UNIDAD VIII

“LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO”

1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA

Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del
MP en el ámbito mundial, nos obliga a:

Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento

preventivo.
Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se ha probado que es eficaz.

Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.

La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo

menos de los equipos más críticos.

1.1 Los secretos de un MP exitoso

Se ha establecido, sobre un período de tiempo, que aquellas

compañías que han tenido éxito con el programa de MP tienen los
siguientes elementos en común:

Un buen sistema, apoyado por computadora.

Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.

2. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS

Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse.

El análisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confección de

listas de verificación y de un buen historial de los equipos y la presentación
de informes útiles son todas las actividades que se deben planificar y
desarrollar cuidadosamente.

108 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus
equipos y que esté respaldado por todas las personas de la planta, producirá
los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo.

2.1 El Sistema Efectivo De MP

Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:

Mejorando el sistema, la organización, la ejecución y el control de

las tareas de MP realizadas por el departamento de
mantenimiento.

Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los

operadores.

Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que
influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptará a su
tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos
básicos para la instalación de un MP efectivo:

PASO 1: Realizar el inventario de los equipos

Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y

estado de cada uno de ellos.

Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de

los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el
caso, deberá recopilar datos de todas sus máquinas. Los datos
mínimos que se incluyen son (ver Figura N° 1):

Tipo de equipo.
Descripción, fabricante.
Ubicación exacta.
Costos (de MP, depreciación y demás).
Datos de placa (HP, Voltaje y otros).
Lectura de su vida útil en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.

PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:

Es lo que nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán

importante es cada máquina en nuestro sistema.

Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada

máquina. Para ello nos preguntarnos:

Planificación y Programación del Mantenimiento 109

 ¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?

¿Se realizará ahora o después?

¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar

ningún tipo de MP?

¿Desea incluir esta máquina para el MPd?

Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por

ejemplo:

Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.

Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer.

Nivel de criticidad 3: El resto.

La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP

adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP
debido a una reducción de personal temporal o a una crisis de
producción.

Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos,

podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.

110 Planificación y Programación del Mantenimiento

 1. DATOS TECNICOS:

CÓDIGO | | | | | |
NOMBRE DEL EQUIPO
FUNCIÓN QUE REALIZA
UBICACIÓN | | | | | | | MARCA
TAMAÑO MODELO
PESO Kg N° DE SERIE
CAPACIDAD/VELOCIDAD PROVEEDOR
PARTE DEL PROCESO/LÍNEA TELEFONO

2. FECHAS:

FECHA DE FABRICACIÓN: FECHA DE INSTALACIÓN:

| | | |
FECHA LÍMITE DE GARANTIA: FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN:
| | | |

3. COSTOS:

COSTO ORIGINAL( U$) COSTO DE REPOSICIÓN ( U$)

COSTO ACTUAL ( U$) COSTO DE MANTENIMIENTO:

AÑO: COSTO % COSTO DE

REPOSICIÓN
1
2
3

4. DATOS DE CONDICIÓN:

EFECTIVIDAD ACTUAL % IMPORTANCIA CRÍTICA

ESTADO DEL EQUIPO RESPONSABLE DIRECTO

5. DOCUMENTOS DISPONIBLES:

SÍ/NO UBICACIÓN IDIOMA

HISTORIA
PLANOS
MANUALES

6. COMPONENTES:

NOMBRE N°SERIE / MODELO CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS DEL ECM:

OBSERVACIONES ESPECIALES AL ECM:

INTERFACES DE ENTRADA:

Figura N° 1: Hoja De Datos Del Equipo

Planificación y Programación del Mantenimiento 111

 PASO 3: Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni
materiales)

Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo

típicamente tareas estandarizadas, que aparecerán en otras listas de
verificación, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas,
búsqueda de pernos flojos, etcétera. Pueden haber diferentes listas de
chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola
desarrollada para cubrir todas las frecuencias.

Las listas de verificación del MP no contienen normalmente

repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes
y demás) los cuales están disponibles en la máquina. De la misma
manera, éstas sólo deben incluir herramientas simples (o en lo posible
no). Deberá estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de
chequeo para propósitos de planificación y control.

Estas listas de verificación son de dos tipos: una cubre las tareas del
MP realizadas mientras la máquina está operando, por ejemplo, para
detectar sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos,
tales como el chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza
interna, sólo pueden ser realizadas cuando la máquina está detenida
completamente. Aquí el objetivo es realizar la mayor cantidad posible
de tareas de MP cuando la máquina esté operando, de tal manera que
se limite el tiempo de la máquina fuera de producción.

Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.

PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo

materiales, herramientas requeridas)

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren listas de

herramientas y materiales y son normalmente realizadas por el
personal de mantenimiento. Una OT es también rutinaria y
repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia; por ejemplo,
mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo éste no es un MP
global.

Cada OT está relacionada a una máquina y permite definir la manera

cómo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos
que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo y
cuándo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:

El tipo de trabajo.
Descripción del trabajo.
El lugar de ejecución del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.

112 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Las herramientas indispensables y equipos especiales.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían

ayudar (bajo el TPM), ya que la máquina normalmente está detenida.

PASO 5: Crear hoja de rutas del MP

La hoja de ruta del mantenimiento permite organizar los

desplazamientos para realizar las listas de verificación y las OT's, de
tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mínima
posible, mejorando así la productividad del personal de
mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar:

Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el

departamento de mantenimiento.
Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por
área, tipo de equipo y trabajadores especializados (ningún viaje de
ida y vuelta por cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es
necesario realizar paradas de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etcétera).
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: Desarrollar un programa de MP

Existe normalmente un programa anual para cada máquina,

conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es estático
(nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de
funcionamiento u otro contador.

Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las

programadas, llegan a ser más dinámicas, ya que existe la
realimentación de los operadores y del personal de mantenimiento
que permite modificar las tareas y los intervalos de tiempo
programados.

Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas

o minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y
un buen cumplimiento de las tareas de MP. También es importante
limitar las interrupciones de producción combinando, por ejemplo,
una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo
momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.

Planificación y Programación del Mantenimiento 113

 Figura N° 2

PASO 7: Mantener una historia de los equipos

Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y

mejorar las máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías
mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin
ella, no podríamos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos
totales de reparación para poderlo comparar con el costo de
reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para:

Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo.

Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el
costo de reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.

La historia de los equipos debe incluir (ver Figura N° 3):

El número de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos
de MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios
realizados).

114 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el
computador con el fin de procesarla automáticamente.

N° DE EQUIPO: 9361812 DESCRIPCIÓN: MEZCLADOR ACTIVO N°: 5-27498

FECHA DE ADQUISICIÓN: 18/11/90 COSTO: 25000 COSTO DE REEMPLAZO: 35000
FECHA N° DE OT DESCRIPCIÓN MANO DE OBRA COSTO DE COSTO COSTO % DE COSTO
HORAS COSTO REPUESTOS TOTAL ACUMULADO REEMPLAZO
01/01/95 14721 Reemplazar caja de engranajes 3.0 90.0 358.0 448.0 438.0 1%
08/01/95 14844 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 453.0 1%
13/01/95 14967 Reemplazar guarda sobre polea 1.5 45.0 40.0 85.0 538.0 2%
25/01/95 15368 MP 0.5 15.0 12.0 27.0 565.0 2%
02/02/95 15852 Reemplazar eje de accionamiento 2.5 75.0 50.0 125.0 690.0 2%
06/02/95 15877 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 705.0 2%
14/02/95 16300 Reemplazar cojinete de accionamiento 1.5 45.0 25.0 70.0 775.0 2%
03/03/95 16521 Reparar caja de engranajes 8.0 240.0 30.0 270.0 1045.0 3%
15/03/95 17201 Alinear eje de accionamiento 3.0 90.0 0.0 90.0 1135.0 3%
24/03/95 17727 Pintar equipo 0.5 15.0 10.0 25.0 1160.0 3%
05/04/95 18221 MP 2.0 60.0 32.0 92.0 1252.0 4%
13/04/95 18922 Reemplazar caja de engranajes 4.0 120.0 360.0 480.0 1732.0 5%
20/04/95 19301 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 1747.0 5%
30/04/95 19644 Cambiar rodamientos 4.0 120.0 200.0 320.0 2067.0 6%
06/05/95 20114 MP 0.5 15.0 10.0 25.0 2092.0 6%
20/05/95 20345 MP 1.0 30.0 5.0 35.0 2127.0 6%
05/06/95 20401 Alinear eje de accionamiento 3.0 90.0 0.0 90.0 2217.0 6%
27/05/95 20444 MP 1.5 45.0 5.0 50.0 2267.0 6%

Figura N° 3: Historia de los Equipos.

PASO 8: Aplicar tecnología de código de barras

Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología

del código de barras para administrar y controlar las actividades de
mantenimiento. El código de barras es muy común en los
supermercados y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas
de producción para controlar el inventario, pero no es frecuente en
mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas, siendo la
principal, la eliminación del llenado de formatos, algo que mucha
gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos
cómo trabaja:

Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás

documentos están impresos con código de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen
códigos de barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por
código de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT
abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo,
incluyendo la fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo
empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo
total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo.

Planificación y Programación del Mantenimiento 115

 El computador emite varios informes, mostrando los cálculos
realizados, por ejemplo, el cumplimiento de MP (OT programadas
vs realizadas), índices de rendimiento (de la mano de obra, de
productividad y utilización), el MTBF, etcétera.

Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo

a la gestión del mantenimiento y al control de herramientas a un
costo razonable. La tecnología y el software existen, todo lo que
tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a
nuestras necesidades. La parte más difícil es convertir todos los
elementos de mantenimiento al código de barras. Pero vale la pena
realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad
que se gana.

¡No hay necesidad de escribir nada manualmente!

PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP

Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando

se trata de realizar una buena gestión del MP. La ausencia de
informes de MP útiles es un factor que contribuye. Se emplea la
mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de
máquina y las tareas de MP y se deja de lado la planificación de un
informe básico. En tales condiciones, es difícil progresar, dejando que
sólo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El
MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
También debemos tener paciencia ya que los resultados no se
muestran inmediatamente. Cuando éstos se deben mostrar,
necesitamos documentos que permitan justificar la inversión
realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un tipo
nos dice cuán bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos
dice qué éxito hemos alcanzado con las actividades de MP, con
respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de
control deben ser:

Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.

La computadora debe producir los siguientes informes:

a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados).

Meta:

100 % criticidad 1
> 90% criticidad 2
> 80% criticidad 3

116 Planificación y Programación del Mantenimiento

 b) De los costos de MP:

Por equipo.
MP total (por operadores y mantenimiento).
Costos vs. presupuesto.

c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por

toda la planta).

d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y

por toda la planta).

e) De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada

máquina de criticidad 1 y 2.

f) Del desempeño del MP, utilización y productividad.

¿A quién se dirigen los informes?

Al gerente de mantenimiento:

Rendimiento.
Retrasos.
Productividad.
Trabajo pendiente.
Horas extraordinarias.
Costo por hora estándar.

Al planificador de mantenimiento:

Cobertura.

Al usuario de mantenimiento:

Trabajo de emergencia.
Trabajo de alta prioridad.
Costo por hora estándar.
Horas extraordinarias.

PASO 10: Organización del MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si se apoya en una

buena organización de MP. Se debe considerar lo siguiente:
Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que
trabajen exclusivamente para el PMP durante períodos de tiempo
bien establecidos y que cumplan con la programación).
Determinar el número de personas requeridas (para el
departamento de mantenimiento). Sumando el tiempo estimado

Planificación y Programación del Mantenimiento 117

 de todas las tareas de MP (OT, listas de verificación) y agregando
el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darán las horas
totales de trabajo por semana. Dividiendo este número por las
horas de trabajo por semana obtenemos el número de personas
necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un
planificador de MP si la cantidad de personas del área de
mantenimiento es mayor que 10).

3. DOTACIÓN DE PERSONAL

Uno de los aspectos importantes dentro de la organización del área de

mantenimiento es definir la dotación de personal adecuada para el sistema
que desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente:

Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el área

de mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por el
operador.
Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15%
aproximadamente.)
Divida el total por 2 000 horas (o por sus horas de trabajo anuales).
El resultado equivaldrá a su dotación de personal planificada de MP
(personal de mantenimiento).
Agregue el supervisor de MP, si el tamaño del grupo es mayor a 10 (si la
organización así lo requiere).
Agregue el planificador/programador de MP, si el tamaño del grupo es
mayor a 10 y si realmente es necesario.

No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento, de

tal manera que no tenga problemas de disponibilidad de personal (ver
Figura N° 4).

MÁQUINA: MEZCLADORA DE PULPA

MES: ENERO
NO LABORABLES: * * * * *
ÍTEM TAREA FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
DÍAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB -0007 MEN 30 30 30
8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACION DIARIA:(min) 83 66 68 93 83 53 0 76 58 83 53 76 61 0 88 93 68 61 53 58 0 83 68 66 53 93 53 0 83 81

PROM. DIARIO:(min) 72

Figura N° 4: Formato para el balance de tareas de MP.

118 Planificación y Programación del Mantenimiento

4. LA PLANIFICACIÓN DEL MP

RECURSOS

INVENTARIO HISTORIA

PROVEEDORES

CONTROL DE CONTROL OPERACIONAL Secuencias diarias

INVENTARIO DE Planes y programas Programas
PRODUCCION
DE LA PLANTA Estado del tiempo

TRANSPORTISTAS

Costos de
Estado Producción
de OT

ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE CONTABILIDAD
DEL INGENIERÍA
PROGRAMAS CALIDAD Y FINANZAS
MANTENIMIENTO

Figura N° 5: Control operacional de una planta.

Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales,

como se muestra en la Figura N° 5. Aquí podemos apreciar un flujo grama
que enlaza las principales áreas, y en donde se puede percibir a la
administración del mantenimiento como un componente de todo el sistema
de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta
directamente todas las demás actividades de la planta. De aquí se deduce,
evidentemente, la importancia que tienen la planificación, la programación y
el control del mantenimiento.

4.1 Objetivos de la planificación

Los principales objetivos de la planificación del MP son:

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.

Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinación.
Mejorar la calidad.
Asegurar el término del trabajo.

Planificación y Programación del Mantenimiento 119

 Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor método.
Reducir la sobredotación del personal.
Simplificar la supervisión.
Disminuir la improvisación.
Establecer metas de rendimiento.

4.2 Cómo planificar las actividades de MP

La Planificación en un sistema integrado de gestión del

mantenimiento, no es una función clerical o un puesto de
entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los
ingenieros de planta. La Planificación es una función de
mantenimiento que está provista de planificadores profesionales
competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de
mantenimiento o capataces; ellos son una función de apoyo con
responsabilidad igual a aquéllos que ellos apoyan. La función de
planificación no se diseña para tener relación con la actividad de hoy,
excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el
futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el próximo
año. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosos.

La función de planificación tiene como responsabilidad primaria

proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y
registros del equipo. La función también debe apoyar el proceso de
presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de
costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros que pueden
demostrar habilidades administrativas y personales. Los
Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestión.

Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo

detallada, con todos los materiales disponibles antes del inicio del
trabajo: el equipo parado y limpio antes del inicio del trabajo,
herramientas especiales, así como el equipo y los servicios especiales,
programados para el trabajo. Éste debe incluirse también en el
programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana
anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la
planificación, las habilidades de las relaciones técnicas y humanas,
junto con disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir
credibilidad y cooperación en todos los niveles para lograrlo.

Coordinación con producción

Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y

mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y
coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. La
reunión normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en una área
específica por trabajadores específicos. En esta reunión asisten el

120 Planificación y Programación del Mantenimiento

 planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de
producción y otras personas que pueden tener un interés específico,
como los ingenieros. El planificador lleva a la reunión una lista de
"órdenes de trabajo" disponibles junto con su propuesta para
organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana
siguiente. El supervisor de mantenimiento viene preparado con un
cabal conocimiento de su área de responsabilidad y sus necesidades.
El coordinador de la producción organiza áreas de trabajo o
prioridades y requisitos de horario de producción. El coordinador es
responsable de la autorización a las áreas de la producción que él
representa. Otros, como los ingenieros, organizan información o
necesidades relacionadas con el diseño o trabajos a subcontratar.

En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en

una atmósfera de negociación, todos los participantes consideran el
trabajo disponible, las prioridades y los programas de producción y
llegan a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos. Esta
lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se
publica (para todos los que necesitan la información) la semana
anterior a la ejecución. No hay necesidad en la reunión de
planificación de considerar el mantenimiento preventivo y las
lubricaciones porque éstas siempre son preprogramadas por el
sistema y tienen la primera prioridad en las horas disponibles. El
overhaul programado anualmente entra también en esta área de
prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo es básico para
una estrategia Proactiva.

Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que

cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para
realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser
una fuente de retraso para realizar cualquier trabajo.

Las ventajas del mantenimiento planificado son, esencialmente, los

ahorros de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se
obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las
medidas de mantenimiento. Generalmente, las etapas de todo
proceso de gestión son:

Planificar.
Organizar.
Dirigir.
Controlar.

Estas etapas son aplicables también, para desarrollar e instalar un

sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos
mencionarlas de la siguiente manera:

Planificación y Programación del Mantenimiento 121

 Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de
mantenimiento planificado, lo que comúnmente denominamos
AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO.
Planificar y programar el mantenimiento.
Realizar el control y evaluación de los resultados.

Figura N° 6: El ciclo de gestión.

Recomendaciones para una planificación efectiva

Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la

lista de verificación o las órdenes de trabajo de MP (detalle y
defina claramente cada actividad).

No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual u otra) en la

misma OT (puede hacerlo en las listas de verificación si las realiza
en hojas de cálculo).

Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o

lista de verificación. Realice algunas pruebas, generalmente los
cálculos son demasiado altos, especialmente para las listas de
verificación.

Determine qué OT's requieren planificación y programación

(habitualmente son las de MP global):

OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del

equipo. Ud. debe determinarlas.
OT que requieran muchos repuestos o materiales.

122 Planificación y Programación del Mantenimiento

5. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA

Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que

se tiene que seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos
de mantenimiento (Figura N° 7):

Lista de trabajos Planificación Definición de Definición de

de MP/MPd de trabajos Duración Frecuencia Programación

Anual

Mensual

Diaria

Figura N° 7: Diagrama de bloques para una planificación de mantenimiento.

Lo esencial para una planificación efectiva es:

Identificar los requerimientos de :

Personal.
Material y equipo.
Herramientas, y otros.

Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo :

Visitas de observación.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.

Elaborar un plan de trabajo que incluya:

Descripción del trabajo.
Equipo especial.
Material con número de piezas.
Bosquejos, planos.

Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de

trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
Para trabajos que se repitan periódicamente.

Planificación y Programación del Mantenimiento 123

 Para trabajos que se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.

Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita

periódicamente (ver Figura N° 8.). Aquí está anotado claramente todas las
tareas a realizar y cómo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo
formará parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda
pasar a órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.

La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como

documentación del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el
caso de emplear un sistema computarizado para la administración del
mantenimiento, este plan quedará almacenado en la computadora.

Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a

los de producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se
simplifica la organización y se facilita el manejo de los formularios. En la Fig.
8.7 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para
los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las
siguientes preguntas:

¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento?

¿Dónde?
¿Cómo?
¿Con qué?
¿Quién tiene que efectuar esos trabajos?
¿Con qué costos?
¿Con qué frecuencia?

EQUIPO

TAREAS DE MP

RECURSOS COSTOS
DURACIÓN FRECUENCIA
(Estimados)

Materiales o Equipos Horas Uso Tiempo

Mano de Obra
Consumibles Herramientas Hombre (Km, hrs, pzas) (días, sem)

Figura N° 8: Ejemplo de Plan de Trabajo.

124 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:

Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el

momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, máquinas o piezas de montaje.
Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los
fabricantes, catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación,
registro histórico del mantenimiento, información de los operadores,
etcétera.

En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes

indicaciones:

El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
El lugar de ejecución del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades
y los medios que se necesitan para realizarlas.

En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo.
Se enumeran todas las operaciones en orden cronológico (ver Fig. 8.7). El
aumento de detalles descriptivos de las operaciones dependerá de las
consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la
realización de un trabajo. La formación profesional del personal es con toda
seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de
personal especializado bastaría con dividir a grandes rasgos las operaciones
en operaciones parciales.

Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje
o a la documentación escrita del fabricante o indicando el número de
almacenamiento.

Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué

herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten más
herramientas de las previstas.

En el plan de trabajo hay que anotar también la duración. Para indicar la

duración de una operación hay que anotar el tiempo que requiere esa
actividad en un caso normal. Siempre puede haber pequeñas desviaciones.
Al anotar la duración, ésta tiene que incluir el tiempo para preparar la
máquina y el tiempo de cambio de actividad.

Planificación y Programación del Mantenimiento 125

 En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de qué
lapso de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de
haber producido cuántas unidades hay que repetir el trabajo de
mantenimiento.

5.1 Estudio de métodos y tiempos

El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los

modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo,
desarrollando métodos sencillos y eficaces. Para determinar la
duración de un trabajo de MP, tenemos que considerar:
Un trabajo bajo condiciones estándares.
Un trabajador calificado.
Que se utilice un método razonable.
Experimentado retrasos normales.
Condiciones de procedimiento locales:
Temperatura extrema.
Distancia de recorrido.
Ubicación de almacenes.

Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que

tomar en consideración los tiempos básicos, los de descanso y los de
actividad. Tiempo básico es el que se necesita para llevar a cabo el
trabajo propiamente dicho de mantenimiento y se calcula sobre la
base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una
norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de
cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la persona en
cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento.

Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos
se obtienen los tiempos preestablecidos para la realización total de
cada uno de los trabajos de mantenimiento. Esto se realiza de dos
maneras:

Sumando los distintos tiempos.

Estimando y comparando el total.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL

TRABAJO

ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)

+ PREPARACIÓN DEL TRABAJO

+ TIEMPO RECORRIDO
------------------------------------------------------

126 Planificación y Programación del Mantenimiento

 = TIEMPO DE TRABAJO NETO

+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)

-------------------------------------------------------
= DURACIÓN DEL TRABAJO

Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la

programación. Si queremos abreviar este procedimiento, se
recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto
del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual
obtenemos rápidamente la duración del trabajo. Lo anterior es válido
si el tiempo de ejecución es mucho mayor que el tiempo de
desplazamiento.

Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:

Medir la carga de trabajo en cada especialidad:

Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos.
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
Controlar la calidad de la planificación.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

5.2 Métodos de estimación

A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de

estimación de tiempos de duración de los trabajos de mantenimiento:

Experiencia del planificador.

Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:

Cálculo del promedio.
Asignación del promedio a trabajos similares.

Estándares teóricos predeterminados:

NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
MTM, medición de tiempos y métodos.

Estudio de tiempos.

Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando

formatos para clasificar a los trabajos).

El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de

más de 120 horas de duración.

Planificación y Programación del Mantenimiento 127

6. TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Planificación = Cómo debería realizarse el trabajo.

Programación = Cuándo debería realizarse el trabajo.

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser

efectivo. Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización
informal (es decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y
momento en que se efectuarán los trabajos).

El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y

programación para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que
pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede
reunirse con el supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las
tareas con especialistas múltiples. La compañía grande puede requerir de un
departamento completo con instalaciones de computación trabajando en esta
función.

Nuestra filosofía consiste en combinar los esfuerzos del planificador con

aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del
trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que él es
responsable de su puesta en práctica.

En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un

100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de
programación un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos
anormales y similares.

7. LA ORDEN DE TRABAJO (OT)

La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un

mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento
claro y sólido para su adecuada utilización.

El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las

exigencias técnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente
a información fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento
de metas y al control de costos.

La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de

información en forma interactiva posibilita ampliar la capacidad de
planificar y controlar las OT. Así, el procedimiento de las OT encaja dentro
del sistema de administración del mantenimiento, del cual es una valiosa
fuente de datos y posibilita la planificación estandarizada, el control
específico de costos y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se
incorporan las siguientes facilidades:

128 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Correlativo único de las OT para su identificación automática.
La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y
estandarizado de datos.
La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que los
ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y control de
calidad de los trabajos.
La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de planta
o equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición inactiva y
sólo es liberada como activa cuando la situación inhibidora se despeja.
La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza
las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de
la OT.
Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rápida información histórica de acciones semejantes.

Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de

mantenimiento de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los
requerimientos del usuario se canalizan a través de la solicitud de trabajo
(ST) que puede ser originado por cualquier persona de la planta, basándose
en la percepción primaria de un problema que afecta a equipos o
instalaciones. Esto establece una base participativa amplia. El destino final
de las ST, es el área de Planificación, que las clasifica, comprueba la
aprobación de los niveles que correspondan y, si es necesario, las requiere
directamente. Todas las OT son emitidas por los planificadores y procesadas
por el sistema computarizado del Mantenimiento para ser remitidas al
ejecutor.

El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la

cuadrilla de trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada
por el planificador.

El procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales. Las

salidas de almacén y las recepciones por pedido directo retiradas por
mantenimiento llevan como dato obligatorio el número de la OT.

Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en

horas-hombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en
el registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez
que se digita un documento de distribución diario de personal (DDP). La
fecha de inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se
digita un documento de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo
hace con la fecha de término de la OT, al cerrar su participación todos los
involucrados.

El diagrama de flujo de la Figura N° 9 muestra el procedimiento normal de

una OT.

Planificación y Programación del Mantenimiento 129

 SOLICITANTE

REPARACIO
N
DE
EMERGENCI
A

REVISIÓN POR
JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENCIA

PLANIFICADOR CARGA DE
PROGRAMADOR OT de
TRABAJO MPA
(COORDINADOR) PENDIENTE

INFORMES DE PROGRAMACIÓN
GERENCIA (Planif icador-Programador)

SUPERVISOR
(Capataz)

ESPECIALISTA
(Mecánico,
ALMACÉN
Electricista,
Electrónico)

Figura N° 9: Diagrama de flujo de la OT.

8. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS

La planificación de los costos forma parte también de la planificación del

mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más
económico posible.

Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que deberán planificarse son:

a) Los costo de mantenimiento proactivo (planificado).

b) Los costos del mantenimiento reactivo.

a. Los costos de mantenimiento proactivo: involucra los costos de tareas:

MP: Inspección, limpieza, lubricación, ajuste, reparación.

MPd: Análisis de vibraciones, ultrasonido, termografía, de aislamiento,
etcétera.

130 Planificación y Programación del Mantenimiento

 TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación
piloto y otros.

b. Los costos del mantenimiento reactivo: son aquellos necesarios para

eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de
reparación difieren de un caso a otro sus costos sólo se pueden preveer en
forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparación son:

Costos salariales.
Costos de los recursos físicos.
Costos de los materiales auxiliares.
Costos de los repuestos.
Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energía, cargas sociales y otras, en proporción al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma

de estos costos parciales.

Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en

los costos, por ejemplo:

La cantidad de obreros calificados y el tiempo que éstos necesitan.

El empleo de determinados recursos físicos según tipo y duración.
El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
Los repuestos que se necesiten.
La proporción de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por
fallas de un equipo. Éstas repercuten negativamente en las utilidades de
la empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.

En la Figura N° 10, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de

un equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que
se ha averiado, sino también, por ejemplo, a los operadores, el medio
ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los
compren. Si un tanque de aceite tiene una fuga, no sólo se pierde aceite,
sino que, además, al ensuciarse el agua subterránea, se pueden provocar
daños a las personas y a su medio ambiente.

Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por
haberse averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de
ventas, se pueden producir roces con el cliente.

Pueden originarse también costos considerables cuando hay que

compensar una falla de producción comprando a terceros o aumentando
los recursos.

Planificación y Programación del Mantenimiento 131

 Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no
conduce necesariamente a un paro de la producción. Si no se
interrumpiera el proceso de producción podrá ocurrir que se fabriquen
productos con desperfectos. La disminución de la calidad en proporciones
muy elevadas puede conducir incluso a la eliminación de los productos.
Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrán aparecer
averías mayores, o se podrán dañar otros equipos enlazados.

Falla de un componente de un equipo

Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de reparación, reposición y
compensación de daños

Daños afectan el medio ambiente Retraso en ingreso de pagos

Incumplimiento de plazos de
producción y de entrega
Retraso en la entrega
Disminución de la cifra de ventas en virtud a la
entrega con retraso
Los clientes cancelan pedidos
Pagos de indeminización
futuros

Penas convencionales

Perdidas en la cifra de ventas Disminución de las ganancias

Falla completa del Interrupciones de producción Horas extras Costos adicionales por horas extras
equipo
Se hace necesario hacer
Costos adicionales por compras
encargos a terceros
Habrá que aumentar los
Costos adicionales por inversiones y deudas
recursos disponibles

Tiempo de espera del personal Aumento de los costos de personal

Aumento de los costos de almacenamiento y de

Retraso del flujo de material
la inversión de capital

Reducción de la producción Disminución de la cifra de ventas

Baja de Costos de medidas de mejoramiento

rendimiento Empeoramiento de la calidad, productos con fallas
Costos de desechos

Consumo mayor de material y energía Costos adicionales de material y energía

Empeoramiento de las condiciones de reparación Aumento de los costos de reparación

Figura N° 10: Consecuencias posibles de la falla.

8.1 Métodos para establecer los costos de mantenimiento

Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera,

planificar los costos, se puede recurrir a los métodos siguientes:

Estimaciones.
Cálculo de valores promedio del archivo histórico.

Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse,

por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto

132 Planificación y Programación del Mantenimiento

 presupone que exista una cierta coincidencia entre el tipo y la
duración de los trabajos de mantenimiento realizados y que el total
de costos también sea comparable en las empresas analizadas.

Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer

costos futuros.

Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden

comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la
misma empresa. Así pueden calcularse valores promedio y si fuera
necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias.

Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado

período de contabilización, digamos un año, medio año o tres meses.
Éstos pueden ser el resultado de:

La suma de costos para toda la empresa, o

La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos
físicos.

Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos

los edificios, todas las máquinas o todas las herramientas. Pero la
división de los costos establecidos no tiene que hacerse
necesariamente por recursos físicos, también se pueden hacer según:

Criterios de ubicación o
Áreas de responsabilidades.

La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera

decisiva, de criterios económicos, prácticos y administrativos. Una
vez terminado el período de contabilización en cuestión hay que
examinar los costos establecidos, si hubiera desviaciones, habrá que
fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas.

La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que

genere el costo mínimo, el cual es el resultado de combinar las
políticas de mantenimiento preventivo y correctivo adecuadamente.
Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector (ver Figura N°
11).

Igualmente el costo de la producción perdida versus el costo de la

reparación y su relación a la velocidad de ésta debe considerarse,
como se visualiza en la Figura N° 12.

Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra, en especial

cuando ésta es provista por terceros, y cuando es propia deben
considerase los costos de capacitación y entrenamiento, como se
visualiza en la Figura N° 13.

Planificación y Programación del Mantenimiento 133

 El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las
empresas al comprar máquinas poco conocidas en el mercado, pero
más baratas, la durabilidad de éstas no ha tenido la garantía
requerida, siendo los repuestos más caros así como la mano de obra
necesaria de contratarla o importarla.

Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco

útil, que no sólo atenta contra la operatividad, los planes de
producción o el empleo serio, sino, contra la rentabilidad de la
empresa.

Costos
Costos Óptimo nivel Costos de
Totales de MP
MP

Costo de pérdida
de producción

Costo de Mant.
Reactivo

Lubricación
básica { % de MP
Satisfactorio

Figura N° 11: Costo del nivel de actividad de mantenimiento.

Costo

Costos
Totales

Óptimo tiempo
de reparación
Costo
mínimo Costo de
pérdida de
Costo de Reparación producción

Tiempo de Reparación

Figura N° 12: Costo del tiempo de reparación.

134 Planificación y Programación del Mantenimiento

 Si el costo esperado de reparaciones por período sin mantenimiento
preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este
último es la mejor política. El costo esperado de reparaciones por
período, si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de
reparaciones dividido por el número esperado de períodos entre
reparaciones.

El costo esperado de reparaciones por período con mantenimiento

preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo
y el costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento
preventivo.

Costo

Costos
Totales

Óptima cantidad de
personal
Costo
mínimo
Costo de la
Mano de obra
Costo de paradas (propia y terceros)

Cantidad de Personal

Figura N° 13: Costo de la mano de obra.

Planificación y Programación del Mantenimiento 135