MÁSTER EUROPEO

Dirección Estratégica del Factor

Humano

GESTIÓN HUMANA POR

COMPETENCIAS

InnovAcción

Integrantes: Roxana Canales Cuba

Pedro Caycho Cuya
Hugo Gutiérrez Monroy
Vilma Morales Carrillo
Eveling Olivos Oré
Ana Ponce Sánchez
Amparo Verástegui Peña

Profesor : Guillermo Duffoo

Hart

Fecha : 21 de mayo de 2007

 Controles de Lectura

 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias

Capítulo 1 - Introducción al estudios de los recursos humanos
Autora: Martha Alicia Alles
Editorial Granica

 Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias

Capítulo 2 – La gestión de recursos humanos por competencias
Autora: Martha Alicia Alles
Editorial Granica

 Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Capítulo 2 – La Gestión de Recursos Humanos
Autores: Santiago Pereda Marín y Francisco Berrocal Berrocal
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces

 Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Capítulo 3 – La Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Autores: Santiago Pereda Marín y Francisco Berrocal Berrocal
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces

 Gestión de las Competencias

Capítulo 1 – Qué son las competencias
Autor: Claude Levy,
Gestión 2000.com
 ANÁLISIS CRÍTICO

Caso 1: Empresa “Enterprises SAC”

La empresa Enterprises SAC está dedicada al transporte del combustible a

nivel nacional, fue privatizada hace 13 años, y mantiene hoy en día el
monopolio comercial.
Al ser privatizada la empresa empezó a sufrir cambios drásticos como la
reducción de personal administrativo y operativo, recayendo la administración
únicamente en el Gerente General, quien asume el control total de la empresa,
quedando una oficina de personal bajo la jefatura del área operativa, sin
participar de la estrategia del negocio reduciendo sus funciones a la
liquidación de sueldos, control de su beneficios y relaciones con los gremios.
La oficina de personal existe dentro del organigrama de la empresa,
considerada en un nivel más bajo que una jefatura y al nivel de supervisores,
por tanto, las funciones y/o procesos de Recursos Humanos no son efectuadas
por un área específica, cada jefe de área realiza estas funciones.
Sin embargo, la empresa cada año ha ido mejorando su rentabilidad
financiera, creciendo acorde a las necesidades del mercado y manteniendo el
monopolio del negocio.
Actualmente trabajan en Enterprises SAC 500 empleados los cuales han
desarrollado una “lealtad” a la empresa, manteniéndose en sus puestos por
muchos años debido al apoyo personalizado que reciben de la Gerencia. No
existe un proceso de selección de personal, éste se desarrolla en base a
referencias personales y familiares, lo que ha venido funcionando
adecuadamente según sus objetivos.
No existe un plan de carrera, ni planes de sucesión, el desarrollo del personal
se realiza de acuerdo a las exigencias de los clientes y normas internacionales,
mas no de acuerdo a una planificación.
Los trabajadores se integran a la empresa sin conocimientos ni destrezas en el
rubro del negocio, son entrenados “in situ” adquiriendo habilidades y
conocimientos que a través de los años de experiencia los convierte en
especialistas altamente competitivos, que desarrollan una fuerte lealtad con la
empresa lo que conlleva a un buen clima laboral.
Esta forma de manejar sus Recursos Humanos les viene trayendo resultados
satisfactorios, manifestándose en su alta rentabilidad, baja rotación de
personal y buen clima laboral.

CONCLUSIONES

La interrogante es ¿cuál es el rol de las personas que dirigen Recursos

Humanos cuando la alta dirección considera que este sistema de gestión es
bueno? Acepta realizar los cambios en base a las nuevas tendencias pero no
acepta cambiar su estilo de liderazgo por éste ha sido exitoso para su
empresa.

El modelo de gestión tradicional de los Recursos Humanos viene funcionando

óptimamente en esta compañía, demostrándonos que este modelo puede
mantenerse vigente según el contexto (tener el monopolio, cultura
organizacional, aspecto económico, político), y siguiendo algunos parámetros
culturales.

La gestión de los Recursos Humanos en Enterprises actúa en base a las

necesidades que surjan en el momento para el buen desempeño de su
personal; más no como un proceso planificado, coherente y con objetivos a
largo plazo.

Este caso rompe con el paradigma de que el modelo tradicional está obsoleto
y que conduce a la extinción.

Retos :

 Rediseñar la visión de la empresa, la misión y los objetivos.

 Implementar un Área de Recursos Humanos alineada con la estrategia

de la empresa.

 Analizar las competencias del personal que actualmente labora.

 Crear un modelo por competencias, integrando a la máxima dirección

de la compañía.
 Involucrar a los directivos de la empresa en el proceso de
implementación del nuevo modelo de gestión del recurso humano.
Caso 2: Cambio de Gestión Estratégica en la Dirección
del Recurso Humano en el Banco Comercial del Perú

Después de 105 años de existencia, el BCP tuvo la necesidad de cambiar su

estrategia de mercado ya que estaba perdiendo participación, tanto en sus
colocaciones como en sus captaciones. Esto debido a que se había convertido
en un banco muy “pesado” de manejar, poco amigable para sus clientes,
mantenía una imagen de ser un banco elitista, tradicional y conservador. Esto
motivo a que el BCP cambié sus estrategias de mercado pero encontró en la
gestión de sus recursos humanos un gran obstáculo para implementarlas, ya
que siendo las personas las que iban a llevar a cabo estas estrategias, éstas
tenían que estar alineadas con el nuevo cambio.
La función del Área de Recursos Humanos estaba centralizada en labores
administrativas: controlar la asistencia, tramitar préstamos, vacaciones,
actualizar las fichas de personal, en resumen atender las necesidades propias
de una oficina de personal, la cual era castigadora, imponente, con
favoritismos y que generaba respeto en base al miedo.
Entonces se decide reestructurar el área de Recursos Humanos delegando, a
través de un nuevo sistema tecnológico, las labores propias de personal, es
decir, las gerencias, jefaturas y mandos medios iban a tener las herramientas
necesarias para que ellos mismos realicen estas labores “inherentes” de la
oficina de personal.
Al inicio hubo un fuerte rechazo por parte de los mandos medios ya que estos
cambios, modificaban su enfoque de lo que era propio de sus puestos y
funciones. Asimismo, el rechazo que se produjo al cambio de estrategia se dio
en su mayoría en las personas que tenían más de 30 años laborando en la
empresa y que habían gozado de una serie de beneficios y privilegios que
estaban fuera de la realidad actual.
Lamentablemente, los directivos del BCP tuvieron que tomar una decisión e
invitaron al retiro a aquellos trabajadores con más de 20 años de servicios
ofreciéndoles a cambio una serie de incentivos y compensaciones por su
desvinculación.

CONCLUSIONES
En el caso del Banco Comercial del Perú sucedió que el “grueso” de empleados
no estaba de acuerdo en adaptar sus competencias ni en modificar sus hábitos
y costumbres laborales en beneficio de la organización, lo que llevó a los
directivos a tomar una decisión drástica pero necesaria para el logro de sus
objetivos.

El BCP centralizó sus estrategias y descentralizó la gestión operativa para

concentrarse en las personas, actores del cambio. Fue la primera institución
financiera en implementar un sistema de Gestión por Competencias en la
organización.

Actualmente, el BCP es un banco líder en el mercado parte por los logros

alcanzados en su manejo de recursos humanos, cambiando la actitud de los
trabajadores a costa de muchas campañas internas de calidad y servicio al
cliente.

El Área de Recursos Humanos se ha focalizado en diseñar e implementar

programas que apoyan la consecución de los objetivos del banco. Estos
sistemas deben ser flexibles para poder adaptarse rápidamente a los cambios
que se produzcan cuando el BCP adopte una nueva iniciativa.
 CONCLUSIONES DE LAS LECTURAS

Las organizaciones deben cambiar orientándose hacia una gestión del

factor humano.

El sistema de Gestión por Competencias no funciona como un molde,

cada organización tiene diferentes grados de madurez, cada uno de ellos
deben buscar de manera creativa la aplicación de cada subsistema. Lo
que funciona en la empresa X no necesariamente funciona en Y.

Recursos Humanos debe ser parte del diseño e implementación de la

estrategia de la organización.

Para que funcione un sistema de Gestión de Competencias, la alta

dirección debe estar comprometida e involucrada con el cambio que
generará esta implementación, sólo de esta manera se replicará en todos
los niveles de la organización.

El sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias enfrenta un

gran reto en nuestras organizaciones. El aspecto subjetivo presente en
los evaluadores podría distorsionar los resultados del proceso.

Corresponde a los responsables de los recursos humanos diseñar e

implementar planes creativos que aseguren el éxito del uso de esta
herramienta.

Siendo la Evaluación del Desempeño un engranaje de este proceso,

resulta crucial poner especial atención en el entrenamiento de los
evaluadores, a fin de comprometerlos con el logro de los objetivos.

El modelo de Gestión por Competencias debe estar diseñado de tal

manera que permita ajustes e innovaciones que correspondan al contexto
interno y externo. Consideramos que esta debe ser una práctica
constante.