FUNDAMENTOS E IMPLEMENTACION DE

ANALISIS CAUSA RAIZ

Como eliminar de manera eficaz y eficiente los problemas

en el desempeño de los activos para incrementar su
confiabilidad

Ing. Johnny Aliaga Campó

Certificado en Lean Manufacturing y Lean Management- Japón Presidente del Comité Técnico de Gestión de Activos y Riesgos CTN 137
INACAL PERU
MODULO I: Introducción al
análisis de Problemas
Introducción al análisis de Problemas

Inestabilidad operacional

Solución de Problemas ===== Confiabilidad operacional

 Introducción al análisis de Problemas
¿Qué es un Problema?

Un “problema” es la brecha entre la situación existente y

la situación ideal u objetivo (*)
Característica de Control

Situación Ideal u Objetivo

Bueno

Brecha Problema = (situación ideal u objetivo) – (nivel actual)=NC

Gap
Nivel actual

(*)Definición de problema, según el enfoque japonés de solución de problemas QC (Quality Control)

 Introducción al análisis de Problemas
Esto es lo que generalmente vemos:

Pero… en muchos
casos la realidad es
otra, y lo debemos
conocer:
 Visión y abordaje de los Problemas
Abordaje convencional de los
problemas

Problema

Pensamos que el
Acción contra el Síntoma Problema problema ha sido
Fenómeno desaparece “Resuelto” resuelto !!

Abordaje sistémico de los

problemas (enfoque QC)

Identificar sus Acción contra

Problema
causas las causas
Problema realmente
ha sido resuelto !!

Síntoma desaparece Problema

Resuelto
Introducción al análisis de Problemas

¿Qué es un análisis causa raíz?

Técnica que permite optimizar la Confiabilidad de las

Operaciones eliminando los problemas en su origen.

Las fallas o averías de equipos (*): Un tipo de problemas

Falla:
Evento en el cual cualquier componente y/o activo, deja de
desempeñar su función requerida.
Mecanismo de Falla:
Proceso físico, químico o de otra naturaleza que conduce a la falla de
cualquier componente y/o activo.
Modo de Falla :
Efecto observado en cualquier componente y/o activo fallado.

(*) Definiciones según ISO 14224

Las fallas o averías de equipos (*): Un tipo de problemas

(*) Definiciones según ISO 14224

Las fallas o averías de equipos (*): Un tipo de problemas

Viejos paradigmas :

"Las máquinas se descomponen"

"La gente comete errores",

"Los sistemas fallan“…..

Beneficios de aplicar ACR

 Reducción del número de problemas: averías, incidentes, y/ o

todo tipo de pérdidas.

 Aumento de la Confiabilidad y Seguridad

 Disminución de los costos de operación

 Aumento de la Eficiencia y la Productividad

 Extender la vida útil de los activos y sus componentes.

MODULO II: Cómo implantar una
metodología en la Organización
para analizar sistemáticamente los
problemas
¿Qué tipos de Fallas se resuelven con ACR?

• De alto impacto puntual:

legal, socioambiental, imagen, etc
• Problemas crónicos, etc
¿Qué tipos de Fallas se resuelven con ACR?
Organización para hacer mejoras, eliminando problemas
Equipos de Mejora como protagonistas en
la solución de problemas
Actitudes de equipos efectivos
 Comparten una misión y visión con la cual todos se
comprometen.
 Crean un clima de confianza y apertura.
 La comunicación es abierta y honesta.
 Sentido de pertenencia
 Equipos de Mejora como protagonistas en
la solución de problemas
Es más probable que ataquemos resueltamente los problemas
cuando comprendemos claramente los elementos básicos de la
resolución de problemas:
¿Qué vamos a hacer? (tema)
¿Por qué vamos a hacerlo? (Visión)
¿Hasta dónde tenemos que llegar? (Metas)
¿Cómo vamos a hacerlo? (Método)
¿Cuál es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)
¿Quién lo hará? (responsabilidades)
¿Qué resultados se esperan? (Evaluación)
Equipos de Mejora como protagonistas en
la solución de problemas

CONFORMACION BASICA

MANTENEDORES

Asesor
Metodológico
OPERADOR
FACILITADOR

INGENIERO PLANNER
PROCESOS
ESPECIALISTAS
Equipos de Mejora como protagonistas en
la solución de problemas

Ricardo Camino

Jorge Vela
MODULO III: Metodología sistemática
para analizar/solucionar los
problemas, Ciclo PDCA
 Metodología del QC-STORY
GEMBA
Sitio de
Metodología de 7 pasos para Acción
solucionar problemas en el lugar de
trabajo (la manera japonesa)
1

7 2

ACTUAR PLANEAR 3

PASOS : VERIFICAR HACER 4

1. Seleccionar el problema 6
5

2. Comprender la situación actual y establecer metas Mejora de

procesos, etc.
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar soluciones
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control
 Paso 1. Selección del Problema

Análisis de Criticidad basado en el riesgo para

determinara activos crìticos

Es un método acorde al ISO 31000 que sirva de instrumento en la

determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una
planta compleja, en función de su impacto global, con el fin de optimizar
el proceso de asignación de recursos (económicos, humanos y técnicos).

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar

como:

Criticidad = Probabilidad x Consecuencia

 Paso 1. Selección del Problema

Análisis de Criticidad basado en el riesgo

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
EQUIPO DE TRABAJO C : Critico (91 - 200)
Carlos Arrunategui Frecuencia : Número de fallas por año SC : Semi Critico (41 - 90)
Henry Bejarano Consecuencia = [(Imp Operacional x Flexibilidad) + Costo Mtto + Imp SAS] NC : No Critico (1 - 40)
Milton Lliguipuma Criticidad Total : Frecuencia x C onsecuencia
Consecuencias Riesgo
AREA : PREPARACION DE PASTA M1 Jerarquiza-
Frecuencia Impacto Costo Total
Flexib. SAS ción Valor CRITICIDAD
SISTEMA SUBSISTEMA Operac. Mantto Consec.
21 PREPARACION DE MATERIAS PRIMAS
21G18 CLAM BUCKET 4 1 2 1 6 9 1 36 No Critico
21J12 HIDROPULPER # 1 KRAFT 4 2 2 1 6 11 2 44 Sem i Critico
21J15 HIDROPULPER # 2 OCC 4 2 2 1 6 11 2 44 Sem i Critico
21P11 CONDUCTOR DE PACAS # 1 4 1 1 1 1 3 1 12 No Critico
21P14 CONDUCTOR DE PACAS # 2 MOLINO 1 4 1 1 1 1 3 1 12 No Critico
22 PREPARACION DE QUIMICOS
22N10 TANQUE PREPARACION DE ALUMBRE 1 2 2 1 6 11 1 11 No Critico
22N11 TANQUE DE BOMBEO DE ALUMBRE 1 2 2 1 6 11 1 11 No Critico
22N20 TANQUE DE DILUCION POLICATION 1 2 2 1 6 11 1 11 No Critico
22N21 TANQUE DE BOMBEO UREA-POLICATION 1 2 2 1 6 11 1 11 No Critico
22N30 TANQUE ALUMBRE ALIMENTAC MOLINO 1-2 1 2 2 1 6 11 1 11 No Critico
22N31 TANQUE BOMBEO ALUMBRE LIQUIDO MOL 1-2 1 2 2 1 6 11 1 11 No Critico
22N40 TANQUE PREPARACION RESINA-ALMIDON 2 2 2 1 6 11 1 22 No Critico
22N50 TANQUE BOMBEO RESINA-ALMIDON 2 2 2 1 6 11 1 22 No Critico
Paso 1. Selección del Problema
Análisis de Criticidad basado en el riesgo
Ejm. Criterios para análisis de criticidad

También se pueden
considerar como criterios:
CONSECUENCIAS: Productivity,
Quality, Cost, Delivery, Safety,
Environment, Morale
Paso 1. Selección del Problema
Identifique y liste los problemas

Problema 1
Problema 2
Problema 3 MÈTODO DE Seleccionar el
Problema 4 SELECCIÒN problema
HERRAMIENTAS RECOMENDADAS:
• Tormenta de Ideas : principales problemas
Problema “n”
• Tabla de Frecuencias y diagrama de Pareto
• Anàlisis de riesgo
Ejm. :

Principales problemas:
Fuga de agua caliente en la bomba BV-2
Excesivos rechazos en la línea A25
Averías continuas en máquina BV8
Paso 1. Selección del Problema
Teoría del Riesgo como herramienta de selección

Método acorde al ISO 31000, que sirve de instrumento de

ayuda en la selección de un problema relacionado con los
procesos, sistemas y equipos en cualquier organización, en
función de su impacto global, con el fin de optimizar el
proceso de asignación de recursos.

Desde el punto de vista matemático el riesgo se puede

expresar como (Teoría del Riesgo):

Riesgo = Probabilidad x Consecuencia

 Paso 1. Selección del Problema
• MTBF, MTTR, D
Indicador que caracteriza la falla:
• # AVERIAS
• HoHo/ # AVERIAS, ETC

Describiendo el proyecto de mejora:

Acción (Verbo) Objeto (Nombre) Lugar, ubicación

¿Dónde? (proceso,
máquina, operación,
producto, región,
estación de trabajo, etc.)

¿Qué? (características de control o KPIs)

¿Cómo? (dirección de las mejoras, nivel)

Paso 1. Selección del Problema
Ejemplos de proyecto de mejora:
Reducir los defectos de soldadura en el proceso de
ensamble.
Reducir los tiempos de cambio de matrices en la sopladora
de botellas N° 15
Incrementar la velocidad de la línea L-9.
Mejorar la exactitud del doblado en el proceso de
fabricación de canales “U”

Proyecto de mejora elegido:

Reducir las averías en la máquina inyectora TR-15
Paso 2. Entender la Situación Actual : Planteamiento de
Objetivos y metas
Entender el contexto operacional

Factores operacionales

Flowsheet
 Paso 2. Entender la Situación Actual : Planteamiento de
Objetivos y metas
Preservando la información del evento

Cinco tipos de datos del evento

Las 5 P's™ (*)
Equipo o componente que falló,
Partes estado de componentes
Fecha, hora, condiciones operativas,
Posición datos del proceso, ubicación física
del componente

Personas Personal involucrado, prácticas de

operación y mantenimiento

Paradigmas Esto siempre ha ocurrido, siempre

ha funcionado así

Papel Reportes, registros,

documentación de fabricante,
históricos, especificaciones
(*) De la metodología PROACT, del Reliability Center Inc.
Paso 2. Entender la Situación Actual : Planteamiento de
Objetivos y metas
Anàlisis en un periodo de:

2010

Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Ago-10 Set-10

Paso 2. Entender la Situación Actual : Planteamiento de
Objetivos y metas
Definir los objetivos y metas así como los tiempos límites para
alcanzarlos

¿Qué? (característica de control) Ejm. : Disponibilidad

¿Cuánto? (valor meta) Ejm. : Aumentar de 82% a 90%

¿Para Cuándo? (tiempo límite) Ejm. : Setiembre del 2017

Paso 3. Planificar las actividades

 Decidir los items de acción

 Decidir el programa de actividades
 Definir responsabilidades
Período
N° Acciones Responsable
Jun Jul Ago Set Oct Nov
1. Seleccionar problema J. Portales
2. Entender la situación y establecer objetivos F.Paredes
3. Planificar actividades L. Fernández
4. Analizar causas H. Rodriguez
Considerar e implementar acciones
5. correctivas P. Suárez
6. Verificar resultados F. Loayza
7. Estandarizar y establecer control P. Vértiz
Paso 4. Analizar las Causas

Analizar las relaciones entre las características y las causas

empleando herramientas de calidad
Paso 4. Analizar las Causas

Los tres niveles de la causa

En este nivel se detienen
varios sistemas integrales
de mantenimiento y de
procesos !!!!

Análisis Raices Físicas

de Falla Causas, los Componentes

”Cacería Raíces Humanas

de Brujas" Inapropriada intervención Humana

A.C.R. Raíces Latentes

Deficiencia en los Sistemas de Gestión y de Información
Paso 4. Analizar las Causas

Herramientas QC causa efecto

5 Por qués y
Diagrama de
Ishikawa
 Paso 4. Analizar las Causas
Diagrama de Causa y Efecto
Desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1960.

Mano de Obra Materiales

EFECTO
(El problema a resolver)

Métodos Equipos
 Paso 4. Analizar las Causas
Diagrama de Causa y Efecto
 Paso 4. Analizar las Causas
Diagrama
de Causa y
Efecto
Paso 4. Analizar las Causas

Herramientas QC causa efecto

Diagrama de
Árbol
 Etapa 4. Diagrama de Arbol
Falla en
embrague
EVENTO centrifugo Que pasó?

Fractura de perno
EVIDENCIA en Zapata de
Como pasó?
FISICA embrague

Fatiga
Corrosión Desgaste Fatiga Por Sobrecarga
corrosión

Como pasó?
Vibración Superficial Impacto

HIPOTESIS Y RAIZ FISICA Fisura Como pasó?

ANALISIS
Angulo de transición
Inadecuado en
Raiz Por qué?
cabeza de perno
Humana
Error del tornero
Por qué?
Raíz
Latente No está capacitado No hay plano de fabricación
 Etapa 4. Diagrama de Arbol
Paradas continuas del
EVENTO Secador

Falla de Se apaga Desgaste de Desgaste de rotor

HIPOTESIS Y
cadena motor engranes descarga
ANALISIS
90% 10%

HIPOTESIS Y Cadena Cadena

20% suelta rota
80%
ANALISIS Hípotesis
RAIZ FISICA
Valida

Diseño Reemplazo Mala

Cadena mal
HIPOTESIS Y original por cadena de operación -
instalada
ANALISIS inadecuado otro material sobrecarga
5% Raiz 95%
Humana

Falta de un procedimiento
Raíz
de revisión durante el
Latente
proceso de compra
 Etapa 4. Diagrama de Arbol
Información para verificar/validar las hipótesis
 Resultados de análisis de elementos fallados
 Análisis de las evidencias físicas recolectadas
 Inspecciones “in situ”
 Pruebas especìficas
 Entrevistas con testigos y/o personas con experiencia en el tema
 Historiales de mantenimiento, libros diarios de producción
 Procedimientos de Mantenimiento y Operación
 Información de compras
 Datos y modificaciones sobre los diseños
 Etc.

LB
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones

 Proponer ideas para solucionar los problemas

 Considerar el problema de diversos ángulos, tome ideas del equipo y de
otras personas que no pertenezcan .

 Seleccionar acciones propuestas: FACTIBLES, ECONOMICAS y EFECTIVAS

 Costo / Beneficio por mes= # Meses para recuperar

 Análisis de riesgo= Tolerable

 Elabore el plan de implementación

 Ejecute las acciones

Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Confiabilidad operacional

Inestabilidad operacional
 Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Condiciones bàsicas de lo activos

Tipos de deterioro

SUCIEDAD

DETERIORO NATURAL:
INHERENTE A LA CONCEPCION E INSTALACION DEL EQUIPO, POR
FALTA DE
EJEMPLO EL ROZAMIENTO NORMAL DE PARTES QUE CAUSAN LUBRICACION
DESGASTE, AUN CUANDO EL EQUIPO SE OPERE CORRECTAMENTE

DETERIORO ACELERADO.: SOLTURAS, ETC.

EL DETERIORO QUE OCURRE ANTES DEL NORMAL ESPERADO Y

QUE ES CAUSADO POR MALA OPERACIÓN Y/O DESCUIDOS

CARGAS EXCESIVAS

Ing. Johnny Aliaga Campó

Paso 5: Considerar e implementar Soluciones

Condiciones basicas de lo activos

Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
en Mantenimiento

¿Le parece
algo Familiar?
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
en Mantenimiento

SEIRI CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil.

SEITON ORDENAR

Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible.

SEISO LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo.

SEIKETSU ESTANDARIZAR
Mantener altos estándares de Organización y Limpieza.

SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO

Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su aplicación.

Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
en Mantenimiento
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Alineamiento de máquinas

51
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Servicios básicos

 Agua
 Aire
 Vapor

 Gas
 Electricidad

52
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Estabilizar desempeño de los activos

VIEJO
PARADIGMA

Logro que
Detención de
Corro
Aplico toda mi
funcione la
Qué buen
una máquina experiencia trabajo!!!!!
máquina

ÉXITO

¿Como enfrentamos las Fallas o averías, las gestionamos?

Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
NUEVO
PARADIGMA Aplico toda mi Hay menos Qué buen
experiencia paradas trabajo!!!!!

INICIO
ÉXITO
Verifico el Índice Planifico
de detenciones para
y/o MTBF
anticipar
FRACASO

Detención de Logro que

una máquina Corro funcione la
máquina
Aprendo y
mejoro

¿Cómo afecto mi índice de paradas?

Estabilizar desempeño de los activos

 Paso 5: Considerar e implementar Soluciones

Poka-Yoke Lista de Comprobación

Equipo: Camión 785C

Operación: Cambio de llantas delanteras
Fecha: 15/12/03
Yokeru Evitar
Personal Requerido Cantidad Conformidad
Técnico en Llantas 2
Poka Errores Inadvertidos Ayudante 1
Herramientas Cantidad Conformidad
∙ Equipo Manipulador de llantas TAYLOR (1) 1
∙ Barreta (1). 2
∙ Gata 150 TN ( 1ó 2 ). 2
∙ Gata Hidráulica-Neumática. 2
∙ Extractor de válvulas de aire. 1
∙ Válvulas de aire. 2
∙ Herramientas de impacto ½” 3
Ejemplos de Poka-Yoke: ∙ Extensión 5”.
∙ Encastre ½”
2
2
∙ Válvulas de aire 1
∙ Destalonador 2
∙ Dado ¾”. 2
Listas de chequeo Material o insumos Cantidad Conformidad
∙ Grasa vegetal 1 balde
∙ Trapo Industrial 1 kilo
∙ Sello O-Ring 2
∙ Tacos de Madera 2
∙ Llanta 2
Procedimientos estándares a seguir
EMATL001: Cambio de llantas delanteras 1 y 2
 Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Ejemplos de Poka-Yoke:

Detección de errores y alarmas

Componente 1

Componente 2

Guías (pines) de distintos tamaños

guías
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones

SMED
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Elaborar el plan de implementación

What ¿Qué...? How ¿Cómo... ?

Why ¿Por qué... ? How Much ¿Cuánto... ?
Who ¿Quién... ?
When ¿Cuándo... ?
Where ¿Dónde... ?

¿Cuándo se utiliza?
Cuando se necesita planificar un proyecto o solución de un problema en
forma clara y precisa con hechos y datos.
Paso 5: Considerar e implementar Soluciones
Elaborar el plan de implementación
Plan de acciones 5W2H

Máx 1
J. reducir falla de falla al
Fecha de creación de plan: 05/02/2016 Responsable: cárdenas Objetivo: embrague centrífugo Meta: mes
J.
Fecha de revisión de plan: 25/02/2016 Responsable: cárdenas Indicador: # fallas al mes

Cuando %
Que Como Quien Donde Por que Cuanto (USD)
Início Fin Avance
consultar con bibliografía para
diseño y elaboración de plano de perno Oficina Para que el perno no
diseño de elmentos sometidos a A. Flores 10/02/2016 22/02/2016 155 100%
de embrague Proyectos falle por fatiga
cargas de fatiga
seguir procedimiento de para poder cambiar el
Oficina
Fabricación de perno de embrague solicitud de servicio de J. Cárdenas 15/02/2016 20/02/2016 perno instalado de 40 100.00%
Proyectos
fabricación manera provisional
Planta de
Desmontar embrague, cambio de siguiendo el procedimiento Para que no falle por
J Pasache 21/02/2016 21/02/2016 proceso de 440 100%
perno y montaje. estandar fatiga
liofilizado
Implementar procedimiento para Oficina para que las
Hacerlo siguiendo lo normado
condicionar la fabricación a la J. Cárdenas 15/02/2016 20/02/2016 Mantenimient fabricaciones sean 40 100.00%
por el sistema ISO 9001
elaboración de planos. o confiables

Observaciones
Etapa 6. Verificar (“Chequear”) resultados
EMPRESA S.A.
TABLERO
TABLERO DE
DE CONTROL
CONTROL -- EQUIPOS
EQUIPOS DE
DE MEJORA
MEJORA
% APLICACIÓN
EQUIPO DE MEJORA 7 PASOS PARA SOLUCION DE
AHORROS
PROBLEMAS OBSERVACIONES /
OBJETIVO META STATUS % TOTAL AVANCE ESTIMADOS
COMENTARIOS
(US $)
EQUIPO / MAQUINA /
NOMBRE 1 2 3 4 5 6 7 0 20 40 60 80
PROCESO
100
Aumentar disponibilidad a 95%
"LOS EXPERTOS" L-1 Disminuir paradas imprevistas 93% 100 100 100 100 57,1
antes de Julio 2001
Aumentar disponibilidad a 95%
"CLASE MUNDIAL" L-3 Disminuir paradas imprevistas 93,50% 100 100 100 42,9
antes de Julio 2001
Aumentar disponibilidad a 95%
"LOS TIGRES" L-9 Disminuir paradas imprevistas 91,80% 100 100 28,6
antes de Agosto 2001
"LOS ALQUIMISTAS" L-11 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 2,30% 100 100 28,6

"TOP" L-24 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 2,33% 100 100 100 100 50 64,3

"CMC" L-25 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 1,80% 100 100 100 100 30 61,4

"QUALITY" L26 Disminuir mermas de PNC Reducir a 1.5 % 1,90% 100 100 50 35,7

"GPT" ENVASAMIENTO - FA Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,20% 100 100 100 50 50,0

"PRODUCTIVIDAD" ENVASAMIENTO - FL Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,20% 50 7,1

"NARANJA MECANICA" ENVASAMIENTO - FL Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,35% 100 50 21,4

"GAP" ENVASAMIENTO - FL Disminuir mermas de Bobinas Reducir a 2% 3,25% 100 100 28,6
Disminuir el % de Oxígeno en Reducir a 4 % en llama alta
9% 100 100 100 100 100 50 78,6
AHORRO DE las Calderas de Planta A antes de junio 2001 $ 22, 000 / año
"EURE"
ENERGIA Disminuir los Kw-h / T en Planta Reducir a 225 kW-h/T antes
231. kW-h/T 100 100 100 100 50 64,3
A de Junio 2001 $ 28, 000 / año
Disminuir el % de Oxígeno en
"CALOR LATENTE" AGUA CALIENTE (FL) 30 4,3
las Calderas de Planta B
0,0

0,0

0,0

0,0
QC STORY : 7 PASOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
1. SELECCIONAR EL TEMA 0,0
PLANIFICAR 2. COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL Y ESTABLECER METAS
3. PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES
4. ANALIZAR LAS CAUSAS
HACER.
5. CONSIDERAR E IMPLEMENTAR CONTRAMEDIDAS
VERIFICAR 6. VERIFICAR RESULTADOS
QC STORY : 7 PASOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
ACTUAR 7. ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROLES

COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL Y ESTABLECER METAS

PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES
 Etapa 6. Verificar (“Chequear”) resultados

Verificar resultados de mejoras

Compare los datos obtenidos antes y después de implementar las
mejoras, usando Diagrama de Pareto, gráficos de control, etc.
Comparar resultados con los objetivos planteados
Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a la etapa 4 o 5
Identificar los beneficios logrados
Es recomendable calcular beneficios económicos logrados.
ANTES DESPUÉS

ANTES

DESPUÉS
 Etapa 6. Verificar resultados
Divulgue los beneficios de las recomendaciones implantadas
Emplear Tableros de Gestión Visual para la comunicación en el área
 Etapa 7. Estandarizar y establecer control
N° ……..…
Fideerías
Fideerías LECCION DE UN PUNTO
Hacer oficial los estándares temporales TP M
FIDEERIAS
(LUP) Fecha preparaci ón:

……/……./. .…...
Area/ Equi po :
……………………. …. ..………. ..
……………..……..

Asegurar lo alcanzado ingresando los

Cono cimiento Bá sico Casos de Me jora Prob le ma a nalizado Otr os
Preparado :
…. ..……. ………. ………...

Aprobado :

documentos al Sistema documentario TEM A : Herramientas manuales : Llaves

…. ..……. ………. ………...

ISO por ejemplo.  Al gira r a segu rarse qu e los nu dil los no se g olp ean c ontra al gún o bje to .
 Utili zar una l lave d e dime nsio nes ad ecua das al p ern o o tu erca a ap retar o desa pretar.
 Util izar la lla ve de forma q ue e sté compl etamen te abra zada y a sentad a a l a tuerca y forma ndo áng ulo recto
con e l eje d el torni llo q ue ap rieta.

Util izaci one s co rrectas e inco rrectas

Capacitar y entrenar al personal involucrado de l lave s fij as

en los nuevos procedimientos de trabajo  No de be sobre carga rse l a ca paci dad de u na lla ve u ti liza ndo u na
pro lon gaci ón de tub o so bre e l ma ngo ni utili zar otra como ala rgo o g olp ear
éste con u n martill o.

Usar Lecciones de un Punto(LUP).  Es má s se guro u ti liza r u na ll ave más pe sada o d e coro na.

 Para tue rcas o pern os difícile s d e afloj ar util izar ll aves de tu bo de

gra n resisten cia.
 La lla ve de bo ca vari abl e de be abra zar totalme nte en su i nterio r
a la tue rca y de be gi rarse en l a d irecci ón qu e supo nga q ue la
fuerza l a sopo rta l a qui jad a fi ja. Ti rar sie mpre de l a ll ave evi ta ndo
emp uja r so bre el la.
 Util izar con p referen cia la l lave d e boca fij a en vez d e la de b oca
aj ustabl e.
 No u ti liza r l as lla ves para g olp ear.

Fecha :

Inst ructor :

Entrenado :
Etapa 7. Estandarizar y establecer control
Estandarización y gestión visual

Gestión visual
Consiste en el uso de cualquier medio de comunicación
usado en el entorno de trabajo para informar de una ojeada
cómo debe hacerse el trabajo
 Etapa 7. Estandarizar y establecer control
Estandarización y gestión visual

Puntos Importantes...
 ¿Cualquiera puede descubrir fácilmente una anormalidad?
 ¿Cualquiera puede entender el sistema?
 ¿Cualquiera puede usar fácilmente el sistema?
 ¿Su sistema de control visual hace menos confuso el lugar de trabajo?
Etapa 7. Estandarizar y establecer control
Estandarización y gestión visual

Usar Intensivamente
CONTROLES VISUALES

Identificar rangos de operación

aceptables o peligrosos
 Etapa 7. Estandarizar y establecer control
Estandarización y gestión visual

Transmisiones de fajas

Lado Transparente
Etapa 7. Estandarizar y establecer control

COLOR FRECUENCI
FIGURA LUBRICANTE
ES A

DIARIO GRASA

SEMANAL ACEITE

ACEITE
MENSUAL
REDUCTOR

Estandarización y gestión visual

Etapa 7. Estandarizar y establecer control

Estandarización y gestión visual

Pernos

Normal Anormal
Marca de Fuera de
apriete marca
correcto

Apretado correcto Aflojamiento

 Etapa 7. Estandarizar y establecer control

Estandarización y gestión visual

Tuberías

Control Visual en partes

eléctricas
Etapa 7. Estandarizar y establecer control
Gestión visual
 Tema: Reducir el Scrap en la Máquina de Taller

Antecedentes: Plan de Implementación:

% Scrap
Global
3.2%
1. Metas Corporativas 2009 2. Metas de Producción 2009
2.7%
Causa Acción Resp. Plazo Hallazgo
- Aumentar la participación 3%
2.6%
en el Mercado global - Reducir los Costos en 5%
Meta
- Mejorar la calidad de - Reducir el scrap en 15% 2% 2.3%
servicio
- Mejorar la productividad en 7%
- Incrementar las utilidades
1%

2006 2007 2008

Situación Actual:

Scrap por Departamento

Procesos Fresado Torneado Taladrado Rectificado Rectificado

Basto Final
6

4
Verificación del Efecto :
Rectificado Basto
3
Rectificado Final
2 8

1 7

6
Leyenda : 0-1% 1-2% 2-3% 5

3
Metas a lograr:
2
Para Diciembre de 2009:
1
 Reducir el Scrap en el rectificado basto de 3.7% a menos de 2%
 Reducir el Scrap en el rectificado final de 8.7% a menos de 2%

Análisis de las Causas Mano de Obra Máquina

Seguimiento/Pendientes

Eje con Investigación Responsable Plazo Estado

medidas
debajo de
especific.

72% de defectos en el
rectificado Material Método
 Bibliografía

 “The QC Problem solving approach” - Katsuya Hosotani

/Taylor & Francis Inc 01 May 2001
 “TPM en industrias de proceso” – Tokutaro Susuki /
Productivity Press 1996
 “Maintenance and Realiability best practices”- Ramesh
Gulati/Industrial Press Inc. 2013
 Gracias
Ing. Johnny Aliaga Campó

Certificado en Lean Manufacturing y Lean Management-

Presidente del Comité Técnico de Gestión de Activos y Riesgos CTN 137
Japón
INACAL PERU