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Modèle d’Affaires d’Incubateurs d’E ntreprises Sociales par Charles Boustany Sciences de la gestion (Stratégie)

Modèle d’Affaires d’Incubateurs d’Entreprises Sociales

par Charles Boustany

Sciences de la gestion (Stratégie)

Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciences (M.Sc.)

Décembre 2014 © Charles Boustany, 2014

i

RESUME

ii

Ce mémoire a pour objectif principal de conceptualiser un modèle d’affaires d’incubateurs sociaux. L’industrie des incubateurs sociaux étant jeune mais florissante, il en existe de nombreux types différents. Il est ainsi difficile de définir les modèles d’affaires existants, les typologies et les différentes façons d’opérer de ces incubateurs et nous nous engageons à contribuer à ce champ de recherche naissant à travers ce mémoire.

La revue de littérature est développée autour de trois axes principaux : 1) Les innovations et entreprises sociales, 2) Les incubateurs d’affaires et 3) Les modèles d’affaires. Nous couvrons ainsi les thèmes principaux relatifs au sujet des incubateurs d’entreprises sociales sachant que très peu d’études se sont spécifiquement intéressées à ce thème. Dans le cadre d’analyse, nous utilisons le modèle d’affaires d’Osterwalder et Pigneur (2010) afin de développer un modèle d’affaires d’incubateurs sociaux. Nous enrichissons les blocs de ce modèle d’affaires par de nombreux cadres et outils spécifiques aux incubateurs qui permettent ainsi de former une meilleure compréhension de leurs divers aspects.

A travers une analyse documentaire comparative de sept incubateurs sociaux internationaux et une série d’entretiens avec dix dirigeants d’incubateurs sociaux à travers le monde, nous conceptualisons un modèle d’affaires englobant les différentes pratiques et concepts analysés. Le modèle d’affaires s’organise autour des partenariats clés qui constituent le moteur de tout modèle d’incubateur social. Ces partenariats dépendent beaucoup du réseau des dirigeants et membres initiaux de l’incubateur. Nous réalisons par ailleurs que la typologie des incubateurs sociaux n’est pas assez développée et qu’elle pourrait constituer un thème d’étude intéressant pour les recherches futures.

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TABLE DES MATIÈRES

Résumé

ii

Table des Matières

iii

Liste des Tableaux

v

Liste des Figures

v

Remerciements

vi

Chapitre I: Introduction

1

Chapitre II: Revue de Littérature

3

Innovations & Entreprises Sociales

3

Les Innovations Sociales

3

Les Entreprises Sociales

4

Les Incubateurs

9

Historique

10

Les Différents Modèles d’Incubateurs

11

Classification des Incubateurs par Secteur d’Opération

15

Recherche Académique Portant Sur Les Incubateurs

17

Les Modèles d’Affaires

24

Définitions et Caractéristiques

25

Modèle d’Affaires d’Incubateurs Technologiques

29

Chapitre III : Cadre d’Analyse

31

Bloc 1. Segments de Clientèles

33

Bloc 2. Relations avec le Client

34

Bloc 3. Proposition de Valeur

37

Bloc 4. Canaux

39

Bloc 5. Activités Clés

39

Bloc 6. Ressources Clés

40

Bloc 7. Partenariats Clés

41

Bloc 8. Structure de Coûts

42

Bloc 9. Flux de Revenus

42

Chapitre IV : Méthodologie

45

Design de Recherche

45

Méthode de Recherche

45

Choix de Méthodologie : La Recherche Qualitative

45

Collecte de données et Stratégie d’Analyse

46

iv

Première Étape : Recherche Exploratoire Documentaire Deuxième Étape : Entrevues Semi-dirigées

Première Étape : Recherche Exploratoire Documentaire Deuxième Étape : Entrevues Semi-dirigées

46

49

Chapitre V : Présentation des Résultats Première Étape : La Recherche Exploratoire

51

51

1. Centre d’entrepreneuriat en Économie Sociale au Québec (CESQ)

52

2. Social Incubator North (SIN)

53

3. Anthropia (ESSEC Paris)

54

4. Impact Academy (Hub Ottawa)

55

 

5. Propeller

55

6. Social School for Entrepreneurs Australia (SSE Australia)

 

57

7. Unreasonable at Sea

57

Analyse Comparative

60

Deuxième Étape : Entretiens Semi-dirigés

62

Bloc 1 : Segments de Clientèles

 

65

Bloc 2 : Relations avec le Client

67

Bloc

3.

Proposition de Valeur

73

Bloc

4.

Canaux

74

Bloc

5.

Activités Clés

76

Bloc 6. Partenariats Clés

 

80

Bloc 7. Ressources Clés

82

Bloc

8.

Coûts

84

Bloc

9.

Revenus

85

Chapitre VI : Conclusion

90

Bibliographie

93

Sur le Web

96

Annexe A : Guide d’Entretiens

98

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Principales différences entre les perspectives des entreprises sociales

Tableau 2. Services offerts par des incubateurs Allemands adapté et traduit de Aerts et Al (2007)

5

 

11

Tableau 3. Typologie des incubateurs d'affaires, adapté et traduit de Aernoudt (2004)

15

Tableau 4. Conclusions principales des études sur la configuration d'incubateurs, adapté et traduit

de Hackett & Dilts (2004)

19

Tableau 5. Les composantes du modèle d'incubateur de Bergek et Norman (2008) (Traduction Libre)

23

Tableau 6. Critères de succès d'un incubateur

24

Tableau 7. Différentes définitions du concept de modèle d’affaires (Traduit et adapté de Virolle (2013) reprenant Moingeon & Lehmann-Ortega 2010)

26

Tableau 8. Les différences entre l’approche stratégique classique et l’approche BM adapté de Demil

et Al (2008)

28

Tableau 9. Stratégies de sélection d'incubés adapté et traduit de Bergek et Norman (2008)

36

Tableau 10. Liste d'incubateurs sociaux sélectionnés pour l'analyse comparative

47

Tableau 11. Analyse comparative de sept incubateurs et accélérateurs sociaux

59

Tableau 12. Analyse des critères de ressemblance et dichotomie entre les sept incubateurs étudiés

 

61

Tableau 13. Présentation des 10 modèles d'incubateurs étudiés

63

Tableau 14. Types d'organisations admises dans les incubateurs étudiés

66

Tableau 15. Critères de Sélection des Incubés

69

Tableau 16. Canaux mentionnés par les incubateurs

76

Tableau 17. Activités clés mentionnées par les incubateurs

79

Tableau 18. Partenariats clés mentionnés par les incubateurs

81

Tableau 19. Ressources clés mentionnées par les incubateurs

83

Tableau 20. Coûts mentionnés par les incubateurs

85

Tableau 21. Revenus mentionnés par les incubateurs

87

Tableau 22. Modèle d’affaires conceptualisé des incubateurs d’entreprises sociales

89

LISTE DES FIGURES

Figure 1 – L’entrepreneuriat social et les Social Businesses adapté de Casasnovas et Bruno (2013) 9

vi

REMERCIEMENTS

Je voudrais d’abord adresser mes remerciements au Pr. Marlei Pozzebon, directrice de ce mémoire. Ce serait difficile pour moi d’exprimer à juste valeur ma gratitude pour la patience, l’engagement, les encouragements et la qualité des conseils fournis le long de ce mémoire; le tout, bien sûr, embaumé d’une cordialité et chaleur humaine émanant droit du soleil et des plages Brésiliennes. Je vous remercie infiniment pour m’avoir guidé et motivé durant ce mémoire, le cours et les différents projets entrepris dans ce cadre.

Je voudrais aussi remercier Pr. Luis-Felipe Cisneros-Martinez, co-directeur de ce mémoire, pour tout le soutien fourni depuis le jour où j’ai eu la chance de me joindre à la remarquable équipe de l’institut d’entrepreneuriat BNC/HEC Montréal. C’est avec vous que j’ai accru ma passion pour l’entrepreneuriat et que j’ai développé un intérêt particulier pour les thèmes connexes. Merci de m’avoir appuyé avec tant d’affabilité et à tant de niveaux durant mon parcours.

Merci également à IDEOS pour la généreuse bourse accordée dans le cadre de la rédaction de ce mémoire et pour tout le travail accompli afin de promouvoir et encourager l’étude, la compréhension et le développement des entreprises à vocation sociale à HEC Montréal.

Merci à tous mes professeurs et camarades de HEC Montréal pour avoir rendu mes études si enrichissantes. Je remercie spécialement le Pr. Laurent Simon pour son cours « Approches interdisciplinaires dans l’étude des problèmes humains de la gestion » et pour m’avoir introduit au thème des innovations citoyennes et sociales.

Je tiens finalement à remercier ma famille et mes amis pour leurs encouragements, leur patience et leur éternelle bonne humeur le long de ce mémoire.

1

CHAPITRE I: INTRODUCTION

L’histoire nous l’a démontré : l’homme est en quête continue de solutions pour régler les problèmes auxquels il fait face. La citation dont l’auteur reste inconnu - "La nécessité est mère de toute invention." - pourrait naturellement expliquer l’émergence des « innovations sociales » pour régler les problèmes sociaux de la population. Le monde d’aujourd’hui faisant face à un nombre important de problèmes sociaux, il est impensable de ne compter que sur les gouvernements pour régler ces besoins. C’est souvent la société elle même qui tente d’innover afin de régler ses propres problèmes. De nombreuses initiatives ont été entreprises afin de définir et promouvoir des solutions innovantes aux problèmes de notre ère.

Le concept de “Social Business » a pris de l’ampleur depuis que le prix Nobel de la paix a été accordé à Mohammad Yunus et à sa Grameen Foundation en 2006 pour leur « labeur à créer du développement économique et social par le bas » 1 . En effet, depuis sa création en 1983, le microcrédit offert par la Grameen Foundation au Bengladesh a contribué à faire sortir des centaines de milliers de personnes de la pauvreté. Aujourd’hui, Mohammad Yunus voyage à travers le monde pour vanter le mérite de ces social businesses, des organisations à mission principalement sociale qui utilisent des méthodes marchandes pour s’autofinancer et contribuer au développement social et économique du plus grand nombre de personnes. (Casasnovas & Bruno 2013).

De nombreux chercheurs et académiciens se sont intéressés à ce concept sous ses diverses formes. Dans le cadre de ce mémoire, nous nous intéressons spécialement au modèle d’affaires d’un dispositif unique d’aide au développement et de processus de mise à l’échelle des social businesses : les incubateurs sociaux.

Inspirés par les incubateurs d’affaires traditionnels, les incubateurs sociaux ont pour objectif principal d’aider les entreprises et entrepreneurs sociaux à développer leurs opérations afin de maximiser leur impact social/environnement. Ce genre d’incubateur étant relativement nouveau, la recherche académique s’intéressant à leur mode opératoire

2

et aux diverses manières dont ils créent de la valeur pour leurs clients (les incubés) et la

communauté qui les entourent n’est pas assez développée.

L’objectif de ce mémoire est de conceptualiser un modèle d’affaires pour incubateur

d’entreprises sociales.

En effet, nous espérons contribuer à la jeune littérature académique portant sur les

meilleures pratiques et modèles d’organisations des incubateurs sociaux. De plus, au

niveau pratique, la contribution permettra aux gestionnaires, investisseurs, entrepreneurs

et autres parties prenantes de s’intéresser aux incubateurs sociaux et à leur fournir un

modèle d’affaires et une liste d’éléments pour faciliter la mise en œuvre de tels incubateurs.

Il existe un besoin de recherche universitaire sur l'émergence de programmes qui soutiennent l’extensibilité « Scalability » de l'entrepreneuriat social à grande échelle afin de clarifier les concepts, éclairer la recherche sur l'entrepreneuriat social et la mise à l'échelle de l'impact social, et offrir des conseils significatifs au nombre croissant de praticiens qui peuplent le domaine. " (Casasnovas & Bruno 2013, 180, traduction libre)

Le domaine des incubateurs sociaux étant nouveau, il manque encore de structure et

d’ordre tant au niveau pratique que théorique. Ce mémoire vise donc à réaliser et mieux

comprendre un modèle d’affaires qui permettra aux incubateurs sociaux d’émerger,

d’opérer et d’aider les entreprises sociales à se développer.

3

CHAPITRE II: REVUE DE LITTERATURE

Dans la première partie de la revue de littérature, nous nous intéressons aux innovations et entreprises sociales afin de mieux comprendre leurs divers aspects et caractéristiques. Nous examinons ensuite la revue de littérature des incubateurs d’affaires et les études qui ont été réalisées à leur sujet afin de pouvoir comprendre leur mode d’opération et leurs facteurs de réussite. Enfin, nous analysons la littérature du concept des modèles d’affaires que nous utiliserons dans notre cadre d’analyse pour pouvoir conceptualiser un incubateur d’entreprises sociales.

Le cadre d’analyse que nous avons choisi est le modèle d’affaires tel que conçu par Osterwalder et Pigneur (2010) car il permet de bien saisir les diverses façons que cet incubateur délivre de la valeur à ses clients et comment les différents blocs d’organisation de l’incubateur social s’organisent pour créer de la valeur. Chacun des neuf blocs du modèle d’affaires sera configuré et adapté aux principales caractéristiques d’un incubateur que nous aurons analysées le long de notre revue de littérature. Cela nous permettra de répondre aux diverses spécificités de l’incubateur - cet organisme qui obéit à des règles distinctes et opère différemment des organisations traditionnelles.

Nous débutons notre revue de littérature par une étude des différentes définitions et caractéristiques des innovations et entreprises sociales.

INNOVATIONS & ENTREPRISES SOCIALES

LES INNOVATIONS SOCIALES

Les innovations sociales ne sont pas nouvelles mais ce n’est que récemment qu’elles ont été nommées « innovation sociale ». L’innovation sociale, c’est un nouveau concept visant l’évolution sociale constante, aux niveaux processus et résultats. Phills, Deiglemeier et Miller (2008 : 36, traduction libre) définissent l’innovation sociale comme une solution nouvelle à un problème social qui est plus effective, plus efficace, et plus durable ou équitable que les solutions existantes ; et dont la valeur s’adresse à la société en général

4

plutôt qu’à chacun de ses individus.

Nous nous concentrerons surtout dans le cadre de ce mémoire sur la définition donnée par Mulgan (2006): «L'innovation sociale se réfère aux activités et services novateurs qui sont motivés par l'objectif de répondre à un besoin social et qui sont principalement diffusés par des organisations dont les objectifs principaux sont d'ordre social». Ainsi, ces innovations peuvent surgir au niveau d’initiatives individuelles, de mouvements sociaux mais d’après l’auteur, ce sont surtout des organisations qui contribuent à diffuser ces innovations dans la société. Ces organisations peuvent être du secteur public (programmes sociaux développés par les gouvernements), du secteur privé (des social businesses ou des coopératives) ou du tiers secteur (ONGs, OBNLs ou autres associations).

LES ENTREPRISES SOCIALES

Il est important de développer le concept des entreprises sociales : les objectifs mis en place et les modalités de production définissent bien mieux les entreprises sociales que leurs simples produits et services. Les entreprises sociales se répartissent aujourd’hui entre des organismes offrant des services sociaux, ceux promouvant des modes de financement éthiques, du micro-crédit et de la production équitable, et ceux proposant des produits et services à but non-lucratif (Yunus et Weber, 2008).

Pour Borzaga et Defourny (2001) et Defourny et Nyssens (2010), les entreprises sociales diffèrent des organisations à but non-lucratif, puisqu’elles ont un caractère entrepreneurial. Leur but est explicitement et tangiblement social : les produits et services qu’elles offrent présentent des avantages soit pour l’ensemble de la communauté soit pour des groupes dans le besoin. Elles diffèrent des entreprises publiques de par l’identité privée de leurs gestionnaires ; diffèrent des entreprises conventionnelles de par leur but,

leurs ressources et leurs restrictions ; et diffèrent des coopératives qui appartiennent à des

« non-investisseurs ». Leurs transactions sont caractérisées par les termes « confiance »,

« relations », « connaissance », « information » et « implication ». Leurs membres sont

variés et essentiellement constitués de bénévoles aspirant à l’assouvissement des besoins de la collectivité, que les entreprises conventionnelles ne peuvent pas toujours satisfaire. Les entreprises sociales sont enfin reconnues pour réduire les déviations néfastes liées à la

5

pauvreté et à la discrimination, en améliorant le bien-être des classes marginales (Borzaga,

Depedri et al. 2012)

Concernant les « social businesses », celles-ci renvoient à des unités organisées assurant

une production continue mais ne tenant pas compte de la dimension collective. Le rôle de

ces « businesses » est témoin de mutations puisque les concepts économiques se mêlent à

l’adjectif « social ». Un sens des responsabilités nouveau en ressort, autant pour les

individus que pour les groupes et les entreprises, qui sont de plus en plus concernés par

l’impact social et environnemental de leurs activités (Borzaga, Depedri et al. 2012).

La littérature concernant ces social businesses relate l’existence de nombreuses

perspectives permettant de définir ce genre d’organisations à but social. En effet, nous

distinguons surtout la perspective nord-américaine de l’européenne et de celle des pays

émergents. Toutes les perspectives s’accordent néanmoins sur l’importance pour une

organisation d’avoir une mission sociale afin de pouvoir être définie comme « social

business » (Comini, Barki et al. 2012).

Le tableau 1 résume les différences existant entre les trois perspectives :

TABLEAU 1. PRINCIPALES DIFFERENCES ENTRE LES PERSPECTIVES DES ENTREPRISES SOCIALES

Perspective

L’idée principale

Références

Européenne

Le collectivisme

(Comini et al. 2012; Dardour

2012)

Américaine

Les social businesses peuvent exister sous diverses formes

(Kerlin, 2006 ; Yunus 2009)

Pays émergents

Le développement économique

(Reficco et Berger 2010)

LA PERSPECTIVE EUROPÉENNE

Outre la portée de la mission sociale créée par l’entreprise, beaucoup d’importance est

accordée au collectivisme et à la prise de décision participative et transparente des

6

différentes parties prenantes au sein de l’entreprise (Comini et al. 2012; Dardour 2012). Elles promeuvent l’intégration des groupes et communautés marginaux et se concentrent le plus souvent sur l’aide éducationnelle, culturelle et environnementale. Les auteurs expliquent que les social businesses ont un but à la fois économique et social, apportant des solutions innovantes à des maux tels que le chômage et la discrimination. Les profits des social businesses européens doivent être réinvestis dans des projets à mission sociale plutôt que de ne servir que de profits pour leurs actionnaires. Elles ont généralement une identité d’entreprise puisqu’elles offrent à un marché spécifique des produits et services ; elles ont un but social et/ou environnemental explicite et des valeurs éthiques précises ; et elles appartiennent à des actionnaires (Travaglini, Bandini, and Mancinone 2009, 7).

LA PERSPECTIVE AMERICAINE

Comme le rappellent Boncler et al (2012, 49), « aux États-Unis, le concept d’entrepreneuriat social s’est notamment développé sous l’impulsion des écoles de management. Harvard, par exemple, avait lancé, dès 1993, la Social Enterprise Initiative, qui a ensuite été suivie par d’autres grandes universités (Columbia, Yale, etc.) et diverses fondations ».

Les social businesses nord-américains représentent des activités entrepreneuriales de toute sorte ayant toutefois un impact social. Elles peuvent être sous forme de corporations, de compagnies limitées ou encore d’organisations à but non-lucratif (Kerlin, 2006). Aussi, un social business peut être un organisme à part entière ou une unité d’affaire d’une entreprise conventionnelle. Il est important dans le cadre de cette perspective de s’associer avec d’autres entreprises et organisations non-gouvernementales, de mobiliser la communauté ciblée, et d’évaluer l’impact de ses activités. Une fois mis en place, il est difficile pour un social business nord-américain d’avoir des compétiteurs directs.

Au milieu des années 1990, une pratique de social business relevait du corporatif, et une autre du secteur social. Pour détailler la première pratique, les multinationales avaient un rôle important dans la résolution de problèmes sociaux et environnementaux en offrant des produits et services innovants et répondant à des demandes différentes de celles des entreprises conventionnelles. Elles optaient pourtant pour des stratégies négligeant

7

certains consommateurs fondamentaux. Les activités leur donnant une responsabilité sociale corporative (CSR) n’étaient ni entièrement exploitées ni toujours efficaces. L’année 2002 fut témoin de changement : la conception du rôle social de ces multinationales ainsi que leur relation avec les organisations non-gouvernementales évolua (Brugmann et Prahalad, 2007). Chacune des parties prenantes devait faire une sorte de compromis : les corporations devaient adopter des modèles d’affaires intégrant une vision plus sociale, et les organisations non-gouvernementales devaient adopter une stratégie plus managériale, et certains entrepreneurs ont même proposé qu’elles offrent des produits et services innovants qui résoudraient des problèmes sociaux. Les social businesses peuvent exister sous diverses formes. En effet, selon c, 35), les social businesses prennent plusieurs formes telles que la philanthropie corporative à but lucratif ; une entreprise conventionnelle ayant une mission sociale ; une entreprise hybride redistribuant des profits à ses actionnaires tout en ayant un but social ; des activités ou unités spécifiques d’entreprises libellées comme sociales ; ou encore des unités hybrides.

LA PERSPECTIVE DES PAYS ÉMERGENTS

Dans le cadre de la perspective des pays émergents, nous retrouvons plus souvent le terme “inclusive business” que “social business”. Il implique l’auto-maintien, la profitabilité et le but fondamental d’apporter des changements palpables à la vie de la classe infortunée, par exemple dans les domaines de la santé et du développement des compétences (Reficco et Berger 2010), ce qui réduit notamment le chômage. Les social businesses sont définis en Amérique Latine par le Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) comme étant des organismes tels que les organisations non-gouvernementales, les entreprises privées, ou celles à but lucratif performant des activités au sein d’un marché et engendrant un changement social. Les conceptions Latino-Américaine et Asiatique visent surtout la diminution de la pauvreté, ce qui aurait un impact social à long terme (Reficco et Berger

2010).

L’entrepreneuriat social de son côté bénéficie d’agences collectives pour répondre à des problèmes sociaux imminents (Stoesz 2011) C’est une réorganisation du travail de la société visant à résoudre ces problèmes et prônant la théorie du 20 ème siècle stipulant qu’un marché dynamique à idées et initiatives est la base d’une économie prospère.

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S’inspirant de Yunus, de nombreuses corporations Européennes ont collaboré afin de produire des denrées essentielles à prix abordables pour les pays émergents (i.e. la Grameen Foundation et Danone pour les yaourts au Bengladesh, etc.). Selon Yunus (2007), les social businesses sont en quelque sorte une nouvelle forme de capitalisme puisque ce sont des projets générant des revenus directs pour l’entreprise, augmentant ainsi sa pénétration du marché tout en offrant également des produits et services essentiels aux plus nécessiteux. Plutôt que d’insister sur les vices du capitalisme, Yunus expose ses vertus potentielles relativement à cette classe spécifique de la société. De ce fait, les social businesses sont des entreprises avec une visée sociale étant capables de s’autofinancer sans toutefois être en quête de profits et dividendes financiers (Yunus 2007, 4 traduction libre). La coexistence de l’intérêt économique et de l’intérêt social est très difficile à gérer puisque leurs objectifs s’opposent. Il est donc impensable pour eux d’avoir des organisations hybrides ; contrairement à la perspective des corporations Nord- Américaines qui recherchent tout autant le profit financier que la mission sociale. Nous identifions ainsi divers catégories de caractéristiques qui peuvent varier d’une définition à l’autre du « social business ». Nous notons par exemple l’importance du collectivisme en Europe, la variété des structures en Amérique et l’importance du développement économique en Asie.

Dans le cadre de ce mémoire, nous nous focaliserons sur une définition large évoquant les aspects les plus importants d’un « social business ». Comme Casasnovas & Bruno (2013), nous estimons qu’un social business devrait principalement englober ces trois aspects fondamentaux : la mission sociale, l’innovation et l’orientation marchande. Le schéma ci- dessous définit ainsi notre vision globale des social businesses. Ces social businesses pourraient ensuite ajouter à leur modèle d’affaires d’autres aspects tel le collectivisme, la profitabilité etc.

9

Missio n ES Orientat Innovati i
Missio
n
ES
Orientat
Innovati
i

Entrepreneuriat Social & Social

FIGURE 1 – L’ENTREPRENEURIAT SOCIAL ET LES SOCIAL BUSINESSES ADAPTE DE CASASNOVAS ET BRUNO

(2013)

Nous définissons donc l’entrepreneuriat social comme étant « la pratique de répondre à des problèmes sociaux avec des solutions marchandes et innovantes » et les social businesses comme étant « les organisations qui répondent principalement à des problèmes sociaux, avec des solutions marchandes et innovantes.» (Casasnovas & Bruno (2013, 177)

Comme pour tout projet entrepreneurial, le taux d’échec d’une nouvelle entreprise est élevé. Pour cette raison, nous allons maintenant nous intéresser au processus d’incubation et d’accélération qui aide à accroître le taux de réussite des entreprises traditionnelles et/ou des social businesses et à leur permettre de se développer à une plus grande échelle.

LES INCUBATEURS

Dans le monde médical, un incubateur est l’espace où les nouveau-nés prématurés sont placés afin d’être pris en charge et nourris. Des conditions de vie opportunes y sont mises en place afin de permettre aux bébés de s’y développer. Une fois qu’il leur devient possible de survivre dans des conditions naturelles, ils sont « lâchés » dans le monde extérieur afin d’y vivre et grandir. Le parallèle avec les incubateurs d’entreprises est évident : ces derniers se doivent de faciliter et soutenir les entrepreneurs durant la phase de lancement afin de leur permettre de voler de leurs propres ailes. Dans leur étude publiée en 1997, la National Business Incubation Association (NBIA) affirme qu’en moyenne, 95% des incubés gradient du programme d’incubation, et que 87 % de ces incubés survivent et développent leur projet après avoir gradué. Il est cependant maladroit de comparer le taux de succès

10

des entreprises incubées par rapport à celles opérant hors d’un incubateur puisque le fait de passer le processus de sélection des incubateurs constitue déjà un favoritisme (Sherman et Chappell 1998).

Les entreprises se formant dans un même incubateur d’entreprise partagent souvent les locaux et l’équipement de l’incubateur tout en formant des liens avec leurs « partenaires » et facilitant ainsi l’émergence de nouvelles opportunités et équipes entrepreneuriales. De

plus, les incubateurs leurs fournissent des services variés dont l’aide administrative, l’aide

au développement de plans d’affaires et à l’obtention de capital etc

Ces incubateurs

existent sous diverses formes et opèrent de diverses façons, dépendamment de leur modèle d’affaire, expertise et capacités. (Grimaldi et al 2005)

HISTORIQUE

Le Batavia Industrial Center (1959) à New York se veut être le premier incubateur d’entreprise. Cette large usine abandonnée fut divisée en de nombreux espaces de travail où différentes entreprises de petite taille établirent leurs quartiers généraux. Petit à petit, le partage d’expérience et de connaissances poussa ces incubées à se rapprocher et jumeler leurs expériences. C’est ainsi que se développa la première version d’incubateur d’entreprises. De nombreux autres incubateurs émergèrent dans les années 1970, mais ce n’est que dans les années 1980 que l’on commença à reconnaitre l’industrie des incubateurs en tant que telle. La tendance durant ces années là était limitée à l’offre d’espace et au partage d’équipement à prix abordable pour entrepreneurs.

A partir des années 1990, l’offre s’est développée vers des services plus personnalisés et l’offre de capital financier. (Lalkaka 2011, NBIA 2007). La gamme de services offerts par les incubateurs dépend surtout de la nature et objectifs de l’incubateur et des besoins des incubés. Ces services tournent généralement autour de ce qui suit: l’assistance stratégique, légale, comptable ou technologique, le marketing, l'assistance en matière de brevets, le réseautage, l'accès au financement et à des partenaires stratégiques, les services de recrutement et les formations (NBIA 2007, Smith 2010). Le tableau 2, réalisé par Aerts et Al (2007) dans le cadre d’une étude sur 107 incubateurs allemands, présente les 10 principaux services offerts par ces incubateurs à leurs incubés.

11

TABLEAU 2. SERVICES OFFERTS PAR DES INCUBATEURS ALLEMANDS ADAPTE ET TRADUIT DE AERTS ET AL (2007)

Services Offerts

Pourcentages d'incubateurs offrant ces services

Salles de réunion ou de conférence

96

%

Réseautage

88

%

Planification et création d'une compagnie

86

%

Internet

85

%

Aide au financement,

79

%

Equipement de bureau

77

%

Conseils Marketing

73

%

Conseils Financiers

72

%

Pré-Incubation

68

%

Services de secretariat

67

%

Avec l’avènement de la bulle internet, le concept d’incubateur prit beaucoup d’ampleur et le nombre « d’internet incubators » augmenta exponentiellement jusqu’à ce que plusieurs d’entre eux dussent fermer leurs portes après le crash du début des années 2000. En 2011, plus de 7,000 programmes d’incubation existaient à travers le monde et plus de 1,400 en Amérique du Nord. (Lewis & Al 2011)

LES DIFFERENTS MODELES D’INCUBATEURS

INCUBATEURS PRIVES ET PUBLICS

Nous commencerons cette section par évoquer la « pré-incubation » : le support offert aux futurs entrepreneurs avant de penser à leur idée d’entreprise (European Commission, 2002 citée par Aerts et al 2007).

Les incubateurs peuvent être financés par le secteur public, par des organisations à but non lucratif, par des universités ou par le secteur privé (Kuratko et LaFollette 1987 ; Smilor 1987). Selon Campbell et Allen (1987), la majorité des incubateurs ont été créés et financés par les gouvernements ou le secteur public dans le but de créer des emplois, revitaliser l’économie et/ou commercialiser l’innovation universitaire. Il est cependant important de

12

tenir compte du fait que la profitabilité recherchée par ces incubateurs financés

publiquement n’est pas réalisée dans le cas de la majorité des cas étudiés. (Bearse 1998).

Cela provoque donc des relations tendues entre les différentes parties prenantes qui

cherchent continuellement à démontrer le succès de l’incubateur et des incubés afin de

pouvoir continuer à profiter du financement public (Hackett & Dilts 2004).

D’un autre coté, nous retrouvons les incubateurs privés dont le but ultime est le profit. Ce

sont ces incubateurs qui sont le plus médiatisés quoique « la vaste majorité des incubateurs

sont des entités publiques qui ne recherchent pas le profit et qui continuent à incuber

« sous le radar » des journalistes » (Hackett & Dilts 2004, 58). Selon Grimaldi et Grandi

(2005), les incubateurs privés peuvent être divisés en deux catégories majeures : les

incubateurs d’affaires indépendants et les incubateurs d’affaires corporatifs. Ces derniers

sont détenus et créés par de grandes compagnies dans le but de créer et développer de

nouvelles unités d’affaires. Les incubateurs d’affaires indépendants sont détenus par des

individus et/ou compagnies qui visent à aider des entrepreneurs à créer et accroitre leur

entreprise. Les fondateurs des incubateurs d’affaires indépendants, aussi appelés

accélérateurs (voir ci-dessous), investissent souvent leur propre argent et obtiennent des

actions dans la compagnie incubée (Grimaldi et Grandi 2005).

INCUBATEURS VS ACCELERATEURS

Les termes accélérateurs et incubateurs sont souvent utilisés similairement dans les

médias. En effet, ces deux types d’organisations se ressemblent beaucoup et offrent des

services similaires, mais il existe des différences entre eux. Selon le site web du programme

gouvernemental Canadien des accélérateurs et incubateurs (NRC-CNRC 2014), les deux

définitions données à ces deux organisations sont :

« Les accélérateurs sont habituellement des organisations à but lucratif qui appartiennent à des investisseurs en capital de risque et sont exploitées par ces derniers pour obtenir un rendement de leurs investissements en capital dans les entreprises clientes. Les accélérateurs offrent un éventail de services aux entreprises en démarrage, y compris un soutien financier, des conseils d'affaires, des espaces de bureau et locaux destinés au développement ainsi que des services complémentaires offerts par divers partenaires. »

Alors que les incubateurs :

13

« Les incubateurs sont habituellement des organisations à but non lucratif qui fournissent des services semblables à ceux des accélérateurs, mais qui ont tendance à s'occuper plus longtemps des entreprises sous leur aile et à leur offrir un éventail plus vaste de services sous forme de locaux et de mentorat. Les incubateurs sont souvent subventionnés par les universités, les collèges ou les sociétés de développement économique. »

Il en sort que les accélérateurs sont donc majoritairement financés par le secteur privé,

offrent leurs services à des entreprises pour des périodes plus courtes alors que les

incubateurs sont majoritairement financés par le secteur public, les universités ou les

sociétés de développement économique, pour des entreprises débutantes et pour une plus

longue période. (NRC-CNRC 2014). Les accélérateurs opéreraient davantage dans des

industries ne nécessitant pas beaucoup de R&D comme celle des TI alors que les

incubateurs offriraient plus de bénéfices à des entreprises opérant dans des industries

comme celle de la santé qui requiert de la minutie, de longs délais et plus de R&D.

INCUBATEURS VIRTUELS

Selon Lewis et al (2011, 16), les incubateurs virtuels sont des incubateurs qui n’offrent pas

d’espace commun pour leurs clients, quoiqu’ils puissent avoir un siège social duquel sont

coordonnées les activités et services, où travaillent le staff et dans lequel des rencontres

peuvent s’effectuer. Ces incubateurs peuvent opérer à un niveau international vu que leur

plateforme est précisément virtuelle et que des limites géographiques ne s’imposent pas.

Les coûts des incubateurs virtuels sont minimisés par rapport aux incubateurs

traditionnels. Les clients (incubés) obtiennent le droit d’utiliser l’adresse de l’incubateur

pour communiquer avec leurs clients et partenaires et reçoivent aussi l’accès à un grand

nombre de ressources réelles et virtuelles.

D’autres limites s’imposent cependant à ce genre d’incubateur comme le manque de

proximité entre les divers clients et les potentielles collaborations et synergies qui auraient

pu se développer entre eux (Lewis et al 2011).

INCUBATEURS UNIVERSITAIRES

Au niveau universitaire, les universités des pays développés accordent de plus en plus

d’importance à l’entrepreneuriat. Depuis les années 1980, les universités ont contribué à

l’essor de l’entrepreneuriat à travers de nombreuses initiatives : les incubateurs

14

universitaires, les « science parks », l’investissement direct dans les start-ups etc.

(Rothaermel et al. 2007). En effet, le transfert d’innovation et de technologie s’y fait

souvent au niveau des incubateurs ou science parks qui contribuent à la création de

nouvelles firmes. Grimaldi et Grandi (2005) identifient les « University Business

Incubators (UBI) » en tant que catégorie distincte dans leur étude. Selon ces auteurs, les

UBI sont des incubateurs publics qui contribuent à l’économie locale grâce à leur recherche

qui conduit à la création de brevets et de découvertes, d’entreprises gérées par des

professeurs et des transferts de technologie. L’intérêt dans ces incubateurs est croissant et

s’explique par leur habileté à générer et disséminer la recherche et l’innovation

scientifique. A part les services traditionnels que peuvent offrir un incubateur, les UBIs ont

aussi les capacités d’offrir des services comme les conseils directs des professeurs, des

employés étudiants, une image de marque universitaire, des services bibliothécaires, des

ateliers, laboratoires et équipements correspondants, de la recherche et développement

reliés et d’autres activités sociales (Grimaldi et Grandi (2005, 112)). Univalor, l’incubateur

créé en 2001 par l’université de Montréal et ses écoles affiliées (HEC Montréal et

Polytechnique) a déjà contribué à la création de plus de 40 entreprises (Brault 2013).

Cependant, il est aussi important de tenir compte de la relation difficile que peut entretenir

le monde académique avec le monde professionnel. En effet, McAdam et Marlow (2008) ont

montré que parfois, l’image du monde académique peut s’avérer être un désavantage pour

la communauté d’affaires et cela peut affecter négativement l’image des incubés.

Au niveau des incubateurs sociaux universitaires, un nombre grandissant d’universités

s’intéressent à ce concept et expliquent leur intérêt par le désir croissant des étudiants à

s’impliquer et réaliser des changements sociaux dans leur communauté et à un niveau

global.

De nombreux étudiants ont un fort désir, dynamisme et engagement à participer au changement social global. Toutefois, les programmes universitaires actuels offrent rarement aux étudiants un moyen d'agir sur leur désir, et d'apprendre par la pratique. Un énorme potentiel de changement reste inexploité, et la plupart des étudiants finissent leur carrière universitaire par un emploi en entreprise, extrêmement bien payés, mais frustrés de ne pas réaliser leur passion. " (Bloom & Pirson 2010, 104, traduction libre)

15

CLASSIFICATION DES INCUBATEURS PAR SECTEUR D’OPERATION

Au fil des ans, les chercheurs ont tenté de classifier les modèles d’incubateurs selon différents critères (objectifs, affiliations, région, industries etc.) et plusieurs noms et définitions circulent pour définir les variantes de ces concepts/espaces.

Concernant la classification par secteur d’opération, selon la NBIA (2007), les segments les plus importants dans lesquels se spécialisent les incubateurs sont : 1) Mixité (pas de spécialisation / plusieurs secteurs en même temps) 2) Technologie, 3) Services, 4) industrie manufacturière et 5) autres (ex. art et culture etc.). Aernoudt (2004) classifiait les différents types d’incubateurs ainsi :

TABLEAU 3. TYPOLOGIE DES INCUBATEURS D'AFFAIRES, ADAPTE ET TRADUIT DE AERNOUDT (2004)

 

Traitant principalement de

Objectif Principal

Secondaire

Secteurs

Incubateurs

     

Tous les

Mixtes

Lacunes d’affaires

Créer des start-ups

Créer de l’emploi

secteurs

Incubateurs de

       

développement

Inégalité régionale ou locale

Développement

Création

Tous les

économique

regional

d’entreprises

secteurs

       

Concentration

Stimuler l’innovation, les startups technologiques et les diplômés

sur la

technologie, ex.

TI,

Incubators

Créer de

biotechnologies

Technologiques

Écart entrepreneurial

l’entrepreneuriat

etc.

Incubateurs

 

Intégration des categories sociales

Création

 

sociaux

Écart social

d’emplois

Secteur OBNL

Incubateurs de

   

Spin-offs et

 

Recherche

enterprises

Basique

Écart de découverte

Recherche Bleu-Sky

dérivées

High tech

Dans le cadre de ce mémoire, nous nous intéressons spécifiquement aux incubateurs sociaux.

LES INCUBATEURS SOCIAUX

16

Selon Aernoudt (2004, 129, traduction libre), les incubateurs sociaux mentionnés dans le tableau ci-dessus, ont pour « but (est) de stimuler et soutenir le développement, la croissance et la survie d’entreprises employant des gens qui possèdent des capacités minimes d’employabilité ». Selon l’auteur, ces incubateurs offriraient leurs services aux petites ou moyennes entreprises dédiées à augmenter le taux d’employabilité de personnes à faibles chances d’employabilité comme les handicapés, réfugiés politiques, immigrants etc.

Cependant, dans le cadre de notre recherche, un incubateur social fait référence aux incubateurs qui soutiennent et aident au développement de social businesses, ces organisations qui répondent aux problèmes sociaux de manière marchande et innovante « Des programmes qui soutiennent le processus de mise à l'échelle d'organisations ciblant principalement les défis sociaux grâce à des solutions innovantes et marchandes.» (Casasnovas et Bruno 2013, p.180 / Traduction libre)

Très peu de chercheurs se sont intéressés au domaine de ce type d’incubateurs. En effet, dans leur étude préliminaire portant sur des incubateurs et accélérateurs sociaux, Casasnovas et Bruno (2013, 180) attestent du manque de recherche effectuée à ce niveau et proposent plusieurs pistes d’études pour les chercheurs intéressés par le domaine. Ils incorporent leur travail dans le cadre de l’extensibilité (« Scalability ») des entreprises sociales et expliquent que cette industrie croissante des incubateurs et accélérateurs sociaux manque d’ordre et de structure, tant dans le monde académique que pratique.

Une des premières études à ce niveau fut réalisée par Bloom et Pirson en 2010 et l’objectif était de décrire un modèle d’incubateur social commencé à l’université Stanford et implémenté aux universités de Harvard, Princeton et Fordham. Les auteurs précisent que ce modèle pourrait être intégré à d’autres environnements académiques pour soutenir les étudiants en quête de ressources pour mener à bien leur entreprise sociale. (Bloom et Pirson 2010)

Le Social Entreprise Lab (SE Lab), tel que défini par les auteurs, ressemble davantage à un mélange de cursus académique et de programme de mentorat plutôt qu’à un incubateur traditionnel. En effet, le SE Lab est un curriculum qui intègre de la théorie et de la pratique,

17

offre des ressources adaptées à l’entrepreneuriat social et offre aux étudiants un environnement prospère pour la création et le développement d’entreprises sociales. (Bloom et Pirson 2010)

Les participants sont principalement acceptés en équipe et la première phase du SE Lab consiste à comprendre la théorie relative à l’entrepreneuriat social et à développer les principaux outils de communication et d’analyse (sommaire exécutif, plan d’affaires, modèle d’affaires et présentations aux diverses audiences). Chaque semaine, un module est étudié en profondeur et les devoirs hors session abordent les différents aspects du plan et modèles d’affaires (mission, vision, énoncé du problème, partenariats et compétitions, plan d’implémentation etc.). Les équipes sont entourées de mentors (1 mentor pour 3-4 équipes idéalement) et la collaboration et le feedback sont de mise entre les différentes équipes participantes. De nombreux ateliers, événements, rencontres et visites d’entreprises sociales sont intégrées au programme. En moitié et à la fin du cours, qui durerait entre 1 et 4 semestres selon les différentes institutions, les participants présentent leurs projets à des experts, des professeurs et des investisseurs potentiels. Les étudiants sont encouragés à tester le terrain, lancer leur entreprise, travailler avec des partenaires, aller vers des membres potentiels du conseil d’administration et sécuriser du financement. (Bloom et Pirson 2010)

Pour pallier au manque de recherche à ce niveau, nous nous intéresserons maintenant à la revue de littérature déjà développée des modèles d’incubateurs traditionnels (non-sociaux) pour saisir les meilleures pratiques et faire le parallèle plus tard avec les incubateurs sociaux.

RECHERCHE ACADEMIQUE PORTANT SUR LES INCUBATEURS

Plusieurs études ont déjà été effectuées sur les modes de configuration des incubateurs traditionnels. En effet, en se basant sur l’ample revue de littérature réalisée par Hackett & Dilts (2004), portant sur létude des incubateurs depuis la moitié des années 1980, nous avons cherché à mieux déterminer et comprendre les aspects essentiels de ces incubateurs. Nous avons aussi tenté de déceler des interstices et lacunes n’ayant pas été prises en compte par la communauté académique.

18

Durant la période de recherche portant sur le développement (1984-1987), l’intérêt principal était de définir, expliquer le concept des incubateurs et comprendre comment leur cycle de développement se déroule afin qu’ils survivent et demeurent fonctionnels. Selon Allen (1988, cité par Hackett et Dilts, 2004), le cycle de développement d’un incubateur débute lorsque la communauté commence à considérer l’idée de l’établir et se termine lorsque celui-ci atteint sa capacité maximale d’occupation par des incubés. En comprenant le cycle de développement d’un incubateur, les incubés peuvent maintenant mieux déterminer ses capacités à réaliser sa mission. Cette analyse basique des concepts fondamentaux de ce qu’est un incubateur, de son cycle de développement et des ses taxonomies a ensuite ouvert la porte à une analyse plus en profondeur de ce concept. (Hackett et Dilts 2004).

Ainsi, il est devenu important pour les chercheurs de comprendre les meilleures pratiques qui font en sorte qu’un incubateur fonctionne et survive, que le choix de sélection des incubés s’opère stratégiquement et que les « incubés » réussissent leur mission. La recherche durant cette période (1987 -1990) vise en effet à comprendre le mode de fonctionnement et les activités des incubateurs qui semblent se développer de plus en plus abondamment. Dans ce sens, Campbell et al. (1985, cité par Hackett et Dilts, 2004) ont développé un cadre qui relate quatre segments où l’incubation permet de créer de la valeur : « 1) le diagnostic des besoins du marché, 2) la sélection et le suivi des services offerts dans le marché, 3) l’offre de financement et 4) l’accès au réseau d’affaires ». En se basant sur ce cadre d’analyse, Smilor (1987, cité par Hackett et Dilts, 2004) crée le sien et insiste sur l’importance des bénéfices offerts par l’incubateur aux incubés. Mis à part les services administratifs et logistiques, Smirol (1987, cité par Hackett et Dilts, 2004) estime que l’incubateur 1) accorde de la légitimité et de la crédibilité aux incubés, 2) raccourcit leur cycle d’apprentissage, 3) accélère la mise en place des solutions aux problèmes et 4) leur donne accès à un grand réseau de contacts.

Le processus de sélection des incubés est aussi étudié et Merrifield (1987, cité par Hackett et Dilts, 2004) relève l’importance de s’assurer que l’incubé ait les compétences nécessaires pour pénétrer le nouveau marché.

19

Le tableau 4, réadapté et traduit de Hackett & Dilts (2004) relate les conclusions

principales de leur revue de littérature relative à la configuration des incubateurs.

TABLEAU 4. CONCLUSIONS PRINCIPALES DES ETUDES SUR LA CONFIGURATION D'INCUBATEURS, ADAPTE ET TRADUIT DE HACKETT & DILTS (2004)

 

Conclusions Principales

Références

Sources de valeur:

En accord avec les valeurs culturelles de la communauté

 

Incubateur à la communauté

(Hisrich 1988)

Communication avec les leaders de la communauté

 

Crédibilité et légitimité

 

Diagnosis des besoins de l'entreprise

Sources de valeur:

Séléction et contrôle

(Campbell et al. 1985; Smilor 1987; Autio and Kloftsen 1998)

Incubateur à incubé

Accès au capital

Accès à un réseau d'experts

Apprentissage accéléré/ solution aux problèmes

 
 

Développement économique

 

Sources de valeur:

Diversification technologique

Incubé à la communauté et à l'incubateur

Création d'emploi

(Smilor 1987)

Profits

Entreprises viable

 
 

Produits à success

Facteurs de succès critiques

   
 

Soutien communautaire

Communauté:

Réseau entrepreneurial

Éducation entrepreneuriale

 

Relation à une université

 

Perception de réussite

(Smilor 1987; Cambell et al. 1985; Merrifield

 

Accès à du Financement

1987)

Incubateur:

Soutien financier en nature

Sélection et contrôle des incubés

 
 

Expertise sur le terrain

Jalons avec des politiques et des procédures claires

Incubés:

Attractivité du business

Perception de réussite

Sachant que l’incubateur de social businesses n’existait ou n’était pas encore reconnu à

l’époque, peu ou pas d’étude(s) reconnue(s) n’ont cherché à établir un mode opératoire

20

d’incubateur social. Dans le cas des incubateurs universitaires par exemple, les chercheurs se concentrent généralement sur les incubateurs technologiques dont le but majeur est de contribuer à l’innovation et au développement technologique en promouvant les recherches faites au sein de l’université. (Mian 1997, Matkin 1990). En effet, la majorité des chercheurs s’accorde à confirmer l’importance du rôle des universités dans le développement de technologies avancées (Mian 1997, Smilor et Al 1988). Peu ou pas de recherche ne s’intéresse à l’incubateur social qui a pour mission d’incuber de jeunes entreprises sociales. Ce manque de recherche explique notre intérêt à contribuer à l’enrichissement de la littérature dans ce domaine.

La troisième avenue d’études porte sur le développement des incubés au sein des incubateurs (1987 1988), Hackett et Dilts (2004) notent que les résultats principaux de ces études - qui n’ont pas été assez développées dû au manque de données relatives aux débuts de parcours des incubés - sont clairs. On relève par exemple l’importance d’encourager les incubés à introduire des systèmes de contrôle dès les premières phases de développement et celle de les assister dans leur phase de planification.

La prochaine étape fut de considérer l’impact des incubateurs sur les incubés (1990 1999), la communauté, le marché etc. Encore une fois, la difficulté de mesurer l’impact réel a enfreint la diffusion détudes sur ce sujet. Toutefois, Hackett et Dilts (2004) relatent divers résultats explorant les facteurs de succès du processus d’incubation. Allen et Mcluskey (1990, cité par Hackett et Dilts, 2004) affirment par exemple que l’âge de l’incubateur et le nombre d’incubés affecte considérablement l’impact créé. Il est aussi important que l’incubateur tienne compte des besoins du marché local dans son offre de services afin qu’il soit aussi effectif que possible (Autio et Kloftsen 1998, cité par Hackett et Dilts, 2004).

Au niveau de l’importance de partager un même espace de travail, Bergek et Nornman (2008) précisent que quoique plusieurs auteurs aient accordé peu d’importance à ce facteur là, ils considèrent cette composante comme essentielle à tout incubateur puisqu’elle permet le transfert de connaissances et d’expériences entre les incubés.

21

Au niveau de la communauté, Campbell et Allen (1987, cité par Hackett et Dilts, 2004) se sont aperçus que les incubateurs n’étaient pas de majeurs créateurs d’emplois. Les incubateurs se sont par contre avérés être moins couteux que d’autres programmes pour attirer des firmes dans des régions locales (Sherman et Chappell 1998, cité par Hackett et Dilts, 2004). L’exemple de la ville de Buffalo, New York qui organise une compétition de plans d’affaires, offrant des prix allant jusqu’à US$ 1 Million mais surtout un espace pour incubation pendant un an, démontre l’attractivité offerte par ces marchés. En effet, des entrepreneurs venant des quatre coins du monde (Israël, Inde, Chine etc.) y participent et comptent tenter leur chance pour peut être s’y installer et y établir leur quartiers généraux dans le futur (Bouw 2014).

Finalement, la dernière et plus récente étape est de théoriser le concept d’incubation (1996 2000). Les chercheurs cherchent maintenant à formaliser la recherche et à ancrer la pratique dans la théorie. Comme mentionné précédemment, l’incubateur y est souvent considéré comme étant une source de développement économique pour une région (Brooks 1986, cité par Hackett et Dilts, 2004). En offrant l’opportunité aux incubés de réduire le taux d’échec, de nouvelles opportunités d’emploi sont créées et le développement économique en devient une conséquence. En se basant sur la théorie des coûts de transaction (Williamson 1979), Hackett et Dilts (2004) estiment ainsi que les incubateurs permettent de réduire exponentiellement ces coûts et permettent aux gérants de se concentrer essentiellement sur les aspects vitaux du développement de l’entreprise. Rice (2002, cité par Hackett et Dilts, 2004) insiste de son coté sur l’importance de considérer le « fit » entre l’incubé et l’incubateur afin de maximiser l’impact des interventions de l’incubateur dans ce domaine. Les incubés doivent faire un usage efficace des conseils offerts par l’incubateur et ces derniers doivent savoir se positionner stratégiquement dans leur offre de services.

Un secteur d’études intéressant et important se rapporte à la théorie des réseaux. En effet, Hansen et al (2000, cité par Hackett et Dilts, 2004) et Lichtenstein (1992, cité par Hackett et Dilts, 2004) jugent l’existence et la formation de réseaux d’un incubateur comme étant l’un des aspects fondamentaux favorisant le succès du développement des incubés et la commercialisation de leurs projets. Hansen et al (2000, traduction libre 75) ont par

22

exemple “identifié un type d'organisation - nous l'appelons l’incubateur en réseau - qui se

démarque et est susceptible d'être plus efficace que les autres.” Grâce à ce réseau, le

processus d’incubation dépasse donc les simples facilités de l’incubateur. Lender ((2003,

6), cité par McAdam et Marlow 2008) note :

« (…)Les incubateurs peuvent servir de point de départ pour les relations avec les consultants externes importants tels que les comptables fiscalistes, spécialistes des brevets ou autres avocats, consultants d'entreprise, les entreprises de relations publiques et de marketing. Ces relations peuvent être cruciales pour le développement des entreprises ".

Ainsi, le réseau de l’incubateur, tant à l’interne qu’à l’externe est un paramètre essentiel au

succès des incubés. McAdam et Marlow (2008) affirment qu’afin que ce réseau soit le plus

efficace possible, la confiance entre les différentes parties prenantes est de mise. En effet, il

est important que l’incubateur fasse en sorte que la confiance s’instaure entre les différents

incubés et entre les incubés et l’incubateur.

Notre travail se situe principalement dans la deuxième et quatrième phase de ce corpus.

LE MODELE D’INCUBATEUR

La revue de littérature semble examiner de nombreux facteurs et caractéristiques ayant

trait aux incubateurs mais, comme l’affirment (Bergek & Norrman (2008, 23) : Peu de

choses ont été écrites à l'égard des incubateurs d'entreprises ; c'est à dire comment et dans

quelle façon les incubateurs offrent leur soutien

Par ailleurs, Bergek et Norrman (2008) ont établi six composantes essentielles constituant

les modèles d’incubateurs. Ces composantes sont :

La sélection : Quelles entreprises admettre au sein de l’incubateur ?

L’infrastructure :

Quels

sont

les

locaux,

facilités

et

services

offerts ?

administratifs

Le support en affaires : Quelles activités sont entreprises afin de « coacher » les entrepreneurs ?

La médiation : Comment l’incubateur connecte-t-il les incubés entre eux et au monde extérieur ?

La graduation : Quand et comment les incubés graduent-ils ?

23

Les auteurs accordent peu d’importance à « l’infrastructure » puisque les incubateurs offrent souvent les mêmes services administratifs et types de facilités et d’équipements, et au processus de « graduation » puisque la majorité des incubés quittent l’incubateur après 3-5 années. Le tableau 5 résume ainsi leur cadre :

TABLEAU 5. LES COMPOSANTES DU MODELE D'INCUBATEUR DE BERGEK ET NORMAN (2008) (TRADUCTION LIBRE)

 

Modèle d’incubateur

Sélection

Soutien aux entreprises

Médiation

Nous nous attarderons davantage sur ce modèle dans notre cadre d’analyse car c’est celui que nous utiliserons pour comprendre la relation que devraient entretenir les incubateurs sociaux avec leurs incubés. En effet, vu que les « clients » des incubateurs sont surtout les « incubés », ce cadre contribuera à enrichir le bloc « relation avec les clients » du modèle d’affaires présenté dans le cadre d’analyse.

D’autres facteurs qui permettent de différencier les incubateurs entre eux sont identifiés par Grimaldi et Grandi (2005, 115). En effet, les auteurs utilisent ces 10 caractéristiques afin de distinguer les incubateurs qu’ils étudient : 1) Mission/Stratégie Institutionnelle ; 2) Secteur Industriel ; 3) Localisation ; 4) Marché ; 5) Origine des idées ; 6) Phase d’intervention ; 7) Période d’incubation ; 8) Sources de revenus ; 9) Services offerts ; 10) Equipe de Management.

Ces différents facteurs seront intégrés à leur tour au modèle d’affaires que nous allons formaliser dans notre cadre d’analyse afin de mieux structurer et déterminer les aspects essentiels de l’incubateur social. Avant de formaliser notre cadre d’analyse, nous étudierons la revue de littérature portant sur les modèles d’affaires.

Afin de conclure cette section sur les incubateurs d’affaires, nous avons construit le tableau ci-dessous (Tableau 6) qui résume, selon la revue de littérature effectuée, les critères essentiels du succès des incubateurs d’affaires :

24

TABLEAU 6. CRITERES DE SUCCES D'UN INCUBATEUR

Catégorie

Caractéristiques

Auteurs

Communauté

1) Fit Incubateur/Communauté

Hisrich (1988)

2) Communication avec les leaders de la communauté

Hisrich (1988)

   

Hansen et al (2000); Lichtenstein

1) Accès au capital

(1992)

Ressources

2) Local bon marché pour les incubés

Plosila et Allen (1985)

et réseaux

3) Accès à un réseau d'experts et de support

Hackett & Dilts (2004)

4) Liens Universitaires

Hackett & Dilts (2004)

 

1) Fit Incubateur/Incubé

Rice (2002)

2) Compétences et connaissance du marché

Merrifield (1987)

3) Instauration de confiance entre les différentes parties prenantes

McAdam et Marlow (2008)

Incubés

4) Partage du même espace de travail

Bergek et Nornman (2008)

5) Existence de paramètres d’entrée et de sortie concrets pour les incubés

Plosila et Allen (1985)

6 ) Équilibre entre l’"idée" et l’"entrepreneur" pour ce qui a rapport aux critères de sélection des candidats

Aerts et al (2007)

Autres

1) Age et expérience de l'incubateur

Allen et Mcluskey (1990)

2) Nombre d'incubés

Allen et Mcluskey (1990)

Nous nous intéresserons maintenant à l’analyse de la littérature des modèles d’affaires

LES MODELES D’AFFAIRES

25

DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES

Longtemps, le plan d’affaires a dominé l’univers de la stratégie d’entreprise. Burkett (2013) nous rappelle que le plan d'affaires est un document détaillé qui énonce en détail les objectifs de l'entreprise, la façon dont ils seront atteints et les preuves qui démontrent que les méthodes employées permettront d’atteindre les objectifs fixés. Les plans d'affaires décrivent entre autre, la mission, la vision, les objectifs, les stratégies, les hypothèses et projections financières, et la stratégie de marketing. Cependant, il est de plus en plus reconnu que les plans d'affaires sont trop statiques et n’aident que difficilement les entreprises à survivre dans des environnements complexes et en constante évolution. Ils peuvent encore être utiles dans l'établissement des orientations, ou pour accéder à certaines formes de financement et d'investissement, mais ils n’aideront pas nécessairement à concevoir des idées novatrices, ni à innover dans un environnement en constante évolution. (Burkett 2013) En effet, pour différencier le modèle d’affaire du plan d’affaire, Jouison et Verstaete (2008) s’accordent à dire que le plan d’affaire n’est autre que le document sur lequel la rédaction du modèle d’affaire prend forme. C’est le modèle d’affaire qui sert ainsi de « convention d’affaire ».

Le concept de modèle d’affaire a fait ses marques avec l’avènement de l’internet dans les années 1990 (Zott et Al 2011). Il a été spécialement utilisé par les entreprises informatiques grandissantes et depuis, il prend de plus en plus d’ampleur. Il est maintenant autant employé par les « start-ups » qui tentent de démontrer aux investisseurs leurs différentes sources de valeur et revenus que par les entreprises déjà établies qui l’utilisent afin de mieux comprendre leur propre manière d’opérer et de créer de la valeur. (Demil et Al 2008 ; Dardour 2012). La communauté académique s’en est ensuite emparée et de nombreux et différents spécimens de modèles d’affaires circulent actuellement. L’exemple du modèle d’affaire d’Osterwalder et Pigneur (2010) que nous étudierons plus en profondeur par la suite révèle le succès de ce concept tant dans le monde académique que professionnel. En effet, après avoir travaillé sur ce modèle académiquement, ces deux académiciens l’ont développé et publié dans un livre intitulé « Business Model Génération (2008) » qui a été vendu à plus de 500,000 exemplaires en plus de 26 langues. Le succès de leur modèle provient en effet de sa simplicité qui fait en sorte que les praticiens n’ont pas

26

de mal à le comprendre et l’utiliser dans leur quotidien. De grandes firmes tel GE,

Mastercard ou 3M sont des adeptes de cette méthodologie.

En révisant de nombreux textes et publications académiques, Zott et Al (2012) ont réalisé

que souvent, ces articles ne se donnaient pas la peine de définir le modèle d’affaires

puisque cela devrait être déjà connu de tous. Ainsi, sur un lot de 103 publications étudiées,

moins de la moitié (44%) s’appliquent à définir le concept alors que le reste se contente

d’utiliser la définition d’autres auteurs (19%) ou ne l’évoque pas du tout (37%). Le tableau

7 ci-dessous, adapté de Virolle 2013, citant Moingeon & Lehman-Ortega 2010) permet de

situer différentes définitions du modèle d’affaires par divers auteurs et praticiens.

TABLEAU 7. DIFFERENTES DEFINITIONS DU CONCEPT DE MODELE D’AFFAIRES (TRADUIT ET ADAPTE DE VIROLLE (2013) REPRENANT MOINGEON & LEHMANN-ORTEGA 2010)

Auteurs

Définition

Slywotsky (1995)

Le système de l'entreprise, c'est l’ensemble des façons dont une société sélectionne ses clients, définit et différencie son offre, définit les tâches qu'elle devra accomplir à l’interne et celles qu’elle devra externaliser, configure ses ressources, intègre le marché, crée de la valeur pour la clientèle, et capture des bénéfices. C'est l'ensemble du système de prestation de services aux clients et des bénéfices tirés de cette activité.

Porter (2001)

Un modèle d'affaires est une conception relachée de la façon dont une entreprise fait des affaires et génère des revenus.

Chesbrough & Rosenbloom (2002)

Dans le sens le plus élémentaire, un modèle d'affaires est un modèle de faire des revenus grâce auquel une entreprise peut s’autofinancer - c'est-à générer des revenus. L'essence de l'idée est «comment être payé» ou «comment faire de l'argent» avec une taxonomie de mécanismes alternatifs.

Osterwalder

&

Un modèle d'entreprise est un outil d’analyse contenant un ensemble d'objets, de concepts et leurs relations avec l'objectif d'exprimer la logique d’affaires d'une entreprise spécifique. Nous devons donc considérer les concepts et les relations permettant une description et représentation simplifiées de ce qu’est la valeur fournie aux clients, comment cela se fait et avec quelles conséquences financières.

Pigneur (2005)

Tikkanen, Lamberg &

Nous définissons le modèle d'affaires d'une entreprise comme un système qui se manifeste dans les composantes, le matériel connexe et les aspects cognitifs. Les principales composantes du modèle d'affaires comprennent le réseau de l'entreprise, les opérations inclues dans les processus d'affaires, les ressources de l'entreprise, et les concepts de financement et de comptabilité de l'entreprise.

Parvinen(2005)

Lecoq, Demil &

Nous définissons le business model comme les choix qu’une

27

Warnier (2006)

 

entreprise effectue pour générer des revenus. Ces choix portent sur trois dimensions principales que sont les ressources et compétences mobilisées (qui permettent de proposer une offre), l’offre faite aux clients (au sens large) et l’organisation interne de l’entreprise (chaîne de valeur) et de ses transactions avec ses partenaires externes (réseau de valeur).

Johnson & al. (2008)

Un modèle d'affaires (

)

se compose de quatre éléments

 

indissociables qui, pris ensemble, créent et offrent de la valeur ( proposition de valeur, formule de profit, les ressources clés et les processus clés.

):

Mason & Leek (2008)

Deux pierres angulaires des modèles d'affaires (

):

(1) la structure:

comment les entreprises perçoivent la structure de leur entreprise, leur réseau d'affaires et leur position dedans; et (2) routines:

comment les entreprises développent des routines opérationnelles efficaces pour exploiter la valeur potentielle de leur réseau.

Plé, Lecocq & Angot

Ce modèle d’analyse (Customer-Integrated-Business-Model) nous permet de gagner une compréhension plus profonde et plus précise de la façon dont le client s'inscrit dans un modèle d’affaires, c'est à dire comment une entreprise peut tirer profit de ses clients en tant que ressources.

(2010)

Casadessus

&

Ricart

La logique de l'entreprise, la façon dont elle opère et comment elle crée de la valeur pour ses parties prenantes.

(2010)

Fielt (2011)

Un business model décrit la logique de valeur d’une organisation, i.e. comment créer et capter la valeur pour le client.

De son coté, dans son ample revue de littérature traitant des modèles d’affaires, Estele

Jouison (2008, 39) affirme que « dans tous les cas, le BM est considéré comme la façon dont

une entreprise fait des affaires lui permettant de générer durablement des revenus». Selon cet

auteur,

« le BM est un concept novateur en ce sens qu’il offre une synthèse des relations d’échange de valeur, ne mettant pas l’accent sur une catégorie de parties prenantes en particulier mais s’intéressant bien à tous les échanges : comment ils se construisent, quelle en est la nature et comment se manifestent-ils (rémunération) sont autant de questions auxquelles le BM répond ». (Jouison 2008 : 40).

Il est clair que, quelque soit la définition accordée au modèle d’affaires, la notion de «

valeur » y est primordiale. Ce modèle permet d’abord de comprendre les processus qui

aideront à échanger de la valeur (qu’elle ait été créée ou captée) entre les différentes

parties prenantes et à mettre sur plan la recette, la méthode qui permettra de faire en sorte

que cette valeur soit créée de manière efficace (Verstraete et Jouison, 2006).

28

Dans ce sens, en comparant la « stratégie d’entreprise classique » au modèle d’affaires,

Demil et al (2008) estiment que l’objectif principal du modèle d’affaires est de fournir une

approche pour « générer des revenus et une rentabilité » alors que la stratégie classique

tend à « générer un avantage concurrentiel ». Plutôt que comme le fait la stratégie

d’entreprise classique - de se concentrer sur un diagnostic des ressources existantes et de

l’environnement externe à l’entreprise, le BM contribue à raviver la créativité des

entrepreneurs ou gérants impliqués afin de faire émerger de nouvelles façons de générer

de la valeur et des revenus. Et comme l’affirment Boncler et al (2012, 53), « le modèle

d’affaires aborde évidemment les questions de faisabilité financière, mais ne se limite pas à

cette considération, l’enjeu restant la réalisation des objectifs liés aux projets, quels qu’ils

soient. »

En effet, en recherchant différentes façons d’organiser les activités ou « de nouvelles

ressources à valoriser ou à développer », la croissance de l’organisation pourrait virer vers

des horizons qu’une stratégie classique n’aurait peut être pas considérés. (Demil et al

2008). Dans ce sens, le tableau 8, réalisé par Demil et al (2008), met en exergue les

différences principales entre l’approche modèle économique et l’approche stratégie

classique à plusieurs niveaux.

TABLEAU 8. LES DIFFERENCES ENTRE L’APPROCHE STRATEGIQUE CLASSIQUE ET L’APPROCHE BM ADAPTE DE DEMIL ET AL (2008)

 

Approche Modèle Économique

Approche Stratégique Classique

Objectif de l’entreprise

Générer des revenus et une Rentabilité

Générer un avantage Concurrentiel

Objet privilégié

Nouveau projet ou nouvelle activité Accent mis sur l’émergence de nouvelles sources de revenus ou de nouvelles structures de coûts

Activités établies Accent sur le diagnostic de l’existant

Niveaux de décision privilégiés

Source de revenus

Corporatif/Business

Rôle des ressources

Devenir une offre qui

Fonder l’avantage

29

internes

procure

Concurrentiel

un revenu

Rôle de l’environnement

Faible

Fort. Explique en partie le Profit

Rapport aux grandes fonctions de l’entreprise

Approche intégrative

Approche surplombante

Afin de créer ou d’échanger de la valeur, il faut savoir identifier les ressources nécessaires

et celles-ci sont nombreuses et variées. La littérature sur les modèles d’affaires dévoile une

confusion quant à leur visée principale, leur finalité. Au terme de sa vaste revue de

littérature de ces thèmes là, Jouison (2008 : 82) explique que les 3 fonctions principales du

modèle d’affaires sont :

1. « Contribuer à rassembler les acteurs de l’entreprise et du réseau autour de la proposition de valeur.

2. Convaincre les apporteurs de ressources de l’intérêt de l’échange de valeur qui leur est proposé.

3. Le modèle d’affaire a un rôle à jouer dans le pilotage du changement de l’entreprise. »

Un

apprentissages encourus.

modèle

d’affaire

est

modifiable

avec

le

temps

et

les

diverses

expériences

et

MODELE D’AFFAIRES D’INCUBATEURS TECHNOLOGIQUES

Afin de mieux comprendre le modèle d’affaires d’incubateurs, il est important de tenir

compte de « l’étude comparative des incubateurs technologiques au Québec et à

l’étranger » réalisée par Tecsult inc. pour l’agence Développement économique Canada le

30 juillet 2008 qui a pour objectifs principaux « de décrire et de positionner les incubateurs

d’entreprises québécois et internationaux selon leur modèle d’affaires et leur performance

et de répondre à diverses questions d’évaluation portant sur la pertinence, les résultats,

ainsi que l’efficacité » (Tecsult Inc 2008, i) de ces incubateurs. Les auteurs examinent les

modèles d’affaire des incubateurs étudiés selon dix dimensions qui se rapprochent des

différents blocs du modèle d’affaire d’Osterwalder et Pigneur (2010). Ces dix dimensions

sont : 1) Caractéristiques générales ; 2) Équipe et réseau ; 3) Processus et critères de

sélection ; 4) Offre de service ; 5) Encadrement ; 6) Suivi des gradués ; 7) Développement

30

des affaires ; 8) Origine des clients ; 9) Répartition du niveau d’effort ; 10) Structure financière. Les résultats et contributions de cette étude seront intégrées à notre cadre d’analyse ainsi qu’à notre analyse finale.

Ainsi, nous avons revu les trois thèmes principaux de notre recherche : les entreprises sociales, les incubateurs d’affaires et les modèles d’affaires. Il nous est apparu que le modèle d’opération général des incubateurs n’a pas été traité comme il se doit dans la littérature. Plus encore, l’industrie des entreprises sociales étant encore récente, les études sur les incubateurs d’entreprises sociales est quasiment inexistante. Dans ce sens, à travers notre recherche, nous avons décidé d’élucider la question : « Quel modèle d’affaires pour un incubateur d’entreprises sociales ? ».

Dans cette optique, la section qui suit permettra de formaliser le cadre d’analyse qui contribuera à répondre à cette question et conceptualiser un modèle d’affaire d’incubateur social.

31

CHAPITRE III : CADRE D’ANALYSE

De nombreux auteurs se sont intéressés aux divers aspects et meilleures pratiques des incubateurs mais il manque encore à ce corpus des outils d’analyse générale des « réalités » de l’incubateur, autrement dit des pratiques et façons d’opérer mises en place en vue d’atteindre la mission de ces incubateurs – spécifiquement en rapport avec l’industrie très peu étudiée des incubateurs sociaux. Afin de saisir les différents aspects de l’incubateur d’affaires des social businesses et de comprendre la manière dont il « crée, délivre et capture de la valeur » (Osterwalder et Pigneur 2010, 14), nous nous consacrerons maintenant à analyser les différents blocs développés dans le « Business Model Canvas » conçu par Osterwalder et Pigneur (2010) dans l’ouvrage « Business Model Génération ». Nous développons ci-dessous notre choix de procéder avec ce business model en particulier.

Choix du business model :

La littérature académique englobe de nombreux business models qui convergent et divergent selon des critères spécifiques. Nous estimons qu’il n’existe pas de meilleur modèle que l’autre, mais plutôt une valeur ajoutée contextuelle à son utilisation. Un modèle d’affaires qui se concentre sur la génération de revenus financiers ne conviendrait pas autant à l’étude d’incubateurs sociaux, dont la mission principale est l’impact social, que celui accordant davantage d’importance à la création de valeur, quelle qu’elle soit. Dans ce sens, le modèle d’affaires de Lecocq, Demil et Warnier (2006), qui se définit comme «l’ensemble des choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus », a été écarté dans ce contexte spécifique. Un autre modèle existant est celui de Bouwman et al (2008) qui est structuré autour de quatre piliers : le service, la technologie, l’organisation et la finance (STOF). Il semble ainsi évident que ce modèle serait mieux adapté à des firmes technologiques, informatiques etc. dont la source de valeur principale repose sur une certaine technologie. Par ailleurs, ce modèle n’accorde par exemple pas la même attention à la « relation avec la clientèle » que ne le fait le modèle d’Osterwalder et Pigneur (2010) à travers un bloc unique et distinct.

32

Pour ces raisons et pour la simplicité et l’adaptabilité du modèle d’Osterwalder et Pigneur

(2010) à la réalité du contexte des incubateurs sociaux, nous l’avons choisi comme base de

notre cadre contextuel.

Le modèle Osterwalder et Pigneur (2010)

Selon Osterwalder et Pigneur (2010, 15), « le modèle économique s’apparente au schéma

directeur du déploiement d’une stratégie dans les structures, processus et systèmes de

l’organisation ». Nous nous sommes concentrés sur ce modèle d’affaire précisément car il

est récent, allie une flexibilité et simplicité remarquable et offre de bonnes pistes pour les

praticiens afin de comprendre la situation en question. Il permet aussi d’intégrer différents

critères et cadres vus dans la revue de littérature des incubateurs d’affaire à ses neuf blocs.

En effet, les neuf blocs autour desquels est construit le « Business Model Canvas »

d’Osterwalder et Pigneur (2010) couvrent les quatre grandes dimensions d’une entreprise :

clients, offre, infrastructure et viabilité financière. (p.15). Ceux-ci nous semblent adaptés au

contexte et aux spécificités des incubateurs sociaux et peuvent aider à comprendre

comment opérer pour délivrer et capturer la valeur sociale.

Les neuf blocs d’Osterwalder et Pigneur (2010) qui nous serviront à répondre à notre

question de recherche sont les suivants :

1. Segments de clientèles

2. Relations avec le client

3. Propositions de valeur

4. Canaux

5. Activités clés

6. Ressources clés

7. Partenariats clés

8. Structure de coûts

9. Flux de revenus

Un travail judicieux de mise en relief de ces différents critères nous permettra de voir la

grande image qui permettrait à l’incubateur de créer de la valeur à ses incubés et à la

communauté qui l’entoure. De plus, ayant revu les différentes caractéristiques de succès

d’un incubateur et sachant que celui-ci opère de manière différente qu’une entreprise

traditionnelle, nous nous baserons sur plusieurs études, cadres et modèles cités ci-dessus

pour remplir les différents blocs de ce modèle d’affaires. Le Cadre de Bergek et Norman

33

(2008) permettra par exemple de mieux définir la relation qu’entretient l’incubateur avec ses incubés en étudiant les critères mis en place durant la phase de « sélection » ou de « graduation » de ses « clients », les incubés.

« L’étude comparative des incubateurs technologiques au Québec et à l’étranger » réalisée par Tecsult inc. pour l’agence Développement économique Canada le 30 juillet 2008 et mentionnée dans notre revue de littérature sera utilisée afin de modéliser notre modèle d’affaire. Les objectifs principaux de cette étude étaient « de décrire et de positionner les incubateurs d’entreprises québécois et internationaux selon leur modèle d’affaires et leur performance et de répondre à diverses questions d’évaluation portant sur la pertinence, les résultats, ainsi que l’efficacité » (Tecsult Inc 2008, i) de ces incubateurs. Nous assimilerons stratégiquement les dix dimensions de cette étude aux différents blocs du modèle d’affaire d’Osterwalder et Pigneur (2010) pour former une idée plus complète et intégrée des incubateurs. Pour rappel, ces dix dimensions sont : 1) Caractéristiques générales ; 2) Équipe et réseau ; 3) Processus et critères de sélection ; 4) Offre de service ; 5) Encadrement ; 6) Suivi des gradués ; 7) Développement des affaires ; 8) Origine des clients ; 9) Répartition du niveau d’effort ; 10) Structure financière.

Nous organiserons notre cadre d’analyse de la manière suivante : d’abord, nous définirons les différents blocs du modèle d’Osterwalder et Pigneur (2010) et nous nous baserons sur des études et cadres décrits ci-dessus pour intégrer à ce cadre d’analyse des critères essentiels du modèle d’affaires d’incubateurs.

En nous basant sur ce modèle d’affaires intégré aux différentes études et cadres sur les incubateurs, nous formulerons des propositions sur le modèle d’affaire des incubateurs d’entreprises sociales.

Nous modélisons maintenant le modèle d’affaire des incubateurs sociaux selon les neuf blocs du modèle d’affaire d’Osterwalder et Pigneur (2010) que nous explicitons en parallèle.

BLOC 1. SEGMENTS DE CLIENTELES

34

« Le bloc Segments de clientèle définit les différents groupes d’individus ou d’organisations que cible une entreprise. » (Osterwalder et Pigneur 2010, 20)

Ce bloc est primordial car aucune organisation ne peut survivre sans clients rentables. Il est essentiel pour toute organisation de bien choisir les segments de clientèle pour qui elle crée de la valeur. Dans le cas d’un social business, cette valeur est essentiellement une valeur sociale mais ces clients doivent aussi être rentables au niveau économique afin de permettre à l’organisation de survivre. Une compréhension profonde des besoins spécifiques et de la relation à entretenir avec ces différents segments fournira un avantage significatif à toute organisation.

Dans le cas d’un incubateur social, les clients principaux sont les incubés. En effet, l’incubateur social agit en tant que développeur et promoteur de social businesses qui créeront elles-mêmes, de par leur diverses missions et orientations, de la valeur sociale dans la communauté. A travers cette organisation, les incubés reçoivent une valeur ajoutée dans leur préparation, leur planification et leur ouverture aux autres et au réseau qui les entoure.

La relation à entretenir avec la communauté est aussi importante car elle visera à responsabiliser la communauté aux problèmes auxquelles elle fait face et promouvra un soutien important de leur part aux incubés. De plus, cette relation permettra d’engager des bénévoles ou entrepreneurs potentiels au sein de cette communauté afin de créer davantage de valeur sociale.

BLOC 2. RELATIONS AVEC LE CLIENT

« Ce bloc décrit les types de relations qu’une entreprise établit avec des segments de clientèle donnés » (Osterwalder et Pigneur 2010, 28)

Ce bloc essaie de comprendre quelle relation bâtir avec le client et quels objectifs doivent être recherchés (acquisition de clients, fidélisation des clients ou la réalisation de ventes supplémentaires). Il est ainsi essentiel d’entretenir une bonne relation avec sa clientèle et cela peut être fait de diverses manières. Osterwalder et Pigneur (2010) mentionnent par

35

exemple les modèles de co-création avec la clientèle, modèles dans lesquels l’organisation

crée de la valeur en partenariat avec ses usagers (ex. Youtube ou Amazon). Dans le même

sens, dans son article « The Era of Open Innovation » (2003), Henry Chesbrough professe

les mérites des innovations ouvertes; des innovations continues qui surviennent de

personnes ou organisations ne faisant pas partie intégrante de la compagnie. D’autres

façons d’entretenir des relations avec sa clientèle seraient à travers une assistance

personnelle ou dédiée (ex. banque privée), du self service (ex. ATM’s), de services

automatisés (ex. banque en ligne) ou de communautés (ex. forums en lignes.)

Dans le cas d’un incubateur d’entreprises sociales, la relation principale avec la clientèle est

la relation avec les incubés.

En nous inspirant du modèle de Bergek et Norman (2008), nous avons décortiqué la

essentiel de prendre en

compte :

relation avec les incubés en cinq phases principales qu’il est

1. La recherche de candidatures ou le développement des affaires

2. La sélection des incubés

3. L’incubation

4. La graduation

5. Le suivi des gradués

Concernant la recherche de candidatures, de nombreuses méthodes existent pour ce

faire. Nous nous intéresserons davantage à cette question dans le bloc « Canaux ».

Pour la sélection, la tâche s’avère souvent difficile pour les incubateurs. En effet, Hackett &

Dilts (2004, 61 traduction libre) affirment qu’ « il faut savoir différencier entre trois types

de candidats différents : a) ceux qui ne pourront pas être aidés par l’incubateur, b) ceux qui

devraient être incubés dû à un manque de ressources et c) ceux qui n’ont pas besoin

d’incubation. » Selon ces auteurs, ce sont idéalement, uniquement les candidats faibles mais

prometteurs qui devraient être acceptés au sein de l’incubateur ; ils sont « faibles » vu leur

manque de ressources mais prometteurs vu leur potentiel de réussite élevé.

Concernant les critères de sélection des candidats, Bergek et Norman (2008, 23) affirment

qu’il y a deux approches différentes: les approches se concentrant sur le business et son

36

modèle d’affaire ou celles se concentrant sur les caractéristiques de l’entrepreneur ou de l’équipe entrepreneuriale. L’approche-idée/entreprise requiert de la part de l’incubateur une connaissance aigue du secteur d’opération de cette idée ou de cette entreprise alors que celle basée sur les caractéristiques de l’entrepreneur requiert une capacité à bien savoir juger les candidats potentiels voire même un système fixe d’évaluation des expériences, connaissances et personnalités des divers candidats.

Par ailleurs, les critères peuvent varier selon le niveau de flexibilité des divers incubateurs. En effet, un incubateur peut ne vouloir accepter dans son enceinte qu’un petit nombre d’incubés, à condition qu’ils aient tous déjà fait leur preuve (que ce soit au niveau de l’idée ou bien au niveau de l’équipe entrepreneuriale elle-même). C’est l’approche « Picking the winners » qui s’apparente assez aux firmes de capital de risque. L’autre approche est l’approche « Survival of the fittest » dans laquelle l’incubateur accepte un grand nombre de candidats et compte sur le marché pour séparer les « winners » des « losers » (Bergek et Norman 2008, 23).

Le schéma ci-dessous de Bergek et Norman (2008) illustre les stratégies de sélection d’incubés :

TABLEAU 9.

STRATEGIES DE SELECTION D'INCUBES

ADAPTE ET TRADUIT DE BERGEK ET NORMAN (2008)

Survie du plus fort

Choix des gagnants

Stratégies de

sélection

Séléction basée

sur l'idée

Sélection basée

sur

l'entrepreneur

Notons que des études ont montré que le taux de succès des incubés était le plus élevé lorsque les stratégies de sélection ne prenaient pas des extrêmes mais étaient plutôt équilibrées entre l’idée et l’équipe entrepreneuriale. (Aerts et al, 2007). Par ailleurs, il

37

existe de nombreux incubateurs - surtout dans les domaines technologiques - qui n’acceptent que des candidats faisant partie d’une équipe ou ceux qui n’acceptent que des candidats isolés. Il est aussi essentiel de tenir compte du nombre d’incubés à accepter vu que cela affecte la performance de l’incubateur (Allen & Mcluskey 1990). A travers notre étude du terrain, nous pourrons déterminer la clientèle cible des un incubateur sociaux étudiés et les meilleures pratiques permettant de les recruter.

La section se rapportant à l’incubation sera traitée dans le bloc des « activités clés » de notre modèle d’affaire.

Concernant la graduation, comme indiqué dans la revue de littérature, un incubateur public requiert habituellement une période d’incubation de 3 à 5 ans alors qu’un accélérateur ou incubateur privé offre des programmes plus courts. Les critères de graduation diffèrent entre les différents incubateurs. La recherche sur le terrain permettra d’identifier les meilleures pratiques à ce sujet.

Finalement, concernant le suivi des gradués, il existe trois degrés de suivi : 1) Aucun suivi, 2) Compilation de statistiques de performance, 3) Suivi informel avec rencontre et offre de services ponctuels.

BLOC 3. PROPOSITION DE VALEUR

« Le bloc Proposition de valeur décrit la combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné. » (Osterwalder et Pigneur 2010, 22)

Ce bloc aide à définir l’avantage concurrentiel d’une organisation par rapport à une autre. Après avoir défini le problème et les besoins qui devraient être résolus, nous nous devons de comprendre la façon avec laquelle nous allons proposer de la valeur aux différents segments.

Cette proposition de valeur peut être inédite dans le sens où elle répond à des problèmes qui n’avaient pas été encore relevés efficacement par les autres organisations. Elle peut affecter la performance d’un produit ou service qui existait déjà. Osterwalder et Peigneur (2010) listent aussi d’autres éléments qui pourraient permettre de créer de la valeur : la

38

personnalisation, l’accompagnement, le design, le statut, le prix, la réduction des coûts, la réduction des risques, l’accessibilité ou la commodité. Il est important de bien comprendre le problème posé afin de savoir comment créer une valeur optimale qui contribuera à la solution.

Dans le cas d’un incubateur, la valeur est créée à plusieurs niveaux. En effet, l’incubateur traditionnel et/ou social permet de créer de la valeur au niveau des incubés mais aussi au niveau du gouvernement, de l’université, du monde des affaires et de la communauté (Lalkaka 2001).

Au niveau du gouvernement, l’incubateur aide à résoudre des enjeux sociaux, promeut le développement régional, crée des emplois et démontre l’engagement du gouvernement. (Lalkaka 2001).

Au niveau universitaire, l’incubateur offre des opportunités à ses étudiants et staff pour réaliser leurs engagements sociaux tout en développant des innovations qui auront des répercussions positives sur la réputation de l’université.

Le monde des affaires profite du facteur innovant que promeut l’incubateur. Il peut aussi se targuer d’employer des personnes engagées ou d’intégrer des innovations sociales pour permettre à l’entreprise d’avoir un visage plus social et d’offrir des services plus responsables. Les innovations sociales pourraient aussi devenir une source de valeur aux différents niveaux de la chaine de valeur des entreprises traditionnelles.

Au niveau des incubés, les besoins principaux qui visent à être comblés sont la formation et la performance individuelle des incubés et l’accessibilité à du capital financier et à des réseaux d’experts. La valeur principale offerte par l’incubateur social est surtout l’accompagnement et la formation des incubés, l’accessibilité à du capital et à un réseau solide d’experts et de professionnels, l’offre de services et de locaux bon marché, une certaine légitimité et des opportunités de synergie entre les divers membres de l’incubateur. Bien sûr, ces besoins sont abstraits et difficilement quantifiables. Nous estimons cependant que l’incubateur social en question permettra de créer de la valeur à tous ces niveaux.

39

Finalement, l’incubateur crée aussi de la valeur au niveau de la communauté. La communauté bénéficiera des innovations créées au sein de l’incubateur mais elle s’ouvrira aussi à une culture entrepreneuriale. Ces facteurs conduiront à augmenter le degré de confiance - élément essentiel de succès d’un incubateur (Hisrich 1988) - entre l’incubateur et la communauté.

BLOC 4. CANAUX

« Le bloc des canaux décrit comment une entreprise communique et entre en contact avec ses segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur. » (Osterwalder et Pigneur 2010, 26)

Dans ce bloc, l’organisation analyse ses points de contacts avec sa clientèle. Comment faire pour intégrer ces canaux et accroitre leur efficience ?

Les clients des incubateurs étant principalement les incubés, ce bloc cherche donc à comprendre la façon employée par les incubateurs pour obtenir un nombre et une qualité importante de candidatures. Dans ce cadre, dépendamment de la clientèle ciblée (uniquement étudiants et diplômés de l’université ou bien population générale), les canaux de communication différeront.

En général, selon l’étude réalisée par Tecsult (2008), les constats sont que la méthode de recherche de clients la plus utilisée par les incubateurs technologiques au Québec et à l’international est la « référence par les partenaires et contacts » (Tecsult 2008, iii).

D’autres canaux incluent « la prospection et le démarchage auprès des clients potentiels, la participation à des événements de réseautage et organisation d’événements ou d’outils informationnels ou enfin, la publicité dans les médias locaux et régionaux » (Tecsult 2008,

iii)

BLOC 5. ACTIVITES CLES

« Le bloc des Activités clés décrit les choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne.» (Osterwalder et Pigneur 2010, 36)

40

Ce bloc décrit les actions les plus importantes pour le fonctionnement de l’organisation. En les intégrant aux ressources clés, elles contribueront à l’essor de la compagnie et à l’atteinte de ses objectifs. Les auteurs mentionnent trois types d’activités clés : Production (ex. les entreprises de fabrication, de construction etc.), résolution de problèmes (ex. firmes de conseil ou organisations de services en général) et finalement les plateformes/réseaux (ex. ebay).

Les incubateurs sociaux tombent certainement dans la catégorie des firmes dont les activités clés sont la résolution de problèmes ou plutôt la création d’opportunités.

Selon le modèle de Bergek et Norman (2008), les composantes essentielles se référant aux activités clés des incubateurs sont 1) l’infrastructure, 2) le support en affaires et 3) la médiation.

Concernant l’infrastructure, il est ainsi important de savoir si l’incubateur offre des services virtuels, si tous ses services se font entre quatre murs ou si c’est une combinaison de ces deux types de services.

Pour le support en affaires et les diverses activités mentionnées le long de la revue de littérature (accompagnement stratégique et logistique, financement, réseau d’affaires etc.) nous devrons élaborer une vision des pratiques dans ce domaine grâce à notre recherche sur le terrain. En effet, les critères de succès d’un incubateur, tels que vus dans la revue de littérature et que nous avons résumés dans le tableau 5 serviront de base à notre étude de terrain et à nos conclusions concernant ces activités clés.

Des auteurs ont par exemple déjà relevé l’importance de faire en sorte que les incubés partagent le même local, que celui-ci soit bon marché et que les incubés se fassent confiance et partagent les mêmes ressources. (Hackett & Dilts 2004 ; Bergek et Norman 2008). A travers notre recherche sur le terrain, nous tenterons donc de connaitre les pratiques qui permettent d’accroitre l’efficience de ces critères-ci afin d’assurer le succès de l’incubateur et de ses incubés.

BLOC 6. RESSOURCES CLES

41

« Le bloc des Ressources clés décrit les actifs les plus importants requis pour qu’un modèle

économique fonctionne. » (Osterwalder et Pigneur 2010, 34)

Les ressources clés d’une organisation qui lui permettent de créer de la valeur peuvent

exister sous diverses formes. « Elles peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou

humaines et appartenir à l’entreprise, être louées par celle-ci ou obtenues auprès de

partenaires clés. » (Osterwalder et Pigneur 2010, 34).

Dans le cas des incubateurs, ces ressources sont principalement humaines et physiques.

C’est au niveau de la qualité et des connaissances des mentors, conseillers et

accompagnateurs expérimentés que l’offre de services devient professionnelle et efficace.

De plus, le réseau de contacts et de financement est essentiel pour offrir le capital

nécessaire et permettre aux entrepreneurs de se former, croître et étendre leur impact au

plus grand nombre.

BLOC 7. PARTENARIATS CLES

« Ce bloc décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires grâce auquel le modèle

économique fonctionne.» (Osterwalder et Pigneur 2010, 38)

On peut distinguer quatre grands types de partenariats :

1. Alliance stratégique entre des entreprises non concurrentes

2. Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents

3. Joint-Ventures pour développer de nouvelles activités

4. Relation acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables »

(Osterwalder et Pigneur 2010, 38)

Vu le type de services offerts par un incubateur, il semble évident que le bloc

« Ressources » et le bloc « Partenaires clés » se confondent et se recoupent.

En effet, les partenariats servent principalement à permettre à l’incubateur d’offrir des

services de qualité tout en légitimant son action et lui offrant du capital pour réaliser sa

mission. Les partenaires principaux devront ainsi être des organisations ou personnalités

respectées et reconnues pour leur professionnalisme dans le domaine de l’économie

sociale.

42

Mis à part les ressources mentionnées dans le bloc « Ressources », nous pensons aussi à des partenariats avec des fonds d’investissement dans le domaine social tel la « fiducie du chantier de l’économie sociale », des caisses populaires, des organismes gouvernementaux etc. Des partenariats divers pourront aussi être établis afin de propager et faciliter la mission de l’incubateur.

BLOC 8. STRUCTURE DE COUTS

« La structure de coûts décrit tous les coûts inhérents à un modèle économique.» (Osterwalder et Pigneur 2010, 26)

Il est certain que les différents blocs qui ont précédé ce dernier impliquent des coûts remarquables pour l’organisation. C’est dans ce bloc qu’Osterwalder et Pigneur (2010) proposent de les analyser en vue de les minimiser.

Une organisation qui porte sur la logique de coûts vise à minimiser ses coûts partout où cela est possible. Au contraire, la logique de valeur implique un besoin de maximiser la valeur délivrée en se préoccupant peu des coûts engendrés.

Il est aussi important de noter que les coûts d’une organisation sont fixes ou variables et peuvent profiter de plusieurs économies dont les économies d’échelle ou d’envergure.

Nous estimons que les coûts relevant des incubateurs reviennent principalement aux investissements dans les projets des incubés, à la location du local, aux salaires, aux recherches effectuées et à l’organisation d’événements adéquats.

BLOC 9. FLUX DE REVENUS

« Ce bloc représente la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle (les coûts doivent être retirés des revenus pour créer les bénéfices). » (Osterwalder et Pigneur 2010, 30)

Ce bloc constitue l’essence du modèle d’affaires. Comment l’organisation va-t-elle recevoir les revenus qui vont lui permettre de continuer à créer de la valeur pour ses clients ? Les

43

auteurs identifient différentes manières de générer des revenus : vente de biens, droit d’usage, abonnements, location/prêt, licensing, frais de courtage, publicité.

Dans le cas des incubateurs, les sources de revenus sont variées. Les subventions gouvernementales ou privées composent l’essentiel des revenus d’un incubateur. Au Canada, au niveau fédéral, « le programme Canadien des incubateurs et accélérateurs (PCAI) offre du financement sur une période de cinq ans sous forme de contributions non remboursables à un nombre limité d'organisations canadiennes exerçant des activités d'incubateur et d'accélérateur d'entreprises qui se démarquent par un rendement exceptionnel ou un potentiel élevé et qui satisfont à des exigences strictes en matière d'admissibilité et de sélection. Le montant maximal payable sera de 5 millions de dollars par année pour chaque organisation exceptionnelle choisie et de 1 million de dollars par année pour chaque organisation à potentiel élevé. Les organisations bénéficiaires devront démontrer des contributions de contrepartie sur une base de 1:1 pour la durée de la contribution financière. » (NRC-CNRC 2014).

Au niveau provincial, de nombreux programmes de subvention existent aussi pour subventionner les programmes d’incubation et d’accélération d’entreprises.

Selon l’étude effectuée sur des incubateurs technologiques québécois et internationaux (Tecsult 2008), un peu moins du tiers des revenus des incubateurs proviennent de l’autofinancement. Selon cette étude, les principaux mécanismes de rémunération sont : 1) loyers, 2) honoraires et autres frais de services payables à l’usage, 3) honoraires et autres frais de service payables en cas de réussite et 4) vente de participations ou équité dans la compagnie. Nous pourrions penser aussi aux frais de candidatures ou à la vente de billets pour la participation aux événements organisés.

Il est important de souligner qu’il n’existe pas un modèle d’affaires unique qui permette à l’incubateur d’être efficace, mais différentes manières de s’y prendre. Ainsi, les différentes sources de succès qui opèrent ensemble à travers le modèle d’affaires seront étudiées à travers notre recherche sur le terrain.

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45

CHAPITRE IV : METHODOLOGIE

DESIGN DE RECHERCHE

Cette section expose la méthodologie utilisée pour développer une réponse au questionnement élaboré le long de cette étude : Quel modèle d’affaires pour un incubateur d’entreprises sociales ?

Nous estimons que la méthodologie choisie doit nous amener à identifier des incubateurs d’entreprises sociales et de comprendre leurs modèles d’affaires afin d’expliquer comment et à quels niveaux ces incubateurs affectent les entrepreneurs et entreprises incubés. Dans ce sens, il est important d’étudier la diversité des incubateurs sociaux existants, de leurs modèles d’affaires et de leurs caractéristiques respectives. Il est essentiel de visualiser et analyser les modèles d’affaires d’une variété de types d’incubateurs sociaux différents afin de créer un large spectre analytique qui combinera et permettra de comparer les apparentes options, failles et mécaniques de succès.

METHODE DE RECHERCHE

Afin d’atteindre les résultats convenus, nous avons combiné une méthodologie de collecte de données sur deux niveaux principaux. En premier lieu, une recherche documentaire a été effectuée afin d’obtenir une bonne compréhension du terrain actuel et de la variété des incubateurs sociaux existants. En deuxième lieu, ce sont des entrevues semi-dirigées avec des dirigeants d’incubateurs sociaux à travers le monde, construites et basées sur le cadre d’analyse élucidé plus tôt, qui ont permis à notre analyse de cerner les aspects essentiels et commentaires des dirigeants d’incubateurs envers le modèle d’affaires de leurs organismes, ses faiblesses et ses succès.

CHOIX DE METHODOLOGIE : LA RECHERCHE QUALITATIVE

En général, la recherche qualitative permet davantage de profondeur et de portée que la recherche quantitative (Patton 2002). Cette dernière produit au contraire une plus grande richesse d’informations en rapport à des sujets plus détaillés et spécifiques (Patton 2002).

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De nombreux auteurs attestent du bien fondé d’une recherche qualitative dans le cas d’études exploratoires qui cherchent à élaborer sur des domaines dont la connaissance n’est pas assez documentée (Huberman et Miles 1994). Comme mentionné lors de notre revue de littérature, le sujet des incubateurs sociaux est nouveau et très légèrement développé dans le monde académique. De plus, la recherche qualitative permet d’explorer de nouveaux sujets d’intérêt au fur et à mesure de son étude et augmente ainsi la richesse des informations acquises (Huberman et Miles 1994, Yin 1994), un critère important dans le cadre de cette analyse qui s’étale sur plusieurs étapes et entretiens.

Selon Drapeau (2004), la recherche qualitative offre une « souplesse et sensibilité » qui permet d’extraire des informations précieuses, pourvu que la rigueur analytique s’ensuive et que le chercheur ne se limite pas à trouver que ce qu’il cherche (Drapeau et Letendre 2001, cités par Drapeau 2004). Notre démarche de recherche est ainsi qualitative.

COLLECTE DE DONNEES ET STRATEGIE D’ANALYSE

PREMIERE ÉTAPE : RECHERCHE EXPLORATOIRE DOCUMENTAIRE

COLLECTE DE DONNEES

Pour commencer notre collecte de données, nous avons effectué une recherche exploratoire documentaire des incubateurs sociaux existants à travers le monde. Cette étape a débuté par une large prospection pour identifier des incubateurs clés qui ont ensuite été sélectionnés pour une analyse documentaire. La participation informelle à des conférences et à des forums relatifs aux thèmes de cette étude a permis d’accroître la connaissance du terrain et la sélection des incubateurs choisis pour l’étude. Une fois les sept incubateurs identifiés, une enquête sur internet des sites web, des entrevues déjà effectuées et d’articles de presse relatifs ont permis de structurer une analyse comparative des caractéristiques principales de ces incubateurs sociaux.

La recherche exploratoire initiale avait pour but d’explorer les différents modèles d’incubateurs sociaux existants à travers le monde. Supplémentée de notre revue de littérature, le développement et la structuration de l’industrie qu’a permise cette recherche exploratoire documentaire primaire nous a offert l’opportunité de mieux cerner les acteurs

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du domaine, leurs expériences et de nombreuses facettes jusque là inconnues des différents modèles d’incubateurs sociaux.

Afin de mieux comprendre les différents modèles existants, nous avons exploré les sites web d’une quinzaine d’incubateurs sociaux afin de découvrir les aspects et caractéristiques différentes qui pouvaient se retrouver dans les divers incubateurs. Dans le but d’accéder à la plus grande diversité de modèles, nous avons recherché des incubateurs sociaux existants à travers le monde et dont les informations pertinentes à notre analyse étaient disponibles au grand public et accessibles via leur site web ou d’autres sources secondaires comme les articles de presse, les entretiens réalisés etc. La sélection des incubateurs choisis pour l’étude analytique a reposé principalement sur la diversité de ces trois critères :

1. Le type d’incubateur

2. La localisation géographique

3. La date de fondation

Il était aussi évidemment important de tenir compte des critères linguistiques de ces incubateurs afin de réaliser une analyse correcte.

Après avoir recherché 15 sites web d’incubateurs sociaux dont les informations étaient disponibles en Français ou en Anglais, nous en avons éliminés huit dûs aux critères susmentionnés. En effet, plusieurs de ces modèles d’incubateurs étaient quasiment similaires et il n’était donc pas intéressant de les inclure dans notre analyse. D’autres modèles, pouvant être intéressants, ne fournissaient pas assez de détails sur leur site web ou ne convenaient pas avec les critères de notre sujet d’étude.

Les incubateurs sélectionnés pour notre analyse exploratoire comparative sont résumés dans le tableau suivant :

TABLEAU 10. LISTE D'INCUBATEURS SOCIAUX SELECTIONNES POUR L'ANALYSE COMPARATIVE

Type d'incubateur

Nom de l'incubateur

Date de

fondation

Lieu

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Programme de Lancement d'entreprises sociales

2010

Montréal, Canada

Incubateur Social

2014

Nord de l'Angleterre

Régional

 

Incubateur social en

2008 pour

Université ESSEC - Paris

milieu universitaire

Antropia -

Caisse

d'épargne

Accélérateur Social régional

2009

Nouvelles-Orléans - EUA

Incubateur National/ École d'entrepreneuriat social

2009

4 Villes d'Australie - Melbourne, Sydney, Adelaide, Brisbane

Programme d'accélération au sein d'un espace de Coworking

2012

Ottawa, Canada

Programme

Unreasonable at Sea (Unreasonable Institute & Students at Sea)

2013

13 villes à travers le monde

d’accélération en

bateau

 

Après cette étape, l’approche de la discussion effectuée en deuxième étape avec les dirigeants d’incubateurs aura ainsi été renforcée et mieux conceptualisée.

ANALYSE DOCUMENTAIRE

L’analyse des sources secondaires relatives au sept incubateurs choisis pour la recherche exploratoire a porté spécifiquement sur les critères principaux suivants:

1. Les objectifs officiels : Comment l’incubateur définit-il sa mission et ses objectifs principaux ?

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3. Les frais de participation et financement des incubés : Les incubés doivent-ils payer des frais de participation au programme ? Reçoivent-ils un investissement, une bourse ou un prêt lorsqu’ils sont admis ?

4. Les ressources et partenariats clés : De quelles ressources l’incubateur dispose- t-il et quels sont les partenariats clés établis pour mener à bien sa mission ?

Cette étape de l’étude a servi à l’exploration de l’industrie et à une synthétisation de sept diverses formes d’incubateurs sociaux. Les informations recueillies ont été condensées et présentées sous forme de tableau afin de simplifier la comparaison des différents modèles analysés.

DEUXIEME ÉTAPE : ENTREVUES SEMI-DIRIGEES

COLLECTE DE DONNEES

Afin de répondre au désir stipulé de couvrir une diversité de modèles d’incubateurs, en deuxième étape, nous avons préféré les entrevues semi-dirigées à l’étude de cas multiples qui n’explorerait pas assez les diverses facettes de l’industrie ou aux questionnaires d’enquêtes qui ne rendraient pas justice à la complexité des réponses et des enseignements reçus. Daniels et Cannice (2004) affirment en effet que les études basées sur des entretiens directs garantissaient un plus profond rapport aves les répondants que ne le permettraient des questionnaires, et cela s’ensuivrait de réponses plus honnêtes et plus claires. Ces auteurs affirment aussi que ce type d’entretien est particulièrement bien adapté aux recherches exploratoires et aux études de construction de théorie. Elles permettent au chercheur de concevoir des relations ou dispositions non pensées auparavant et ceci via l’étude d’une panoplie de situations auxquelles une étude de cas approfondie ne pourrait accorder l’attention requise.

Dans ce sens, nous avons prospecté et effectué des entretiens téléphoniques semi- structurés de 30 à 70 minutes chacun avec dix gérants d’incubateurs sociaux préalablement identifiés en les questionnant sur leurs modèles d’affaires respectifs. Les entrevues semi-structurées reposent sur des questions préétablies qui sont ouvertes à des modifications et approfondissement tout au long de la discussion. En effet, ce choix d’entretiens semi-structurés porte sur notre volonté de pouvoir adapter le rythme et

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l’ordre des questions aux réponses des répondants tout en encadrant notre entrevue dans un guide d’entretien organisé et préétabli. Tous les entretiens ont été enregistrés pour faciliter la prise de notes et les informations recueillies ont été agrégées thématiquement selon les différents blocs et catégories du cadre d’analyse énoncé plus tôt.

Cette étape a été supplémentée d’analyse documentaire à propos des répondants et de leurs organisations. Les incubateurs choisis se devaient généralement d’allier un modèle d’affaire, une proposition de valeur différente et/ou un public cible différent afin de pallier à notre aspiration à cibler une large diversité de modèles et de propositions de valeur d’incubateurs sociaux. Le nombre d’années d’existence de chacun, sa notoriété dans le domaine et, bien sûr, son habilité et sa capacité à répondre à nos questions ont aussi été des critères essentiels à leur sélection pour ce stade de la collecte de données.

Sur 22 invitations envoyées, dix dirigeants ont répondu favorablement (45%), neuf autres n’ont pas donné de réponse (41%) et trois ont décliné la proposition pour diverses raisons

(14%).

GUIDE D’ENTRETIENS

Pour procéder à la construction de notre guide d’entretiens (Annexe A), nous l’avons structuré selon les différents blocs du modèle d’affaire d’Osterwalder et Pigneur, en y incluant les différents cadres d’analyse élucidés dans le cadre d’analyse.

Les entretiens débutent par des questions personnelles quant au rôle des interlocuteurs dans l’organisation et à leurs motivations et expériences antérieures à leur direction de l’incubateur. Il est en effet intéressant de développer une idée de la personnalité et de l’évolution professionnelle de ces dirigeants d’incubateurs sociaux vu que le dirigeant joue un rôle prépondérant dans la vision et le modèle d’affaire d’une organisation. Les questions suivantes sont axées sur les différents blocs du modèle d’affaire des incubateurs respectifs selon le fil conducteur établi dans le cadre d’analyse. Pour chaque bloc, plusieurs questions sont apposées afin de prospecter les différents aspects relatifs à ce bloc et d’approfondir les réponses des répondants. Finalement, la dernière question posée est relative à leurs expériences au sein de cet incubateur et aux modifications qu’ils feraient s’ils pouvaient

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retourner à la phase de développement. Cette dernière question dévoile un aperçu des majeurs points d’attention requis à l’établissement d’un incubateur social.

STRATEGIE D’ANALYSE

Les dix entretiens semi-dirigés effectués en deuxième étape ont permis de récolter une large quantité d’informations relatives aux différents blocs du modèle d’affaires des incubateurs. L’analyse de ces données a été effectuée selon la démarche prônée par Miles et Huberman (1994) définie en trois étapes : la condensation des données, leur présentation et finalement la vérification des conclusions établies. Pour ce faire, nous avons d’abord transcris les entretiens, condensé les informations et les avons regroupé selon les divers blocs mentionnés dans le cadre d’analyse. Le regroupement par catégories aide à organiser la grande quantité de données récoltées et est adapté au design de recherche de ce mémoire. En effet, le cadre d’analyse théorique est basé sur le modèle d’affaires d’Osterwalder et Pigneur (2010) dont les catégories (blocs) sont déjà structurées et définies. L’analyse des données doit donc permettre de répondre à la question de recherche posée en façonnant un modèle d’affaires d’incubateur social conceptualisé qui tenterait de combiner les différentes pratiques offertes par ces incubateurs.

Notons que tant la nature qualitative de la méthodologie employée que son objectif mentionné dans la phrase précédente pourrait contribuer à fournir des conclusions subjectives. Cependant, ce genre de constats a été amoindri au maximum grâce aux conseils de mes dirigeants de mémoire et à la profonde attention portée à élaborer des conclusions scientifiques et objectives qui pourraient contribuer à l’essor de ce domaine émergent et très peu étudié.

CHAPITRE V : PRESENTATION DES RESULTATS

PREMIERE ÉTAPE : LA RECHERCHE EXPLORATOIRE

Pour la phase de recherche documentaire exploratoire, il était d’abord important de comprendre la diversité des façons d’opérer des incubateurs sociaux, de leurs visions et missions et de leur utilisation de partenariats et de ressources humaines pour atteindre

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leurs objectifs. Quinze incubateurs principaux ont d’abord été recensés dont sept ont été sélectionnés pour faire partie de l’étude exploratoire finale.

Les critères d’exclusion des huit incubateurs non sélectionnés relevaient majoritairement d’un manque de diversité par rapport à d’autres incubateurs sélectionnés (six incubateurs) ou d’informations difficilement compréhensibles et disponibles sur leur site web (deux incubateurs).

Après avoir relevé les informations nécessaires, nous les avons condensées et séparées selon les critères mentionnés plus haut : (1) objectifs clés, 2) Candidatures et incubés, 3) Frais de participation, 4) Financement, 4) Activité clés & 5) Ressources et partenariats). Les informations ont ensuite été synthétisées dans le tableau d’analyse présenté en fin de section.

Les sept incubateurs sélectionnés sont répartis entre l’Europe (2), l’Amérique du Nord(4) et l’Australie(1) et ont été établis entre 2008 et 2014. Leurs sites web sont rédigés en français (deux incubateurs) ou en anglais (cinq incubateurs).

Nous présentons ci-dessous les sept différents modèles de soutien aux entrepreneurs sociaux étudiés au cas par cas pour ensuite nous concentrer sur l’analyse comparative synthétisée.

1. CENTRE D’ENTREPRENEURIAT EN ÉCONOMIE SOCIALE AU QUEBEC (CESQ)

Le CESQ a été établi à Montréal en 2010 et son objectif principal est d’aider au démarrage d’entreprises sociales ou de projets sociaux au sein d’une organisation déjà existante. En effet, le centre prend en charge tant des entrepreneurs sociaux que des organismes existants voulant lancer un nouveau projet à caractère social au sein de leur organisation. Contrairement à d’autres formes d’incubateur, le centre offre uniquement un programme virtuel, soit une formation à distance sur 22 semaines et donne l’accès à du matériel d’apprentissage comme des vidéos et des cahiers d’activités. Les formations touchent à des sujets relatifs au management, à l’administration, aux aspects juridiques, au marketing, aux aspects financiers et à l’étude de marché pour les entreprises en économie sociale.

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De plus, le centre offre un accompagnement individuel aux incubés pour la rédaction de leur plan d’affaires (via skype, téléphone, courriel ou même en tête à tête) supplémenté d’un an de coaching additionnel après la graduation.

Les coûts de formation sont évalués à $350 et la graduation consiste en un diplôme d’attestation professionnelle en lancement d’une entreprise, formation accréditée par le ministère de l’éducation québécoise. A ce jour, le CESQ a formé et accompagné plus de 200 entrepreneurs en économie sociale.

L’équipe est composée de quatre membres principaux dont un président et responsable de la formation, un responsable des communications et administrateur, un trésorier et un collaborateur. Les caractéristiques principales de ce modèle sont la formation à distance et les frais de participation.

2. SOCIAL INCUBATOR NORTH (SIN)

Le Social Incubator North est un incubateur fondé en 2014, membre d’un réseau d’incubateurs sociaux régionaux au Royaume Uni. Ce réseau d’incubateur Anglais est né d’une initiative gouvernementale dont le but principal est d’aider au développement des entreprises sociales à l’échelle locale. Le SIN a pour objectif de transformer 60 idées en réalité d’investissement prêtes. Chaque membre du réseau est responsable du développement direct dans sa région.

Les incubés acceptés sont des entrepreneurs sociaux nationaux ou régionaux dont l’idée est nouvelle et compétitive. Il existe plusieurs cycles d’application tout au long de l’année.

Chaque projet accepté peut bénéficier jusqu’à ₤25,000 de prêts sans intérêts avec des liens possibles vers d’autres investisseurs. Les services offerts par l’incubateur incluent 80 heures de soutien au développement personnalisé, l’accès à un soutien de spécialistes continu et un soutien national via le réseau d’incubateurs existants.

Les partenaires principaux de ces incubateurs sont l’office de la société civile, le fonds de l’incubateur social et le réseau d’incubateurs existants à travers les régions du pays.

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C’est le réseau existant d’incubateurs régionaux et l’implication du gouvernement dans cet incubateur qui ont été des éléments principaux à sa sélection.

3. ANTHROPIA (ESSEC PARIS)

Antropia est un incubateur d’entreprises sociales basé dans la grande école parisienne l’ESSEC. C’est le premier incubateur social de France et sa mission est d’aider les entrepreneurs dans leur création d’entreprises sociales ou environnementales.

Après deux années d’expérimentation, c’est en 2008 qu’est fondé Antropia avec le soutien de partenaires tel la chaire d’entrepreneuriat social universitaire, la caisse de dépôt et d’autres mutuelles.

Après avoir débuté uniquement avec des incubés universitaires ou diplômés de l’ESSEC, Antropia s’est ensuite ouvert à l’ensemble de la communauté de l’Ile de France avec 2 programmes différents :

Le programme Startup : un dispositif d'accompagnement au plus de 23 mois qui permet aux porteurs de projets de passer du stade de l'idée à la création de leur entreprise.

Le programme Scale Up : destiné aux entreprises sociales en développement qui souhaitent changer d'échelle, grâce à un accompagnement d'une année.

Les candidatures sont acceptées tout au long de l’année avec quatre rondes de sélection.

Dépendamment du programme choisi, l’incubateur offre des formations collectives, l’accès à un réseau d’experts et d’entrepreneurs, différents types de soutien et un accompagnement stratégique dense et régulier.

L’aide financière offerte aux incubés se fait sous forme de bourses ou de prêts d’honneur.

Il est intéressant de noter que l’incubateur comporte 14 membres principaux dans son équipe (Accompagnateurs, experts associés et chargés de mission) et emploie les services d’étudiants missionnés sur des réalisations courtes en lien avec leur cursus pédagogique (étude de marché, analyse financière …).

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Cet incubateur a été sélectionné pour avoir été le premier incubateur social universitaire cofondé par une grande école de commerce et un acteur privé. En effet, les partenariats universitaires et l’emploi d’étudiants missionnés est intéressant et confirme quelques aspects des incubateurs relevés dans la revue de littérature.

4. IMPACT ACADEMY (HUB OTTAWA)

Ce programme de 12 semaines, créé en 2012 à Ottawa, Canada et offert dans le cadre de l’espace de coworking Hub Ottawa (membre d’un réseau global de plus de 40 espaces de coworking Hub à travers le monde) a pour objectif de permettre aux candidats de lancer leur entreprise et de présenter leur projet devant des investisseurs potentiels et d’autres acteurs de l’économie sociale.

Les candidats peuvent être 1) des entrepreneurs sociaux ou 2) des organismes à but non lucratif qui explorent le volet d’"entreprise sociale" ou même 3) des professionnels intéressés à apprendre des outils pratiques pour le changement social.

Ce programme accepte deux cohortes de 25 candidats par années, pendant 12 semaines, et les frais de participation sont de $350 pour les membres de l’espace de Coworkng et de $450 pour les non membres.

Le programme repose principalement sur quatre ateliers (1 fois chaque 2 semaines) avec pour thèmes : 1) Clarifier, 2) Naviguer, 3) Financer, 4) Stimuler, 5) Amplifier. Du coaching, des connexions au réseau d’incubés et des outils de pointe sont aussi mix en exergue pour aider les entrepreneurs.

Les partenaires du programme incluent la banque de développement du Canada, la banque royale du canada et d’autres organisations qui pourraient aider à financer les projets à succès.

5.

PROPELLER

Propeller est un accélérateur régional à but non lucratif fondé en 2009 en Nouvelles- Orléans aux États-Unis. Comme le programme précédent, l’accélérateur opère dans un

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espace de colocation et sa mission est d’Aider au développement d’entreprises sociales et environnementales.

L’accélérateur opère dans six secteurs principaux: 1) L’accès à la santé et l'alimentation, 2) le logement, 3) l'environnement, 4) l'éducation publique, 5) la justice sociale, 6) le développement économique.

L’accélérateur offre un programme de 10 mois tourné essentiellement vers des entrepreneurs voulant étendre leur entreprise à l'échelle de la Nouvelle Orléans. Tous les projets sociaux au stage initial qui sont en cours de développement ou en exploitation sont encouragés à postuler. Cela comprend les entreprises à profit, à but non lucratif et hybrides.

De nombreux partenaires sont associés à l’incubateur dont des institutions financières, des fondations, des fonds sociaux etc. Un aspect nouveau de cet incubateur est son affirmation d’offrir, additionnellement aux services de bases offerts par la majorité des incubateurs, un soutien politique intensif aux solutions qui nécessitent un plaidoyer.

Un consultant rémunéré est associé à chaque projet et travaille en continu avec eux le long du programme de 10 mois. De plus, l’incubateur collabore avec plus de 150 consultants pro-bono avec diverses expériences pouvant venir en aide aux incubés. L’accélérateur insiste aussi sur son réseau d’investisseurs et de partenaires qui pourraient aider les incubés quand le besoin y est. Il n’y a aucun frais à payer pour faire partie de cet accélérateur.

Cet incubateur dont les articles de presse figurent dans les plus grands journaux et magazines (NY Times, Forbes, Time etc.) ne fait mention d’aucun soutien financier direct sur son site web. Cependant, le financement externe via des investisseurs et partenaires externes y est mis en exergue : 6 Millions de Dollars générés en financement externe et revenus pour les incubés depuis 2009.

Ainsi, c’est le soutien politique offert qui réussit à donner une valeur ajoutée à cet incubateur social dont l’offre et le modèle d’affaires sont assez traditionnels et répandus

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dans l’industrie. En effet, le pouvoir politique est un argument majeur pour l’optimisation de l’impact social ou environnement des entreprises ou projets.

6. SOCIAL SCHOOL FOR ENTREPRENEURS AUSTRALIA (SSE AUSTRALIA)

La SSE est une école d’entrepreneuriat social fondée en 1997 par Michael Young en Angleterre pour promouvoir l’entrepreneuriat social à travers différents programmes. Plusieurs écoles nationales ont vu le jour en Australie, Angleterre, Irlande et Canada. Nous nous intéressons ici au programme d’accélération offert par la SSE Australia.

Ce programme de neuf mois opère dans quatre villes Australiennes (Sydney, Melbourne, Brisbane et Adelaide) avec l’objectif de soutenir un maximum de 25 entrepreneurs avec une idée d’entreprise sociale en phase de démarrage.

Ce programme d’incubation coûte $8,000 Australiens par participants avec des bourses offertes pouvant couvrir jusqu’à 70% des frais de participation au programme.

Les services offerts sont sous forme de sessions d’étude, de jumelage à un mentor avec des rencontres prédéfinies et un accès au réseau d’entrepreneurs et à des ressources et outils d’aide au développement de l’entreprise.

Il est intéressant de noter que ce programme dont les coûts de participation sont élevés génère quand même beaucoup d’intérêt vu la force de son réseau et de son contenu.

7. UNREASONABLE AT SEA

Nous laissons le programme le plus innovant et déraisonnable pour la fin.

Unreasonable at Sea, une société du Groupe Unreasonable Institute, est une expérience radicale visant à utiliser et accroitre l’effet des solutions technologiques afin de répondre aux défis sociaux de la planète. Le Unreasonable at Sea est un programme d’incubation d’entrepreneurs sociaux et environnementaux utilisant des outils technologiques pour répondre à l’objectif de faire face aux défis globaux.

En janvier 2013, pendant 100 jours, onze entrepreneurs sélectionnés (accompagnés de deux ou trois membres additionnels par équipe) travaillent dans un bateau, visitent 13

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pays et sont entourés et aidés de mentors mondialement reconnus comme l’archevêque Desmond Tutu, la vice présidente de Google X, le fondateur de Wordpress ou d’autres CEO et chefs d’entreprises réputés. 600 étudiants universitaires participants à un programme parallèle au sein du bateau, Semester at Sea voyagent avec les incubés, les aident, collaborent et apprennent d’eux.

Le programme est dirigé par le président du Unreasonable institute et le cofondateur de la Stanford D-School.

La sélection des onze incubés a été très compétitive avec plus d’un millier d’applications reçues à travers le monde.

Derrière son modèle insolite, ce programme d’accélération offre une valeur ajoutée unique en permettant aux incubés d’expérimenter et de comprendre les défis en les visualisant sur le terrain, de réseauter avec des dirigeants politiques, de communautés et d’entreprises locales et d’investisseurs internationaux afin d’adapter et de réaliser leur projet à la plus grande échelle.

Nous avons ainsi exploré sept modèles d’incubateurs différents à travers le monde. Le tableau ci-dessous résume les critères essentiels de ces incubateurs par catégorie :

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TABLEAU 11. ANALYSE COMPARATIVE DE SEPT INCUBATEURS ET ACCELERATEURS SOCIAUX

Type

d'incubateur

Programme de Lancement

d'entreprises sociales

Centre d'entrepreneuriat en

Cas

économie sociale au Québec

(CEESQ)

Fondé

2010

Incubateur Social Régional

Incubateur social en milieu universitai re

Accélérateur Social régional

Social incubator North (Membre d'un réseau d'incubateur régionaux, UK)

Ant ropi a (E SSE C - Cai sse d'épargne I l e de France)

Propeller

2014

2005 / (2008) pour Antropia - Caisse d'épargne

2009

Lieu Montréal Nord de l'Angleterre Uni versité ESSE C - P ari s Nouvelles-Orléans -
Lieu
Montréal
Nord de l'Angleterre
Uni versité ESSE C - P ari s
Nouvelles-Orléans - EUA
1) Promouvoir et accompagner le lancement et le
déve l oppement d ’en t rep r ises socia l es i nnov an t es et
1 ) A i der les en t rep r ises socia les à avoir un i mpact social ou
1 ) C e p rogra mme de 1 0 mois permet aux a r ti sans du
à
fort impact social portées par des entrepreneurs
environnemental positif et durable. Qu'il s'agisse d'offrir un emploi à des
changement de la Nouvelle-Orléans de se connecter avec
1) Valider l'idée d'affaires
de
t out âge de l 'il e de France ( régi on P ari si enne) - A
membres vulnérables de votre collectivité, ou de fournir des services
les ressources nécessaires pour avoir un impact mesurable
commencé pendant 2 ans, uniquement avec des
"verts".
et atteindre la viabilité financière.
ent repreneurs du réseau ESSE C ( ét udi ant s et
diplomés)
2) Il est ouvert à la diversité de l’ entrepreneuriat
Objectifs
social : projets marchands ou non m archands,
apportant des réponses à des problèmes sociaux ou
2) Favoriser les entreprises sociales au niveau local.
2) Créer le plan d'aff aires
/ et environnementaux, sans limite de form e
2) 6 Secteur s: Acces à la santé et l'alimentation, le
statutaire tant qu’ils s’inscrivent dans une
logement, l'environnement, l'éducation publique, la justice
démarche entrepreneuriale et ont pour principale
sociale, le développement économique
finalité l’impact social.
3) Démarrer l'entreprise ou un
3) Ai der les idées à prendre f orme ( programm e
3) N otre ambition est de transformer 60 idées en réalité d'inves tissem ent
projet au sein d'un organisme
start-up) et aider à expandre des business ex istants
prête.
ex istant.
( programme scal e- up)
Personnes de la région Parisienne visant à avoir un
E ntrepreneurs sociaux existants ou nouveaux au niveau régional
P rogramme annuel de 10 m ois
Impact sur la région Parisienne
Entrepreneurs sociaux
T oute personne ayant une idée compétitive et brillant - l'idée n'a pas à
Les entrepreneurs sociaux qui veulent expandre leur
2 P rogrammes: St art -up et S cal e- up
êt re parf aitement f ormée pour comm encer.
entreprise à l'échelle de la Nouvelle Orléans
 Le programme startup est un dispositif
d
'acco mpagne ment au p lus de 2 3 mois qui pe rm et
Candidats
L'idée doit être NOUVELLE - bien que les propositions soient acceptées
aux porteurs de projets de passer du stade de l'idée
T ous les projets sociaux au stage initial qui sont en cours de
pour les organisations existantes qui cherchent un nouveau volet à leur
à
l a créati on de leur entrepri se  Le programm e
Organismes existants voulant
développement ou en exploitation sont encouragés à
entreprise.
scale up est destiné aux entreprises sociales en
lancer un nouveau projet
postuler. Cela comprend les entreprises à profit, à but non
développement qui souhaitent changer d'échelle,
lucratif et hybrides.
grâce à un accompagnement d'une année
Projets innovants, ambitieux et à fort potentiel
Diff érents cycles d'application tout au long de l'année.
d'impact social - Candidatures à l'année / 4 rounds
de sélection
Un bureau et un espace de réunion (avec Wi-Fi,
For ma tion à dista nce ét alée sur
Jusqu'à £ 25k de pr êt sans intérêts avec des liens possibles vers d'autres
Accompagnement stratégique dense et régulier
Imprimantes et café) dans notre centre d'Incubation
22 sema ines (Virtuelle)
investisseurs
durant 23 mois.
dynamique
Un réseau de près de 200 prof essionnels pro bono ayant
Accès à un soutien continu et à des conseils de spécialistes
Réseau d’experts et d’entrepreneurs.
une expertise en comptabilité, finance, conception
graphique, marketing, droit et autre
Accès à des vidéos, cahiers
d'activités, m anuels
Un consultant rémunéré qui travaille individuellement avec
d'apprentissage
Soutien étape par étape avec le potentiel d'aller aussi loin que vous le
les incubés tout au long du programme (En majorité des
Formations collectives.
pouvez
entrepreneurs sociaux ou bien des personnes venant du
secteur privé)
Services
Accompagnement individuel
Jusqu'à 80 heur es de soutien au développement personalisé et adapté à
Soutien politique intensif aux solutions qui nécessitent un
pour la rédaction du m odèle
Soutien logistique (reprographie, …).
l'entreprise; le soutien croît avec l'entreprise
plaidoyer
d'affaires
1 an de coaching après la
Aide financière sous for me de bour se ou de prêts
Apprentissage par les pairs et occasions de réseautage
graduation
d’honneur.
Etudiant missionné sur des réalisations courtes en
Propeller staff who make key introductions to potential
Accès à un espace de travail
lien avec son cursus pédagogique (étude de
Participation au comité ex pert
funders, customers, advocates and financing partners
marché, analyse financière …)
et possibilité de gagner $350 en
bourse
4 Membres dans l'équipe
£1m du f onds de l'incubateur social de £10m de la "Big Lot tery F und"
En collaboration avec la caisse d'épargne Ile de
principale
pour le compte de l'Office pour la société civile
France N ord
Conseil d'administration: - E SSE C (directeur général
ou tout autre représentant) - Caisse d'épargne Ile
Ressources &
De nombreux partenaires, dont des institutions financières,
Ce financement a été égalé par le réseau de partenaires de distribution
Desjardins Caisse d'économie
de France (Président ou t out e aut re personne
Parten ariats
des fondations, des fonds sociaux etc.
pour créer un total de plus de £2m. Chaque partenaire est un organism e
populaire
dés i gnée) - C ha i re d 'en t rep reneur i at Social et
chargé de diriger la croissance dans sa propre région d'appartenance.
I
ns tit ut d 'en t rep reneu r i at social - Membr es é l us
(partenaires financiers ou stratégiques)
Le réseau de partenaires de distribution est dirigé par la plus grande
De nombreux partenaires ( compétitions de plan
Commission scolaire de la
i nstit uti on de financement régi onal de dével oppement comm unautai re,
d'affaires, partenaires pro bono, partenaires
pointe de l'ile
le Fonds Key basé à Sheffield.
financiers etc.)
le Fonds Key basé à Sheffield. financiers etc.) Espace de Coworking pour entrepreneurs Pr ogramme
le Fonds Key basé à Sheffield. financiers etc.) Espace de Coworking pour entrepreneurs Pr ogramme
le Fonds Key basé à Sheffield. financiers etc.) Espace de Coworking pour entrepreneurs Pr ogramme
Espace de Coworking pour entrepreneurs Pr ogramme d'accélér ation au sein d'un espace É cole
Espace de Coworking pour entrepreneurs
Pr ogramme d'accélér ation au sein d'un espace
É cole d'entr epr eneuriat social
sociaux | Membre d'un réseau global
de Coworking
SSE & B T Social E ntrepreneur Incubat or
Hub Ottawa (Part of Hub Global | 40+ hubs à
(Social School for Entrepreneurs & BT,
Impact Academy (Au sein du Hub Ottawa)
travers le monde)
Aus tralia)
2014
2012 2012
Hub Ottawa) travers le monde) Aus tralia) 2014 2012 2012 4 Villes d' Aus tralie -
Hub Ottawa) travers le monde) Aus tralia) 2014 2012 2012 4 Villes d' Aus tralie -
Hub Ottawa) travers le monde) Aus tralia) 2014 2012 2012 4 Villes d' Aus tralie -
Hub Ottawa) travers le monde) Aus tralia) 2014 2012 2012 4 Villes d' Aus tralie -

4 Villes d'Australie - Melbourne, Sydney,