151
$ 3 000m 2 711
2 489 2 473 2 422
1 959 1 799
$ 2 000m 1 776

$ 1 000m

$  0m
Daiichi Sankyo
Takeda

BristolMyers Squibb
Novartis

Abbott Laboratories
Pfizer

Sanofi

Bayer

Merck KGaA
Merck & Co

Novo Nordisk
Eli Lilly

Astellas Pharma
Amgen
Roche

Otsuka Holdings
GlaxoSmithKline

AstraZeneca
Johnson & Johnson

Boehringer Ingelheim

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Les priorités définies s’orientent sur les axes prioritaires du Groupe :

• Diabète
• Maladies cardiovasculaires
• Oncologie
• Maladies auto-immunes
• Maladies associées au vieillissement de la population
• Maladies infectieuses
• Maladies rares
• Vaccins
• Santé animale

Le portefeuille de la R&D, constitué en février 2013 de 64 molécules et vaccins,


devrait permettre d’ici 2015 le lancement potentiel de 18 projets.

1.3.2. Les Affaires Industrielles

Les principaux processus de production du Groupe comportent quatre étapes : la


fabrication des principes actifs, la mise en forme galénique des médicaments, le
conditionnement et la distribution.

La production des principes actifs et la production des médicaments sont réalisées en


très grande majorité dans les sites chimie / pharmaceutique du Groupe Sanofi. En
effet, la politique générale du Groupe est de fabriquer les principes actifs de ses
principaux produits et d’assurer leur mise en forme galénique sur ses propres sites,
plutôt que d’en externaliser la production.

Le Groupe emploie plus de 45 035 salariés affectés à la production / distribution et


dispose d’un total de 112 sites dans le monde dont 30 en France (incluant Merial,
Genzyme et Pasteur).

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1.3.3. Les Opérations Pharmaceutiques

Les Opérations Pharmaceutiques assurent la promotion et la distribution des produits


du Groupe.

Les forces de vente comptent plus de 32 270 visiteurs médicaux, dont environ 8 815
en Europe, 4 650 aux Etats-Unis, 1 866 au Japon.

Ils assurent l’information thérapeutique et la promotion des médicaments dans les


pays où Sanofi est présent.

Sanofi travaille également de façon ponctuelle en partenariat pour promouvoir et


commercialiser conjointement certains médicaments dans des régions spécifiques. On
peut citer l’accord avec Bristol-Myers Squibb pour les traitements cardiovasculaires
Aprovel® et Plavix®.

1.3.4. Les Vaccins

Sanofi Pasteur, la division vaccins de Sanofi, est la plus grande société dans le monde
entièrement dédiée aux vaccins humains. Sa vocation est de protéger les personnes
contre les maladies infectieuses en créant des vaccins sûrs et efficaces.

Sanofi Pasteur propose la plus large gamme de vaccins au monde, offrant une
protection contre 20 maladies bactériennes et virales. Plus d‘un milliard de doses de
vaccins est distribué chaque année dans le monde, permettant ainsi de vacciner plus
de 500 millions de personnes.

En 2012, Sanofi Pasteur a réalisé un chiffre d’affaires de 3 897 millions d’euros.


L’effectif de Sanofi Pasteur est de 12 892 salariés.

En Europe, la mise à disposition des vaccins dans 19 pays est assurée par Sanofi
Pasteur MSD qui est détenue à parts égales par Sanofi Pasteur et Merck & Co.

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1.3.5. Les Fonctions Support

Les Fonctions Support regroupent les effectifs des directions suivantes :


 Audit et Evaluation du Contrôle Interne
 Stratégie et Business Développement
 Communication
 Finances
 Juridique
 Ressources Humaines
 Affaires Générales
 Responsabilité Sociale d’Entreprise
 Systèmes d’information
Ces directions comptent principalement des effectifs en France (regroupées au sein
des Fonctions Centrales dans la société sanofi-aventis groupe), en Allemagne et aux
Etats-Unis.

1.4. Les activités

1.4.1. Les produits pharmaceutiques

Nos principaux médicaments

Au sein de l’activité Pharmacie, les produits les plus importants peuvent être
regroupés selon les grands axes suivants : le diabète, les maladies rares, la sclérose
en plaques, l’oncologie, et d’autres produits importants dans les domaines notamment
de la prévention de la thrombose et des maladies cardiovasculaires, de la néphrologie
et de la biochirurgie. Sanofi a aussi développé une présence significative en santé
grand public et dans les génériques.

Les informations complémentaires qui sont présentées dans les paragraphes suivants
concernent les indications des principaux médicaments du Groupe à fin décembre
2012 ainsi que leur positionnement sur leurs marchés respectifs.

Les droits de propriété intellectuelle détenus par Sanofi relatifs à ses principaux
médicaments revêtent une importance significative pour les activités du Groupe.

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Le tableau ci-dessous indique le chiffre d’affaires des produits pharmaceutiques,


représentant les plus fortes ventes pour l’exercice clos le 31 décembre 2012.

1.4.1.1. Diabète

Une nette augmentation de la prévalence du diabète est attendue d’ici 2030, et cela
est la conséquence directe du surpoids et de l’obésité associés à un style de vie
sédentaire, une alimentation déséquilibrée et un vieillissement de la population.

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Les principaux produits du Groupe dans ce domaine sont Lantus®, un analogue de


l’insuline humaine d’action prolongée, Apidra®, un analogue de l’insuline humaine
d’action rapide, Insuman®, une insuline humaine et Amaryl®, un sulfamide
hypoglycémiant, la gamme BGStar® de lecteurs de glycémie pour les patients
diabétiques, sous traitement ou non à l’insuline. En février 2013, la Commission
européenne a accordé une autorisation de mise sur le marché à Lyxumia®, agoniste
prandial des récepteurs du GLP-1 (Glucagon-like peptide-1).

Lantus®
Lantus® (insuline glargine) est un analogue de l’insuline humaine à action prolongée
présentant des avantages pharmacocinétiques et pharmacodynamiques par rapport à
d’autres insulines basales. Lantus®, administré une fois par jour en injection sous-
cutanée, est indiqué dans le traitement des adultes atteints de diabète de type 2 qui
ont besoin d’une insuline basale pour contrôler leur hyperglycémie, et des adultes et
enfants (à partir de deux ans – l’extension d’indication a été obtenue en 2012 en
Europe) atteints de diabète de type 1.
Lantus® peut être administré en injection sous-cutanée au moyen d’une seringue ou
d’un stylo spécifique tels que :

• Lantus® SoloSTAR®, un stylo prérempli multiusage jetable disponible dans plus de


120 pays dans le monde. Lantus® SoloSTAR® est le seul stylo jetable combinant la
facilité d’utilisation, la possibilité d’administrer jusqu’à 80 unités d’insuline par
injection et une force d’injection réduite ;

• ClickSTAR®, nouveau stylo rechargeable à insuline, homologué en 2009 dans l’Union


européenne et au Canada. Il est maintenant disponible dans plus de 30 pays dans le
monde ;

• Et AIISTARTM, le premier stylo à insuline réutilisable de dernière génération,


développé spécialement pour les patients diabétiques des marchés émergents
traités par une insuline du portefeuille de Sanofi. AIISTARTM est actuellement
disponible en Inde ; par la suite, Sanofi à l’intention de mettre le stylo AIISTARTM à
la disposition d’autres marchés émergents.

Dans leur mise à jour de 2012, l’ADA et l’Association européenne pour l’étude du
diabète (EASD) ont maintenu leurs recommandations de 2008 pour le traitement du
diabète de type 2. Pour rappel, ces directives présentaient les insulines basales
comme Lantus® ou une sulfonylurée comme Amaryl®, comme des options
thérapeutiques de choix pour le traitement de seconde ligne des patients atteints de
diabète et ne réussissant pas à atteindre les objectifs de contrôle glycémique en
modifiant leur mode de vie et en prenant de la metformine. Ces recommandations de
traitement renforcent l’utilisation en temps opportun de l’insuline basale comme
traitement de base du diabète de type 2.
Marque d’insuline la plus vendue dans le monde, à la fois en termes de chiffre
d’affaires et de nombre d’unités vendues (source : IMS), Lantus® est disponible dans
plus de 120 pays à travers le monde. En 2012, les trois pays où Lantus® a été le plus
vendu sont les États-Unis, la France et le Japon.

Apidra®
Apidra® (insuline glulisine) est un analogue de l’insuline humaine d’action rapide.
Apidra® est indiqué dans le traitement des patients adultes atteints de diabète de type
1 et 2 pour le contrôle de l’hyperglycémie.

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Elle possède une action plus rapide et plus courte que l’insuline rapide humaine et doit
être utilisée dans le cadre de schémas thérapeutiques associant une insuline d’action
prolongée ou un analogue de l’insuline basale telle que Lantus®, pour permettre une
prise en charge complémentaire de la glycémie au moment des repas.
Par ailleurs, Apidra®, aussi efficace chez les adultes diabétiques minces que les
obèses, offre aux patients une plus grande flexibilité grâce à une administration sous-
cutanée avant ou juste après le repas. Apidra® peut être administré en injection sous-
cutanée au moyen d’une seringue ou d’un stylo spécifique tels que Apidra®
SoloSTAR®, un stylo jetable prérempli ou ClickSTAR®, un stylo rechargeable à
insuline.
Apidra® est commercialisé dans plus de 100 pays.

Insuman®

Insuman® (insuline humaine) est une gamme de solutions et de suspensions


d’insuline injectables indiquée dans le traitement des patients diabétiques nécessitant
la prise d’insuline. Insuman® est vendu essentiellement en Allemagne.

Amaryl® / Amarel® / Solosa®

Amaryl® (glimépiride) est un sulfamide hypoglycémiant de dernière génération,


administré par voie orale une fois par jour. Il est destiné au traitement du diabète de
type 2, en association à un régime alimentaire et à l’exercice physique. Amaryl® réduit
le taux de glycémie de l’organisme par un double mode d’action : en aidant le corps à
produire davantage d’insuline au moment des repas et pendant les périodes
interprandiales et en diminuant l’insulinorésistance.
L’association de la metformine (qui réduit la production de glucose hépatique et
améliore l’insulinorésistance) à un sulfamide hypoglycémiant tel qu’Amaryl® permet
de lutter efficacement contre les deux causes du diabète de type 2. C’est une des
associations de médicaments antidiabétiques les plus prescrites mondialement.
Amaryl M®, une association à doses fixes d’Amaryl® plus metformine dans une même
présentation, a été lancé en 2007.
En Europe, aux Etats-Unis et au Japon, un certain nombre de génériques ont été
approuvés et sont commercialisés.

BGStar® / iBGStar®

Sanofi et son partenaire AgaMatrix codéveloppent des solutions innovantes pour le


traitement du diabète, avec comme objectif de simplifier la gestion du diabète pour
les patients et les professionnels de santé. Ces lecteurs de glycémie seront
l’exclusivité de Sanofi et sont conçus pour être utilisés en synergie avec le portefeuille
Diabète du Groupe, avec un effet positif attendu sur les ventes de Lantus® et autres
produits antidiabétiques.
BGStar® et IBGStar® sont des lecteurs de glycémie utilisant la technique innovante de
Dynamic Electrochemistry® qui permet de lire un plus large spectre d’informations que
les méthodes électrochimiques classiques. Cette nouvelle méthode neutralise un bon
nombre de facteurs parasites qui altèrent souvent les résultats.
Ces lecteurs de glycémie sont une étape importante supportant la vision de Sanofi
d’intégrer de nouvelles technologies de surveillance de la glycémie, des innovations
thérapeutiques, des services personnalisés et des solutions d’assistance, afin de
devenir leader dans le traitement du diabète dans le monde.

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BGStar® et IBGStar® sont disponibles en France, Allemagne, Espagne, Italie, Pays-


Bas, Suisse, Belgique, Luxembourg, Canada, Estonie, Australie, Royaume-Uni et les
Philippines. IBGStar® est également disponible aux Etats-Unis et en Arabie Saoudite.

Lyxumia®

Lyxumia® (lixisenatide) est un agoniste prandial des récepteurs du GLP-1 (Glucagon-


like peptide-1) en une prise par jour. En février 2013, la Commission européenne a
accordé une autorisation de mise sur le marché à Lyxumia® pour le traitement des
patients adultes atteints de diabète de type 2 en association avec des
hypoglycémiants oraux et/ou une insuline basale, lorsque ces médicaments combinés
à un régime alimentaire et un programme d’exercices physiques, ne permettent pas
d’obtenir un contrôle adéquat de la glycémie. Une fois les discussions concernant le
prix et le remboursement finalisées, Sanofi débutera le lancement progressif de
Lyxumia® dans l’Union européenne. Plusieurs demandes d’approbations ont également
été présentées dans plusieurs pays et sont actuellement à l’étude. La FDA a accepté
pour revue le dossier en février 2013.

Des études complémentaires de Phase III ont été initiées, avec l’essai ELIXIA de
prévention cardiovasculaire, qui est en cours.

Le recrutement de l’étude de « preuve de l’efficacité » pour comparer l’activité de la


combinaison insuline glargine/lixisenatide (ratio fixe) versus insuline glargine seule
sur le contrôle glycémique sur 24 heures, est terminé.

Le GLP-1 est un peptide naturel libéré dans les minutes qui suivent l’ingestion de
nourriture. Il inhibe la sécrétion de glucagon dans les cellules alpha pancréatiques et
stimule la production d’insuline dans les cellules β pancréatiques.

Le principe actif de Lyxumia® est sous licence de Zealand Pharma A/S.

Le principal produit en cours de développement clinique (Phase III) dans le domaine


du diabète est une nouvelle formulation d’insuline glargine présentant un profil
pharmacocinéthique amélioré est maintenant en Phase III. Outre les 2 essais qui ont
commencé en 2011, au cours du second semestre de 2012, 5 études ont été initiées
dont l’étude EDITION III. Deux autres études dédiées au développement clinique au
Japon sont en cours.

1.4.1.2. Oncologie

Sanofi a diversifié sa présence en Oncologie au-delà de sa présence en chimiothérapie


(Taxotere®, Eloxatine® et Jevtana® ) en commercialisant Zaltrap®, inhibiteur de
l’angiogénèse tumorale, aux Etats-Unis en août 2012.

Taxotere®

Taxotere® (docétaxel) est un dérivé de la classe des taxoïdes qui inhibe la division des
cellules cancéreuses, essentiellement en « gelant » le squelette interne des cellules
constitué de microtubules. Ceux-ci s’assemblent et se désassemblent au cours du
cycle cellulaire. Taxotere® favorise leur assemblage et bloque leur désassemblage
empêchant ainsi la division des cellules ce qui conduit à la mort d’un bon nombre
d’entre elles.

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Taxotere®, présenté sous forme de solution injectable, est disponible dans plus de
90 pays dans onze indications concernant cinq types de tumeurs différentes : sein,
prostate, estomac, poumons, cou et tête.
Les quatre principaux pays qui ont contribué aux ventes de Taxotere® en 2012 sont
les États-Unis, le Japon, la Chine et la Russie.
Des génériques du docetaxel ont été lancés fin 2010 en Europe et en avril 2011 aux
Etats-Unis et en décembre 2012 au Japon.

Eloxatine®

Eloxatine® (oxaliplatine) est un agent cytotoxique à base de sel de platine. Eloxatin®


est approuvé par la FDA en association avec une administration par voie intraveineuse
de deux autres chimiothérapies, 5-fluorouracil/leucovorin, (régime FOLFOX) dans le
traitement adjuvant des patients atteints d’un cancer du côlon de stade III ayant subi
une ablation complète de la tumeur primaire.

Eloxatine® est licencié par Debiopharm à Sanofi et est commercialisé dans plus de
70 pays dans le monde. Les quatre principaux pays qui ont contribué aux ventes d’
Eloxatine® en 2012 sont respectivement, les Etats-Unis, le Canada, la Chine et la
Corée du Sud.

À l’échéance de la protection réglementaire des données en Europe en avril 2006, un


certain nombre de génériques d’oxaliplatine ont reçu une autorisation de mise sur le
marché et sont maintenant disponibles dans de nombreux pays européens. Aux États-
Unis, plusieurs génériques d’oxaliplatine sont disponibles depuis la perte d’exclusivité
le 9 août 2012. De nombreux génériques d’oxaliplatine sont disponibles globalement à
l’exception du Canada où Eloxatine® bénéficie toujours d’une exclusivité commerciale.

Jevtana®

Jevtana® (cabazitaxel) est un nouveau dérivé de la famille des taxanes qui a été
approuvé en association avec la prednisone pour le traitement de patients atteints de
cancer de la prostate métastatique hormono-résistant traités antérieurement par une
chimiothérapie à base de docetaxel. Jevtana® résulte de 14 années de recherche et
développement, après récidives sous traitement à base de taxane.
Aux États-Unis, Jevtana® a été commercialisé en juillet 2010. En mars 2011, la
Commission européenne a donné l’autorisation de commercialisation de Jevtana® qui
a été commercialisé au cours du deuxième trimestre 2011 en Allemagne et en France.
Jevtana® a reçu une autorisation de mise sur le marché dans 78 pays.
Sanofi poursuit un large développement clinique de Jevtana®. Ce programme prévoit
d’évaluer Jevtana® en traitement de première intention et de seconde ligne des
patients atteints de cancers de la prostate, en traitement de seconde ligne des
patients atteints de cancer du poumon à petites cellules ou de cancer de l’estomac à
un stade avancé.
Les quatre principaux pays qui ont contribué aux ventes de Jevtana® en 2012 sont
respectivement, les États-Unis, l’Allemagne, l’Italie et le Brésil.

Mozobil®

Mozobil® (plérixafor, solution injectable) est un agent de mobilisation des cellules


souches hématopoïétiques, indiqué en association avec le G-CSF pour la mobilisation
des cellules souches hématopoïétiques dans le sang périphérique avant leur collecte

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en vue d’une autogreffe chez les patients atteints de lymphome non hodgkinien ou de
myélome multiple.

Les principaux pays qui ont contribué aux ventes de Mozobil® en 2012 sont les Etats-
Unis, l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni et l’Italie.

Zaltrap®

Zaltrap® est une protéine de fusion recombinante dont l’activité est celle d’un
récepteur soluble : elle se lie au facteur de croissance endothélial vasculaire A (VEGF-
A), au VEGF-B ainsi qu’au facteur de croissance placentaire (PIGF), et empêche ainsi
les VEGF de se lier à leurs récepteurs naturels. Le CGF-A est l’un des médiateurs de
l’angiogenèse. Le VEGF-B et le PIGF sont des facteurs de croissance apparentés, de la
famille des VEGF, qui pourraient également contribuer à l’angiogenèse tumorale. Aux
Etats-Unis, Zaltrap® est une marque déposée de Regeneron Pharmaceuticals, Inc.

Aux Etats-Unis, Zaltrap® a été approuvée sous la dénomination ziv-aflibercept, pour


être utilisé en association avec une chimiothérapie FOLFIRI chez les patients atteints
de cancer colorectal métastatique résistant ou ayant progressé après une
chimiothérapie à base d’oxaliplatine. Zaltrap® est commercialisé aux Etats-Unis depuis
août 2012. En février 2013, la Commission européenne a délivré une autorisation de
mise sur le marché dans l’Union européenne à Zaltrap®. Des demandes de mise sur le
marché de Zaltrap® sont en cours par plusieurs autres agences réglementaires dans le
monde.

Les principaux produits actuellement en Phase II ou III dans le portefeuille


oncologie sont :

• SAR302503 (TG101348) a été acquis à Targegen en 2010 et est exclusivement


développé par Sanofi. SAR302503 est une petite molécule sélective, inhibitrice de la
kinase JAK2, administrée par voie orale. JAK2 et JAK/stat ont été identifiés comme
facteurs clé de la régulation de la croissance et de la différenciation des cellules
hématopoïétiques normales. SAR302503 est maintenant en Phase III (étude
JAKARTA) dans le traitement de la myélofibrose primaire et secondaire. Le
recrutement dans cette étude est maintenant terminé. Par ailleurs une étude de
Phase II dans la MF vient de se terminer et une étude de Phase II dans la PV est en
cours.

• SAR245408 (XL147) est concédé en licence par Exelixis, Inc. et est développé par
Sanofi. Cet inhibiteur de la phosphoinositide-3-kinase (PI3K) est en cours
d’évaluation dans une étude de Phase Ib en association avec MM-21, et dans une
étude de Phase II, en combinaison avec le letrozole chez des patients atteints de
cancer du sein avec récepteur hormonal. Le développement dans le cancer de
l’endomètre a été arrêté en raison de résultats d’efficacité insuffisants. Le
développement de la combinaison SAR245408 et pimasertib a été arrêté en Phase I.

• SAR245409 (XL765) est aussi concédé en licence par Exelixis, Inc. et il est
développé dans le cadre d’une alliance avec cette société. Cet agent, administré par
voie orale, est un inhibiteur de la phosphoinositide-3-kinase (PI3K) et il agit aussi
contre la cible de la rapamycine des mammifères (mTOR). Une étude de Phase II,
en monothérapie, dans le lymphome du manteau, le lymphome folliculaire et la
leucémie lymphoïde chronique est en cours. Une étude de Phase I évaluant la
combinaison avec le MSC1936369B est en cours. Des associations avec la
bendamustine et le rituximab sont aussi en cours d’évaluation. Le développement

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dans le cancer du sein métastatique positif pour les récepteurs hormonaux a été
arrêté pour manque d’activité.

• SAR256212 (MM-121). Dans le cadre d’un accord exclusif de collaboration et de


licence, Merrimack et Sanofi codéveloppent le SAR256212, anticorps monoclonal
totalement humanisé ciblant ErbB3. ErbB3 a été identifié comme un élément
essentiel à la croissance et la survie tumorale. La molécule est en Phase II de
développement (dans les cancers du sein, du poumon et de l’ovaire) tandis qu’un
grand nombre de combinaisons avec d’autres chimiothérapies et des thérapies
ciblées sont en cours d’exploration dans un programme de Phase I.

• SAR3419 (Immuno-conjugué (IC) maytansin-loaded anti-CD19 mAb ; tumeurs


malignes à cellules B : lymphomes non hodgkinien (NHL), leucémie lymphoblastique
aiguë (ALL). Sous licence IMMUNOGEN Inc). Le programme de développement
clinique est en Phase II dans le traitement des lymphomes diffus à grandes cellules
(lymphome de type agressif) avec l’objectif de confirmer le bénéfice clinique observé
chez les patients au cours des essais de Phase I.

• Clorafabine (CLOLAR® / EVOLTRA®) (Genzyme) (analogue de la purine). Aucune


nouvelle indication n’est développée par Sanofi, ni par voie intraveineuse ni par voie
orale ; seules des études sponsorisées par des investigateurs sont en cours.

Par ailleurs

• Iniparib (SAR240550 – BSI-201) a été évalué dans le cancer pulmonaire avancé


non à petites cellules, ainsi que dans les cancers de l’ovaire et du sein. Suite à des
résultats négatifs, Sanofi a décidé de mettre fin au programme expérimental interne
consacré à l’iniparib (3 Juin 2013).

1.4.1.3. Maladies rares

L’acquisition de Genzyme permet à Sanofi de disposer d’une expertise toute


particulière dans les maladies rares, un secteur où beaucoup de besoins ne sont pas
encore satisfaits, et permet d’étendre la présence du Groupe dans les biotechnologies.
Dans ce domaine, les principaux produits du Groupe sont destinés au traitement des
maladies génétiques rares ou d’autres pathologies chroniques, comme les maladies de
surcharge lysosomale, un groupe de maladies métaboliques liées à un déficit
enzymatique. Les produits de Genzyme pour ces maladies rares sont des traitements
de substitution de l’enzyme déficitaire : Cerezyme® (imiglucérase pour injection) pour
le traitement de la maladie de Gaucher ; Fabrazyme® (agalsidase bêta) pour traiter la
maladie de Fabry et Myozyme® / Lumizyme® (alglucosidase alfa) pour la maladie de
Pompe. En janvier 2013, KynamroTM (mimopersen sodique), un oligonicléotide
inhibiteur de la synthèse de l’apolipoprotéine B-100 a été approuvé par la FDA chez
les patients atteints d’hypercholestérolémie familiale homozygote.

Cerezyme®

Cerezyme® (imiglucérase pour injection) est un traitement de substitution


enzymatique pour le traitement de la maladie de Gaucher, une maladie héréditaire de
surcharge lysosomale, potentiellement mortelle. On estime le nombre de patients
souffrant de la maladie de Gaucher à près de 10 000 personnes dans le monde.
Cerezyme® est le seul traitement qui a réussi, depuis 18 ans, à réduire, soulager et
traiter un grand nombre de symptômes et de risques de la maladie de Gaucher de

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type 1 et de type 3 (dans certains marchés). Les États-Unis, l’Amérique latine et


l’Europe sont les principaux marchés de Cerezyme®.

Fabrazyme®

Fabrazyme® (agalsidase bêta) est un traitement de substitution enzymatique pour le


traitement de la maladie de Fabry, une maladie héréditaire de surcharge lysosomale,
potentiellement mortelle. On estime que le nombre de patients souffrant de la maladie
de Fabry, dans le monde entier, est compris entre 5 000 et 10 000 personnes.
Fabrazyme® est disponible dans plus de 30 pays – dont les Etats-Unis et l’Europe (ses
principaux marchés), et est utilisé par des centaines de patients.

Myozyme® / Lumizyme®

Myozyme® et Lumizyme® (alglucosidase alpha) sont des traitements de substitution


enzymatique pour le traitement de la maladie de Pompe, maladie héréditaire de
surcharge lysosomale, évolutive et souvent mortelle. On estime le nombre de patients
souffrant de la maladie de Pompe, dans le monde entier, à près de 10 000 personnes.
Myozyme® est commercialisé depuis 2006 aux États-Unis et en Europe, et est
actuellement disponible sur 48 marchés. Lumizyme® est le premier traitement
autorisé aux États-Unis pour soigner les patients souffrant de la forme tardive de la
maladie de Pompe : Lumizyme® est commercialisé depuis Juin 2010.

Kynamro™

KynamroTM (mipomersen sodique), anti-oligonucléotide anti-sens (ASO) qui inhibe la


synthèse de l’apoB, protéine primaire des lipoprotéines athérogènes. Mipomersen est
développé en collaboration avec Isis Pharmaceuticals Inc. dans le traitement des
patients souffrant d’hypercholestérolémie familiale homozygote et
d’hypercholestérolémie familiale hétérozygote sévère. L’hypercholestérolémie familiale
est un trouble d’origine génétique qui provoque une exposition chronique à des
concentrations manifestement élevées de nombreuses lipoprotéines athérogènes
induisant des troubles cardiovasculaires sévères et prématurés. Genzyme et Isis ont
annoncé le 29 janvier 2013 l’approbation par la FDA de KynamroTM (mipomersen
sodique) pour le traitement de l’hypercholestérolémie homozygote familiale. Le 14
décembre 2012, Genzyme et Isis avaient annoncé l’avis négatif émis par le Comité
des Médicaments à Usage Huamin (CHMP) pour le dossier d’enregistrement soumis en
2011. Genzyme a demandé en janvier 2013 une réévaluation du dossier.

Principaux produits en cours de développement clinique (Phase II ou III)


dans le domaine des maladies rares :
• Eliglustat tartrate (Genzyme) – thérapie de réduction de substrat pour le
traitement de la Maladie de Gaucher de type 1.

1.4.1.4. Sclérose en plaques

La franchise sclérose en plaques se consacre au développement et à la


commercialisation de traitements pour cette maladie auto-immune chronique du
système nerveux central (SNC) qui affecte plus de 2 millions de personnes dans le
monde. La franchise comprend Aubagio® (teriflunomide), immunomodulateur en une
seule prise orale quotidienne, approuvé aux Etats-Unis et en Australie, et Lemtrada TM
(alemtuzumab), un anticorps monoclonal pour lequel des demandes de mise sur le

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marché sont en cours d’examen par les autorités de réglementation aux Etats-Unis et
en Europe.

Aubagio®

Aubagio® (teriflunomide) agent immuno-modulateur ayant des propriétés anti-


inflammatoires, inhibiteur de la dihydroorotate déshydrogénase, enzyme
mitochondriale impliquée dans la synthèse de novo de la pyrimidine. Aubagio® a
montré une efficacité significative par la mesure de facteurs clés reflétant l’évolution
de la maladie, incluant la réduction des rechutes, le ralentissement de la progression
de l’invalidité et la diminution du nombre de lésions cérébrales détectées par IRM.
Aubagio® a été approuvé par la FDA en septembre 2012 pour les patients ayant des
formes récidivantes de scléroses en plaques. Il a aussi été approuvé en Australie en
novembre 2012. Son dossier est en cours de revue par les autorités européennes et
par d’autres agences réglementaires.

Le principal produit en cours de développement clinique (Phase III) dans le domaine


de la sclérose en plaques est LemtradaTM (alemtuzumab) est un anticorps monoclonal
humain ciblant l’antigène CD52 abondant à la surface des lymphocytes B et T et
conduisant à des changements au sein des lymphocytes circulants. Alemtuzumab a
été développé pour traiter des patients souffrant de rechutes de scléroses en plaques
(MS). Les deux études pivotales de Phase III, démontrant l’efficacité et la tolérance du
produit se sont terminées en 2011 et les résultats ont été publiés dans le Lancet de
novembre 2012. Le dossier d’enregistrement est en cours d’évaluation par différentes
agences réglementaires.

1.4.1.5. Autres produits de prescription

Lovenox® / Clexane®

Lovenox® (énoxaparine sodique) a été utilisé pour traiter plus de 350 millions de
patients dans 100 pays depuis son lancement et est enregistré dans plus d’indications
cliniques que n’importe quelle autre héparine de bas poids moléculaire (HBPM). Son
dossier clinique complet a démontré ses avantages en termes d’efficacité et de
tolérance dans la prophylaxie et le traitement de la maladie thrombo-embolique
(thrombose veineuse profonde –TVP) et dans le traitement du syndrome coronarien
aigu.
Dans le domaine de la prévention de la maladie thromboembolique veineuse,
l’utilisation de Lovenox® continue de croître, en particulier dans le domaine de la
prophylaxie de la TVP chez le patient hospitalisé n’ayant subi aucun acte chirurgical.
Des génériques d’énoxaparine ont été commercialisés aux États-Unis en juillet 2010 et
en février 2012. Un autogénérique a été commercialisé aux États-Unis.
En 2012, Lovenox® est l’antithrombotique leader en Allemagne, en France, en Italie,
en Espagne et au Royaume-Uni (Source : IMS ventes 2012).

Plavix® / Iscover®

Plavix® (bisulfate de clopidogrel), un antagoniste des récepteurs plaquettaires de


l’adénosine diphosphate (ADP) à action rapide, inhibe sélectivement l’agrégation
plaquettaire induite par l’ADP. Il est indiqué dans la prévention à long terme des
accidents athérothrombotiques chez les patients ayant des antécédents récents
d’infarctus du myocarde ou d’accident vasculaire cérébral, ou ayant une artériopathie

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périphérique établie. On estime à plus de 115 millions le nombre de patients traités


par Plavix® depuis 1998, date de son lancement, gage de son efficacité et de sa
tolérance dans la vie réelle.
CoPlavix® / DuoPlavin®, association à dose fixe de bisulfate de clopidogrel et d’acide
acétylsalycilique, est indiqué pour la prévention des accidents athérothrombotiques
chez les sujets adultes souffrant de syndrome coronarien aigu, qui prennent déjà du
clopidogrel et de l’acide acétylsalycilique. Le produit a déjà été lancé dans plusieurs
pays (notamment en Australie, en Allemagne, aux Pays-Bas, en Irlande, en Espagne
et au Mexique).
La commercialisation de Plavix® / CoPlavix® / Duoplavin® est organisée dans le cadre
d’une alliance avec Bristol-Myers-Squibb (BMS) qui a été revue en 2012 avec effet au
1er janvier 2013. Les ventes de Plavix® au Japon ne rentrent pas dans le cadre de
cette alliance et sont consolidées par Sanofi. Un certain nombre de générique de
Plavix® sont disponibles en Europe, aux Etats-Unis, l’exclusivité de commercialisation
de Plavix® a expiré en mai 2012 et des génériques y sont maintenant commercialisés.
Plavix® est le premier antiplaquettaire sur les marchés chinois et japonais
(Source : IMS ventes 2012).

Aprovel® / Avapro® / Karvea®

Aprovel® (irbesartan) est un anti-hypertenseur appartenant à la classe des


antagonistes des récepteurs de l’angiotensine II. Particulièrement efficaces et bien
tolérés, ils agissent en bloquant l’effet de l’angiotensine, l’hormone responsable de la
contraction des vaisseaux sanguins, permettant ainsi un retour à la normale de la
pression artérielle.
En complément d’Aprovel® / Avapro® / Karvea®, le Groupe commercialise également
CoAprovel® / Avalide® /Karvezide®, une association à doses fixes d’irbesartan et
d’hydrochlorothiazide, un diurétique qui augmente l’excrétion d’eau et de sodium par
les reins et procure un effet antihypertenseur supplémentaire. Ces produits
permettent de contrôler la pression artérielle chez plus de 80 % des patients, avec un
très bon profil de tolérance.
Aprovel® est indiqué en Europe et aux États-Unis, dans le traitement de première
ligne contre l’hypertension et dans le traitement de la néphropathie diabétique chez
les patients hypertendus souffrant d’un diabète de type 2.
CoAprovel® peut être utilisé chez des patients dont la pression sanguine est
insuffisamment contrôlée en monothérapie et également en première ligne pour le
traitement des patients dont le contrôle de l’hypertension nécessiterait plusieurs
médicaments (aux États-Unis seulement).
Aprovel® et CoAprovel® sont commercialisés dans plus de 80 pays. La
commercialisation d’Aprovel® et CoAprovel® est organisée dans le cadre d’une alliance
avec BMS qui a été revue en 2012. Au Japon, le produit est licencié / sous-licencié à
Shionogi Co. Ltd et Dainippon Sumitomo Pharma Co. Ltd, respectivement. Aux États-
Unis, Aprovel® est génériqué depuis le 30 mars 2012, date de la perte de l’exclusivité
de sa commercialisation.

Multaq®

Multaq® (dronedarone) est l’antiarythmique le plus étudié dans le cadre de la prise en


charge de la fibrillation auriculaire (FA).
Multaq® est un antagoniste multi-canaux qui a des propriétés à la fois sur le rythme
(prévention des récidives de fibrillation auriculaire) et sur la fréquence (diminution de

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la fréquence ventriculaire) ainsi que d’autres propriétés (antihypertensive,


vasodilatatrice). C’est le premier et le seul antiarythmique à avoir montré une
réduction significative du risque d’hospitalisation d’origine cardiovasculaire ou de
décès chez des patients atteints de fibrillation auriculaire/flutter auriculaire
paroxystique et persistant.
En septembre 2011, le Comité des Médicaments à Usage Humain (CHMP) de l’Agence
Européenne du Médicament (EMA) a confirmé que les bénéfices de Multaq® continuent
d’être supérieurs aux risques dans une indication limitée au traitement d’une
population redéfinie de patients atteints de fibrillation auriculaire (FA) paroxystique et
persistante. Multaq® est indiqué pour le maintien du rythme sinusal après une
cardioversion réussie chez les patients adultes cliniquement stables atteints de
fibrillation auriculaire paroxystique ou persistante. En raison de son profil de
tolérance, Multaq® doit être uniquement prescrit après avoir envisagé les autres
options thérapeutiques possibles et ne doit pas être administré à des patients atteints
d’un dysfonctionnement systolique ventriculaire gauche ou connaissant des épisodes
d’insuffisance cardiaque ou ayant connu de tels épisodes.

La FDA a approuvé en décembre 2011 une révision du label de Multaq® de façon à


s’assurer qu’il soit administré à une population de patients appropriés, en particulier
les patients en rythme sinusal ayant un historique de fibrillation auriculaire (FA)
paroxystique ou persistante, et a renforcé les avertissements et précautions d’emploi.
Multaq® est commercialisé dans 39 pays.

En Europe en 2012, les nouvelles recommandations de la Société européenne de


cardiologie ont confirmé le rôle essentiel de Multaq® au sein de l’arsenal thérapeutique
de la fibrillation auriculaire, comme option de première intention pour une vaste
gamme de patients.

Les trois marchés principaux en 2012 du Multaq® étaient les Etats-Unis, l’Allemagne et
l’Italie.

Renagel® / Renvela®

Renagel® (chlorhydrate de sevelamer) et Renvela® (carbonate de sevelamer) sont des


chélateurs de phosphate administrés par voie orale chez les patients dialysés souffrant
d’insuffisance rénale chronique pour le traitement de niveaux élevés de phosphore,
associés à des maladies cardiaques et osseuses. Aux États-Unis, on estime à 395 000
le nombre de patients dialysés, dont près de 90 % sous chélateurs de phosphate. En
Europe, on estime à 350 000 le nombre de patients dialysés et à 65 000 au Brésil. En
Europe, Renvela® est aussi reconnu pour le traitement des patients souffrant
d’insuffisance rénale chronique non dialysés ayant un niveau de phosphore très élevé.
Sanofi commercialise directement Renagel® et Renvela® auprès des néphrologues par
le biais de sa force de vente et les distribue via des grossistes et des distributeurs. Au
Japon et dans plusieurs pays du pourtour Pacifique, Renagel® est développé et
commercialisé par Chugai Pharmaceutical Co., Ltd. et son sous-licencié, Kyowa Hakko
Kirin Co., Ltd.

Genzyme et les fabricants de génériques ont transigé le litige en cours aux Etats-Unis
concernant la production et la vente de formulations génériques de Renvela® en
comprimés, Renvela® en suspension orale et Renagel®. Selon les termes de ces
accords, et sous réserve que leur produit générique soit approuvé, le premier
fabricant de génériques à avoir déposé un dossier pourra le commercialiser à partir du
16 mars 2014 et ceux ayant déposé en second leur dossier pourront entrer sur le

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marché à compter du 16 septembre 2014, ou avant cette date sous certaines


conditions.

Les cinq principaux marchés pour Renagel®/ Renvela® étaient en 2012 les États-Unis,
l’Italie, la France, le Royaume-Uni et le Brésil.

Synvisc® / Synvisc-One®

Synvisc® et Synvisc-One® (hylan G-F 20) sont des visco-suppléments utilisés pour
soulager la douleur occasionnée par l’ostéoarthrose, au niveau de certaines
articulations. Le Synvisc® est un produit à injection triple, et le Synvisc-One®, un
produit innovant à injection unique. Le marché principal pour la viscosupplémentation
concerne le traitement de la douleur associée à l’ostéoarthrose du genou.
Les cinq marchés principaux de Synvisc® et Synvisc-One® étaient, en 2012, les États-
Unis, le Canada, la France, le Mexique et l’Allemagne.

LeGoo®

Fin 2012, Sanofi a lancé aux Etats-Unis, LeGoo®, un gel pour l’occlusion
endovasculaire temporaire des vaisseaux sanguins pendant les interventions
chirurgicales. LeGoo® est une technologie innovante qui devrait renforcer le
portefeuille biochirurgie de Sanofi.

Stilnox® / Ambien® / Myslee®

Stilnox® (tartrate de zolpidem) est préconisé dans le traitement à court terme de


l’insomnie. Stilnox® induit rapidement un sommeil d’une qualité proche de celle du
sommeil naturel tout en étant dépourvu d’un certain nombre d’effets secondaires
caractéristiques de la classe des benzodiazépines en général. Son effet persiste
pendant six heures au minimum et il est généralement bien toléré. Ses effets
résiduels pendant la journée, tels qu’une altération de l’attention, de la vigilance et de
la mémoire, sont réduits.
Stilnox® est commercialisé dans plus de 100 pays. Au Japon, il a été lancé en
décembre 2000 sous la marque Myslee®. Depuis 2006, Myslee® est promu
conjointement avec Astellas. Myslee® est l’hypnotique leader au Japon (IMS 2011).
En Europe, des génériques de tartrate de zolpidem sont disponibles depuis 2004. Aux
États-Unis, des génériques d’Ambien® CR sont disponibles depuis octobre 2010. Au
Japon, des génériques de Myslee® sont disponibles depuis juin 2012.

Allegra® / Telfast®

Allegra® (chlorhydrate de fexofénadine) est un antihistaminique à durée d’action


prolongée (prises toutes les 12 ou 24 heures), sans effets sédatifs, délivré sur
ordonnance pour le traitement de la rhinite allergique saisonnière (rhume des foins) et
de l’urticaire idiopathique chronique sans complication. Il soulage efficacement les
symptômes allergiques sans provoquer de somnolence. Des génériques de la plupart
des présentations d’Allegra®/ Telfast® ont été autorisés dans nos principaux marchés
à l’exception, notable, du Japon.
Depuis mars 2011, Allegra® est en vente libre aux États-Unis chez l’adulte et l’enfant
âgés de deux ans et plus. Au Japon, Allegra® a été lancé sur le marché des
médicaments délivrés sans ordonnance en novembre tout en demeurant disponible en
tant que médicament délivré sur ordonnance.

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Allegra® / Telfast® est commercialisé dans environ 80 pays. Le premier marché


d’Allegra® est le Japon où des génériques d’Allegra® ont été commercialisés début
2013.

Dépakine®

Dépakine® (valproate de sodium) est un antiépileptique à large spectre prescrit depuis


plus de 40 ans. De nombreuses études cliniques ainsi que de longues années
d’expérience ont démontré son efficacité pour tous les types de crises d’épilepsie et de
syndromes épileptiques. Il est généralement bien toléré. Par conséquent, Dépakine®
demeure dans le monde entier un traitement de référence contre l’épilepsie.

Dépakine® est également un thymorégulateur, enregistré dans le traitement des


épisodes maniaques dans le cadre du trouble bipolaire, et dans de nombreux pays
dans la prévention des récidives thymiques
Dépakine® est commercialisé dans plus de 100 pays. Des génériques de valproate de
sodium sont disponibles dans la plupart des marchés.

Auvi-QTM

A la fin du mois de janvier 2013, Sanofi a lancé aux Etats-Unis, Auvi-QTMTM (auto-
injecteur d’adrénaline). Auvi-QTMTM est le premier et le seul auto-injecteur d’adrénaline à
guidage vocal et visuel pour le traitement d’urgence des réactions allergiques engageant
le pronostic vital chez les personnes à risque ou ayant des antécédents de choc
anaphylactique.

Sanofi US commercialise Auvi-QTMTM en Amérique du Nord sous licence d’Intelliject.Inc.

Les principaux composés actuellement en développement clinique de Phase II


ou III sont les suivants
Dans le domaine métabolique
Des résultats de Phase II pour SAR236553 co-développé avec Regeneron (REGN727,
anti-PCSK9 mAb) ont été obtenus, confirmant la réduction moyenne significative du
LDL cholestérol de 40 à 72% sur 8 à 12 semaines chez des patients ayant des
concentrations élevées de LDL-cholestérol et sous dose stable de statines.
Un large programme clinique de Phase III a été initié et les premiers résultats sont
attendus au cours du 3ème trimestre 2013.
En ophtalmologie
Sanofi a commencé à se développer en ophtalmologie à travers l’acquisition de Fovea
(en octobre 2009), le portefeuille ophtalmologique de Genzyme (acquisition en 2011)
et un contrat en collaboration avec Oxford Biomedica (avril 2009) qui a permis
l’exercice de deux options de participation en août 2012.
• Une association fixe de prednisolone et cyclosporine A, sous forme de collyre, en
Phase II pour le traitement de la conjonctivite allergique, (FOV1101). La revue des
résultats de Phase IIb a conduit à la réévaluation des perspectives commerciales du
produit et à la décision de continuer son développement à travers un contrat de
licence avec un partenaire extérieur qui reste à définir ;
• Un antagoniste du récepteur de la bradykinine B1, sous forme de collyre, en Phase
II pour le traitement de l’œdème maculaire de la rétinopathie diabétique
(FOV2304) a été arrêté en octobre 2012

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Dans le domaine cardiovasculaire et thrombose


• Otamixaban (inhibiteur direct et sélectif du facteur Xa, cardiologie
interventionnelle) a été arrêté (3 Juin 2013).
En médecine interne
• Sarilumab (SAR153191), anticorps monoclonal dirigé contre le récepteur
Interleukin-6 (anti IL-6R mAb) issu de l’alliance avec Regeneron est en Phase III
chez l’adulte souffrant d’arthrite rhumatoïde modérée à sévère.
• Dupilumab (SAR231893), anticorps monoclonal dirigé contre le récepteur
Interleukin-4 (anti IL-4R mAb) issu de l’alliance avec Regeneron, entrera en Phase
IIb dans les indications « asthme » et « dermatite atopique » au 2ème trimestre
2013.

1.4.1.6. Santé Grand Public

La Santé Grand Public est une des plateformes de croissance importante dans la
stratégie globale de Sanofi qui vise à atteindre une croissance durable. En 2012, les
ventes de Sanofi en Santé Grand Public ont atteint 3 008 millions d’euros ; près de la
moitié de celles-ci ont été réalisées dans les Marchés Émergents, 22 % en Europe et
21 % aux Etats-Unis.

En mars 2011, la gamme de médicaments contre les allergies, Allegra® (fexofenadine


HCl), a été commercialisé aux États-Unis, pour les adultes et les enfants à partir de
deux ans. La gamme de produits Allegra® en vente libre est disponible dans
l’ensemble des canaux de distribution grand public. En novembre 2012 Allegra® OTC a
été lancé au Japon.

La croissance de 2012 a été soutenue par la gamme des produits de Santé Grand
Public, qui assurent à Sanofi une présence forte dans les domaines des analgésiques
et du système gastro-intestinal.

• Doliprane® correspond à une gamme de produits à base de paracétamol pour


combattre la douleur et la fièvre. Doliprane® est vendu principalement en France et
dans quelques pays d’Afrique.
• No Spa® (hydrochlorure de drotavérine) est un antispasmodique abdominal, indiqué
en cas de spasmes intestinaux, douleurs menstruelles et spasmes vésicaux. No Spa®
est vendu principalement en Russie et en Europe de l’Est.
• Enterogermina® est indiqué pour préserver et restaurer la flore intestinale dans le
traitement des maladies intestinales aiguës ou chroniques (nourrissons et adultes).
Enterogermina est vendu essentiellement en Europe et bénéficie d’une forte
croissance en Amérique latine, Inde et Asie centrale.
• Essentiale®, préparation à base de plantes pour traiter les problèmes hépatiques, est
utilisé pour améliorer les symptômes tels que : manque d’appétit, sensation
d’oppression au niveau de l’épigastre droit, lésions hépatiques d’origine alimentaire
et hépatites. Essentiale® est vendu principalement en Russie, Europe de l’Est, dans
certains pays d’Asie du Sud-Est.
• Maalox® est une marque bien établie qui contient deux antiacides : l’hydroxide
d’aluminium et l’hydroxide de magnésium. Maalox® lancé pour la première fois en
France en 1972 est présent maintenant dans 55 pays : en Europe, en Amérique
latine, en Russie et dans quelques pays d’Asie.

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• Magne B6® est un produit contenant du magnésium et de la vitamine B6.


Magne B6® a de multiples indications thérapeutiques : irritabilité, anxiété, troubles
du sommeil, problèmes de santé féminins (syndrome prémenstruel, troubles de la
ménopause). Magne B6® est disponible en Europe et en Russie.
• La gamme Lactacyd® comprend plusieurs produits pour l’hygiène féminine intime.
Lactacyd® est vendu surtout au Brésil et en Asie et a été lancé en Chine en
mai 2011.

En complément des produits « historiques » :

• Les produits de Chattem aux États-Unis, en dehors d’Allegra® OTC, sont


principalement des produits de marque de Santé Grand Public, de produits de soins
et de compléments alimentaires sur des marchés de niche.
• Les produits Oenobiol sont des compléments alimentaires pour la beauté (protection
solaire, minceur, soins capillaires, soins de la peau), le bien-être (confort digestif,
destressant) et la ménopause.
• BMP Sunstone, en Chine, commercialise la marque leader de traitements
pédiatriques contre la toux et le rhume Haowawa® ainsi qu’un portefeuille de
médicaments occidentaux en vente libre et de remèdes issus de la médecine
chinoise traditionnelle.
• Minsheng Pharmaceuticals Co. Ltd commercialise en Chine 21 Super Vita, un des
produits leaders dans les vitamines et suppléments minéraux.
• Universal medicare, un des leaders en Inde, commercialise des nutraceutiques et
autres produits incluant des vitamines, antioxydants, et suppléments minéraux.

Les trois marchés principaux de l’activité Santé Grand Public étaient, en 2012, les
États-Unis, la France et la Russie.

1.4.1.7. Génériques

En 2012, le chiffre d’affaires de l’activité Génériques a progressé de 5 %, à


1 844 millions d’euros. La performance 2012 a été impactée par la baisse des ventes
de l’auto-générique Lovenox aux Etats-Unis et par des conditions moins favorables sur
le marché au Brésil (forte concurrence et modifications de la TVA dans l’Etat de São
Paulo)

Après le lancement de Medley au Mexique et au Venezuela en 2011, la marque a été


introduite en Colombie et en Amérique Centrale. En octobre 2012, Sanofi a annoncé la
signature d’un accord en vue de l’acquisition de Genfar SA, un leader de la fabrication
de médicaments dont le siège social est situé à Bogota, en Colombie, et un acteur
significatif de son pays et dans d’autres pays d’Amérique latine. La clôture de la
transaction était soumise à certaines conditions suspensives et a eu lieu au premier
semestre 2013.

En mars 2009, Sanofi a créé une plateforme européenne des médicaments


génériques, englobant les activités génériques de l’Europe de l’Est et de l’Ouest, de la
Russie et de la Turquie. En Europe de l’Ouest, l’activité générique de Sanofi est
maintenant presque entièrement renommée sous la marque Zentiva (changement
initié en 2010)

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1.4.2. Activité vaccins humains

Sanofi Pasteur, la division Vaccins de Sanofi, propose une large gamme de vaccins. En
2012, Sanofi Pasteur a produit plus d’un milliard de doses de vaccins, permettant de
vacciner 500 millions de personnes contre vingt maladies graves et a réalisé un chiffre
d’affaires de 3 897 millions d’euros. L’activité de Sanofi Pasteur évolue dans un
contexte où la population mondiale, notamment celle des pays pauvres, a besoin de
bénéficier de protection contre les maladies infectieuses. Les ventes de vaccins de
Sanofi Pasteur s’inscrivent également dans un contexte international où les Etats
mènent des campagnes de vaccination ou de sensibilisation à la vaccination auprès
des populations, notamment les enfants.

Sanofi Pasteur est un leader mondial de l’industrie du vaccin en termes de ventes.


Aux États-Unis, Sanofi Pasteur est le premier fabricant de vaccins sur les segments où
la Société est présente. Les concurrents de Sanofi Pasteur dans ce secteur d’activité
sont principalement les grands laboratoires internationaux : l’anglais GlaxoSmithKline,
l’américain Merck & Co., l’américain Pfizer, et le suisse Novartis.

En Europe, le développement et la commercialisation des vaccins est assurée par


Sanofi Pasteur MSD, la coentreprise créée en 1994 avec Merck and Co Inc., présente
dans 19 pays. Sanofi Pasteur MSD distribue également le vaccin Gardasil® de Merck
and Co. dans cette même zone géographique. En 2012, le chiffre d’affaires de Sanofi
Pasteur MSD, comptabilisé selon la méthode de mise en équivalence, s’est élevé à
845 millions d’euros.

Sanofi Pasteur a développé sa présence en Asie, notamment en Chine, en Inde et au


Japon, en Amérique latine, tout particulièrement au Mexique et au Brésil, en Afrique,
au Moyen-Orient et en Europe de l’Est. Sanofi Pasteur est très active sur le segment
des marchés publics à financements internationaux, tels que l’UNICEF ou l’Alliance
GAVI.

Le tableau ci-dessous détaille le chiffre d’affaires par gamme de l’activité Vaccins du


Groupe :

2012
(en millions d’euros)
Chiffre d’affaires

Vaccins Grippe* 884


Vaccins Polio Coqueluche Hib 1 184
Vaccins Méningite Pneumonie 650
Vaccins Rappels Adultes 466
Vaccins Voyageurs et autres Endémiques 364
Autres vaccins 319

Total activité Vaccins 3 897

*Vaccins grippe saisonnière et pandémique.

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Combinaisons vaccinales pédiatriques et vaccins contre la poliomyélite


(polio)

Sanofi Pasteur est un des principaux acteurs dans le domaine des vaccins
pédiatriques, aussi bien sur les marchés émergents que sur les marchés plus matures,
avec un large portefeuille de vaccins monovalents et de vaccins combinés permettant,
en une seule injection, de protéger contre plusieurs maladies (jusqu’à 6 maladies).

• Pentacel®, vaccin protégeant contre cinq maladies (coqueluche, diphtérie, tétanos,


poliomyélite et infections à Haemophilus influenzae de type b) a été lancé aux États-
Unis en 2008.
• Pediacel®, un vaccin pentavalent entièrement liquide contenant un antigène de
coqueluche acellulaire, est la référence au Royaume-Uni depuis 2004 en matière de
prévention contre la diphtérie, le tétanos, la coqueluche, la polio et les infections à
Haemophilus influenzae de type b. En date du 31 décembre 2011, Pediacel®, dans
sa nouvelle présentation en seringue, est homologué par les autorités
réglementaires pour 29 pays d’Europe.
• Pentaxim®, vaccin combiné contre la diphtérie, le tétanos, la coqueluche, la
poliomyélite et Haemophilus influenzae de type b, commercialisé depuis 1997, a été
lancé en Chine en mai 2011. À ce jour, plus de 150 millions de doses de Pentaxim®
ont été distribuées dans plus d’une centaine de pays, et le vaccin est inclus dans les
programmes nationaux de vaccination de 23 pays.
• Act-HIB®, destiné à la prévention des infections à Haemophilus influenzae de type b,
est aussi un important vecteur de croissance au sein de la gamme pédiatrique. En
2008, Act-HIB® a été le premier vaccin HIB à être approuvé au Japon.
• Hexaxim™ est un vaccin pédiatrique hexavalent contre la diphtérie, le tétanos, la
coqueluche, la poliomyélite (polio), Haemophilus influenzae de type b et l’hépatite B.
Dans la cadre de la procédure article 58, conçue pour évaluer les produits
pharmaceutiques destinés aux marchés hors de l’Union européenne, le vaccin a reçu
une opinion positive du CHMP en juin 2012. Dans un deuxième temps, pour assurer
la continuité de l’approvisionnement et pour élargir l’accès des vaccins hexavalents
aux 27 Etats membres de l’Union européenne, une demande d’autorisation pour
l’Europe a été soumise à l’EMA. En février 2013, l’EMA a recommandé l’autorisation
de mise sur le marché du vaccin pédiatrique 6-en-1.
• PR5I est un vaccin combiné conçu pour la protection contre six maladies
potentiellement graves : la diphtérie, le tétanos, la coqueluche (Bordetella
pertussis), la poliomyélite (virus polio de types 1, 2 et 3), les formes invasives de
maladie à Haemophilus influenzae de type b et l’hépatite B. Ce produit est développé
conjointement par Sanofi Pasteur et Merck en Europe et aux États-Unis. Des essais
de Phase III ont démarré aux États-Unis et en Europe en avril 2011.

Sanofi Pasteur est l’un des premiers développeurs et fabricants mondiaux de vaccins
polio sous forme orale (OPV) et sous forme injectable (IPV). L’initiative mondiale pour
l’éradication de la poliomyélite menée par l’Organisation mondiale de la Santé (OMS)
et par le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) a placé Sanofi Pasteur en
position de partenaire mondial privilégié capable de proposer des vaccins polio sous
forme orale ou injectable. En septembre 2011, Sanofi Pasteur a fait don à
l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) d’une souche vaccinale utilisée pour
l’éradication de la polio. Le matériel biologique donné par Sanofi Pasteur est la souche
de semence originale utilisée pour produire à échelle industrielle le vaccin polio oral
(OPV) contre le virus de la polio de type 3. Ce don de Sanofi Pasteur va permettre à

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l’OMS de contrôler la conservation de la souche vaccinale et sa distribution aux


producteurs de vaccin à travers le monde.

Sanofi Pasteur est également engagé dans la mise à disposition du vaccin eIPV contre
la poliomyélite au niveau international. Du fait des progrès réalisés en vue de
l’éradication de la poliomyélite, Sanofi Pasteur s’attend à une augmentation
progressive de l’utilisation de l’eIPV et accroît en conséquence ses capacités de
production.

Le 23 février 2012, Sanofi Pasteur a déposé au Japon une demande d’approbation


pour la production et la commercialisation d’un vaccin monovalent inactivé contre la
polio (poliomyélite aiguë). Il a été approuvé le 27 avril 2012.

Shantha Biotechnics poursuit actuellement sa requalification par l’Organisation


Mondiale de la Santé (OMS) pour Shan5TM, vaccin combiné contre la diphtérie, le
tétanos, la coqueluche, hépatite B et Haemophilus influenzae de type b.

Grippe

Sanofi Pasteur est un leader mondial dans la production et la commercialisation des


vaccins contre la grippe. Depuis 1995, les ventes des vaccins contre la grippe
Fluzone® et Vaxigrip® / Mutagrip® ont plus que triplé et plus de 200 millions de doses
ont été livrées en 2012, permettant ainsi de mieux répondre à une demande
croissante. Au cours des dernières années, la demande en vaccins contre la grippe a
fortement augmenté dans différents pays, en particulier aux États-Unis, au Brésil et
au Mexique.

Sanofi Pasteur poursuit ses efforts pour maintenir sa position de leader sur le marché
du vaccin contre la grippe et pour répondre à la demande croissante de vaccins contre
les grippes pandémique et saisonnière grâce au lancement de vaccins innovants
adaptés aux besoins spécifiques des patients.

En décembre 2009, la Food and Drug Administration (FDA) des États-Unis a approuvé
la demande complémentaire de licence biologique pour l’homologation de Fluzone®
High Dose (vaccin contre le virus de la grippe). Le vaccin Fluzone® High Dose a été
conçu spécialement pour induire une réponse immunitaire plus forte chez les sujets
âgés de 65 ans et plus.

En mai 2011, Sanofi Pasteur a reçu de la FDA l’autorisation de mise sur le marché de
Fluzone ID pour les adultes de 18 à 64 ans. Ce vaccin contre la grippe saisonnière,
commercialisé sous les noms de Fluzone® ID, d’Intanza® et IDflu®, est désormais
autorisé à la vente pour la prévention de la grippe saisonnière chez les adultes (âgés
de 18 ans et plus) et chez les seniors (60 ans et plus) aux États-Unis, sur le territoire
de l’Union européenne, au Canada, en Australie ainsi que dans plusieurs autres pays.

Le vaccin candidat Fluzone QIV est un vaccin grippe inactivé quadrivalent contenant
deux antigènes de type A (H1N1 et H3N2) et deux antigènes de type B (l’un dans la
lignée Yamagata et l’autre dans la lignée Victoria). Il est extrêmement difficile
d’identifier à l’avance les souches de virus grippal qui vont prédominer lors des
saisons grippales. Ces dernières années, à plusieurs reprises, la souche B du vaccin
trivalent ne correspondait pas à la souche circulante. En augmentant le nombre de
souches contenues dans le vaccin, on augmente la protection contre les souches les
plus courantes. Sanofi Pasteur a soumis à la FDA des Etats-Unis une demande

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complémentaire de Licence Biologique pour Fluzone® QIV en octobre 2012. Cette


demande a été acceptée par la FDA. La décision est attendue au cours du deuxième
trimestre 2013.

Vaccins de rappel chez l’adulte et l’adolescent

La coqueluche affecte à la fois les enfants, les adolescents et les adultes. Une
résurgence, matérialisée par des poussées épidémiques, en particulier en Californie et
dans d’autres régions du monde en 2010, associée à une prise de conscience accrue
des dangers liés aux maladies évitables par la vaccination, a dynamisé les ventes de
cette catégorie de produits au cours des dernières années.

Adacel®, le premier vaccin de rappel trivalent adolescent et adulte contre la diphtérie,


le tétanos et la coqueluche a été approuvé et lancé aux États-Unis en 2005. Adacel®
est déjà homologué dans plus de 50 pays.
Quadracel®, vaccin combiné comportant 4 valences (diphtérie, tétanos, coqueluche
acellulaire et IPV), est proposé pour le marché américain pour être utilisé en dose de
rappel (5e dose) chez l’enfant. Il permettra d’administrer la série complète des
vaccinations de l’enfance avec le minimum d’injections possible. Un essai clinique de
Phase III a débuté en avril 2011.

Méningite et pneumonie

Sanofi Pasteur est à la pointe du développement des vaccins contre la méningite et a


été en 2005 la première société à proposer un vaccin conjugué quadrivalent contre la
méningite à méningocoque, considérée comme la forme la plus mortelle de méningite
dans le monde. En avril 2011, la FDA a élargi l’autorisation de mise sur le marché de
Menactra® aux enfants de neuf mois. Menactra® est désormais indiqué pour les sujets
de neuf mois à 55 ans aux Etats-Unis, au Canada, en Arabie Saoudite, et dans de
nombreux autres pays d’Amérique Latine, du Moyen-Orient et de la région Asie-
Pacifique.

Le projet Méningite A, C, Y, W-135 conjugué, correspond à un vaccin


méningococcique de deuxième génération utilisant une nouvelle technique de
conjugaison. En 2011, les résultats intermédiaires d’un essai de Phase II ont montré
que le produit est suffisamment immunogène pour justifier la poursuite de son
développement chez les nourrissons.

Vaccins destinés aux voyageurs et aux zones endémiques

La gamme de vaccins de Sanofi Pasteur destinés aux voyageurs et aux zones


endémiques est la plus vaste du marché et comprend des vaccins contre l’hépatite A,
la fièvre typhoïde, la rage, la fièvre jaune, le choléra, la rougeole, les oreillons et la
rubéole (ROR), ainsi que des sérums antivenimeux. Ces vaccins, utilisés dans les
zones endémiques des pays en développement, sont à l’origine d’importants
partenariats avec certains gouvernements et organisations tels que l’UNICEF. Cette
gamme est également destinée aux voyageurs et aux militaires devant se rendre dans
des zones endémiques.
IMOJEVTM, vaccin contre l’encéphalite japonaise, est également en développement. Les
autorités de santé australiennes ont approuvé les dernières modifications du dossier
IMOJEVTM le 24 septembre 2012, pour les sujets âgés de 12 mois et plus, suivies par la
FDA de Thaïlande le 14 novembre 2012. Le produit est maintenant lancé dans ces
deux pays.

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Le vaccin antirabique de nouvelle génération (VRVg), issu de la culture de cellules


Vero sans sérum, deviendra le vaccin antirabique mondial et remplacera nos vaccins
antirabiques actuels. L’Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé
(Afssaps) a approuvé VRVg en janvier 2011 dans le cadre d’une procédure d’extension
de gamme par rapport à VeroRab. Le développement clinique du vaccin se poursuit en
Chine et en Inde.
En décembre 2009, Shantha a lancé Shanchol™, le premier vaccin oral contre le
choléra fabriqué en Inde, destiné aux enfants et aux adultes. En septembre 2011,
ShancholTM a été préqualifié par l’OMS, et pourra ainsi être distribué aux organisations
des Nations Unies.

Autres produits

En octobre 2011, Sanofi Pasteur a fait l’acquisition de Topaz Pharmaceuticals Inc.


L’intégration de Topaz s’est achevée en 2012. Le 7 février 2012, la FDA a approuvé
Sklice® produit contre les poux à base d’ivermectine à utiliser en une seule application
chez les sujets âgés de 6 mois et plus. Le lancement commercial du produit a débuté
en juillet 2012.

1.4.3. Activité santé animale

L’activité Santé Animale du Groupe est menée via Merial qui est l’une des premières
sociétés de produits de santé animale dans le monde (source : Vetnosis). Cette
entreprise est dédiée à la recherche, au développement, à la fabrication, à la
commercialisation de produits pharmaceutiques et de vaccins innovants destinés à
être utilisés par les vétérinaires, les agriculteurs et les propriétaires d’animaux, et
propose une gamme complète de produits permettant d’améliorer la santé, le bien-
être et les performances de nombreux animaux (animaux d’élevage et de compagnie).

Merial a réalisé un chiffre d’affaires net de 2 179 millions d’euros en 2012.


La gamme de produits vétérinaires comporte quatre principaux segments : les
antiparasitaires, les anti-infectieux, d’autres produits pharmaceutiques (tels que les
anti-inflammatoires, les antiulcéreux etc.) et les vaccins.

Les produits de Merial réalisant les plus fortes ventes sont :

• Frontline®, un produit antiparasitaire topique destiné à éliminer les puces et les


tiques chez les chiens et les chats, le produit vétérinaire le plus vendu dans le
monde (source Vetnosis, 2011) ;
• Heartgard®, un antiparasitaire destiné à contrôler les vers du cœur chez les animaux
de compagnie ;
• Ivomec®, un antiparasitaire destiné à contrôler les parasites internes et externes
chez les animaux d’élevage ;
• Vaxxitek®, un vaccin vecteur de haute technologie qui protège les poulets contre la
bursite infectieuse aviaire (IBD) et la maladie de Marek ;
• Previcox®, un anti-inflammatoire très sélectif /inhibiteur COX-2 pour soulager les
douleurs et contrôler l’inflammation chez le chien ;
• Eprinex®, un antiparasitaire destiné aux animaux de production ;
• Circovac®, un vaccin contre le PCV2 (circovirus porcin de type 2).

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Merial joue un rôle important dans les activités de santé publique vétérinaire des
gouvernements un peu partout dans le monde. Merial est le leader mondial des
vaccins contre la fièvre aphteuse, contre la rage et contre la fièvre catarrhale
(source : Vetnosis 2011).

Le brevet de principe actif du fipronil, principe actif de Frontline®, a expiré en 2009


sur plusieurs marchés européens notamment la France, l’Allemagne, l’Italie, le
Royaume-Uni et au Japon, et a expiré en août 2010 aux États-Unis. Sur les marchés
où le brevet du fipronil a expiré, les produits Frontline® sont encore protégés par des
brevets de formulation (liés à des combinaisons) qui expirent au plus tard en 2017 en
Europe (août 2016 aux États-Unis). Frontline® est également protégé par des brevets
de méthodes d’utilisation aux États-Unis et dans la zone de brevet européen
(Allemagne, France, Italie et Royaume-Uni) jusqu’en mars 2018.

Merial a lancé, au mois de juillet 2011 aux Etat-Unis et au 1er trimestre 2012 en
Europe, Certifect®, un nouvel antiparisitaire externe à base de fipronil contre les
tiques et les puces chez les chiens.

Pour ce qui est des animaux d’élevage, Merial a enregistré de bonnes performances
dans le secteur des ruminants, grâce au lancement aux États-Unis de l’antibiotique
Zactran® contre les maladies respiratoires bovines.

Les principaux marchés de Merial se trouvent aux États-Unis, en France, au Brésil, en


Italie, au Royaume-Uni, en Australie, en Allemagne, au Japon, en Espagne, en Chine
et au Canada. Les « Marchés Émergents », représentent désormais 27 % du chiffre
d’affaires total de Merial.

1.4.4. La répartition et l’évolution du chiffre d’affaires à fin 2012

Les résultats de l’année 2012 du Groupe ont été marqués par la perte d’exclusivité de
Plavix® et d’Avapro® aux Etats-Unis au cours du premier semestre et par la poursuite
de la concurrence des génériques des anciens produits phares. La baisse du chiffre
d’affaires, à périmètre et taux de change comparables, a toutefois été limitée par la
performance des plateformes de croissance, la contribution de Genzyme.

Le chiffre d’affaires du Groupe pour l’année 2012 s’est établi à 34 947 millions
d’euros, ; la concurrence générique a fait perdre 1.3 milliards d’euros de chiffre
d’affaires (à changes constants), ce qui a amené le groupe a renforcer sa stratégie de
développement des ventes sur ses plateformes de croissance, Marchés Émergents,
Diabète, Santé Grand Public et Santé Animale et Autres produits innovants, par la
progression de l’activité Génériques ainsi que par la contribution de Genzyme.

1.4.4.1. Activité Pharmaceutique

En 2012, le chiffre d’affaires de l’activité Pharmacie est de 28 871 millions d’euros.


Cette évolution reflète d’une part l’impact positif de la consolidation de Genzyme à
compter d’avril 2011 et la performance des plateformes de croissance et d’autre part
les impacts négatifs de la concurrence générique (principalement sur les ventes de
Lovenox®, Eloxatine® et Taxotere® aux États-Unis, de Plavix®, Approvel® et Taxotere®
en Europe de l’Ouest,, de la fin de l’accord copromotion avec Teva sur Copaxone®, de
la cession de l’activité Dermik en juillet 2011, et des mesures d’austérité dans l’Union

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européenne. A périmètre et changes constants, c'est-à-dire essentiellement en


incluant les ventes non consolidées de Genzyme au 1er trimestre 2011 et en excluant
les ventes de Copaxone® sur l’année 2011, le chiffre d’affaires de l’activité Pharmacie
en 2012 est en baisse de 0,6%.

L’activité Santé Grand Public est en croissance sur l’année de 9,9 % à changes
constants, à 3 008 millions d’euros. Elle intègre les produits issus des acquisitions de
2011 (principalement BMP Sunstone en Chine et l’activité de produits nutraceutiques
d’Universal Medicare en Inde).
Sur les Marchés Emergents, le chiffre d’affaires progresse de 19,9% à changes
constants à 1 478 millions d’euros. Aux Etats-Unis, la hausse des ventes est limitée (+
2,2% à changes constants) par comparaison à l’année 2011 au début de laquelle les
distributeurs avaient constitué leurs stocks de produit en vente libre Allegra® OTC
lancé en mars 2011 : hors Allegra® OTC, la croissance dans ce pays atteint 6,2% à
changes constants. Allegra® OTC a également été lancé au Japon en novembre 2012.

L’activité Génériques affiche en 2012 un chiffre d’affaires de 1 844 millions d’euros, en


progression de 5,0 % à changes constants. L’activité bénéficie de la croissance des
ventes aux Etats-Unis où Sanofi a lancé ses propres génériques autorisés de Lovenox®
et d’Aprovel®. Dans les Marchés Émergents, le chiffre d’affaires est en légère baisse (-
2,7% à changes constants) à 1045 millions d’euros, pénalisé par une concurrence
accrue et la perturbation de l’activité au Brésil.

Les ventes de Lovenox®, Ambien® , Allegra®, Multaq® et Copaxone® ont


respectivement baissé de -12 %, - 4,5 % , -9,5 %, -8% et -94,7% (à changes
constants) entre 2011 et 2012, du fait de la concurrence générique.

L’activité « nouveau Genzyme » regroupe les produits traitant les maladies rares et
les produits pour le traitement de la sclérose en plaques. Le chiffre d’affaires de
Genzyme ayant été consolidé à partir de la date d’acquisition (début avril 2011), le
chiffre d’affaires consolidé de l’activité nouveau Genzyme en 2011 ne comprend pas
les ventes du 1er trimestre 2011. A périmètre et changes constants, c'est-à-dire en
incluant le chiffre d’affaires non consolidé du 1er trimestre 2011, le chiffre d’affaires de
l’activité nouveau Genzyme en 2012 a progressé de 16,9% à 1 785 millions.

1.4.4.2. Activité Vaccins Humains


En 2012, le chiffre d’affaires de l’activité Vaccins atteint 3 897 millions d’euros, en
hausse de 12,3 % à données publiées et de 5,7 % à changes constants.

1.4.4.3. Activité Santé Animale


L’activité Santé Animale est portée par Merial, filiale à part entière de Sanofi depuis le
18 septembre 2009.

En 2012, le chiffre d’affaires de l’activité Santé Animale s’établit à 2 179 millions


d’euros, en croissance de 3,1% à changes constants porté par la performance des
Marchés Emergents et l’intégration du chiffre d’affaires de Newport Laboratories
(Newport).

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1.4.4.4. Chiffre d’affaires par zone géographique


Chiffre d’affaires 2012 et 2011 par zone géographique

Évolution Évolution
(en millions d’euros) 2012 2011 à données à changes
publiées constants
Europe de l’Ouest (1) 8 335 9 130 -8,7 % -9,3 %
Etats-Unis 10 873 9 957 +9,2 % +0,7 %
Marchés Émergents (2) 11 145 10 133 +10,0 % +8,3 %
Dont Europe de l’Est et Turquie 2 721 2 666 +2,1 % +2,1 %
Dont Asie (hors région Pacifique) 2841 2 416 +17,6 % +10,1 %
Dont Amérique latine 3 435 3 111 +10,4 % +11,3%
Dont Afrique 1 018 949 +7,3 % +8,3 %
Dont Moyen-Orient 1 001 872 +14,8 % +12,2 %
Autres pays (3) 4 594 4 169 +10,2 % +2,5 %
Dont Japon 3 274 2 865 +14,3 % +6,6 %

TOTAL 34 947 33 389 +4,7 % +0,5 %

(1) France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Grèce, Chypre, Malte, Belgique, Luxembourg, Portugal, Pays-Bas, Autriche, Suisse,
Suède, Irlande, Finlande, Norvège, Islande, Danemark.
(2) Monde hors États-Unis et Canada, Europe de l’Ouest, Japon, Australie et Nouvelle-Zélande.
(3) Japon, Canada, Australie et Nouvelle-Zélande.

L’Europe de l’Ouest enregistre une baisse de chiffre d’affaires de 9,3 % à changes


constants, à 8 335 millions d’euros, pénalisée par le transfert de Copaxone® à Teva,
par la concurrence des génériques de Taxotere® (-72,5 % à changes constants),
d’Approvel® (-26,4% à changes constants) et de Plavix® (-25,8 % à changes
constants), et par l’impact des mesures d’austérité pratiquées dans les états
européens. En intégrant Genzyme au 1er trimestre 2011, et en excluant Copaxone®, la
baisse à changes constants est de 7,5%

Perspectives pour l’année 2013

Initialement en février 2013, le Groupe a communiqué des perspectives pour l’année


2013, comme indiqué ci-après :
L’effet résiduel de la perte d’exclusivité de Plavix® et d’Avapro® aux Etats-Unis au 1er
semestre 2012 devrait représenter un impact d’environ 0,8 milliards d’euros sur le
résultat net des activités à changes constants au 1er semestre 2013. En incluant cet
impact, la performance soutenue des plateformes de croissance, l’investissement dans
le portefeuille de R&D, les frais de lancement des nouveaux produits et les économies
de coûts, le BNPA des activités est attendu entre stable et –5% à taux de change
constants par rapport à 2012, sauf évènements défavorables imprévus.

Ensuite, le 1er août 2013, face au ralentissement des ventes du Groupe dans certaines
activités et du fait de certains événements imprévus, le Groupe a révisé à la baisse
ses perspectives pour l’année 2013, comme suit :

Compte tenu de l'impact du Brésil et de la performance depuis le début de l’année, le


bénéfice net par action (BNPA) des activités pour 2013 est attendu en baisse de 7% à
10% par rapport à 2012 à taux de change constants, sauf événements défavorables
majeurs imprévus.

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1.4.5. La répartition et l’évolution des effectifs mondiaux au


31 décembre 2012

Les effectifs du Groupe Sanofi inscrits au 31 décembre 2012 s’élèvent à


111871 collaborateurs, en diminution de 1,7 % par rapport à 2011.

Poids des zones géographiques

La France demeure le premier pays d’implantation du Groupe, suivie par les États-
Unis et par l’Allemagne.
Le Groupe a continué de renforcer sa présence dans les pays émergents, notamment
en Chine qui demeure le 4ème pays du Groupe avec un effectif total de 7 173
personnes (6,4 %), au Brésil avec 4 966 personnes (4,4% de l’effectif) et en Inde
avec 4 433 personnes (3,9 % de l’effectif).

Répartition des activités par zone géographique

Au 31 décembre 2012, les effectifs des forces de ventes représentent 28,8 % de


l’effectif monde et sont en baisse de 10,7% en Europe et de 5,3% en Amérique du
Nord. Cette diminution résulte de contraintes réglementaires au sein de ces deux
zones et des pertes de brevets sur certains médicaments majeurs. Dans le reste du
monde, en revanche, les effectifs des forces de ventes ont augmenté de 4,1%.

Les effectifs en Recherche et Développement dans le monde représentent plus de


15% des effectifs Groupe (17 066 salariés), en baisse de 9,3% par rapport à 2011
notamment du fait de la mise en place d’un nouveau modèle de Recherche aux Etats-
Unis et en Allemagne. Les effectifs en Production étaient en 2012 de 45 730

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personnes affichant une augmentation de 1,4% dans le monde. Ces effectifs se sont
accrus de 6% dans les zones hors Europe et Amérique du Nord.

1.5. La stratégie

Sanofi, entreprise globale et diversifiée de la santé, propose des solutions dans les
secteurs clefs de réussite historique et sur de multiples plateformes de croissance. À
l’instar d’autres entreprises pharmaceutiques, le Groupe doit faire face à la
concurrence des médicaments génériques pour plusieurs de ses produits phares, dans
un environnement soumis à une forte pression sur les coûts de la part des organismes
payeurs ainsi que des autorités de santé. Pour relever ces défis importants, le Groupe
dispose, depuis 2009, d’une stratégie dont l’objectif est de repositionner Sanofi afin
d’assurer d’une façon plus stable et durable la croissance des ventes et des résultats.
Tout au long de cette période, le Groupe s’est transformé en réduisant sa dépendance
aux « blockbusters » existants (médicaments affichant plus d’1 milliard de dollars U.S.
de chiffre d’affaires), en optimisant son approche de recherche et développement
(R&D), en augmentant sa diversification et en investissant dans sept plateformes de
croissance (Marchés Émergents, Prise en charge du Diabète, Vaccins, Santé Grand
Public, Santé Animale, Nouveau Genzyme et autres Produits Innovants).

Le Groupe adapte régulièrement sa stratégie et la poursuit en suivant quatre grandes


orientations :

Continuer à développer un leader global de la santé avec des plateformes


fonctionnant en synergie

L’ambition du Groupe est d’apporter au monde de la santé un réseau intégré


d’activités, avec des opportunités pour créer des synergies à la fois en amont au
niveau de la R&D et en aval sur le marché.

Apporter des produits innovants sur le marché

Une revue du portefeuille de R&D est effectuée régulièrement afin d’optimiser


l’allocation des ressources. Cette revue s’est traduite par une rationalisation du
portefeuille mettant l’accent sur les projets les plus prometteurs. Le Groupe a aussi
redéfini les processus décisionnels des choix de développement pour intégrer
davantage les nouvelles perspectives commerciales et la création de valeur. La R&D a
aussi été réorganisée afin de marquer la présence croissante du Groupe dans la zone
de Boston, MA (États-Unis) qui concentre universités et entreprises biotechnologiques
innovantes. La R&D repose désormais sur une structure organisationnelle centrée sur
les besoins des patients et favorisant l’entreprenariat. Cette organisation en réseau
ouvert aux collaborations externes permet au portefeuille R&D de s’appuyer plus
efficacement sur l’innovation, à partir de sources multiples.

Conformément à cette politique, Sanofi a signé de nouveaux accords de partenariat et


de licence en 2012 qui lui permettront d’accéder à de nouvelles technologies et/ou
d’élargir ou de renforcer ses domaines de recherche existants. Enfin, le Groupe a
progressé dans son objectif de proposer davantage de produits à valeur ajoutée à ses
clients, avec cinq nouvelles entités moléculaires (NME) soumises à l’approbation des
agences réglementaires en 2012 et 18 projets de lancement de nouveaux produits
prévus d’ici la fin 2015.

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Adapter les structures du Groupe aux opportunités et aux défis à venir

Depuis 2009, Sanofi a fait évoluer son modèle opérationnel, particulièrement orienté
par le passé autour des médicaments phares de prescription les plus vendus sur les
grands marchés traditionnels, vers une gamme plus vaste de produits et services
reflétant mieux la diversité de ses activités et sa présence géographique. Le Groupe a
plus particulièrement déployé sa stratégie, son organisation et son offre en fonction
des besoins de chaque région afin d’apporter la réponse la mieux adaptée à chaque
patient. Il en résulte un profond changement de structure du portefeuille et des
priorités, des 15 plus grands produits vers les plateformes de croissance clefs. En
2008, 61 % du chiffre d’affaires de Sanofi provenait des ventes de ses 15 produits
phares alors qu’en 2012, 67,4 % des ventes sont générées par les plateformes. De
plus, 31,9 % des ventes ont été réalisées, en 2012, sur les marchés émergents où le
Groupe a augmenté son offre sur les segments à fort potentiel de croissance comme
les médicaments génériques et les produits de Santé grand public en réalisant
25 transactions et en investissant au cours de ces quatre dernières années près de
3,9 milliards d’euros dans les acquisitions.

Le Groupe a également adapté sa capacité industrielle afin qu’elle reflète davantage


ses attentes en termes de changements de volumes et ses analyses sur les
opportunités de croissance. En plus de la réorganisation des structures R&D et du
suivi méthodique des frais généraux, commerciaux et administratifs, cette stratégie a
permis au Groupe de maintenir son activité industrielle dans une période au cours de
laquelle de nombreux produits phares ont perdu leur protection brevetaire et un
environnement économique souvent plus complexe marqué par de nouvelles mesures
de restriction sur de nombreux marchés.

Saisir les opportunités de croissance externe

Le développement des activités fait partie intégrante de la stratégie du Groupe, se


traduisant par une politique disciplinée d’acquisitions et de partenariats qui
constituent et/ou renforcent des plateformes de croissance à long terme. Depuis
janvier 2009, Sanofi a investi, au total, près de 24 milliards d’euros dans la croissance
externe. Au cours de l’année 2012, le Groupe a poursuivi activement cette politique
ciblée, en annonçant 26 nouvelles transactions, comprenant 8 acquisitions et
18 partenariats principaux dans la R&D.

En 2012, le Groupe a renforcé sa plateforme de croissance Marchés Emergents avec


un accord en vue de l’acquisition de Genfar SA (annoncée en octobre 2012), un leader
de la fabrication de médicaments dont le siège social est situé à Bogota, en Colombie.
Le Groupe a également acquis les droits sur des lignes de médicaments génériques
pour l’Afrique subsaharienne et le Vietnam. Avec ces acquisitions, Sanofi vise à
devenir un leader sur le marché à la fois en Colombie et au Nigéria, et a étendu son
portefeuille de médicaments abordables en Amérique latine, en Afrique, et en Asie du
Sud-Est.

La division Santé Animale s’est également renforcée avec l’acquisition en avril 2012
de Newport Laboratories, une société privée basée à Wothington, Minnesota, leader
des vaccins autogènes pour les marchés des ruminants et du porc et avec un accord
en vue de l’acquisition de la division santé animale de Dosch Pharmaceuticals en Inde
(annoncée fin décembre 2012). Une fois finalisée, cette dernière acquisition permettra
à Merial de s’implanter sur ce marché stratégique de la santé animale en pleine
croissance en Inde.

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2. Présentation de la R&D de sanofi

2.1. Présentation générale

L’activité dénommée « Recherche & Développement » regroupe les Directions qui ont
pour mission de découvrir, de développer, d’enregistrer et de mettre sur le marché,
dans le monde entier, des produits hautement innovants répondant aux besoins des
patients en leur fournissant des solutions thérapeutiques adaptées.

La R&D du Groupe sanofi est organisée au plan mondial et regroupe les activités de la
R&D Pharma, des vaccins ainsi que les activités R&D des sociétés Fovea, Genzyme et
Merial.

En France, les activités de R&D Pharma regroupées au sein de l’entité juridique sanofi-
aventis recherche & développement («SARD») sont présentes sur 5 établissements et
comptent 4 955 collaborateurs au 28 février 2013.

Vitry-Alfortville Strasbourg
1 350* 65

Chilly-Mazarin Total France


4 955
1 859*

Toulouse Montpellier
617* 1 064*

*Incluant collaborateurs SAR&D sous management SAG et

Au 31 août 2013, l’effectif SAR&D est de 4950 collaborateurs.

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2.2. Organisation de la R&D Pharma

2.2.1. Organisation de la R&D Pharma

La R&D du Groupe a d’abord évolué d’une organisation calquée sur le développement


chronologique des médicaments et répartie par axes thérapeutiques en une
organisation fondée sur les concepts de décentralisation et de recentrage sur les
patients et les maladies, autour de divisions intégrées, d’Unités Thérapeutiques et
d’Unités de Recherche, s’appuyant sur des plateformes spécialisées intégrées.

A partir de décembre 2010, a été mise en place une R&D Globale, intégrant
progressivement l’ensemble des activités R&D du Groupe, avec pour objectif de
fédérer les leviers communs à toutes ces organisations.

Cette nouvelle organisation a permis la mise en place de nouveaux modes de


fonctionnement et de gouvernance R&D.

A ce titre, ont été mis en place

• Le Groupe de travail « Recherche et Médecine Translationnelle » (RWG) et le


Groupe de travail « Développement » (DWG). Ces 2 groupes assurent la
« priorisation » des programmes de Recherche et des projets de
Développement, en lien avec la stratégie de la R&D globale.
• Le Groupe de travail « Opportunités externes » (EWG) qui est chargé de
centraliser et d’évaluer les demandes de partenariats.
• Le Groupe de travail « Talents » dont l’objectif est d’identifier et d’enrichir le
potentiel de talents et d’expertises en R&D dédiés à la stratégie et aux projets
de la R&D.
• Le Comité de pilotage global R&D (GSTC) qui définit la stratégie de la R&D et
est chargé de prendre les décisions sur les projets en fonction des
recommandations des Groupes de Travail.

2.2.2. Organisation de sanofi-aventis recherche &


développement en France

Sanofi-aventis recherche & développement est organisé entre des unités


thérapeutiques, des unités de recherche et des unités expertes.

2.2.2.1. Les unités thérapeutiques

Les Unités Thérapeutiques ont pour objectif de développer des produits ou services
innovants.

Elles se présentent sous quatre formes différentes :


• Les Divisions
• Les Unités Stratégiques Thérapeutiques (TSUs)
• Les Unités de Projets Distincts (DPUs)
• L’Unité de Développement et Lancement

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Les divisions thérapeutiques

Les divisions couvrent un champ d’activité qui va au-delà de la R&D afin de leur
donner une autonomie de gestion jusqu’aux opérations pharmaceutiques.

Les divisions sont au nombre de 3


• la Division Oncologie
• la Division Diabète
• la Division Ophtalmologie

Les Unités Stratégiques Thérapeutiques (TSUs)

L’objectif d’une Unité Stratégique Thérapeutique est de fournir des solutions ou des
produits innovants présentant un bénéfice ou des avantages thérapeutiques qui
permettent un passage du projet en Phase III.

Ces Unités portent, soit sur les maladies identifiées comme priorités stratégiques, soit
sur une zone géographique/population particulières. Quatre Unités Stratégiques
Thérapeutiques ont été mises en place :
• la TSU Vieillissement (Aging)
• la TSU Maladies Infectieuses
• la TSU Fibrose et Réparation Tissulaire (devenue l’équipe Protection et
Réparation Tissulaire)
• la TSU Asie-Pacifique R&D dont la mission est de répondre aux besoins
particuliers des populations de la région concernée et d’assurer le
développement stratégique de la R&D de sanofi dans la région

Les unités de projets distincts (DPUs)

Les DPUs développent et délivrent des solutions ou des produits innovants dont la
preuve du concept chez l’homme a été établie, et qui présentent une forte probabilité
d’enregistrement et de remboursement.
Toutes les DPUs ont pour mission, non seulement de développer les produits qui leur
sont confiés, mais aussi d’intégrer de nouvelles solutions innovantes ou de nouveaux
produits.

L'unité de Développement et Lancement PCSK-9

L’unité de Développement et Lancement PCSK-9 est un nouveau mode d’organisation


de projets entièrement dédiée à la prise en charge des troubles lipidiques et des
maladies cardiovasculaires.
Elle a pour mission de piloter et d'encadrer le développement et le lancement d'une
nouvelle option thérapeutique, première de sa classe pharmaco-thérapeutique, pour le
traitement et la prise en charge des dyslipidémies et des maladies cardiovasculaires.

2.2.2.2. Les unités de recherche

L’unité exploratoire

Elle a pour mission notamment de développer et de valider de nouveaux concepts, en


collaboration avec les partenaires externes, et d’apporter une connaissance
approfondie des sciences fondamentales et une compréhension des mécanismes à la
base des processus pathologiques.

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L’Unité « Early To Candidate » (E2C)

Cette unité a pour mission de prendre en charge des concepts thérapeutiques validés,
et des têtes de série précoces, provenant de groupes académiques, de sociétés de
biotechnologies, mais aussi de l’Unité Exploratoire, des Divisions, des TSUs, et de les
convertir en candidats au développement, avec des orientations thérapeutiques
établies avec les autres divisions/unités R&D de sanofi-aventis ou en externe.

2.2.2.3. Les unités expertes

Les plateformes scientifiques

Les plateformes d’excellence scientifique et opérationnelle travaillent en partenariat


étroit avec les Unités Thérapeutiques pour leur fournir les services et les solutions
scientifiques nécessaires à la bonne progression des projets de R&D, en tirant profit
des économies d’échelle et des avancées technologiques et scientifiques.

Elles sont au nombre de cinq :

• La plateforme « Lead Generation to Candidate Realization » (LGCR) a pour


mission de fournir des solutions thérapeutiques variées et intégrées, pour le
développement du portefeuille de molécules de Sanofi

• La plateforme « Clinical Sciences & Operations » (CSO) a pour mission de


créer de la valeur pour ses partenaires en réalisant les opérations cliniques et
en apportant l’expertise scientifique nécessaire au développement de solutions
centrées sur les besoins des patients

• La plateforme « Biothérapeutiques » a pour mission d’offrir des solutions


optimales et novatrices ainsi que l’expertise nécessaire à la recherche amont et
au développement de médicaments issus des biotechnologies

• La plateforme « Disposition, Safety & Animal Research » (DSAR) a pour


mission d’offrir les meilleures solutions et avis d’experts en matière de
recherche animale, métabolisme et pharmacocinétique préclinique et clinique et
sécurité préclinique

• La plateforme « Clinical Supplies » a pour mission d'assurer la conception, la


production et la distribution des packagings de l'ensemble des produits
d'investigation de Sanofi et de ses partenaires.

Les Affaires Médicales Globales

Les Affaires Médicales Globales ont pour mission de:

• Assurer la prise en compte des besoins médicaux non satisfaits des patients
tout en respectant les exigences réglementaires, les demandes des
professionnels de santé et des organismes payeurs

• Constituer une base de données médicales issues d’informations collectées


par les organismes de santé afin de faire la démonstration scientifique et
médicale de l’efficacité, de l’amélioration des soins apportés, de la valeur

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médicale pour le patient, ainsi que l’évaluation des bénéfices et des risques de
nos produits.

• Contribuer, grâce à la génération de données factuelles et à une expertise


médicale, au développement des projets et des stratégies développées pour les
produits déjà commercialisés.

Qualité

La Qualité R&D a pour mission de:

• Diriger et gérer les Opérations Qualité de la R&D de Sanofi afin que les
molécules soient développées, fabriquées et distribuées conformément aux
normes de qualité du Groupe, aux exigences réglementaires et aux bonnes
pratiques en vigueur.

• Veiller à ce que la gestion de la qualité contribue à l’amélioration de la


performance globale de la R&D et appuie l’innovation dans toutes les activités
de R&D.

Stratégie et Innovation

Le rôle de la Direction « Stratégie, Science Policy & External Innovation » est


d’assurer le développement et la mise en œuvre de la stratégie de la R&D Monde, de
coordonner les activités d’innovation externe et de diriger la stratégie et les actions de
la R&D en termes de politique scientifique. Dans le cadre de l’évolution du modèle de
R&D, une partie importante de ses missions consiste à s’assurer de la qualité des
opportunités et partenariats externes, et à renforcer l’alignement stratégique de la
R&D.

Administration & Management

La Direction « Administration & Management » a pour mission de:

 assurer la coordination entre planification des projets et planification


financière
 établir des processus d’allocation et réallocation des ressources
 assurer la mise à disposition des systèmes, applicatifs et outils de
collaboration indispensables au succès de la R&D
 optimiser les ressources financières et humaines engagées dans la
gestion des infrastructures sites.

Ressources Humaines R&D

Partenaire privilégié des équipes R&D dans l'atteinte de leurs objectifs, les Ressources
Humaines R&D ont pour mission :

 de répondre aux besoins et attentes de ses partenaires dans le but de


contribuer à l'émergence d'une culture fortement centrée sur les
résultats, l'innovation et le développement de la performance

 d'accompagner la mise en place d'outils et méthodes innovantes


permettant à l'ensemble des collaborateurs R&D de mieux travailler et
interagir ensemble

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 d'assurer le développement des compétences qui permettront à la R&D


de Sanofi de répondre aux besoins de santé identifiés.

Les Ressources Humaines R&D accompagnent le positionnement de chaque


collaborateur dans son organisation, pour qu'il puisse avoir son rôle à jouer afin de
contribuer au développement du groupe mais également de construire son propre
futur professionnel.

Communication & Public Liaison

La Direction « Communication & Public Liaison » a pour mission de :


 Elaborer et développer la stratégie de communications R&D
en lui donnant une image forte et différentiante en cohérence avec
celle du Groupe

 Obtenir l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes sur la vision et la


mission de la R&D

 Donner du sens à la mission et aux objectifs des collaborateurs tout en


valorisant leur expertise, savoir-faire et expériences

 Accompagner les initiatives d’excellence opérationnelle

 Développer une stratégie de communication digitale efficace

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2.3. Effectifs France au 28 février 2013

Répartition des Effectifs SAR&D France à fin février 2013 (CDI)


CHILLY MONTPELLIER STRASBOURG TOULOUSE VITRY Total
Oncology R&D 215 215
Diabetes R&D 7 7
Ophtalmology R&D 19 19
Genzyme Clinical Dev 1 1
PCSK-9 4 2 6
TSU Vieillissement 111 35 146
TSU Maladies Infectieuses 5 1 99 105
TSU Protection et Réparation Tissulaire 72 72
TSU Asia-Pacifique 3 3
DPUs 20 6 26
Unité Exploratoire 73 69 76 218
E2C 56 1 36 90 183
SCP LGCR 17 221 16 123 358 735
SCP Sciences et Opérations Cliniques 494 60 5 49 608
SCP DSAR 101 205 25 196 527
SCP Clinical Supplies 151 151
Global Biotherapeutiques 16 289 305
Total Fonctions Scientifiques 983 751 52 434 1107 3327
Affaires Medicales 496 1 10 507
Total Affaires Medicales 496 1 0 0 10 507
R&D Direction Générale 16 16
Qualité R&D 25 74 3 58 160
S&I 67 8 6 8 89
Administration & Management 9 9
Project Management & Planning 27 13 40
R&D Sites 71 89 10 63 96 329
Total Fonctions Support Scientifiques 215 184 10 72 162 643
R&D SI 61 45 2 24 23 155
Finance 25 4 5 3 37
Communication 3 2 0 2 4 11
Ressources Humaines 39 10 1 19 15 84
Total Fonctions Support Transverses 128 61 3 50 45 287
Collaborateurs SAR&D hors pèrimètre R&D 24 58 0 54 8 144
DSARH 16 16
Pôle Achats 19 10 4 4 37
DSFF 10 13 23
GIS 5 31 21 4 61
Brevets 6 6
Qualité 1 1
Expatriés 6 6
Autres CDI 13 9 1 18 41
Total SAR&D France 1859 1064 65 617 1350 4955

Actualisation de la répartition des effectifs SAR&D France au 31 Août 2013 - tableau


ci-dessous

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Répartition des Effectifs SAR&D France à fin août 2013 (CDI)


CHILLY MONTPELLIER STRASBOURG TOULOUSE VITRY FOVEA Total
Oncology R&D 213 213
Diabetes R&D 7 7
Ophtalmology R&D 24 10 34
Genzyme Clinical Dev 1 1
Genzyme Centre R&D 71 71
PCSK-9 4 3 7
TSU Vieillissement 108 34 142
TSU Maladies Infectieuses 5 1 99 105
TSU Protection et Réparation Tissulaire 0
TSU Asia-Pacifique 3 3
Bio Innovation 94 94
DPUs 20 5 25
Unité Exploratoire 73 69 76 218
E2C 55 1 36 90 182
SCP LGCR 17 220 16 123 356 732
SCP Sciences et Opérations Cliniques 494 60 5 49 608
SCP DSAR 99 202 25 194 520
SCP Clinical Supplies 152 152
Bio Realization 16 197 213
Total Fonctions Scientifiques 981 747 52 434 1103 10 3327
Affaires Medicales 488 1 2 10 501
Total Affaires Medicales 488 1 0 2 10 0 501
R&D Direction Générale 16 16
Qualité R&D 25 74 3 59 161
S&I 65 8 6 8 87
Administration & Management 12 12
Project Management & Planning 29 12 41
R&D Sites 72 89 10 64 101 336
Total Fonctions Support Scientifiques 219 183 10 73 168 0 653
R&D SI 62 45 2 24 22 155
Finance 24 4 5 2 35
Communication 0
Ressources Humaines 38 10 1 19 15 83
Total Fonctions Support Transverses 124 59 3 48 39 0 273
Collaborateurs SAR&D hors pèrimètre R&D 24 58 0 54 8 0 144
DSARH 16 16
Pôle Achats 19 10 4 4 37
DSFF 10 13 23
GIS 5 31 21 4 61
Brevets 6 6
Qualité 1 1
Expatriés 6 6
Autres CDI 15 11 1 19 46
Total SAR&D France 1851 1059 65 618 1347 10 4950

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2.4. Postes France au 28 février 2013

Répartition des Postes SAR&D France à fin février 2013 (CDI)


CHILLY MONTPELLIER STRASBOURG TOULOUSE VITRY Total
Oncology R&D 215 215
Diabetes R&D 7 7
Ophtalmology R&D 31 31
Genzyme Clinical Dev 1 1
PCSK-9 4 2 6
TSU Vieillissement 111 35 146
TSU Maladies Infectieuses 5 1 99 105
TSU Protection et Réparation Tissulaire 73 73
TSU Asia-Pacifique 3 3
DPUs 21 6 27
Unité Exploratoire 73 69 76 218
E2C 56 1 37 90 184
SCP LGCR 17 221 16 123 361 738
SCP Sciences et Opérations Cliniques 499 60 5 49 613
SCP DSAR 101 206 25 196 528
SCP Clinical Supplies 160 160
Global Biotherapeutiques 16 294 310
Total Fonctions Scientifiques 1002 761 53 434 1115 3365
Affaires Medicales 496 1 10 507
Total Affaires Medicales 496 1 0 0 10 507
R&D Direction Générale 18 18
Qualité R&D 25 74 3 58 160
S&I 69 8 6 8 91
Administration & Management 10 10
Project Management & Planning 29 13 42
R&D Sites 71 89 10 63 96 329
Total Fonctions Support Scientifiques 222 184 10 72 162 650
R&D SI 63 45 2 24 23 157
Finance 26 4 5 3 38
Communication 3 2 0 2 4 11
Ressources Humaines 40 10 1 19 15 85
Total Fonctions Support Transverses 132 61 3 50 45 291
Collaborateurs SAR&D hors pèrimètre R&D 24 58 0 54 8 144
DSARH 16 16
Pôle Achats 19 10 4 4 37
DSFF 10 13 23
GIS 5 31 21 4 61
Brevets 6 6
Qualité 1 1
Expatriés 6 6
Autres CDI 13 9 1 18 41
Total SAR&D France 1889 1074 66 617 1358 5004

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B. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE : LES MENACES SUR LA COMPETITIVITE


DE L’ENTREPRISE

Les entreprises pharmaceutiques sont confrontées à trois évolutions majeures de leur


environnement qui menacent directement leur compétitivité et les conduisent à
s’adapter pour la sauvegarder:

• l’expiration des brevets sur les médicaments engendrant une perte significative
de chiffre d’affaires, de marge et de résultats pour les laboratoires qui les
commercialisent ;
• le renforcement des mesures de réduction des dépenses de santé décidées par
les gouvernements confrontés à de forts déficits et à la crise économique ;
• la baisse de la productivité de la R&D.

1. Les échéances brevetaires obèrent le chiffre d’affaires, les marges et les


résultats des laboratoires

Les pertes de brevet des médicaments pèsent sur l’industrie pharmaceutique depuis
plusieurs années, et ont déjà largement entamé le modèle économique dit du
« blockbuster » (médicament affichant plus d’un milliard de dollars U.S de chiffre
d’affaires) : des produits délivrés aux patients sur de grandes échelles (populations
larges de patients, dans la plupart des pays) pour traiter des maladies chroniques et
très répandues. Les revenus engendrés par les ventes de ces produits ont permis aux
laboratoires de financer les efforts de recherche et de développement pour apporter
de nouveaux traitements aux patients.

1.1. Les conséquences pérennes de l’expiration des brevets sur les


résultats de l’industrie pharmaceutique

L’impact de l’expiration des brevets sur les résultats de l’industrie pharmaceutique


doit s’apprécier par rapport au marché mondial de ce secteur : selon l’IMS, le marché
mondial du médicament est évalué à environ 855 milliards de dollars de chiffre
d’affaires en 2011.

Selon les études de Datamonitor 1, l’impact des chutes de brevet pour les 50 premiers
laboratoires pharmaceutiques (hors laboratoires génériques), et pour les marchés
pharmaceutiques majeurs (Etats-Unis, Japon, France, Allemagne, Italie, Espagne et
Angleterre) est une perte de chiffre d’affaires de près de 80 milliards USD
entre 2010 et 2014.

Cette perte de chiffre d’affaires représente donc près de 10 % de la valeur actuelle du


marché pharmaceutique mondial.

Le tableau ci-dessous illustre l’impact par année des pertes de chiffre d’affaires liées
aux chutes de brevet pour les 50 premières entreprises pharmaceutiques mondiales 2.

1
Datamonitor est une société internationale reconnue, proposant des analyses économiques et stratégiques, des
données chiffrées, des bases de veille stratégique et scientifique, et travaillant dans plusieurs secteurs d’activité dont
le secteur pharmaceutique. Plus d’information sur www.datamonitor.com
2
PharmaVitae Explorer, January 2010; company-reported information

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Une perte de chiffre d’affaires de 78 Milliards USD pour les 50 premières


entreprises mondiales (hors entreprises spécialisées dans les génériques)
entre 2010 et 2014 du fait de la concurrence générique

Traduction des termes du graphique : « expiry year » = année d’expiration du brevet ; « brande sales
decline 2010-2014 ($ billion) » = en milliard de dollars US, perte de chiffre d’affaires des marques entre
2010 et 2014 ; « billion » = milliard ; $ = dollar US.

Les produits majeurs du marché pharmaceutique mondial vont enregistrer des pertes
de chiffre d’affaires significatives d’ici à 2016. Le premier produit mondial du marché
pharmaceutique, le Lipitor® (Atorvastatine, Pfizer), qui représentait en 2010 plus de
10 milliards USD, va voir ses ventes diminuer de plus de 8 milliards USD entre 2010
et 2016 du fait de la concurrence générique. Le deuxième produit, Plavix®
(Clopidogrel, sanofi), qui a déjà des concurrents génériques dans les marchés
européens, affronte la concurrence générique aux Etats-Unis depuis le 17 mai 2012.

Avec la fin de la protection brevetaire de ces produits majeurs, les entreprises


pharmaceutiques doivent faire face à une diminution significative de leurs revenus et
de leurs marges sous le double effet de perte de volumes du fait de la concurrence
générique , et de perte de résultat, notamment du fait d’effets-prix significatifs avec
des génériques vendus souvent entre 50 % (Europe) et 80 % (USA) moins chers que
les produits d’origine.

Selon une deuxième source, élaborée par Frost & Sullivan 3 sur le marché mondial des
génériques, l’expiration des brevets de plusieurs médicaments entre 2010 et 2017
représenterait 150 milliards de dollars, et alimentera la croissance du marché mondial
des médicaments génériques d’ici 2017.

Une troisième source, l’évaluation de l’IMS Health 4 , valorise l’exposition au risque


générique à 154 milliards de dollars US (soit environ 120 milliards euro) dans
les 8 principaux marchés pharmaceutiques pour la période 2011-2015. La valorisation
est plus importante que celle du Datamonitor, car elle couvre une période un peu
différente (2015 est inclus) et des hypothèses de taux de pénétration des génériques

3
Generic Pharmaceuticals Market - A Global Analysis, décembre 2011
4
IMS 360°C review for sanofi – Mars 2012

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différentes. Mais elle confirme de façon très nette que cette exposition au risque
générique est une réalité pour l’industrie pharmaceutique pour les années à venir.

En synthèse, ces trois études (Datamonitor, Frost & Sullivan, IMS) évaluent entre 78
et 154 milliards de dollars US ($) (selon les années prises en compte) le montant des
ventes des produits qui vont être exposés à la concurrence générique dans les années
à venir. Si les ordres de grandeur varient d’une étude à l’autre, toutes les évaluations
mettent en évidence que ce changement sera très significatif et de grande ampleur
pour le marché pharmaceutique.

Une étude plus prospective en terme de période 5 a été publiée par le cabinet anglais
Evaluate Pharma, qui a réévalué l’impact de la concurrence générique pour les
laboratoires pharmaceutiques jusqu’à 2018 ; cette étude met en évidence que les
ventes de produits pharmaceutiques exposés au risque générique continueront à
représenter des montants élevés, avec 126 milliards de dollars cumulés sur la période
2013-2015 (sachant que la perte sur les ventes de Plavix® du fait de concurrent
génériques est comptée pour l’année 2012 dans cette étude, sur la base de la
situation du marché américain). Sur la période 2016 à 2018, les ventes de produits
pharmaceutiques exposés au risque générique représenteront, en cumulé, près de 90
milliards de dollars. En comptant l’année 2012, ce sont près de 290 milliards de
dollars de chiffre d’affaires qui sont exposés au risque de la concurrence générique
dans le monde.

5
EvaluatePharma, mise en ligne en Mars 2013, World Preview 2018

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Le graphe ci-dessous d’Evaluate Pharma met en évidence ces éléments année par
année.

Traduction :
WW Sales ($Bn) : ventes mondiales en milliards de dollars
Worldwide sales at risk from patent expiration 2004-18 : ventes mondiales à risque du fait de la fin de la protection
brevetaire de 2004 à 2018
Expected sales lost : évaluation de la perte de chiffre d’affaires
% of Rx market at risk : % du marché de prescription à risqué
Expected key patent expiries in 2012 : principales expirations brevetaires en 2012

Plus spécifiquement pour le marché français (qui représente 20 Md€ pour la partie des
médicaments délivrés par les pharmacies de ville), la Commission des Comptes de la
Sécurité Sociale 6 (CCSS) a estimé que les présentations dont la molécule ne sera plus
protégée par un brevet en 2012 ont représenté en 2011 un chiffre d’affaires hors taxe
sur le marché ville de 1,4 Md€, soit 7% de ce marché. Le tableau ci-dessous liste les
produits étudiés par la CCSS :

Note: Lantus échéance Q4 2014 (US), 2015 (EU)

6
Source les Comptes de la Sécurité Sociale résultats 2011 – rapport de la Commission des Comptes de la sécurité
sociale du 5 juillet 2012

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1.2. La situation de Sanofi en termes de brevets

Le Groupe Sanofi est confronté à la concurrence de médicaments génériques mis sur


le marché à la suite de l’expiration de ses brevets, de l’expiration de la période
d’exclusivité légale des données ou après avoir perdu une action en justice contre ses
brevets. Les brevets détenus ou licenciés par le Groupe n’apportent pas toujours une
protection efficace contre une version générique d’un concurrent des produits de
Sanofi. Par exemple, malgré la détention de brevets non-expirés, des concurrents ont
lancé des versions génériques d’Eloxatine® en Europe et aux États-Unis, d’Allegra®
aux États-Unis (avant la disponibilité du produit en vente libre) et de Plavix® en
Europe 7.

De nombreux produits du Groupe font déjà l’objet d’une concurrence agressive de la


part des produits génériques et d’autres produits du Groupe courent un risque de
générification dans le futur dans la mesure où les brevets et/ou les exclusivités
détenus sur plusieurs d’entre eux sont arrivés à expiration ou arriveront à expiration
très prochainement.

Les ventes mondiales de Plavix®/Iscover® en 2012 accusent une baisse de 46,2 % à


changes constants, à 3 984 millions d’euros, affectées par la concurrence des
génériques aux États-Unis et en Europe. Aux États-Unis, où le produit a perdu son
exclusivité le 17 mai 2012, les ventes (consolidées par BMS) affichent un recul de
63,7 % à changes constants, à 1 829 millions d’euros. En Europe, le chiffre d’affaire
de Plavix® recule de 21,2 % (à changes constants) à 453 millions d’euros. Dans les
Autres pays, le chiffre d’affaires baisse de 4,6 % changes constants, reflétant la
générification du produit au Canada (baisse de 76,1 % à changes constants des
ventes consolidées par BMS, à 50 millions d’euros), tandis qu’au Japon et en Chine le
succès du produit se poursuit avec un chiffre d’affaires consolidé par Sanofi atteignant
respectivement 837 millions d’euros (+16,0 % à changes constants) et 371 millions
d’euros (+20,6 % à changes constants).

Les ventes mondiales d’Aprovel®/Avapro®/Karvea®/Avalide® en 2012 totalisent 1 372


millions d’euros, en baisse de26,6 % à changes constants, reflétant la perte
d’exclusivité aux États-Unis le 30 mars 2012 et la concurrence des génériques dans la
plupart des pays d’Europe de l’Ouest. Au Japon et en Chine, le chiffre d’affaires
consolidé par Sanofi atteint respectivement 101 millions d’euros (+47,0 %à changes
constants) et 138 millions d’euros (+17,3 % à changes constants).

Le groupe enregistre une baisse de revenus de 39.5% en 2012, à 1 010 millions


d’euros contre 1 669 millions en 2011 ; cette baisse est notamment liée à la baisse
des revenus de licences au titre de l’alliance mondiale avec BMS sur Plavix® et
Aprovel®, qui représentent 532 millions d’euros en 2012 contre 1 275 millions d’euros
en 2011 (-58,1 % à données publiées), du fait essentiellement de la perte
d’exclusivité aux États-Unis d’Aprovel® et de Plavix® respectivement le 30 mars et le
17 mai 2012.

Eloxatine® enregistre en 2012 un recul de son chiffre d’affaires de 17,3 % à changes


constants à 956 millions d’euros, reflétant l’expiration attendue de son exclusivité aux
États-Unis le 9 août 2012.

7 Source : document de référence 2011.

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Taxotere® affiche un chiffre d’affaires en recul de 41,9 % à changes constants, à 563


millions d’euros. Le produit fait face à la concurrence de génériques en Europe
del’Ouest (-72,5 %) et aux États-Unis (-80,2 %). Les Marchés Émergents génèrent
270 millions d’euros de ventes, en baisse de 11,2 % à changes constants.

Lovenox® enregistre une baisse de son chiffre d’affaires en 2012 de 12,0 % à changes
constants à 1 893 millions d’euros, du fait de la concurrence générique aux
États-Unis où les ventes reculent de 53,1 % (à changes constants) à 319 millions
d’euros. Les ventes générées en dehors des États-Unis représentent 83,1 % du total
du chiffre d’affaires mondial et progressent de 5,5 % à changes constants à 1 574
millions d’euros, soutenue par les Marchés Émergents (+11,6 % à changes constants
à 615 millions d’euros). Sanofi a par ailleurs lancé aux États-Unis son propre
générique de Lovenox®, dont les ventes sont enregistrées par l’activité Génériques.

1.3. L’impact d’autres pratiques liées à la montée en puissance des


génériques

La concurrence avec les génériqueurs s’est fortement accrue dans un contexte de


maîtrise des coûts des dépenses de santé et d’augmentation du nombre de produits
dont les brevets arrivent à expiration. De plus, dans certains pays certains fabricants
de génériques ayant obtenu les autorisations réglementaires nécessaires peuvent
décider de mettre sur le marché des génériques avant même l’expiration des
brevets. Ce type de lancements peut se produire alors même que le propriétaire du
produit original a introduit une action en contrefaçon de brevet à l’encontre du
fabricant du produit générique. De tels lancements sont dits « à risque » dans la
mesure où le promoteur du produit générique risque d’être contraint de dédommager
le propriétaire du produit original. Ces pratiques pèsent néanmoins fortement sur la
rentabilité des groupes pharmaceutiques dont les produits sont attaqués.

Il arrive également que les droits de protection des données ne soient pas
respectés. Les droits de propriété intellectuelle reconnaissent la notion de
protection des données, appelée « data protection » en Europe et « data
exclusivity » aux Etats-Unis. Cette protection de données est valable pour une période
de 5 ans dans la plupart des pays pour le laboratoire pharmaceutique qui a mené et
financé la collecte et l’analyse des données de sécurité, de stabilité, de
pharmacocinétique : les données ne peuvent pas être divulguées à un tiers, et donc
ne peuvent pas être utilisées pour des dossiers de bioéquivalence. Il est à noter que la
protection des données n’est pas une extension de la protection apportée par le
brevet, mais une protection des données cliniques incluse dans le dossier soumis aux
autorités réglementaires contre une utilisation par des concurrents avant la période de
5 ans. « Data exclusivity (…) ensure that the data are protected against unfair
commercial use 8 ” indique l’article 39 de l’accord américain Agreement on Trade
Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIP agreement). En Europe, le texte
de référence est la Directive 2001/83/EC. Mais il arrive que cette protection ne soit
pas respectée, ce qui permet aux génériqueurs de déposer des dossiers et dès lors
d’accélérer la concurrence envers le produit d’origine.

Les produits tombés dans le domaine public mais non encore génériqués représentent
également un risque significatif de perte de chiffre d’affaires pour les laboratoires. Les
laboratoires génériques, comme les leaders mondiaux Mylan et Teva, ou Biogaran
(Groupe Servier) sur le territoire français, étendent peu à peu leurs offres de

« La protection des données (…) garantit que les données cliniques sont protégées contre une utilisation commerciale
abusive »8

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produits, et s’attachent à proposer des catalogues les plus larges possibles. Ils
développent donc des formes génériques des produits arrivant à échéance brevetaire,
mais également des produits qui sont déjà dans le domaine public, mais pour lesquels
les formes génériques ont tardé à être commercialisées.

La raison de cette commercialisation tardive est principalement que les marges de ces
produits n’étaient pas à l’origine suffisamment attractives pour les génériqueurs ;
mais face aux attentes des clients (notamment les officines) de limiter le nombre de
fournisseurs de génériques tout en étant en mesure de proposer aux patients une
large gamme de produits, les laboratoires génériques ont peu à peu étendu leur
catalogue.

Il reste aujourd’hui plusieurs produits dans le portefeuille de sanofi qui sont


dans le domaine public, mais pour lesquels les formes génériques ne sont
commercialisées que progressivement. Une partie du chiffre d’affaires de sanofi, au-
delà des échéances brevetaires, est donc exposée au risque de concurrence générique
et représente une perte future de chiffre d’affaires pour l’entreprise. Si on prend
l’exemple des ventes de sanofi en France, ce portefeuille exposé à la concurrence
générique représente en 2011 près de 200 m€, pour une dizaine de marques, soit
10% du portefeuille éthique (c’est-à-dire hors génériques et hors produits
d’automédication).

2. Le renforcement des mesures de réduction des dépenses de santé affecte


l’industrie pharmaceutique

2.1. L’OCDE comme périmètre de référence

Le périmètre de l’OCDE (1) est un référentiel adapté au domaine d’activité du Groupe


Sanofi puisque les statistiques gérées par l’OCDE recouvrent 34 pays, y compris des
marchés majeurs comme les Etats-Unis et le Canada, l’essentiel des pays européens
dont les principaux (France, Allemagne, Italie), l’Amérique Latine avec le Chili, le
Brésil, le Mexique, l’Asie avec le Japon, la Chine, la Corée, l’Inde, l’Indonésie... A
noter que les pays listés ne sont pas forcément membres de l’OCDE.

Pour sanofi, la répartition géographique du chiffre d’affaires est la suivante 9 :

Le chiffre d’affaires de sanofi hors Afrique et Moyen-Orient représente près de


32 milliards €, soit 95 % du chiffre d’affaires total. Cette couverture géographique
correspond aux pays des statistiques de l’OCDE, qui sont donc un bon référentiel pour
l’activité du groupe Sanofi.

Les développements qui suivent ont trait aux éléments chiffrés représentatifs de
l’environnement auquel l’industrie pharmaceutique et le Groupe Sanofi sont
confrontés aujourd’hui.

9
Document de référence 2011

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2.2. L’augmentation des dépenses de santé en pourcentage du PIB

Les dépenses totales de santé correspondent à la consommation finale de produits et


services de santé (les dépenses courantes de santé) plus les dépenses
d’investissement dans l’infrastructure des soins de santé. Ce chiffre englobe les
dépenses des agents publics et privés en produits et services médicaux ou les
dépenses consacrées aux programmes de santé publique et de prévention et à
l’administration. Des méthodes différentes d’estimation des dépenses au titre des
soins de longue durée, en particulier l’affectation entre dépenses de santé et aide
sociale, continuent de limiter la comparabilité globale des dépenses totales de santé.
Pour comparer les niveaux de dépenses, les dépenses de santé des pays sont
converties dans une monnaie commune (le dollar américain) et corrigées de la
différence de pouvoir d’achat des monnaies nationales. On utilise les parités de
pouvoir d’achat (PPA) pour l’ensemble de l’économie (PIB) qui sont les taux de
conversion les plus disponibles et les plus fiables.

Dans les pays de l’OCDE 10 , les dépenses de santé représentent aujourd’hui en


moyenne 9,6 % du PIB, en forte croissance par rapport au 8,8 % constaté en 2008,
avec notamment les effets de la récession. En effet, l’augmentation de la part des
dépenses de santé dans le PIB a été plus marquée dans les pays les plus frappés par
la récession, comme l’Irlande par exemple.

Sur une période plus longue, cette augmentation est également notable puisque les
dépenses de santé des pays de l’OCDE représentaient en moyenne 8 % du PIB au
début des années 2000. Le graphe ci-dessous illustre cette augmentation sur la
période 2000-2009.

10
L’ensemble des données chiffrées de l’OCDE sont issue de la base de données de l’OCDE disponible sur
www.ocde.org. Mise à jour et publication dans « Panorama de la santé – 2011 - LES INDICATEURS DE L'OCDE » publié
le 23 novembre 2011.

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Depuis 2000, l’augmentation des dépenses de santé par habitant a été plus de deux
fois plus rapide que la croissance économique en moyenne dans les pays de l’OCDE, à
4 % contre 1,6 %.

2.3. Le poids majeur du financement public dans les dépenses de


santé

Le financement des dépenses de santé se fait selon deux modalités principales : le


financement public avec les recettes du gouvernement et les budgets des caisses de
sécurité sociale, et le financement privé qui recouvre les paiements directs des
ménages (ce qui reste à charge du patient, et ses cotisations à des assurances privées
de santé), les assurances maladie privées (mutuelles ou non), les services de santé
directement assurés par l’employeur (comme la médecine du travail).

Pour les pays de l’OCDE, le financement public est la principale source de


financement des dépenses de santé : en moyenne, la part publique des dépenses de
santé des pays de l’OCDE est de 72 %, avec des disparités notables selon les pays :
plus de 80 % aux Pays-Bas, en Norvège et en Suède, 77-78 % en France, en
Allemagne, en Italie, 73 % en Espagne, 60 % au Portugal, 48 % aux Etats-Unis…

Ainsi, l’essentiel des dépenses de santé (72 % en moyenne) reposent sur des
financements publics ; les systèmes de santé doivent donc impérativement contenir
les coûts et être plus efficaces.

La crise économique impose par ailleurs une réduction des déficits publics. Dans le
secteur de la santé, l’identification des économies peut se faire certes sur de
l’efficience (dépenser mieux), mais surtout sur de la réduction des dépenses
(dépenser moins) : contrôle direct des dépenses de santé, plafonnement des budgets
de santé, gel ou baisse de prix et tarifs, limitation des moyens mis en œuvre dans les
établissements publics …

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2.4. Les dépenses pharmaceutiques au cœur des mesures de réduction


des dépenses de santé

Dans cet environnement tendu, le médicament représente un enjeu important. Il


est évalué par l’indicateur des dépenses pharmaceutiques, lesquelles incluent les
dépenses liées aux achats de médicaments en vente libre (sur ordonnance ou en
automédication) mais n’intègrent pas les produits pharmaceutiques consommés dans
les hôpitaux (environ 15 % des dépenses pharmaceutiques).

Les dépenses pharmaceutiques représentent ainsi en moyenne près de 1/5ème des


dépenses totales de santé dans les pays de l’OCDE. La variation des dépenses
pharmaceutiques par habitant fait apparaître une croissance annuelle moyenne entre
2000 et 2009 de 3,5 % pour les pays de l’OCDE, avec des écarts significatifs selon
les pays : Grèce +11 %, Canada +5 %, Etats-Unis +4 %, Japon +3 %, France
+1,9 %.

Le graphe ci-dessous illustre ces différences de variations des dépenses


pharmaceutiques (source OCDE) selon les pays :

Le poste des dépenses pharmaceutiques dans les dépenses de santé est donc non
seulement un poste significatif, mais également un poste en croissance. Il est donc au
cœur des mesures d’économies prises par les Etats sur les dépenses de santé.

Les pouvoirs publics ont en effet imposé, dans de nombreux pays, des mesures
d’urgence sur le médicament, principalement des réductions de prix
importantes. En France, en Allemagne ou au Royaume-Uni, les réductions de prix

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soudaines et significatives ont souvent été utilisées pour contenir la progression des
dépenses de santé.

Les gouvernements des principaux pays du marché pharmaceutique mondial ont


intégré des mesures de restriction sur les dépenses pharmaceutiques dans leurs plans
d’austérité. Les exemples suivants sont donnés par les analystes de Datamonitor 11 :

• France : fin 2011, dans le cadre des deux plans d’austérité mis en place par le
gouvernement, les baisses de prix sur le médicament (princeps et génériques),
atteindront en année pleine un montant de 920 m€ (sur un marché
pharmaceutique ville de 20 milliards) contre 450 m€ à 550 m€ pour les deux
années précédentes.
• Allemagne : afin de contenir les dépenses pharmaceutiques, le gouvernement
allemand a voté une nouvelle loi, intitulée “Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz
(AMNOG)” en juin 2010 (applicable au 1er janvier 2011), qui prévoit l’introduction
de remises plus élevées et de gel des prix des médicaments, dont les effets en
année pleine sont estimés à 1.2 milliard € d’économie (inclus dans un plan
d’économies de 2.4 md€).
• Italie : le gouvernement a fait passer un ensemble de mesures pour atteindre
des économies estimées à 1.2 milliard € sur 3 ans (2010-2012), inclus dans un
plan d’austérité de 24 milliards €.
• Espagne : en mai 2010, le gouvernement espagnol a établi un plan d’austérité
destiné à générer des économies de 1.3 milliard € dont 1 milliard grâce à des
baisses de prix sur le médicament. Les baisses de prix ont atteint jusqu’à -30 %
pour les génériques et les produits non protégés par un brevet.
• Etats-Unis : la situation économique actuelle aux États-Unis a entraîné une
augmentation du nombre de patients bénéficiant du programme Medicaid qui
permet la vente de produits pharmaceutiques à des prix cassés et qui restreint,
dans de nombreux États américains, l’accès aux produits de marque, et
notamment ceux du Groupe Sanofi.

D’autres pays comme l’Australie, l’Angleterre, le Japon, ont également décidé de


mesures visant à baisser les prix des médicaments.

2.5. L’impact des mesures incitatives au développement des


génériques

En complément de mesures de baisses de prix et de déremboursements, plusieurs


gouvernements cherchent à faciliter le développement des génériques, moins
coûteux pour les systèmes de santé que les princeps et produits d’origine protégés
par des brevets. L’exemple de la France est très représentatif du type de mesures
incitatives au développement des génériques :

• Obligation de prescription en Dénomination Commune Internationale (DCI)


c’est-à-dire avec le nom de la molécule, et non via le nom de marque du
produit
• Incitation financière des pharmaciens destinée à augmenter le taux de
substitution (c’est-à-dire le rapport, pour une molécule donnée, entre les
volumes délivrés sous forme de génériques et les volumes totaux délivrés pour
cette molécule)

11
Datamonitor – Pharmaceutical Key Trends 2011 Overview - Key strategic trends in the pharmaceutical industry -
Reference Code: HC00062-002 | Publication Date: 20 May 2011

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• Meilleures conditions de remboursement pour les génériques que pour les


produits princeps
• Campagnes grand public auprès des patients sur les génériques

Concernant l’Europe, les économies liées à l’utilisation de génériques ont été estimées
à 30 milliards € par an par l’European Generic Medicines Association (EGA 12). Dans
son enquête sectorielle de 2009 sur l’industrie pharmaceutique 13 , la Commission
Européenne souligne que « la concurrence, en particulier celle que représentent les
médicaments génériques, est indispensable pour que les budgets publics restent
maîtrisables ».

Le développement des génériques contribue donc aux économies des systèmes de


santé. Il représente pour les laboratoires pharmaceutiques une perte substantielle
de marge dans la mesure où les produits sont vendus à des prix souvent inférieurs
de 50 % (Europe) voire plus (80 % aux USA 14) au prix des princeps.

La part de marché des génériques est variable d’un pays à l’autre, elle est de plus de
60 % aux Etats-Unis (en volume), de 70 % en Chine (volume), de 99 % en Inde
(volume) ; en valeur pour les pays européens, la proportion du marché des
génériques (en jaune dans le graphe ci-dessous) varie entre moins de 10 % pour
l’Italie, l’Irlande, l’Espagne, entre 10 % et 20 % pour la France, la Suède, les Pays-
Bas, l’Autriche (source : www.gemme.com)

Traduction des termes du graphique : « EU Generic Market Share 2009 – Total Market – Retail » = Europe – Part de
marché des génériques en 2009 en Europe (marché ville). « Value (ex-MNF prices) » = en valeur, en prix fabricants
sortie usine.

Le graphe ci-dessous, sur des données 2010, publié par l’European Generics
Association, en collaboration avec IMS, illustre également la disparité des tailles de
marché générique en Europe.

12
Vision 2015. Octobre 2010 – Disponible sur www.egagenerics.com
13
http://ec.europa.eu/competition/sectors/pharmaceuticals/inquiry/index.html
14
Source : Datamonitor – Pharmaceutical Key Trends 2011

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En France, le marché des génériques a connu un développement notable sur les


dernières années, puisqu’il représentait en 2007 1.9 Md€ (pour un répertoire de 3.5
Md€), et 2.6 Md€ en 2011 (pour un répertoire de presque 5 Md€), comme indiqué
dans les évaluations ci-dessous issues du rapport de la Commission des Comptes de la
Sécurité Sociale publié en juillet 2012.

Évolution du répertoire des génériques en valeur (millions d’euros) dans le


marché remboursable en ville (source : DSS/sur données GERS ville à fin
décembre 2011)

En réponse à ces pressions de plus en plus fortes sur le médicament (baisses de prix,
déremboursements, incitation au développement des génériques), les entreprises
pharmaceutiques doivent s’adapter : la complexité des dossiers de demandes de
prix se renforce rendant plus difficile le financement de l’innovation qui nécessite des
investissements significatifs et sur le long terme. D’une manière générale, les

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mesures dédiées à la réduction ou à la limitation des déficits publics contribuent


directement à la diminution des marges des laboratoires pharmaceutiques, et
donc à leur capacité à continuer à financer le développement de leurs activités, en
particulier la Recherche.

Pour le Groupe Sanofi, dont l’ancrage dans ces principaux marchés pharmaceutiques
matures est fort, l’impact financier négatif de ces mesures sur les ventes de ses
médicaments est très significatif puisqu’il est estimé à 470 m€ en Europe, et 300 m
USD pour les Etats-Unis.

3. La diminution de la productivité de la R&D

3.1. L’innovation au cœur de l’activité des entreprises pharmaceutiques

La Recherche et Développement, domaine clé pour de nombreux secteurs


industriels, est au cœur de l’activité de l’industrie pharmaceutique. Au niveau mondial,
les investissements de R&D n’ont cessé de progresser depuis 30 ans.

Pour la santé publique, l'innovation est cruciale puisqu’elle a permis depuis de


nombreuses années à des patients de bénéficier de traitements nouveaux, répondant
à des besoins de santé non satisfaits, issus d’efforts d'innovation et d’investissements
continus de la part du secteur pharmaceutique. Sans les efforts de R&D considérables
menés par les laboratoires pharmaceutiques avec leurs partenaires publics
(universités) ou privés (biotechs), ces avancées pour les patients seraient
inexistantes.

Selon les données publiées par l’EFPIA (European Federation of Pharmaceutical


Industries and Associations) 15 l’industrie pharmaceutique a investi plus de 27 500
millions € en Europe en 2011, contre 17 849 en 2000 :

Dépenses pharmaceutiques de R&D en Europe, aux USA et au Japon, en millions en monnaie locale,
période 1990-2011. Note : Europe en millions Euro, USA en millions de dollars US, Japon en millions de
yens * 100.

15
Source: Key data 2012.

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3.2. Des besoins médicaux plus difficiles à appréhender

Les succès en Recherche & Développement de ces 50 dernières années ont permis de
répondre à de nombreux besoins médicaux. Ainsi, par exemple, les nombreux
médicaments efficaces pour le contrôle de l’hypertension artérielle et de
l’hypercholestérolémie, de même que la promotion de modes de vie plus sains, ont
permis de réduire de 70 pour cent la mortalité par maladies coronariennes et
accidents vasculaires cérébraux aux États-Unis et en Europe.

L’évolution des pathologies se fait vers une prédominance des maladies chroniques.
De fait, les maladies chroniques et les maladies du vieillissement représentent
aujourd'hui une part très importante des dépenses de santé. En effet, plus de 75 pour
cent des dépenses se concentrent sur les 20 pour cent les plus âgés de la population
(Alberto Holly, Journées de l’Economie, Lyon Novembre 2009). Elles sont notamment
liées à la prévalence croissante dans le monde, de l’obésité, du diabète et de ses
complications et des maladies cardiovasculaires mal traitées. Elles sont également
dues au nombre croissant de cas d’insuffisance cardiaque chronique, de cancer, de
pneumopathie chronique, de maladies dégénératives des systèmes nerveux et
musculo-squelettique (les maladies d’Alzheimer et de Parkinson), d’ostéoarthrite, de
surdité, de perte de vue et de dépression unipolaire. Ces maladies constituent
aujourd’hui les besoins prioritaires de notre société et de nos systèmes de santé.
Néanmoins, elles restent difficiles à traiter et les efforts significatifs investis par les
entreprises de santé dans ces domaines au cours des 10 à 15 dernières années se
sont traduits par des succès limités.

Parallèlement, on constate une évolution des traitements vers des approches


« personnalisées », ciblant des sous-groupes de patients bien caractérisés, comme
dans le cas des maladies rares. Cette voie constitue l'avenir dans le développement de
traitements plus efficaces. Néanmoins, elle présente plusieurs défis avec notamment
la nécessité d’intégrer des diagnostics compagnon ou des biomarqueurs dans les
études cliniques, domaines dans lesquels Sanofi est insuffisamment présent à ce jour.
Elle nécessite également de repenser le modèle opérationnel de Sanofi afin de pouvoir
assurer la compétitivité de l’entreprise y compris avec des produits ciblant des
populations de patients plus restreints que ceux dans lesquels Sanofi a été présent
historiquement.

Cela serait possible au moyen d’études en amont sur des populations de patients et
des échantillons bien caractérisées et en utilisant un ensemble de nouvelles
technologies pour déterminer le plus tôt possible si une nouvelle thérapie à des
chances d’être efficace chez l’humain. Cette approche, connue sous le nom de
« médecine translationnelle » est considérée comme essentielle pour toute nouvelle
stratégie de R&D ; c’est la raison pour laquelle Sanofi renforce sa mise en œuvre.
Plusieurs compétiteurs se sont également engagés dans cette voie, notamment avec
une inclusion de plus en plus systématique de biomarqueurs dans les études cliniques,
mais aussi une utilisation plus fréquente d’essais cliniques de phase zéro pour
effectuer précocement des premières évaluations chez l’humain.

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3.3. L’accès au marché et la reconnaissance de l’innovation sont de plus


en plus difficiles y compris pour des produits de spécialité

Dans le monde entier, l’industrie pharmaceutique est confrontée à une évolution de


son environnement réglementaire et à la surveillance accrue de la part du public
qui exige légitimement toujours plus de garanties quant à la sécurité et l’efficacité
des médicaments.

Les autorités de santé exigent de plus en plus de données afin de démontrer


l’efficacité et la sécurité d’un produit. Elles demandent également des études en vie
réelle sur la sécurité du médicament.

Les laboratoires pharmaceutiques doivent donc non seulement s’adapter à des délais
plus longs pour la mise sur le marché de nouveaux médicaments ou nouvelles
indications, mais également à des coûts de développement accrus puisque la taille
et la durée des études demandées s’allongent. Ceux-ci sont passés de moins de
100 millions il y a dix ans à près de 1,8 milliard de dollars aujourd'hui. Ces dépenses
de R&D sont en partie consacrées à la découverte de nouveaux traitements, mais
supportent aussi les traitements déjà commercialisés, notamment pour des
programmes de gestion de risques ainsi que des activités de pharmacovigilance et
réglementaires à l’échelle internationale.

En outre, les produits commercialisés font l’objet d’une réévaluation régulière du


rapport bénéfice/risque après leur autorisation. La découverte tardive de problèmes
non décelés au stade de la recherche peut conduire à des restrictions de
commercialisation, à la suspension voire au retrait du produit, dans un souci de
protection accrue des patients.

3.4. Une productivité insuffisante de la R&D : un problème à l’échelle de


l’industrie qui affecte particulièrement Sanofi

Pour mesurer la productivité de la R&D, il faut analyser trois facteurs principaux : le


niveau des investissements R&D réalisés dans le but de commercialiser de nouveaux
médicaments pour les patients, le nombre de nouveaux produits qui seront
effectivement commercialisés, et la valeur commerciale de ces produits.

Au cours des 15-20 dernières années, la complexité croissante de la science, ainsi que
les contraintes de l’environnement réglementaire et des payeurs ont conduit à une
dégradation des indicateurs de productivité de la R&D dans l’industrie
pharmaceutique :

• Le temps moyen de développement d’un médicament a cru fortement


• La dépense moyenne par médicament a augmenté de façon accélérée pendant les
dernières années, atteignant 1,8Md$ en 2010. Des estimations récentes évaluent
que 12 des plus grands groupes pharmaceutiques ont dépensé 5,8Md$ par
nouveau médicament approuvé sur la période 1997-2011 (Matthew Herper, Forbes
février 2012)
• Le nombre de nouvelles entités chimiques ou biologiques approuvées par an a
décru fortement

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3.4.1. La forte augmentation du temps moyen de développement

Le temps moyen de développement des médicaments a augmenté de manière


significative.

Allongement des délais cliniques


(Durée moyenne du développement clinique en années)

12

7.7 7.9
8
6.7 Approbation
5.6
4.5
4
Clinique

0
82-89 90-94 95-99 00-04 05-10

1
Données 2010 de Paul et al Nature Fevrier-10, autres données de Tufts NEB: Nouvelle entité biologique
NEC: Nouvelle entité chimique
Source: FDA; EvaluatePharma; Tufts CSDD 2007; Parexel; CMR; Paul et al, 2010

3.4.2. L’augmentation des coûts de la R&D

Une étude d’EvaluatePharma® 16 estime que les dépenses mondiales de R&D en 2011
ont atteint 135 milliards de dollars, en croissance de 4.9% par rapport à 2010. Ce
taux de croissance est nettement supérieur à celui observé sur 2010, qui était de 0.8
% (une partie significative étant liée à la faiblesse du dollar en 2011, car de
nombreuses dépenses de R&D sont enregistrées en francs suisses et en euros à
l’échelle mondiale). Ceci illustre l’importance des investissements de R&D pour les
laboratoires pharmaceutiques, Sanofi comme ses concurrents.

Le facteur principal de l’augmentation des investissements de R&D est l’accroissement


considérable du coût de développement d’un produit jusqu’à sa
commercialisation.
Une étude Deloitte / Thomson Reuters 17 parue en 2011, basée sur les données
financières des rapports annuels des 12 premières entreprises pharmaceutiques 18 en
termes de pourcentage d’investissement de R&D sur le chiffre d’affaires, estime que
l’investissement moyen en R&D permettant de mettre sur le marché un nouveau
produit a augmenté, pour cette sélection de 12 entreprises, de 21% entre 2010 et
2011.
Selon un chiffrage de Datamonitor 19 , le coût de développement d’un produit
dépassait en 2008 le montant moyen de 1.3 milliard de dollars (USD), contre 800
16
World Review 2018
17
Deloitte Centre for Health Solutions – Measuring the return from innovation- 2011
18
Pfizer, Roche, Novartis, Sanofi, GSK, J&J, AstraZeneca, Merck & Co, Eli Lilly, BMS, Takeda, Amgen.
19
Source : Datamonitor – Pharmaceutical Key trends 2010 – Juin 2010

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millions en 2001, soit une augmentation de 62.5 %. Selon le chiffrage de l’étude de


Nature 20 sur la productivité de la R&D, le coût mentionné atteindrait même le niveau
très significatif de 1,8 milliard $ (USD) aujourd’hui.

Augmentation des coûts R&D1


(Dépense R&D par médicament en Mio$)
2000
1778

1500 1318
1250

1000 880

608
500 359 400
230
125
54
0
76 82 87 90 94 96 01 03 07 10
1
Données 2010 de Paul et al Nature Fevrier-10, autres données de Tufts NEB: Nouvelle entité biologique NEC:
Nouvelle entité chimique
Source: FDA; EvaluatePharma; Tufts CSDD 2007; Parexel; CMR; Paul et al, 2010

Le développement d’un nouveau médicament requiert aujourd’hui des études cliniques


sur des populations plus étendues, pour une durée plus longue et avec un contenu
plus complexe, du fait notamment des exigences accrues des autorités de santé. Le
poids des études cliniques dans le développement d’un médicament, et celui des
études de surveillance après obtention des AMM (Autorisations de Mise sur le Marché)
représentent à eux deux 62 % des dépenses totales de R&D. Par comparaison, les
dépenses liées à la recherche et découverte précliniques représentent 26 % des
investissements de R&D.

Par ailleurs, le potentiel commercial moyen par nouvelle molécule lancée a fortement
décliné au cours des dernières années. Avec les mesures de baisses de prix largement
utilisées dans les pays matures ainsi que la pression sur la baisse des prescriptions, le
potentiel commercial moyen par nouvelle molécule lancée a fortement décliné au
cours des dernières années, et les perspectives pour les produits actuellement dans
les portefeuilles de R&D des laboratoires pharmaceutiques sont moindres. Par
exemple, une étude Deloitte / Thomson Reuters 21 illustre bien la diminution de la
productivité de la R&D, qu’elle mesure par le taux de retour sur investissement
interne (ou IRR pour internal rate of return) de la R&D. Ce taux permet de mesurer la
productivité de la R&D en rapportant le coût de l’investissement aux bénéfices
attendus (avec une méthode d’actualisation courante). La conclusion est que cet IRR a
baissé en moyenne, pour les 12 entreprises objet de l’étude, de 11.8 % en 2010 à
8.4 % en 2011.

20
How to improve R&D productivity: the pharmaceutical industry’s grand challenge – NATURE reviews. Volume 9,
mars 2010
21
Deloitte Centre for Health Solutions – Measuring the return from innovation- 2011

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L’intégration de ces différents paramètres montre que les investissements actuels en


R&D dépassent le potentiel commercial des molécules actuellement en
développement. Cette tendance n’est pas tenable à moyen et long terme.

3.5. La diminution du nombre de produits commercialisés

Malgré l’augmentation des coûts de R&D dans les dépenses totales de


l’industrie pharmaceutique, la productivité de la R&D a beaucoup baissé : la
comparaison entre le nombre de médicaments approuvés et les dépenses de R&D
dans les territoires principaux du marché mondial (Etats-Unis, Europe, Japon) est
représentée dans le graphe ci-dessous.

Graphe : baisse de la productivité de la R&D entre 1989 et 2008 dans les principaux
marchés pharmaceutiques (montants en devises locales pour les dépenses de R&D) 22.

La diminution du nombre d’approbations par la FDA illustre également la diminution


du nombre de produits commercialisés issus de la R&D.

22
Source : Datamonitor – Pharmaceutical Key Trends 2010 – Juin 2010

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Diminution du nombre d’approbations par la FDA


(Nombre de nouvelles entités chimiques et biologiques approuvées)
350

300

250 241
210
54
200
84 162
150 42 133
24 NEB
100 187
126 120 109 NEC
50

0
90-94 95-99 00-04 05-10
Données 2010 de Paul et al Nature Fevrier-10, autres données de Tufts NEB: Nouvelle entité biologique NEC: Nouvelle
entité chimique
Source: FDA; EvaluatePharma; Tufts CSDD 2007; Parexel; CMR; Paul et al, 2010

De moins en moins de nouvelles entités moléculaires ont en effet été approuvées dans
les 5 dernières années comparativement à il y a 15 ans ; en effet, la FDA a approuvé
133 nouvelles entités moléculaires sur la période 2005-2010, en comparaison de 241
sur la période 1995-1999. Sur les 2 dernières années 2011 et 2012, le nombre
d’enregistrements par la FDA a progressé pour revenir à un niveau légèrement
supérieur à la moyenne des vingt dernières années. Toutefois cette amélioration
temporaire du marché dans son ensemble ne présage pas pour Sanofi du nombre
d’enregistrements à moyen terme avec, sur la base du portefeuille actuel, un gap
important sur la période 2016-2020.

3.6. Les groupes pharmaceutiques cherchent à améliorer leur


productivité

Au cours des 5 à 10 dernières années, les différents grands groupes ont tous conduit
des programmes visant à améliorer leur productivité :

• Pfizer a rationalisé radicalement son portefeuille et son infrastructure R&D, tout


en établissant des centres d’innovation dans des institutions académiques et
médicales
• Eli Lilly a externalisé certaines parties de ses activités à des partenaires
extérieurs pour tester ses molécules en développement précoce. L’entreprise a
également des outils pour supporter une approche de recherche totalement
ouverte sur l’extérieur
• Novartis a renforcé ses relations avec les autorités réglementaires et les
payeurs afin de s’assurer que ses essais cliniques permettent de démontrer le
bénéfice économique des nouveaux médicaments aussitôt que possible
• Bristol-Myers Squibb a engagé une série d’action à travers toutes ses activités,
notamment un dimensionnement stratégique de ses activités de recherche
interne par rapport aux ressources déployées pour l’innovation externe,
également la mise en place de partenariat de partage de risques sur les
développements les plus coûteux, et l’application des approches d’optimisation
des processus de type Lean Sigma issues du monde industriel

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Création de Centres pour l ’Innovation Leviers clés Utilisation de la médecine personnalisée


Thérapeutique dans des instituions pour stratifier les patients et développer
académiques, permettant une étroite Innovation des tests de diagnostic compagnon
collaboration avec ses partenaires ouverte Partenariat avec les payeurs et
Développement d’outils web connectant régulateurs afin que les essais cliniques
des réseaux d’innovateurs pour la démontrent un bénéfice économique
Essais cliniques
résolution de problème et la génération
d’idées en masse Réduction massive du portefeuille, du
budget et de l’infrastructure R&D
Organisation de la R&D en très petits Organisation (~1,5Md$ en moins de 2010 a 2011)
groupes de type biotech, en charge de
Optimisation et automatisation des
renforcer et conduire l’innovation
procédures; évaluation du bénéfice/cout
Mise en place de l’unité Chorus pour Opérations des expériences et données générées
faire progresser rapidement les projets
de la préclinique a la preuve de concept Signature d’un contrat sur 10 ans avec
Outsourcing
Covance, incluant un transfert du
& Offshoring
personnel et des sites
Partenariats de co-développement pour
réduire les risques et augmenter la Partage Construction d’un nouvel institut R&D a
capacité de développement de risque Shanghai pour 1Md$ sur 5 ans

Source : Sites web, Revue de la littérature, Analyse Intelligence Compétitive

La plupart de nos compétiteurs maintiennent donc leurs efforts d’amélioration de la


productivité. Dans ce contexte de diminution de la productivité qui affecte la R&D de
l’ensemble de l’industrie pharmaceutique, sanofi se trouve particulièrement
impacté.

3.7. La productivité de la R&D est insuffisante pour assurer la


compétitivité du groupe Sanofi

Sur la période 1997-2011, la productivité de la R&D de sanofi est restée faible et en-
deçà de la moyenne de l’industrie pharmaceutique.

Ainsi la dépense par nouveau médicament approuvé sur cette période a été de
7,9Md$ pour Sanofi, contre 5,8 en moyenne pour les 12 plus grands groupes
pharmaceutiques (Matthew Herper, Forbes février 2012).

Deux principaux facteurs expliquent cette sous-performance de Sanofi par rapport à


ses concurrents :

• Le temps de développement moyen d’un nouveau médicament était environ


20 % supérieur à la moyenne de l’industrie

• La dépense de Recherche est nettement plus élevée que la moyenne de


l’industrie pharmaceutique :

o La dépense de Recherche dans le total des dépenses de la R&D Sanofi est


de 36 % contre 25 % pour la médiane de l’industrie
o La dépense par nouvelle molécule entrant en développement est de
l’ordre de 105M€ sur la période 2008-2011 alors qu’elle estimée à 35M€
pour la moyenne de l’industrie (sources : KMR 2011, CMR 2010).

Depuis 2009, plusieurs initiatives ont été prises pour augmenter la productivité de la
R&D de sanofi et notamment :

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• Une transformation du modèle organisationnel en 2009 autour d’unités


entrepreneuriales structurées par aires thérapeutiques et plateformes scientifiques
et opérationnelles

• Une évolution de la gouvernance globale de la R&D, visant principalement à


renforcer la qualité médicale et scientifique du portefeuille de projets et à établir
une priorisation claire des différents projets

• Une ouverture sur l’innovation externe

Ces efforts ont permis notamment d’améliorer le temps de développement moyen


d’un nouveau médicament qui se situe maintenant dans la moyenne de l’industrie
(études KMR et CMR pour la période 2009-2011) et d’augmenter la qualité des
nouvelles molécules entrant en développement.

Par ailleurs, sanofi a du compléter son portefeuille et pallier en partie la faiblesse de


sa productivité en intégrant un nombre croissant de molécules issues de
l’extérieur, grâce aux partenariats mis en œuvre dans les différents domaines
thérapeutiques prioritaires de sanofi.

Flux annuel de nouvelles molécules issues de la Recherche et sélectionnées


pour l’entrée développement depuis 2009
(périmètre Pharma)

2009 2010 2011 2012

Entrées en développement* 16 11 6 9

Dont découvertes en interne 6 5 4 9

Avec contribution d’un site français 4 2 1 5

Dont toujours en développement au 9


1 2 5
31 Mars 2013

Taux d’attrition en phase précoce % 0


94 82
17

* nouvelles entités incluant les produits licenciés

Le portefeuille R&D reste à risque sur le moyen terme étant donné :

• Le faible nombre de nouveaux projets passés de la Recherche vers le


Développement (10,5 en moyenne sur la période 2009-2012 et 9 en 2012)

• Cela se traduit par un nombre de nouvelles molécules en phases précoces


(phases I et II) inférieur à celui de la moyenne de l’industrie pharmaceutique

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Distribution des pipelines précoces des 10 principaux Groupes Pharmaceutiques

# nouvelles entités moléculaires


80 77

70
63
60 54
44 53 51 51 52
21 50 49
50
13
40 27 24 36 26 Phase 2
31 25 34
36
30 12
24
20 42 37
33
27 27 24 22 26 Phase 1
10 17 20
12
0
GSK Roche Pfizer Novartis BMS Lilly Merck AZ J&J Sanofi Moyenne

Source: données disponibles sur les sites de chaque société citée , bases de données des portefeuilles pharmaceutiques ( (ADIS R&D insight,
Bio Med Tracker, MedTrack,Thomson Reuter Pharma), analyse « intelligence compétitive » Sanofi Mai 2012
| 2
*Périmètre : Nouvelles Entités Moléculaires, hors vaccins prophylactiques, projets de gestion du cycle de vie et combinaisons fixes

En 2012, le groupe Sanofi a investi 4 922 millions d’euros en frais de Recherche et


Développement, soit 14,1% de son chiffre d’affaires, contre 14,4% % en 2011. Une
part significative de ces investissements porte sur la pharmacie (4 219 millions
d’euros, soit 14.6 % du chiffre d’affaires de cette activité) et sur les vaccins (539
millions, soit 13.8 % du chiffre d’affaires de cette activité).

Malgré cet effort soutenu, le portefeuille de la Recherche Pharma du groupe Sanofi


montre que le nombre de nouvelles molécules entrant en développement reste
insuffisant.

Cette situation n’est pas tenable pour le Groupe par rapport à ses concurrents, mais
aussi dans l’absolu puisque le potentiel commercial des nouveaux médicaments est
inférieur aux investissements qu’ils requièrent.

Par ailleurs, sur les 12 lancements potentiels en Pharma attendus en 2015, seuls 2
sont issus de la recherche interne. Le groupe doit donc adapter ses structures et
ses modes de fonctionnement à cette nouvelle donne.

Au regard de cette situation, une action en profondeur sur le modèle opérationnel en


France est indispensable pour retrouver un niveau de productivité de la R&D égal à
celui de ses principaux concurrents. Il s’agit d’un élément clé pour sauvegarder la
compétitivité de la R&D et au-delà, la compétitivité du Groupe en ses différents
secteurs d’activité.

3.8. Des risques significatifs pesant sur le portefeuille R&D du Groupe


Sanofi limitant les perspectives de contribution au chiffre d’affaires
du Groupe et aggravant la baisse de sa productivité

Grâce à son effort continu en R&D et à l’acquisition récente de Genzyme, Sanofi


possède en Février 2013 un portefeuille de 64 produits en développement clinique (50

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hors vaccins), avec des perspectives de lancements de nouveaux produits à court


terme (18 nouveaux médicaments potentiels entre 2012 et 2015, dont 12 en
Pharma).

La décomposition du portefeuille par phase est la suivante :


- 17 projets sont en phase III ou en cours d’enregistrement, les dossiers ayant
été soumis
- 47 projets sont en phase I ou en phase II

Phase I Phase II Phase III Registration TOTAL


14
Oncology 8 4 2 0

Metabolic Disorders 1 0 1 2 4

Thrombosis 1 0 1 0 2
4
Central Nervous System 2 0 0 2
50
Internal Medicine 3 7 1 0 11

Ophthalmology 4 1 0 0 5

Genetic Diseases 2 0 1 0 3

Aging 4 3 0 0 7

Vaccines 4 3 5 2 14

TOTAL 29 18 11 6 64

47 17
Source : Données internes

Pour la période de 2012 à 2015, un nombre important de dossiers devraient être


soumis pour enregistrement. Ces dossiers sont relatifs à des projets entrés en
portefeuille à la fin des années 1990 ou au début des années 2000. Pour les produits
acquis en externe la date d’entrée dans le portefeuille peut être plus récente, mais il
n’en demeure pas moins que les travaux de recherche qui y sont relatifs ont démarré
à des dates plus anciennes.

Par ailleurs cette perspective en nombre de nouveaux produits ne s’applique pas


directement aux projections de ventes. En 2016, au plus 5% des ventes proviendront
de projets lancés dans les 5 prochaines années, contre 8% en moyenne pour les
concurrents de Sanofi et 19% pour le leader.

Sur la base du portefeuille d’octobre 2012, une projection dans le temps de l’évolution
des projets montre que le nombre d’enregistrements sur la période 2016 – 2020 sera
insuffisant pour maintenir la croissance de l’activité commerciale et le renouvellement
de notre gamme de produits au-delà des lancements qui vont avoir lieu sur la période
actuelle (2012 à 2015).

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Nombre de projets par phase


(Portefeuille Octobre 2012)
30
25
20
15 Gap d’enregistrements
10 (2016-2020)
5
0

Le gap d’enregistrements sur la période 2016 – 2020 est à mettre en regard des
entrées en développement et/ou des accords de prise de licences sur la période 2000
à 2010. De plus il convient de noter que c’est sur ces phases précoces de
développement que le taux d’attrition pourrait être le plus élevé.

Enfin, un autre type de risque est lié à un environnement compétitif accru sur
certaines aires thérapeutiques :
• Le Diabète reste un domaine extrêmement compétitif – selon une étude de
Datamonitor, en 2019 près de 30% du marché mondial du diabète sera issu de
nouveaux produits actuellement en développement - où la capacité à prendre
des places de leaders dans plusieurs classes thérapeutiques est clé. La présence
de Sanofi dans les insulines est très forte, la sauvegarde de sa compétitivité à
long terme requiert de continuer à développer sa présence dans de nouvelles
classes d’action.
• L’oncologie est également soumis à un environnement concurrentiel intense. Le
portefeuille de Sanofi dans ce domaine comporte peu de biologiques en phase
III et les récents résultats de projets comme Iniparib ou Zaltrap illustrent la
nécessité de renforcer la connaissance des mécanismes d’action et de mieux
cibler les populations de patients étudiées.

Il est donc indispensable pour Sanofi de renforcer la robustesse de ses activités de


recherche afin de se constituer un portefeuille qui assure le renforcement et le
renouvellement de nos produits commercialisés.
Cela pourra être obtenu, entre autre, par une réorganisation des activités de
recherche et par une meilleure qualité des projets entrant en développement qui
devraient améliorer la probabilité d’atteindre la mise sur le marché. Il s’agit d’un
élément clé pour sauvegarder la compétitivité du Groupe en ses différents secteurs
d’activité.

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4. Les entreprises pharmaceutiques doivent s’adapter à cette évolution de


leur environnement mais voient inéluctablement leurs résultats diminuer

4.1. Les différentes stratégies d’adaptation menées par les laboratoires


pharmaceutiques

En réponse aux changements d’environnement précités, et à la pression accrue des


autorités de santé pour réduire les dépenses de santé tout en renforçant les exigences
réglementaires, les laboratoires pharmaceutiques s’adaptent, et font évoluer leurs
activités, ce qui pèse sur leur niveau de performance.

Les différentes stratégies d’adaptation menées par les laboratoires pharmaceutiques


pour maintenir la croissance de l’activité peuvent être résumées de la façon suivante :

• Poursuivre les efforts d’innovation, mais en les orientant en priorité sur des
besoins de santé non couverts; cette stratégie permet d’apporter des nouveaux
traitements ou solutions de santé aux patients, mais comporte des risques
accrus pour les laboratoires et des durées de développement très longs. Ceci
est à mettre en regard avec les conditions plus difficiles d’obtention de prix et
de remboursement à hauteur des investissements réalisés pour ces
innovations. Plusieurs entreprises prennent l’option de travailler avec des
partenariats en réseaux pour partager la prise de risques tout en identifiant des
innovations. Mais de façon générale, du fait des coûts de développement très
élevés, ces produits très spécialisés ne permettent pas de retrouver le
niveau de marge engendré par les blockbusters.

• Diversifier les activités au-delà des « blockbusters » traditionnels, en


développant des activités dans les nouveaux marchés des pays émergents, en
développant les ventes de produits d’automédication (donc financés par les
patients eux-mêmes et non par les systèmes de santé), de génériques ; ceci
permet aux entreprises pharmaceutiques de répartir les risques sur plusieurs
activités, mais conduit à une dilution des marges.

• Procéder à des ajustements significatifs sur les coûts de l’entreprise,


soit par des fusions/acquisitions qui permettent des économies d’échelle, soit
par des programmes de réduction des coûts. Au total en 2009, l’industrie
pharmaceutique mondiale a annoncé un total de 67 000 réductions de postes
pour les deux ou trois années suivantes. Par exemple, AstraZeneca a mis en
œuvre une stratégie de réduction des coûts avec une diminution de 12 600
postes dans le monde fin 2009, afin d’atteindre des économies souhaitées de
2.4 milliards de dollars. Début 2010, AstraZeneca a annoncé 10 400 réductions
supplémentaires pour les 4 années à venir, pour économiser 1.9 milliard de
dollars supplémentaires. De façon similaire, en février 2010, l’américain Merck
& Co a révélé qu’il procéderait à la suppression de 17 500 postes dans le
monde, pour contribuer à l’atteinte des économies souhaitées de 3.5 milliards
de dollars, suite à sa fusion avec le groupe Schering-Plough. Pour atteindre ces
économies, Merck & Co a prévu la fermeture de 8 centres de Recherche et
Développement.

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4.2. La stratégie de transformation du Groupe Sanofi

Le Groupe Sanofi s’est engagé dans un mouvement majeur de transformation à


compter de 2008, pour évoluer de l’ancien modèle du « blockbuster » touché par les
pertes de protection brevetaire, vers un nouveau modèle basé sur la diversification et
la croissance durable via des plateformes de croissance non exposées à l’expiration
des brevets :
- la prise en charge du diabète
- les vaccins humains
- les produits innovants
- la santé grand public
- les marchés émergents
- la santé animale
- Genzyme (biotechnologie et maladies rares)

(Voir la partie « présentation du groupe » pour plus d’information sur les plateformes
de croissance du Groupe).

Pour relever les nombreux défis liés à l’évolution de son environnement, et assurer
une croissance durable, le Groupe a mis en œuvre une stratégie qui repose sur quatre
axes majeurs :
- Continuer à développer un leader mondial de la santé avec des plateformes
fonctionnant en synergie
- Apporter des produits innovants sur le marché
- Explorer des opportunités de croissance externe créant de la valeur
- Adapter les structures du groupe aux opportunités et aux défis à venir

4.3. Une dégradation du ratio du coût de revient sur les revenus pour les
laboratoires pharmaceutiques

Un premier critère d’évaluation de l’activité et de la santé économique des entreprises


pharmaceutiques est le poids des coûts de revient industriels exprimé en pourcentage
du chiffre d’affaires ; en effet, les matières premières que sont les principes actifs
utilisés dans les médicaments peuvent être des matières rares et longues à produire
ou synthétiser, donc coûteuses. Pour la moyenne de l’industrie, les coûts de revient
peuvent représenter près de 30% du chiffre d’affaires.

Sur la base des publications financières du « Big Pharma peer set » retraitées par le
Datamonitor 23 (regroupement des premiers laboratoires pharmaceutiques mondiaux
Astra Zeneca, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson,
Novartis, Pfizer, Roche, Sanofi), on estime que le ratio des coûts de revient sur les
revenus de ces laboratoires s’est dégradé de deux points sur les deux années 2009-
2011, passant de 25 % à 27 %, soit une dégradation de la marge de deux points en
deux ans.

Dans cette même publication, le Groupe Sanofi apparait dans la fourchette basse
de la profession, avec un ratio de coûts de revient sur les revenus de 33 % en 2011

23
PharmaVitae Explorer – www. Datamonitor.com

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contre 27 % pour la moyenne, et 18 % pour le laboratoire le mieux classé selon ce


critère (AstraZeneca). En ce qui concerne plus directement ses marges, le Groupe
Sanofi a publié une dégradation de ses coûts de revient industriels depuis 2008, avec
un taux de 26.6 % en 2008, 26.8 % en 2009, 28.8 % en 2010 et 31 % en 2011.

% COGs / Revenue 2009 2010 2011


Sanofi-Aventis -26% -27% -33%
Roche -30% -28% -28%
Pfizer -18% -24% -22%
Novartis -27% -28% -32%
Johnson & Johnson -30% -31% -31%
GlaxoSmithKline -26% -27% -27%
Eli Lilly -19% -19% -20%
Bristol-Myers Squibb -27% -27% -26%
Average -25% -26% -27%
AstraZeneca -18% -19% -18%

En 2011, la marge brute du Groupe Sanofi ressort à 72,3 % du chiffre d’affaires


contre 76,1 % du chiffre d’affaires en 2010, soit une baisse de 2,0 %, et un recul
de 3,8 points du taux de marge brute rapporté au chiffre d’affaires.

En 2012, la marge brute du Groupe Sanofi ressort à 71,1% du chiffre d’affaires, soit
un recul de 1,2 point du taux de marge brute rapporté au chiffre d’affaires 24.

En 2011, le Groupe Sanofi devait faire face à cette diminution du ratio de la marge
brute pour l’ensemble de ses activités Pharmacie, Vaccins et Santé animale ; en 2012,
seule l’activité Santé Animale voit son taux de marge brute légèrement s’améliorer,
alors que les activités pharmacie et les vaccins voient leur taux de marge brute
diminuer.

Activité Pharmacie : en 2012, le taux de marge brute de l’activité Phamacie


rapporté au chiffre d’affaires recule de 2,9 points à 72,9%, reflétant à la fois la baisse
des redevances perçues et l’évolution défavorable du ratio de coût des ventes (-0.3
points). Ce même taux a reculé entre 2010 et 2011 de 2,8 points à 75,8 %.

Activité Vaccins : en 2012, le taux de marge brute de l’activité Vaccins rapporté au


chiffre d’affaires baisse de 1 point à 59.2%. En 2011, ce même taux avait reculé de
4,5 points à par rapport à 2010.

Activité Santé Animale : en 2012, le taux de marge brute de l’activité Santé


Animale rapporté au chiffre d’affaires s’améliore de 0,4 point à 69.3%. Le taux de
marge brute de rapporté au chiffre d’affaires a reculé entre 2010 et 2011 de 1,0 point
à 68,9 %.

4.4. L’altération du résultat opérationnel du Groupe Sanofi

Sanofi estime que la compréhension de la performance opérationnelle du Groupe est


facilitée par la présentation du « Résultat net des activités ». Cet indicateur est

24
Document de référence 2012 du groupe Sanofi - page 144

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déterminé à partir du « Résultat opérationnel des activités » auquel s’ajoutent les


charges et produits financiers ainsi que les charges d’impôts correspondantes.

Le résultat net des activités pour l’année 2012 atteint 8 179 millions d’euros, en
baisse de 7,0 % par rapport à l’année 2011 (8 795 millions d’euros). Il représente
23,4 % du chiffre d’affaires en 2012 contre 26,3 % en 2011. La baisse est
principalement due à la perte d’exclusivité de Plavix® et d’Avapro® aux États-Unis et
de la concurrence des génériques.

Au global, le résultat net des activités 25 a baissé de la façon suivante entre 2010 et
2012

Au-delà du premier critère précité relatif aux coûts de revient, et à la vision globale du
résultat net du groupe ci-dessus, la santé économique du Groupe Sanofi comme des
autres laboratoires s’apprécie au niveau du résultat opérationnel des activités,
c’est-à-dire du chiffre d’affaires diminué des coûts de revient (la marge brute) et
diminué des frais de R&D, commerciaux et généraux (qui permettent de développer
les médicaments, les porter sur les marchés et d’en assurer la promotion et la
commercialisation, de même que de réaliser les fonctions administratives et support
nécessaires à la bonne marche de l’entreprise).

Pour l’activité Pharmacie 26 , dont le chiffre d’affaires en 2012 représente une part
prépondérante (83%), le résultat opérationnel s’est établi à 33% du chiffre d’affaires
2012, contre 37.6% en 2011 et 41.3% en 2010. En deux ans, le taux de résultat
opérationnel de l’activité Pharmacie rapporté au chiffre d’affaires a ainsi reculé de 8.3
points.

25
Document de référence 2012 du groupe Sanofi - page IV des chiffres clés
26
Document de référence 2012 du groupe Sanofi – page 126

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Conclusion : la perte d’exclusivité commerciale liée à la fin de la protection des


produits par leur brevet et autres droits de propriété affecte donc de façon
significative les résultats financiers du Groupe, notamment pour son activité
principale de Pharmacie (plus de 80% de son chiffre d’affaires) qui voit non
seulement son ratio de coûts de revient sur chiffre d’affaires se dégrader, mais
également, dans un contexte où les frais de Recherche et Développement
augmentent, son résultat opérationnel diminuer de 4,6 points. Le Groupe doit donc
continuer son adaptation pour améliorer ses ratios économiques, améliorations
nécessaires à la sauvegarde de la compétitivité du Groupe permettant d’améliorer
notamment sa capacité d’investissement à court et moyen terme, pour retrouver le
chemin de la croissance.

4.5. La volonté de Sanofi de maintenir un fort ancrage sur le territoire


français nonobstant le déplacement des zones de croissance

Aujourd’hui, les marchés émergents sont les clés de la croissance du secteur


pharmaceutique dans son ensemble, néanmoins le Groupe Sanofi fait le choix de
maintenir son fort ancrage historique en France tout en se transformant en
profondeur pour maintenir sa compétitivité.

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• Les marchés émergents : clés de la croissance du secteur


pharmaceutique

Les analyses d’IMS prévoient que cette zone sera de plus en plus dynamique et
génératrice de croissance pour les années à venir, avec des croissances moyennes
entre 2012 et 2015 de +12 % à +15 % sur les marchés émergents, contre +1 % à
+4 % pour les USA et le Japon.

Sanofi est présent dans une centaine de pays et ses produits sont distribués dans plus
de 170 pays. En 2012, les Marchés Emergents représentent pour le groupe Sanofi un
chiffre d’affaires de 11 145 millions d’euros, et contribuent à hauteur de 32% en
2012 au chiffre d’affaires du Groupe; cette part en en forte progression, car elle était
de 30,3 % en 2011, près de 30 % en 2010 et 25 % en 2009.

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• Le Groupe Sanofi fait le choix de maintenir son fort ancrage historique


en France tout en se transformant en profondeur pour maintenir sa
compétitivité.

En parallèle de la mise en œuvre de sa stratégie, le Groupe Sanofi a la volonté de


maintenir un fort ancrage sur le territoire français. Sanofi a en effet toujours
considéré la France comme étant un pays stratégique, raison pour laquelle le Groupe
a procédé à des investissements majeurs pour intégrer les technologies les plus
avancées dans ses sites de recherche, et construire de nouvelles capacités de
bioproduction. Au total, ceci a représenté, au cours des 5 dernières années, plus de
50 % des investissements du Groupe dans le monde, soit 2.3 milliards
d’euros.

Des investissements importants sont représentatifs de l’engagement du Groupe sur le


territoire français : à Neuville-sur-Saône (69), sanofi-pasteur a investi 300 millions €
pour créer le 3ème pôle européen dédié à la production de vaccins, dont le premier
vaccin contre la Dengue ; plus de 200 millions d’euros ont été investis sur le site de
Vitry-sur-Seine (94) de Sanofi pour créer l’unité Biolaunch, dédiée à la bioproduction
sur culture cellulaire ; plus de 90 millions d’euros ont été investis sur les sites de
St Aubin les Elbeuf (Seine-Maritime) et de Vertolaye (Puy-de-Dôme) pour le
déploiement d’un procédé innovant par biosynthèse pour la production de
corticostéroïdes.

Sanofi est également le 1er partenaire privé de l’Alliance pour les Sciences de la
Vie et de la Santé (AVIESAN) grâce à la signature d’accords pluriannuels,
notamment avec le centre d’immunologie de Marseille-Luminy (CIML), ou avec
l’Institut Pasteur. Sanofi a souscrit au Fonds InnoBio à hauteur de 25 millions d’euros
ainsi qu’au fonds d’amorçage d’Inserm Transfert Initiative. Sanofi s’est aussi engagé
auprès de l’Institut de recherche biologique BioAster sur Lyon.

Le Groupe Sanofi contribue significativement au commerce extérieur de la France :


grâce à son implantation et à ses investissements en France, le groupe exporte
actuellement 1 médicament sur 2 fabriqués dans ses usines françaises, ce qui
correspond à une contribution positive au solde de la balance commerciale du
médicament de 7.5 milliards d’euros en 2011. Le déficit commercial de la France a
atteint 69,6 milliards d'euros en 2011, il aurait été dégradé de plus de 10 % sans la
contribution de sanofi.

Sanofi a également fait le choix de baser ses centres de décisions mondiaux (le
siège social et mondial du Groupe Sanofi se trouve à Paris, et le siège social et
mondial de Sanofi Pasteur à Lyon) et de production sur le sol français : pour
l’ensemble des activités du Groupe (pharmacie, vaccins, maladies rares, santé
animale), et pour l’ensemble de la chaîne du médicament (recherche, production,
distribution, commercialisation), on compte 49 sites Sanofi implantés dans
25 départements et 15 régions françaises.

5. Conclusion : La sauvegarde de la compétitivité des activités de Sanofi


nécessite de nouvelles adaptations

Dans le contexte de plus en plus tendu ci-dessus exposé, et face à la concurrence


accrue du marché, la réorganisation de plusieurs entités juridiques présentes en
France constitue une nécessité impérieuse afin de sauvegarder la compétitivité du
Groupe.

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Après celles qui ont été menées au sein de la filiale de commercialisation (sanofi-
aventis France) et des activités chimie (sanofi chimie), cette indispensable évolution
des organisations doit désormais se poursuivre au sein des autres entités.

5.1. La R&D

Comme décrit précédemment, l’industrie pharmaceutique fait face à une diminution


de la productivité de sa R&D, induite par un renforcement des pressions externes
(besoins médicaux plus difficile à appréhender, difficultés d’accès au marché), mais
aussi internes (augmentation des durées et des coûts de R&D). Sanofi est confronté
aux mêmes pressions, sa situation présentant par ailleurs certaines particularités :

• En Recherche, avec une part dans la dépense totale R&D supérieure à ses
concurrents, et une productivité plus faible que la médiane de l’industrie

• En Développement, avec un portefeuille qui présente des déséquilibres et des


fragilités, et une perspective de faible contribution au chiffre d’affaires du
Groupe, en retrait là aussi par rapport à ses concurrents

Dans ce contexte, Sanofi a mené depuis trois ans plusieurs initiatives visant à
accroître sa performance dans un environnement sous pression, avec des résultats qui
demeurent néanmoins encore insuffisants, notamment en Recherche où les coûts par
nouveau candidat préclinique restent nettement supérieurs aux standards
de l’industrie et le nombre de molécules en phase précoce reste, quant à lui, inférieur
à celui de la moyenne de l’industrie pharmaceutique.

Par ailleurs, le niveau de flexibilité des coûts dans l’activité R&D reste faible et ne
permet pas de s’adapter aux changements constants liés à l’évolution de
l’environnement, aux fluctuations du portefeuille et aux incertitudes croissantes liées
aux activités scientifiques.

La R&D de Sanofi doit donc faire évoluer sa stratégie et son modèle opérationnel, afin
d’améliorer sa capacité à innover et sa productivité.

Cette stratégie doit se concentrer sur trois piliers.

Favoriser l’excellence scientifique et la capacité à proposer des solutions


médicales innovantes

La R&D de Sanofi doit s’attacher à concentrer ses efforts sur les indications
thérapeutiques et les projets susceptibles d’offrir le meilleur différentiel de valeur
médicale aux patients et aux organismes payeurs, et de réduire ainsi les coûts de
santé pour la société. Dans cet objectif, une revue approfondie de l’ensemble du
portefeuille de programmes de recherche a été effectuée en 2013 qui a permis
d’identifier les programmes les plus prometteurs, ayant les plus grandes chances de
générer de nouvelles thérapies pour les patients. Cette évaluation du portefeuille de
recherche se poursuivra au fur et à mesure de l’avancée des projets de recherche et
devrait permettre de réduire le taux d’attrition

Elle doit aussi se concentrer sur les opportunités de partenariat identifiées à travers
les priorités de Santé Publique, en France et en Europe, et s’appuyer sur sa position

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de leader de l’industrie pharmaceutique pour développer des partenariats clés pour les
activités de R&D.

En se concentrant sur des implantations situées au sein d’écosystèmes performants,


elle doit s’appuyer sur les mutualisations d’expertises, de compétences mais aussi
d’équipements et d’infrastructures.

Intégrer de façon systématique les Sciences Translationnelles dans les


projets et les programmes

Il est indispensable que la R&D se donne les moyens de développer une expertise
forte dans le domaine des Sciences Translationnelles, afin de démontrer l’applicabilité
aux maladies humaines aussi tôt que possible dans la vie du projet.

La validation précoce des cibles biologiques permettra d’accroitre la prédictibilité de


l’efficacité et de la tolérance de nos produits chez l’homme.

Cette approche devra permettre la diminution du taux d’attrition des projets en phase
de développement.

Améliorer l’efficience interne par l’excellence fonctionnelle et opérationnelle

Un enjeu clé pour la R&D sera de faciliter les processus de décision et d’allocation de
ressources au bénéfice des projets les plus prometteurs.

Dans cette optique, une réallocation dynamique et plus optimale des ressources sur
les programmes les plus prometteurs sera effectuée. La co-localisation des équipes
sera le moyen de mutualiser les compétences critiques, de maximiser les échanges et
ainsi obtenir une meilleure efficacité opérationnelle et fonctionnelle, dans les nouvelles
approches qui auront été définies.

Aussi, le modèle opérationnel et l’organisation de la R&D devront être revus.

A l’instar de ses homologues américaine et allemande, la nouvelle stratégie de la R&D


France reposera sur la mise en place d’un pôle d’innovation («Hub») sur le territoire
national, permettant à la R&D France de Sanofi, de s’inscrire non seulement comme
un des piliers de la R&D globale de Sanofi, mais aussi comme le partenaire privilégié
des partenaires externes en France et dans l’Union Européenne.

En parallèle, les fonctions support et médicales devront également adapter leur


organisation pour optimiser leur fonctionnement et accompagner efficacement la mise
en œuvre de la nouvelle stratégie de la R&D.

5.2. Sanofi Pasteur

Après de nombreuses années de croissance soutenue, les ventes de Sanofi Pasteur se


tassent (14 % de moins en moyenne par an depuis 2009 par rapport aux années
précédant 2008).

Cette tendance, partiellement occultée par l’évènement exceptionnel qu’a constitué la


pandémie grippale et les ventes afférentes, est observée depuis maintenant plusieurs
années et devrait se poursuivre. A plus long terme, les nouveaux vaccins que Sanofi
Pasteur doit mettre sur le marché (Dengue puis Clostridium Difficile), restent soumis à
l’aléa attaché à tout développement de cette nature (profil définitif du produit,

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obtention de l’autorisation de mise sur le marché, vitesse d’inclusion dans les


calendriers de vaccination, acceptabilité des prix, etc.).

Le ralentissement de la croissance des ventes est particulièrement marqué sur les


marchés des pays développés, spécialement les Etats-Unis, où les produits phares
connaissent des perspectives d’évolution très limitées.

Ainsi, alors que l’Amérique du Nord et l’Europe apportaient 67 % de la croissance sur


la période 2005-2009, la prévision est divisée par deux (32 %) pour la période
2010-2015.

Par ailleurs, les niveaux de prix pratiqués sur les marchés émergents, où se trouve le
potentiel de croissance des ventes, sont beaucoup plus bas et les marges s’en
trouvent donc sensiblement dégradées. Ainsi, certains produits sont vendus par nos
concurrents, qu’ils soient européens ou de pays émergents, à des prix proches de nos
coûts de revient industriels.

En parallèle, les coûts de production ne cessent d’augmenter d’une part sous l’effet de
facteurs externes, avec des mises en conformité exigées par les autorités
réglementaires et des volumes de production en relative stagnation sur les prochaines
années, d’autre part sous l’effet de facteurs internes, avec l’augmentation des
effectifs, des investissements, des stocks, des destructions de produits. Ainsi, entre
2007 et 2011, les coûts standards de la production en France ont augmenté de 27 %.

La conjugaison de ces différents facteurs conduit à une dégradation significative et


régulière des marges brutes qui ont perdu environ 8 points entre 2006 et 2011.

Dans le même temps, les niveaux d’investissement à la fois dans l’outil industriel et
dans l’acquisition de technologies ou de licences, ont également augmenté à un
rythme plus élevé que nos ventes.

Enfin, les dépenses de R&D indispensables au développement des nouveaux produits,


et en particulier les études cliniques de phase 3, enregistrent une augmentation très
significative actuellement et pour les années à venir.

Tous ces éléments, dont la conjonction est très défavorable, imposent de restaurer
rapidement la performance économique de la société pour garantir sa pérennité.

Il est notamment indispensable de rétablir le niveau de compétitivité sur les produits


existants issus des sites industriels de Val de Reuil et Marcy l’Etoile qui auront un rôle
important à jouer dans la défense du portefeuille de valeurs actuelles par le lancement
d’Hexaxim et le vaccin grippe quadrivalent, en plus de la lyophilisation de la Dengue.

Dans les prochaines années, la croissance de Sanofi Pasteur reposera sur trois piliers :

• La défense des produits clés sur les marchés matures ;


• Une expansion sélective sur les marchés émergents ;
• La mise sur le marché de vaccins innovants répondant à des besoins de santé
publique non satisfaits.

La mise en œuvre de cette stratégie requiert des ressources financières, industrielles


et de Recherche & Développement importantes.

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A défaut de pouvoir restaurer la performance économique à un niveau acceptable, la


société perdra inéluctablement :

• Sa capacité à vendre sur les marchés émergents ;


• Sa capacité d’investissement dans les moyens de production
• Sa capacité à investir dans le Développement, toujours plus coûteux, de nouveaux
produits indispensables à assurer son avenir.

Garantir la compétitivité sur les marchés émergents

Dans un contexte de ralentissement de la croissance des ventes sur les marchés des
pays matures tels que l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Ouest, le principal relais de
croissance à l’horizon des trois à cinq prochaines années réside dans les ventes des
pays émergents connaissant un développement économique accéléré conjugué à des
besoins vaccinaux encore non satisfaits (productions principalement issues des sites
de Marcy l’Etoile et Val de Reuil).

Toutefois, « l’accessibilité » de ces produits nécessite de pouvoir apporter des


réponses pertinentes aux attentes ou exigences des autorités locales en particulier en
matière de capacité à servir les volumes requis et au niveau de prix adapté ainsi que,
dans certains cas, l’exigence de localisation d’une partie des étapes de production ou
l’adaptation de l’offre par exemple au travers de combinaisons vaccinales avec des
antigènes produits localement.

Faute d’obtenir des réponses pertinentes à leurs attentes, les autorités de santé des
pays émergents préfèreront différer la mise en place des programmes nationaux
d’immunisation. Dans un environnement où les producteurs de vaccins des pays
émergents progressent rapidement, et où ces derniers commencent à proposer des
offres de qualité tout en maintenant des niveaux de prix bas, tout retard dans la prise
de décision d’un gouvernement augmente le risque de voir ces producteurs locaux
mettre au point des offres alternatives et s’établir sur les marchés de manière
irréversible.

Pour Sanofi Pasteur, l’enjeu principal est donc celui de l’utilisation de ses capacités
industrielles, notamment en Europe et en Amérique du Nord, en maîtrisant
rigoureusement les coûts de production.

Maintenir nos leviers d’actions en termes d’investissements

La situation à laquelle Sanofi Pasteur est actuellement confrontée, qui combine


ralentissement de la croissance des ventes, diminution des marges et augmentation
des niveaux d’investissements va mettre en péril la performance économique de la
société si elle perdure. Parallèlement, les investissements réalisés se doivent de
démontrer un retour industriel et financier acceptable.

En-dehors de la croissance des ventes, qui devrait rester limitée dans les années à
venir, les leviers disponibles pour rétablir un équilibre économique favorable reposent
donc avant tout sur la maîtrise des coûts, des investissements et des stocks qui
doivent impérativement être contenus à des niveaux compatibles avec celui des
ventes.

Dans un tel contexte, il demeure indispensable de continuer à investir sur les piliers
de la croissance de Sanofi Pasteur, condition nécessaire à la pérennité et au
développement à long terme de l’entreprise.

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Ceci nécessite la mise en place d’une véritable gestion stratégique de nos ressources
(main d’œuvre, dépenses de fonctionnement, investissements industriels, acquisition
de technologies ou de propriété intellectuelle, stocks).

Un effort particulier doit donc être entrepris dans trois directions :

• Allouer en priorité les ressources de l’entreprise sur les activités qui supportent nos
trois piliers de croissance ;
• Optimiser l’utilisation des ressources existantes en travaillant sur la productivité ;
• Réduire la mobilisation de ressources sur les activités non prioritaires.

Cette évolution indispensable à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise doit


se traduire concrètement par des changements dans l’organisation et les modes de
fonctionnement.

Si le résultat d’un tel effort s’avérait insuffisant, l’investissement sur les activités
stratégiques et par conséquent la capacité de développement futur de Sanofi Pasteur
seraient fortement compromis.

Continuer à développer et mettre sur le marché de nouveaux vaccins qui


assurent la pérennité à long terme de l’entreprise

Afin d’assurer la pérennité à long terme de Sanofi Pasteur, il est impératif d’enrichir le
portefeuille de produits avec des vaccins innovants et répondant à des besoins de
santé publique non satisfaits, ce d’autant plus que du retard a été pris dans ce
domaine par rapport aux concurrents habituels qui ont introduit des innovations
majeures (Pneumo Cj, HPV, Rotavirus, Zoster).

Le développement de ces nouveaux vaccins ne peut être financé que par les marges
dégagées par les produits existants. Il est donc prioritaire de rétablir ces marges
indispensables au financement de l’avenir de l’entreprise.

5.3. Sanofi Winthrop Industrie

Pour accompagner la stratégie du Groupe, les Affaires Industrielles misent sur la


performance, l’innovation et l’organisation du réseau industriel.

La stratégie de Sanofi Winthrop se caractérise par trois priorités :

• L’accompagnement et le soutien de la croissance du portefeuille produit,


• Le développement de nouvelles capacités au service des marchés,
• L’optimisation de sa présence industrielle dans le monde.

Elle s’inscrit dans les fondamentaux de la culture industrielle que sont la qualité, la
sécurité et l’environnement, le service client et la performance économique.

Pour accompagner la stratégie du Groupe, les fonctions support de Sanofi Winthrop


Industrie s’inscrivent dans le projet de réorganisation des fonctions support basées en
France.

Dans ce cadre, la société sanofi Winthrop Industrie participe et contribue, comme les
autres entités, à la construction sur trois années d’une nouvelle organisation plus

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centralisée, avec des processus harmonisés pour plus de réactivité, d’efficacité et


d’équité.

Favorisant la mise en œuvre de meilleures pratiques et visant au renforcement des


pôles d’expertise, l’adaptation des structures répond à un besoin de simplification,
d’optimisation et de regroupement des organisations.

5.4. Merial

Merial est devenue filiale à 100 % de Sanofi le 18 septembre 2009 lorsque cette
dernière a fait l’acquisition de la participation de 50 % que Merck détenait dans
Merial.

Mais ce n’est qu’à partir du 22 mars 2011 que Merial est devenue une division à part
entière du groupe Sanofi, sa division santé animale. En effet, c’est à cette date que
Sanofi et Merck ont annoncé l’arrêt définitif du projet de fusionner leurs activités de
santé animale respectives, Merial et ISP, au sein d’une nouvelle coentreprise.

A compter de cette annonce, Merial a commencé son intégration dans le groupe


Sanofi notamment en ce qui concerne ses fonctions support. Dès le mois d’octobre
2011, les fonctions support de Merial ont préparé les évolutions de leurs organisations
dans le cadre notamment d’une intégration avec les équipes des fonctions support du
groupe Sanofi.

Ces nouvelles organisations des fonctions support ont pour objectifs de :

• Adapter le niveau de service aux besoins des activités ;


• Proposer aux différentes activités et différents sites, des outils et façons de
travailler homogènes ;
• Développer des processus harmonisés entre les activités ;
• Optimiser le ratio coûts et performance.

Dans le prolongement de ce que Merial a déjà mis en œuvre depuis octobre 2011, les
fonctions support vont donc continuer à être intégrées dans les organisations de
Sanofi.

Dans ce cadre, Merial participe et contribue, comme les autres entités, à la


construction sur trois années d’une nouvelle organisation plus centralisée, avec des
processus harmonisés pour plus de réactivité, d’efficacité et d’équité, mais aussi des
maîtrises de coûts pour toutes les raisons évoquées ci-dessus dans lesquelles Merial
s’inscrit.

Ces adaptations favoriseront la mise en œuvre de pratiques plus efficaces en


renforçant les pôles d’expertise, répondant à un besoin de simplification,
d’optimisation et de regroupement des organisations.

5.5. Genzyme Polyclonals

Dans le cadre du rachat du groupe Genzyme par Sanofi le 4 Avril 2011, Genzyme
Polyclonals SAS est devenue une entité à part entière du groupe Sanofi.

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A compter de cette date, Genzyme Polyclonals a commencé son intégration dans le


groupe Sanofi et engagé avec celui-ci une réflexion, notamment en ce qui concerne
ses Fonctions Support.

Des évolutions dans l’organisation ont été envisagées en liaison avec les équipes des
fonctions support du Groupe, les objectifs à atteindre par la mise en place de
nouvelles organisations des Fonctions Support étant principalement les suivants :

• Adapter le niveau de service aux besoins des activités, en prenant notamment en


compte le regroupement à terme de notre organisation sur un seul site et la
réduction envisagée de l’activité (4 lots – « PVI » / Produit Vrac Intermédiaire - au
lieu de 5) par rapport au plan directeur prévisionnel,
• Proposer aux différentes activités et différents sites, des outils et façon de
travailler homogènes et profiter des opportunités de sous-traitance internes au
Groupe,
• Développer des processus harmonisés entre les activités,
• Optimiser le ratio coûts / performance.

Dans le prolongement de ce que Genzyme Polyclonals a déjà mis en œuvre,


notamment à partir de Novembre 2011 pour l’activité Achats, les Fonctions Support
vont continuer à être progressivement intégrées dans les organisations de Sanofi.

Dans ce cadre, Genzyme Polyclonals doit participer à la construction progressive sur


les trois prochaines années d’une nouvelle organisation plus centralisée, avec des
processus harmonisés pour plus de réactivité, d’efficacité, d’équité, tout en maîtrisant
les coûts.

Les adaptations réalisées devront favoriser la mise en œuvre de pratiques plus


efficaces en renforçant les pôles d’expertise, répondant à un besoin de simplification,
d’optimisation et de regroupement des organisations.

5.6. Sanofi-Aventis Groupe

Au même titre que les fonctions support présentes au sein même des activités, les
fonctions support centrales regroupées au sein de sanofi-aventis groupe doivent
s’adapter aux réalités économiques par un allègement des structures support corrélé à
celui opéré par les filiales.

Les changements d’organisation associés aux adaptations d’effectifs doivent permettre


de réduire les coûts pour préserver la performance du Groupe tout en adoptant de
nouveaux modes de fonctionnement plus efficaces.

Ces évolutions constituent le prolongement nécessaire de la politique de


transformation du Groupe initiée en 2009 pour repositionner Sanofi et préserver ses
résultats dans un environnement de plus en plus difficile.

L’ambition de la Direction Générale du Groupe doit ainsi permettre de maintenir en


France son pilotage stratégique, ses principaux pôles d’expertise, ainsi que nombre de
ses activités, et ce même si la part des ressources qu’il tire de son marché national
historique est très limitée.

Cette politique ne peut néanmoins être menée qu’en respectant les axes suivants :

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- Adaptation des structures dans le cadre d’une gestion rigoureuse des coûts,
avec l’objectif de maintenir leur compétitivité vis-à-vis d’alternatives
extérieures ;
- Rééquilibrage des effectifs guidé par les perspectives d’activité et de potentiel
de croissance.

Ces ajustements s’avèrent en effet indispensables pour permettre de conserver le fort


ancrage du Groupe sur le territoire national tout en préservant sa compétitivité au
niveau international.

Dans ce cadre, la société sanofi-aventis groupe participe et contribue, comme les


autres entités, à la construction sur trois années d’une nouvelle organisation plus
centralisée, avec des processus harmonisés pour plus de réactivité, d’efficacité et
d’équité.

Favorisant la mise en œuvre de meilleures pratiques et visant au renforcement des


pôles d’expertise, l’adaptation des structures répond à un besoin de simplification,
d’optimisation et de regroupement des organisations.

Cette réorganisation sera menée dans le respect des principes et des valeurs qui
gouvernent la politique sociale du Groupe Sanofi.

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C. LE PROJET DE REORGANISATION DE SANOFI-AVENTIS RECHERCHE ET


DEVELOPPEMENT

1. Le projet de réorganisation des Fonctions scientifiques

1.1. La stratégie de la R&D Globale de Sanofi

Dans le passé, la stratégie de recherche était fondée sur le principe d’avoir une
grande diversité de projets possibles («stratégie des buts multiples») jusqu’à la
déclaration de candidats précliniques.
Il existait des interactions limitées entre la recherche et la clinique, ce qui a conduit à
un taux d’échec très élevé dans les phases avancées engendrant un coût plus élevé
pour l’industrie en général, et pour Sanofi R&D en particulier. Cette approche
séquentielle devait donc être revue et intégrer de façon itérative la recherche et la
clinique.
En outre, les approches utilisées par le passé étaient également fondées sur la
recherche interne de molécules dérivées de produits déjà commercialisés sur le
marché. L’expérience récente de Sanofi montre que cette approche ne peut plus être
retenue.
En effet, ces produits, soit n’ont pas été retenus par les experts auprès des agences
sanitaires comme ayant une valeur médicale suffisante (exemple de la semuloparine,
dérivée du Lovenox), soit se sont vus opposer un refus de remboursement par les
autorités de santé (exemples en France de Jevtana produit dérivé du taxotere, de
Multaq produit dérivé de l’amiodarone).

Historiquement, Sanofi avait une expertise de niveau mondial en petites molécules,


insulines et vaccins, mais peu d’expertise dans les biothérapies, telles que les
anticorps et autres molécules émergentes qui sont essentiels à notre succès à long
terme.
A travers des alliances externes, Sanofi a pu combler en partie ce déficit stratégique,
mais il est essentiel que la R&D renforce ses capacités et son expertise interne dans le
domaine des biothérapies.

Par conséquent, il est nécessaire de poursuivre l’adaptation du modèle de R&D :

• La recherche doit être menée au sein d’équipes projets pluridisciplinaires,


intégrant la recherche clinique et ayant la responsabilité de la validation des
cibles jusqu’à la preuve de concept clinique ;

• Ces équipes doivent être très proches des centres hospitalo-universitaires. Elles
doivent être capables de travailler avec les meilleurs centres de recherche
académiques. Elles doivent avoir un accès rapide à toutes les expertises
nécessaires en interne, et si besoin en externe, en vue d’établir la preuve de la
sécurité et de l’efficacité des produits ;

• Les expertises critiques doivent être regroupées au sein des centres de R&D et
disposer de la taille critique leur permettant d’interagir au mieux avec les
partenaires, tant internes qu’externes.

La mise en œuvre de ce modèle s’avère essentielle au succès de la R&D de Sanofi en


France et doit permettre de concrétiser le potentiel de la recherche biomédicale
française, comme cela a pu être réalisé sur d’autres territoires.

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1.1.1. Les principes directeurs de la nouvelle stratégie de la R&D


Globale de Sanofi

La R&D Globale de Sanofi a pour objectif de mettre en place une nouvelle stratégie
visant à sauvegarder la compétitivité du Groupe par l’amélioration de :

• la qualité de son portefeuille de projets en recherche et développement,


• sa capacité à innover,
• sa productivité.

Afin d’atteindre ces objectifs, la stratégie de la R&D Globale de Sanofi s’appuie sur :

• La mise en commun des compétences et des expertises transversales des


activités R&D des sociétés Genzyme, Merial, Fovea et de la R&D pharma et
vaccins au sein de pôles d’innovation ou «Hubs», tout en maintenant les
spécificités de chacune de ces organisations

o La co-localisation au sein du Hub stimulera la dynamique des équipes


projets et favorisera le recentrage sur les axes stratégiques, les échanges
dans les équipes multidisciplinaires et les prises de décision
opérationnelles plus rapides. Cette co-localisation permettra également
d’assurer la taille critique nécessaire pour renforcer la performance des
équipes, éviter la dispersion des expertises et les duplications
d’équipements.

o Le développement des approches translationnelles, intégrant des équipes


issues de la recherche et du développement, permettra d’assurer la
validation des cibles biologiques le plus tôt possible en accroissant la
prédictibilité de l’efficacité et de la sécurité des produits chez l’homme.
La co-localisation des équipes favorisera les cycles itératifs nécessaires à
ces approches

• L’accès à l’innovation externe à travers le développement d’alliances et le


renforcement des réseaux scientifiques entre les unités de la R&D et les
partenaires académiques et privés de l’écosystème.

o La co-localisation des unités thérapeutiques avec les pôles d’excellence


académiques, centrés sur les axes stratégiques de Sanofi, sera
privilégiée notamment pour favoriser les approches translationnelles.
En effet, ces approches demandent une proximité et une collaboration
accrue avec les équipes externes ayant accès aux malades et aux
échantillons cliniques (à titre d’exemple, la co-localisation de la division
Ophtalmologie avec l’Institut de la Vision à l’hôpital des Quinze-Vingts à
Paris).
o La création de campus scientifiques pour permettre la co-localisation
avec des laboratoires publics, des laboratoires mixtes d’entreprises
scientifiques et technologiques, issus de sanofi ou externes, participera à
l’atteinte de cet objectif.

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• La mise en place d’un nouveau mode de gouvernance de la R&D, assurant


l’évaluation du portefeuille de l’ensemble des projets de la R&D, définissant
clairement les priorités et veillant à l’adéquation des ressources allouées aux
projets à haute valeur médicale ajoutée,

o Les efforts de recherche et développement seront recentrés sur les


projets susceptibles d’offrir le meilleur différentiel de valeur médicale aux
patients et aux organismes payeurs et de réduire ainsi les coûts de santé
pour la société.

1.1.2. La mise en place des Hubs

La R&D est aujourd’hui organisée par unités thérapeutiques, plateformes scientifiques


et fonctions support. Cette organisation est géographiquement dispersée sur de
nombreux sites à travers le monde mais fonctionnellement centralisée. Pour faire face
aux enjeux actuels, la R&D Globale de Sanofi a décidé d’optimiser, de simplifier et de
consolider son réseau interne de sites via la mise en place de «Hubs».

Le Hub peut regrouper plusieurs sites et entités, avec pour objectif d’optimiser :

• L’allocation des ressources des entités au service des projets prioritaires,


• Les échanges entre les entités, mais aussi avec les acteurs externes de
l’écosystème, notamment pour appréhender la réalité des patients et accéder
aux échantillons cliniques permettant ainsi les approches de médecine
translationnelle,
• Le travail d’équipe, facilité par la co-localisation.

Ainsi, chaque Hub dispose d’une taille critique, grâce à la mutualisation des expertises
et des technologies transverses internes et provenant aussi de partenaires externes

Ces Hubs – au nombre de quatre - ont pour objectif d’être fortement intégrés au sein
de leurs écosystèmes et donc en forte interaction avec ces derniers, tout en répondant
aux besoins globaux de la R&D.

Ils sont localisés dans trois régions du monde :


• Un Hub en Asie regroupe les équipes chinoises et japonaises,
• Un Hub en Amérique du Nord regroupe l’ensemble des équipes de ce continent,
y compris celles du Hub de Boston,
• En Europe,
o Un Hub localisé à Francfort regroupe les équipes allemandes
o Un Hub en France regroupe les équipes françaises.

1.1.3. Le rôle de l’écosystème

La nouvelle stratégie de la R&D globale de Sanofi vise également à renforcer des


partenariats externes devant faciliter :

• La collaboration avec les équipes ayant accès aux patients et aux échantillons
cliniques,

• Une meilleure compréhension des mécanismes des maladies pour diminuer les
taux d’attrition et diminuer les temps de développement,

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• La mutualisation d’expertises et d’équipements avec ses partenaires,

• L’accès aux compétences, innovations et technologies indisponibles en interne,


notamment dans les domaines émergents,

• Le développement de solutions de santé intégrées et personnalisées qui visent


à prévenir, traiter et guérir la maladie à un coût supportable pour les patients
et l’ensemble des acteurs des systèmes de santé.

1.2. La stratégie R&D Pharma de Sanofi en France

1.2.1. Les trois principes directeurs

Favoriser l’excellence scientifique et la capacité à proposer des solutions


médicales innovantes

La nouvelle R&D Pharma doit :

• Concentrer ses efforts de Recherche et Développement sur les indications


thérapeutiques et les projets susceptibles d’offrir le meilleur différentiel de
valeur médicale en :
o se recentrant sur certaines indications (ex : concentration sur des
indications en Oncologie)
o développant des domaines à fort potentiel (ex. le besoin médical dans les
pathologies cardiovasculaires)

• Développer des positions de leader (par exemple, dans le domaine des


biothérapeutiques) ;

• Identifier les opportunités de partenariat à travers les priorités de Santé


Publique en France et/ou en Europe (ex. Maladies Infectieuses), et tirer
avantage de la position de leader pour établir des partenariats clés (ex.
Innovative Medicine Initiative),

• Mettre à profit les expertises, compétences, équipements et infrastructures de


l’écosystème.

Intégrer de façon systématique les Sciences Translationnelles dans les


projets et programmes.

La nouvelle organisation doit :

• Permettre le développement d’une expertise forte dans le domaine des


Sciences Translationnelles afin d’améliorer la prédictibilité des modèles,

o L’amélioration de la qualité des cibles biologiques est un enjeu majeur de


l’amélioration de la performance de la R&D de Sanofi. En effet
l’optimisation du processus de validation de ces cibles doit permettre
d’optimiser l’allocation des ressources aux projets les plus prometteurs et
de réduire les coûts et les temps de développement en se désengageant
plus rapidement de projets d’intérêt stratégique moindre,

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o Une connaissance plus approfondie des mécanismes d’action des


molécules et la mise au point de tests prédictifs pertinents, qui
permettent d’évaluer l’efficacité et la tolérance chez l’homme, faciliteront
l’accélération du développement et la qualité du portefeuille.

• Favoriser une intégration complète tout au long de la chaîne de valeur – avec


une attention particulière jusqu’à la preuve du concept chez l’homme (POC) -
pour permettre les cycles itératifs nécessaires aux approches de Médecine
Translationnelle.

Améliorer l’efficience interne par l’excellence fonctionnelle et opérationnelle

La nouvelle organisation doit :

• Mobiliser les fonctions et les unités au service des projets prioritaires

• Réduire la dispersion géographique actuelle des unités thérapeutiques

• Favoriser la co-localisation des équipes d’une même unité et des plateformes


scientifiques pour maintenir les tailles et compétences critiques, mais aussi
pour maximiser les échanges et ainsi obtenir une meilleure efficacité
opérationnelle et fonctionnelle

• Faciliter les processus de décision et d’allocation de ressources aux projets les


plus prometteurs, en accord avec les arbitrages des comités de la R&D Globale,
tels que les Groupes de Travail Recherche (RWG), Développement (DWG) ainsi
que le Comité de Pilotage Global (GSTC)

1.2.2. La mise en œuvre de la stratégie de la R&D Pharma de Sanofi


en France: le Hub France

La stratégie de la R&D Pharma de Sanofi en France s’inscrit pleinement dans la


stratégie de la R&D Globale de Sanofi. A l’instar de ses homologues américaine et
allemande, elle repose donc sur la mise en place d’un Hub sur le territoire national.

Cette nouvelle stratégie vise à faire de la R&D Pharma de Sanofi en France, non
seulement un des piliers de la R&D globale de Sanofi, mais aussi le partenaire
privilégié des acteurs externes au sein de l’Union Européenne et en France.

Ainsi, elle souhaite s’inscrire au sein des pôles d’excellence de l’écosystème français
en ligne avec les domaines stratégiques de la R&D de Sanofi, qui sont situés
essentiellement dans les régions Ile de France, Rhône–Alpes et Alsace – pôles
d’excellence qui concentrent également la majorité des investissements d’avenir dans
le domaine de la santé.

Pour cela, elle a l’ambition de :

• Devenir le centre d’excellence en Oncologie sur les cancers gastriques, de l’ovaire


et de la prostate et dans le domaine des oncobiologiques, tels que les anticorps
conjugués ;

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• Devenir le centre d’excellence des nouvelles biothérapies et biotechnologies, en


s’appuyant sur l’organisation des Biothérapeutiques, commune à la R&D et aux
Affaires Industrielles ;

• Renforcer sa position de leader dans le domaine de l’infectiologie, en mutualisant


les expertises de Sanofi-Pasteur, Merial et de Sanofi-Aventis R&D ;

• Conserver une position forte dans le domaine des neurosciences, et plus


particulièrement dans le domaine des maladies neurodégénératives du
vieillissement ;

• Développer des capacités de haut niveau dans le domaine de la médecine


translationnelle ;

• Explorer de nouvelles indications centrées sur des fibroses du parenchyme et


renforcer les capacités de recherche sur certaines maladies cardiovasculaires ;

• Consolider l’organisation de la Division Ophtalmologie en intégrant les expertises


nécessaires à l’expansion du portefeuille, tout en maintenant le modèle de
collaboration avec les plateformes internes et l’écosystème local ;

• Maintenir les expertises clé dans le domaine des petites molécules et consolider les
activités de Développement des plateformes scientifiques (CSO, Clinical Supplies
(CS), DSAR et LGCR).

1.2.3. Le mode de gouvernance du Hub France

Le responsable du Hub France définit la gouvernance et le fonctionnement du Hub


avec une équipe de Direction représentative des différentes composantes du hub et
qui inclut notamment des membres des unités thérapeutiques, des plateformes
scientifiques, des organisations R&D de Merial et de Pasteur.

Cette équipe a la responsabilité de :

• Préparer la mise en œuvre de la stratégie de la R&D en France.

• Définir les modes de fonctionnement au sein du Hub France, en cohérence avec


les principes opérationnels définis par le Comité de Pilotage Global (GSTC).

• Définir les interactions avec les autres Hubs de la R&D globale de Sanofi.

• Interagir avec les comités de gouvernance de la R&D globale de Sanofi tels que
les Groupes de Travail Recherche (RWG), Développement (DWG) et
Opportunités externes (EWG).

• Evaluer et valider les projets de partenariats externes

• Mettre en œuvre une gestion dynamique des ressources

• Coordonner les activités de sciences translationnelles entreprises au sein des


différentes entités

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1.3. Les conséquences organisationnelles de cette nouvelle stratégie pour


sanofi-aventis R&D en France

1.3.1. Organisation actuelle de sanofi-aventis R&D en France

Les fonctions scientifiques de sanofi-aventis R&D sont aujourd’hui organisées en


unités thérapeutiques, unités de recherche et plateformes scientifiques.

Chacune de ces entités est localisée sur un ou plusieurs sites en France.

1.3.2. Le projet de réorganisation de sanofi-aventis R&D en France

Pour répondre aux enjeux scientifiques et économiques, sanofi-aventis R&D doit


adapter sa structure et ses missions en se concentrant sur les objectifs suivants :

• Devenir le centre d’excellence de Sanofi en Oncologie sur le site de Vitry-Alfortville


en se concentrant sur le cancer de l’ovaire, le cancer de la prostate et le cancer
gastrique et en devenant le centre d’excellence de Sanofi dans le domaine des
oncobiologiques,
o En suivant une stratégie centrée sur les besoins des patients, qui repose
sur la compréhension moléculaire et génétique de la biologie du cancer ;
o En poursuivant, exclusivement en France, les projets de recherche en
immunoconjugaison, anticorps fonctionnels et anticorps bi-spécifiques
o En maintenant un engagement fort dans les approches associées aux
petites molécules,
o En tirant partie des expertises du Hub France et des opportunités
externes
 Mise à profit de la co-localisation avec la plateforme de
Biothérapeutiques de Vitry
 Renforcement de l’identification et de la validation précoce de
cibles ainsi que des efforts translationnels précliniques et
cliniques sur les cibles en oncobiologie
 Mise à profit des partenariats stratégiques existants tels que
Regeneron, Institut Curie, Institut Gustave Roussy.

• Devenir le centre d’excellence des nouvelles biothérapies et biotechnologies en


France en s’appuyant sur l’organisation des Biothérapeutiques sur le site de Vitry-
Alfortville,
o Par la mise en place d’une entité couvrant l’ensemble des activités, de la
recherche à la production commerciale, tournée vers les partenaires
internes et externes,
 Projet d’implantation du Biopôle dans le cadre du projet Grand
Paris (pôle Orly-Rungis–Seine Amont) sur le site de Vitry sur
Seine ;
 Mise à profit de la co-localisation des plateformes DSAR, CSO,
LGCR, des Affaires Industrielles et de la division Oncologie sur
ce même site.

• Renforcer la position de leader de Sanofi dans le domaine de l’infectiologie sur la


région lyonnaise,

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o En développant des synergies entre les équipes de Sanofi-Pasteur, de


l’unité Anti-Infectieux et de Merial, co-localisées sur la région lyonnaise
o En capitalisant sur l’écosystème en région lyonnaise (ex. Institut de
Recherche Technologique « BioAster » au sein du Lyon Biopole),

o En se concentrant sur les trois axes suivants:


 Fournir des antimicrobiens à nouveau mode d’action pour le
traitement des infections aiguës et chroniques, causées par des
pathogènes multi-résistants,
 Développer des traitements innovants notamment en modulant
les interactions hôtes/pathogènes ainsi que des stratégies
préventives (de court à long terme) en utilisant de nouvelles
approches incluant notamment les biologiques et les petites
molécules,
 Développer des traitements adaptés et abordables pour la
tuberculose, le paludisme ainsi que les infections parasitaires
négligées.

• Maintenir une forte position dans le domaine des neurosciences, et plus


particulièrement dans le domaine des maladies neurodégénératives du
vieillissement, sur le site de Chilly-Mazarin,
o Développer des nouvelles thérapies innovantes contre la maladie
d’Alzheimer notamment,
 En s’appuyant sur l’unité Vieillissement pour mener à bien les
projets,
 En mettant à profit le réseau constitué par les instituts
universitaires et médicaux de l’écosystème français (par
exemple Institut de Neurosciences Translationnelle de Paris
(IHU-A-ICM), projet du grand emprunt NEURATRIS)

• Développer des expertises de haut niveau dans le domaine des Sciences


Translationnelles sur les sites de Chilly-Mazarin et de Vitry-Alfortville,
o Opérer à travers des équipes internes co-localisées et travaillant en
partenariat avec les acteurs externes des écosystèmes
 En créant une Unité de Sciences Translationnelles composée de
2 départements (Département de Recherche Amont en
Sciences Translationnelles et Département des Technologies de
Sciences Translationnelles), localisée sur le site de Chilly-
Mazarin, dont les missions principales seront la découverte de
cibles biologiques et le développement de nouveaux modèles
thérapeutiques

• Explorer de nouvelles indications centrées sur des fibroses du parenchyme et


renforcer les capacités de recherche sur certaines maladies cardiovasculaires sur le
site de Chilly-Mazarin,
o En créant une nouvelle Unité Thérapeutique intitulée « Maladies
Cardiovasculaires et Fibrose » sur le site de Chilly-Mazarin, qui se
concentrera sur les indications suivantes:
 la fibrose pulmonaire idiopathique,
 l’insuffisance rénale aiguë et certaines maladies rénales
glomérulaires,
 l’insuffisance cardiaque aiguë et chronique, et certaines
cardiomyopathies hypertrophiques,

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• Faire évoluer la stratégie de la R&D dans certains domaines thérapeutiques en


fonction des opportunités offertes par les avancées scientifiques et l’écosystème.
Par exemple, le diabète ou les maladies rares, deux axes stratégiques pour Sanofi,
pourraient bénéficier de l’appui des compétences du hub France

• Adapter l’organisation pour tenir compte du nouveau modèle opérationnel de


développement pour les projets post-POC (gouvernance projets par l’’Integrated
Development Council’ (IDC), intégration transverse développée) : cette adaptation
aurait pour conséquence la disparition de l’unité DPU dans sa configuration
actuelle. En particulier, les activités actuelles de DPU focalisés sur des projets
immuno-inflammation aux stades avancés seraient conduites au sein d’une
Franchise Inflammation et Immunologie.

• Faire du site de Montpellier un Centre Global dédié au développement, regroupant


les plateformes scientifiques CSO, Clinical Supplies, DSAR et LGCR, au service de
l’ensemble des Hubs.

• Faire évoluer le site de Toulouse en créant 3 plateformes ayant vocation à


s’ouvrir fortement à l’environnement externe : une plateforme de recherche, une
plateforme technologique intégrée et une plateforme de services support
mutualisés.

1.3.3. Les conséquences de la nouvelle organisation sur les sites de


sanofi-aventis R&D

1.3.3.1. Les sites constituant le Hub France

Le hub France sera localisé sur les sites de Chilly-Mazarin, Vitry-Alfortville,


Strasbourg, Montpellier, Toulouse et sur la région lyonnaise en lien avec Sanofi-
Pasteur et Merial.

Ce projet conduirait à réorganiser les activités scientifiques telles que définies ci-après
sur les différents sites :

1.3.3.2. Le site de Chilly Mazarin

Le site de Chilly-Mazarin regrouperait l’Unité Vieillissement, l’Unité Maladies


Cardiovasculaires et Fibrose, des activités des plateformes Opérations Cliniques
(CSO), DSAR et LGCR. Il accueillerait également la nouvelle Unité de Sciences
Translationnelles. Il serait également le site de rattachement de la Division
Ophtalmologie, de la Division Diabète, de la TSU Asie-Pacifique et de la franchise
Immuno-Inflammation.

1.3.3.3. Le site de Vitry-Alfortville

Le site de Vitry-Alfortville regrouperait la Division Oncologie, l’Unité Biothérapeutique


et des activités des plateformes CSO, DSAR et LGCR, ainsi que la nouvelle unité
« Dossiers CMC » rattachée au responsable global des Plateformes.

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1.3.3.4. Le site de Strasbourg

Le site de Strasbourg conduirait des projets collaboratifs de recherche amont entre les
laboratoires académiques ou des entreprises de biotechnologie d’excellence et les
unités de Sanofi.
Sa mission serait focalisée sur la découverte de nouvelles molécules, basée sur le
criblage de cibles innovantes en collaboration avec des partenaires externes et au
service des unités thérapeutiques.
Sur le plan organisationnel, l’ensemble des postes d’E2C et LGCR localisés sur le site
serait intégré dans une seule entité intitulée Plateforme Scientifique Collaborative dite
«Access Platform ».

L’Access Platform serait ouverte à l’ensemble des Unités de Sanofi et des laboratoires
académiques ou biotechnologiques basés principalement en Europe. Le principe
serait de mettre en commun nos compétences respectives dans les premières phases
de recherches. L’avantage pour les partenaires externes serait l’accès aux plateformes
de criblage et à l’expertise dans la mise au point de tests biologiques et dans le
développement de principes actifs par Sanofi. L’objectif est donc d’enrichir notre
recherche amont par un travail collaboratif.

Pour Sanofi c’est une source de diversité et d’enrichissement scientifique


supplémentaire, l’accès à de nouvelles compétences et une probabilité accrue de
résoudre des problèmes biologiques complexes donnant lieu à la validation de cibles
innovantes et à l’identification de têtes de série chimique correspondantes. Le choix
des projets retenus se ferait en accord et avec le sponsoring des unités de Sanofi qui
resteraient partie prenante tout au long de la collaboration.

Les équipes de recherche de Strasbourg seraient réparties en deux pôles regroupant


les activités relatives à:
- la chimie médicinale incluant les sciences analytiques et le drug design
- la biochimie et la biologie cellulaire, ainsi que le criblage.
Les projets de l’Access Platform seraient revus par un comité scientifique comprenant
des membres de l’Access Platform et des membres issus des autres entités de sanofi.
Unité : Plateforme Scientifique Collaborative

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 35 35

Strasbourg Non Cadres 18 18

Total 0 53 0 0 0 0 0 0 0 53
Cadre 0 35 0 0 0 0 0 0 0 35
France Non Cadres 0 18 0 0 0 0 0 0 0 18
TOTAL 0 53 0 0 0 0 0 0 0 53

1.3.3.5. Le site de Montpellier

Le site de Montpellier regroupe des activités de Recherche et de Développement:


l’unité Exploratoire et l’unité thérapeutique « Vieillissement » ainsi que des
plateformes scientifiques (CSO, CS, DSAR et LGCR).

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La forte intégration et la masse critique des compétences en Développement des


plateformes scientifiques font de Montpellier un site ayant vocation à devenir un
Centre Global dédié au Développement au service de l’ensemble des Hubs.

Le Centre Global de développement de Montpellier serait un interlocuteur des entités


Sanofi R&D Pharma, des Affaires industrielles ainsi que de Sanofi-Pasteur, Merial et
Zentiva.

Il serait en mesure de prendre en charge les projets dès la phase de sélection du pré-
candidat jusqu’au lancement commercial et du LCM (life cycle management) en étroite
collaboration avec les Affaires Industrielles.

En conséquence :

• Concernant l’unité thérapeutique « Vieillissement »


Les activités de l’unité Vieillissement sur le site de Montpellier seraient arrêtées,
les activités du cluster « Désordres Sensoriels » seraient localisées sur Chilly-
Mazarin, qui deviendrait l’unique implantation de l’unité Vieillissement en
France.

• Concernant l’unité exploratoire


Les activités de l’unité exploratoire seraient arrêtées sur le site de Montpellier,
du fait de la création de l’unité de Sciences Translationnelles sur le site de
Chilly-Mazarin.

• Les activités DPU dans leur configuration actuelle ne seraient plus représentées
sur le site de Montpellier.

• Concernant la Plateforme scientifique LGCR


Montpellier deviendrait le site préférentiel du développement CMC pour les
formes orales hors OEB5 ainsi que les formulations lipidiques et capsules
molles.

De plus, Montpellier serait le site global dédié au développement des voies


d’administration dans les domaines ophtalmique, transdermique/topique, et
auriculaire.
En collaboration avec DSAR, LGCR poursuivrait le développement de la plateforme
d’expertise biopharmacie pour le support aux affaires industrielles.

Les activités de LGCR évolueraient donc en lien avec ces nouveaux objectifs : les
activités de Recherches seraient pour partie arrêtées et pour partie transférées sur la
région parisienne.

Les activités de Dossier CMC, actuellement intégrées dans LGCR, seraient inclues dans
une nouvelle unité directement rattachées au responsable global des plateformes
scientifiques.

• Concernant la Plateforme scientifique Clinical Supplies


Au-delà des programmes ‘first in man’ (FIM) to POC, dont les activités seraient
préférentiellement co-localisées et étroitement associées aux autres
plateformes, le pôle montpelliérain de Clinical Supplies constituerait la plaque
tournante opérationnelle des activités de packaging et de distribution des
grands essais cliniques associés au ‘POC to Approval’.

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Document destiné à usage interne uniquement

La plateforme aurait à maintenir et développer les solutions de traçabilité-produit ainsi


qu’à poursuivre les opportunités d’innovation dans le domaine de l’e-santé.
Les capacités de production du site offriraient une alternative flexible aux sites des
Affaires Industrielles, pour la réalisation de lots commerciaux et/ou de lancement, de
petites et moyennes séries.

L’organisation serait renforcée pour répondre à ces différents enjeux.

• Concernant la Plateforme scientifique DSAR


DSAR Montpellier aurait une contribution déterminante à la fois pour le
développement préclinique, clinique pour les petites molécules et les biologiques mais
aussi dans le life cycle management et l’appui aux Affaires Industrielles.

o Montpellier serait l’un des deux sites mondiaux pouvant assurer les études
de sécurité préclinique, depuis la phase pré-candidat avec les études de
détermination de doses jusqu’au LCM ainsi que le support aux Affaires
Industrielles (seul site accrédité COFRAC pour les études REACH et Covalis)
o Montpellier serait la localisation unique d’activités spécifiques de support
préclinique telles que la pharmacologie de sécurité du Système Nerveux
Central et l’immunotoxicologie
o Montpellier aurait une vocation globale au service des différents hubs dans
les domaines de la pharmacocinétique, modélisation/simulation et dosages
de biomarqueurs
o Montpellier conserverait des activités globales en Projets, Standards et
Innovation en sécurité préclinique et en Disposition du médicament,
notamment en support des produits matures, ainsi que des activités de
Business Management Office.

Les activités associées à ces études ainsi que les activités de développement seraient
maintenues : support aux études animales, bioanalyse, pharmacocinétique, méthodes
in vitro de disposition du médicament, dossiers.
En revanche, les activités en support à la recherche de DSAR seraient arrêtées à
Montpellier en raison de l’arrêt des activités de Recherche sur ce site.

• Concernant la Plateforme scientifique CSO


Le site de Montpellier dispose d’expertises et de capacités de développement depuis la
préclinique jusqu’aux phases cliniques précoces (incluant les POCs), de
documentation clinique et de biostatistiques-programmation dans les phases avancées
de développement.

La plateforme CSO serait l’interlocuteur clé pour les Affaires Industrielles en termes de
conseil et/ou réalisations d’études en particulier de bioéquivalence.

L’organisation serait consolidée et les compétences dans les phases précliniques et


cliniques précoces de développement seraient maintenues en se focalisant sur les
activités POC, associées à l’initiative ‘CAN to POC’.

• Concernant SQO
Le département SQO (Site Quality Operations) serait renforcé afin de garantir le
niveau requis d’un Centre Global de Développement.

Enfin, le site de Montpellier pourrait accueillir des entreprises extérieures et évoluer


vers une configuration de « Campus R&D » : dans ce cadre, et au-delà de la mise à
disposition d’espaces, les plateformes scientifiques pourraient mettre leurs expertises

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et infrastructures à disposition des entreprises présentes sur le Campus au travers de


partenariats ciblés et alignés avec la stratégie.

1.3.3.6. Le site de Toulouse


Le site de Toulouse est aujourd’hui exclusivement dédié aux activités de Recherche de
l’unité Exploratoire, l’unité « Early to Candidate » (E2C), l’unité anti-infectieux et
comprend également les plateformes scientifiques ainsi que les fonctions support qui
soutiennent ces activités.

Dans le cadre de la réorganisation sanofi-aventis R&D, le site de Toulouse hébergerait


3 plateformes issues des activités de Sanofi pour créer :
• une plateforme de recherche issue de l’unité E2C
• une plateforme technologique intégrée regroupant les plateformes scientifiques,
• et une plateforme de services supports mutualisés.

1.3.3.6.1. L’impact de la nouvelle stratégie R&D

Les unités de Recherche E2C et Exploratoire ont stimulé l’innovation en intensifiant


leurs partenariats externes (ex. collaboration avec l’Institut Claudius Regaud), en
améliorant la compréhension des mécanismes d’action (ex. projet iniparib) et en
proposant des candidats innovants à l’entrée en développement.

Néanmoins, les organisations et les modes de fonctionnement ne sont plus en


adéquation avec les principes directeurs de la nouvelle stratégie R&D pour les raisons
suivantes:

- Les approches développées par l’Unité Exploratoire ne sont pas suffisamment


alignées avec les besoins actuels des unités.

- Le concept d’E2C n’est pas suffisamment centré sur les indications stratégiques
aujourd’hui retenues par la R&D.

- Les missions des deux unités, Unité Exploratoire et E2C, se recouvrent


partiellement, ce qui conduit à une dispersion des ressources

- Les équipes de ces deux unités sont actuellement fragmentées, puisque


réparties aujourd’hui sur trois sites en France, ce qui nuit à l’efficacité
opérationnelle et à une collaboration productive avec les Unités Thérapeutiques.
Cette fragmentation engendre par ailleurs des duplications.

En conséquence,

Les activités de l’Unité Thérapeutique anti-infectieux seraient redéfinies pour se


focaliser sur des infections spécifiques et de nouvelles approches (par ex. la
modulation des interactions hôtes/pathogènes) tout en bénéficiant de l’environnement
scientifique interne (Sanofi-Pasteur, Merial) et externe (ex. Institut de Recherche
Technologique « BioAster »), offert par la région lyonnaise. Ces activités seraient
transférées dans la région lyonnaise. Des positions de coordinateurs plateformes,
notamment pour les plateformes LGCR et DSAR, seraient transférées à Lyon.

Les activités de l’Unité Exploratoire sur le site de Toulouse seraient majoritairement


intégrées dans le nouveau projet de plateforme technologique.

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L’unité « Early to Candidate » deviendrait une plateforme de Recherche qui resterait


localisée sur le site de Toulouse : elle serait fortement ouverte sur l’extérieur tout en
continuant à apporter son expertise à Sanofi dans le domaine du microenvironnement
tumoral.

1.3.3.6.2. La création d’une plateforme de recherche

Mission

La mission de la plateforme de recherche serait de développer des solutions


thérapeutiques innovantes pour le traitement des patients atteints de cancer en
ciblant le microenvironnement tumoral, une approche scientifique émergente en
oncologie.

L’objectif de la plateforme serait d’intégrer des programmes de recherche précoces


(identification et validation de nouvelles cibles thérapeutiques) et de proposer à partir
de ces cibles biologiques des solutions thérapeutiques jusqu’à la preuve de mécanisme
chez le patient.

La plateforme pourrait :
- Poursuivre le développement précoce de molécules,
- Initier de nouvelles activités de recherche pour assurer un développement de
son portefeuille

La plateforme de recherche serait localisée sur le site de Toulouse afin de bénéficier


des infrastructures et des services de la plateforme technologique et de la plateforme
support ainsi que de l’écosystème local afin de développer un centre d’excellence
scientifique dans le domaine du microenvironnement tumoral.

Effectifs envisagés – Horizon 2015

La plateforme de Recherche serait composée de 91 postes provenant des effectifs


actuels de l’unité E2C de Toulouse et Montpellier.

Elle regrouperait des expertises en :


- Chimie
- Biochimie,
- Pharmacologie,
- Coordination scientifique.

Unité : Plateforme de Recherche Toulouse

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 38 1 39

Toulouse Non Cadres 52 0 52

Total 0 90 0 1 0 0 0 0 0 91

Cadre 0 38 0 1 0 0 0 0 0 39
France Non Cadres 0 52 0 0 0 0 0 0 0 52

TOTAL 0 90 0 1 0 0 0 0 0 91

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1.3.3.6.3. La création d’une plateforme technologique

Les plateformes scientifiques présentes sur le site de Toulouse sont :


- Lead Generation & Candidate Realization (LGCR),
- Disposition Safety and Animal Research (DSAR),
- Biologics (BIO),
- CSO - Biostatistiques

Elles interviennent à hauteur de 65% environ de leur plan de charge en appui aux
activités de Recherche présentes sur le site (anti-infectieux et E2C). Le restant, soit
35%, correspond à des activités de Recherche non-spécifiques au site de Toulouse.
Ces chiffres ne prennent pas en compte la chimiothèque dont l’activité est par nature
globale.

A la suite de la réorganisation et du transfert des activités des unités thérapeutiques


du site de Toulouse, il serait envisagé également de réorganiser les activités des
plateformes scientifiques en créant une plateforme technologique intégrée.

En conséquence, intègreraient la plateforme technologique :

• Les activités Biothérapeutiques

• Les activités LGCR y compris la chimiothèque.

• Les activités DSAR (à l’exception des activités globales)

• Les activités de CSO – Biostatistiques

• Les activités de l’unité exploratoire (à l’exception des activités UMO). Ces


activités seraient intégrées pour partie au sein du module «Validation de cibles
et sciences translationnelles» et pour partie au sein des autres modules décrits
ci-après. Une gouvernance serait mise en place afin de garantir le support de
ces activités à l’unité de Sciences Translationnelles.

Mission

Le projet de plateforme technologique proposerait, sous la forme d’une organisation


intégrée, un regroupement de compétences technologiques cohérentes en support aux
activités de recherche pharmaceutiques, de l’identification de la cible pharmacologique
jusqu’à la phase préclinique. La plateforme reposerait sur un ensemble d’expertises
reconnues, dont certaines sont spécifiques au site de Toulouse.

Les activités de la plateforme seraient :

- Soutenir l’accélération des cycles du processus de découverte d’un médicament


en organisant les activités en modules regroupant l’ensemble des savoir-faire
des plateformes de Toulouse. La plateforme s’intégrerait dans la chaine de
valeur de la R&D de Sanofi en en suivant strictement les règles (milestones,
délais,…) afin de contribuer efficacement au portefeuille de l’entreprise,

- Nouer des partenariats avec les écosystèmes technologiques et de santé, dans


la région et au-delà. L’objectif serait de soutenir par des moyens technologiques
des projets d’intérêt commun entre, d’une part, le partenaire externe (public ou

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privé) et d’autre part, Sanofi. Ces partenariats permettraient de partager et


valoriser les expertises respectives. Ils pourraient également contribuer à faire
progresser des projets académiques ou privés.

La plateforme technologique serait constituée de 6 « modules », chacun composé des


expertises regroupées par type d’activités. Ces expertises proviendraient des
organisations actuelles. Les 6 modules pourraient être succinctement décrits de la
façon suivante :

(1) Le module «Identification des Hits et Leads» regrouperait la chimiothèque, le


criblage provenant de LGCR-LIT, le criblage provenant de LGCR-AnSci ainsi que
le contrôle qualité des Hits.
(2) Le module «Solutions thérapeutiques» aurait pour mission de délivrer les
entités chimiques ou biologiques en regroupant les expertises de
Biothérapeutiques, de LGCR-C&BD, et de LGCR-AnSci (chromatographie
préparative et suivi de synthèse & analyse structurale).
(3) Le module «Evaluation du risque de développabilité» regrouperait les expertises
de DSAR-DD et de LGCR-AnSci (PhysChem & préformulation et identification de
nouvelles formes solides).
(4) Le module «Modèles pharmacologiques vivo et animaleries» correspondrait aux
activités actuelles de DSAR-ARW, comprenant l’hébergement de modèles
animaux à haute valeur ajoutée pour de la pharmacologie.
(5) Le module «Validation de cibles et sciences translationnelles» regrouperait des
activités en provenance de l’Unité Exploratoire ainsi que des expertises dans les
domaines des technologies de l’information.
(6) Le module « Technologies de l’information, modélisation & calcul» regrouperait
l’ensemble des expertises de LGCR-SDI, CSO-Biostatistiques. Il travaillerait en
support transverse pour les autres modules de la plateforme.

Les liens hiérarchiques directs avec chaque plateforme scientifique (SCP) et chaque
unité n’existeraient plus, tandis que les liens fonctionnels transverses (réseaux
d’experts, équipes projets, gouvernance globale de R&D, fonctions support globales…)
subsisteraient temporairement afin de garantir un fonctionnement fluide et aligné
avec la R&D de Sanofi.

Effectifs envisagés – Horizon 2015

La plateforme technologique serait composée d’expertises regroupées aujourd’hui au


sein des unités suivantes (selon les organisations actuelles) :
- DSAR
- LGCR
- Biothérapeutiques
- CSO - Biostatistiques
- Qualité
- Unité Exploratoire

La cible de la plateforme serait de 233 postes.

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Unité : Plateforme Technologique Toulouse

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 0 110 110

Toulouse Non Cadres 0 123 123

Total 0 233 0 0 0 0 0 0 0 233

Cadre 0 110 0 0 0 0 0 0 0 110

France Non Cadres 0 123 0 0 0 0 0 0 0 123

TOTAL 0 233 0 0 0 0 0 0 0 233

1.3.3.6.4. La création d’une plateforme services


support mutualisés

Les fonctions support locales seraient réorganisées en plateforme services support


mutualisés dont la mission et la composition sont précisées dans le projet de
réorganisation et d’adaptation des fonctions support (partie C.3).

1.3.3.6.5. Evolution future des nouvelles plateformes

Les plateformes seraient accompagnées afin de leur permettre d’atteindre leur


autonomie de fonctionnement. Cette autonomie devra être atteinte au cours des 5
prochaines années par étapes et via la création de structures dédiées.

Elles auraient donc pour ambition de s’ouvrir progressivement sur l’extérieur :

- La plateforme de recherche aurait pour objectif d’une part de développer des


partenariats avec l’extérieur pour promouvoir de nouveaux projets de recherche
et d’autre part de participer à des projets publics/privés,

- La plateforme technologique aurait pour objectif d’offrir des services intégrés ou


spécifiques dans le domaine de la santé, à destination de tous types de
structures (start-ups, biotechs, entreprises, partenaires publics).

Un chef de projet coordonnerait les activités d’accompagnement des plateformes vers


leur autonomie future.

1.4. L’impact organisationnel par entités de sanofi-aventis R&D en France

Les implications fonctionnelles et organisationnelles au sein de chacune des entités


(hors Diabète et TSU Asie Pacifique) sont détaillées ci-dessous.

1.4.1. Oncologie
Les unités de recherche translationnelle et de développement clinique précoce en
Oncologie basées sur les sites de Vitry-Alfortville et de Cambridge sont dédiées à
l’identification et au développement d’agents anticancéreux efficaces et bien tolérés
basés sur une compréhension génétique et moléculaire de la biologie du cancer.
L’ambition de Sanofi est d’améliorer la survie et la qualité de vie des patients atteints
de cancer et de répondre aux besoins actuels et futurs en concentrant les efforts dans
un nombre plus limité d’ indications de certains types de tumeurs et en s’appuyant sur

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les forces et opportunités offertes par l’écosystème au sein du Hub de Boston et du


Hub France.

1.4.1.1. Missions actuelles

En suivant une stratégie centrée sur les besoins des patients, les approches
thérapeutiques actuelles dans le portefeuille préclinique et clinique ciblent des
mécanismes moléculaires pathogéniques à l’origine du cancer incluant les mécanismes
génétiques, stromaux, les origines des lignées cancéreuses et les dépendances
empiriques.

Les efforts actuels de recherche et de développement portent sur une grande variété
de cancers incluant des tumeurs solides et liquides tels que le cancer de la prostate
(e.g. cabazitaxel) et les lymphomes (e.g. SAR3419, CD19-DM4), ainsi que des
tumeurs moins répandues telles que les liposarcomes bien différenciés (e.g.
SAR405838, p53/hdm2 antagoniste). En étroite collaboration avec d‘autres entités de
la R&D (e.g. LGCR, DSAR ou l’unité biothérapeutique), des institutions académiques
(e.g. Institut Curie, Institut Gustave Roussy, Belfer Institute, et John Hopkins) et des
sociétés de biotech (telles que Regeneron, Regulus, et Celgene), l’objectif est de
concentrer les efforts sur la médecine translationnelle et expérimentale dans les
domaines du cancer de l’ovaire (Vitry-Alfortville), cancer de la prostate (Vitry-
Alfortville), cancer gastrique (Vitry-Alfortville), cancer du sein (Vitry-Alfortville et
Cambridge, Etats-Unis), cancer du pancréas (Cambridge, Etats-Unis) et carcinomes
hépatocellulaires (Cambridge, Etats-Unis).

La distribution entre les 2 sites des indications définies précédemment a été établie en
prenant en considération l’expertise et les compétences existantes sur chaque site
ainsi que les opportunités offertes par le tissu scientifique des écosystèmes
académiques et scientifiques (e.g. collaboration avec l’Institut Curie et John Hopkins
pour les cancers de l’ovaire et du pancréas, respectivement). Cette approche a pour
vocation d’apporter des solutions thérapeutiques répondant à des hypothèses
moléculaires pertinentes dans la pathogenèse des indications par un travail direct sur
des échantillons de tissus cancéreux humains à la recherche de cibles innovantes,
pour développer des marqueurs nous permettant de mieux sélectionner nos patients
et de travailler en plus grande proximité avec les centres d’Oncologie alignés sur nos
objectifs stratégiques.

Ainsi et prenant avantage de la connaissance locale scientifique et de l’expertise


disponibles à Vitry-Alfortville, les projets de recherche en immuno-conjugaison,
anticorps fonctionnel et anticorps bi-spécifiques (préalablement appelés
oncobiologiques) continueront à être exclusivement conduits en France. Seuls les
projets anti-microRNA, qui font aussi partie du portefeuille préclinique
d’oncobiologiques hépatocellulaires et qui sont travaillés en collaboration avec Regulus
(San Diego, Etats-Unis), seront menés sur le site de Cambridge.

Aucun changement n’est envisagé pour les projets de petites molécules aussi bien à
Vitry-Alfortville qu’à Cambridge.

1.4.1.2. Missions futures envisagées

Les orientations stratégiques envisagées dans le cadre du projet de réorganisation


sont les suivantes :

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• Renforcer la collaboration scientifique actuelle avec Regeneron et mettre en


place un projet sur les anticorps conjugués en oncologie pour faire progresser
conjointement le portefeuille actuel de cibles d’immuno-conjugués/anticorps bi-
spécifiques de Regeneron.

• Renforcer l’identification et la validation précoces de cibles et les efforts


translationnels précliniques et cliniques sur les cibles en oncobiologie en
mutualisant certaines disciplines et expertises dans les laboratoires de
recherche de Vitry-Alfortville et Chilly-Mazarin (cf. développement d’une unité
de Sciences Translationnelles).

• Continuer à développer les interactions scientifiques et cliniques avec


l’écosystème français en continuant notamment les collaborations scientifiques
avec l’Institut Curie (pour les tumeurs ovariennes) et l’Institut Gustave Roussy
(pour le développement clinique précoce).

• Les activités de recherche de cibles innovantes seront groupées autour de sept


domaines : kinases, cibles transcriptionnelles, cibles translationnelles, cibles
métaboliques, signalisation Ras, cytotoxiques ciblés et immunotherapie.

Par ailleurs, afin de bénéficier de la co-localisation et de la synergie d’expertise, la


chimie médicinale de la Division Oncologie serait transférée au sein de la plateforme
LGCR de Vitry-Alfortville.

1.4.1.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Le projet aura pour impact le transfert de 59 postes de la Division Oncologie vers la


plateforme LGCR.
Unité : Oncologie

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 117 31 86
Vitry-
Non Cadres 98 28 70
Alfortville
Total 215 0 59 0 0 0 0 0 0 156
Cadre 117 0 31 0 0 0 0 0 0 86
France Non Cadres 98 0 28 0 0 0 0 0 0 70
TOTAL 215 0 59 0 0 0 0 0 0 156

1.4.2. Vieillissement

1.4.2.1. Missions et organisation actuelles

L’unité Vieillissement en R&D est dédiée à la découverte et au développement de


nouvelles solutions thérapeutiques pour les problèmes de santé liés au vieillissement.
L’unité se concentre sur certaines maladies majeures provoquées par un vieillissement
pathologique. En France, l’organisation de l’Unité est articulée autour de 3 groupes : 2
groupes sont intégrés dans le périmètre de l’activité pharmaceutique R&D, et un
groupe est consacré aux Nutraceutiques (« Bien Vieillir/Healthy Aging »).

Les indications thérapeutiques dans chacun des groupes en France se répartissent


actuellement ainsi:

• Pharmaceutiques R&D (de la recherche amont jusqu’à la fin de la Phase II)

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o Maladies Neurodégénératives
 Maladie d’Alzheimer
 Maladie de Parkinson

o Désordres sensoriels
 Douleur chronique
 Désordres auditifs (presbyacousie, acouphènes chroniques)

• Nutraceutiques R&D
o Bien Vieillir (Healthy Aging)

En complément des activités mentionnées ci-dessus, plusieurs fonctions sont


représentées au sein de l’unité Vieillissement en France:
• Unit Management Office
• Médecine translationnelle
• Expertise en Gériatrie
• Veille Consommateurs & Accès de Marché
• Direction Unité Aging

1.4.2.2. Missions futures envisagées

Le développement stratégique de l’Unité doit se concentrer sur des domaines plus


restreints pour augmenter son niveau d’expertise sur des domaines stratégiques, en
allant de la découverte aux phases post-POC.

L’unité Vieillissement resterait essentiellement centrée sur les maladies


neurodégénératives (notamment maladie de Parkinson et maladie d’Alzheimer) et sur
la douleur chronique.

Maladies Neurodégénératives

L’équipe « Maladies Neurodégénératives » sera amenée à se recentrer sur les


maladies de Parkinson et d’Alzheimer et sera localisée sur le site de Chilly-Mazarin.

De ce fait :
- l’équipe travaillant dans le domaine de l’histologie et une partie de l’équipe
travaillant sur les biomarqueurs irait renforcer les équipes de « Technologies de
Sciences Translationnelles »
- les chimistes du groupe « Maladies Neurodégénératives» seraient intégrées au
sein de LGCR, afin de renforcer et optimiser le support Chimie sur les projets
- un poste de Directeur des Opérations, localisé actuellement à Montpellier, serait
transféré vers Chilly-Mazarin.

Par ailleurs, un poste actuellement en CIMA (Veille Consommateurs et Accès Marché)


localisé à Chilly-Mazarin serait transféré dans le groupe Maladies Neurodégénératives.

Désordres sensoriels

L’absence de proximité et de lien direct avec les scientifiques du groupe « Maladies


Neurodégénératives » est problématique pour les domaines spécifiques de la Douleur
Chronique et des Désordres Auditifs, dans la mesure où les processus du système
nerveux central sont en grande partie impliqués dans la physiopathologie de ces
maladies. Le transfert des activités de Douleur Chronique à Chilly-Mazarin permettrait

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en particulier de renforcer les interactions et synergies avec le groupe « Maladies


Neurodégénératives » et ainsi d’optimiser les stratégies de recherche dans chacune
des aires thérapeutiques.

Aussi, en complément des approches (anticorps en particulier) et cibles identifiées et


travaillées en collaboration avec Regeneron, les efforts de recherche interne en
Douleur Chronique seraient poursuivis sur le site de Chilly-Mazarin, autour des
cibles et programmes sélectionnés en interne : la majeure partie des équipes
localisées sur le site de Montpellier serait donc transférée en Région Parisienne.

En ce qui concerne les Désordres Auditifs, malgré des avancées significatives sur les
connaissances scientifiques liées à la biologie et la physiopathologie, la science dans
ce domaine n’a pas suffisamment progressé pour surmonter les risques liés à la
recherche et au développement clinique de médicaments, en particulier dans le
domaine de la presbyacousie.
Par conséquent, les activités de découverte de médicaments dans le domaine des
Désordres Auditifs seraient arrêtées.
La collaboration Aviesan autour des troubles auditifs (“Audisan”) serait poursuivie afin
de progresser dans la connaissance de la biologie et de la science translationnelle,
avec l'espoir que des stratégies R&D puissent être développées à l'avenir.

Enfin, afin d’optimiser la stratégie scientifique sur les « Désordres Sensoriels », un


poste de « Lead Scientist » serait créé sur le site de Chilly-Mazarin.

Nutraceutiques R&D / Healthy Aging (“Bien vieillir”)

La Santé Grand Public (CHC) a été récemment identifiée comme un axe stratégique
potentiel par le Groupe sanofi. Un réseau R&D qui mobiliserait ponctuellement des
scientifiques dans différentes unités et division soutiendrait cet axe.
En conséquence, il est prévu d’arrêter les activités de ‘Healthy Aging’ dans la TSU
Vieillissement à Montpellier et à Chilly-Mazarin.

Médecine Translationnelle et Innovation Externe

Les activités et missions actuelles de ce département au sein de la TSU restent


inchangées.
Seul un poste de bio-informatique rejoindrait le département nouvellement formé de
« Recherche Amont en Sciences Translationnelles » sur le site de Chilly-Mazarin, pour
renforcer l’équipe Bio-Informatique et Modélisation.

Veille Consommateurs et Accès au Marché

Afin de permettre une meilleure intégration à la stratégie et aux projets de la TSU, les
équipes concernées seraient intégrées dans les groupes « Maladies
Neurodégénératives » et « Désordres Sensoriels ».

Unit Management Office

L’ensemble des activités de l’unité Vieillissement étant réalisées à Chilly-Mazarin, les


activités de l’UMO à Montpellier seraient stoppées et concentrées à Chilly-Mazarin.

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1.4.2.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Unité : VIELLISSEMENT

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 74 0 35 12 1 52
Chilly -
Non Cadres 37 0 19 6 24
Mazarin
Total 111 0 54 18 0 0 0 1 0 76

Cadre 21 12 9 0

Montpellier Non Cadres 14 6 8 0

Total 35 0 0 0 18 0 0 0 17 0

Cadre 95 0 35 12 12 0 0 1 9 52

France Non Cadres 51 0 19 6 6 0 0 0 8 24

TOTAL 146 0 54 18 18 0 0 1 17 76

• 15 postes du groupe « Maladies Neurodégénératives » renforceraient les


équipes de « Technologies de Sciences Translationnelles ».
• 33 postes du groupe « Maladies Neurodégénératives» seraient intégrés au sein
de LGCR à Chilly-Mazarin
• Les 2 postes localisés actuellement à Montpellier en « Maladies
Neurodégénératives» seraient transférés vers Chilly-Mazarin, l’un rejoignant le
groupe « Maladies Neurodégénératives», l’autre le groupe « Désordres
Sensoriels ».
• Un poste actuellement en CIMA (Veille Consommateurs et Accès Marché)
localisé à Chilly-Mazarin serait transféré dans le groupe « Maladies
Neurodégénératives », et un autre poste vers le groupe « Désordres
Sensoriels ».
• Un poste de « Lead Scientist » serait créé sur le site de Chilly-Mazarin au sein
du groupe Désordres Sensoriels.
• 16 postes en charge des activités de recherche et développement sur la Douleur
Chronique ainsi que la coordination de la collaboration Audisan seraient donc
transférés à Chilly-Mazarin.
• Les 5 postes Healthy Aging localisés actuellement sur Chilly-Mazarin
rejoindraient le département nouvellement formé de « Recherche Amont en
Sciences Translationnelles » sur Chilly-Mazarin.
• Un poste de bio-informatique localisé à Chilly-Mazarin rejoindrait le
département nouvellement formé de « Recherche Amont en Sciences
Translationnelles » sur Chilly-Mazarin.

Au final, 18 postes seraient transférés depuis l’Unité Vieillissement de Montpellier vers


Chilly-Mazarin et 17 postes (1 UMO, 5 Healthy Aging, 11 Désordres Sensoriels)
seraient supprimés sur le site de Montpellier.

1.4.3. Maladies infectieuses

1.4.3.1. Missions et organisation actuelles

L’unité Thérapeutique Stratégique (TSU) Maladies Infectieuses a eu une activité basée


essentiellement sur la chimie des petites molécules antimicrobiennes. Sanofi a
désormais l’ambition de devenir un leader en infectiologie et de fournir des

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traitements curatifs et préventifs pour un large panel de situations infectieuses


utilisant toutes les modalités thérapeutiques possibles d’intervention sur les
microorganismes pathogènes, ainsi que des approches immunologiques
(renforcement / modulation des défenses immunitaires).
Les classes thérapeutiques qui sont maintenant travaillées de manière privilégiée sont
les petites molécules, les produits naturels, les anticorps monoclonaux ainsi que
d’autres structures biologiques innovantes. Bien que cette stratégie large ait permis
l’identification de cibles et des approches thérapeutiques prometteuses, ces approches
ne peuvent pas être poursuivies à l’échelle voulue sur le long terme.
C’est pourquoi les objectifs de l’unité Maladies Infectieuses sont non seulement de
concentrer les efforts de recherche sur des cibles et projets moins nombreux mais
aussi mieux validés et de plus grande taille. Il s’agit aussi de développer une
expertise plus forte sur un nombre plus limité de domaines, et en valorisant mieux le
savoir-faire et les investissements dans les biologiques au sein du groupe Sanofi, en
collaboration avec les entités comme Sanofi Pasteur et Merial.

Les trois axes stratégiques suivants décrivent la future orientation de l’unité


Maladies Infectieuses :

• Fournir des antimicrobiens à nouveau mode d’action pour le traitement des


infections aigües et chroniques, causées par des pathogènes multi résistants,
avec un focus sur les bactéries Grams - basé sur la recherche de produits
naturels et petites molécules innovantes. Les thérapies seront ciblées (spectre
antibiotique étroit) prenant en compte l’évolution positive des critères
d’acceptabilité réglementaire

● Développer des traitements innovants ainsi que des stratégies préventives (de
court à long terme) en utilisant de nouvelles approches basées sur les
biologiques et les petites molécules, avec un focus particulier sur les infections
virales et les infections sévères bactériennes (thérapies adjonctives). Un
objectif est d’aborder les interactions hôte/pathogène notamment la modulation
de l’immunité du patient. Ces activités ne pourront être menées à bien
efficacement qu’à la condition de bénéficier de la proximité de l’expertise en
immunologie de Sanofi Pasteur, de l’IRT BioAster et plus généralement et du
Biopole à Lyon, expertise ciblée sur la compréhension des mécanismes
conduisant au développement de la réponse immunitaire lors d’un traitement
préventif ou curatif.

● Développer des traitements adaptés et abordables pour la tuberculose, le


paludisme ainsi que les infections parasitaires négligées. Pour cette dernière
indication, la fertilisation croisée qui émerge entre l’unité maladies infectieuse
et la recherche de Merial sera significativement favorisée par la co-localisation
des activités.

1.4.3.2. Missions futures envisagées et relocalisation

Le principe général de la réorganisation de la TSU Maladies Infectieuses est basé sur


la co-localisation des équipes R&D de Sanofi impliquées dans les maladies infectieuses,
dans un environnement scientifique fertile. Afin de fournir un support optimal aux
activités de recherche et de développement, dans un domaine où il existe des défis
médicaux importants, et tenant compte du recentrage sur les approches bio-
thérapeutiques, il est nécessaire de transférer les activités de la TSU Maladies
Infectieuses à Lyon.

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En effet, le Lyon Biopole, qui regroupe des universités, l’IRT Bioaster, des sociétés de
Biotech et pharma (dont Biomerieux, un leader mondial du diagnostic infectieux) et
des hôpitaux, offre une opportunité unique pour l’identification et le développement de
synergies dans le domaine des maladies infectieuses humaines et animales. La co-
localisation proposée en région lyonnaise avec le Biopole d’une part, la recherche de
Sanofi Pasteur et Merial d’autre part va permettre de développer significativement
certaines expertises, comme la compréhension profonde de la pathogénèse des
procaryotes, ainsi que les mécanismes de défense immunitaire.

Les études relatives aux implantations des équipes ont amené à privilégier la mise en
œuvre de la nouvelle entité au sein de l’écosystème lyonnais et les synergies
immédiates offertes par les plateformes techniques et opérationnelles présentes sur
les sites du Groupe. Aussi le projet prévoirait :
• La co-localisation des biologistes de R&D Pharma et Vaccins (prophylaxie et
traitement) sur Marcy l’Etoile
• La localisation des chimistes sur le site Sanofi Pasteur de Neuville, qui ainsi
bénéficieraient des équipements et de l’accès à l’analyse de Recherche.

Parallèlement, la structure opérationnelle de l’Unité pourrait évoluer avec la création :

• d’un groupe de management de projet qui s’appuiera sur les approches de


sciences et médecine translationnelles précoces, assurant le lien entre la
recherche et le développement
• de groupes de recherche constituée autour des groupes de pathogènes
(bactéries, virus, parasites et tuberculose)
• d’une plateforme de pharmacologie, responsable du développement des tests
in vitro et in vivo en évitant la dispersion des expertises dans différentes
équipes thérapeutiques de l’unité
• d’un groupe de chimie médicinale travaillant en lien avec les équipes de chimie
médicinale localisées à Vitry-Alfortville au sein de la plateforme LGCR.

Cette Unité intègrerait également des coordinateurs et expertises clés issus des
principales plateformes scientifiques (LGCR et DSAR).

L’Unité prendrait en charge les projets de recherche jusqu’aux phases post-POC.

1.4.3.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Seraient transférés dans l’Unité Maladies Infectieuses en région lyonnaise :


- Depuis le site de Toulouse, 99 postes de la TSU Maladies Infectieuses, 6 d’entre
eux étant repositionnés sur un métier différent de celui d’origine.

- Depuis le site de Chilly-Mazarin, 5 postes de la TSU Maladies Infectieuses, l’un


d’entre eux étant repositionné sur un métier différent de celui d’origine.

- Depuis le site de Montpellier, 1 poste de project leader de la TSU Maladies


Infectieuses

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Unité : Maladies Infectieuses


Transferts Sans
Transferts avec Modifications
Modification
du contrat de Travail
du contrat de Travail
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 4 3 1 0
Chilly -
Non Cadres 1 1 0
Mazarin
Total 5 0 0 0 4 0 0 0 1 0

Cadre 1 1 0

Montpellier Non Cadres 0

Total 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

Cadre 47 43 4 0

Toulouse Non Cadres 52 50 2 0

Total 99 0 0 0 93 0 0 0 6 0

Cadre 47 7 54

Lyon Non Cadres 51 51

Total 0 0 0 98 0 0 0 7 0 105

Cadre 52 0 0 47 47 0 0 7 5 54

France Non Cadres 53 0 0 51 51 0 0 0 2 51

TOTAL 105 0 0 98 98 0 0 7 7 105

1.4.4. Ophtalmologie

1.4.4.1. Missions et organisation actuelles

L'ophtalmologie est un secteur thérapeutique bien délimité, caractérisé par de


nombreux besoins non satisfaits, avec des spécificités scientifiques et médicales
significatives et un potentiel pour adapter un environnement réglementaire qui se
développe.

Les avancées thérapeutiques se traduiront par l’augmentation de l’usage des


composés biologiques. Par exemple, de nouveaux anticorps (anti-IL-1 Ab pour la
Maladie de Behcet, IL-1 protéine decoy pour l’œil sec, anti-TNF-alpha Ab en uvéite),
des protéines-fusion à longue durée d'action (VEGF-Trap, Eylea) ou bien des
combinaisons d'anticorps (anti-PDGF Ab et anti-VEGF Ab). Il est également admis que
les approches de thérapie génique pour traiter les maladies rétiniennes génétiques
rares se multiplieront et devraient aboutir.

D’autres nouveaux secteurs scientifiques connaissent un développement actif,


notamment pour la dégénérescence rétinienne et le glaucome, y compris les A.R.N.
non codants, les approches de neuroprotection. Les systèmes d’administration
complémentaires aux produits de sanofi pour atteindre les divers compartiments de
l'œil sont aussi un axe de développement, en collaboration avec notamment les
équipes de Sciences Pharmaceutiques de la plateforme LGCR, l'Unité Exploratoire, et
le Massachussetts Institute of Technology (MIT). En outre, la collaboration avec
l'Institut de Vision donne à la division Ophtalmologie un accès privilégié aux plates-
formes d'imagerie, aux animaleries ainsi qu’à des modèles animaux. Cet accord
couvre plusieurs programmes de recherche adressant les désordres de la rétine, de la
surface de l’œil, le glaucome et de la réfraction.

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1.4.4.2. Missions futures envisagées

Le projet de réorganisation de l’Ophtalmologie a pour objectif de :

- continuer à développer le réseau externe de partenaires pour renforcer les


collaborations (par exemple avec l'Institut de recherche sur l’œil du Schepens et le
MIT) au sein d’un écosystème dédié à l’ophtalmologie dans les locaux de l’Institut
de la Vision à Paris, à proximité des équipes et du centre d’étude clinique des
Quinze-Vingt,

- utiliser au mieux l’expertise et les capacités d'autres unités sanofi qui sont
applicables à l’ophtalmologie (comme par exemple des systèmes d’administration
avec l'Unité Exploratoire ou l’expertise en immuno-inflammation, diabète) via des
équipes co-localisées.

Parmi les facteurs-clés de succès, l’Ophtalmologie maintiendra son modèle de


collaboration tant avec les plates-formes internes (recherche translationnelle, unités
thérapeutiques et plateformes scientifiques) qu’avec des experts externes.

Le projet a pour ambition de :

- Rester intégré au sein de l’univers de l’Institut de Vision et de l'écosystème


véritablement médical, près des patients et des partenaires, au plus près des
innovations,
- Continuer à investir dans la recherche par l'expansion du réseau de
collaborations scientifiques internationales pour identifier au plus tôt les nouvelles
tendances et approches scientifiques
- Bénéficier des expertises des plateformes scientifiques
- Renforcer l’organisation, en intégrant les expertises nécessaires à l’expansion
du portefeuille (ophtalmologistes, évaluation scientifique, toxicologie et
dispositifs,…).

1.4.4.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Au périmètre SAR&D, la Division ophtalmologie compterait à terme 32 postes, dont un


poste créé.

Unité : Ophtalmologie
Transferts Sans
Transferts avec Modifications
Modification
du contrat de Travail
du contrat de Travail
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 26 1 27
Chilly -
Non Cadres 5 5
Mazarin
Total 31 0 0 0 0 0 0 1 0 32

Cadre 26 0 0 0 0 0 0 1 0 27

France Non Cadres 5 0 0 0 0 0 0 0 0 5

TOTAL 31 0 0 0 0 0 0 1 0 32

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1.4.5. Maladies Cardiovasculaires et Fibrose

La réorganisation de Sanofi R&D en 2010 avait entrainé pour les Départements


Thérapeutiques Cardiovasculaire et Métabolisme basés à Chilly-Mazarin un
redéploiement de leurs effectifs, respectivement vers la TSU Fibrose et Réparation
Tissulaire et la DPU Early to Candidate (E2C), les projets cardiovasculaires étant
répartis entre la Division Diabète, les Unités Thérapeutiques et les DPU.

Depuis l’intégration de Genzyme, les activités R&D de la TSU Fibrose et Réparation


Tissulaire se sont poursuivies au sein de l’unité Protection et Réparation Tissulaire
(TPR), permettant aux équipes basée à Chilly-Mazarin de renforcer leur expertise, à la
fois clinique et expérimentale, dans la physiopathologie et la biologie des systèmes
impliqués dans la fibrose pulmonaire idiopathique, l’insuffisance rénale aigüe et
chronique, la fibrose hépatique, les plaies chroniques ou encore la sclérodermie.

Parallèlement, Sanofi est resté très actif dans le domaine cardiovasculaire avec
notamment l’anticorps anti-PCSK9.
Cette ambition s’appuie sur :
- un besoin médical important et mal couvert dans certaines de ces pathologies
- l’existence de projets en cardiovasculaire identifiés
- une grande expertise au sein du groupe dans ce domaine, à la fois en recherche et
en clinique
- la possibilité d’avoir une démarche médicale plus ciblée, avec des populations de
patients mieux définies permettant une approche translationnelle.
- la nécessité de développer et de soutenir la plateforme de croissance «Produits
innovants».

1.4.5.1. Missions actuelles de l’E2C et de l’équipe TPR

1.4.5.1.1. Missions actuelles de E2C

L’unité « Early to Candidate » a pour mission de prendre en charge des concepts


validés et des têtes de série précoces et de les convertir en outils bien définis et (pré)-
candidats avec des orientations thérapeutiques établies, en vue d’une preuve de
concept clinique en collaboration avec les autres divisions et unités R&D, soit issues
de Sanofi, soit externes.

E2C opère sur 5 sites dans le monde dont 3 sites en France aux spécificités bien
définies :
- Toulouse, plateforme spécialisée dans les domaines de l’immunologie, des
maladies inflammatoires, du métabolisme mitochondrial, de la glycochimie et
du microenvironnement tumoral,
- Chilly-Mazarin, plateforme spécialisée dans les domaines des maladies
métaboliques, de l’ophtalmologie et de la fibrose
- Strasbourg opère dans un mode « Access Platform » en collaboration très
étroite avec les sites de Toulouse et Chilly-Mazarin et le monde académique
français et européen

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1.4.5.1.2. Missions actuelles de TPR

La mission de l’unité TPR est de développer des traitements pour des pathologies
résultant d’un défaut de réparation ou de régénération tissulaire touchant en
particulier le rein, le système cardiovasculaire, le poumon et l’os. La stratégie est
centrée sur des indications ayant une base mécanistique bien définie, avec la
possibilité d’établir des études de preuve de concept sur des populations mieux
circonscrites.

Les activités R&D de l’unité TPR se répartissent entre les sites de Chilly-Mazarin et de
Framingham avec trois projets en phase 2. Le SAR156597, un anticorps anti-
IL4/IL13, et le SAR100842, un antagoniste des récepteurs du LPA, sont développés
respectivement dans la fibrose idiopathique pulmonaire et la sclérodermie à Chilly-
Mazarin, alors que le fresolimumab, un anticorps anti-TGFβ, est en développement
dans la glomérulosclérose segmentaire et focale à Framingham.

1.4.5.2. La création d’une nouvelle Unité centrée sur les


Maladies Cardiovasculaires et la Fibrose

Une nouvelle Unité intitulée Maladies Cardiovasculaires et Fibrose serait créée à


Chilly-Mazarin, centrée sur certaines fibroses du parenchyme et certaines maladies
cardiovasculaires bien définies.

Cette Unité serait constituée par des compétences provenant de:


- l’Unité Protection et Réparation Tissulaire basée à Chilly-Mazarin, afin de
capitaliser sur leur expertise dans le domaine cardiovasculaire et de la fibrose
- la DPU Early to Candidate E2C basée à Chilly-Mazarin, compte-tenu de leur
expérience dans le domaine cardio-métabolique
- des DPUs ayant une expertise dans le développement de composés à visée
cardiovasculaire.

1.4.5.3. Missions futures envisagées pour la nouvelle Unité


Maladies Cardiovasculaires et Fibrose

L’Unité Maladies Cardiovasculaires et Fibrose aurait pour mission de développer une


recherche compétitive et innovante focalisée sur:
- les cardiomyopathies d’origine génétique, et par extension l’insuffisance
cardiaque
- les dyslipidémies relatives à PCSK9
- la fibrose pulmonaire idiopathique
- l’insuffisance rénale aiguë et certaines maladies rénales glomérulaires,
tout en gardant la possibilité d’aborder de façon plus opportuniste d’autres indications
comme les accidents vasculaires cérébraux, l’hypertension pulmonaire ou la
thrombose.

L’Unité prendrait en charge les projets de recherche jusqu’aux phases post-POC.

1.4.5.3.1 Insuffisance Cardiaque

Aujourd’hui, malgré les progrès thérapeutiques réalisés depuis plusieurs décennies,


les maladies cardiovasculaires, et les maladies associées à la fibrose tissulaire

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demeurent toujours une des premières causes de morbidité/ mortalité dans les pays
industrialisés. Ainsi l’insuffisance cardiaque chronique ou aiguë reste encore mal
traitée, avec un pronostic sévère pour les patients. Elle affecte plus de 23 millions de
la population mondiale et progresse avec le diabète de type 2 et le vieillissement de la
population, et paradoxalement avec l’amélioration du traitement des accidents
coronariens aigus.

L’insuffisance cardiaque présente une importante hétérogénéité étiologique et


clinique. Cette hétérogénéité a souvent été mal prise en compte dans les essais
cliniques restés centrés sur une population générale. Bien que cliniquement
l’insuffisance cardiaque puisse être segmentée en différentes sous-populations, cette
classification n’a pas été suffisante pour comprendre et établir les bases moléculaires
nécessaires au développement de nouvelles thérapies.
Ces deux facteurs, hétérogénéité de la population et connaissance insuffisante de la
maladie chez l’homme ont certainement contribué aux échecs des essais cliniques de
cette dernière décennie.
Pour y pallier, il est proposé d’axer la stratégie de l’unité dans l’insuffisance cardiaque
sur les cardiomyopathies d’origine génétique pour lesquelles le lien causal est établi.
Ainsi la segmentation des patients se fera sur des critères plus mécanistiques que
cliniques, en s’appuyant sur une meilleur compréhension de la pathophysiologie.

1.4.5.3.2 Maladies coronaires et PCSK9

Les programmes dans les maladies coronaires sont construits aujourd’hui autour de
PCSK9 et viseront à terme la réduction des facteurs de risques cardiovasculaires en
collaboration avec la Division Diabète. Les efforts de recherche dans les dyslipidémies
seraient centrés sur les projets en développement. Ainsi les activités en recherche sur
PCSK9 seraient renforcées afin de consolider le leadership sur cette cible.

1.4.5.3.3 Fibrose

L’unité se focaliserait sur les fibroses du parenchyme, tenant compte notamment de


l’arrêt des activités de recherche dans la fibrose hépatique et les plaies chroniques..

L’engagement dans la sclérodermie serait limité au soutien du SAR100842, un


antagoniste des récepteurs du LPA, actuellement en phase 2 dans cette indication.
L’initiation de nouveaux programmes de recherche dans la sclérose systémique se
ferait sous la responsabilité de Genzyme dans le cadre de leur stratégie sur les
maladies rares.

Les indications thérapeutiques liées à la fibrose seraient distinctes et complémentaires


de celles développées par Genzyme dont l’expertise dans la fibrose restera centrée sur
les maladies rares ou certaines indications de niches comme par exemple la
glomérulosclérose segmentaire et focale, les ciliopathies, la sclérodermie.

Les activités cliniques aujourd’hui centrées sur la fibrose pulmonaire idiopathique,


l’insuffisance rénale aiguë et la sclérodermie, devraient se renforcer dans les
indications cardiovasculaires retenues. Le développement de ces activités cliniques se
ferait par l’intégration de cliniciens et responsables de projets provenant des DPUs
pour leur expertise dans le domaine cardiovasculaire, et par les interactions avec des
partenaires externes.

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Cette reconfiguration valoriserait les expertises scientifiques acquises et les projets en


cours les plus prometteurs dans le domaine de la fibrose, tout en se focalisant
rapidement sur les indications cardiovasculaires clés pour la stratégie de Sanofi R&D.
Elle travaillerait en étroite collaboration avec l’Unité de Recherche Amont en Sciences
Translationnelles pour l’identification de nouvelles cibles et la validation de
biomarqueurs, tout en renforçant ses interactions avec les plateformes scientifiques
(DSAR, Biologiques, Technologies des Sciences Translationelles,…) et les autres Unités
thérapeutiques (BU Diabète, Genzyme,…).

1.4.5.3.4 Chimie médicinale

Par ailleurs, afin de mobiliser plus efficacement les ressources en chimie en fonction
de la priorité des programmes, la chimie médicinale de l’Unité Protection et
Réparation Tissulaire serait intégrée à LGCR sur le site de Chilly-Mazarin.

1.4.5.4. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

L’impact de cette nouvelle organisation sur l’unité E2C serait le suivant :

Unité : E2C

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan

Cadre 36 36 0
Chilly -
Non Cadres 20 19 1 0
Mazarin
Total 56 0 55 0 0 0 0 0 1 0

Cadre 1 1 0

Montpellier Non Cadres 0 0

Total 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

Cadre 25 25 0

Strasbourg Non Cadres 12 12 0

Total 37 0 37 0 0 0 0 0 0 0

Cadre 38 38 0

Toulouse Non Cadres 52 52 0

Total 90 0 90 0 0 0 0 0 0 0

Cadre 100 0 99 0 1 0 0 0 0 0

France Non Cadres 84 0 83 0 0 0 0 0 1 0

TOTAL 184 0 182 0 1 0 0 0 1 0

Sur le site de Chilly-Mazarin, 25 postes de l’unité E2C seraient transférés dans la


nouvelle unité Maladies Cardiovasculaires et Fibrose; 22 postes en Chimie seraient
transférés de l’unité E2C vers la plateforme LGCR, l’un d’entre eux étant repositionné
sur un métier différent de celui d’origine et 9 postes de l’unité E2C seraient transférés
au sein de l’Unité de Sciences Translationnelles.

Sur le site de Strasbourg, les postes d’E2C seraient regroupées avec ceux de LGCR
pour former l’ « Access Platform » (Plateforme Scientifique de Collaboration (PSC) qui
serait constituée de 53 postes.

Pour l’unité Protection et Réparation Tissulaire l’ensemble des postes en biologie et en


développement clinique, soit 51 postes, serait également transféré dans la nouvelle
unité Maladies Cardiovasculaires et Fibrose, 3 d’entre eux étant repositionnés sur un
métier différent de celui d’origine. Les 22 postes en Chimie rejoindraient la

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plateforme LGCR tout en restant co-localisés avec l’unité Maladies Cardiovasculaires


et Fibrose sur Chilly-Mazarin.

Unité : Fibrose et Reparation Tissulaire

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 48 45 3 0
Chilly -
Non Cadres 25 25 0
Mazarin
Total 73 0 70 0 0 0 0 0 3 0

Cadre 48 0 45 0 0 0 0 0 3 0

France Non Cadres 25 0 25 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 73 0 70 0 0 0 0 0 3 0

La nouvelle Unité Maladies Cardiovasculaires et Fibrose serait composée de 79 postes


comme indiqué dans le tableau ci-dessous :

Unité : Fibrose et Maladies Cardio-vasculaires


Transferts Sans
Transferts avec Modifications
Modification
du contrat de Travail
du contrat de Travail
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 49 1 3 53
Chilly -
Non Cadres 26 26
Mazarin
Total 0 75 0 1 0 0 0 3 0 79

Cadre 0 49 0 1 0 0 0 3 0 53

France Non Cadres 0 26 0 0 0 0 0 0 0 26

TOTAL 0 75 0 1 0 0 0 3 0 79

Unité : Genzyme Developpement Clinique

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Postes Cible au terme du


SITE Entrants Sortants Entrant hors R&D Sortant hors R&D Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D supprimés plan
Cadre 1 1
Chilly -
Non Cadres 0 0
Mazarin
Total 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Cadre 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

France Non Cadres 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

1.4.6. Unités de Développement et Lancement

1.4.6.1. Mission actuelle de l’Unité de Développement et


Lancement PCSK9

La nouvelle unité de Développement et Lancement PCSK-9 est entièrement dédiée


à la prise en charge des troubles lipidiques et des maladies cardiovasculaires. Elle a
pour mission de piloter et d'encadrer le développement et le lancement d'une nouvelle
option thérapeutique, première de sa classe pharmacothérapeutique, pour le
traitement et la prise en charge des dyslipidémies et des maladies cardiovasculaires.
Découvert il y a 10 ans, l'anticorps anti-PCSK-9 est aujourd’hui l'une des cibles les
plus prometteuses dans le domaine de la prise en charge des maladies
cardiovasculaires et constitue une opportunité unique pour Sanofi.

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L’unité de Développement et Lancement PCSK-9 a pour mission de définir les


programmes cliniques, d'encadrer la collecte de données pour les demandes d'AMM,
d'élaborer une stratégie à long terme de gestion du cycle de vie du produit et de
coordonner les actions des fonctions chargées de contribuer au développement et au
déploiement de cette nouvelle solution thérapeutique. L'unité évalue et élabore
également différentes offres innovantes pour les patients, telles que de nouvelles
molécules bloquant la cible PCSK9 ou encore des dispositifs d'auto-injection qui
permettront aux patients de s'administrer facilement l'anticorps anti-PCSK-9. Cette
unité multidisciplinaire intégrée est chargée non seulement de mener à bien les
dernières étapes de développement mais aussi de préparer l’enregistrement et le
lancement du produit. Elle travaille en collaboration étroite avec les experts
nécessaires à la conduite efficace des phases finales de développement du PCSK9 issu
de la collaboration avec Regeneron. Dirigée par la R&D elle est organisée de manière
matricielle et se compose d’experts commerciaux, réglementaires et industriels.

1.4.6.2. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Unité : Unite de Lancement PCSK9

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 3 1 4
Chilly -
Non Cadres 1 1
Mazarin
Total 4 0 0 1 0 0 0 0 0 5

Cadre 2 1 1

Montpellier Non Cadres 0 1 1

Total 2 1 0 0 1 0 0 0 0 2

Cadre 5 0 0 1 1 0 0 0 0 5

France Non Cadres 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2

TOTAL 6 1 0 1 1 0 0 0 0 7

L’Unité serait composée de 7 postes: 1 poste est transféré au 1er Juin 2013 de l’Unité
DPU vers l’unité PCSK9 et 1 poste serait transféré de Montpellier vers Chilly au sein de
cette Unité au 1er Septembre 2013.

1.4.7. Franchise Inflammation et Immunologie

Les DPU focalisées sur des projets, en stades avancés, relatifs à l’immuno-
inflammation se transformeraient en Franchise Inflammation et Immunologie.

1.4.7.1. Missions futures envisagées

Cette Franchise inclurait les postes actuellement rattachés aux DPUs IL6, IL4 et Adapt,
et s’appuierait sur les compétences déjà présentes en DPU telles que l’UMO et la
recherche d’opportunités externes.

Elle inclurait également une équipe qui travaillerait sur des projets plus amont dans le
domaine de l’immuno-inflammation, que ces produits soient issus de Genzyme, ou de
partenariats tels que celui existant déjà avec Regeneron. Cette équipe aurait pour
mission de préparer, anticiper la transition de la phase « Pre-PoC » à la phase « Post-
PoC » de ces projets.

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Les 27 postes seraient répartis comme suit :


- 16 postes localisés à Chilly-Mazarin rejoindraient cette équipe renommée
« Franchise Inflammation et Immunologie »
- 2 postes localisés à Chilly-Mazarin rejoindraient l’unité de Maladies
Cardiovasculaires et Fibrose à Chilly-Mazarin
- 1 poste localisé à Montpellier rejoindrait l’équipe « Franchise Inflammation et
Immunologie » à Chilly-Mazarin
- 1 poste localisé à Montpellier rejoindrait l’unité de Maladies Cardiovasculaires et
Fibrose à Chilly-Mazarin
- 1 poste localisé à Montpellier a rejoint le 1er Juin 2013 l’Unité PCSK9 à
Montpellier
- 1 poste localisé à Montpellier rejoindrait LGCR à Montpellier, en étant
repositionné sur un métier différent de celui d’origine
- 1 poste localisé à Chilly-Mazarin serait supprimé, son titulaire ayant rejoint
l’unité Ophtalmologie le 1er Avril 2013
- 2 postes localisés à Chilly-Mazarin rejoindraient la Présidence R&D, dont l’un
sur des responsabilités différentes .
- 2 postes localisés sur Montpellier seraient supprimés.

Par ailleurs, 1 poste serait créé pour renforcer l’équipe IL4 sur Chilly-Mazarin

1.4.7.2. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Unité : DPU

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 16 14 2 0
Chilly -
Non Cadres 5 5 0
Mazarin
Total 21 0 19 0 0 0 0 0 2 0

Cadre 4 2 2 0

Montpellier Non Cadres 2 1 1 0

Total 6 0 1 0 2 0 0 0 3 0

Cadre 20 0 14 0 2 0 0 0 4 0

France Non Cadres 7 0 6 0 0 0 0 0 1 0

TOTAL 27 0 20 0 2 0 0 0 5 0

Unité : Franchise Immuno-Inflammation

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 0 13 1 1 15
Chilly -
Non Cadres 0 3 3
Mazarin
Total 0 16 0 1 0 0 0 1 0 18

Cadre 0 13 0 1 0 0 0 1 0 15

France Non Cadres 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3

TOTAL 0 16 0 1 0 0 0 1 0 18

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1.4.8. Sciences translationnelles

L’intégration des sciences translationnelles tout au long de la chaîne de valeur à


travers des équipes internes co-localisées et travaillant en partenariat avec des
acteurs externes des écosystèmes est un des enjeux majeurs de ce projet de
réorganisation de la R&D de Sanofi. La co-localisation des Unités Thérapeutiques avec
des pôles d’excellence académique centrés sur les axes stratégiques de sanofi, serait
privilégiée notamment pour favoriser les approches translationnelles. Ces approches
demandent une proximité et une collaboration accrue avec les équipes externes ayant
accès aux patients et aux échantillons cliniques (par exemple co-localisation de la
Division Ophtalmologie avec l’Institut de la Vision à l’hôpital des Quinze-Vingts ;
proximité de la Division Oncologie avec l’Institut Gustave Roussy).

La nouvelle organisation de Sanofi doit permettre le développement d’une expertise


forte et solide dans le domaine des sciences translationnelles. Ceci afin d’améliorer la
prédictibilité des modèles de maladies et d’introduire des méthodes modernes et
émergentes d’évaluation biologique telles que la protéomique, la génomique de
nouvelle génération, l’imagerie haute résolution, les biomarqueurs innovants et
autres méthodes avancées pouvant être appliquées à des échantillons humains.

L’ambition de Sanofi est de renforcer les Sciences Translationnelles grâce à


2 approches :

- d’une part, la création d’une nouvelle Unité de Sciences Translationnelles à


Chilly-Mazarin dont les missions principales seraient l’amélioration de la qualité
des cibles thérapeutiques ainsi que le développement de nouveaux concepts
thérapeutiques pouvant être validés rapidement chez l’homme.
Cette Unité servirait les unités thérapeutiques dans ses domaines d’expertise
mais serait aussi chargée de tester les concepts nouveaux issus de l’innovation
interne ou externe.
La création de cette Unité s’appuierait principalement sur des compétences et
expertises existantes au sein de l’Unité Exploratoire actuelle, et serait découpée
en 2 départements : le département de Recherche Amont en Sciences
Translationnelles, et le département des Technologies de Sciences
Translationnelles. Ces 2 départements travailleraient en étroite collaboration
avec la plateforme technologique à Toulouse, dont les expertises en
protéomique et biologie des systèmes seraient issues de l’actuelle Unité
Exploratoire toulousaine.

- d’autre part, un réseau d'experts en médecine translationelle présents au


sein des différentes entités de Chilly-Mazarin et Vitry-Alfortville serait animé au
sein du Hub France, sans impact sur les lignes hiérarchiques.

1.4.8.1. L’Unité de Sciences Translationnelles

Tout comme l’ensemble de l’industrie pharmaceutique, Sanofi est concerné par le


manque de cibles thérapeutiques à haute valeur ajoutée. C’est le cas dans des
pathologies telles que les maladies neurodégénératives comme les maladies
d’Alzheimer et de Parkinson, le diabète, ou différents types de cancer ayant un impact
majeur sur les patients. Les prestataires de soins et la société en général sont en
attente de traitements efficaces alors que bon nombre de ces maladies, qui
représentent des défis thérapeutiques, sont à la fois très complexes et
plurifactorielles.

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Comparativement à l’Unité exploratoire actuelle, les missions de la nouvelle Unité


seraient ainsi recentrées et mieux alignées avec les besoins des Unités
Thérapeutiques et Divisions avec pour objectif de délivrer des thérapies novatrices
s’appuyant sur une approche translationnelle forte.
Il s’agirait de développer de nouvelles cibles sur la base d’hypothèses scientifiques
innovantes, centrées principalement sur trois piliers majeurs: la dysfonction
mitochondriale, (principalement les maladies rares monogéniques), le métabolisme
lipidique ou énergétique et l’homéostase tissulaire et enfin, la modulation de
signalisation anti ROS (dérivé réactif de l'oxygène).
L’Unité développerait aussi (c’est une notion différente de la précédente)
conjointement avec les Unités Thérapeutiques et plateformes scientifiques de
nouveaux agents thérapeutiques (composés et produits biologiques à nouveau
mécanisme d’action) ainsi que des approches thérapeutiques (biomarqueurs et
dispositifs médicaux intelligents), pour le bénéfice des patients. La co-localisation et la
proximité de l’Unité de Sciences Translationnelles avec les plateformes scientifiques et
les unités thérapeutiques permettraient la création d’équipes intégrées collaborant sur
des concepts précoces ainsi que l’avancement optimal des produits jusqu’à leur
évaluation clinique.

L’Unité de Sciences Translationnelles serait répartie en deux départements travaillant


en étroite collaboration, selon des approches complémentaires : le département de
Recherche Amont en Sciences Translationnelles, et le département de Technologies de
Sciences Translationnelles.

- Département de Recherche Amont en Sciences Translationnelles :


missions

Ce département serait dédié à l’innovation en matière de cibles thérapeutiques. Il


assurerait la conduite de programmes scientifiques, sponsorisés par les Unités
Thérapeutiques concernées et en ligne avec leurs stratégies de recherche et axes
thérapeutiques. Il s’appuierait par ailleurs sur leur expertise clinique. Les critères
appliqués aux unités thérapeutiques seraient également appliqués aux programmes
gérés par le département de Recherche amont en Sciences Translationnelles.

Le support apporté par le département de Recherche Amont pourrait par ailleurs


varier en fonction des étapes critiques des programmes en cours au sein des unités
thérapeutiques.
L’objectif est de délivrer un panel de cibles à haute valeur ajoutée pour petites
molécules et anticorps thérapeutiques. Les efforts porteront en particulier sur des
pathologies liées à un dysfonctionnement de la fonction mitochondriale, sur les
signalisations anti-dérivés réactifs de l’oxygène, ou encore sur le métabolisme
énergétique ou lipidique, en relation avec des maladies à besoins médicaux majeurs
non satisfaits.

Ces orientations de recherche s’appuieraient notamment:

- sur des méthodologies de type protéomique, génomique, et


métabolomique, en s’appuyant entre autres sur l’expertise des équipes
protéomiques et biologie des systèmes situées dans la plateforme
technologique à Toulouse
- sur des méthodologies de type imagerie, et imagerie haute résolution
- sur des méthodologies de type screening phénotypique
- sur des méthodologies de type bio-informatique et modélisation

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- sur des méthodologies de type histologie


- sur l’utilisation de tissus humains sains et pathologiques en vue de mieux
comprendre la maladie et son évolution

- Département de Technologies de Sciences Translationnelles :


missions

Les missions principales de ce groupe, qui fonctionnerait en support à l’ensemble des


Unités seraient les suivantes :

- La validation des biomarqueurs dans les tissus humains


- Le développement de nouvelles formulations et dispositifs galéniques, en
étroite collaboration avec le département des sciences pharmaceutiques
ainsi que des constructions biologiques
- Le développement de nouvelles molécules pour l’imagerie médicale, telles
que des ligands pour tomographie par émission de positons (PET scan).
- La production de nouveaux nanomatériaux et matériaux souples pour
l’administration des médicaments, en étroite collaboration avec le
département des sciences pharmaceutiques.

Ce département aurait la responsabilité de développer ces nouvelles technologies


jusqu’aux essais cliniques.

L’objectif de ces efforts est de contribuer à la stratification des patients, et au suivi de


l’évolution et du traitement de la maladie.

Les atouts et expertises spécifiques de sanofi en imagerie, de la molécule jusqu’à


l’imagerie chez l’animal seront déterminants pour les programmes de recherche au
sein des Unités dans leur ensemble.

- Principes de fonctionnement et complémentarités entre les


départements de Recherche Amont en Sciences Translationnelles et
Technologies de Sciences Translationnelles

Ces 2 départements travailleraient conjointement à la découverte de nouveaux


concepts thérapeutiques conformément aux orientations stratégiques et avec les
Unités Thérapeutiques qui seraient sponsors des projets. Ils contribueraient au
développement de médicaments en ciblant de nouvelles voies, systèmes et fonctions
cellulaires pour traiter la maladie, en s’appuyant :

- Sur un renforcement de la recherche en biologie de la mitochondrie, au service


des maladies orphelines monogéniques, désordres neuro-dégénératifs, maladies
cardiovasculaires, obésité et diabète de type 2, ainsi que maladies liées à un
dysfonctionnement énergétique ou du métabolisme des lipides et autres
maladies chroniques (e.g. cancers) ayant une composante mitochondriale.
L'accent sur les maladies orphelines mitochondriales serait complémentaire aux
recherches sur les maladies orphelines réalisées au sein de Genzyme.
- Sur la recherche dans le domaine de l’homéostasie tissulaire, en travaillant sur
la récupération de tissus affectés par des maladies chroniques.
- Sur une recherche des nouveaux biomarqueurs biologiques et leur validation.
- Sur la contribution au développement de dispositifs novateurs et plus ciblés
d’administration de médicaments. Ces développements précoces seraient
complémentaires aux travaux réalisés au sein de LGCR et des Affaires
Industrielles dans ce domaine.

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En résumé, l’Unité de Sciences Translationnelles contribuerait, en collaboration


étroite avec les cliniciens, les autres unités et plateformes scientifiques de Sanofi R&D,
et la plateforme technologique localisée à Toulouse, à la compréhension des
pathologies, et à l’identification de nouvelles cibles, principalement par le profilage
d’échantillons biologiques provenant de patients, avec un ensemble d’outils à haute
résolution et des capacités pan-omiques.

Les activités au sein de l’Unité seraient principalement de nature exploratoire, et


s’appuieraient sur des concepts scientifiques nouveaux.

Comme précisé, ces 2 départements composant l’Unité de Sciences Translationnelles


seraient localisés à Chilly-Mazarin.

1.4.8.2. L’Organisation cible

La co-localisation de l’ensemble de ces activités sur le site de Chilly-Mazarin


permettrait d’interagir en proximité avec les unités thérapeutiques et les plateformes
scientifiques regroupées en région parisienne.

L’unité de Sciences Translationnelles serait composée de 2 départements rapportant


directement à la Direction de Sciences Translationnelles, dont les activités
principales sont décrites ci-dessous :

Recherche amont en Sciences Translationnelles :


Biologie
 Biologie in vitro
Biologie in vivo
Biologie cellulaire et moléculaire
 Biochimie et Signalisation Cellulaire
 Haute résolution et Imagerie phénotypique
 Bioinformatique et Modélisation
Sciences Biomédicales émergentes

Technologies de Sciences Translationnelles :


Composés et Dispositifs Médicaux
 Biologie de Synthèse et nanomatériaux
 Dispositifs médicaux et composés imagerie médicale
Validation de biomarqueurs
Electrophysiologie
Histologie

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1.4.8.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Unité : UNITE EXPLORATOIRE


Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications
du contrat de Travail du contrat de Travail
Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 46 46 0
Chilly -
Non Cadres 27 25 2 0
Mazarin
Total 73 0 71 0 0 0 0 0 2 0
Cadre 0
Vitry-
Non Cadres 0
Alfortville
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 38 29 9 0
Montpellier Non Cadres 31 23 8 0
Total 69 0 0 0 52 0 0 0 17 0
Cadre 0
Strasbourg Non Cadres 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 42 36 3 3 0
Toulouse Non Cadres 34 32 0 2 0
Total 76 0 68 0 3 0 0 0 5 0
Cadre 126 0 82 0 32 0 0 0 12 0
France Non Cadres 92 0 57 0 23 0 0 0 12 0
TOTAL 218 0 139 0 55 0 0 0 24 0

Unité : Sciences Translationelles

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 54 22 15 91
Chilly -
Non Cadres 29 11 5 2 43
Mazarin
Total 0 83 0 33 0 0 0 20 2 134
Cadre 0 54 0 22 0 0 0 15 0 91

France Non Cadres 0 29 0 11 0 0 0 5 2 43


TOTAL 0 83 0 33 0 0 0 20 2 134

L’unité de Sciences Translationnelles serait composée de 134 postes basés à Chilly-


Mazarin :

2 postes seraient créés pour renforcer les compétences en bio-informatique et


modélisation, 4 postes pour renforcer les compétences en haute résolution et
imagerie phénotypique, 4 postes pour renforcer les expertises sur les dispositifs
médicaux et composés en imagerie médicale, et 2 postes pour renforcer le
management.

3 postes d’UE Toulouse seraient transférés à Chilly-Mazarin pour faire partie de l’Unité
de Sciences Translationnelles : 2 postes UMO et un poste d’expertise translationnelle.

31 postes d’Unité Exploratoire de Montpellier (2 d’entre eux étant repositionnés sur


un métier différent de celui d’origine) seraient transférés à Chilly-Mazarin pour
rejoindre l’Unité de Sciences Translationnelles et apporteraient notamment des
compétences en biologie, biochimie, mitochondrie, biologie de synthèse…

55 postes de l’actuelle UE de Chilly-Mazarin seraient transférés dans l’Unité de


Sciences Translationnelles (2 d’entre eux étant repositionnés sur un métier différent
de celui d’origine), afin de capitaliser sur les expertises de biologie cellulaire,
imagerie, électrophysiologie, modélisation moléculaire, chimie (au sein de l’équipe
« composés et dispositifs médicaux »), 2 d’entre eux étant repositionnés sur un
métier différent de celui d’origine. Ces quelques postes en chimie seraient amenés à

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réaliser notamment des activités telles que la fabrication de nano-dispositifs et le


développement de nouvelles technologies et outils.

Un poste issu de l’Unité Vieillissement localisé à Chilly-Mazarin serait transféré dans


l’équipe de bio-informatique au sein du département de Technologies de Recherche
Translationnelle.

15 postes venant de l’Unité Vieillissement à Chilly-Mazarin intégreraient l’équipe de


Validation de biomarqueurs en Technologies de Sciences Translationnelles et
apporteraient notamment une expertise en histologie. 3 postes seraient également
créés pour renforcer cette même expertise, et contribuer non seulement à la
compréhension des maladies et de leur évolution en utilisant des tissus humains mais
aussi utiliser des tissus issus des modèles animaux permettant d’optimiser le choix
des modèles ainsi qu’évaluer les effets des différents composés.

5 postes issus de l’actuel Healthy Aging/ « Bien vieillir » apporteraient des


compétences en gestion de projet et contribueraient à l’optimisation du co-
sponsorship avec les unités thérapeutiques.

Par ailleurs 18 postes de chimistes à Chilly-Mazarin intègreraient LGCR à Chilly-


Mazarin, 1 d’entre eux étant repositionné sur un métier différent de celui d’origine et
23 postes de chimistes à Montpellier seraient transférés à LGCR à Vitry, afin de
renforcer les équipes déjà en place.

9 postes de l’unité E2C seraient transférés de Chilly-Mazarin vers l’unité de Sciences


Translationnelles afin de renforcer les compétences en pharmacologie, biochimie et
bioinformatique.

68 postes localisés à Toulouse rejoindraient la plate-forme technologique pour


apporter des expertises notamment en protéomique, biologie des systèmes,
pharmacologie, imagerie.

En conséquence, 15 postes seraient supprimés sur le site de Montpellier et 5 postes


seraient supprimés à Toulouse.

1.4.9. Unité BioThérapeutique

Le marché croissant des molécules biopharmaceutiques est d’une importance


stratégique pour le groupe sanofi dont l’ambition est de devenir un leader dans ces
domaines. La création de la nouvelle Unité BioThérapeutique (BioT) s’inscrit dans cette
démarche.

Jusqu’à 50% du portefeuille de R&D actuel est composé de molécules biologiques,


provenant à la fois de la recherche interne et des efforts collaboratifs. Des anticorps
thérapeutiques tels que l’anti-PCSK-9 ou l’anti-IL4R sont parmi les produits avancés
les plus prometteurs issus de l’Alliance avec un partenaire externe : Regeneron. Avec
l’acquisition de Genzyme, l’évolution de l’activité vers les biopharmaceutiques est
d’autant plus accentuée. De plus, la majorité des partenariats récents est consacrée à
de nouveaux types de biologiques qui nécessitent d’intensifier les efforts de
collaboration, d’une part au sein de Sanofi entre les entités de R&D et les Affaires
Industrielles, d’autre part avec ses partenaires externes.

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A terme, Sanofi doit augmenter son expertise et maîtriser ces technologies


essentielles à la création d’un portefeuille plus diversifié, innovant et plus compétitif.

L’ensemble des actifs, de l’expertise et des investissements de Sanofi dans les bio-
thérapeutiques sont considérables y compris en ce qui concerne les investissements
industriels récents. Néanmoins, des défis et des difficultés ont été identifiés, qui
nécessitent des solutions à court et long terme pour renforcer notre potentiel.

Pour Sanofi, les défis majeurs sont :

• L’utilisation des cibles biologiques protégées par un environnement propriété


industrielle complexe.

• Des processus de développement plus complexes que ceux des petites


molécules.

• Une complexité accrue des approbations règlementaires pour les produits


biologiques, y compris pour les bio-similaires.

• La nécessité d’optimiser les investissements (CAPEX) relatifs aux biologiques


par différentes fonctions et entités (AI et R&D).

Les orientations stratégiques sont donc :

• L’identification de cibles et mécanismes innovants permettant de découvrir et


de développer des agents biologiques originaux « first-in-class ».
• Le renforcement dans les bio-compétences à la fois en Recherche et en
Développement (par exemple en bio-ingénierie, bio-production, formulation et
analyse des produits biologiques)
• Le renforcement d’une expertise interne en dossiers CMC (Chemistry,
Manufacturing and Controls) pour les nouvelles entités biologiques et pour les
biosimilaires.
• La gestion des réseaux de partenaires-clés ou de contractants.

1.4.9.1. Mission et Stratégie

L’objectif de l’Unité BioThérapeutique s’articule autour de deux axes majeurs:

• Promouvoir l’innovation en devenant un partenaire privilégié des unités aussi


bien que des partenaires externes par notre réseau de Bio-Innovation. Cette approche
sera facilitée par l’intégration des groupes Bio-Innovation au sein des sites R&D («
Hubs »).

• Favoriser un alignement étroit entre le développement des bioprocédés (R&D)


et les stratégies bio-industrielles (Affaires Industrielles) par des principes de
gouvernance communs, afin d’atteindre les plus hauts niveaux d’excellence
opérationnelle, de conformité réglementaire, de performance et de développer un
savoir-faire transverse dans la réalisation de produits biologiques.

L’Unité BioThérapeutique (BioT) rapporte, au niveau global, à la fois aux directions de


la R&D et des Affaires Industrielles (IA) et est intégrée dans les sites R&D (« Hubs »).
L’organisation est caractérisée par un renforcement des compétences en Recherche
pour constituer la partie amont Bio-Innovation (Bio-I) et une mutualisation des

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compétences de développement avec les affaires industrielles pour constituer la partie


aval Bio-Réalisation (Bio-R).

Les plateformes Bio-Réalisation (Vitry et Francfort) ont une mission globale.

Les départements Bio-Innovation sont intégrés dans les structures locales des sites
R&D («Hubs ») et interagissent régulièrement avec le groupe « Science & Innovation
Externe ».

L’organisation de BioT sera ainsi composée de 6 entités opérationnelles:


• 2 plateformes de Bio-Réalisation (Bio-R) à Vitry et Francfort,
• 3 unités de Bio-Innovation (Bio-I) : une à Vitry et deux à Cambridge
• 1 plateforme technologique Bio-Innovation (Bio-I T) globale localisée à Vitry et
Francfort
et de fonctions/ groupes supports.

Les missions de la nouvelle Unité BioThérapeutique ont fait l’objet d’une note de
service de Kurt Stoeckli le 12 septembre 2012 ainsi que d’une réunion plénière
d’information sur le site de Vitry le 26 novembre 2012. Les principes de la nouvelle
organisation ont également fait l’objet d’une procédure d’information-consultation,
ouverte lors de la réunion du CE de Vitry-Alfortville du 26 avril 2013 et close le 31
juillet 2013.

1.4.9.2. Structure Organisationnelle Globale cible

Les plateformes Bio-Réalisation (Bio-R) bénéficient de la proximité étroite du pilote


BioLaunch des Affaires Industrielles à Vitry et des équipes des Affaires Industrielles à
Francfort. Elles comprennent le développement des bioprocédés et la bio-production
(pilotes BPF), ainsi que les expertises de développement CMC en analyse, formulation
et principes actifs biologiques.

Les unités Bio-Innovation (Bio-I) et la Plateforme Technologique Bio-Innovation


globale (Bio-I T) développent de nouvelles approches scientifiques et opportunités
dans le domaine des produits bio-thérapeutiques basées sur des protéines ou des
acides nucléiques.
En collaboration avec le groupe « Science & Innovation Externes », elles apportent
leur savoir-faire scientifique, technique et en sciences translationnelles pour s’engager
sur des cibles biologiques innovantes.

Missions spécifiques des entités

 Plateformes globales de Bio-Réalisation (Bio-R)

o Bio-R est une plateforme commune à la R&D et aux Affaires Industrielles.


o Bio-R est responsable de la réalisation des nouveaux produits bio-
thérapeutiques depuis la transition avec la Plateforme Technologique Bio-
Innovation au stade pré-candidat (démarrage de l’anticipation au
développement) jusqu’à la phase clinique III et au transfert à la
production industrielle (AI Biotechnologie).
 Les produits bio-thérapeutiques incluent les anticorps
monoclonaux (mAbs), les fragments ou toute autre molécule

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dérivée des mAbs, incluant les mAbs multivalents ou de nouveaux


types de protéines.
 Bio-R est responsable du développement CMC des nouveaux
produits bio-thérapeutiques du portefeuille global de la R&D- y
compris les biosimilaires- incluant les études de développement
CMC des dossiers analytiques et de comparabilité, ainsi que du
soutien aux diagnostics associés par imagerie in vivo (« Imaging
Companion Diagnostic »).
o Les activités de développement sont coordonnées globalement en
favorisant la co-localisation : ainsi, des projets de la R&D France et/ ou
correspondant à une activité industrielle au BioLaunch sont conduits en
priorité à Vitry. De plus, Bio-R France pourra soutenir des projets
globaux si nécessaire selon le degré de priorité global défini par les
Groupes de Travail Recherche et Développement (« RWG » et « DWG »).
o Bio-R intègre la Gestion de Projet au sein des unités opérationnelles.
o Bio-R se coordonne régulièrement (projets, technologies) avec la
plateforme correspondante (« Biologics ») de Genzyme.
o L’équipe Protéine BP2, localisée sur le site de Toulouse serait intégrée au
sein de la plateforme technique dans son intégralité (16 postes). Cette
équipe serait sollicitée par Bio-R pour la production de protéines et la
fermentation microbienne à grande échelle.
o Cette plateforme serait renforcée par la création de 6 postes sur le site
de Vitry (cadre en gestion de projet de développement, responsables
d’équipes, techniciens en bio analyse, cadre et technicien en galénique)

 Unités Bio-Innovation (Bio-I)

o Bio-I contribue à la sélection et la validation de cibles et d’approches


bio-thérapeutiques innovantes par l’application des technologies
appropriées telles que la génomique, l’histologie moléculaire, la
bioinformatique, la biologie des cellules souches humaines, etc.
o Bio-I France fait partie du réseau des Sciences Translationnelles en R&D
France et apporte à ce titre son soutien aux projets priorisés de la R&D
France, tels que définis par le « RWG ».
o Enfin, Bio-I France est le principal partenaire stratégique de l’initiative
« produits biotechnologiques » de la division Oncologie
(« Oncobiologics »).
o 2 postes d’immunologistes seraient créés au sein de cette unité sur le
site de Vitry.

 Plateforme Technologique Bio-Innovation (Bio-I T)

o Cette plateforme technologique globale (« Bio-Innovation Technologies »)


aura la responsabilité de développer et maintenir au plus haut niveau
compétitif les technologies permettant de cribler, sélectionner, concevoir
et élaborer les molécules bio-thérapeutiques les plus adaptées aux
projets collaboratifs avec les unités thérapeutiques ou aux projets issus
de Bio-Innovation. En France, la plateforme aura en particulier la
responsabilité de générer des anticorps monoclonaux ou dérivés à usage
thérapeutique, et les protéines outils indispensables aux projets R&D.
Bio-I T France sera amenée à collaborer avec les unités Bio-Innovation-
en particulier à Vitry (Bioinformatique, Histologie Moléculaire,
Génomique)-, Bio-I T Francfort (nouveaux formats de protéines
thérapeutiques), les unités ou divisions thérapeutiques en particulier

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localisées en France (Oncologie, Cardiovasculaire, Vieillissement,


Maladies Infectieuses), la plateforme LGCR (modélisation, biologie
structurale, conjugués), les plateformes de Bio-Réalisation en charge du
développement CMC ou les entités équivalentes de Genzyme.
o A ce titre, Bio-I T France sera également amenée à collaborer avec la
Plateforme Technologique de Toulouse.
o Bio-I T se coordonnera régulièrement avec la plateforme correspondante
(« Biologics Discovery ») de Genzyme.
o Un poste de responsable d’équipe serait créé au sein de Bio-I T.

 Sciences & Innovation Externes

o Ce groupe identifie, évalue et conduit les collaborations et opportunités


scientifiques externes portant sur de nouveaux produits
biotechnologiques en collaboration étroite avec les autres entités BioT
concernées
o L’activité de cette équipe serait soutenue par la création de 4 postes de
cadres en évaluation scientifique sur le site de Vitry.

 Gouvernance / Bio-Business

Ce groupe est en charge de :

o coordonner l’interface avec les fonctions clés de l’entreprise pour BioT


ainsi qu’avec les partenariats externes majeurs couvrant les projets à un
stade de développement
o coordonner les rapports de « due diligence » au nom de BioT
o développer des accords commerciaux auprès de tiers dans le domaine
des bio-thérapeutiques, transférables aux unités BioR, en collaboration
avec les départements S&I (« Strategy, Science, Policy & Strategic
Innovation ») et BD&L (« Business Development & Licence »)
o Soutenir les projets à haute priorité (PCSK-9, IL4R, etc.) par des
ressources dédiées à plein temps.

 Planification & Gestion (Unit Planning & Management)

Ce groupe :
o est responsable de la planification globale des ressources (budget/
effectifs) et du contrôle de gestion
o est responsable de la coordination budgétaire avec les fonctions
majeures collaborant avec BioT (Affaires Industrielles)
o soutient l’élaboration des propositions de levée de fonds du groupe
Sciences et Innovation Externes.
o Un poste serait créé sur le site de Vitry en planification

De nouvelles règles de gouvernance seront mises en oeuvre, en particulier dans les


domaines suivants:
• Le soutien aux Sciences Translationnelles R&D France, en partenariat avec
l’unité de Recherche Amont en Sciences Translationnelles, LGCR, DSAR, CSO et
les Unités Thérapeutiques ;

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• La coordination des dossiers CMC.

1.4.9.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation – Horizon 2015

Unité : Biotherapeutiques

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 146 9 1 154
Vitry-
Non Cadres 148 4 152
Alfortville
Total 294 0 0 0 0 0 0 13 1 306

Cadre 6 6 0

Toulouse Non Cadres 10 10 0

Total 16 0 16 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 152 0 6 0 0 0 0 9 1 154

France Non Cadres 158 0 10 0 0 0 0 4 0 152


TOTAL 310 0 16 0 0 0 0 13 1 306

L’unité BioThérapeutiques (BioT) sera, en France, entièrement localisée à Vitry


(Centre de Recherche de Vitry-Alfortville) avec une cible de 306 postes en R&D,
auquel s’ajoute pour la plateforme Bio-Réalisation (Bio-R) un effectif des Affaires
Industrielles pouvant évoluer jusqu’à 62 personnes à l’horizon 2015.

1.4.10. LGCR

La plateforme LGCR intervient dès l’identification des cibles biologiques jusqu’à la mise
sur le marché de nouvelles solutions thérapeutiques, voire en appui à des produits
déjà commercialisés. LGCR fédère les capacités et expertises techniques et
scientifiques nécessaires à l’identification et à l’optimisation de structure chimique
jusqu’au médicament commercialisé. LGCR est focalisé principalement sur les
molécules obtenues par synthèse chimique.

1.4.10.1. Missions de la Plateforme Scientifique LGCR

La plateforme LGCR contribue à:

• Identifier et optimiser des «Têtes de Série» (« Leads ») conduisant à des


candidats (au développement pharmaceutique) de valeur médicale supérieure,
• Evaluer et développer les nouveaux candidats,
• Développer les procédés de fabrication industrialisables des principes actifs et
des médicaments,
• Développer les formulations commerciales et les dispositifs d’administration des
principes actifs,
• Approvisionner en lots de développement l’ensemble des études cliniques,
• Constituer la partie CMC (« Chemistry, Manufacturing & Controls ») des
dossiers d’études cliniques et d’enregistrement.

L’ensemble de ces activités est conduit en étroite collaboration avec les Unités
Thérapeutiques, les autres plateformes scientifiques de la R&D et du groupe Sanofi
notamment celles des Affaires Industrielles, mais aussi avec des partenaires externes
à travers des collaborations et partenariats.

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1.4.10.2. Organisation générale de la Plateforme


Scientifique LGCR

Aujourd’hui, la plateforme LGCR est organisée par fonctions scientifiques et s’articule


autour de neuf départements globaux :
• Centre de Technologies Combinatoires de Sanofi Tucson (SCTC Sanofi
Combinatorial Technology Center),
• Pré-développement et Recherche en petites molécules (SMRPD Small
Molecule Research and Pre-Development),
• Technologies d’Identification de Lead (LIT, Lead Identification Technology),
• Structure Design & Informatique (SDI, Structure, Design & Informatics),
• Synthèse Parallèle & Produits Naturels (PSNP, Parallel Synthesis & Natural
Products),
• Développement Chimique (C&BD, Chemical Development),
• Sciences Analytiques (AnSci, Analytical Sciences),
• Sciences Pharmaceutiques (PSD, Pharmaceutical Sciences),
• Stratégie CMC & Affaires Scientifiques (Dossier, CR Strategy & Scientific
Affairs).

Les cinq premiers départements précédemment mentionnés, constituant les équipes


de Lead Generation (LG), sont principalement impliqués dans les activités liées au
portefeuille de projets en Recherche alors que les quatre derniers, constituant les
équipes de Candidate Realization (CR) sont principalement dédiés au soutien du
portefeuille de projets en Développement.

1.4.10.3. Projet d’adaptation, de simplification et de


regroupement géographique des organisations de la
plateforme scientifique LGCR

L’évolution envisagée de l’organisation de la plateforme LGCR en France repose sur :

La co-localisation des activités et des équipes de Recherche sur les sites de la


région parisienne (Chilly-Mazarin et Vitry-Alfortville) et de Strasbourg.

En conséquence,
• L’ensemble des activités et des équipes de Recherche (LG) serait intégré
dans le hub
• Les activités LGCR de Toulouse, aujourd’hui essentiellement dédiées à la
Recherche, seraient intégrées au sein de la plateforme technologique
• Les activités Recherche (LG) à Montpellier seraient arrêtées.
• Une équipe intégrée « Plateforme scientifique collaborative » («Access
Platform ») issue de la fusion des équipes (ex-E2C/ex-LGCR) sur le site de
Strasbourg serait créée. Cette équipe travaillerait en collaboration avec
l’ensemble des unités thérapeutiques de la R&D et serait rattachée au Hub
France.

La consolidation des expertises clés permettant d’accélérer l’entrée en


développement

• La grande majorité des équipes de chimie médicinale du Hub France


seraient intégrées au sein de LGCR et seraient localisée à Chilly-Mazarin
et à Vitry-Alfortville, exceptée la chimie dédiée aux anti-infectieux qui

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serait localisée à Lyon. L’organisation et la gouvernance de la chimie


médicinale sont précisées ci-dessous.
• L’équipe de chimie médicinale (MIT) et des expertises de data
management de SDI de Montpellier, seraient transférées sur le site de
Vitry-Alfortville.

1.4.10.4. Gouvernance et Organisation cible

Le projet de création du Hub et le renforcement des Sciences et Médecine


translationnelles conduiraient à des modifications de fonctionnement et d’organisation
de la plateforme LGCR.
Ainsi la gouvernance de ces activités permettrait d’assurer une allocation dynamique
des ressources par le management local en cohérence avec les principes opérationnels
du hub, les priorités définies par les RWG & DWG et les objectifs stratégiques de LGCR.

Activités locales pour la France :

● Recherche
● Biologie et analyse des voies de signalisation cellulaire, développement
de modèles prédictifs pour faciliter la sélection de cibles validées à fort
potentiel.
● Développement de test, criblage à haut et moyen flux et biologie post-
criblage
● Criblage virtuel et Drug Design
● Calcul scientifique et gestion des données (soutien local et global).
● Chimie Médicinale dont les livrables sont l’identification et optimisation
des candidats au développement, des têtes de séries (« lead ») et la
validation de cibles thérapeutiques.

Activités globales :

● Recherche
● Capacités/expertises uniques comme la Biologie structurale, Synthèse
de « bibliothèque chimique » à Francfort, Synthèse en phase solide à
Tucson, Chimiothèque, partie de Scientific Computing & Data
Management, HT-Biology à Tucson
● Chimie Médicinale dont les livrables sont principalement l’identification et
l’optimisation des candidats au développement notamment des projets
de haute priorité du portefeuille global de la R&D.

● Développement

● Preclinique, Phase I / Phase IIa


● Activités CMC comme l’évaluation de drugabilité, l’étude de la voie de
synthèse, la préparation des lots de principes actifs, le développement
de la formulation, les études de stabilité, les préparations des lots
d’études cliniques (PhI/PhIIa).

● Phase IIb / Phase III


● Formulation commerciale et dispositifs
● Voie de synthèse industrielle
● Procédé robuste et économique pour les API & DP
● Fourniture des lots cliniques
● Dossier pour les agences réglementaires

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• Transfert vers les sites de production pour le lancement du produit

• Maintien d’une gestion globale des projets en développement par les


départements CR de la plateforme LGCR pour limiter la duplication des
ressources, des équipements et des technologies
o Constituer une coordination locale par site des activités CR ou CMC,
o Identifier des ressources CR qui appuieront les projets de Recherche
en contribuant notamment à l’évaluation de la possibilité de
développer les nouveaux candidats (évaluation de la « drugabilité »)
o Soutien aux activités CMC des autres Hubs en particulier pour celui de
Boston ne disposant d’aucune équipe CR/CMC.

Organisation et gouvernance de la chimie médicinale

L’ensemble des chimistes médicinaux de l’oncologie, du vieillissement, de TPR, d’ E2C


de Chilly-Mazarin et certains chimistes de l’unité exploratoire seraient transférés dans
LGCR. La chimie médicinale serait regroupée sur les sites de Chilly-Mazarin et de
Vitry-Alfortville et intégrée au sein de LGCR.
Quatre unités de chimie médicinale seraient créées sur la région parisienne, deux sur
Chilly-Mazarin et deux sur Vitry-Alfortville. Elles conserveraient essentiellement leur
expertise dans les domaines thérapeutiques d’origine. Chaque unité serait dirigée par
un responsable et un adjoint qui seront membres de l’équipe de direction des unités
thérapeutiques qu’elles soutiennent, notamment Maladies Cardiovasculaires et Fibrose,
Vieillissement, Oncologie. L’équipe de chimie médicinale de l’unité de Maladies
Infectieuses serait transférée sur le site de Lyon au sein de l’IDC. Elle rapporterait à
l’Unité ID mais aurait aussi un lien fonctionnel avec LGCR. Cette équipe travaillerait en
étroite collaboration avec l’équipe de chimie médicinale de Vitry-Alfortville qui aura
une expertise liée aux produits naturels (Chimie médicinale 4). Enfin, les équipes de
Chilly-Mazarin soutiendraient aussi l’unité de Sciences Translationnelles et les équipes
de Vitry-Alfortville soutiendraient aussi les projets de la division Ophtalmologie.
Chaque responsable d’unité chimie rapporterait au responsable LG France excepté le
responsable du groupe de chimie médicinale de l’unité ID.

L’intégration de la grande majorité des chimistes médicinaux au sein de la plateforme


LGCR permettrait d’assurer l’allocation dynamique des ressources en fonction des
priorités définies par la direction de la R&D. Elle permettrait de mutualiser les
ressources de façon pragmatique et souple, tout en maintenant une proximité forte
avec les unités thérapeutiques. Ainsi toutes les unités thérapeutiques bénéficieraient
d’une co-localisation d’équipe de chimie médicinale et de la participation des
responsables « chimie médicinale » aux réunions stratégiques des untiés
thérapeutiques. Cette organisation faciliterait aussi la mise en oeuvre d’une
coordination mondiale de la chimie médicinale et permettrait de répondre ainsi aux
besoins en chimie médicinale des projets de haute priorité des autres « hubs ». Cette
organisation permettrait également de maintenir, de développer et de partager les
expertises et les meilleures pratiques en chimie médicinale au niveau France.

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LG head

Chimie Chimie Chimie Chimie Chimie


TSU ID Médicinale Medicinale 3 Médicinale2 Médicinale1
4

ID LT Onco LT Viellissement LT CV &Fibrose LT

Le site de Chilly-Mazarin regrouperait cent huit (108) postes de chimistes médicinaux,


issus
• Des équipes de chimie médicinale du vieillissement (33 postes)
• Des équipes de chimie médicinale de E2C de Chilly-Mazarin (22 postes)
• Des équipes de chimie médicinale de TPR (22 postes)
• Des équipes de chimie de l’unité exploratoire de Chilly-Mazarin (18
postes)
• Des équipes de MIT de Montpellier (13 postes)

Les deux unités créées sur le site de Chilly-Mazarin soutiendraient principalement les
projets du vieillissement, des maladies cardiovasculaires et fibrose et des domaines
associés à l’Unité de Sciences Translationnelles » mais pourraient aussi contribuer aux
projets de haute priorité des autres hubs.

Le site de Vitry-Alfortville regrouperait cent deux postes (102) de chimistes, issus :


• des équipes de chimie médicinale de l’Oncologie de Vitry-Alfortville (59 postes)
• des équipes de chimie de l’unité exploratoire de Montpellier (23 postes)
• des équipes de chimistes de PSNP-LGCR de Vitry-Alfortville (20 postes)

Les deux équipes créées sur le site de Vitry soutiendraient essentiellement les projets
de l’oncologie, de l’ophtalmologie et des anti-infectieux notamment issus des produits
naturels, mais pourraient aussi contribuer aux projets de haute priorité des autres
hubs.

Une équipe de chimie médicinale serait aussi mise en place au sein de l’unité Maladies
Infectieuses sur le site de l’IDC à Lyon qui serait issue du transfert de l’équipe de
chimie médicinale de l’unité anti-infectieux de Toulouse. Deux postes seraient associés
au soutien analytique et logistique de l’unité ID.

Plateforme scientifique LGCR - Evolution envisagée du nombre de postes par


site et par département

Chilly-Mazarin
La mission principale des équipes LGCR de Chilly-Mazarin serait de produire des Têtes
de Séries (« leads ») et des candidats au développement de qualité pour les domaines
thérapeutiques du Vieillissement, des maladies Cardiovasculaires et Fibrose et des
domaines associés à l’unité de Sciences Translationnelles.

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Les équipes de chimie médicinale seraient composées de 108 postes comme


mentionné précédemment.

Un groupe SDI de modélisation moléculaire, composé de 5 postes serait mis en place


à Chilly-Mazarin pour soutenir les équipes de chimie médicinale suite à des transferts
de Vitry-Alfortville (5).

Lyon
Afin de soutenir l’unité ID au sein de l’IDC de Lyon, l’équipe de chimie médicinale
actuellement à Toulouse serait transférée à Lyon. Cette équipe serait rattachée à
l’unité ID et inclurait 2 postes qui assureraient le soutien analytique et logistique des
produits. Ils travailleraient en étroite collaboration avec les équipes LG de la région
parisienne.
L’interface avec les équipes LG et la plateforme technologique de Toulouse serait
assurée via deux postes localisés sur Lyon et rattachés à LG France.

Montpellier
Montpellier deviendrait le site préférentiel du développement CMC pour les formes
orales hors OEB5 ainsi que les formulations lipidiques et capsules molles.

De plus, Montpellier serait le site global dédié au développement des voies


d’administration dans les domaines ophtalmique, transdermique/topique, et
auriculaire.

Les activités de LGCR évolueraient donc en lien avec ces nouveaux objectifs : les
activités de Recherches seraient pour partie arrêtées et pour partie transférées sur la
région parisienne.

En conséquence, les activités de développement seraient renforcées pour


développer les expertises nécessaires et les activités de recherche des équipes de
LGCR seraient arrêtées sur le site de Montpellier. Il est envisagé :

• Le transfert de 13 postes médicinaux sur le site de Chilly-Mazarin.


• Le transfert de 6 postes d’expertises en data management dans l’équipe de SDI
sur le site de Vitry-Alfortville, l’un d’entre eux étant repositionné sur un métier
différent de celui d’origine.
• Le transfert de 2 postes de SDI de « drug design » vers « modeling &
simulation » de DSAR à Montpellier
• Le transfert de 3 postes de SDI de « Biologie des Systèmes » vers CSO
Montpellier.

Par ailleurs, 2 postes seraient créés pour renforcer les activités de développement
pour les voies d’administration orale et alternatives.
o Un premier poste en PSO, pour le développement d’approches galéniques
innovantes en LGCR pour l’absorption orale de peptides, en lien avec les
unités et en étroite collaboration avec DSAR. Ce poste aurait également
la responsabilité de représenter Sanofi dans des consortiums européens
(exemple : TRANS-INT).
o Un second poste en AnSci, pour le renforcement des activités de
microscopie/imagerie en LGCR en vue de l’optimisation des formulations
galéniques en développement, du support aux autres sites R&D et aux
Affaires Industrielles (caractérisation des principes actifs, compréhension
des interactions principes actifs/excipients) et de l’étude de leur devenir
in-vivo en étroite collaboration avec DSAR.

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L’équipe de Dossier rapporterait directement au responsable des plateformes et


restera localisée à Montpellier.

Un poste serait créé, correspondant à un transfert de poste depuis DPU vers un métier
différent de celui d’origine, et 12 postes seraient supprimés

Strasbourg
L’ensemble des postes localisés sur le site de Strasbourg serait intégré avec les
équipes de E2C dans une seule entité intitulée Plateforme Scientifique Collaborative
dite «Access Platform ».
Cette dernière, intégrée au sein du hub France, resterait une plateforme de
collaboration ouverte sur l’innovation entre les laboratoires académiques, les biotechs
et les unités de Sanofi. Elle aurait pour mission de développer des composés sur des
cibles précoces et de valider des concepts émergeants dans une perspective
translationnelle.

Toulouse
Les activités LGCR de Toulouse seraient intégrées au sein de la plateforme
technologique (exception faite de 2 postes transférés sur Lyon en co-localisation avec
l’unité Maladies Infectieuses, l’un d’entre eux étant repositionné sur un métier
différent de celui d’origine.

Vitry-Alfortville
Les missions principales des équipes LGCR seraient d’une part d’assurer les activités
CMC des projets en développement et d’autre part
de produire des Têtes de Séries (« leads ») et des candidats au développement
notamment pour le domaine thérapeutique de l’Oncologie en incluant les immuno-
conjugués. Le soutien aux anti-infectieux sera essentiellement consacré à
l’optimisation des produits naturels.

L’équipe de chimie médicinale serait composée de 102 postes comme mentionné


précédemment

6 postes en data management seraient également transférés depuis Montpellier, l’un


d’entre eux étant repositionné sur un métier différent de celui d’origine comme
mentionné précédemment.

L’équipe Dossiers rapporterait désormais au responsable des plateformes - excepté le


responsable de la gestion du portefeuille projets qui resterait aux effectifs de LGCR.

Enfin 5 postes seraient supprimés, correspondant pour 4 d’entre eux à un changement


de métier compensé par une création de poste.

En résumé, il est proposé:

• Le transfert des activités de la plateforme LGCR sur le site de Toulouse vers la


plateforme technologique.
• L’arrêt des activités des équipes de Recherche LGCR sur le site de Montpellier.
• Des transferts inter-unités:
o Des postes Dossiers de Vitry-Alfortville, de Montpellier et de LIT
Strasbourg.

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o Des postes de chimistes des unités E2C, Oncologie, TPR, Vieillissement,


et Unité Exploratoire rejoindraient LGCR pour constituer une entité de
chimie médicinale.
o Des postes de SDI Montpellier vers DSAR et CSO Montpellier ainsi que
d’un poste DPU vers PSD Montpellier.
• Des transferts intra-LGCR qui incluraient le transfert de certaines expertises, en
chimie médicinale, en data management, en drug design et la mise en place
d’une coordination LG à Lyon.

1.4.10.5. Evolution envisagée du nombre de postes et de


leur localisation - Horizon 2015

25 transferts inter-sites seraient réalisés au sein de LGCR


- 13 postes de Montpellier à Chilly-Mazarin
- 6 postes de Montpellier à Vitry- Alfortville
- 5 postes de Vitry-Alfortville à Chilly-Mazarin.
- 1 poste de Toulouse à Lyon

17 transferts de postes auraient lieu vers la nouvelle entité Dossiers de


Développement CMC et Coordination Affaires Scientifiques (CDDC) ; 11 à Vitry-
Alfortville et 6 à Montpellier.

5 postes seraient transférés de LGCR Montpellier vers CSO (3 postes) et DSAR (2


postes) sur ce même site.

Sur Toulouse, 121 postes seraient transférés vers la plateforme Technologique .

16 postes seraient transférés à Strasbourg au sein de l’Access Platform.

Sur Chilly-Mazarin, LG Chimie regrouperait 22 postes venant d’E2C Chilly-Mazarin, 22


de TPR, 33 du Vieillissement, 18 postes de l’Unité Exploratoire de Chilly-Mazarin et 13
postes de LGCR MIT Montpellier.

Sur Vitry-Alfortville, LG Chimie regrouperait 59 postes venant de l’oncologie, 23


postes de l’Unité Exploratoire de Montpellier, et les 20 postes de LGCR/PSNP.

Enfin, 13 postes seraient créés (2 sur Chilly-Mazarin, 8 sur Vitry, 3 sur Montpellier),
et 17 postes seraient supprimés (12 postes à Montpellier et 5 postes à Vitry-
Alfortville).

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Unité : LGCR

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 9 59 8 2 78
Chilly -
Non Cadres 8 34 10 52
Mazarin
Total 17 93 0 18 0 0 0 2 0 130

Cadre 218 31 9 14 5 1 1 6 1 254


Vitry-
Non Cadres 143 28 2 14 2 4 181
Alfortville
Total 361 59 11 28 5 1 1 8 5 435

Cadre 99 9 8 3 5 80

Montpellier Non Cadres 122 2 10 7 103

Total 221 0 11 0 18 0 0 3 12 183

Cadre 10 10 0

Strasbourg Non Cadres 6 6 0

Total 16 0 16 0 0 0 0 0 0 0

Cadre 60 58 2 0

Toulouse Non Cadres 63 63 0

Total 123 0 121 0 2 0 0 0 0 0

Cadre 0 2 2

Lyon Non Cadres 0 0

Total 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2
Cadre 396 90 86 24 15 1 1 11 6 414
France Non Cadres 342 62 73 24 10 0 0 2 11 336
TOTAL 738 152 159 48 25 1 1 13 17 750

1.4.11. Evolution de l’organisation Dossiers de Développement CMC


& coordination affaires scientifiques (CDDC)

1.4.11.1. Situation actuelle

Le département “Développement des Dossiers CMC et Coordination des Affaires


Scientifiques” est responsable au sein de LGCR de la rédaction de la partie CMC des
dossiers d’études cliniques et d’enregistrement. Il couvre l’ensemble du portefeuille
depuis l’entrée en développement jusqu’à l’approbation des nouvelles entités
chimiques ou biologiques (NCE/NBE) à l’exception des projets Pasteur (sauf Japon), Merial
et Genzyme bio.

La constitution des dossiers CMC est une activité transverse et multidisciplinaire


d’intégration des données scientifiques de développement issues de plusieurs entités:
LGCR, Biothérapeutique, Affaires Industrielles (AI) et en partenariat avec les Affaires
Réglementaires en conformité avec les standards qualités R&D (département SQO).
L’efficacité de cette coordination est un facteur clé de succès pour garantir la qualité
de la partie CMC des dossiers.
Aujourd’hui, le département CDDC est rattaché à la plateforme scientifique LGCR.
La co-localisation des expertises dossier CMC avec les équipes de développement CMC
des départements chimie, biologie, sciences analytiques et sciences pharmaceutiques
faciliterait le travail de coordination et la cohérence entre la stratégie et
l’argumentation dossier avec les données scientifiques.

1.4.11.2. Evolutions proposées

La fonction « dossiers CMC » qui joue un rôle critique dans la progression des projets
de R&D jusqu’à l’approbation puis post approbation (LCM) évoluerait avec :

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• Le maintien d’un département unique couvrant l’ensemble du portefeuille de


NCE/NBE qui serait rattaché à la Direction Globale des Plateformes
scientifiques afin de faciliter la coordination indispensable entre les différentes
plateformes.

• Le maintien des expertises existantes et le renforcement de l’expertise


dans le domaine des Biothérapeutiques (ex anticorps monoclonaux)
incluant les nouveaux dispositifs d’administration.

o Cela se traduirait par l’identification d’experts dédiés respectivement aux


projets bio et aux projets chimie sur les sites de Vitry-Alfortville et de
Francfort. Les responsables de chacune des équipes auraient la
responsabilité d’assurer la flexibilité des ressources en fonction du plan
de charge du portefeuille.

o Le renforcement de l’expertise bio serait assuré par des recrutements


spécifiques et par la poursuite des efforts de formation et de
reconversion engagés depuis 2011. La transition vers l’organisation cible
sera effective lorsque l’expertise bio sera effectivement consolidée.

La coordination avec les équipes des Affaires Industrielles qui contribuent à


l’élaboration des dossiers principes actifs et formulation serait renforcée. Cela
n’entrainerait pas de changement d’organisation.

En résumé, le département Dossiers CMC constituerait une entité unique couvrant


l’ensemble du portefeuille de projets NCE et NBE, tout en développant l’expertise dans
le domaine des Biothérapeutiques. Le rattachement au groupe Plateformes
scientifiques faciliterait la coordination entre Plateformes scientifiques tout en
garantissant le niveau scientifique, la cohérence des méthodes et l’alignement avec
les Affaires Industrielles.

1.4.11.3. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Unité : Dossiers CMC

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 0 9 4 13
Vitry-
Non Cadres 0 2 2
Alfortville
Total 0 11 0 0 0 0 0 4 0 15

Cadre 0 4 4

Montpellier Non Cadres 0 2 2

Total 0 6 0 0 0 0 0 0 0 6
Cadre 0 13 0 0 0 0 0 4 0 17

France Non Cadres 0 4 0 0 0 0 0 0 0 4


TOTAL 0 17 0 0 0 0 0 4 0 21

L’Unité CDDC serait composée de 21 postes :


17 postes seraient transférés depuis LGCR vers CDDC:
• 11 postes à Vitry-Alfortville et 6 postes à Montpellier.
4 postes seraient créés à Vitry-Alfortville.

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1.4.12. DSAR (Disposition, Sécurité Préclinique et Recherche


Animale)

1.4.12.1. Missions de la Plateforme Scientifique DSAR

Les missions globales et les activités de la plateforme DSAR resteraient centrées:

● Concevoir, soutenir et conduire des études qui permettent l’exécution ou l’aide


à la décision dans le démarrage d’études cliniques et/ou contribuer à prédire et
analyser leur résultat.
● Offrir à ses partenaires les meilleures solutions, d’un point de vue scientifique,
coût, délai et qualité et des avis d’experts en matière de recherche animale,
métabolisme et pharmacocinétique préclinique et clinique, et sécurité
préclinique
● Améliorer continuellement la performance, les coûts et les services au travers
d’innovations scientifiques, technologiques et procédurales.

1.4.12.2. Organisation générale de DSAR

Aujourd’hui la plateforme DSAR est organisée par domaines scientifiques et


s’articule autour de 5 activités principales :

● Sécurité Préclinique (PS) : études de sécurité préclinique et expertise afin de


permettre des essais cliniques avec un bénéfice/risque optimal pour les
volontaires humains, pour l’enregistrement et l’utilisation des nouveaux
médicaments efficaces.
● Disposition des Médicaments (DD): expertise sur le devenir des produits dans
l’organisme et les facteurs qui peuvent influencer ce comportement
● Biomarqueurs et Analyses Biologiques (BB): analyses cliniques et précliniques
des biomarqueurs, biothérapeutiques et d'immunogénicité
● Recherche Animale & Bien-être (ARW) : gestion de l'environnement,
des infrastructures, des services vétérinaires et conduite des études chez
l'animal
● Services Partagés (SS) : logistique, rapports et dossiers, systèmes

Ces activités sont regroupées dans des Centres Opérationnels, dont deux en France ;
Chilly-Mazarin et Vitry-Alfortville d’une part et Montpellier, Toulouse d’autre part. Il
existe deux structures globales, le Business Management Office (planning, gestion,
sous-traitance) et Projets, Standards & Innovation, regroupant les Equipiers Projets
Dédiés aux unités (DPE) et Conseillers Scientifiques.

1.4.12.3. Projet d’adaptation et de regroupement géographique


des organisations de DSAR
Le projet de création du hub France et le renforcement de la place de la médecine
translationnelle dans la stratégie R&D conduiraient à des modifications de
fonctionnement et d’organisation de la plateforme DSAR, notamment au niveau local
par :

• La co-localisation en région parisienne des activités et des équipes DSAR France


en support à la recherche et l’arrêt de ces activités localisées sur le site de
Montpellier.

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• L’ensemble des équipes de Disposition des Médicaments et la plupart des


équipes de Services Partagés actuellement basés sur les 2 sites en région
parisienne seraient regroupées à Vitry-Alfortville.

• La contribution à la Médecine Translationnelle qui serait assurée, entre autres,


à travers la modélisation et la simulation PK et PK/PD et la mise en œuvre de
biomarqueurs pour des études cliniques et de sécurité, en collaboration avec les
autres unités thérapeutiques et plateformes scientifiques.

• Un support à l’ensemble du portefeuille de la R&D Globale, notamment pour des


activités qui seraient uniquement ou majoritairement supportées par DSAR
France.

1.4.12.4. Gouvernance et Organisation cible

Le projet de création du Hub et le renforcement de la médecine translationnelle ont


mené à une réflexion sur l’optimisation de l’implantation de DSAR en région parisienne.

Les projets en recherche et développement précoce, issus des Unités Thérapeutiques


locales, bénéficieraient d’un support par l’allocation optimisée des ressources pour
renforcer le potentiel des projets, à partir des priorités établies par la R&D globale.
Cette gouvernance permettrait une allocation dynamique des ressources par le
management local en cohérence avec les principes opérationnels du hub et des
principes opérationnels globaux.

Sur la base de ces principes, la distribution générale d’activités locales ou globales en


DSAR serait la suivante :

Activités Locales de DSAR:


● Management des installations animaleries, services vétérinaires et bien-être des
animaux
● Support à l’exécution des études chez l’animal et développement de modèles
pour la recherche
● Early-ADMET (Absorption, Distribution, Métabolisme, Elimination, Toxicologie)
● Bioanalyse phases précoces
● Analyses biologiques biothérapeutiques phases précoces
● Membres Equipes Projets phases précoces
● Pharmacocinétique (également support global)
● Pharmacométrie (également support global)
● Toxicologie Prédictive
● Biomarqueurs Translationnels

Activités Globales de DSAR:


● Biopharmaceutique
● Elevage animaux transgéniques
● Experts / Conseillers scientifiques, connaissances institutionnelles
● Toxicologie générale BPL
● Activités Investigatrices
● Membres Equipes Projets phases avancées
● Bioanalyse et immunogénicité biothérapeutiques
● Bioanalyse physicochimique phases avancées
● Biomarqueurs cliniques
● Spécialités comme génomique clinique, toxicologie génétique, toxicologie de la
reproduction, immunotoxicologie, tolérance locales et photobiologie, synthèse

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des molécules marquées et de métabolites (ICMS), cinétique de population


(pop-PK), in silico toxicologie, pharmacologie de sécurité, certains modèles de
métabolisme in vitro, modèle Zetax, etc.

Afin d’assurer une interaction optimale avec les Unités Thérapeutiques, l’organisation
de DSAR continuerait d’évoluer avec des Experts Projets Dédiés (DPE), appartenant
aux structures PSI globales, le plus possible co-localisés avec ces Unités, mais avec un
lien renforcé avec le management DSAR local, et complété avec des équipiers projet
appartenant à la structure locale.

Les activités DSAR du Centre de Développement stratégique de Montpellier seraient


axées sur le développement préclinique, clinique et biopharmaceutique avec comme
points forts :
- les études de Sécurité Préclinique BPL et non-BPL
- les analyses biologiques des biomarqueurs, biotherapeutiques et anticorps anti-
médicament
- la pharmacocinétique clinique et préclinique, notamment les interactions
médicamenteuses et études biopharmaceutiques
- la modélisation et la simulation des essais
ainsi que des activités complémentaires comme les dossiers d’enregistrement, le
management de la sous-traitance en Europe, les supports aux Affaires Industrielles et
aux produits matures et des activités associées telles que la bioanalyse ou les études
in vitro et des spécialités uniquement disponibles à DSAR Montpellier.

Les activités de DSAR Toulouse en support à la Recherche feraient partie des


nouvelles entités créées sur le site de Toulouse, les activités en support au
développement seraient transférées à Montpellier ou Lyon.

1.4.12.5. Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation - Horizon 2015

Vitry-Alfortville
DSAR Vitry-Alfortville comprendrait 261 postes. 77 postes seraient transférés de
Chilly-Mazarin (67) et Montpellier (10). 11 postes seraient supprimés, essentiellement
en support au Développement. Les activités en support à la Recherche seraient
renforcées par 10 transferts de Montpellier et 1 création de poste . Un poste d’expert
en Disposition du Médicament serait transféré à Lyon.

Chilly-Mazarin
DSAR Chilly-Mazarin comprendrait 28 postes. 23 postes en ARW seraient maintenus
ainsi que deux postes aux Services Généraux. Il y aurait 3 postes en Projets,
Standards & Innovation incluant 2 transferts de Montpellier (1) et Vitry-Alfortville (1).
8 postes seraient supprimés, essentiellement en support au Développement et 67
transférés sur Vitry-Alfortville.

Montpellier
DSAR Montpellier comprendrait 167 postes. Suite à l’arrêt des activités en support à la
Recherche, 11 postes seraient transférés en Région Parisienne et 33 postes seraient
supprimés. 2 postes de modélisation seraient transférés de LGCR vers DSAR sur le
même site et 2 postes d’experts en Sécurité Préclinique seraient transférés de
Toulouse en Projets, Standards & Innovation. 3 postes seraient créés en support au
Développement.

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Toulouse
Trois postes d’expert en Sécurité Préclinique seraient transférés à Montpellier (2) et à
Lyon (1).
Les 22 autres postes feraient partie de la plateforme technologique.

Lyon
Deux postes (1 d’expert en Sécurité Préclinique et 1 d’expert en Disposition du
Médicament) seraient positionnés à Lyon auprès du Centre d’Infectiologie.

Unité : DSAR

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan

Cadre 54 2 45 5 6
Chilly -
Non Cadres 47 22 3 22
Mazarin
Total 101 0 0 2 67 0 0 0 8 28

Cadre 84 51 2 5 8 130
Vitry-
Non Cadres 112 26 1 8 131
Alfortville
Total 196 0 0 77 2 0 0 6 16 261

Cadre 89 2 2 7 11 11 86

Montpellier Non Cadres 117 4 2 34 81

Total 206 2 0 2 11 0 0 13 45 167

Cadre 7 4 3 0

Toulouse Non Cadres 18 18 0

Total 25 0 22 0 3 0 0 0 0 0

Cadre 0 2 2

Lyon Non Cadres 0 0

Total 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2
Cadre 234 2 4 57 57 0 0 16 24 224
France Non Cadres 294 0 18 26 26 0 0 3 45 234
TOTAL 528 2 22 83 83 0 0 19 69 458

1.4.13. Sciences et Opérations Cliniques

Dans le cadre de l’adaptation de la stratégie R&D, et en accord avec les principes


directeurs du projet de réorganisation, la plateforme scientifique, Sciences et
Opérations Cliniques (CSO) outre son rôle dans le développement global, serait
fonctionnellement intégré au Hub France. Ceci afin d’apporter une expertise adaptée
et un soutien opérationnel en médecine translationnelle et en développement précoce
aux unités thérapeutiques (Oncologie, Vieillissement, Ophtalmologie, Maladies
Cardiovasculaires et Fibrose, Maladies Infectieuses, Inflammation et Immunologie) et
à l’Unité des Sciences Translationnelles.

La plateforme CSO s’adapterait à ces objectifs notamment par la mise à disposition


pour les projets des Unités Stratégiques du Hub France, d’expertise et de ressources
opérationnelles. Ces ressources seraient principalement issues du Cluster Sciences
Cliniques regroupant les fonctions Biostatistiques et Programmation, Pharmacologie
Clinique et Exploratoire et Documentation Clinique.

Les principaux changements se traduiraient par un renforcement des ressources


dédiées au développement précoce des projets (Pharmacologues Cliniciens et
Biostatisticiens) et de la co-localisation des experts. Ceci permettrait :

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- une implication et un support opérationnel plus précoces en amont de la


transition des projets en clinique, pour une optimisation du développement
clinique précoce (de la première dose administrée chez l’homme à la réalisation
de la preuve de concept - POC)
- le développement d’activité de modélisation et de simulation
- l’accès et l’analyse d’échantillons humains (tissus et de fluides) de qualité, en
support à l’identification et la validation de biomarqueurs ainsi qu’à
l’identification de cibles innovantes.

Par ailleurs, trois modifications d’organisation seraient, en lien avec ses activités
locales et globales :

- En alignement avec le projet d’évolution de la fonction SI (voir § C-3.2.6, page


205), au sein de la CSO le département Technologies et Gestion de
l’Information ferait évoluer sa structure interne de manière à intégrer la
structure d’organisationnelle (centre global de solution clinique) et les éléments
de gouvernance du nouveau modèle de la fonction SI de Sanofi. Cette nouvelle
organisation serait structurée autour de la chaine de valeur du développement
clinique, de manière à accroitre les expertises et la qualité des services fournies.
Pour cela il serait créé 8 groupes : « Gestion des études et des investigateurs »,
« Acquisition et gestion des données cliniques », « Analytique et gestion de
l’information », « Gestion des documents cliniques et des systèmes transverses
», « Gestion des patients et des partenaires cliniques », « Gestion et intégration
des processus Cliniques », « Bureau du centre global des solutions cliniques »
et « Programme de Convergence/Unify »). Chacun de ces groupes aurait ainsi
une responsabilité complète incluant la gestion du catalogue de services, le
portefeuille de projets informatiques et la gestion de l’innovation du domaine
fonctionnel supporté. Cette structure permettrait de créer des équipes avec des
domaines d’expertise clinique intégrés et des expertises informatiques
transverses offrant performance, autonomie et agilité au sein des équipes.

- Une adaptation de l’organisation de la Documentation Clinique consistant en la


mise en place d’un groupe unique « Service de Support », créé à partir de la
fusion des groupes « Gestion Qualité » et « Gestion Electronique des
Documents ». Cette simplification de l’organisation permettrait d’une part un
plus large partage des savoir-faire et des responsabilités techniques, et d’autre
part une gestion plus adaptée des ressources externes flexibles. Ce nouveau
groupe « Service de Support », répondrait aux besoins du département de
documentation clinique en matière de support technique et de gestion des
sous-traitants, lui permettant d’augmenter la qualité de travail de l’ensemble
des collaborateurs du département au travers notamment d’une allocation
dynamique des ressources, tenant compte des besoins des projets.

- En outre, pour répondre aux demandes croissantes d’informations demandées


par les autorités règlementaires sur les études réalisées avec nos produits, en
particulier ceux qui sont commercialisées, une équipe dédiée viendrait renforcer
le groupe CSU. Ces demandes couvriraient très largement aussi bien les études
du groupe sanofi, qu’elles soient globales, régionales ou encore locales
(conduite par une des filiales du groupe). Il est de la responsabilité de Sanofi
de fournir des informations et les rapports finaux de ces études dans un temps
défini. La coordination et le contrôle de ces activités pour les études des
Affaires Médicales nécessiteraient la mise en place d’une équipe spécialisée
intégrée à la CSU. Actuellement ce travail est réalisé de façon morcelé par
différents groupes (Qualité, projets cliniques, opérations études cliniques, CSU).

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Cette nouvelle organisation permettrait une meilleure efficacité et rapidité, ainsi


qu’une meilleure cohérence des réponses.

1.4.13.1 Missions et objectifs de l’organisation cible

Missions et objectifs locaux

• Apporter une expertise adaptée et un soutien opérationnel aux Unités


Thérapeutiques et à l’Unité de Sciences Translationnelles du Hub France, en
support à la transition des projets en clinique et aux prises de décisions
précoces jusqu’à la Preuve de Concept inclus.
o Pharmacologie Clinique et Biostatistiques
o Modélisation et Simulation
o Excellence Opérationnelle des études cliniques

• Ciblées sur
o Le développement clinique précoce jusqu'à l’étude de preuve de concept
incluse par la conception d’études innovantes et optimisées de phase I et
de preuve de concept, et leur exécution rapide dans le respect des
meilleurs standards de qualité .
o L’identification et la validation de biomarqueurs d’activités en support de
l’étude de preuve du concept ainsi que de biomarqueurs prédictifs de la
réponse au médicament dans la perspective de médecine personnalisée.
o Le soutien à l’identification de cibles innovantes en support des sciences
translationnelles (création de bio-banques).
• D’une part par des études de médecine expérimentale pour
l’accès à des échantillons de tissus et de fluides de qualité
(patients et/ou sujets sains), y compris les annotations
phénotypiques) et en adéquation avec les contraintes
réglementaires.
• Et d’autre part par l’analyse biostatistique des nombreuses
données générer par ces études.
o Le développement et l’exécution d’activités de modélisation et de
simulation pour soutenir et accélérer les prises de décision (notamment
modélisation des maladies, méta-analyse par modélisation, simulation
d’essai clinique).

● La rédaction des documents cliniques avec notamment une gestion optimisée


de la sous-traitance, en réponse aux besoins des projets

● L’exécution opérationnelle viendrait essentiellement des différents


départements locaux de la CSO, mais également de l’organisation globale selon
les besoins par une adaptation dynamique et flexible des ressources, en
prenant en considération les priorités et les besoins des autres Hubs

Missions et objectifs globaux

● Soutien aux autres Hub (Amérique du Nord, Allemagne et Asie) avec des
missions similaires à celle décrites pour le Hub France
● Soutien aux phases tardives de développement clinique (après la preuve du
concept) dans la réalisation et la conduite des études cliniques pour l’ensemble
de la R&D globale, ainsi que pour les projets cliniques des partenaires du
groupe (par exemple Affaires Médicales, Consumer HealthCare, Sanofi Pasteur,

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Affaires Industrielles/IDI), et dans la préparation des documents réglementaires.


Ces missions globales resteraient les plus importantes de la plateforme
Sciences et Opérations Cliniques notamment en termes de ressources dédiées.

1.4.13.2 Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation – Horizon 2015

L’organisation a été ajustée entre le 28 février et le 31 mai 2013, avec 3 postes


supplémentaires.

Le nombre de postes de la plateforme CSO après implémentation de la nouvelle


organisation augmenterait de trois (3) :
• 5 postes de cadre Biostatisticiens sortiraient des effectifs de la plateforme CSO
et seraient affectés à la plateforme de Toulouse d’où ils continueraient leurs
activités biostatistiques en support préclinique.
• 3 postes de cadre biostatisticien seraient créés pour renforcer le support
biostatistique en développement précoce :
o 2 sur Chilly-Mazarin (2 en Stat. Phase I)
o et 1 sur Vitry (Stat. Oncologie)
• 2 postes de cadre dans la CSU et Réseau Plateforme seraient créés à Chilly-
Mazarin pour la supervision et la coordination des informations sur les études.
• 3 postes de cadre en SDI de la plateforme LGCR sur Montpellier seraient
transférés en Biostatistiques.
• 3 postes de cadre en Documentation Clinique et 2 postes de cadres en
Opération Pharmacologie Expérimentale et Clinique seraient créés à Montpellier,

En outre
• 2 Postes de CTOM en Opération Etudes Clinique de Chilly-Mazarin seraient
transférés en CEP Opérations, toujours à Chilly-Mazarin pour renforcer les
ressources dédiées aux études de Preuve de Concept.
• En Documentation Clinique, 8 cadres (6 sur Chilly-Mazarin et 2 sur Montpellier)
et 13 non-cadres (10 sur Chilly-Mazarin et 3 sur Montpellier) issus des groupes
Gestion Electronique des Documents et Gestion Qualité seraient transférés au
sein du nouveau groupe Service de support, sans changer de site.

Unité : Clinical Sciences Operations

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 394 1 10 4 399
Chilly -
Non Cadres 105 105
Mazarin
Total 499 0 0 0 1 0 0 10 4 504

Cadre 42 1 1 44
Vitry-
Non Cadres 7 7
Alfortville
Total 49 0 0 1 0 0 0 1 0 51

Cadre 41 8 2 1 50

Montpellier Non Cadres 19 19

Total 60 8 0 0 0 0 0 2 1 69

Cadre 5 5 0

Toulouse Non Cadres 0 0

Total 5 0 5 0 0 0 0 0 0 0

Cadre 482 8 5 1 1 0 0 13 5 493


France Non Cadres 131 0 0 0 0 0 0 0 0 131

TOTAL 613 8 5 1 1 0 0 13 5 624

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1.4.14. Clinical Supplies

La plateforme scientifique Clinical Supplies comprend, au 28 février 2013, 160 postes


basés sur le site de Montpellier.

1.4.14.1. Plateforme actuelle, situation au 28 février 2013

La plateforme Clinical Supplies a pour missions principales :

• d’assurer, au regard de chaque protocole clinique et de ses contraintes


hospitalières et/ou ambulatoires, la conception du packaging et de la
présentation des produits, répondant au plus près aux attentes des patients et
du personnel soignant et visant à améliorer la sécurité de la dispensation et
l’adhérence au traitement.
• de réaliser des opérations de conditionnement et de distribution de l’ensemble
des Produits d’Investigation Clinique du groupe Sanofi et de ses partenaires.
• d’assurer, dans son rôle de « supply chain », l’ajustement des plans de
production de principes actifs, formes pharmaceutiques, vrac, semi-finis et
produits finis avec les différentes demandes cliniques et précliniques.
• de développer et soutenir des solutions de traçabilité produit BPF (Bonnes
Pratiques de Fabrication) auprès des utilisateurs de tous les sites et
plateformes assurant des activités opérationnelles ou de pilotage de
développement.

La plateforme s’est organisée en 2009 autour de pôles appelés « sous-unités » :

• la Gestion de la Demande
• la Supply Chain
• la Distribution
• le Conditionnement
• le Développement (Unit Development Office)
• le Management (Unit Management Office)
• la Technologie & Innovation.

Depuis 2012, l’organisation de la plateforme a intégré l’ensemble des activités Clinical


Supplies Genzyme dont un domaine d’expertise appelé « Clinical Pharmacy Research
Services ».

A fin février 2013, toutes les sous-unités de Clinical Supplies sont présentes en
France.

Les différents pôles d’activités sont en croissance du fait de la reprise des


programmes de Genzyme, Sanofi Pasteur et des Affaires Médicales Globales, du fait
du déploiement sur Montpellier d’une plateforme régionale de distribution couvrant
l’espace Schengen, et du fait de la reprise d’activités jusqu’ici pilotées par les Unités
de Recherche Clinique.

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1.4.14.2. Projet d’adaptation de l’organisation, ayant fait


l’objet d’une procédure d’information-consultation
auprès du Comité d’Etablissement du site de Montpellier
clôturée en Mai 2013

Face au contexte de transformation de notre environnement et de ses exigences, des


réflexions visant à faire de la Plateforme Clinical Supplies un Pôle Global d’Excellence
Opérationnelle, incontournable pour la conduite des différents projets du Groupe, ont
été initiées début 2012.

Tout en restant en ligne avec la Stratégie de la R&D, la Plateforme a par ailleurs élargi
le périmètre initial de ses ambitions en ciblant de nouvelles prestations articulées
autour des valeurs d’innovation, d’excellence opérationnelle, de qualité et de
flexibilité:

• en dépassant le cadre de la seule fourniture des Produits d’Investigations


Cliniques par la réalisation de petites et moyennes séries de produits
commerciaux ou promotionnels,
• en capitalisant autour de l’e-santé sur des expertises de design de packaging
par la conduite de projets « smart packaging » comme partie intégrante d’une
solution globale, favorisant l’adhérence au traitement en connexion possible à
des dispositifs médicaux (« devices ») et des tablettes,
• en développant une plateforme de pilote de packaging preuve de concepts
(« proof of concepts »), tant pour des produits du marché que pour des
produits en développement.

L’évolution de l’organisation de la plateforme Clinical Supplies a également pour


vocation de répondre à :

● L’intégration d’activités précédemment conduites par d’autres entités du


groupe,
• La simplification des processus opérationnels,
• La flexibilité dans l’allocation des ressources en fonction des projets, des
réalités opérationnelles et des priorités définies par la R&D,
• La nécessité d’augmenter la productivité à travers la réduction des temps de
cycle et la maitrise des coûts.

Dans ce cadre, la plateforme Clinical Supplies a engagé une procédure d’information-


consultation au cours de la réunion ordinaire du Comité d’Etablissement de Montpellier
du 30 août 2012, pour présenter son projet d’organisation articulée autour des
départements suivants :

• Le Département projets & alignement


• Le Département études & distribution
• Le Département Conditionnement
• Un Pôle support, comprenant les entités suivantes:
o Technologie, Innovation, Processus et Solution
o Développement et Secrétariat Général
o Management Office

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L’articulation entre les trois piliers de la plate-forme, à savoir le Management des


projets, la Coordination des études et les Opérations, a induit l’ajustement de rôles
existants et la création de nouveaux rôles :

Le Management des projets est assuré par des Responsables de Projet Clinical
Supplies, les « Clinical Supplies Project Leaders ». Le « Responsable de Projet CS »
est le principal point d’entrée pour l’ensemble des partenaires et clients, pour le ou les
projets qu’il gère. Il définit le business plan, le budget associé et son pilotage. Il rend
compte à ses partenaires et clients de l’avancée du projet et est le représentant de la
plate-forme dans les équipes projets R&D comme leader de l’équipe projet Clinical
Supplies.

La Coordination des études cliniques est assurée par les Managers d’Etudes Clinical
Supplies, (Trial Supplies Operations Managers). Le « TSOM » organise
l’opérationnalité des études à partir des données fournies par le Responsable de Projet
CS, le Manager de Conditionnement des CS et le Manager d’Alignement de la Supply
Chain, en étroite collaboration avec les Opérations Cliniques et la Qualité.

Les Opérations sont assurées, d’une part, par les équipes opérationnelles de
Packaging soutenues notamment par les Managers de Conditionnement des
Clinical Supplies, (Clinical Supplies Packaging Manager) et, d’autre part, par les
équipes opérationnelles de Distribution.

L’ensemble des activités est géré avec le concours de la Supply Chain, continuant à
assurer son rôle d’intégrateur des données des plans de production pour l’ensemble
des plateformes, supportée par les Managers d’Alignement de la Supply Chain,
(Supplies Alignment Managers), et avec le concours des fonctions support :

• Les équipes Technologie, Innovation, Processus et Solutions, dont le


regroupement s’inscrit dans une logique de rapprochement d’activités
interdépendantes
• Le Business Development ainsi que la Communication de la plateforme,
assurés par le Secrétariat Général
• L’UMO (Unit Management Office) comprenant une entité CRP (Coûts,
Ressources, Planning) ayant pour mission de gérer l’ensemble des aspects
coûts, ressources, planning de la plateforme, de manière centralisée.

Une première étape consiste à redéployer les ressources et expertises actuelles dans
le cadre des principes de la nouvelle organisation décrite ci-dessus. Cette première
étape démarre le 3 juin 2013 compte-tenu des avis des CE et CHSCT du site de
Montpellier, recueillis en mai 2013.

1.4.14.3. Evolution envisagée du nombre de postes -


Horizon 2015

En s’inscrivant dans la ligne de sa stratégie, la plateforme aurait à adapter sa


structure pour répondre aux enjeux de business décrits plus hauts. Ainsi le nombre de
postes de l’unité Clinical Supplies passerait, à terme, de 160 au 28 février 2013 à 190,
augmentant donc de 30 postes. Par ailleurs 10 postes des 160 de l’organisation au
28/02 ont fait l’objet d’un repositionnement sur une activité différente de l’activité
d’origine, amenant ainsi 10 suppressions compensées par 10 créations, entérinées
dans le cadre de la procédure d’information-consultation du Comité d’Etablissement
du site de Montpellier clôturée lors de sa réunion du 30 mai 2013:

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Unité : Clinical Supplies

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 67 24 8 83

Montpellier Non Cadres 93 16 2 107

Total 160 0 0 0 0 0 0 40 10 190

Cadre 67 0 0 0 0 0 0 24 8 83

France Non Cadres 93 0 0 0 0 0 0 16 2 107

TOTAL 160 0 0 0 0 0 0 40 10 190

2. Le projet de réorganisation des Affaires Médicales Globales

2.1. Le projet d’adaptation de l’organisation des Affaires Médicales


Globales

2.1.1. Contexte et environnement

La Direction des Affaires Médicales Globales dont les missions principales sont les
suivantes :

- Assurer la prise en compte des besoins médicaux non satisfaits des


patients tout en respectant les exigences réglementaires, les demandes
des professionnels de santé et des organismes payeurs,
- Proposer une base de connaissances intégrée de données médicales
provenant des systèmes de santé pour démontrer au mieux l’efficacité
par des données scientifiques, et l’amélioration des soins de santé, afin
de prouver la valeur médicale pour le patient et pour évaluer les
bénéfices et les risques de nos produits,
- Contribuer grâce à la génération de données factuelles et à une expertise
médicale au développement des projets et des stratégies développées
pour les produits déjà commercialisés.

est soumis à de fortes contraintes réglementaires, continuellement évolutives et


démultipliées :

- Nouvelle législation sur la Pharmacovigilance en Europe avec une


évaluation continue du rapport bénéfices/risques des produits,
- Renforcement des exigences des autorités compétentes en matière de
prix et de remboursements,
- Nouvelles contraintes en matière de Transparence (financière….),
- Multiplication des inspections des Autorités de santé.

Il est certain que ces contraintes qui ne feront que s’accroître, continueront de
majorer le volume d’activités rendues obligatoires. Par ailleurs, d’autres dimensions
sont aussi à considérer dans ce contexte, à savoir :

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- Une diversification du portefeuille du Groupe (produits biologiques,


vaccins, médicaments pour traiter les maladies rares….),
- Une évolution des marchés dans les pays émergents (Chine, Brésil, Inde
et Russie) et la création de plateformes de croissance au sein du Groupe,
- Une communication accélérée, voire immédiate et élargie au plan
mondial de l’information, notamment dans le secteur médical (effets
secondaires, arrêts d’études, publications contradictoires…), impactant de
ce fait les modalités de gestion de cette information.

En conséquence, il devient impératif de repenser les modes de fonctionnement et


d’optimiser l’organisation des affaires médicales globales dans son ensemble.

2.1.2. Objectifs de l’optimisation de l’organisation et leviers envisagés

Les objectifs de cette réorganisation seraient de :

• Améliorer la productivité des différentes fonctions exercées au sein des


affaires médicales globales tout en simplifiant les processus et optimisant
les systèmes tant au niveau du « Corporate » que des filiales à travers le
monde,
• Continuer à maintenir et garantir les standards de qualité et de
« compliance » exigés par les Autorités de Santé,
• Renforcer l’expertise médicale afin d’améliorer la contribution au service
médical rendu aux patients.

Afin de répondre à ces nécessités, les actions suivantes seraient envisagées :

• Rationaliser l’organisation entre les structures « Corporate », régionales


et locales, en identifiant les activités dupliquées en vue de les supprimer
et en mutualisant ou concentrant certaines activités opérationnelles ou
transactionnelles,
• Recentrer les ressources internes sur les activités à forte valeur médicale
ajoutée,
• Développer la collaboration et les services partagés entre les structures
« affaires médicales » du Groupe sanofi (Pharma, sanofi-pasteur,
Genzyme…),
• Transférer certaines des activités moins stratégiques, mais néanmoins
nécessaires, vers des partenaires externes hautement spécialisés dans la
gestion de ces activités.

Le projet d’adaptation de l’organisation des affaires médicales globales se déclinerait


au plan mondial, au périmètre de l’ensemble des activités médicales du Groupe,
« Corporate » et filiales.
Ce projet d’adaptation de l’organisation des affaires médicales pour la France s’inscrit
dans la logique de celui envisagé pour les affaires médicales au niveau mondial, dont
il est indissociable.

La mise en place de ce projet d’adaptation de l’organisation concernerait les quatre


fonctions suivantes :

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- La Pharmacovigilance et Epidémiologie Globale dont les missions


principales sont les suivantes :
o Maintenir les systèmes de pharmacovigilance pour les produits
commercialisés et les projets en cours de développement qui
satisfassent les exigences réglementaires,
o Imposer les standards internationaux en matière d’analyse médicale
de la Pharmacovigilance,
o Gérer de façon permanente l’évaluation du bénéfice-risque de nos
produits,
o Gérer les alertes de sécurité des produits en matière de
Pharmacovigilance,
o Anticiper, évaluer et gérer le risque en Pharmacovigilance.

- Les Affaires Réglementaires Globales dont les missions principales sont


les suivantes :
o Assurer l’enregistrement des produits et obtenir la meilleure indication
possible,
o Assurer la maintenance des dossiers réglementaires des produits déjà
commercialisés en liaison avec les Affaires Industrielles et les Filiales,
o Développer les relations avec les Agences Réglementaires.

- Les Opérations Médicales Globales dont les missions principales sont les
suivantes :
o Orienter et coordonner les activités de tous les départements des
filiales pour soutenir les produits commercialisés à travers le monde,
o Définir les standards de qualité de l’information médicale,
o Coordonner les alertes liées à nos produits commercialisés.

- « Evidence and Value Development » dont les missions principales sont


les suivantes :
o Générer des « propositions basées sur la valeur médicale»
(pathologies, produits), fondées sur des preuves médicales en
s’appuyant sur l’évaluation médico-économique des données et qui
répondent aux besoins des patients et des acteurs de la Santé
Publique.

L’ensemble de ces activités seraient localisées principalement sur le site de Chilly-


Mazarin et celui de Vitry-Alfortville

2.2. Le projet d’adaptation de l’organisation de la Pharmacovigilance et


Epidémiologie Globale

2.2.1. Contexte et environnement

Les activités de Pharmacovigilance sont soumises à de très fortes


contraintes réglementaires ne permettant aucune défaillance en ce qui
concerne la «compliance» et la qualité. Les inspections des Autorités de
santé sont multipliées, témoignant là encore du niveau attendu d’exigence
de qualité.

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Or, suite aux différentes acquisitions, il existe aujourd’hui une multiplicité de


sites de gestion des différentes activités, notamment des cas de
pharmacovigilance, non seulement à l’International mais aussi en France. De
plus, le processus de traitement de ces cas est complexe et non harmonisé,
rendant difficile la garantie des standards de qualité attendue par les
Autorités.
De même, il existe des structures dupliquées pour la gestion des rapports
périodiques de pharmacovigilance et des accords de licence, la coordination
des relations avec les filiales, la définition de la stratégie, la gestion de la
pharmaco-épidémiologie, les activités « Qualité, Formation & Compliance.

2.2.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement


en une combinaison de différents leviers

• Simplification et harmonisation des processus, notamment pour le


traitement des cas de pharmacovigilance tant au niveau du « Corporate »
que des Filiales,
• Centralisation et mutualisation des ressources et des outils,
• Allocation préférentielle des ressources internes sur les activités
stratégiques en maintenant l’expertise médicale spécifique,
• A l’opposé, transfert vers des partenaires préférentiels des activités
transactionnelles,
• Renforcement des synergies entre les différentes entités (sanofi-pharma,
sanofi-pasteur, Genzyme) gérant les mêmes activités (c-à-d : gestion
des cas, des accords de licence, des relations avec les filiales, personne
qualifiée pour l’Europe, stratégie et excellence…).

Pour sanofi-aventis recherche & développement, les activités et départements


impactés seraient les suivants :

Opérations de Pharmacovigilance : au sein du département « Opérations de


Pharmacovigilance », la réorganisation impacterait les trois unités suivantes :

 Unité « Gestion des cas individuels » :

- transfert de certaines des activités classiques de gestion des cas non


stratégiques vers des partenaires externes hautement spécialisés dans la
gestion de ces activités, tout en gardant un noyau d’expertise et de
coordination pour les cas stratégiques (réception des cas individuels,
triage et codage, analyse médicale et contrôle de qualité),
- simplification des processus du traitement des cas de pharmacovigilance
et automatisation des activités, notamment par le développement d’outils
informatiques communs à toutes les entités du groupe.

 Unité « Rapports périodiques consolidés » :

- transfert de certaines des activités classiques de gestion des rapports


périodiques non stratégiques vers des partenaires hautement spécialisés
dans la gestion de ces activités, tout en gardant un noyau d’expertise et
de coordination pour les rapports stratégiques, (regroupement des

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données, rédaction du rapport, synthèse médicale, publication et


soumission des rapports),
- transfert de certains produits génériques vers Zentiva.

 Unité « Support des Systèmes informatiques » :

- mutualisation et convergence des systèmes entre les différentes entités


du Groupe Sanofi (Pharma, sanofi-pasteur, Genzyme, Zentiva).

En conséquence, l’organisation cible des « Opérations Pharmacovigilance »


amènerait une réduction de 14 postes sur le site R&D de Chilly-Mazarin (13 postes de
cadre – et 1 poste de non cadre.

Evolution envisagée du nombre de postes en Pharmacovigilance et


Epidémiologie Monde - Horizon 2015

2.3. Le projet d’adaptation de l’organisation des Affaires Règlementaires


globales

2.3.1. Contexte et environnement

• Les activités gérées par les Affaires Réglementaires Globales


(« Corporate » ou filiale) doivent répondre aux attentes de plus en plus
exigeantes des autorités de santé, quelle que soit l’entité du Groupe,
• Or, suite aux différentes acquisitions et du fait de la diversification du
portefeuille de produits (biologiques, génériques, compléments
alimentaires…), il existe aujourd’hui :
• une multiplicité de sites de gestion des activités transactionnelles
(préparation et production des dossiers) non seulement à
l’International mais aussi en France. De plus, le processus de
traitement de ces activités n’est pas harmonisé à ce jour,
• un besoin de garder les spécificités des différentes entités
(Pharma, Genzyme, Pasteur et Zentiva) car les compétences
réglementaires nécessaires peuvent être différentes,

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• le besoin d’être au plus près des pays émergents dont le


portefeuille évolue et se diversifie rapidement.

2.3.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement


en une combinaison de différents leviers

- Simplification et harmonisation des processus tant au niveau du


« corporate » que des filiales,
- Centralisation et mutualisation des ressources et des systèmes/outils
notamment pour gérer les activités non-spécifiques aux entités tant au
niveau « corporate » qu’en filiale (c’est à dire : préparation et production
des dossiers),
- Allocation préférentielle des ressources internes sur les activités
stratégiques en maintenant l’expertise réglementaire spécifique,
- A l’opposé transfert vers des partenaires préférentiels des activités
transactionnelles,
- Renforcement des synergies entre les différentes entités (sanofi-pharma,
sanofi-pasteur, Genzyme),
- Dans les filiales, allocation préférentielle des ressources réglementaires
sur les activités stratégiques et/ou à forte valeur ajoutée,
- Rationalisation du portefeuille des produits exploités par les filiales.

Pour sanofi-aventis Recherche & Développement, les activités et départements


impactés seraient les suivants :

 Mentions légales :

- la simplification des processus pour les activités gérées par l’unité ‘Mise
en œuvre des Mentions Légales’,

- l’adaptation de l’organisation rendue nécessaire par la diversification du


portefeuille.

conduiraient à une réorganisation du département ‘Mentions Légales’


(suppression de l’équipe dédiée à « la mise en œuvre des mentions
légales ») sur le site R&D de Chilly-Mazarin s’accompagnant d’une
réduction de 5 postes de cadre.

 Politiques et veilles réglementaires :

- la convergence des modes de fonctionnement des unités « Politiques et


veilles réglementaires » du Groupe sanofi (Pharma, sanofi-pasteur,
Genzyme…),

- le transfert de certaines des activités classiques (collecte des données


d’intelligence réglementaire et diffusion de l’information), tout en gardant
un noyau d’expertise destiné à des recherches réglementaires
stratégiques (ce groupe aurait également en charge la coordination avec
le partenaire externe).

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conduiraient à une réorganisation du département ‘Politiques et veilles


réglementaires’ sur le site R&D de Chilly-Mazarin s’accompagnant d’une
réduction de 2 postes de cadre.

 Conformance :

- la simplification des processus pour les activités gérées par l’unité,


- l’adaptation de l’organisation rendue nécessaire par la
diversification du portefeuille.

conduiraient à une réorganisation du département ‘Conformance’


(suppression d’une équipe « domaine produits » et de l’équipe en charge
de la coordination) sur le site R&D de Chilly-Mazarin s’accompagnant de
la réduction de 4 postes (3 postes de cadre et 1 poste de non-cadre).

 Opérations Réglementaires :

- le transfert de certaines des activités classiques à faible valeur ajoutée,


(préparations documentaire et technique de dossiers, reformatage de
dossiers, gestion des pièces administratives complémentaires aux
dossiers, saisie de données réglementaires dans les base de données
avec un contrôle de qualité…) vers des partenaires externes hautement
spécialisés dans la gestion de ces activités, tout en gardant un noyau
d’expertise destiné à la gestion des dossiers stratégiques (ce groupe
aurait également en charge la coordination avec le partenaire externe),
- la convergence des modes de fonctionnement des unités « Opérations
réglementaires » du Groupe sanofi (Pharma, sanofi-pasteur, Genzyme…).

conduiraient à une réorganisation du département «Opérations


Réglementaires» sur le site R&D de Chilly-Mazarin, s’accompagnant de la
réduction de 9 postes (6 postes de cadre – et 3 postes de non-cadre -).

 Affaires Réglementaires R&D :

- l’adaptation de l’organisation rendue nécessaire par la diversification du


portefeuille,

- le transfert des activités classiques liées à la préparation des dossiers


vers les ‘Opérations réglementaires’ afin de les regrouper dans une
même unité et de recentrer l’unité Affaires Réglementaires R&D sur la
stratégie réglementaire,
- le transfert des activités d’interface des Affaires Réglementaires avec la
DSAR (Disposition, Sécurité et Recherche Animale) au sein de cette
dernière (impliquant donc la suppression de l’unité ‘Interface avec
DSAR’).

s’accompagneraient d’une réduction d’un poste de non-cadre - sur le site


de Montpellier et de 2 postes de cadre - sur le site de Chilly-Mazarin.

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 Région Intercontinentale :

- le transfert des activités classiques liées à la préparation des dossiers


vers les ‘Opérations réglementaires’ conduirait à une réorganisation du
département basé sur le site de la Croix de Berny, mais
administrativement rattachée au site R&D de Chilly-Mazarin
s’accompagnant de la réduction d’un poste de non-cadre.

 Région Europe :

- le transfert des activités classiques liées à la préparation des dossiers


vers les « Opérations réglementaires ».

conduirait à une réorganisation du département s’accompagnant de la


réduction de 2 postes de cadre.

En conséquence, l’organisation cible des « Affaires Réglementaires» amènerait une


réduction de 26 postes au périmètre de sanofi-aventis recherche & développement.

Evolution envisagée du nombre de postes en Affaires Réglementaires Monde


– Horizon 2015

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2.4. Le projet d’adaptation de l’organisation des Opérations Médicales


globales

2.4.1. Contexte et environnement

• Certaines activités gérées par les Opérations médicales (« Corporate » ou


filiale) doivent répondre aux attentes grandissantes des professionnels de
santé et des patients. C’est le cas notamment de l’information médicale
et du support ‘produit’. Etant donné l’évolution du portefeuille
(générification, diversification…), associée à une activité démultipliée au
plan mondial, le besoin d’adaptation du support médical au sein des
différents pays, régions et divisions est grandissant,
• De la même façon, certaines activités ou processus trop lourds ou non
optimaux (revue du matériel promotionnel, training…) devront être revus
et optimisés.

2.4.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement


en une combinaison des différents leviers

• Centralisation d’une partie de l’activité d’information médicale au niveau


global pour les produits «Core» et «Established » de sanofi pharma,
sanofi-pasteur et Genzyme,
• Création et maintenance d’une base de données commune pour la
gestion des Questions/Réponses : rédaction et actualisation de réponses
standardisées pour les professionnels de santé et les patients et
élaboration des réponses en seconde ligne,
• Optimisation de la gestion des questions en première ligne avec le
transfert vers des partenaires préférentiels par des solutions
d’externalisation,
• Dans les filiales, allocation préférentielle des ressources médicales
(médecins) sur les produits locaux stratégiques ainsi que sur les activités
à forte valeur médicale ajoutée, après analyse du portefeuille de la filiale
(analyse des produits, de leur potentiel et de leur stade de
développement),
• Optimisation de la gestion du training par des solutions d’externalisation
vers un (des) partenaire(s) externe(s) hautement spécialisé(s) si
nécessaire.

Il n’y aurait aucun impact en France au niveau de sanofi-aventis recherche &


développement pour ce département. L’organisation resterait inchangée.

2.5. Le projet d’adaptation de l’organisation « Evidence & Value


Development »

2.5.1. Contexte et environnement

• L’évolution de l’environnement résultant des réformes de santé et des


exigences accrues des autorités compétentes en matière de prix et
remboursement impose que la démonstration de la valeur de nos

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produits soit étayée de preuves probantes, intégrant la dimension de “vie


réelle” et accumulées tout au long du développement, en commençant
très en amont du processus,
• En conséquence, des critères de qualité scientifique communs, une
optimisation de la capacité et des outils, et une gouvernance clairement
définie sont nécessaires pour assurer l’innovation en terme de recherche,
garantir la crédibilité scientifique, et le respect des exigences en terme
de qualité et de « compliance ».

2.5.2. L’optimisation de l’organisation consisterait principalement


en une combinaison de différents leviers

• Une rationalisation de l’organisation EVD au niveau global (sanofi, sanofi-


pasteur, Genzyme) et filiale afin de garantir un alignement fonctionnel et
son efficacité :
• en ligne avec les Affaires Médicales, avec un objectif de
« compliance »,
• en renforçant l’expertise nécessaire et les compétences, et
alignant les descriptions de postes,
• en optimisant l’allocation des ressources et les outils.
• Une optimisation des procédés et des outils afin d’assurer la mise à
disposition en temps utile des livrables principaux, tout au long du
développement, principalement en ce qui concerne :
• le dossier global,
• les données / études de “vie réelle”.
• Un recentrage des activités « EVD » autour d’un pôle d’expertise
scientifique et d’une activité médicale organisée par domaine
thérapeutique qui entrainerait une refonte de l’organisation actuelle.
• La mise en place d’une nouvelle gouvernance entre l’organisation
« EVD » et celle de « Valeurs & Accès » au sein des Opérations
Commerciales, située à Parisud, entraîne progressivement un recentrage
des missions de « EVD » sur les projets en pré-PoC (avant la preuve du
concept). Les projets en post-PoC seront gérés par l’équipe « Valeurs &
Accès »

Cela conduirait à une réorganisation du département s’accompagnant de la


réduction de 3 postes cadres.

En conséquence, l’organisation cible serait de 42 postes en France au niveau de


sanofi-aventis recherche & développement pour ce département.

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Evolution envisagée du nombre de postes - « Evidence & Value


Development » - Horizon 2015

2.6. L’équipe de Direction des Affaires Médicales Monde

L’équipe de Direction, actuellement constituée de 5 postes sanofi-aventis recherche et


développement, resterait inchangée.

2.7. Evolution envisagée du nombre de postes en Affaires Médicales France


– Horizon 2015

Unité : Affaires Medicales

Transferts Sans Modification Transferts avec Modifications


du contrat de Travail du contrat de Travail

Catégorie Base au Entrants Intra Sortants Intra Entrant hors Sortant hors Postes Cible au terme du
SITE Entrants Sortants Postes Crées
professionnelle 28/02/13 R&D R&D R&D R&D supprimés plan
Cadre 389 0 0 0 0 36 353
Chilly -
Non Cadres 107 0 0 6 101
Mazarin
Total 496 0 0 0 0 0 0 0 42 454
Cadre 0
Vitry-
Non Cadres 0
Alfortville
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 0 0 0 0
Montpellier Non Cadres 1 0 1 0
Total 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0
Cadre 0
Strasbourg Non Cadres 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 0
Toulouse Non Cadres 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cadre 10 0 0 0 0 0 10
Vitry-
Non Cadres 0 0 0 0 0 0
Alfortville
Total 10 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Cadre 399 0 0 0 0 0 0 0 36 363
France Non Cadres 108 0 0 0 0 0 0 0 7 101
TOTAL 507 0 0 0 0 0 0 0 43 464

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3. Le projet de réorganisation et d’adaptation des Fonctions Support

Le projet de réorganisation des fonctions support reprend pour l’essentiel le projet


présenté en octobre 2012. Il concerne :
- Les fonctions-support transverses dont la réorganisation s’inscrit dans le
cadre du Plan France
- Les fonction-support spécifiques à la R&D

Outre la mise à jour des postes à la date du 28 février 2013, le projet présenté ici est
en évolution par rapport au précédent.
En effet, il prend en compte toutes les fonctions support localisées au sein de
l’établissement de Toulouse.
Par ailleurs, concernant les fonctions support transverses, des évolutions ont
également été apportées par rapport au précédent projet.

3.1. La plateforme services support mutualisés du site de Toulouse

Les fonctions support locales devraient adapter leur organisation et leur


dimensionnement à la constitution sur le site de Toulouse de deux nouvelles
plateformes indépendantes et en tenant compte du transfert de l’unité thérapeutique
maladies infectieuses vers Lyon. Elles seraient regroupées au sein d’une plateforme
services support mutualisés.

3.1.1. Mission

Le bon fonctionnement des activités et des infrastructures demeurant sur le site


impliquerait de leur fournir un ensemble de services et de compétences humaines,
techniques et administratives rassemblées au sein d’une plateforme multiservices.

Le projet proposerait un accompagnement opérationnel à l’accueil et au


développement des activités scientifiques, technologiques et de santé en termes de
services aux résidents, services aux bâtiments et infrastructures opérationnelles.

3.1.2. Rattachement de la plateforme

La plateforme services support mutualisés rapporterait au directeur du site de


Toulouse.

Les liens fonctionnels avec les responsables de chaque fonction support subsisteraient
afin de garantir un fonctionnement fluide et aligné avec la R&D de Sanofi.

3.1.3. Effectifs envisagés – Horizon 2015

La plateforme services supports mutualisés serait composée de 40 collaborateurs


apportant leurs expertises et compétences nécessaires au fonctionnement du site.

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Elle regrouperait les fonctions suivantes :


• Services techniques généraux/ logistique
• HSE
• Médico-social
• Ressources Humaines
• Contrôle de gestion
• Support informatique

3.1.4. Evolution future de la plateforme

La plateforme serait accompagnée afin de lui permettre d’atteindre une autonomie de


fonctionnement.
Cette autonomie devra être atteinte au cours des 5 prochaines années par étapes, et
via la création d’une structure dédiée.

Ainsi, la plateforme de services support mutualisés pourrait se mettre au service de


toutes les entreprises ou structures dans le domaine de la santé et de la R&D non
pourvues de ces compétences et souhaitant bénéficier de ces supports (laboratoires,
plateformes technologiques, start-up, …), présentes sur le site ou plus largement sur
le bassin d’emplois.

3.2. Projet de réorganisation et d’adaptation des fonctions support


transverses

Le projet de réorganisation des Fonctions Support vise, dans le contexte économique


ci-dessus développé, la recherche de la plus grande efficacité en cohérence avec
l’évolution du Groupe et ses impératifs d’adaptation.

Cet objectif d’évolution des structures, de ses modes de fonctionnement et


l’adaptation de ses effectifs, doit être atteint suivant les principes suivants et concerne
spécifiquement six Fonctions Support : Finance, Achats, Systèmes d’Information,
Ressources Humaines, Communication, Exploitation des Sites.

L’équipe des Brevets basée sur le site de Montpellier et rattachée hiérarchiquement à


la Direction Juridique Groupe n’est pas concernée par ce projet de réorganisation.

NB : Les tableaux globaux de l’organisation tels que présentés dans le précédent


projet ont été reproduits, pour faire le lien avec le projet d’organisation France qui est
en cours de mise en œuvre dans les autres entités juridiques du Groupe concernées
par ce projet de réorganisation.

3.2.1. Principes transverses aux différentes fonctions

3.2.1.1. Poursuite de l’adaptation des structures en ligne avec la


stratégie de transformation du Groupe

● Alignement des organisations avec les objectifs suivants :


- adapter les structures du Groupe aux opportunités et aux défis à venir
- faciliter les intégrations et accompagner le développement des
plateformes de croissance

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● Favoriser la mise en œuvre de meilleures pratiques par le déploiement de


politiques harmonisées et le renforcement des pôles d’expertise

3.2.1.2. Simplification, optimisation et regroupement des


organisations

● Centralisation des tâches et renforcement des expertises pour accroître


leur efficacité
● Mutualisation des moyens et des compétences pour atteindre les
meilleurs rapports coût / qualité de service
● Extension des Centres de Services Partagés sur un périmètre plus large
avec une mutualisation d’expertises sur des pôles régionaux,
principalement en régions parisienne et lyonnaise

● Harmonisation et optimisation des procédures dans une entreprise


diversifiée
● Rationalisation des outils du fait des évolutions technologiques
(dématérialisation des factures, notes de frais, bulletins de paie …) pour
améliorer la performance opérationnelle

3.2.2. Lignes directrices propres à la réorganisation de chaque fonction


support

3.2.2.1. La Finance

● Renforcement des pôles d’expertise permettant de répondre aux besoins


du Groupe (indicateurs, pivot d’exportation, réorganisation, intégrations
d’activités…) et aux nouvelles contraintes (fiscalité, normes
comptables…)

● Les évolutions technologiques (dématérialisation des factures et notes de


frais notamment) modifient la nature du travail des fonctions comptables
et favorisent la centralisation des tâches de tous les sites afin de les
optimiser
● L’harmonisation des processus et la standardisation des contrôles militent
en faveur d’une mutualisation de l’ensemble des Fonctions Support au
sein de centres d’expertise

3.2.2.2. Les Achats

● Confirmation du principe général actuel d’organisation ; poursuite du


renforcement de l’expertise des acheteurs organisés par domaines
d’achats
● Gestion des flux d’administration des achats par domaines d’achats et
non plus par entités juridiques
● Regroupement géographique des collaborateurs permettant une
meilleure gestion des métiers et des spécialités propres aux différents
domaines/catégories d’achats

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3.2.2.3. La Fonction des Systèmes d’Information

● Adaptation des structures et des modes de fonctionnement pour mieux


accompagner les plateformes de croissance et faciliter l’intégration des
nouvelles acquisitions
● Mutualisation des compétences par domaine d’activités pour rationaliser
le portefeuille applicatif et en optimiser la maintenance
● Modernisation et simplification des outils et des processus pour améliorer
la performance opérationnelle tout en favorisant le développement des
compétences technologiques des collaborateurs

● Déploiement de politiques harmonisées pour garantir les meilleures


pratiques en matière de qualité, sécurité et conformité et permettre la
mise en cohérence de l’ensemble des services, solutions et standards et
constituer ainsi une architecture d’entreprise durable

3.2.2.4. La Communication

● Organisation centralisée des relations media visant à coordonner toutes


les actions presse sur le territoire. Mutualisation des moyens et des
compétences afférents aux nouvelles technologies de la communication
(webmastering, audiovisuel, digital, graphisme) à travers la création d’un
« Communication Production Center »
● Redimensionnement et harmonisation des ressources allouées par site
avec mise en commun des ressources et expertises au niveau régional
dans la mesure du possible, création de missions de coordination France
lorsque cela est nécessaire

3.2.2.5. Les Ressources Humaines

● Renforcement des pôles d’expertise permettant une mise en œuvre


efficace de la stratégie du Groupe en apportant un meilleur service aux
managers
● Extension de la démarche de centralisation et de mutualisation mise en
place au sein de la Direction des Services Administration Ressources
Humaines
● Harmonisation des politiques et unification des outils et des procédures
● Simplification des modes de fonctionnement pour une plus grande
souplesse et une meilleure réactivité

3.2.2.6. L’Exploitation des Sites

● Mise en place d’une Direction Exploitation des Sites France s’inspirant du


modèle de la Direction Exploitation des Sites tertiaires Parisiens, avec un
rattachement direct des sites tertiaires France, et une coordination
fonctionnelle pour les sites R&D et Industriels sur la partie « services aux
résidents »

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● Mutualisation des expertises et centralisation des procédures pour une


mise à disposition de l’ensemble des sites et une harmonisation des
services rendus aux résidents

3.2.3. La Finance

La fonction Finance comprend environ 3 700 collaborateurs en CDI répartis dans 88


pays.
3.2.3.1. Présentation des organisations

3.2.3.1.1. Les principes de fonctionnement

L’organisation est composée de différents niveaux.

Au niveau central, la Direction Financière Groupe a comme objectif, au-delà des


missions traditionnelles de la Direction Financière, d'affirmer efficacement le rôle
fédérateur de la Fonction finance au sein de Sanofi à travers la diffusion de règles de
fonctionnement claires dans le Groupe et la mise en place d'un lien fonctionnel fort
avec les responsables financiers opérationnels, dans le souci de la transparence et de
la rigueur. Cette Direction regroupe les services suivants :

• Plan & Contrôle Financier


• Comptabilité Groupe & Valorisation des Actifs
• Assurances
• Relations Investisseurs
• Fiscalité Groupe
• Financement Trésorerie
• Investissements Financiers & Participations

Compte tenu de sa spécificité pour le groupe, la Direction des Services Financiers


France est également rattachée à la Direction Financière Groupe.
Aux niveaux global et régional, les Directions financières de fonctions et de
régions fédèrent les différentes composantes de la Fonction finance des activités
(Affaires Industrielles, R&D, Opérations Globales…) et des Régions (Japon-Pacifique,
Europe, Intercontinental, USA et Canada,…).

A l’échelon local, les Directions financières de pays sont chargées de la mise en


œuvre et de l’adaptation de la stratégie financière dans chaque pays. Elles
développent des relations actives avec les principaux interlocuteurs régionaux et
globaux et contribuent à l’intégration des entités acquises par le Groupe. Elles gèrent
l’ensemble des ressources finances localisées dans leur périmètre et sont garantes de
leur performance, leur rigueur et leur transparence.

Ces différentes structures ont un objectif commun : piloter de manière stratégique et


opérationnelle les résultats financiers du Groupe, afin que la création de valeur et les
performances soient alignées avec les prévisions auxquelles elles ont, elles-mêmes,
fortement contribué. Elles veillent également à l’exactitude et l’exhaustivité des états
financiers dans le respect des normes comptables internationales. Ceci suppose la
mise en place et l’amélioration continue des organisations, méthodes, processus et

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systèmes de classe mondiale ainsi que le développement des compétences et des


talents au sein de l’ensemble des entités.

Organisation générale de la Direction Financière du Groupe

Direction
Financière Corporate Finance Committee
Executive Finance Committee
Assistante Attaché

Finance Fonctions / Entités

Affaires Comptabilité
R&D Vaccins Santé Animale Groupe et Relations Investissements
Industrielles Fiscalité
valorisation des Investisseurs financiers et
actifs participations

Finance Régions

Services
Financiers Plan & Cotrôle Assurances Financements et
Europe Amerique Latine USA Genzyme France Financier
Trésorerie

Operations
Asie Intercontinental Japon Pacifique Globales
Diabetes Oncologie

3.2.3.1.2. Les organisations présentes en France

Actuellement, sont présentes en France les organisations finance suivantes :

• Fonctions centrales (Finance Groupe)


- Plan & Contrôle Financier
- Comptabilité Groupe & Valorisation des Actifs
- Assurances
- Relations Investisseurs
- Fiscalité Groupe
- Financement Trésorerie
- Investissements Financiers & Participations

• Fonctions centrales (France)


- Services Financiers France

• Fonctions globales
- Finance des affaires Industrielles
- Finance R&D
- Finance Vaccins
- Finance & Contrôle de Gestion Opérations Globales

• Fonctions régionales
- Finance et administration Europe
- Finance et administration Intercontinental

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• Fonctions locales
- Finance Filiale Commerciale France
- Finance Merial France
- Finance Genzyme Commerciale France
- Finance des sites des affaires industrielles

3.2.3.1.3. Répartition des effectifs CDI/postes en France

La répartition des effectifs des organisations financières basées en France se


caractérise par une forte dispersion géographique et une pluralité de sociétés
d’appartenance.

Répartition des effectifs par société au 30 juin 2012


Genzyme Genzyme
TOTAL SAG SAF SARD Pasteur Mérial SWI Sanofi Chimie
Poly SAS

Fonctions Centrales Groupe 209 209


Fonctions centrales France 253 198 0 15 40
Fonctions Globales 400 9 0 37 83 0 9 0 195 67
Finance Affaires Industrielles 271 9 195 67
Finance R&D 37 37
Finance Vaccins 83 83
Finance & Contrôle Opérations Globales 9 9
Fonctions Régionales 33 33
Fonctions Locales 122 0 29 0 0 78 0 15 0 0
Finance Filiale Commerciale France 29 29
Finance Mérial France 78 78
Finance Genzyme Commerciale France 15 0 15

TOTAL 1 017 449 29 52 123 78 9 15 195 67

Répartition des effectifs par site au 30 Juin 2012

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Entité juridique Site Nom bre de s alarié s


GENZYM E SAS 15
Saint Germain 15
GENZYM E POLYCLONALS 9
Lyon 9
PASTEUR 83
Lyon 52
Marcy l'Etoile 23
Val de Reuil 7
Neuville 1
SAR&D 37
Chilly-Mazarin Longjumeau 25
Vitry 3
Toulouse 5
Montpellier 4
SANOFI CHIM IE 67
Aramon 11
Croix de Berny 6
Elbeuf 7
Neuville 7
Ploërmel 5
Romainville 4
Sisteron 10
Vitry 7
Vertolaye 10
SWIND 195
Ambares 15
Amilly Distribution 4
Amilly Production 10
Compiègne 9
Croissy 4
Croix de Berny 107
Floirac 2
Le Trait 8
Lisieux 4
Maison Alf ort 8
Marly 3
Quetigny 8
Saint Loubes 4
Tours 9
M ERIAL 78
Tony Garnier (61) 2
Toulouse 3
Lyon Gerland (LLG) 2
Porte des Alpes (LPA) 4
Siège Mérial SAS 25
Villeurbanne 42
SAF 29
Parisud 29
DSFF 253
SAG Croix de Berny 198
SARD Toulouse 9
SARD Montpellier 6
Pasteur Lyon 40
SAG / Corporate 251
La Boétie / CdB / Gentilly / Massy 251

Total 1017

Répartition des postes CDI SARD par site au 28 février 2013 :

La finance R&D comprend, au 28 février 2013, 38 postes :


- 26 postes à Chilly-Mazarin
- 4 postes à Montpellier
- 5 postes à Toulouse
- 3 postes à Vitry

3.2.3.2. Projet d’adaptation, de simplification et de regroupement


géographique des organisations

La fonction financière doit faire face à de nouveaux enjeux :

• Complexité croissante de la Structure du Groupe liée à l’intégration récente de


nouvelles entités et au développement des organisations transverses.
• Evolution des technologies applicables dans les échanges de documents avec
nos tiers, notamment fournisseurs (dématérialisation).

L’organisation doit donc s’adapter afin de :

• Simplifier ses processus et unifier ses modes opératoires.

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• Rassembler ses collaborateurs dans des unités géographiques cohérentes afin


de clarifier ses modes de fonctionnement et développer le management de
proximité.
• Développer son efficacité afin de répondre au besoin d’analyse dans les
différentes dimensions de la matrice managériale.
• Répondre aux évolutions technologiques.

3.2.3.2.1. Fonctions centrales France

Evolutions technologiques

Les évolutions technologiques et particulièrement la dématérialisation des factures


modifient la nature du travail des comptables sur les trois prochaines années.

En effet, les fournisseurs seront à terme tous connectés sur des plateformes de
dématérialisation, ce qui automatisera les rapprochements de factures et rendra
leur traitement actuel sur les sites inadapté car obsolète.

Les modalités du travail des autres fonctions comptables (comptabilité générale,


comptabilité bancaire, déclarations fiscales, note de frais…) sont également
modifiées par l’évolution des outils (ERP, Base de données, banques et de plus
interfacés entre eux).

L’Union Européenne a demandé aux banques d’harmoniser les paiements selon des
conditions techniques, juridiques et tarifaires identiques. Pour faire suite à cette
volonté, le Single Euro Payments Area (SEPA) a été créé par les banques,
instaurant ainsi un espace de paiement en euro unifié entre les pays membres
(virements, prélèvements...). La mise en place des moyens de paiements SEPA a
été progressive en Europe, la France est en retard et les entreprise ont jusqu’à fin
2013 pour mettre en place ce moyen de paiement harmonisé.

De même, l’administration fiscale met en place progressivement des portails à la


disposition des entreprises qui leur permettent de gérer leurs envois de
déclarations vers l'Administration. Dans ce contexte, la dématérialisation des
envois induit une simplification des échanges et génère des gains de productivité
car ces outils sont conçus sur le principe du guichet unique permettant aux
entreprises de traiter toutes leurs télédéclarations vers les administrations fiscales
et sociales au travers d'un partenaire unique. De plus, l’Administration va
permettre aux groupes d’opter pour le régime de consolidation du paiement de la
TVA, évolution qui va permettre de travailler au niveau d’un groupe et non plus
société par société.

Les notes de frais et factures associées des prestataires font progressivement


l’objet d’une dématérialisation grâce à la mise en place d’outils sur internet
utilisant la technologie de l’E.booking en interface avec les organismes de cartes de
crédits et des prestataires.

L’ensemble de ces évolutions technologiques permet dorénavant d’optimiser la


gestion des tâches de tous les sites en les traitant de manière centrale et en une
seule opération.

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La fin programmée du rapprochement des factures et la centralisation /


optimisation des autres charges de la comptabilité entraînera le regroupement des
tâches de contrôle qui y étaient liées (SOA).

Projet d’évolution du périmètre de la Direction des Services Financiers France (DSFF)

Les responsabilités de la DSFF s’étendent actuellement sur l’ensemble du


périmètre du Groupe en France (hors Merial et Genzyme acquises récemment) et
les principales sociétés suivantes :

 SANOFI SA,
 SANOFI AVENTIS GROUPE,
 SANOFI AVENTIS FRANCE,
 SANOFI AVENTIS RECHERCHE & DEVELOPPEMENT,
 SANOFI WINTHROP INDUSTRIE (SWI),
 SANOFI CHIMIE,
 SANOFI PASTEUR

Lors de la définition du périmètre de la DSFF, il avait été décidé de ne pas y inclure


les activités suivantes :

• La comptabilité des sites industriels (SWI et SANOFI CHIMIE),


• Les flux financiers des produits industriels (SWI et SANOFI CHIMIE),
• La trésorerie des Vaccins (SANOFI PASTEUR),
• L’administration des achats industriels (SWI et SANOFI CHIMIE) et des Vaccins
(SANOFI PASTEUR).

Le périmètre d’activité de la DSFF se décline de la manière suivante :

Inclus dans le périmètre de la DSFF Exclus du périmètre de la DSFF


Comptabilité Générale Direction Financière Groupe
Comptabilité Fournisseurs Contrôle de Gestion
Consolidation / Intercos & Reporting France Relations Investisseurs
Trésorerie Fiscalité
Comptabilité bancaire Financement & Trésorerie Corporate
FINANCE Comptabilité clients Assurances
Comptabilité holdings Consolidation Groupe
Taxes
Immobilisations Finance sites Sanofi Pasteur & Trésorerie Pasteur
Processus & Systèmes Flux produits Affaires Industrielles
Normes & Conformités Administration des ventes
Direction Achats Groupe
Category Management Groupe
Flux d’achats (SAF, SAG et SARD) Support Achats Groupe
ADMINISTRATION DES ACHATS Processus & Systèmes Direction Achats Métiers
Normes & Conformités Sourcing Métiers
Sourcing < 15 KEUR Achats Sites Industriels et Vaccins
Administration Achats spécifiques Métiers (COGS)

Compte tenu de cette répartition actuelle, l’ensemble des Fonctions Support


Finance France n’est pas mutualisé au sein de la DSFF, situation qui ne permet
pas :

- l’harmonisation des processus ;


- la standardisation des contrôles.

En outre, cette situation ne permet pas l’adaptation nécessaire à la


dématérialisation des échanges avec les fournisseurs, laquelle ne peut se concevoir

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que de manière transverse sur l’ensemble des sociétés juridiques françaises du


Groupe.

Ainsi, dans une optique d’optimisation, il a été décidé d’évaluer l’opportunité de


mutualiser l’ensemble des Fonctions Support Finance et d’administration des
Achats en France, y compris celles des Affaires Industrielles et des Vaccins ainsi
que celles de Merial et Genzyme.

De plus, la DSFF a déjà démontré sa capacité à intégrer de nouvelles activités, à


harmoniser et à automatiser les processus, à assurer la conformité aux exigences
des normes comptables et de contrôle interne ainsi qu’à améliorer la qualité et la
transparence des processus.
La DSFF a les compétences et les outils pour pouvoir gérer les activités
transactionnelles à forte volumétrie : comptabilité fournisseurs, comptabilité
clients, comptabilité immobilisations et comptabilité générale, ainsi que le
reporting interne et les notes de frais.

Dans ce contexte, le projet d’intégration de Merial et de Genzyme au sein de la


DSFF a pour but d’harmoniser et d’automatiser les processus, d’assurer la
conformité aux exigences des normes comptables et de contrôle interne ainsi que
d’améliorer la qualité et la transparence des processus au sein du groupe. Elle
permet ainsi de faciliter l’intégration de ces nouvelles entités au sein du groupe
Sanofi.

Afin de garantir l’efficacité du transfert, les activités liées au support des systèmes
et des processus seraient également intégrées à la DSFF.

La Direction souhaite que ce projet d’évolutions soit anticipé afin d’accompagner


au mieux les réorganisations qui en découleront.

Organisation de la Direction des Services Financiers France

Direction des Services Coordination


Assistante Financiers France Sites Industriels

Ressources
Humaines
Direction Financière
Sanofi-aventis Groupe
et Process Achats, autres frais

Normes Support, Ventes Comptabilité Frais


Direction Comptabilité Consolidation,
Comptabilité Processus Organisation,
Support Utilisateurs, Reporting, / Clients Fournisseurs de
Financière et Inter-Compagnie, Générale Achat: process
& Expertise Projets SAP JV & & voyages
Holdings Systèmes & Administration &
Contrôle Interne Formation Coordination R&D Coordination Immobilisations
Vaccins des Achats/ Systèmes
& SOA Organisation régions
Catalogues/…

Périmètre Commun Périmètre Vaccins Périmètre Pharmaceutique

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Projet de nouvelle organisation – Horizon 2015

Soci été légale : Sanofi -Aventis Groupe sites :


Croix de Berny
Direction Financi ère
Groupe Projet é
Lyon
4C
-

Direction des Services Organisation


Assistante
Financiers France & Communication
1C 1C
1C

Ressources Direction des Services


Humaines Financiers
Pivot Lyon
1C

Normes Process Systèmes Direction Consolidation Ventes Clients Frais Administration


Comptabilité
Comptables, & Financière Reporting TVA de
Données Maîtres Holdings Inter-Compagnie Générale Frais Régions Voyage Des Achats &
Contrôle Interne & Bancaire Comptabilité
&
Fournisseurs
SOA

« P2P »

Une société d’accueil unique : sanofi-aventis groupe

Les collaborateurs de la Fonction Finance sont actuellement basés sur plusieurs sites
en France et dépendent de 3 sociétés différentes.

Le regroupement des collaborateurs Finance sous une même entité juridique (SAG)
permettra d’harmoniser autant que possible leur statut collectif ainsi qu’une gestion
cohérente de l’ensemble des processus RH (politiques de rémunération, de
développement professionnel / formation, de congés, etc.). Ce regroupement est
aussi essentiel à une bonne gestion managériale de l’organisation (suivi des effectifs,
suivi budgétaire, etc.).
Le regroupement géographique sera réalisé au sein de deux pôles géographiques,
situés en Région Parisienne et en Région Lyonnaise.

Résumé du projet d’organisation de la DSFF

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Evolution envisagée du nombre de postes par entité (sur la base des effectifs
au 30 juin 2012) – Horizon 2015 – Version octobre 2012

Ajustements Transferts
Site de Effectif Effectif
DSFF / Transferts sociétés
destination 30/06/12 envisagé
périmètres juridiques
SAG Croix de Berny 198 2 4 204
SAG Lyon 5 77 82
SARD Toulouse 9 -3 6
SARD Montpellier 6 6
PASTEUR Lyon 40 1 -41
SWI Croix de Berny 4 -4
MERIAL Lyon 32 -32
GENZYME POLYCLONALS Lyon 4 -4

Total Finance 253 45 298

Evolution envisagée du nombre de postes SAR&D (sur la base des postes au


28 février 2013) – Horizon 2015

Du fait du regroupement de l’ensemble des fonctions support transverses sur les pôles
parisiens et lyonnais, 12 postes liés aux activités comptables / finance de la DSFF
- six postes localisés sur le site de Toulouse
- six postes localisés sur le site de Montpellier
seraient, en conséquence, transférés sur le pôle lyonnais.
Les 3 autres postes, localisés à ce jour sur le site de Toulouse, seraient supprimés.

3.2.3.2.2. Finance des Affaires Industrielles sur les sites (SWI)

Un contexte marqué par les évolutions technologiques

Les évolutions technologiques et particulièrement la dématérialisation vont modifier la


nature du travail des comptables, sur les sites des affaires industrielles, sur les trois
prochaines années.

En effet, les fournisseurs seront à terme tous connectés sur des plateformes de
dématérialisation, ce qui automatisera les rapprochements de factures et rendra leur
traitement actuel sur les sites inadapté car obsolète.

Les charges de travail résiduelles sur site (comptabilité générale, note de frais…) sont
elles aussi concernées par l’évolution des outils, lesquels permettent dorénavant
d’optimiser les tâches en les traitant centralement en une seule opération pour tous
les sites.

Effectifs concernés par ces évolutions

Les effectifs Finance sur les sites sont répartis de la manière suivante au 30/06/2012 :

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Contrôleur
Site Comptable Total
de gestion
Ambares 10 5 15
Amilly Distribution 2 2 4
Amilly Production 6 4 10
Compiegne 4 5 9
Croissy 2 2 4
Floirac 1 1 2
Le Trait 4 4 8
Lisieux 2 2 4
Maison Alfort 5 3 8
Marly 1 2 3
Quetigny 4 4 8
Saint Loubes 2 2 4
Tours 5 4 9
Total 48 40 88

Impacts sur les tâches effectuées par les comptables sur sites

La fin programmée du rapprochement des factures et la centralisation / optimisation


des autres charges de la comptabilité entraineront la disparition des tâches de
contrôle liées (SOA) sur les sites.

Les activités de contrôle physique des immobilisations et des stocks resteront en


revanche sur les sites pour des raisons évidentes de nécessaire proximité.

Ainsi, 19 % de l’activité actuellement effectuée par les 48 comptables sur site ne


serait pas touchée par les évolutions technologiques, comme le montre le diagramme
suivant qui détaille les tâches effectuées par ces comptables.

Répartition des tâches comptables sur sites

5% 12%
5% Comptabilité générale
3%
Comptabilité auxiliaire (fournisseur)
11%
Suivi physique immobilisation/stock

Comptabilté immobilisation/stock

Contrôle note de frais


19% Contrôle SOA
45%
Autres

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Evolution de l’organisation

Organisation actuelle

Aujourd’hui, les organisations financières sur les sites sont déclinées selon le principe
suivant :

En fonction de l’historique et de la taille du site, les effectifs Finance sur les sites
varient de 2 à 16 collaborateurs (de 1 à 5 pour le contrôle de gestion et de 1 à 10
pour la comptabilité).

Projet de nouvelle organisation – Horizon 2015

Les sites ont été classés en fonction de leur complexité et de leurs spécificités afin de
déterminer de manière objective le niveau de ressource nécessaire au pilotage et au
contrôle financier sur les sites et ainsi de pouvoir fixer le nombre de personnes
nécessaires à leur fonctionnement.

L’organisation projetée inclura bien évidemment les tâches de contrôle physique des
immobilisations et des stocks et prendra donc la forme suivante :

Les effectifs concernés par ces organisations varieront de 2 à 5 personnes en fonction


de la complexité du site.

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Impact sur les effectifs Finance des sites en France – Horizon 2015

Effectif Effectif
Site Variation
30/06/12 envisagé
Ambares 15 5 -10
Amilly Distribution 4 2 -2
Amilly Production 10 3 -7
Compiegne 9 5 -4
Croissy 4 2 -2
Floirac 2 1 -1
Le Trait 8 4 -4
Lisieux 4 2 -2
Maison Alfort 8 4 -4
Marly 3 2 -1
Quetigny 8 4 -4
Saint Loubes 4 2 -2
Tours 9 4 -5
Total 88 40 -48

3.2.3.2.3. La finance des Affaires Industrielles Centrales (Croix


de Berny)

Par effets induits, l’évolution des organisations des sites des Affaires Industrielles
impacte les effectifs des fonctions centrales ; de même que la dématérialisation des
factures en ce qui concerne les comptables.

Fonctions centrales Affaires Industrielles (SWI) – Evolution envisagée du


nombre de postes – Horizon 2015
Effectif 30/6/2012 Effectif envisagé Variation

Contrôle des technologies 35 33 -2

Contrôle de gestion central 26 22 -4

Monitoring et contrôle des flux 46 39 -7

Total 107 94 -13

3.2.3.2.4. Finance R&D

A la suite du regroupement des activités transactionnelles comptables au sein de la


DSFF, qui a pris effet en 2011, l’organisation Finance R&D recouvre depuis
principalement des activités de « Business Partnering » qui viennent en support
aux opérationnels.

L’organisation est articulée de manière à refléter l’organisation opérationnelle R&D


actuelle, avec une dimension géographique et donc des équipes localisées dans les
pays abritant des centres de Recherche, une dimension « unités » avec des
contrôleurs dédiés aux Divisions ou DPU (« Distinct Project Unit ») /
TSU (« Therapeutic Scientific Unit »), et une équipe centrale.

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En ce qui concerne la France, les équipes Finance locales sont présentes sur les
sites de Toulouse, Montpellier, Chilly et Vitry ; les équipes Finance globales étant
localisées à Chilly.

L’équipe centrale est dédiée à la coordination des processus financiers de


budgétisation, à l’analyse de l’activité globale et à son reporting à destination du
management de la R&D et du Groupe, des coûts par projets, ainsi qu’à la prise en
charge des sujets financiers transverses.

Les missions principales des équipes locales sont de fournir un support Finance aux
équipes opérationnelles /scientifiques localisées sur les différents sites, via des
reportings, des analyses de l’activité, le suivi des contrats et des processus
d’engagements de dépenses.

La Finance Unités fournit un support financier à toutes les unités (Divisions, TSU,
DPU), assure la coordination avec les équipes financières des partenaires externes
(co-développement), établit l’évaluation des projets en lien avec les UMO (« Unit
Management Office ») des SCP (« Scientifique Core Platform ») et le controlling
global, participe aux sujets de portfolio management et Business développement.

La Finance R&D veille également à la bonne application des principes de contrôle


interne et des procédures Groupe et travaille en interface avec la DSFF sur les
sujets liés aux clôtures et règles comptables. Par ailleurs, après une phase de
déploiement d’outils financiers permettant de faciliter les analyses d’activité et de
dépenses, l’équipe Finance peut maintenant capitaliser sur leur apport en termes
de rapidité de mise à disposition de l’information, d’harmonisation et de
simplification.

La poursuite de la recherche d’optimisation des processus et méthodes, et


l’adaptation du support des équipes au périmètre évolutif de la R&D, continueront
à avoir un impact en termes de productivité, sans évolution notable de la structure
de l’organisation Finance.

Finance R&D – Evolution envisagée du nombre de postes et de leur


localisation (sur la base des postes au 28 février 2013) – Horizon 2015

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Sur Toulouse l’ensemble des postes envisagés feraient partie de la plateforme services
support mutualisés.

3.2.3.2.5. Finance Vaccins

A la suite du regroupement des activités transactionnelles comptables au sein de la


DSFF, qui a pris effet en 2011, l’organisation Finance Vaccins recouvre depuis
principalement des activités de « Business Partnering » qui viennent en support aux
opérationnels ainsi que des activités expertes (trésorerie, taxes et contrôle interne).

Le « business partnering » est organisé en lien avec la structure géographique


managériale :
• Corporate controlling basé au siège (Lyon)
• Controlling industriel organisé par site : Val de Reuil, Marcy L’étoile, Neuville et
Lyon (pour la partie consolidation finance industrielle)
• Controlling R&D en support aux opérationnels du centre de Marcy l’Etoile
• Controlling des opérations commerciales, organisé par BU

La trésorerie assure ses missions classiques (activités quotidiennes en rapport avec


les banques, les prévisions (à 15 jours, 3 mois, budget), gestion des fichiers de
règlement, contrôles des échelles d’intérêts…) ainsi que la gestion du risque de
change, les pouvoirs bancaires, les risques clients, les règlements de flux intercos, le
contrôle financier des filiales (endettement, DSO, prévisions…) et la participation aux
dossiers de restructurations légales.

L’équipe centrale est dédiée à la coordination des processus financiers de


budgétisation, à l’analyse de l’activité globale et à son reporting à destination du
management Vaccins et du Groupe, ainsi qu’à la prise en charge des sujets financiers
transverses. La Finance veille également à la bonne application des principes de
contrôle interne et des procédures Groupe et travaille en interface avec la DSFF sur
les sujets liés aux clôtures et règles comptables.

Les missions principales des équipes locales sont de fournir un support Finance aux
équipes opérationnelles localisées sur les différents sites, via des reportings, des
analyses de l’activité, le suivi des contrats et des processus d’engagements de
dépenses.

La recherche d’optimisation

La rationalisation de la structure financière Vaccins prend sa source dans


l’optimisation des systèmes d’informations et des processus ainsi que la mutualisation
d’activités au sein des centres d’expertise du groupe et des régions.

Cette nouvelle organisation se traduira par :

• Un renforcement des centres d’expertise du groupe et des régions ainsi qu’une


standardisation des méthodes
• Une centralisation des activités corporate de Trésorerie au niveau du groupe. (les
Vaccins conserveront la gestion du crédit clients et les prévisions de trésorerie)
• La mutualisation des activités de conformité au niveau des régions Pharma
(aujourd’hui assurée au Corporate finance vaccins) ; l’objectif étant d’harmoniser
les méthodes sur un même pays ayant plusieurs activités (Pharma, Vaccins et
autres)

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• La restructuration de l'organisation des opérations commerciales Vaccins se traduit


par le transfert en région des Directeurs financiers pour les BUs Afrique-Moyen-
Orient (AME) et Asie Pacifique, co-localisées respectivement en Turquie et à
Singapour avec les directions Opérations Commerciales des BUs correspondantes.

Fonction Finance – Evolution envisagée du nombre de postes – Horizon 2015

Postes
localisés en
Effectif Postes Effectif
Mouvements région
30/06/12 transférés Envisagé
(Hors de
France)
Fonctions centrales France 31 -2 -9 20
Controlling corporate et fonctions support siège 16 16
Trésorerie 7 -1 -4 2
Fiscalité 3 -3
Conformité Financière 3 -1 -2
Projets et Capex 2 2
Opérations Industrielles 34 34
Recherche et Développement 8 8
Opérations Commerciales 10 -3 7

Total vaccins 83 -2 -9 -3 69

3.2.3.2.6. Finance Centrale Groupe

Trésorerie

Au mois de mars 2012, la décision a été prise de constituer un « Sanofi European


Treasury Center », filiale à 100% de Sanofi basée à Bruxelles, dont l’objectif est
d’optimiser les flux de trésorerie pour les filiales du Groupe et le financement du
groupe Sanofi.

Le « Sanofi European Treasury Center » se constituera progressivement et comptera


de l’ordre de 15 collaborateurs vers fin 2013, recrutés en priorité au sein du Groupe.

Au cours de l’année 2012, les activités de gestion de trésorerie des filiales françaises,
des différents sites et activités (Merial, Pasteur, DSFF) sont ou seront regroupées au
sein de l’équipe Trésorerie France existante de la Direction Financement Trésorerie
(DFT).

Au périmètre de Merial, 1 poste crédit management sera transféré au corporate.


Au périmètre de Pasteur, 4 postes Trésorerie seront transféré au corporate.

Dans ce cadre, la Trésorerie de la DSFF a été hiérarchiquement rattachée à la DFT à


compter du 1er avril 2012 (sans changement de site ni de société).

L’objectif est d’optimiser les processus de consolidation des positions de trésorerie, les
frais et produits bancaires associés et les réconciliations et écritures comptables liées.
Cette réorganisation s’appuie également sur une refonte des systèmes (SEPA).

Services Partagés Europe

L’équipe actuellement dédiée au déploiement des services partagés Europe est


dimensionnée pour accompagner le changement de processus au sein de chaque

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filiale et l’interface avec les interlocuteurs de Genpac. Dès lors que les services
partagés seront opérationnels dans les filiales Européennes concernées, l’équipe
Services Partagés Europe se concentrera pour assurer un support contractuel,
ressources et méthodologie aux filiales et sera donc dimensionnée et structurée pour
pourvoir à ce rôle.

Autres services Corporate

La Direction Fiscale du Groupe a pour projet d’intégrer au fil de l’année 2012 les
équipes fiscales de Pasteur et de Merial. Au périmètre de Merial et de Pasteur, 3
postes fiscalité de chaque entité seront transférés au corporate.

L’organisation de la Direction sera dans le même temps aménagée pour constituer un


pôle France assurant le support de l’ensemble des activités du groupe ayant une
incidence fiscale sur le territoire français.

Par ailleurs, compte tenu de l’automatisation croissante en France des outils de


déclarations fiscales, et de l’évolution de l’organisation, la Direction Fiscale du Groupe
aura dans la durée un recours moindre aux postes d’assistantes et de secrétaires.

Finance Centrale Groupe – Evolution envisagée du nombre de postes –


Horizon 2015

Effectif Effectif
Variation
30/06/12 envisagé
SVP & Staff 4 4 0
Europe 17 14 -3
Shared Service Europe 8 5 -3
Controlling Europe 9 9 0
ITC 16 16 0
Controlling ITC 8 8 0
Controlling Afrique 8 8 0
Controlling Com Ops 9 9 0
Plan & Controlling Head & Staff 61 61 0
Staff and projects 4 4 0
Performance Management 2 3 1
Controlling FS et SG 31 30 -1
Reporting & analysis 11 11 0
Alliances 9 9 0
Corporate planning 4 4 0
Consolidation, SOA & Projects 46 46 0
Consolidation 21 21 0
Normes comptables 4 4 0
Valorisation des actifs 5 5 0
SOA 7 7 0
Staff & projects 9 9 0
Experts 98 100 2
Corporate Tax 30 33 3
Corporate Treasury 47 45 -2
Investors relations 8 8 0
Financial Evaluation 5 5 0
Insurance 8 9 1
Total SAG 251 250 -1

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3.2.3.2.7. Intégration de nouvelles activités : Merial et Genzyme

Merial
Au 30/06/2012, l’activité finance de Merial France comprend 68 personnes et se
décompose de la manière suivante :
• 39 postes dans l’équipe finance de Merial SAS ;
• 29 postes appartenant à la famille emplois contrôle de gestion.

En outre, le Siège de Merial a été transféré de Duluth (Géorgie, Etats-Unis) à Lyon.


Dans ce cadre, un certain nombre de fonctions Siège ont été transférées à Lyon. C’est
le cas de la fonction Finance Corporate. En conséquence, 10 postes sont désormais
basés à Lyon : le Directeur Financier du groupe, son assistante, et 8 postes pour les
fonctions planning et analyse financière, en charge notamment du planning et du
reporting managerial des opérations de Merial.

Répartition des effectifs Merial par fonction

CDI
Contrôle de Contrôleurs de gestion 28
Gestion Evaluation financière 1
Equipe Finance Comptabilité et reporting 27
France Trésorerie 1
Crédit management 1
Fiscalité 3
Conformité financière et contrôle interne 1
Support système et process 3
Contrôle de gestion corporate 1
Direction du département 2
Direction financière corporate 10
Total Merial 78

Répartition des effectifs Merial par site

CDI
Siège Contrôleurs de gestion 15
Direction financière corporate 10
Evaluation financière 1
LLG Contrôleurs de gestion 2
LPA Contrôleurs de gestion 4
Bât 61 Contrôleurs de gestion 2
Toulouse Contrôleurs de gestion 1
Comptabilité 2
Villeurbanne Comptabilité 25
Conformité financière et contrôle interne 1
Contrôleurs de gestion 4
Fiscalité 3
Trésorerie 1
Crédit management 1
Contrôle de gestion corporate 1
Support système et process 3
Direction du département 2
Total Merial 78

32 postes seraient transférés à la DSFF, 4 postes seraient transférés aux équipes


corporate (3 postes du service de fiscalité, ainsi qu’1 poste de crédit management).

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Fonction Finance – Evolution envisagée du nombre de postes – Horizon 2015

Postes Postes
Effectif Effectif
transférés transférés
30/06/12 envisagé
DSFF Corporate
Contrôleurs de gestion 28 28
Evaluation financière 1 1
Comptabilité et reporting 27 -27 0
Trésorerie 1 -1 0
Crédit management 1 -1 0
Fiscalité 3 -3 0
Conformité financière et contrôle
1 -1 0
interne
Support système et process 3 -3 0
Contrôle de gestion corporate 1 1
Direction du département 2 2
Direction financière corporate 10 10
Total Merial 78 -32 -4 42

Genzyme Polyclonals

Les mêmes principes, de transferts des activités transactionnelles vers la DSFF,


seraient appliqués à Genzyme avec les conséquences suivantes :

Postes
Baseline Cible
transférés
Genzyme Polyclonals 9 -4 5
Total 9 -4 5

3.2.3.2.8. Synthèse – Projection 2015

Répartition des effectifs pour les sociétés concernés par le projet

Genzyme
SAG SARD Pasteur Merial SWI
FINANCE Poly

Fonctions Centrales Groupe 211


Fonctions centrales France 286 12
Fonctions Globales 9 37 69 0 5 134
Finance Affaires Industrielles 5 134
Finance R&D 37
Finance Vaccins 69
Finance & Contrôle Opérations Globales 9
Fonctions Régionales 30
Fonctions Locales 0 0 0 42 0 0
Finance Merial France 42

TOTAL 536 49 69 42 5 134

Pour SARD, les données n’ont pas évoluées par rapport à la version d’octobre 2012.

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3.2.4. Les Achats

La fonction Achats comprend environ 1 000 collaborateurs (CDI) répartis dans 80 pays
et compte environ 150 000 fournisseurs. Elle gère 87 % des dépenses du Groupe, son
activité s’exerçant sur un volume d’achats estimé à 12,8 milliards d’euros dans le
monde en 2012.

3.2.4.1. Présentation des organisations

3.2.4.1.1. Les principes de fonctionnement

La fonction Achats a pour objectif de définir ainsi que de faire appliquer la stratégie
achats de Sanofi en s’appuyant sur les marchés fournisseurs et en apportant une
valeur ajoutée aux opérations des différents secteurs d’activité de l’entreprise.

Sa mission est ainsi d’apporter au Groupe une base de fournisseurs opérationnelle


performante, fiable et à forte valeur ajoutée en phase avec les objectifs de Sanofi.

Elle s’attache à faire délivrer en permanence par ses fournisseurs la meilleure valeur
en termes de qualité, de fiabilité, de service, de compétitivité et d’innovation dans le
respect des valeurs et des règles d’éthique du Groupe.

Pour répondre au mieux à ces objectifs, l’organisation est basée sur trois piliers que
sont les unités centrale, globales et régionales.

L’unité centrale (fonctions centrales) est chargée de définir la politique achats et


ses objectifs en les alignant sur la stratégie de Sanofi, ainsi que de garantir
l’excellence de la Fonction Achats en identifiant puis en mettant en œuvre les
meilleures pratiques dans le domaine de la gestion des ressources, du « sourcing
achats », des processus et des systèmes, de la communication et de l’analyse de la
performance.

Les unités achats globales (domaines globaux) sont chargées de concevoir puis
de mettre en œuvre des stratégies d’achats par catégories conformes aux besoins à
long terme des activités, en s’appuyant sur un réseau international d’acheteurs
leaders et de responsables de catégories (ou « category managers »).

Les unités achats régionales (achats région) sont chargées de contribuer à la


définition des stratégies globales d’achats et des stratégies fournisseurs puis de les
adapter et de les mettre en œuvre au niveau local. Elles développent des relations
actives avec les principaux interlocuteurs régionaux et locaux et contribuent à
l’intégration des entités acquises par le Groupe. Elles gèrent l’ensemble des
ressources achats localisées dans leur région et sont garantes de leur performance.

Ces trois structures ont un objectif commun : gérer de manière stratégique et


opérationnelle des relations durables, créatrices de valeur et performantes avec des
fournisseurs choisis, en mettant en place une collaboration efficace et innovante avec
les différentes entités de Sanofi. Ceci suppose la mise en place et l’amélioration
continue des organisations, méthodes, processus et systèmes de classe mondiale ainsi
que le développement des compétences et des talents au sein de l’ensemble des
entités.

La mise en œuvre de partenariats stratégiques et opérationnels s’effectue grâce à des


collaborations innovantes :

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• au niveau Corporate dans le cadre d’une approche partenariale avec les


activités du Groupe

• au niveau des catégories d’achat avec les représentants des spécificités des
activités du Groupe

Pour promouvoir l’efficacité et la performance des opérations Achats, l’organisation


des Achats s’attache à atteindre un niveau adéquat d’internationalisation au moyen
d’un modèle d’exploitation de type « category management », en tirant parti de la
gestion des ressources par les compétences, la localisation, la mobilité interne et le
développement des talents.

La fonction Achats comprend 8 organisations régionales :

• Amérique du Nord
• Amérique du Sud
• Asie Pacifique
• Afrique
• France
• Europe du Sud
• Europe Centrale et du Nord
• Europe de l’Est, Turquie, Russie, Moyen-Orient et Asie Centrale

et 5 domaines d’achats :

• Marketing et Ventes : agences conseil en communication, achats média,


évènementiel, imprimés et objets promotionnels, études de marché
• Achats généraux : informatique et télécommunications, consulting,
ressources humaines (formation, intérim, etc.), services sites (nettoyage,
gardiennage, restauration, etc.), maintenance bâtiments, énergie et déchets,
équipements de sécurité, assurances, voyages, services financiers
• Investissements et maintenance : achats investissements (constructions,
machines, etc.), maintenance des équipements
• Composants et distribution : matières chimiques et biologiques, emballages,
distribution, transport, sous-traitance
• Scientifique et clinique : études cliniques, équipements et consommables de
laboratoires, animaux de laboratoires, sous-traitance

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Organisation générale de la fonction Achats

Vice Président Achats Groupe

Contrôle et Ressources
Unité centrale
Performance Achat Humaines

Méthodes et Métiers
Projet NEXTS
Achats

Europe de l’Est,
Europe Centrale
Amérique du France Turquie, Russie,
Amérique du Sud Asie Pacifique Afrique Europe du Sud et du Nord
Nord Moyen-Orient et
Unités globales Asie Centrale

Marketing & Ventes


Australie Belarus
Belgique
Argentine Bangladesh Bulgarie
Danemark
Brésil Chine Rép Tchèque
Estonie
Chili Corée du Sud Hongrie
Achats Généraux Chypre Finlande
Colombie Hong Kong Iran
Afrique du Sud Espagne UK
Equateur Inde Israël
Algérie Grèce Ireland
Canada Guatemala Indonésie Kazakhstan
Matières premières, Egypte Italie Islande
Porto Rico Mexique Japon Lebanon
emballages & distribution Maroc France Malte Lettonie
USA Panama Malaysia Pologne
Sénégal Portugal Lituanie
Paraguay Nvelle Zélande Roumanie
Tunisie Bosnie Norvège
Investissements Pérou Pakistan Russie
Croatie Pays Bas
& Maintenance Rép Dominicaine Philippines Arabie Saoudite
Serbie Suède
Uruguay Singapore Slovaquie
Slovénie Allemagne
Venezuela Taiwan Turquie
Autriche
Thaïlande Ukraine
Suisse
Scientifiques & Cliniques Vietnam UAE

Unités d’achats régionales

3.2.4.1.2. Les organisations présentes en France

Actuellement sont présentes en France les organisations achats suivantes :

Achats Groupe

• Fonctions centrales
- contrôle financier et performance achats
- méthodes et métiers achats
- projet Nexts

• Domaines d’achats globaux


- achats marketing et ventes
- achats généraux (flotte automobile et voyages ; énergie et déchets ;
informatique et télécoms ; immobilier et services des sites ; RH,
assurances, consulting hors IS)
- matières premières, emballages, distribution (principes actifs et
excipients ; sous-traitance pharmaceutique, licences, distribution et
transport ; emballages et dispositifs ; matières premières chimiques et
biotech ; support achats, réglementaire, qualité et prix)
- Investissements et maintenance (maintenance, pièces détachées,
consommables industriels ; investissements)
- Scientifique et clinique (études cliniques ; fournitures et équipements de
laboratoire ; matières et sous-traitance de recherche)

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Achats Région France

Les achats de Sanofi en France s’étendent sur un volume d’achats estimé à


3,7 milliards d’euros pour 2012 et comptent 49 sites « clients » :

• 10 sièges et Fonctions Support


• 9 sites R&D (5 pharma SARD, 1 vaccin Sanofi-pasteur, 2 Mérial, 1 Fovea
Pharmaceuticals)
• 4 centres distribution
• 26 sites production (8 pharma, 9 chimie, 2 vaccins, 5 Merial, 2 Genzyme)

Outre les fonctions centrales (Performance et contrôle achats), les achats Région
France sont organisés en cinq domaines d’achats :

• Marketing et Ventes
• Achats généraux
• Composants et distribution
• Investissements et maintenance
• Scientifique et clinique

Achats
Région France

Performance Chargé de
& contrôle Mission

Domaine
Domaine Domaine Domaine Administration
Composants& Domaine
Marketing & Ventes Achats généraux Inv& maintenance des Achats
Distribution Scient&Cliniques

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Administration des achats Région France

L’administration des achats Région France gère les flux (demandes d’achat,
commandes, etc.) pour l’ensemble des sites SWI, Sanofi-chimie, Sanofi-pasteur,
Genzyme et Merial ; l’administration des achats Région France est organisée en
quatre pôles, auquel s’ajoute le pôle Merial :

• Achats généraux, Marketing et Ventes


• Composants et distribution
• Investissements et maintenance
• Scientifique et clinique

Tous ces pôles sont rattachés hiérarchiquement à la Direction des Achats France.

Administration
des achats
Région France

Pôle d’expertise
et d’optimisation

Pôle Achats généraux Pôle composants ¨Pôle Investissements Pôle Scientifique


Pôle Mérial
Marketing&ventes et distribution et maintenance & clinique

Administration des achats rattachée à la Direction des Services Financiers


France (DSFF)

L’administration des achats DSFF gère les flux (demandes d’achat, commandes, etc.)
pour l’ensemble des entités et sites SAG, SARD, SAF ; l’administration des achats
DSFF est organisée en quatre pôles :

• Pôle Scientifique et clinique


• Pôle Marketing et ventes
• Pôle Achats généraux
• Pôle Exploitation des sites

Outre la gestion des flux d’achats, l’administration des achats DSFF est en charge de
la gestion des catalogues électroniques pour l’ensemble de la France.

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Tous ces pôles sont rattachés hiérarchiquement à la Direction des Services Financiers
France.

Processus Achats
DSFF

Projets
Transverses

Performance Pôle Scientifique Pôle Marketing Pôle Achats Pôle exploitation


Catalogues
et expertise et clinique et Ventes G énéraux des sites

3.2.4.1.3. Répartition des effectifs/postes CDI en France

La répartition des effectifs des organisations des achats basées en France se


caractérise par une forte dispersion géographique et une pluralité de sociétés de
rattachement au sein du Groupe.

Répartition des effectifs par société et par organisation achats au 30 Juin


2012

Achats Achats Achats Administrati Total


Groupe Groupe Région on des
Fonctions (domaines France achats
centrales d’achats DSFF
globaux)

S-Chimie 10 30 40
SWI 35 41 76
S-Pasteur 7 39 46
SAF 9 9
SAG 27 29 17 28 101
SARD 11 27 8 46
MERIAL 5 5 19 29
GENZYME 3 3
Total 32 97 185 36 350

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Répartition des postes CDI SARD par organisation achats au 28 Février 2013

Au 28 février 2013 l’organisation des achats SARD compte 45 postes :


- 10 postes en Achats Groupe
- 27 postes en Région France
- 8 postes en DSFF (administration des achats)

Répartition des effectifs par site et par société au 30 Juin 2012

Société (entité juridique) Site Nombre de Salariés


GENZYME 3
Genzyme Lyon 3

MERIAL 29
MERIAL LPA 6
MERIAL Lyon 7
MERIAL Toulouse 4
MERIAL Villeurbanne 12

SANOFI AVENTIS FRANCE 9


S.A.F. / PARISUD 9

SANOFI CHIMIE 40
S.CHIM./ ARAMON 5
S.CHIM./ CROIX DE BERNY 5
S.CHIM./ ELBEUF 4
S.CHIM./ NEUVILLE 16
S.CHIM./ ROMAINVILLE 1
S.CHIM./ SISTERON 8
S.CHIM./ VITRY 1

Sanofi Pasteur France 46


PASTEUR/ MARCY L'ETOILE 22
PASTEUR/ SIEGE MONDIAL 11
PASTEUR/ VAL DE REUIL 13

SANOFI WINTHROP INDUSTRIE 76


SWI / AMBARES 7
SWI / AMILLY PRODUCTION 4
SWI / FLOIRAC 1
SWI / QUETIGNY 5
SWI / SAINT LOUBES 1
SWI / TOURS 3
SWI /CROIX DE BERNY 33
SWI / COMPIEGNE 6
SWI / LE TRAIT 6
SWI / LISIEUX 4
SWI / MAISONS-ALFORT 4
SWI / MARLY LA VILLE 1
SWI /CROISSY BEAUBOURG 1

sanofi-aventis groupe 101


SAG / CROIX DE BERNY 1 31
SAG / GRAND MASSY 8
SAG / GENTILLY 55
SAG / PARISUD 7

sanofi-aventis R&D 46
SARD / MONTPELLIER 14
SARD / TOULOUSE 8
SARD / VITRY 4
SARD/CHILLY-MAZARIN LONGJUMEAU 20

Total 350

Répartition des postes CDI SARD par site au 28 Février 2013

Au 28 Février 2013 la répartition par site pour SARD est constituée comme suit:
- 14 postes sur le site de Montpellier
- 8 postes sur le site de Toulouse
- 4 postes sur le site de Vitry
- 19 postes sur le site de Chilly-Mazarin

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3.2.4.1.4. Projet d’adaptation, de simplification et de


regroupement géographique des organisations

Les organisations achats basées en France se sont structurées au cours des deux
dernières années :

• Regroupement de l’administration des achats des activités SAF, SAG, SARD


au sein de la Direction des Services Financiers France en 2010
• Evolution des nouvelles organisations des Achats Groupe et Achats Région
France conformément au nouveau principe d’organisation des achats en
2011

Les résultats déjà obtenus, les enjeux liés au déploiement des stratégies d’achats pour
chacune des catégories, les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre dans l’avenir
justifient et confirment les principes généraux des organisations déjà déployées.

Les optimisations organisationnelles suivantes s’avèrent cependant encore nécessaires


pour conforter les principes d’organisation déployés et permettre ainsi de sauvegarder
la compétitivité du secteur d’activité du Groupe :

• Un regroupement géographique des collaborateurs achats (domaines d’achats


et administrations des achats), répartis actuellement sur plus de 34 sites en
France
• Une évolution des administrations des achats organisées par catégories
d’achats et non plus par regroupement d’entités juridiques comme actuellement
• Un regroupement des collaborateurs achats au sein d’une entité juridique
unique SAG

3.2.4.2. Achats Groupe – Fonctions centrales

Les collaborateurs Achats Groupe Fonctions centrales (au nombre de 32) sont
actuellement répartis dans 2 sociétés et basés sur 4 sites en France.

Société (entité juridique) Site Nombre de Salariés


MERIAL 5
MERIAL Lyon 2
MERIAL Villeurbanne 3

sanofi-aventis groupe 27
SAG / CROIX DE BERNY 1 3
SAG / GRAND MASSY 8
SAG / GENTILLY 16

Total 32

L’évolution envisagée de l’organisation à horizon 2015 consisterait à :

• Maintenir le principe général d’organisation


• Regrouper les collaborateurs Achats Groupe Fonctions centrales dans un pôle
géographique situé en région parisienne
• Atteindre un effectif global de 15 collaborateurs

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Ce regroupement des collaborateurs permettrait :


- une meilleure gestion des métiers ;
- une optimisation de l’organisation.

La réduction des effectifs envisagée est liée :

• Aux synergies réalisées du fait du rapprochement entre Sanofi et Merial


• A la fin du déploiement de l’outil NEXTS (harmonisation des processus utilisés
par l’ensemble des métiers et des catégories d’achats, depuis l’expression du
besoin jusqu’à la facture)
• A la productivité des outils
• A l’efficacité accrue des relais dans les régions et les pays

Achats Groupe – Fonctions centrales – Evolution envisagée du nombre de


postes par entité – Horizon 2015

Effectif Postes Postes Effectif


30/06/2012 transférés transférés envisagé
localement * autres région

SAG 27 15 0 15
Merial 5 0 0

Total 32 15 0 15

* situés dans le même bassin d’emploi

Achats Groupe – Fonctions centrales – Evolution envisagée du nombre de


postes par fonction – Horizon 2015

Effectif Postes Postes Effectif


30/06/2012 transférés transférés envisagé
localement autres région
Direction et 7 1 0 1
autres postes
Performance 10 8 0 8
et contrôle
Méthodes et 7 6 0 6
métiers

Projet Nexts 8 0 0 0

Total 32 15 0 15

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3.2.4.3. Achats Groupe – Domaines globaux

Les collaborateurs Achats Domaines Globaux (au nombre de 87 au 30 juin 2012) sont
actuellement répartis dans 5 sociétés et basés sur 12 sites en France.

Société (entité juridique ) Site Nombre de Salariés


MERIAL 5
MERIAL LPA 1
MERIAL Lyon 1
MERIAL Villeurbanne 3

Sanofi Pasteur France 7


PASTEUR/ MARCY L'ETOILE 3
PASTEUR/ SIEGE MONDIAL 3
PASTEUR/ VAL DE REUIL 1

SANOFI WINTHROP INDUSTRIE 35


SWI / QUETIGNY 2
SWI /CROIX DE BERNY 33

sanofi-aventis groupe 29
SAG / GENTILLY 29

sanofi-aventis R&D 11
SARD / MONTPELLIER 1
SARD / TOULOUSE 3
SARD/CHILLY-MAZARIN LONGJUMEAU 7

Total 87

Au 28 février 2013, les postes CDI au sein de SARD sont répartis comme
suit :
- 1 poste sur le site de Montpellier
- 3 postes sur le site de Toulouse
- 6 postes sur le site de Chilly-Mazarin

L’évolution envisagée de l’organisation à horizon 2015 consiste à :

• Maintenir le principe général d’organisation par domaines d’achats


• Regrouper les collaborateurs dans deux pôles géographiques situés en région
parisienne et en région lyonnaise
• Atteindre un effectif total de 80 collaborateurs

Ce regroupement des collaborateurs permet :


- une meilleure gestion des métiers et des spécialités relatives aux
différents domaines d’achats de l’approvisionnement (partage des
pratiques, des connaissances, etc.) ;
- une optimisation de l’organisation.

La réduction des effectifs envisagée est liée notamment :

• Aux synergies réalisées du fait du rapprochement entre Sanofi et Merial


• A l’efficacité accrue des relais dans les régions et les pays
• Au déploiement de stratégies d’achats normées grâce au processus global de
« Category Management »

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Achats Groupe – Domaines d’achats Globaux – Evolution envisagée du


nombre de postes par entité (sur la base des effectifs au 30 juin 2012) –
Horizon 2015 – version octobre 2012

Effectif Postes Postes Transferts Effectif


30/06/2012 transférés transférés juridique envisagé
localement autres région

SWI 35 31 2 30

S-Pasteur 7 6 1 7
SAG 29 27 0 0 80
SARD 11 5 4 8
Merial 5 3 1 4
Total 87 72 8 49 80

Achats Groupe – Domaines d’achats Globaux – Evolution envisagée du


nombre de postes SARD (sur la base des postes au 28 Février 2013) – Horizon
2015

Au 28 février 2013 : 10 postes SARD. Le projet conduirait à 10 transferts juridiques


dont 6 localement (région parisienne) et 4 issus de Montpellier et Toulouse vers la
région parisienne.

Achats Groupe – Domaines d’achats Globaux – Evolution envisagée du


nombre de postes par domaine (sur la base des effectifs au 30 Juin 2012) –
Horizon 2015 – Version octobre 2012
CDI Postes Postes Effectif
transférés transférés envisagé
localement autres région
Marketing et 7 7 0 7
Ventes
Achats généraux 27 23 2 25
Composants, 33 27 4 31
distribution
Investissements 10 9 0 9
et maintenance
Scientifique et 10 6 2 8
clinique

Total 87 72 8 80

Achats Groupe – Domaines d’achats Globaux – Evolution envisagée du


nombre de postes par domaine SARD (sur la base des postes au 28 février
2013) – Horizon 2015

Au 28 février 2013, 8 postes sont dédiés au domaine d’achat scientifique et technique.


6 postes seraient transférés localement au sein de SAG et 2 postes seraient transférés
au sein de SAG dans un autre bassin d’emploi.

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3.2.4.4. Achats Région France

L’année 2011 fut une année d’évolution de l’organisation qui a pleinement atteint ses
objectifs :

• Une évolution des achats passant de plus de 33 centres d’achats vers une
organisation des Achats Région France unifiée
• Une transition réalisée sans perturbation majeure (business & performance
achats)
• Une unification des méthodes de travail et des processus (ex. : procédure
achats unique)
• 167 millions € d’économies d’achats réalisées

Pour faciliter la consolidation de notre organisation visant à améliorer encore notre


performance et à atteindre notre objectif d’économie sur achats de 190 millions
d’euros (vs 3,7 milliards € de dépenses budgétées en 2012), il convient de :

• Déployer les nouvelles stratégies d’achats élaborées avec les catégories


managers globaux
• Maximiser les approches globales et nationales
• Unifier / harmoniser les processus et méthodes
• Optimiser la base fournisseurs
• Renforcer notre collaboration avec les demandeurs internes « Acheter bien,
juste, et au bon coût total »
• Etendre l’approche “comité d’optimisation des dépenses”
• Renforcer l’expertise achats (approche catégories)
• Maintenir et développer l’esprit d’équipe et un haut niveau d’engagement
• Intégrer les achats et les organisations des achats Genzyme et Merial

Achats Région France – Fonctions centrales

Les collaborateurs Achats Région France (au nombre de 6) sont actuellement répartis
sur 4 sociétés et basés sur 4 sites en France

Société (entité juridique) Site Nombre de Salariés


MERIAL 1
MERIAL Lyon 1

Sanofi Pasteur France 2


PASTEUR/ SIEGE MONDIAL 2

SANOFI WINTHROP INDUSTRIE 1


SWI / MAISONS-ALFORT 1

sanofi-aventis groupe 2
SAG / GENTILLY 2

Total 6

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Achats Région France – Fonctions centrales – Evolution envisagée du nombre


de postes par entité – Horizon 2015

CDI Postes Postes Transferts Effectif


transférés transférés juridique envisagé
localement autres région

SWI 1
S Pasteur 2 2 2

SAG 2 2 5
MERIAL 1 1 1
Total 6 5 0 3 5

Achats Région France – Domaines d’achats

Les acheteurs (au nombre de 94 au 30 juin 2012) sont actuellement répartis dans 6
sociétés et basés sur 25 sites en France.

Société (entité juridique ) Site Nombre de Salariés


GENZYME 2
Genzyme Lyon 2

MERIAL 9
MERIAL LPA 2
MERIAL Lyon 3
MERIAL Toulouse 2
MERIAL Villeurbanne 2

Sanofi Pasteur France 20


PASTEUR/ MARCY L'ETOILE 12
PASTEUR/ SIEGE MONDIAL 2
PASTEUR/ VAL DE REUIL 6

SANOFI WINTHROP INDUSTRIE 25


SWI / AMBARES 5
SWI / AMILLY PRODUCTION 2
SWI / FLOIRAC 1
SWI / QUETIGNY 2
SWI / SAINT LOUBES 1
SWI / TOURS 1
SWI / COMPIEGNE 5
SWI / LE TRAIT 4
SWI / LISIEUX 2
SWI / MARLY LA VILLE 1
SWI /CROISSY BEAUBOURG 1

sanofi-aventis groupe 15
SAG / GENTILLY 8
SAG / PARISUD 7

sanofi-aventis R&D 23
SARD / MONTPELLIER 5
SARD / TOULOUSE 1
SARD / VITRY 4
SARD/CHILLY-MAZARIN LONGJUMEAU 13

Total 94

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Au 28 février 2013, ces données restent identiques pour sanofi-aventis


recherche & développement.

L’évolution envisagée de l’organisation à horizon 2015 consisterait à :


• Maintenir et développer le principe d’organisation par domaines d’achats
• Regrouper les collaborateurs des cinq domaines d’achats au sein de deux pôles
géographiques situés en région parisienne et en région lyonnaise
• Atteindre un effectif total de 78 collaborateurs

Ce regroupement des acheteurs permet :


- l’atteinte de « masses critiques » nécessaires au renforcement de
l’expertise des domaines d’achats ;
- un travail d’équipe renforcé ;
- une meilleure gestion de la demande et des ressources associées.

La réduction des effectifs envisagée est liée notamment :


• Aux synergies réalisées du fait du rapprochement entre Sanofi et Genzyme
• Aux synergies réalisées du fait du rapprochement entre Sanofi et Merial
• Au regroupement des acheteurs sur deux pôles géographiques
• A la dimension nationale des stratégies
• A l’efficacité accrue des outils (NEXTS, PRIMA, etc.)

PROJET
79 salariés basés sur 2 sites

Marketing et Ventes
Domaines d’achats Région Composants et distribution
France Achats généraux
(Pôle Région parisienne) Investissements & maintenance
Scientifique&clinique

Marketing et Ventes
Domaine d’achats Région Composants et distribution
France Achats généraux
(Pôle Région lyonnaise) Investissements & maintenance
Scientifique&clinique

Achats région France – Domaines d’achats – Evolution envisagée du nombre


de postes par entité (sur la base des effectifs 30 juin 2012) – Horizon 2015 –
version octobre 2012

Effectif Postes Postes Transferts Effectif


30/06/2012 transférés transférés juridique envisagé
localement autres région

SWI 25 2 17 18
S-Pasteur 20 13 5 18
SAG 15 12 0 78
SARD 23 14 4 18
Merial 9 7 2 9
Genzyme 2 2 0 2
Total 94 50 28 65 78
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Achats région France – Domaines d’achats – Evolution envisagée du nombre


de postes SARD (sur la base des postes au 28 février 2013) – Horizon 2015

Au 28 février 2013, ces données présentées ci-dessus restent inchangées pour sanofi-
aventis recherche & développement

Achats région France – Domaines d’achats – Evolution envisagée du nombre


de postes SARD par domaine (sur la base des effectifs au 30 juin 2012) –
Horizon 2015- version octobre 2012

CDI Postes Postes Effectif


transférés transférés envisagé
localement autres région
Marketing & 10 7 0 7
Ventes
Achats 23 14 7 21
Genéraux
Composants et 12 3 8 11
distribution
Investissements 24 8 10 18
et maintenance

S&C (conf note


25 18 3 11
ci-dessous) 10
(vers Achats globaux
S&C Etudes cliniques

Total 94 50 28 78

Achats région France – Domaines d’achats – Evolution envisagée du nombre


de postes par domaine (version du 28 février 2013) - Horizon 2015

Les données ci-dessus restent identiques au 28 février 2013.

Achats région France – Domaines d’achats – Regroupement des acheteurs


S&C en charge des études cliniques au sein du Domaine Global d’achats
Scientifique & Clinique en charge des études cliniques.

Compte tenu de la spécificité des achats d’études cliniques, l’évolution envisagée


consiste à regrouper les acheteurs Achats Région France en charge des Etudes
cliniques au sein de l’organisation Domaine d’achats Global Scientifique & clinique.
Cette évolution permettra une meilleure cohérence avec les organisations business en
charge des études cliniques (planification, communication, allocation des ressources
en fonction des projets).

Les acheteurs Achats Région France en charge des autres catégories d’achats S&C
(notamment Equipements et maintenance de laboratoire, sous traitance, animaux de
laboratoire, etc.) resteront rattachés à l’organisation des achats Région France.

3.2.4.5. Une nouvelle clé de répartition des flux d’administration des


achats

Les flux d’administration des achats sont actuellement organisés par entités
juridiques :

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• L’administration des achats région France (46 collaborateurs au 30 juin 2012)


gère les flux d’achats (tous domaines, toutes catégories) des entités juridiques
Sanofi-chimie, SWI, Sanofi-pasteur, Genzyme, Merial ;
• L’administration des achats DSFF (36 collaborateurs au 30 juin 2012) gère les
flux d’achats (tous domaines, toutes catégories) des entités juridiques SAF,
SAG, SARD ainsi que la gestion de l’ensemble des catalogues et des reportings.

Administration Administration Total


Achats Région des achats
France DSFF
GENZYME 1 1
SWI 15 15
S-Pasteur 17 17

SAG 28 28
SARD 4 8 12
MERIAL 9 9
Total 46 36 82
NB : ces données restent identiques pour SARD au 28 février 2013.

Les collaborateurs des administrations des achats sont actuellement répartis dans 6
sociétés et basés sur 18 sites en France.

Société (entité juridique) Site Nombre de Salariés


GENZYME 1
Genzyme Lyon 1

MERIAL 9
MERIAL LPA 3
MERIAL Toulouse 2
MERIAL Villeurbanne 4

Sanofi Pasteur France 17


PASTEUR/ MARCY L'ETOILE 7
PASTEUR/ SIEGE MONDIAL 4
PASTEUR/ VAL DE REUIL 6

SANOFI WINTHROP INDUSTRIE 15


SWI / AMBARES 2
SWI / AMILLY PRODUCTION 2
SWI / QUETIGNY 1
SWI / TOURS 2
SWI / COMPIEGNE 1
SWI / LE TRAIT 2
SWI / LISIEUX 2
SWI / MAISONS-ALFORT 3

sanofi-aventis groupe 28
SAG / CROIX DE BERNY 1 28

sanofi-aventis R&D 12
SARD / MONTPELLIER 8
SARD / TOULOUSE 4

Total 82

NB : ces données restent identiques pour SARD au 28 février 2013.

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L’évolution envisagée des administrations des achats consiste à réorganiser les flux
par domaines / catégories d’achats et non plus par entités juridiques, au sein de deux
organisations :

• L’administration des achats, rattachée à la DSFF (effectif cible de 43


collaborateurs basés en région Parisienne) en charge :
- de l’administration des flux (depuis la demande d’achat jusqu’à la
commande) des domaines
achats généraux
ventes et marketing
scientifique et clinique
- de la gestion des catalogues électroniques
- de l’administration des outils d’administration des achats des articles non
codifiés (Nexts notamment)
• L’administration des achats, rattachée aux achats Région France (effectif cible
de 17 collaborateurs en région lyonnaise) en charge :
- de l’administration des flux (depuis la demande d’achat jusqu’à la
commande)
Investissements et maintenance
transport, distribution et sous-traitance
- de l’administration gestion des codes articles, prix, commandes des
articles codifiés (y compris les articles codifiés des achats généraux
scientifique et clinique)

La réduction des effectifs envisagée est liée notamment :

● Aux synergies réalisées du fait du rapprochement entre Sanofi et Merial


● Au regroupement des administrateurs d’achats au sein de deux organisations
recentrées
● A la simplification et à l’unification des processus (Nexts notamment)
● A l’impact des stratégies d’achats
● A l’optimisation de la gestion des commandes liée au déploiement de nouveaux
catalogues, au référencement des fournisseurs, au déploiement des cartes
d’achat.

Administration des Achats – Région France + DSFF - Evolution envisagée du


nombre de postes par entité (sur la base des effectifs au 30 juin 2012) –
Horizon 2015- version octobre 2012

Effectif Postes Postes Transferts Vers DSFF Vers Achats


30/06/2012 transférés transférés juridique Région
localement autres France
régions

Genzyme 1 1 1 1
SWI 15 3 1 4 3 1
S-Pasteur 17 11 3 14 3 11
SAG 28 25 25
SARD 12 12 12
Merial 9 4 4 4
Total 82 56 4 23 43 17

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Administration des Achats – Détail Région France - Evolution envisagée du


nombre de postes par entité (sur la base des effectifs au 30 juin 2012) –
Horizon 2015 – version octobre 2012

Effectif Postes Postes Transferts Vers DSFF Vers Achats


30/06/2012 transférés transférés juridique Région
localement autres France
régions

Genzyme 1 1 1 1
SWI 15 3 1 4 3 1
S-Pasteur 17 11 3 14 3 11
SARD 4 4 4
Merial 9 4 4 4
Total 46 23 4 23 10 17

Administration des Achats – Détail DSFF – Détail Evolution envisagée du


nombre de postes par entité (sur la base des effectifs au 30 juin 2012) -
Horizon 2015- version octobre 2012

Effectif Postes Postes Transferts Vers DSFF Vers Achats


30/06/2012 transférés transférés juridique Région
localement autres France
régions

SAG 28 25 25
SARD 8 8 8
Total 36 33 0 0 33

Administration des Achats – Détail DSFF + Région France – Evolution


envisagée du nombre de postes SARD (sur la base des postes au 28 février
2013) - Horizon 2015

Du fait du regroupement de l’ensemble des fonctions support transverses sur les pôles
parisiens et lyonnais, les 12 postes « Administration des achats » localisés sur les
sites de Toulouse et Montpellier seraient, en conséquence, transférés, au sein de SAG,
sur le pôle région parisienne au sein de la DSFF.

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Synthèse des Achats SARD hors DSFF : Evolution envisagée du nombre de


postes SARD (sur la base des postes au 28 février 2013) – Horizon 2015

3.2.4.6. Une société d’accueil unique : SAG

Les collaborateurs de la Fonction Achats sont actuellement basés sur 34 sites en


France et dépendent de 6 sociétés différentes.

Le regroupement des collaborateurs Achats sous une même entité juridique (SAG) -
permettra d’harmoniser autant que possible leur statut collectif ainsi qu’une gestion
cohérente de l’ensemble des processus RH (politiques de rémunération, de
développement professionnel / formation, de congés, etc.). Ce regroupement est
aussi essentiel à une bonne gestion managériale de l’organisation (suivi des effectifs,
suivi budgétaire, etc.).

11 postes dédiés au domaine d’achats études cliniques, transférés juridiquement au


sein de la société SAG, resteraient localisés sur le site de Chilly-Mazarin.

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3.2.5. La Fonction des Systèmes d’Information

3.2.5.1. Présentation

Comptant environ 1 200 collaborateurs répartis sur 28 sites en France, la Fonction des
Systèmes d’Information propose, met en œuvre et maintient les systèmes
d'information nécessaires au Groupe dans la poursuite de ses objectifs, en assurant la
cohérence par rapport à la stratégie des Métiers, l’atteinte des meilleures
performances en terme de rapport Qualité / Coût, le développement des compétences
et le support aux innovations portées par les technologies.

La Fonction des Systèmes d’Information apporte des solutions en support des


processus Métiers et de la gestion de l’Information et gère les services d’infrastructure
globaux (comprenant notamment la gestion et l’hébergement systèmes et des
réseaux informatiques, les environnements bureautiques, les solutions de
collaboration et les centres d’appel SI).

Les objectifs stratégiques de la Fonction des Systèmes d’Information sont les suivants
:

• Permettre la transformation de l’entreprise et des métiers

- adapter la gestion de l'information et des processus pour refléter la


diversification des Métiers et des marchés,
- aligner les activités des projets SI avec les priorités des Métiers,
- proposer des outils pour développer la productivité et la collaboration.
- permettre l'intégration rapide de toute nouvelle acquisition.

• Fournir des services de qualité à un meilleur coût

- renforcer le partenariat avec les Métiers pour plus de valeur ajoutée,


- promouvoir la gestion des services dans les processus et les pratiques,
- renforcer les compétences pour une meilleure utilisation des Systèmes
d’Information
- simplifier nos paysages applicatifs et d'infrastructure,
- accélérer la mise en œuvre des projets,
- développer la collaboration dans la délivrance des services.

• Développer le rôle des SI pour l'innovation

- accompagner les initiatives innovantes des Métiers,


- proposer des solutions technologiques permettant de moderniser les
pratiques métiers ou de développer de nouveaux services à valeur
ajoutée

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3.2.5.1.1. Les entités SI présentes en France

Organisation de la Fonction SI

Fonction des SI Affaires


Systèmes Industrielles
d’Information

SI R&D

SI Vaccins

SI Opérations
Service Globales
Centre de
d’infrastructures Solutions d’entreprise services
globaux (GIS)

SI Amérique du Nord

Ressources Finance SI Value Management


Achats SI Humaines SI et CIO Office

3.2.5.1.2. Répartition des effectifs/postes CDI en France

Organisation au 30 Juin 2012 : entités juridiques par entité SI

Systèmes Systèmes
Systèmes Systèmes Systèmes Systèmes
Centre de Solutions Services Globaux d'Information d'Information TOTAL
CIO Office d'Information d'information d'information d'information
Services d'entreprise d'Infrastructure Opérations Affaires GENERAL
R&D Vaccines Merial Genzyme
Globales Industrielles

GENZYME SAS 8 8

GENZYME
7 7
POLYCLONALS

MERIAL 46 46

PASTEUR 40 124 164

SAF 36 36

SAG 61 27 114 223 23 448

SANOFI CHIMIE 48 48

SARD 61 159 220

SWIND 221 221

Total 61 27 114 324 59 269 159 124 46 15 1198

La répartition des effectifs de la Fonction SI basés en France se caractérise par une


forte dispersion géographique et une pluralité de sociétés juridiques d’appartenance.

Organisation SARD par entité SI au 28 février 2013

Pour SARD les 218 postes se répartissent comme suit:

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- 61 postes pour GIS


- 157 postes SI R&D

Organisation actuelle au 30 Juin 2012 : entités juridiques par site

GENZYME POLY- SANOFI


GENZYME SAS MERIAL PASTEUR SAF SAG SARD SWIND TOTAL
CLONALS CHIMIE

AMBARES 8 8

AMILLY 3 3

ARAMON 5 5

CHILLY 70 70

COMPIEGNE 6 6

CROIX DE BERNY 9 96 105

ELBEUF 2 2

FLOIRAC 93 93

GENTILLY 8 8

LA BOETIE 15 15

LE TRAIT 4 4

LISIEUX 2 2

LYON 5 46 143 194

MAISONS-ALFORT 2 2

MARCY 2 10 12

MASSY 411 411

MONTPELLIER 76 76

NEUVILLE 33 33

PARIS SUD 36 5 41

QUETIGNY 4 4

SISTERON 5 5

St GERMAIN 8 8

STRASBOURG 2 2

TOULOUSE 45 45

TOURS 3 3

VAL DE REUIL 11 11

VERTOLAYE 2 2

VITRY 1 27 28

TOTAL 8 7 46 164 36 448 48 220 221 1198

Organisation SARD par site au 28 février 2013

Au 28 février 2013, les postes SARD sont répartis comme suit :


- 68 postes sur le site de Chilly
- 27 postes sur le site de Vitry
- 45 postes sur le site de Toulouse
- 2 postes sur le site de Strasbourg
- 76 postes sur le site de Montpellier

3.2.5.2. Une nécessaire évolution de l’organisation

3.2.5.2.1. Constat / Contexte

Depuis 2009, la stratégie déployée par le Groupe a conduit à la diversification de ses


activités qui se traduit notamment par :

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• Une régionalisation plus importante: création de l’organisation Amérique du


Nord, des MCOs (MultiCountries Organization) en Europe

• Le développement des plateformes de croissance :


- géographiques,
- divisions (Diabètes, Oncologie…)
- Genzyme

• Une recherche plus systématique de collaboration et de meilleure


complémentarité des ressources : synergies recherchées autour des activités
Recherche et Développement et Industrielles de la Pharma, des Vaccins et
Genzyme.

• Le souhait d’accroître l’innovation et la productivité de la R&D : multiplication


des partenariats externes, réduction du cycle de développement, médecine
translationnelle

• L’arrivée de nouveaux métiers et expertises : services aux patients (ex


IBGstar), développement de nouvelles modalités d’accès au marché (multi
canal), plateformes d’échange avec les KOL (« Key Opinion Leaders »), les
autorités de marché et les associations de patients.

Au regard de ces évolutions, les modes actuels de fonctionnement de la


Fonction SI deviennent inadaptés :

Chaque activité (R&D, A.I, Vaccins …) comprend sa propre direction informatique ; ce


qui ne permet pas de favoriser la transversalité et la coopération au sein du Groupe :

Les processus et les outils sont différents pour des thématiques semblables avec par
exemple :

- des solutions applicatives parfois dupliquées et non cohérentes entre


elles,
- une segmentation des acteurs et du budget sur un même projet,
- plusieurs outils de gestion du portefeuille de projet au sein du groupe.

La complexité actuelle est source d’inefficacité et ne permet pas de valoriser au mieux


les ressources et les compétences sur des thématiques communes.

Aujourd’hui, la transformation du Groupe impose une évolution de


l’organisation de la fonction SI pour accroître la cohérence des solutions et
l’efficacité des ressources (ressources budgétaires, ressources matérielles et
ressources humaines).

C’est d’ailleurs en ce sens que la Fonction SI a déjà évolué avec la création de


l’entité GIS (Global Infrastructures Services). GIS délivre aujourd’hui des
services et solutions à la plupart des entités du groupe (différentes activités et pays /
régions) de manière harmonisée avec par exemple :

- un processus et un outil unique de suivi des incidents,


- un service desk commun à toutes les entités en France.

Cette évolution a permis d’accélérer les échanges au sein des différentes entités du
groupe par le biais du développement de nouveaux services :

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- Wi-fi sur tous les sites,


- développement des outils de collaboration (salles de télé-présence et de
visio-conférence, web conférence),
- déségrégation des réseaux : les collaborateurs peuvent désormais lors de
leur déplacement se connecter au réseau quel que soit leur site d’origine
(auparavant les collaborateurs R&D ou Vaccins ne pouvaient, par
exemple, pas se connecter aisément sur un site hors R&D ou Vaccins).

En ce sens, l’entité GIS constitue un socle sur lequel la Fonction SI peut poursuivre
son évolution.

3.2.5.2.2. Projet d’adaptation des structures et des modes de


fonctionnement à la mise en œuvre de la stratégie de
transformation

Afin d’améliorer la performance de la Fonction SI, il est aujourd’hui devenu nécessaire


de :

• Rationaliser et simplifier les outils et les processus : outil et processus commun


pour la gestion et le suivi du portefeuille de projets SI ; outil et processus
commun pour la gestion et le suivi du budget SI …

• Aligner la stratégie SI avec les nouveaux objectifs Métiers :


- accroître la capacité de la fonction SI à répondre au besoin de flexibilité
des métiers et de leur transformation,
- faciliter l’intégration des nouvelles acquisitions du Groupe dans nos
systèmes et processus,
- accompagner le développement des plateformes de croissance.

• Simplifier le paysage applicatif SI pour :


- faciliter l’optimisation et l’harmonisation des processus métiers,
- réduire de manière importante les coûts de maintenance et la
mobilisation des équipes pour la maintenance et l’évolution de solutions
parfois redondantes.
(A titre d’exemple, il y a aujourd’hui plus de 2 000 applications différentes pour
gérer les principaux processus du groupe)

• Permettre ainsi à la Fonction SI de se consacrer davantage au développement


de nouveaux services et solutions nécessaires au Groupe ;

• Favoriser la mise en œuvre des meilleures pratiques SI de gestion de projet


par le déploiement de politiques harmonisées en matière de Qualité, Sécurité et
Conformité ;

• Permettre une cohérence de l’ensemble des services, solutions et standards


constituant une architecture d’entreprise durable ;

• Renforcer le partenariat avec l’ensemble des directions clientes afin d’identifier,


en amont de chaque projet, les solutions et services combinant le meilleur
rapport coût/valeur ajoutée à long terme ;

• Fixer les priorités des actions à mener et faciliter la simplification continue des
processus métiers (process excellence).

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Ainsi, la Fonction SI sera en mesure de mieux répondre aux nouveaux enjeux de


l’entreprise :

diversification des activités


transformation des processus
développement des plateformes de croissance
intégration des nouvelles acquisitions

3.2.5.3. Le cadre du changement : projet de nouvelle organisation

Pour répondre à ces enjeux, la Fonction SI entend déployer progressivement une


nouvelle organisation sur l’ensemble du périmètre du Groupe.

Projet de la nouvelle organisation de la fonction Systèmes d’Information –


Horizon 2015

3.2.5.3.1. Description des principaux rôles

Chaque unité SI comprend pour son périmètre :

-- des business partenaires SI


-- des centres globaux ou régionaux de solutions

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Business Partenaires SI :

Ils ont la responsabilité de définir la stratégie SI pour leur domaine et de gérer la


demande des métiers tout en promouvant à long terme la simplification du paysage
applicatif SI. Ils s’assurent de la valeur ajoutée des solutions et services proposés.

Centres Globaux de solutions :

Ils ont la responsabilité de développer et de mettre en place les services et solutions


pour chacun de leur domaine global.

Les Centres de solution globaux couvrent les 4 domaines d’expertises suivants :

• Les processus R&D Amont (Recherche et Pré-clinique) et Aval (Développement


et Médical) pour l’ensemble du groupe (Pharma R&D, R&D Vaccins, Genzyme et
Merial)
• Les processus Manufacturing et Supply Chain des activités Affaires industrielles
(Pharma, Vaccins et Genzyme)
• Les processus des fonctions Corporate (finance, RH, communication, HSE …)
• Les solutions de collaboration et de gestion documentaire de l’ensemble du
Groupe

Pour chacun de ces domaines, les centres de solution globaux veillent à la


simplification de leur paysage applicatif.

Centres Régionaux de solutions :

Ils ont la responsabilité de développer et de mettre en place les services et solutions


spécifiques à leur entité géographique. Leur domaine applicatif est constitué par les
applications commerciales et les plateformes applicatives de back-office (ERP- SAP)
supportant les processus régionaux transverses (finance et distribution…).

Ils contribuent au déploiement régional des solutions et services développés par les
Centre de solution globaux.

Ils sont également en charge de la simplification du paysage applicatif régional.

Les Centres Régionaux de solutions couvrent les régions suivantes :

• Asie Pacifique (APAC)


• Amérique Latine (LATAM)
• Europe
• Amérique du Nord

Remarque
L’unité SI de la région ITC s’appuie sur les solutions et services développés par les
autres Centres régionaux.

CIO Office :

Cette entité définit et coordonne les politiques et standards communs à la fonction SI


(qualité, sécurité, conformité) et coordonne les processus communs à la fonction SI

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(architecture d’entreprise, gestion du portefeuille projets). En lien avec les différentes


entités SI, le CIO office propose et met en place les différentes instances de
gouvernance de la fonction SI et pilote la communication SI.

GIS :
L’entité GIS développe et met en place les solutions et services d’infrastructures pour
toutes les entités géographiques du Groupe tout en étant responsable de
l’optimisation de leur coût. Par ailleurs, GIS promeut le déploiement et l’usage des
nouvelles technologies.

Remarque
Par exception, l’unité SI Europe inclut également les centres globaux de solutions
Fonctions Corporate ainsi que les Business Partenaires SI associés (compte-tenu de la
forte présence des fonctions Corporate en Europe).

Matrice de passage vers la nouvelle organisation (sur la base des effectifs au


30 Juin 2012) – version octobre 2012

Entités Systèmes Systèmes


Services Systèmes Systèmes Systèmes Systèmes
d'origine Centre de
CIO Office
Solutions
Globaux
d'Information d'Information
d'Information d'information d'Information d'Information
TOTAL
Nouvelles Services d'entreprise Opérations Affaires GENERAL
d'Infrastructure R&D Vaccines Merial Genzyme
entités Globales Industrielles
Business Partenaires SI Opérations
Globales & Divisions et Unités SI régions 15 12 27
émergentes

CIO Office 27 12 39

Unité SI R&D Globale 147 22 169

Unité SI Industriel Globale 219 45 7 271

Unité SI Europe 16 114 7 2 10 149

Centre Global de Solutions Collaboration &


45 1 2 10 23 81
Gestion Documentaire

Services Globaux d'Infrastructure 324 5 329

SI Merial (*) 41 41

Total 61 27 114 324 23 221 159 124 46 7 1106

(*) les effectifs SI de Merial seront ultérieurement répartis dans les autres départements en cohérence avec le projet d’intégration Merial.

Matrice de passage vers la nouvelle organisation (sur la base des postes au


28 février 2013) – Horizon 2015

Au 28 février 2013 sur un total de 157 postes en Systèmes d’information R&D la


ventilation serait la suivante : 145 postes sur Unités SI R&D globale, 2 postes sur
Unité SI Europe et 10 postes sur Centre global de Solutions Collaboration& Gestion
Documentaire

Afin de garantir la cohérence et l’efficacité de la nouvelle organisation, une nouvelle


répartition des équipes doit être opérée :

• Regroupement managérial au sein de l’unité SI R&D Globale des équipes SI en


charge des processus R&D Amont (Recherche et Pré-clinique) et Aval
(Développement et Médical) des entités sanofi-aventis R&D, Vaccins, Genzyme
et Merial.

• Regroupement managérial au sein de l’unité SI Industriel Globale des équipes


SI en charge des processus Manufacturing et Supply Chain des entités SWIND,
Vaccins et Genzyme.

• Regroupement managérial au sein de l’unité SI Europe :

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o des équipes SI en charge des processus commerciaux et transverses


régionaux des entités SAG, sanofi-aventis R&D, Vaccins et Genzyme
o des équipes SI en charge des processus Fonctions Corporate des entités
SAG, Vaccins et Genzyme

• Regroupement managérial au sein du Centre Global de solutions de


Collaboration et Gestion documentaire des équipes SI en charge des processus
Collaboration et Gestion documentaire des entités SAG, SWIND, sanofi-aventis
R&D et Vaccins

• Regroupement managérial au sein de GIS des équipes infrastructure de l’entité


SI Merial

• Les effectifs SI de Merial (hors infrastructure) seront ultérieurement répartis


dans les autres départements en cohérence avec le projet d’intégration de
Merial

Evolution envisagée du nombre de postes par nouvelle entité SI (sur la base


des effectifs au 30 juin 2012) - Horizon 2015 – version octobre 2012

Effectif au 30/06/2012
Nouvelles entités Effectif envisagé
réparti dans les nouvelles entités

Business Partenaires SI Opérations Globales &


27 25
Divisions et Unités SI régions émergentes

CIO Office Corporate 39 35

Unité SI R&D Globale 169 152


Unité SI Industriel Globale (*) 271 233

Unité SI Europe 149 134


Centre Global de Solutions Collaboration & Gestion
81 73
Documentaire
Services Globaux d'Infrastructure 329 299
SI Merial (**) 41 36

Total 1106 987


(*) incluant les sites de production (voir détail dans le tableau ci-dessous)
(**) les effectifs SI de Merial seront ultérieurement répartis dans les autres départements en cohérence avec le projet
d’intégration Merial.

Evolution envisagée du nombre de postes SARD par nouvelle entité SI (sur la


base des postes au 28 février 2013)- Horizon 2015

La nouvelle entité SI comprendrait au 28 février 2013, 167 postes dont 145 SARD. La
cible comprendrait 150 postes au total dont 126 postes SARD.

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Détail Sites de Production Effectif au 30/06/2012 Effectif envisagé (*)

AMBARES 8 5
AMILLY 3 3
COMPIEGNE 6 3
LE TRAIT 4 3
LISIEUX 2 2
MAISONS-ALFORT 2 3
QUETIGNY 4 3
TOURS 3 3
Total 32 25
(*) La rationalisation des applications et des services ainsi que le transfert de la supervision des applications sites vers
les équipes centrales permet un dimensionnement cible des équipes à 3 personnes par site en moyenne.

Evolution envisagée du nombre de postes par entité juridique (sur la base


des effectifs au 30 Juin 2012) – Horizon 2015 – version octobre 2012

Effectif au Transferts
Entités juridiques Effectif envisagé
30/06/2012 juridiques

Genzyme Polyclonals 7 -7 0

Merial (*) 46 -4 36

Pasteur 164 -132 6

SAG 448 149 572

SWIND 221 44 231

SARD 220 -50 142

Total 1106 0 987


(*) les effectifs SI de Merial seront ultérieurement répartis dans les autres départements en
cohérence avec le projet d’intégration Merial.

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Evolution envisagée du nombre de postes SARD (sur la base des postes au 28


février 2013) – Horizon 2015

Pour précision, les activités R&D IS maintenues sur le site de Montpellier seraient
focalisées sur les demandes de projets et de solutions informatiques requises par les
équipes R&D du Centre de Développement de Montpellier. L'objectif serait de
continuer à favoriser une collaboration efficace par la co-localisation des
collaborateurs R&D IS avec leurs partenaires métiers, et de maintenir une équipe avec
une taille critique suffisante.

L’évolution du projet conduirait au maintien sur le site de Montpellier d’ activités GIS


correspondant aux activités directement liées à l’activité poursuivie sur le site
(Support Site et Support aux projets IS menés sur le site) ainsi qu’aux activités de
support opérationnel qui s’inscrivent dans les activités du Centre de Service GIS
régional (GIS RSD EMEA). Les autres activités GIS, de nature transverse et globale,
sont regroupées sur les hub de Paris et Lyon : conception des infrastructure (GIS
Infrastructure Management), conception des services aux utilisateurs (GIS End User
Service Line c'est-à-dire les Services au Utilisateurs), Support aux projets IS autres
que ceux menés sur le site (GIS Business Application Service Line c’est à dire les

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Services aux Applications Métiers), gouvernance et fonction support de GIS (GIS


Office, GIS Service Management).

Sur Toulouse l’ensemble des postes envisagés (6 postes) feraient partie de la


plateforme services support mutualisés.

3.2.5.3.2. Création de deux pôles régionaux principaux en


France

• 1 pôle région parisienne incluant principalement les sites de :


o Chilly-Mazarin et Vitry pour les équipes de l’unité SI R&D globale
o Massy pour les autres entités SI

• 1 pôle région lyonnaise

Ces deux pôles régionaux principaux permettront de développer localement les


échanges d’expérience, les expertises et de faciliter la rationalisation des outils et
processus.

Les collaborateurs SI situés sur les sites de production en France et dont la mission
est dédiée à ces sites restent localisés sur ces sites.

Le fonctionnement de ces deux pôles régionaux principaux nécessite le regroupement


d’un certain nombre de collaborateurs en leur sein :

- les collaborateurs SI du site de Chilly-Mazarin dédiés aux solutions de collaboration


et gestion documentaire et aux solutions fonctions corporate seront transférés vers le
site de Massy.

- les collaborateurs SI du site de Parisud seront transférés vers le site de Massy à


l’exception :
o des équipes Business partenaires SI dédiées aux Opérations globales (Europe et
divisions) qui resteront à proximité des directions correspondantes basées à
Parisud
o des équipes de support aux utilisateurs du site de Parisud.

- les collaborateurs SI Affaires Industrielles du site de la Croix de Berny seront


amenés à rejoindre le pôle région lyonnaise à l’exception des équipes Business
partenaires SI dédiées aux Affaires industrielles qui resteront en proximité de la
direction des Affaires Industrielles.

- les collaborateurs SI Opérations Industrielles du site de Val de Reuil seront amenés à


rejoindre le pôle région lyonnaise à l’exception des business partenaires SI et des
équipes de support utilisateur du site.

D’autre part, dans le cadre du projet de la R&D et en cohérence avec le souhait de


créer deux pôles régionaux (régions parisienne et lyonnaise) pour les fonctions
support, l’objectif est de regrouper les équipes SI de Toulouse et Montpellier sur ces 2
pôles régionaux.

Cette perspective ne s’applique pas aux équipes applicatives destinées à supporter le


centre d’excellence de développement de Montpellier et aux équipes dont la mission
est dédiée à ces 2 sites.

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Ainsi :
- les équipes SI dédiées aux processus R&D Amont (Recherche et Pré-clinique), aux
activités R&D Portfolio Management et Planning et aux activités de Gouvernance R&D
IS des sites de Montpellier et Toulouse seraient amenées à rejoindre les pôles
régionaux principaux (régions parisienne ou lyonnaise) à l’exception des équipes dont
la mission est dédiée à ces sites.
- les équipes SI dédiées aux solutions de collaboration et gestion documentaire des
sites de Montpellier et Toulouse seraient amenées à rejoindre le pôle région lyonnaise.
- les équipes GIS des sites de Montpellier et Toulouse seraient amenées à rejoindre
l’un des pôles régionaux principaux (régions parisienne ou lyonnaise) à l’exception des
équipes dont la mission est dédiée à ces sites.

3.2.5.4. Sociétés d’accueil

L’objectif est de réduire le nombre d’entités juridiques d’appartenance par unité SI


afin d’harmoniser autant que possible le statut collectif des collaborateurs et
d’assurer une gestion cohérente de l’ensemble des processus RH (politiques de
rémunération, de développement professionnel / formation, de congés, etc.).

Cet objectif est aussi essentiel à une bonne gestion managériale de l’organisation
(suivi des effectifs, suivi budgétaire, etc.).

Ainsi, les collaborateurs rejoignant l’unité SI Industriel Globale dans les 2 pôles
régionaux principaux (région parisienne ou région lyonnaise) dépendront de la même
entité juridique (SWI)

Les collaborateurs rejoignant les autres unités SI dans les 2 pôles régionaux
principaux (région parisienne ou région lyonnaise) dépendront de la même entité
juridique (SAG).

Par exception, les collaborateurs rejoignant les sites de Chilly et Vitry dépendront de
l’entité juridique SARD.

3.2.6. Communication

3.2.6.1. Présentation de l’organisation

La mission de la Fonction Communication est d’être un partenaire stratégique, au


service des objectifs fixés par le Groupe, visant à développer l’image et la réputation
et obtenir l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes internes et externes.

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La stratégie de la Direction de la Communication se traduit à travers les 5 piliers


suivants :

Du fait de la présence du siège mondial de certaines activités du Groupe en France,


l’organisation de la Fonction Communication y est complexe, puisqu’elle comprend :

• Des équipes internationales basées en France : les équipes de la


Communication corporate, certaines divisions internationales (Vaccins,
Merial…), les fonctions R&D et Affaires Industrielles ainsi que certaines
Fonctions Support internationales

• Des équipes commerciales France : filiales Opérations Pharma, CHC Europe /


France, Genzyme, Merial

• Des équipes dédiées à la communication des sites et à la coordination des


activités France

La Communication au 30/06/2012 compte 151 collaborateurs répartis dans les


différentes entités légales et sites en France.

Historiquement, la fonction Communication de Sanofi comportait, en particulier en


France, une forte hétérogénéité d’organisation, de missions, de processus et
d’expertises.

Les changements intervenus au niveau de la Direction du Groupe se sont


accompagnés d’une nouvelle volonté de communiquer fortement en externe comme
en interne de manière plus stratégique afin :

• De développer l’image et la réputation du Groupe, de ses produits, de ses


activités dans un contexte politique, social et économique de plus en plus
sensible

• D’informer et donner du sens à la mission et aux objectifs des collaborateurs

• D’optimiser la gestion des situations de communication sensible sur le territoire


(relations média, gestion de crise)

• De générer plus de transversalité entre les différentes activités du Groupe et de


fierté d’appartenance à l’entreprise

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Organisation actuelle
SAG - SAG -
SAG - SAG -
Total Fonctions Regions / Pasteur Genzyme SAF Merial R&D Aff Ind
Corporate France
Supports Divisions
Media 9 8 1
Bus. Part /Produit 14 4 1 3 6
France / Lyon Transverse 7 1 3 2 1
Com sites Full Time 39 4 7 1 11 16
Digital / Web 13 4 3 4 1 1
Photo / Video 4 3 1
Graphic / Webmaster 4 3 1
VP / Region/Division 10 1 4 1 1 1 1 1
Executive Com 3 3
Image / Advocacy / Edit 17 10 4 1 1 1
Com interne 15 9 3 2 1 0
Projets Transverses 6 0 4 1 1
Assistantes 10 1 1 2 1 2 1 1 1
TOTAL 151 42 9 8 4 27 4 10 13 16 18

Ces données restent inchangées pour SARD au 28 février 2013

Dans le même temps, la diversification et l’internationalisation des activités


stratégiques du Groupe ainsi que le développement des moyens de communication
numériques (internet, réseaux sociaux) ont profondément modifié l’environnement
des métiers de la communication, rendant toute communication sensible et toute
situation de crise immédiatement relayée.

La communication doit, dans ce contexte, devenir un « business partner » en ligne


avec les ambitions du Groupe et les nouvelles technologies de la communication, en
adaptant son organisation, ses processus et l’expertise de ses collaborateurs.

3.2.6.2. Projet d’évolution de l’organisation

Du fait de l’importance de la place et de la diversité des activités du Groupe Sanofi en


France, le projet de réorganisation de la Fonction Communication est fondé sur les
axes suivants :

• Relations Media : une organisation centralisée visant à coordonner toutes les


actions presse sur le territoire français

• La création d’un « Communication Production Center » regroupant les


nouvelles technologies de la communication à travers les activités de
webmastering, audiovisuel, digital, graphisme au sein d’un centre d’expertises
mutualisant les moyens et les compétences actuellement dispersés au sein des
différentes activités

• Le redimensionnement et l’harmonisation des activités Communication de


certaines Divisions ou Directions d’Activités basées en France grâce :

- à la clarification et l’harmonisation des ressources et types de services


attendus au niveau des sites industriels, R&D ou sites tertiaires
- à la création d’activités de coordination en France et dans certaines
régions
- au redimensionnement de certaines missions de la Division Vaccins

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La sensibilité des relations media nécessite une nouvelle organisation centralisée et


mutualisée sous la responsabilité de la Direction Communication Corporate.

La nouvelle organisation Média permettrait une gestion coordonnée des relations et


des opérations avec les médias situés en France, en se basant sur des éléments
d’information fournis, détaillés et validés par les Divisions et Directions sur leurs
enjeux de communication produits ou institutionnels.
L’équipe Media Corporate serait toujours composée de 8 collaborateurs dont un poste
serait dédié à la coordination des activités média en France. L’ensemble des contacts
avec les agences ou groupes de presse basés en France serait géré et coordonné par
cette équipe Corporate.

Parallèlement, les missions de la Communication Produits des Activités ou Divisions


devraient également évoluer afin de se concentrer sur l’élaboration de documents et
plans de communication pro-actifs ou réactifs répondant au mieux aux enjeux
business de chaque activité (préparation de lancements, gestion de communication
sensible, valorisation interne et externe des enjeux business…).

3.2.6.3. Communication Production Center

Le développement des moyens de communication numériques (internet, réseaux


sociaux) ont et vont profondément modifier l’environnement des métiers de la
communication.

La situation actuelle de l’organisation de la Communication de Sanofi en France se


caractérise par une offre de service hétérogène (interne ou externe) d’une entité à
l’autre.

Les 17 postes dédiés aux activités de Communication Digitale, Audiovisuelle et


Graphique sont répartis comme suit :

- Equipe Corporate : 10 (Digital/Web, Photo / Vidéo, Graphic / Webmaster)


- Equipe Vaccins et Merial basés à Lyon : 6 (mêmes périmètres couverts
que l’équipe Corporate)
- R&D : 1 responsable Web

Cette situation est susceptible d’entraîner :

- une duplication des tâches, des moyens et des outils


- une coordination complexe pour les clients internes
- un manque d’alignement entre les organisations pouvant porter atteinte
à l’image de marque du Groupe
- des périmètres d’activité mal définis et des priorités non clairement
établies pour les actions à entreprendre

L’ensemble n’est ainsi plus adapté aux besoins et au contexte de communication


actuelle.
Dès lors, la Direction de la Communication souhaite se doter d’une organisation à
même de répondre à une demande en pleine croissance depuis trois ans, grâce à une
équipe efficace et une structure plus flexible. Cette structure appelée
« Communication Production Center » garantira :

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• Une maîtrise et une cohérence de l’image et des messages


• Une optimisation des ressources et expertises existantes
• Une planification globale et une optimisation des délais de réalisation

Le « Communication Production Center » se concentrera sur les activités


fondamentales groupées sous 3 pôles. Il sera constitué de 14 collaborateurs.

3.2.6.4. Redimensionnement et harmonisation des activités


Communication de certaines Divisions ou Directions d’Activités

Au-delà des modifications précédemment détaillées ci-dessus, certains autres


ajustements sont envisagés au niveau des sites, et des périmètres France et
Corporate :

Ressources Communication sur les sites (R&D, Affaires Industrielles,


Tertiaires) et Coordination France

Afin d’harmoniser et renforcer le rôle du réseau communication basé sur des sites
répartis sur l’ensemble du territoire français, une cartographie transverse a été établie
en fonction des différentes caractéristiques de chaque site : taille et complexité (types
et nombre d’activités, de départements), caractère sensible en terme de
communication (gestion de crise, accompagnement du changement), proximité
géographique avec d’autres sites (Régions Lyonnaise et parisienne ou Normandie).

Tenant compte de l’ensemble de ces critères, le projet d’organisation cible définit un


nouveau schéma destiné à mettre en place un niveau de service adapté et homogène
par type de site, doublé d’une mise en commun des expertises et ressources
transverses au niveau régional lorsque cela est possible, ou au niveau national par
activité.

Les types de services Communication attendus par site sont classés selon les niveaux
suivants (certains pouvant être regroupés eu égard à la séniorité et à la complexité
requise pour le poste) :

A. Correspondant local de communication :


Relais d’information interne du site et de l’activité, support auprès du Directeur de
site pour des actions simples de communication interne et externe

B. Responsable Communication site de niveau 1 :


Missions précédentes auxquelles s’ajoutent l’organisation d’évènements internes,
la maîtrise des fondamentaux de gestion de crise et les visites de sites

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C. Responsable Communication site de niveau 2 :


Missions précédentes (A et B) auxquelles s’ajoutent l’organisation d’évènements
locaux-régionaux avec les élus, les parties prenantes, la presse quotidienne
régionale

D. Responsable Communication Pôle régional :


Missions précédentes (A, B et C) auxquelles s’ajoutent l’organisation d’évènements
d’envergure nationale et de projets internes ou externes majeurs (présence
Ministres, SVP, conférences de presse…)

Les ressources allouées à la Communication de la région lyonnaise seraient ramenées


de 7 postes à 6 postes du fait d’une rationalisation des effectifs en regard de la taille
du site de Marcy (Vaccins).

Les ressources allouées à la Communication de la région parisienne seraient ramenées


de 12 postes à 10 postes.

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Tableau récapitulatif ressources communication sites France au 30 Juin 2012

Niveau service Effectifs site Baseline


Régions Sites Type Cible 2015
Com attendu 30.06.2012 30.06
Lisieux Affaires Industrielles A 190 1 1
Normandie Le Trait Affaires Industrielles C 759 1 1
Val de Reuil SP Affaires Industrielles D 1650 1 1
Total Normandie 2599 3 3
Marcy l'Etoile SP Affaires Industrielles D 4
3524
Marcy l'Etoile SP R&D D 1 4
Neuville SP Affaires Industrielles A 133 0
St Vulbas Merial R&D B 104 0
Gerland Mérial Merial R&D / Affaires Industrielles B 310 0
Lyon Gerland Pasteur SP Tertiaire B 710 1
Gerland Mérial Merial Tertiaire A 320 0 1
Villeurbanne Merial Tertiaire A 265 0
Gerland Genzyme Genzyme A.I D 250 1 1
Porte des Alpes Merial Affaires Industrielles B 335 0 0
Lentilly Merial Affaires Industrielles A 113 0 0
Total Lyon 6064 7 6
Rue de La Boétie Tertiaire B 746 0 0
Gentilly A Tertiaire A 395 2 1
Parisud Tertiaire A 2811
1 1
Massy Tertiaire A 498
Croix de Berny Tertiaire A 1324 1 1
IDF
Chilly Mazarin R&D D 1980 3 3
Vitry R&D D 1434 4 3
Maisons Alfort Affaires Industrielles B 613 1 1
Croissy Distribution A 131 0 0
Marly Distribution A 140 0 0
Total IDF 9326 12 10
Amilly Production & Distribution B 542 1 1
Toulouse Merial / Industriel B 379
Toulouse R&D D 647 2 2
Monptellier R&D D 1144 2 2
Quetigny Affaires Industrielles B 383 1 1
Ambares Affaires Industrielles C 731 1 1
Reste de la France
Saint Loubès Affaires Industrielles A 124 1 1
Tours Affaires Industrielles C 386 1 1
Compiègne Affaires Industrielles B 558 1 1
Floirac Affaires Industrielles A 96 0 0
Strasbourg R&D B 72 0 0
Saint Herblon Merial / Affaires Industrielles A 10 0 0

Total Reste de la France 4530 10 10

TOTAL 32 29

Tableau récapitulatif des postes de communication sites France SARD au 28


février 2013

La répartition au 28 février2013 du nombre de postes R&D est identique aux données


figurant dans le tableau ci-dessus.

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3.2.6.5. Projet d’organisation et synthèse des modalités envisagées


de rattachements de la Fonction Communication en France

Organisation projetée (sur la base des effectifs au 30 juin 2012) – Horizon


2015- version octobre 2012

SAG - SAG - SAG - GZ


Total Pasteur Merial R&D Aff Ind
Corp SF France Polyclonals
Media 8 8
Business Partner Produits 9 4 5
France / Lyon Transverse 7 3 2 1 1
Com sites Full Time 29 4 5 1 10 9
Digital / Web 5 5
Photo / Video 4 4
Graphic / Webmaster 5 5
VP / Region/Division 6 1 1 1 1 1 1
Executive Com 4 3 1
Image / Advocacy / Editorial 18 10 2
Com interne 11 9 6 0
2
Projets Transverses 1 1
Assistantes 5 1 2 1 1
TOTAL 112 46 4 4 18 1 13 15 11

Organisation projetée SARD (sur la base des postes au 28 février 2013) –


Horizon 2015

Dans le cadre du présent projet, le nombre de postes projetés pour la R&D serait de
14 postes répartis comme suit :
- 1 poste transverse France
- 10 postes « Com sites »
- 1 Poste VP/ Region / Division
- 1 poste « projets transverses »
- 1 poste d’assistante

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Synthèse des modalités de rattachements de la Fonction Communication en


France

• Le responsable Communication d’un site (industriel, R&D, tertiaires) ou d’une


activité commerciale France a un double rattachement, hiérarchique à la Direction
de Site ou Activité, et fonctionnel au Responsable Communication France de son
activité

• Les Responsables Communication France par activité ont un double rattachement,


hiérarchique à la Direction Communication Corporate de leur activité, et
fonctionnel à la Direction Communication France

• Les Directions Communication des Activités Corporate basées en France restent


rattachées à la Direction Communication Corporate et à leur Direction d’activité
selon les modalités actuelles.

3.2.7. Les Ressources Humaines

Sanofi compte dans le monde, 1 800 collaborateurs qui travaillent au sein des
Directions des Ressources Humaines. Ces DRH peuvent être implantées soit au
périmètre de pays, soit au périmètre de régions, soit au périmètre d’activités, soit
enfin au périmètre global.

3.2.7.1. Présentation des organisations

3.2.7.1.1. Les principes de fonctionnement

Les Ressources Humaines contribuent à créer un environnement de travail propice à


l’épanouissement des collaborateurs par la mise en place de politiques, de processus
et d’outils favorisant le développement professionnel des salariés ainsi que la
reconnaissance de leur engagement et de leur contribution aux enjeux stratégiques du
Groupe.
L’ambition de la RH Groupe est de mettre en œuvre une politique de ressources
humaines d’excellence pour Sanofi, accessible à tous, pour :

● Faciliter le parcours de tout salarié dès son recrutement et dans le cadre de


son développement professionnel,
● Accompagner les managers dans leur mission en mettant à leur disposition
tous les processus et outils nécessaires pour optimiser la reconnaissance de la
performance de leurs collaborateurs,
● Prendre part à la transformation du Groupe concernant la réorientation et
l’évolution de ses activités ainsi que la nécessaire adaptation de ses structures
● Insuffler une forte culture d’entreprise adaptée à cette transformation avec
des modes de fonctionnement adéquats.

Le rôle de la RH est aussi d’être un partenaire privilégié qui puisse aider les équipes
opérationnelles dans l’atteinte de leurs objectifs dans un environnement de plus en
plus compétitif.
En développant un langage commun, des outils uniques, le modèle LEAD comme base
pour l’évaluation des compétences et des talents, la RH doit permettre à chacun de se
positionner dans l’entreprise, d’avoir un rôle à jouer pour contribuer au

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développement de Sanofi mais également s’il le souhaite de construire son propre


futur professionnel.

Organisation générale de la fonction Ressources Humaines

3.2.7.1.2. Les organisations présentes en France

La France compte, à fin juin 2012, 665 collaborateurs au sein de la fonction


Ressources Humaines.

Ces collaborateurs sont répartis au sein des structures suivantes :

• La Direction des Ressources Humaines Corporate (Groupe)


- Rémunération et Protection Sociale,
- Systèmes d’Information Ressources Humaines,
- Talent Management & Human Ressources Global Operations,
- Organizational & Leadership Development
- Fonctions Support,

• Des structures globales


- Direction des Ressources Humaines des Affaires Industrielles
- Direction des Ressources Humaines R&D
- Direction des Ressources Humaines Vaccins
- Direction des Ressources Humaines Opérations Globales
- Direction des Ressources Humaines Merial

• Des structures Régionales


- Direction des Ressources Humaines Europe
- Direction des Ressources Humaines Intercontinental

• Des structures France

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- Direction des Ressources Humaines France


- Directions des Ressources Humaines activités

Les structures RH présentes en France 1/2


DRH Groupe

DRH Europe DRH France

DRH Intercontinental DRH Opérations

DRH R&D DRH AI

DRH R&D France DRH AI France

DRH Vaccins DRH Mérial

DRH Vaccins France DRH Mérial France

Développement des Compétences


DRH Fonctions Support
et Leadership

Développement des Talents


Rémunération et Protection Sociale
et Organisation

Les structures RH présentes en France 2/2

DRH France

DRH SAG Relations Sociales Groupe

Emploi - Formation DSARH

Juridique Social Communication

Organisation Rémunération et Protection Sociale

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3.2.7.2. Répartition des effectifs/postes CDI en France

La répartition des effectifs des organisations Ressources Humaines basées en France


se caractérise par une forte dispersion géographique et une pluralité d’employeurs.

Répartition des effectifs par société au 30 juin 2012

Global* Sites Total

SWI 30 72 102
0 53 53
S-Pasteur 36 55 91
SAF 0 32 32
SAG 216 18 234
SARD 53 50 103
MERIAL 10 26 36
GENZYME 0 14 14
Total 345 320 665

*: Global, Corporate et CSP

Répartition des postes SARD au 28 février 2013

Au 28 février 2013, les postes SARD sont au nombre de 101 dont 52 postes RH
globale et 49 postes RH Sites.

Répartition des effectifs par site et par société – Périmètre France au 30 juin
2012 Ambarès 11
AI SWI (sites)
Le Trait 7
Amilly 8
Compiègne 7
Maisons-Alfort 9
Croix de Berny 6
Quetigny 6
Tours 7
Lisieux 3
Croissy 2
Marly 2
Saint Loubès 4
TOTAL 72

AI Chimie (sites) Aramon 8


Sisteron 7
Vertolaye 9
Elbeuf 7
Vitry 10
Ploërmel 1
Romainville 7
Neuville 4
TOTAL 53

SAF Parisud 32

Merial Lyon / Toulouse 26

Genzyme Lyon / St Germain 14

PASTEUR (sites) Marcy l'Etoile 23


Neuville S/Saône 2
Siège mondial 16
Val de Reuil 14
TOTAL 55

R&D (sites) Chilly 18


Vitry 12
Montpellier 11
Toulouse 8
Strasbourg 1
TOTAL 50

SAG Sites parisiens 18


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TOTAL 320
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Répartition des postes SARD par site au 28 février 2013

Les postes sont répartis comme suit :


- 18 postes sur le site de Chilly
- 12 postes sur le site de Vitry
- 10 postes sur le site de Montpellier
- 8 postes sur le site de Toulouse
- 1 poste sur le site de Strasbourg

3.2.7.3. Projet d’adaptation et d’évolution des organisations

La Direction des Ressources Humaines accompagne la transformation de


l’organisation, développe les compétences des collaborateurs et contribue à améliorer
l’efficacité et les processus de l’entreprise.

Dans un contexte où la préservation de la compétitivité de l’entreprise est une de nos


priorités, la DRH en France doit contribuer de manière importante à la réussite de cet
objectif en ajustant ses objectifs, ses modes de fonctionnement et donc son
organisation.

L’ambition de la Direction des Ressources Humaines est d’être un partenaire de


référence des différentes activités du Groupe en permettant aux managers d’atteindre
leurs objectifs personnels et collectifs, tant qualitativement que quantitativement.

Les objectifs clés de la DRH en France :

- Accompagner les priorités des différentes entités, activités et fonctions


du Groupe ;

- Développer l’orientation client ;

- Développer le rôle des managers dans la prise en charge des actions


d’encadrement et de développement de leurs collaborateurs ;

- Renforcer le professionnalisme des équipes et la gestion des priorités ;

- Fonctionner avec efficacité et réactivité.

Les principes fondamentaux de l’organisation future reposent sur 3 piliers


structurants :

1/ Permettre la mise en œuvre efficace de la stratégie du Groupe en France


en renforçant les pôles d’expertises pour un meilleur service clients :

• Allouer prioritairement les ressources aux activités les plus qualitatives, à forte
valeur ajoutée pour les collaborateurs eux-mêmes et l’entreprise.

• Se doter progressivement, sur la durée du présent projet, d’outils et de


processus harmonisés permettant de traiter de manière optimale les tâches de
gestion administrative à fort volume (exemple : saisie de données
administratives de formation).

• Accompagner les managers dans le renforcement de leur rôle de gestionnaire


d’équipe et dans le développement de leurs collaborateurs. L’objectif est de les

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rendre encore plus autonomes et investis sur un certain nombre de sujets


ressources humaines.

• Pour faciliter cette évolution, les processus harmonisés au niveau France,


notamment en matière de rémunération et d’évaluation de la performance,
doivent être consolidés et étendus à de nouveaux domaines, en particulier dans
la gestion des données nécessaires à la réalisation des objectifs ressources
humaines.

2/ Renforcer la démarche de centralisation et de mutualisation mise en place


depuis 2010 au sein de la Direction des Services Administration Ressources
Humaines (DSARH) :

En regroupant le maximum d’activités transactionnelles (gestion des données


administratives, relations avec les organismes sociaux, paie, contrats de travail,
sourcing, help desk …) dans des domaines où, au fur et à mesure du déploiement de
politiques ressources humaines harmonisées et la mutualisation des moyens et le
regroupement des collaborateurs est un facteur d’efficacité et de réactivité.

• Capitaliser sur les succès de la DSARH

Actuellement, la DSARH assure :

 Pour les sociétés SAG, SAF, SARD, Sanofi pasteur et 8 sites des
Affaires Industrielles :
- L’administration des données du personnel (données
individuelles, structures organisationnelles, temps de
travail)
- La gestion administrative de la protection sociale (et
notamment gestion des absences maladie, maternité,
paternité et de leur indemnisation)
- L’élaboration et le contrôle de la paie et déclarations
associés
- L’information des collaborateurs dans les domaines gérés
(sous la forme de helpdesk pour Sanofi Pasteur et SARD)

 Pour l’ensemble des sociétés du groupe en France hors Merial et


Genzyme :
- La production de rapports sociaux France
- Le support et expertise du SIRH administration paie et outils
collaboratifs associés
- L’assurance qualité (dont conformité SOA des processus de
rémunération)

Il est envisagé d’élargir ce périmètre,

 en confiant à la DSARH la gestion en services partagés de


nouveaux processus :
- L’établissement des documents contractuels (contrats de
travail, avenants) et attestations employeur de toute nature
- La gestion d’un « helpdesk » salarié sur une palette plus
large de processus RH

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 en étendant son champ d’action à l’ensemble des entités juridiques


en France (ensemble des sites AI, Genzyme, Merial)

• Centraliser la gestion des contrats de travail

Pratiquement chaque site de sanofi en France dispose de ses propres modèles


de contrats, qu’il a créés et qu’il fait évoluer dans le temps, sans réellement de
concertation organisée avec les autres sites et validation par des experts
juridiques. Cela est naturellement source de nombreuses interrogations de la
part des collaborateurs, en particulier à l’occasion d’une mobilité.
L’harmonisation des contrats de travail au niveau de la France et la
centralisation de leur gestion, doivent nous permettre de garantir à la fois une
rédaction et une transmission rapides à l’intéressé ainsi que la conformité
juridique des contrats dans le temps. Rédiger des contrats de travail
harmonisés permettra également de répondre rapidement et aisément aux
questions des intéressés sur leur propre contrat. Ainsi, plutôt que d’interroger
un collaborateur RH sur site, pas toujours spécialiste des contrats, une
structure de type « help desk », couvrant l’ensemble des entités en France et
composée d’experts dans le domaine des contrats, sera déployée. Harmoniser
et standardiser le processus de production des contrats via un outil collaboratif
adapté permettait d’en garantir dans le temps la conformité aux règles internes
et externes, l’homogénéité des formats, les délais de d’exécution et la parfaite
correspondance avec la base de données du personnel.

• Créer une structure formation partagée :

Outre la recherche permanente d’un alignement de nos politiques, le


développement d’une organisation partagée permet, dans les activités
transverses telle la formation professionnelle, des gains potentiels de
productivité et d’amélioration de la qualité de service identifiés et facilement
atteignables. Ainsi en est-il par exemple du nombre de fournisseurs /
prestataires en matière de formation qui pourrait être notoirement réduit,
passant d’environ 800 à 250, tout en améliorant la qualité des prestations pour
nos stagiaires. Dans ce cadre, une structure partagée dédiée à la formation
professionnelle serait créée, composée de 27 collaborateurs. Cette structure
aura pour mission d’unifier et d’harmoniser nos relations avec les OPCA et de
s’appuyer encore plus sur le savoir-faire de ces structures partenaires. Vis-à-vis
de l’interne, cette structure composée de spécialistes formation sera à même de
proposer lorsque cela s’avère pertinent des cursus de formation communs aux
différentes entités du Groupe en France, d’accompagner les opérationnels dans
leurs démarches d’élaboration des plans de formation locaux, de consolider
l’ensemble des aspects administratifs liés aux actions de formation. En
particulier, cette structure aurait en charge toute l’ingénierie de formation (en
particulier élaboration d’un catalogue des formations transverses les plus
utilisées pouvant être proposées aux collaborateurs), l’administration et la mise
en œuvre des actions de formation (convocations, intervenants par exemple),
toute l’activité liée au reporting et à l’évaluation des formations et enfin la
détermination d’une politique harmonisée en matière de gestion de la taxe
d’apprentissage.

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• Créer une structure emploi / mobilité :

Les processus de recrutement (en particulier pour les missions le travail


temporaire) sont aujourd’hui entièrement réalisées sur site alors qu’un certain
nombre de ces tâches sont, par nature, transactionnelles (relations avec les
entreprises de travail temporaires, gestion administrative, déclarations
diverses…) ou peuvent être centralisées au niveau national ou régional (gestion
d’un vivier de candidatures par exemple). Par ailleurs, la gestion de la mobilité
interne doit être coordonnée et facilitée au niveau central afin de permettre la
meilleure visibilité sur les opportunités d’évolution et de renforcer la qualité de
service apportée aux collaborateurs en mobilité. Une structure spécifique dédiée
« emploi / mobilité » serait ainsi créée, comptant 10 collaborateurs. La gestion
des candidatures spontanées relèverait également de cette équipe.

• Déployer des outils performants de gestion des données

Notre objectif est d’assurer une qualité de service optimale par le déploiement
d’outils spécifiques (« self service » managers et collaborateurs) et le
développement d’une culture de service. Dans ce cas, il appartient de mettre à
la disposition des manageurs et des collaborateurs à la fois les informations
exactes, pertinentes et actualisées qui leurs sont nécessaires mais également
leur donner la possibilité d’agir en autonomie dans les domaines qui les
concernent (gestion des données administratives individuelles, actions de
formation, gestion de l’épargne salariale, gestion des temps…). Les outils mis à
disposition devront permettre un accès rapide, simple, intuitif et partagé à ces
données et actions en permettant aux managers et aux collaborateurs de
visualiser et mettre à jour, de manière sûre et simple, leurs informations
personnelles au travers d’un outil de type self-service. Le développement et le
déploiement de ces outils informatiques conviviaux se ferait progressivement
sur la durée du projet afin d’assurer une appropriation aisée par les utilisateurs.

3/ Mettre en place un mode de fonctionnement (gouvernance) simplifié, plus


souple et plus lisible, assurant une meilleure réactivité

• Renforcer la proximité et la cohérence

Ainsi, et comme cela existe déjà aujourd’hui, sur chaque site en France le
Responsable Ressources Humaines consolidera encore sa dimension de
proximité, auprès des managers en charge des objectifs de performance de
l’entité et l’ensemble des collaborateurs du site. Encore plus intégré à la famille
RH, il sera également garant de la cohérence des politiques Ressources
Humaines déployées. Un certain nombre de tâches aujourd’hui réalisées sur les
sites seraient demain assurées par des structures centralisées partagées,
permettant aux équipes Ressources Humaines locales de se positionner sur un
registre beaucoup plus qualitatif qu’aujourd’hui, sans remettre en question la
qualité du service global RH, sa proximité avec le management et son
implication dans l’accompagnement de l’activité de son entité.

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• Simplifier

Simplifier de nombreux processus (harmonisation des contrats de travail et des


modalités d’application des accords collectifs, réduction du nombre de
fournisseurs d