Qué es la Cadena de

Suministro Correcta
para Vuestro Producto?

Por Marshall L. Fisher

Harvard Revisión Empresarial

Reimpresión 97205
HarvardBusinessReview
MARCH-ABRIL 1997

Número de reimpresión

ARIE DE GEUS LA COMPAÑÍA VIVIENTE 97203

REDES GLOBALES EN DESARROLLO

WALTER KUEMMERLE CONSTRUYENDO EFICAZ R&D CAPACIDADES EN EL 97206

EXTRANJERO

KASRA FERDOWS HACIENDO EL MÁS DE FÁBRICAS EXTRANJERAS 97204

GEORGE S. DÍA ESTRATEGIAS PARA SUPERVIVIENTES Un SHAKEOUT 97202

MARSHALL L. FISHER QUÉ ES LA CADENA de SUMINISTRO CORRECTA PARA VUESTRO 97205

PRODUCTO?

JOHN CASO ABRIENDO LOS LIBROS 97201

JOAN MAGRETTA HBR ESTUDIO de CASO

QUEPA EN? 97208

CHRISTINE W. LETTS, EMPRESA SOCIAL

WILLIAM RYAN, VIRTUOUS CAPITAL: QUÉ FUNDACIONES PUEDEN APRENDER 97207
DE
Y ALLEN GROSSMAN CAPITALISTAS de AVENTURA

WILFRIED VANHONACKER VISTA MUNDIAL

INTRODUCIENDO CHINA: Un UNCONVENTIONAL 97210
APROXIMACIÓN

EILEEN SHAPIRO LIBROS EN REVISIÓN

DIRIGIENDO EN LA EDAD DE GURÚES 97209
Qué Es el Suministro Correcto
Cadena para Vuestro
Producto?
Un marco sencillo te puede ayudar figura fuera de la
respuesta.

Por Marshall L.
Fisher

Nunca tiene tanta tecnología y brainpower sido

aplicado a mejorar rendimiento de cadena del suministro.
Punto-de- escáners de venta dejan compañías para
capturar la voz del cliente. Intercambio de dato electrónico deja
todas las etapas de la cadena de suministro oyen que voz y
reaccionar a él por utilizar fabricación flexible, automatizado
warehousing, y logística rápida. Y conceptos nuevos como respuesta
rápida, respuesta de consumidor eficaz, respuesta cuidadosa, masa
customization, fabricación flaca, y modelos de oferta de fabricación
ágiles para aplicar la tecnología nueva para mejorar rendimiento.
 Empero, el rendimiento de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peores. En
algunos casos, los costes han aumentado a niveles sin precedentes debido a adversarial
relaciones entre socios de cadena del suministro así como dysfunctional prácticas de
industria como un overreliance

HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 1997 Copyright © 1997 por el Presidente y Socios de Universidad de Harvard. Todos los derechos reservaron.
Encima promociones de precio. Uno estudio
reciente de los EE.UU. la industria alimentaria
estimó que la coordinación pobre entre socias de
cadena del suministro malgastaba $30 bil- león
anualmente. Cadenas de suministro en muchos
otro indus- prueba adolecer un exceso de algunos
productos y una escasez de otros a causa de una
incapacidad para pronosticar
Ciclos de vida larga. Pero su estabilidad invita
competi- tion, el cual a menudo dirige a márgenes de
beneficio bajo.
Para evitar márgenes bajos, muchas compañías
intro- duce innovaciones en moda o tecnología
para dar clientes una razón adicional para
comprar su oferta- ings. Moda apparel y los
ordenadores personales son ejemplos obvios ,
pero también vemos
Innovación de producto exitoso dónde

Antes de ingeniar una cadena Menos lo esperamos. Para caso, en

la categoría tradicionalmente
de suministro, considerar la funcional de alimentario, las
compañías como Ben & Jerry es,
naturaleza de la demanda para Señora Campos, y Starbucks
Compañía de Café ha intentado
vuestros productos. obtener un borde con sabores de
diseñador y conceptos innovadores.
Siglo Prod-
Demanda. Una tienda de departamento cadena que Funcional o Innovador?
regularmente tuvo que recurrir a markdowns para
aclarar indeseado mer- chandise encontrado en la Los productos funcionales incluyen las grapas que peo- ple
salida entrevista que uno-el trimestre de sus compra en una gama ancha de minorista outlets, como gro-
clientes había dejado sus tiendas vacías- cery tiendas y estaciones gasistas. Porque tales productos
entregados porque los elementos concretos satisfacen necesidades básicas, los cuales no cambian mucho
habían querido comprar era fuera de accionario. con el tiempo, tienen demanda estable , previsible y
Por qué ha no las ideas nuevas y las tecnologías
dirigieron a rendimiento mejorado? Porque los
directores carecen de un marco para decidir qué
unos son más para la situación de su compañía
particular. De mis diez años de búsqueda y
consultando encima cadena de suministro es-
demanda en industrias como diversos como
alimentarios, moda appar- el, y automóviles, he sido
capaz de ingeniar tal marco. Ayuda los directores
entienden el na- ture de la demanda para sus
productos e ingeniar la cadena de suministro que
más puede satisfacer aquella demanda.
El primer paso en ingeniar un suministro
eficaz- estrategia de cadena es por tanto para
considerar la naturaleza de la demanda para los
productos un compañía sup- chapas. Muchos
aspectos son importantes – por ejemplo, ciclo de
vida del producto, demanda predictability,
variedad de producto, y estándares de mercado
para tiempo de ventaja y servicio (el porcentaje de
reclamar llenado de en- bienes accionarios). Pero
he encontrado que si uno clasifica productos en
la base de sus patrones de demanda, caen a uno
de dos categorías: son tampoco principalmente
funcionales o principalmente innovadores. Y cada
categoría requiere una clase claramente diferente
de cadena de suministro. La causa de raíz de los
problemas plagu- ing muchas cadenas de
suministro es un mismatch entre el tipo de
producto y el tipo de cadena de suministro.

Es Vuestro Producto
ucts, un fabricante principal de los
asientos automovilísticos de los niños,
es otra compañía que innovación traída
a un producto funcional. Hasta el
temprano 1990s, el siglo vendió sus
asientos como elementos funcionales.
Entonces él intro- duced una variedad
ancha de brightly colored tejidos y
diseñó un asiento nuevo que movería
en un accidente para absorber energía
y proteger el niño que sienta en él.
Movimiento Listo llamado, el diseño
era tan innovador que el asiento no
podría ser vendido hasta que producto
de gobierno-estándares de seguridad
mandating que los asientos
automovilísticos no mueven en un
accidente había sido cambiado.
A pesar de que la innovación puede
habilitar una compañía para conseguir
márgenes de beneficio más alto, el muy
newness de los productos innovadores
hace demanda para ellos un-
previsibles. Además, su ciclo de vida es
corto – normalmente justo unos
cuantos meses – porque tan imitators
erosionar la ventaja competitiva que
los productos innovadores disfrutan,
106
las compañías
CADENAS están forzadas para introducir una
de SUMINISTRO
EFICAZ
corriente firme de innovaciones más nuevas. Los
ciclos de vida cortos y la variedad grande propio
de estos productos aumento más lejano
unpredictability.
Pueda parecer extraño a tecnología de trozo y
fash- el ión junto, pero ambos tipos de innovación
dependen para su éxito en los consumidores que
cambian algún aspecto de sus valores o estilo de
vida. Por ejemplo, el éxito de mercado de el IBM
Thinkpad hinged en parte en un control de cursor
novel en medio del clave- entablar aquello requirió
usuarios para interaccionar con el claves- tablero
en un unfamiliar manera. El diseño nuevo era tan
polémico dentro IBM que los directores hubieron
diffi- culty creyendo la reacción entusiasta al cur-
sor control en grupos de foco temprano. Como
resultado, la compañía underestimated demanda –
un problema que
Marshall L. Fisher Es el Stephen J. Heyman Profesor
de Operaciones y Administración de Información y
co- director de el Fishman-Davidson Centro para
Servicio y Administración de Operaciones en la
Universidad de Pennsyl- vania Wharton Escuela en
Filadelfia. Su foco de búsqueda actual encima cómo
para dirigir el suministro de prod- ucts con duro-a-
pronosticar demanda.
FOTOS POR CHRISTOPHER MAKOS/CORTESÍA de ESCÁNER DE SISTEMAS de TRÍADA
 compañías normalmente crean un programa para tan-
Contribuido al Thinkpad ser en
suministro corto para más de un
Funcional Versus
sembling Productos
acabó bienes Innovadores:
para al menos el mes próximo y los
Diferencias en Demanda cometer para atenerlo a. Congelando el programa de este
año. modo deja compañías para emplear fabricación-software que
Con sus márgenes de beneficio planea recurso, el cual orchestrates el ordenando,
altos y demanda volátil, los producción,
Funcionaly entrega de Innovador suministros, así habilitando la
productos innovadores requieren cadena(Previsible
de suministro entera (Imprevisible
para minimizar inventario y
un suministro Demanda)
maximize pro- duction eficacia. Demanda)
En este caso, el flujo
fundamentalmente diferente importante de información es el aquello ocurre dentro de la
cadena que sta- ble, abajo-el Aspectos de Demanda
cadena como proveedores, fabricantes, y detallistas.
margen funcional prod- ucts
hacer. Para entender el dif- Ciclo de vida del producto más de 2 años 3 meses a 1 año
ference, uno tendría que
reconocer que una cadena de
suministro actúa dos dis- tinct Margen de contribución* 5% a 20% 20% a 60%.
tipos de funciones: un physi- cal
función y unos medios de
comunicación de mercado- tion Variedad de producto abajo (10 a 20 variantes alto (a menudo millones
función. La función física de una de
cadena de suministro es Por categoría) variantes por categoría)
fácilmente appar- ent e incluye
convertir materiales crudos a
partes, componentes, y Margen mediano de 10% 40% a 100%
finalmente acabó bienes, y error en la previsión en
transportando todo de ellos de La producción de
tiempo está cometida
uno señalan en la cadena de
suministro al próximo. Menos Mediano stockout índice 1% a 2% 10% a 40%.
visible pero igualmente
importante es mediación de
Fin forzado mediano-de- 0% 10% a 25%
mercado, cuyo propósito está
estación markdown cuando
asegurando que la variedad de Porcentaje de precio lleno
los productos que logran el
mercado empareja lo que los
consumidores quieren comprar. Tiempo de ventaja requerido para 6 meses a 1
Cada cual de las dos funciones en- año 1 día a 2 semanas hechas-a-productos de
orden
curs Costes distintos. Los costes
físicos son los costes de
* El margen de contribución equals tasa minus el coste variable dividido por precio y está
producción, trans- portation, y expresado como porcentaje.
almacenamiento de inventario.
Costes de mediación del
mercado surgen cuándo el
suministro supera la demanda y
un producto tiene que ser
marcados abajo y vendidos en
una pérdida o cuándo el
suministro cae corto de
demanda, resultando en perdió
oportunidades de ventas y
clientes descontentos.
La demanda previsible de productos funcionales
hace mediación de mercado fácil porque un casi
por- fect el partido entre suministro y demanda
puede ser conseguido. Compañías que marca tales
productos son así libres de centrar casi
exclusivamente en minimiz- ing costes físicos – un
objetivo crucial, dado la sensibilidad de precio de
productos más funcionales. A aquel fin, las
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 107
1997
 CADENAS de SUMINISTRO
EFICAZ

mary foco.
La mayoría de importante en este entorno es
para leer números de ventas tempranas u otras
señales de mercado y para reaccionar deprisa,
durante el ciclo de vida corta del producto nuevo.
En este caso, el flujo crucial de informa- tion
ocurre no sólo dentro de la cadena pero también
de

Coordenada sus actividades para conocer

pre- dictable demanda en el coste más
bajo.
Aquella aproximación es
exactamente el incorrecto uno para
inno- vative productos. La reacción de
mercado incierta a innovación aumenta
el riesgo de escaseces o suministros
sobrantes. Márgenes de beneficio alto y
la importancia de ventas tempranas en
establecer participación de mercado
para productos nuevos aumenta el
coste de escaseces. Y ciclos de vida de
producto cortos aumentan el riesgo de
obsolescencia y el coste de suministros
sobrantes. Por ello mercado me-
diation los costes predominan para
estos productos, y ellos, no costes
físicos, tendría que ser directores' pri-
108 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
El mercado a la cadena. Las decisiones críticas Cuáles han estado en venta para años, es
para ser hechas aproximadamente el inventario y altamente previsible, dejando Campbell para
la capacidad no son aproximadamente conseguir un servicio casi perfecto nivel por
minimizando costes pero aproximadamente satisfacer más de 98% de reclamar
dónde en la cadena para colocar inventario y inmediatamente de stocks de acabó bienes. E
disponible produc- tion capacidad para seto incluso los pocos productos nuevos son fáciles de
contra demanda incierta. Y los proveedores dirigir. Tienen un replenishment tiempo de
tendrían que ser escogidos para su velocidad y ventaja de un mes y un ciclo de vida de mercado
flexibilidad, no para su coste bajo. mínimo de seis meses. Cuándo Campbell
Deporte Obermeyer y Compañía de Sopa del introduce un producto, despliega bastante stock
Campbell ilustra los dos entornos y cómo el para cubrir la previsión más optimista para
resultado- ing los objetivos y las iniciativas demanda en el primer mes. Si el producto saca,
difieren. Deporte Obermeyer es un proveedor más puede ser suministrado antes de los stocks
importante de moda skiwear. Cada año, 95% de corridos fuera. Si él flops, el seis-mes, ciclo de vida
sus productos son completamente diseños nuevos de caso peor proporciona abundancia de
para qué previsiones de demanda a menudo err cronometrar para vender de los stocks sobrantes.
por tanto como 200%. Y porque la estación Qué hacer los objetivos y las iniciativas difieren
minorista es sólo unos cuantos meses mucho en el dos en- vironments? Campbell es ya hojas de
tiempo, la compañía tiene poco tiempo para nivel de servicio altas poca habitación para mejora
reaccionar si él misguesses el mercado. en mercado me- diation costes. De ahí, cuándo la
En contraste, sólo 5% de los productos de compañía lanzó un programa de cadena del
Campbell son nuevos cada año. Ventas de existir suministro en 1991 llamó continuo
productos, la mayoría de replenishment, el objetivo era
Físicamente Eficaz Versus phys- ical eficacia. Y consiga
que objetivo: las vueltas de
Mercado-Responsive Cadenas de inventario de participar los
Suministro detallistas plegaron. En
contraste, Deporte Obermeyer
Físicamente Mercado Eficaz-Responsive uncer- tain ventajas de demanda a
Proceso de Proceso mercado alto- costes de
mediación en la forma de
Suministro de propósito primario previsible responde deprisa a
pérdidas en estilos que no
Demanda efficiently en la demanda
imprevisible coste posible más bajo para vende y perdió oportunidades
minimizar de ventas debido al “stockouts”
stockouts, forzado que oc- cur cuándo demanda
markdowns, e para elementos particulares
inventario obsoleto
outstrips inventarios. Los
esfuerzos de cadena del
Fabricando los focos mantienen la media alta despliega sobrante buffer suministro de la compañía han
Capacidad de índice de la utilización sido dirigidos en reducir
aquellos costes a través de
flexibilidad y velocidad
Estrategia de inventario genera vueltas altas y desplegar significativo
Minimiza inventario buffer stocks de partes. aumentadas.
Durante la cadena o acabó bienes A pesar de que las distinciones ser-
tween Productos funcionales e
innovadores y entre eficacia
Ventaja-focos de tiempo acortan tiempo de ventaja cuando invierte física y responsiveness a el
agresivamente
Mucho tiempo cuando él no en maneras de
mercado parece obvio una vez
reducir. declarado, he encontrado que
Tiempo de ventaja de coste de aumento mucho fundador de compañías
en este asunto. Aquello es
probablemente porque prod-
Aproximación a escoger selecciona principalmente para costar
seleccionar principalmente para proveedores y ucts aquello es físicamente igual
velocidad de calidad, flexibilidad, y puede ser cualquier funcional o
Calidad inno- vative. Por ejemplo,
personal com- puters, coches,
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL
Producto-estrategia March-abril
de diseño maximize uso de rendimiento diseño
109
1997
modular en
Y minimizar orden costado para
aplazar
 CADENAS de SUMINISTRO
EFICAZ

apparel, helado, café,

galletas, y el coche de
los niños sienta todos
pueden ser ofrecidos
como producto
funcional básico o en
un inno- vative
forma.
Es fácil para una compañía, a
través de
Su estrategia de
producto, a gravitate
del funcional al inno-
vative esfera sin
darse cuenta que
cualquier cosa ha
cambiado. Entonces

110 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril

1997
Su inicio de directores para
notar aquel servicio ha Emparejando Cadenas de Suministro
misteriosamente de- clined e con Productos.
inventarios de unsold los Productos Productos
funcionales innovadores
productos han remontado.
Cuándo esto pasa, miran
longingly en competidores que

Suministro
Cadena
no ha cambiado su estrategia de Partido mismatch
producto y allí- fore haber abajo

eficaz
inventarios y servicio alto.

de
Incluso pueden robar fuera el
vicepresidente de logis- tics de
uno de aquellas compañías,
razonamiento, Si contratamos
su logis- tipo de tics, tendremos Responsive
Cadena de
suministro
inventario bajo y servicio alto, mismatch Partido
también. El vicepresidente
nuevo invariablemente diseña
un orden del día para la mejora
basada en su o su entorno
viejo: inventarios de corte,
mercado de presión- ing para ser Cadenas de suministro con Productos.”) Por
responsable para su fore- utilizar el ma- trix a parcela la naturaleza de la
repartos y para congelarles bien demanda para cada de sus familias de producto y
al futuro de sacar incertidumbre, su cadena de suministro pri- orities, los
Y establecer un rígido justo-en-programa de directores pueden descubrir si el proceso los usos
entrega del tiempo de compañía para productos suministradores es
Con proveedores. La cosa peor que podría pasar es bien emparejados al tipo de producto: un proceso
que él o ella de hecho tiene éxito en implementar eficaz para productos funcionales y un responsive
que orden del día, porque es totalmente proceso para productos innovadores. Compañías
inapropiado para la compañía es ahora entorno que tiene tampoco un producto innovador con
imprevisible. una cadena de suministro eficaz (célula derecha
superior) o un producto funcional con un
Ingeniando el responsive cadena de suministro (célula
Suministro Ideal- izquierda más baja) tiende para ser los con
problemas..
Estrategia de Cadena Para understandable razones, es raro para compa-
Para compañías para ser seguro que están nies para ser en la célula izquierda más baja. Más
tomando la aproximación correcta, primero tienen com- panies aquello introduce los productos
que determinar si sus productos son funcionales o funcionales se darse que necesitan cadenas eficaces
innovadores. La mayoría de directores he para suministrarles. Si los productos quedan
encontrado ya tener un sentido del cual los funcionales con el tiempo, el com- panies
productos tienen previsibles y cuáles tienen típicamente tener el sentido bueno para enganchar
demanda imprevisible: los productos imprevisibles con cadenas eficaces. Pero, para razones exploraré
son los generando todos los dolores de cabeza de dentro de poco, las compañías a menudo se
suministro. Para directores quiénes no son seguro encuentran en el
o a quién le gustaría confirmar su intuición,
ofrezco directrices para classi- fying los productos
basaron en qué he encontrado para ser typ- ical
para cada categoría. (Ve la mesa “Funcional
Versus Productos Innovadores: Difiere-
ences En Demanda.”) El paso próximo
“Físicamente Ef- ficient Versus Mercado-Responsive Cadenas de
Es para directores para decidir si Suministro.”)
la cadena de suministro de su Teniendo determinado la naturaleza de
compañía es phys- ically eficaz o
responsive al mercado. (Ve la mesa
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 111
1997
 CADENAS de SUMINISTRO
Los s requieren un proceso eficaz;
EFICAZ

productos productos innovadores, un

funcionale responsive proceso.
Sus productos y las prioridades de su cadena de Célula derecha superior. La razón una posición en
suministro, los directores pueden emplear un esta célula no hace el sentido es sencillo: para
matriciales de formular el suministro ideal- cualquier compañía con productos innovadores,
estrategia de cadena. Las cuatro células de el las recompensas de invertir- ments en mejorar
matriciales representar las cuatro combinaciones cadena de suministro responsiveness es
posibles de productos y prioridades. (Ve la normalmente mucho más grande que las
exposición que “Empareja recompensas de en-.

112 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril

1997
vestments En mejorar la eficacia de la cadena. Procesos para suministradores aquellos
Para cada dólar tal compañía invierte en creciente productos. Este phe- nomenon explica por qué
su cadena de suministro responsiveness, él uno encuentra tantas cadenas de suministro rotas
normalmente reap una disminución de más de un – o unresponsive encadena probar para
dólar en el coste de stockouts y forzado suministrar productos innovadores – en
markdowns en sobrante inven- industrias como automóviles, ordenadores
personales, y consumidor
packaged Bienes.
La industria de automóvil es una

Hay una clase de la Ejemplo clásico. Hace varios años,

estuve implicado en un estudio para
esquizofrenia en las medir el impacto que la variedad
de op- tions disponible a los
compañías de ordenador de la consumidores hubieron encima
productividad en un Grande
manera ve sus cadenas de Tres planta de coche. Cuando el
estudio empezó, intenté entender
suministro. variedad del cus-
tory Que resultado de mismatches entre Célula Derecha Superior
suministro y demanda. Considerar un producto
innovador típico con un margen de contribución El índice de introducciones de producto nuevo tiene cielo-
de 40% y un mediano stockout índice de 25%. 1 La rocketed en muchas industrias, alimentó ambos por un en-
contribución perdida a beneficio y elevado arrugar en el número de competidores y por los esfuerzos de
resultando de stockouts sólo es enorme: 40% × existir competidores para proteger o márgenes de beneficio
25% = 10% de ventas– una cantidad que del aumento. Como resultado, muchas compañías han girado
normalmente supera beneficios antes de o probados para girar tradicionalmente productos
impuestos.. funcionales a productos innovadores. Pero han continuado
Consiguientemente, el beneficio económico de centrar en eficacia física en el
reducir stockouts y el inventario sobrante es tan
grande que en- telligent inversiones en cadena de
suministro responsive- ness siempre paga para
ellos – un hecho que las compañías progresivas
han descubierto. Compaq, por ejemplo, decidido
para continuar produciendo cer- tain alto-
variedad, corto-vida-circuitos de ciclo en-casa más
que outsource les a un bajo-país asiático costado,
porque la producción local dio el com- pany
flexibilidad aumentada y tiempo de ventaja más
corta. Compañía mundial, un principal japonés
apparel manu- facturer, produce sus estilos
básicos en bajos-costados Chi- nese plantas pero
mantiene producción de estilos de moda alta en
Japón, donde la ventaja de ser capaz de responder
deprisa a emerger tendencias de moda más de
offsets la desventaja de costes de trabajo alto.
Aquella lógica no aplica a productos
funcionales. Un
Margen de contribución de 10% y un mediano
accionario- fuera índice de 1% contribución
perdida mala a beneficio y elevado de único .1%
de ventas– un coste insignificante que no
warrant las inversiones significativas re- quired
para mejorar responsiveness.

Saliendo de la
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 113
1997
tomer perspectiva por visitar un para esperar
CADENAS que mucho tiempo. El un- swer era
de SUMINISTRO
comerciante cerca mi casa en el área EFICAZ
que si un cliente realmente quiso un 360, espere,
de Filadelfia y “compra” para el modelo y que si no lo podría persuadir para esperar,
automovilístico producido en la planta tiene que haber algo seriamente careciendo de en
éramos para estudiar. De literatura de
ventas proporcionada por el
comerciante, determiné que cuando
uno tuvo en cuenta todas las elecciones
para color, características de interior,
drivetrain configuraciones, y otras
opciones, la compañía de hecho
ofrecía 20 millones de versiones de el
coche. Pero porque ordenando un
coche con el deseó opciones entailed
una espera de ocho semanas para
entrega, más de 90% de los clientes
compraron sus coches de la parcela.
El comerciante me dije que tenga 2
versiones del modelo automovilístico
en su parcela y que si tampoco
emparejó mis especificaciones ideales,
pueda ser capaz de conseguir mi
elección de otro comerciante en el área
de Filadelfia. Cuándo conseguía en
casa, comprobé el libro de teléfono y
fundar diez comerciantes en el área.
Suponiendo cada de ellos también
tuvieron 2 versiones del
automovilísticos en stock, escogía de
una selección de como máximo 20
versiones de un automovilísticos que
podría ser hecho en 20 millones. En
otras palabras,, el canal de distribución
del coche es una clase de hourglass con
el comerciante en el cuello. En la parte
superior del vaso, plantas, los cuales
introducen innovaciones en color y
tecnología cada año, puede
proporcionar una variedad casi infinita
de opciones. En el fondo, un
multitude de los clientes con gustos
diversos podrían beneficiar de aquella
variedad pero es incapaz a debido a
comerciantes' prácticas en el cuello de
el vaso.
La industria de ordenador de hace 20 años
espectáculos
Aquello una compañía puede
suministrar un producto innovador con
un unresponsive proceso si el mercado
lo deja un tiempo de ventaja largo para
entrega. En mi primer trabajo después
de universitario, trabajé en una oficina
de ventas del IBM que ayuda a
mercado el Sistema/360 mainframe.
Estuve impresionado para aprender
aquel IBM entonces citaba una ventaja
de 14 meses tiempo para este producto
nuevo caliente. Pregunté cómo
posiblemente
114 podría decir un cliente HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
 grupo de industria alimentario. Decidí que una manera
Mis habilidades de ventas. buena de demostrar el dysfunctional nivel de variedad que
Aquella respuesta era de hecho existe en muchos grocery las categorías serían para comprar
correcta: tiempo de ventaja de uno de cada tipo del dentífrico hecho por un fabricante
uno a dos años era entonces la particular y presentar la colección a mi au- dience. Cuándo
norma. Esto significó que fui a mi supermercado local para comprar mis muestras,
ordenador manu- facturers encontré que 28 variedades eran disponibles. Unos cuantos
abundancia tenida de meses más tarde, cuándo mencioné este descubrimiento a
cronometrar para organizar un vicepresidente sénior de un com-
sus suministros alrededor de
eficacia física.
Ahora PCs y workstations
ha reemplazado mainframes
como la tecnología dominante,
y el tiempo de ventaja aceptable
ha caído a días. Todavía porque la
industria ha en gran parte retuvo
su énfasis en un suministro
físicamente eficaz cadena, la
mayoría de compañías de
ordenador se encuentran
firmemente posi- tioned en la
célula derecha superior de la
matriz.
Aquel mismatch ha
engendrado una clase de la
esquizofrenia en las compañías
de ordenador de la manera ve sus
cadenas de suministro. se
aferran a medidas de eficacia
física como utilización de
capacidad de la planta y vueltas
de inventario porque aquellas El canal de
medidas son familiares de su distribución del coche es como
mainframe días. Aún así el un hourglass con plantas en la
mercado mantiene estirar les parte superior, clientes
hacia medidas de responsive- En el fondo, y comerciantes en el cuello.
ness como disponibilidad de
producto. Qué hace una
compañía en el arriba- por la
célula derecha vencida su
esquizofrenia? Cualquiera por
emotivo a la izquierda en el
matricial y haciendo sus
productos funcionales o por
emotivos abajo el matriciales y
haciendo su cadena de
suministro respon-
sive. La dirección correcta depende de si el
El producto es suficientemente innovador de
generar bastante beneficio adicional para cubrir el
coste de hacer la cadena de suministro responsive.
Una señal segura que unas necesidades de
compañía para mover a la izquierda es si tiene
una línea de producto caracterizada por fre- quent
introducciones de ofrendas nuevas, variedad
grande, y márgenes de beneficio bajo. El
dentífrico es un examen bueno - ple. Hace unos
cuantos años, era para dar una presentación a un
 CADENAS de SUMINISTRO
EFICAZ

peting Fabricante, reconozca que su compañía

también tuvo 28 tipos de dentífrico – un para
emparejar cada cual de las ofrendas del rival.
Hace la necesidad mundial 28 clases de
dentífrico de cada fabricante? Procter & Apuesta,
el cual ha sido simplificando muchos de sus líneas
de producto y pric- ing, está viniendo a la
conclusión que la respuesta es Dentífrico de núm.
es una categoría de producto en qué un
movimiento a la izquierda – de innovador a
sentido de marcas funcionales.
En otros casos cuándo una compañía tiene un
unrespon- sive cadena de suministro para
productos innovadores, la solución correcta es
para hacer algunos de los productos funcionales y
para crear un responsive cadena de suministro
para el re- maining productos innovadores. El
automóvil en- dustry es un ejemplo bueno.
Muchas sugerencias han sido hechas para fijar
los problemas con el canal de distribución del
coche tengo

HOURGLASS CORTESÍA DE HAMMACHER SCHLEMMER 111

116 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril

1997

Descrito aquí, pero ellos todo pierde la marca
porque proponen aplicar justo una solución. Este
ap- proach pasa por alto el hecho que algunos
coches, como el Ford Fairmont, es inherently
funcional, mientras otros, como el BMW Z3
roadster (conducidos en la película de Vínculo del
James Ojo Dorado), es innovador. Una
distribución flaca, eficaz el canal es exactamente
bien para coches funcionales pero totalmente
inapropiados para coches innovadores, los cuales
requieren inventario buffers para absorber
incertidumbre en demanda. El más effi- cient sitio
para poner buffers es en partes, pero haciendo tan
directamente contradice el justo-en-sistema de
tiempo que automakers tiene tan enérgicamente
adoptado en la última década. El justo-en-sistema
de tiempo ha acuchillado separa inventarios en
plantas (dónde aguantando el inventario es
relativamente barato) a unas cuantas horas,
mientras stocks de coches en comerciantes (dónde
aguantando el inventario es caro) ha crecido a
alrededor 90 días.
Suministro eficaz de Productos
Funcionales
Reducción de coste es territorio familiar , y
más las compañías han sido en él para años. No
obstante, hay algunos giros nuevos a este juego
viejo. Tan com-
Cómo las promociones de Precio
de Campbell Interrumpieron Su
Sistema de Suministro
800,000
Casos de Sopa de Fideo del
600,000
Pollo
400,000
200,000
0
0 10 20
112
Julio
1 30
Sema
nas
CADENAS de SUMINISTRO
EFICAZ
panies Ha agresivamente persiguió costado
cortando sobre los años, han empezado para
lograr el punto de di- minishing regresos dentro
de las fronteras propias de su organización y
ahora creer que mejor coordina- tion a través de
fronteras corporativas – con proveedores y
distribuidores – presentes el más grandes
opportuni- lazos. Afortunadamente, la aceptación
de crecer de esta vista ha coincidido con la
aparición de electrónico neto- trabajos que facilita
coordinación más cercana.
Campbell Sopa ha mostrado cómo este juego
nuevo tendría que ser jugado. En 1991, la
compañía lanzó el continuo-replenishment
programa con sus la mayoría de detallistas
progresivos. Los trabajos de programa como
sigue: Campbell establece dato electrónico inter-
cambio (EDI) enlaces con detallistas. Cada
mañana, los detallistas electrónicamente informan
la compañía de su demanda para todo Campbell
productos y del nivel de inventarios en sus centros
de distribución. Campamento- la campana utiliza
que información a futuro de previsión de- mand y
para determinar qué productos requieren re-
plenishment basados en inventario superior y más
bajo los límites anteriormente establecidos con
cada detallista. Los camiones dejan la planta de
navío del Campbell que af- ternoon y llegar en los
detallistas' distribución cen-
ters Con el requerido replenish-
ments El mismo día. El
programa cortado los
inventarios de cuatro partic-
ipating detallistas de
aproximadamente cuatro a dos
semanas de suministro. El com-
pany consiguió esta mejora
porque acuchille el tiempo de
shipments ventaja de la entrega y porque
sabe los inventarios de todos los
detallistas y de ahí puede
desplegar suministros de cada
producto donde están
necesitados la mayoría de..
Persiguiendo continuo
replen- ishment Campbell hecho
consciente de el impacto
negativo que el overuse de
promociones de precio pueden
Consumo tener en eficacia física. Cada
enero, por ejemplo, había una
espiga grande en shipments de
Pollito- en Sopa de Fideo debido
a descuentos profundos que
Campbell era de- fering. Los
detallistas respondieron al precio
30 40 50
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
Junio 1997
 cortado por media
arriba, en algunos
casos comprando el
suministro de un
año – una práctica la
industria pide- ward
comprando. Nadie
ganado en el trato.
Los detallistas
tuvieron que pagar
para llevar el
suministro del año, y
el barco- ment bulge
añadió costado a
través de- fuera del
Campbell sistema.
Por ejemplo, pollo-
boning plantas

HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 113

1997
 CADENAS de SUMINISTRO
EFICAZ

Tuvo que ir en overtime empezando en octubre Adelante en cronometrar para conocer un objetivo
para conocer el bulge. (Ve el graph “Cómo las de ingresos trimestral. Pero estirando la demanda
promociones de Precio de Campbell adelante ayuda sólo una vez. El trimestre próximo,
Interrumpieron Su Sistema de Suministro.”) una compañía tiene que demanda de atracción
Recog- nizing El problema, Campbell requirió sus para- ward otra vez justo para llenar el agujero
clientes minoristas en el continuos-replenishment creado por el primer incentivo. El resultado es una
pro- gramo a waive la opción de adelante adicción a incentivos que vueltas demanda
comprando en un dis- precio contado. Un sencilla , previsible a un cha- otic serie de espigas
detallista que promueve Campbell productos en que sólo añadir para costar.
sus tiendas por ofrecer un precio descontado a Finalmente, el Campbell historia ilustra una
consumidores tiene dos opciones: pueda pagar manera diferente para socios de cadena del
Campbell un “precio bajo diario” igual al. suministro para interaccionar en el pur-
Precio mediano que un detallista que recibe
Los tratos promocionales pagarían
o pueda recibir un descuento en los
Campbell Sopa ha mostrado
órdenes que resultan de aumentos
genuinos en ventas a consumidores.
cómo los fabricantes y los
Las ofertas de ejemplo del
Campbell algunas lecciones
detallistas pueden cooperar
valiosas. Porque la sopa es un
producto funcional con precio-
para cortar costes durante
demanda sensible, Campbell era
correcto de perseguir eficacia física.
el sistema.
Servicio – o el en-disponibilidad accionaria de suministro de productos funcionales lurking en el “cada- día
Campbell productos en el centro de distribución de característica de precio” bajo del programa de Campbell.
un detallista – hizo en- arrugar marginalmente, de Con- sumers De compañías de oferta de productos
98.5% a 99.2%. Pero el beneficio grande para la funcionales pre- dictable demanda en intercambio para un
cadena de suministro era en aumentado oper- ating producto bueno y un precio razonable. El reto es para evitar
eficacia, a través de la reducción en detallistas' acciones que destruiría la simplicidad inherente de esta
inventarios. La mayoría de detallistas representan relación. Muchas compañías van astray porque consiguen
que el coste de llevar el inventario de un producto hooked en overusing promociones de precio. Empiezan por
dado para un año equals al menos 25% de qué utilizar incentivos de precio para estirar demanda
pagaron para el prod- uct. Un inventario de dos
semanas la reducción representa unos ahorros de
coste iguales a casi 1% de ventas. Desde los
beneficios del detallista mediano iguales
aproximadamente 2% de ventas, estos ahorros es
bastante para aumentar beneficios por 50%.
Porque el detallista hace más dinero encima
Campbell productos entregó a través de continuo
replenishment, tiene un incentivo para llevar un
ancho- er línea de ellos y para darles más espacio
de balda. Para aquella razón, Campbell encontró que
después de que tenga en- troduced el programa, las
ventas de sus productos crecieron dos veces tan
rápidamente a través de participar detallistas
cuando hicieron a través de otros detallistas.
Understandably, super- programas de amor de
cadenas de mercado como Campbell es. Wegmans
Mercados alimentarios, con tiendas en upstate
Nueva York, ha incluso aumentó su contabilidad
sys- tem de modo que pueda medir y proveedores
de recompensa
De quién productos costados el menos a
accionarios y vender.
hay también un principio importante sobre el
114 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
Traje de beneficios más altos. Los
productos funcionales como víveres
son normalmente altamente precio-
sensible, y las negociaciones a lo largo
de la cadena de suministro pueden ser
feroces. Si una compañía puede
conseguir su proveedor para cortar su
precio por un penique y su cliente
para aceptar un precio de un céntimos
aumento, aquellas concesiones pueden
tener un impacto enorme en los
beneficios de la compañía. En este
modelo competitivo de relaciones de
cadena del suministro, los costes en la
cadena están supuestos para ser
fijados, y el fabricante y el detallista
compiten a través de negociaciones
de precio para una participación más
grande del pastel de beneficio fijo. En
contraste, Campbell continuo-
replenishment el programa encarna
un modelo en qué el fabricante y el
detallista cooperan para cortar costes
durante la cadena, así aumentando la
medida de el pastel.
El modelo cooperativo puede ser potente, pero él
Tiene pitfalls. Demasiado a menudo, las
compañías razonan que nunca puede
haber demasiadas maneras de ganar
dinero, y deciden jugar el cooperativos
y compet- itive juegos al mismo tiempo.
Pero que la táctica no trabaja, porque
las dos aproximaciones requieren
diametri- cally comportamiento
diferente. Por ejemplo, considera en- la
formación que comparte. Si eres mi
proveedor y estamos negociando
encima precio, la última cosa quieres
hacer es plenamente participación
conmigo información sobre vuestros
costes. Pero aquello es qué nosotros
ambos tienen que hacer si queremos
reducir costes de cadena del suministro
por asignar cada tarea a whichever de
nosotros lo pueden actuar más
baratamente.

Responsive Suministro de
Productos Innovadores
Incertidumbre aproximadamente la
demanda es intrínseca a innova- tive
productos. Como resultado,
representando fuera cómo para
soportar es el reto primario en crear
un re-

HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 115

1997
 regreso están enlazados, y los márgenes de beneficio más
altos normalmente van con el riesgo más alto en demanda.
Una vez una compañía ha aceptado la incertidumbre de
Demanda, pueda emplear tres coordinó estrategias para
dirigir aquella incertidumbre. Pueda continuar a

sponsive Proceso de suministro para tales

productos. He visto uso de compañías cuatro
herramientas para soportar uncer- tainty en
demanda. A moda un responsive proceso de
suministro, necesidad de directores para entender
cada cual de ellos y entonces blend les en una
receta aquello es bien para la situación particular
de su compañía.
A pesar de que pueda sonar obvio, el primer
paso para muchas compañías es sencillamente
para aceptar que uncer- tainty es inherente en
productos innovadores. Compa- nies Aquello
creció arriba en un oligopolio con menos competi-
tion, clientes más dóciles, y los detallistas más
débiles lo encuentran difíciles de aceptar los
niveles altos de incertidumbre de demanda que
existe hoy en muchos mercados. Tienen una
tendencia para declarar un nivel alto de fore-
lanzar los errores inaceptables, y ellos
virtualmente com- mand sus personas para pensar
bastante duros y mucho tiempo bastante para
conseguir exactitud en sus previsiones. Pero estas
compañías no pueden sacar incertidumbre por de-
cree. Cuándo viene a productos innovadores,
uncer- tainty tiene que ser aceptado como bueno.
Si la demanda para un producto era previsible,
aquel producto probablemente no sería
suficientemente innovador de mandar márgenes
de beneficio alto. El hecho es que el riesgo y el
114 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
 pequeños
strive Para reducir Pero división exitosa. Pero por el mid-1980s, sea
incertidumbre – por en problema. Las bicicletas en Japón eran
ejemplo, por productos funcionales compró principalmente
encontrar fuentes de como un medio económico de transporte, y las
dato nuevo que puede ventas eran planas. Las bicicletas tuvieron ser-
servir indicadores tan venir una mercancía vendida en la base de precio
principales o por bajo, y los costes de trabajo alto de Japón dejaron
habiendo los Bicicleta Nacional incapaz de competir con bicis
productos diferentes económicas de Taiwán y Corea..
comparten comunes En 1986, en un intento a salvage la situación,
compo- nents tanto Matsushita nombró tan presidente de Nacional un
como sea posible de ejecutivo de otra división quién tuvo no experi-
modo que la demanda ence en bicicletas. El presidente nuevo, Makoto
para componentes Ko- moto, vio que la división tuvo muchas fuerzas:
ser- viene más pericia técnica en fabricar y comput- ers, un
previsible. Pueda personal altamente especializado, un nombre de
evitar incertidumbre marca fuerte (Panasonic), y una red de 9,000
por tiempo de ventaja comerciantes. Komo- A también notó que la
tajante y aumentando bicicleta Nacional tuvo un innova- tive segmento
la flexibilidad de la de producto que disfrutó beneficio alto mar-
cadena de suministro ginebra: bicicletas de deportes que los clientes
de modo que pueda ricos compraron puramente para recreación.
producir para ordenar Concluya que Nacional la esperanza única era
o al menos manu- para centrar en aquel segmento y utilizar las
facture el producto fuerzas para desarrollar de la división un
a la vez más cercano responsive cadena que podría suministrar bicis de
a cuándo material de deportes mientras evitando el riesgo alto de
demanda- izes y sobreproducción que resultado de su ciclo de vida
puede ser con corto y demanda incierta.
Deporte exactitud fore- Según Komoto visión, un cliente
Obermeyerlanzado. Finalmente, Visita un Panasonic dealership y escoger una bici de
aproximación una de vez la
respuesta incertidumbre ha
cuidadosa sido ha reducida o evitó
cortado el tanto
coste como sea
de posible, pueda seto
sobreproducción
contra y la
debajo- incertidumbre
producción residual restante con
Por la mitad. buffers de en-
ventory o capacidad
sobrante. Las
experiencias de
Bicicleta Nacional,
una filial de
Matsushita Eléctrico,
y de Deporte
Obermeyer ilustrar
las maneras
diferentes en qué
estos tres estrategias
pueden ser blended
para crear un
responsive cadena de
suministro.
La bicicleta nacional prosperada para décadas como
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 115
1997
 CADENAS de SUMINISTRO EFICAZ

Una selección de 2 millones de opciones para Ha cambiado para hacer la producción hecha de
combinar medida, color, y componentes, encargo viable ahora? Los consumidores ricos
utilizando un especiales midiendo posición para son dispuestos de pagar para altos-margen,
encontrar la medida exacta del marco que él o ella productos innovadores; y aquellos prod- ucts
necesitaron. El orden sería faxed a la fábrica, requerir un diferente, más caro, pero más
donde ordenador-equipamiento de soldadura responsive proceso de producción que el Modelo
controlada y los trabajadores especializados funcional T hizo.
harían la bici y deliv- er lo al cliente dentro dos Deporte Obermeyer, el cual está basado en
semanas. Aspen, Col- orado, diseños y moda de
Komoto la visión radical devenía una realidad fabricaciones skiwear y distribuye él a través de
en 1987. Por 1991, alimentado por esta innovación, 800 detallistas de especialidad lo- cated durante
Nacional Bicy- cle había aumentado su los Estados Unidos. Porque 95% de sus productos
participación de la bicicleta de deportes mar- ket son nuevos cada año, él constantemente caras
en Japón de 5% a 29%. Conozca la ventaja de dos
semanas tiempo 99.99% del.
Tiempo y era en el negro.
El éxito de la bicicleta nacional es
un ejemplo bueno de un responsive
El éxito de la bicicleta
cadena de suministro conseguida a
través de evitar un- certeza. Nacional
nacional es un ejemplo bueno
tiene poca idea lo que los clientes
ordenarán cuándo andan a una
de un responsive cadena de
tienda minorista, pero aquello no
importa: su producto-a-sistema de
suministro conseguida a
orden lo deja para emparejar
suministro con reclamar tan pasa.
través de
Por radi- Evitando incertidumbre.
cally Aumentando el número de elecciones de nadie está comprando bicis? Construye un inventario de
unos cuantos tipos de bicis a 2 millones, pueda bicicletas de deportes de fin alto. Además, masa
inducir el cus- tomer para sacrificar espera y customization no es necesariamente barato. Nacional hecho
disponibilidad inmediatas dos semanas para una de encargo produc- tion requiere tres tiempo más trabajo que
bicicleta. asamblea- producción de masa de la línea de bicis.
Nacional el programa es parte de un Curiosamente, uno de las razones principales por qué
movimiento nuevo masa llamada customization: Henry Ford en el temprano 1900s movido en la dirección
construyendo la capacidad de personalizar un opuesta – de oficios para concentrar producción– era para
volumen grande de productos y entregarles en acuchillar costes de trabajo, el cual tenga éxito en hacer por
cercano de concentrar-precios de producción. un factor de tres. Así que qué
Muchos oth- er las compañías han encontrado que
ellos, también, puede beneficiar de esta estrategia.
Por ejemplo, Lutron Electrónica de Coopersburg,
Pensilvania, devenía el dirigente mundial en
dimmer cambios y otro encendiendo con- trols
por dar clientes un esencialmente unlimited
elección de técnico y características de moda.
Dice Michael W. Pessina, Lutron vicepresidente
de hombre- ufacturing operaciones, “Con nuestra
línea de producto diversa, demanda de cliente
puede ser imposible a pre- dict. Todavía por
configurar productos en el tiempo de o- der,
podemos ofrecer clientes variedad enorme y llenar
órdenes muy deprisa sin teniendo que stock una
cantidad enorme de inventario.”.
Masa customization no es sin su chal-
lenges. Por ejemplo, qué la bicicleta Nacional
hace con su planta durante el invierno, cuándo

116 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril

1997
 Los retos y riesgos de incertidumbre
de demanda: stockouts de estilos
calientes durante la estación de vender
e inventario de sobra de “perros” al
final de la estación. En 1991, el
vicepresidente de la compañía, Walter
R. Obermeyer, lanzó un proyecto para
atacar aquellos problemas por blending
las tres estrategias de reducir, evitando,
y hedging contra incierto- ty. Para reducir
incertidumbre, Deporte Obermeyer
solicitar- ed órdenes tempranos de
clientes importantes: el com- pany invitó
sus 25 detallistas más grandes a Aspen
cada febrero para evaluar su línea nueva.
Deporte Obermeyer encontró que los
órdenes tempranos de este handful de
re- tailers permitted lo a previsión
demanda nacional para todos sus
productos con un margen de error de
justo 10%. A pesar de que sea útil de
conseguir esta información varios
meses antes de que Deporte
Obermeyer era re- quired para
embarcar sus productos en septiembre,
no solucione el problema de la
compañía, porque tiempo de ventaja
larga lo forzó para lo cometer a
productos bien antes de que febrero.
Obermeyer Concluyó que cada día
afeitado de el tiempo de ventaja
salvaría el com- pany $25,000 porque
aquello era la cantidad gaste cada día al
final del septiembre que embarca
productos por aire de plantas en Asia
para tenerles en tiendas por octubre
temprano – el inicio de la estación
minorista. Una vez que la figura estuvo
anunciada a empleados, encontraron
todas las clases de maneras de acortar el
tiempo de ventaja. Por ejemplo, la
persona quién hubo dutifully utilizado
stan- dard servicio de correo para
conseguir información de diseño a el
director de producción en Hong Kong se
dio cuenta que el $25 expresa-cargo de
correo era un negocio com- pared con el
$25,000 por día en añadió costes re-
sulting de tiempo de ventaja más larga
causó por correo de-

HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 117

1997

Pone. A través de tales esfuerzos, Deporte
Obermeyer era capaz de evitar incertidumbre en
medio de su producción por cometer que la
producción después de órdenes tempranos había
sido recibida en febrero.
No obstante, la compañía todavía tuvo que
cometer media de la producción temprano en la
estación, cuándo de- mand era incierto. Qué
estilos tienen que haga entonces? Esté para
razonar que tendrían que ser los estilos para qué
Deporte Obermeyer tuvo el más confianza en sus
previsiones. Pero cómo podría diga cuál aquellos
eran? Entonces la compañía notó algo interesante.
Obermeyer Había preguntado cada cual de los seis
miembros de un comité responsable para
forecasting para construir una previsión para
todos los productos, y utilice la media de las seis
previsiones como la previsión de la compañía.
Después de que un año de probar este método, la
compañía encontrada que cuándo el seis indi-
vidual las previsiones estado de acuerdo, la media
era cuidadosa, y cuándo discreparon, la media era
inaccu- índice. Este descubrimiento dio Deporte
Obermeyer un medio de seleccionar los estilos
para hacer temprano. Utilizando este en-
formación así como dato en el coste de
overproduc- tion y underproduction, desarrolle
un modelo para hedging contra el riesgo de
ambos problemas. El modelo dice la compañía
exactamente cuánto de cada estilo para hacer
temprano en la estación de producción (cuál
empieza casi un año antes de la estación
minorista) y cuánto para hacer en febrero,
después de los órdenes tempranos están recibidos.
116
CADENAS de SUMINISTRO EFICAZ
Deporte Obermeyer aproximación, el cual se
ha apellidado respuesta cuidadosa, ha cortado el
coste de ambas sobreproducción y
underproduction por la mitad – bastante para
aumentar beneficios por 60%. Y a detallistas les
encanta el hecho que los resultados de sistema en
más de 99% disponibilidad de producto: han
ranked Deporte Obermeyer numera uno en la
industria para servicio. (Ve “Hacer el suministro
Conoce Demanda en un Uncer- tain Mundo,” por
Marshall L. Fisher, Janice H. Jamón- mond,
Walter R. Obermeyer, y Ananth Raman, HBR
mayo-junio 1994.)
Compañías como Deporte Obermeyer, Bicicleta
Nacional, y Campbell Sopa, aun así, es todavía las
excepciones. Los directores en muchas compañías
continúan a lament que a pesar de que saben sus
cadenas de suministro son riddled con residuos y
generar insatisfacción grande entre clientes, no
saben qué para hacer sobre el problema. La causa
de raíz podría muy bien ser una desalineación de
su suministro y estrategias de producto.
Realigning El dos es difícilmente fácil. Pero la
recompensa – una ventaja competitiva notable
que genera crecimiento alto en ventas y
beneficios– marcas el valor de esfuerzo él.
1. El margen de contribución equals tasa minus el coste variable
dividido por precio y está expresado como porcentaje. Este tipo de
aumentos de medidas de margen de beneficio en beneficios produjeron
por las ventas incrementales que resultado de menos stockouts.
Consiguientemente, es una manera buena de seguir mejoras en
administración de inventario.
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HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
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