Errores en la Preparación de Pedidos, Causales y Paradigmas.

Autor: Ing. Gerónimo Jorge Demaría

Acerca del Ing. Gerónimo Jorge Demaría

Ingeniero Industrial UBA ( Universidad de Bs. As.). Director de Tower Consulting y socio de
Dislog Operaciones SRL. Profesor asociado en cursos de grado de la UBA y UB y profesor en
cursos de posgrado de UCA, IDEA y FFAA. Desempeño tareas gerenciales en importantes
empresas multinacionales en las áreas de operaciones y logística. El presente artículo forma
parte del libro en preparación "Logística Aplicada – Visión y alcance"

La Preparación de Pedidos o "picking" es un proceso

logístico disparador del Nivel de Servicio al recibir el
Cliente, interno o externo, en cantidad y calidad los
productos resultantes de dicho proceso operativo-
administrativo. El error de preparación está siempre latente
y puede presentar distinto nivel de probabilidades, sean las
preparaciones de bajo o alto grado de mecanización y
automatización. Cualquiera sea el error promedio
detectado, genera siempre insatisfacción en los Clientes-
Usuarios y conflictos de gestión-control dentro de la
Organización.

El error es un síntoma que está reflejando una variada

combinación de causales, internas y/o externas del propio
sector operativo, en ocasiones de difícil detección y
valoración. Los niveles de error están en parte
directamente asociados con el contenido manual de los
procesos, la calidad del diseño e integración de los
recursos tecnológicos, el grado de formalización de los
procedimientos y el sistema de información aplicado. A
medida que el componente manual presente un mayor
peso relativo dentro del proceso mayor es el nivel teórico
de error a alcanzar. Esto en parte como consecuencia de
existir preparadores más propensos que otros a cometer
determinado tipo de errores y además por el impacto
negativo generado por el cansancio o las elevadas
exigencias operativas que los exponen a situaciones límites
de alta ineficiencia.

El enfoque y la solución del problema diferirán según se

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trate de preparaciones manuales o con distinto grado de
automatización. Si bien es cierto que en las preparaciones
manuales o semi-automáticas el preparador es en última
instancia el causante material directo, existen sobre este
distintos condicionamientos que potencian esta posibilidad:

a. El entorno y lugar de trabajo reflejado a través del lay-

out, climatización, iluminación, nivel de ruido, postura
y tensión laboral.
b. Los métodos y el nivel de formalización de los
procesos, el tratamiento de las urgencias, la
planificación de recursos y secuencias operativas y el
nivel de capacitación previa.
c. El tipo y calidad de los recursos asociados, su
tecnología, funcionabilidad, disponibilidad, flexibilidad
y nivel de mantenimiento.

A medida que aumentan las exigencias operativas, ya sea

por velocidad impuesta a la preparación y/o carga operativa
más allá de la definida como normal o estándar, se expone
al "team de preparación" a un mayor nivel de error,
consecuencias acordes derivadas de la Ley de
Rendimientos Decrecientes.

Para poder definir las verdaderas causales se deben

analizar el proceso bajo una visión sistémica y evitar la
tendencia a adjudicar a priori y como fácil salida todas las
responsabilidades a los preparadores. Las verdaderas
razones son más profundas y encierran en muchas
ocasiones conflictos de procedimientos o paradigmas
organizacionales.

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 1. ERRORES TÍPICOS DE
PREPARACIÓN

Faltantes - Sobrantes
Cruces
A nivel sku
Rotos, Sucios, Fallados
No pedidos
Cantidad
Cruces de bultos
A nivel
Documentación
contenido
Identificación
Mezclas

Causales internas

Surgen de la misma estructura, características operativas y

recursos aplicados. Su análisis debe comprender tanto a la
misma preparación como las tareas auxiliares o
complementarias: reabastecimientos internos,
identificación, consolidación de productos, balanceo de los
puestos de trabajo, equipamientos auxiliares entre otras.
Esto se magnifica cuando las preparaciones sean
manuales, intensivas y realizadas en líneas secuenciales
de preparación, situación típica de las empresas de venta
directa, droguerías, etc.

• Métodos inadecuados y bajo grado de

formalización de los procesos

Este es un proceso repetitivo y de alta aleatoriedad debido

a la elevada dispersión de productos que pueden contener
los distintos pedidos. En consecuencia, su diseño debe
poder satisfacer estas exigencias a través del óptimo

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balance entre: "preparador–velocidad-recursos–tiempo-
lugar". A medida que la operación se hace más intensiva, la
incorrecta metodización genera todo tipo de ineficiencias,
exponiendo al preparador a situaciones extremas. Este es
un proceso que suele generar rutinas costumbristas e
individualistas sin una clara visión de conjunto ni
integración de esfuerzos, muchas veces fomentado por la
misma organización. Esto se agrava cuando se prioriza "el
esfuerzo y el empuje del preparador" a la técnica, el
método y la planificación, como medio para cumplir con
determinadas metas. La improvisación y las exigencias por
sobre la capacidad óptima de preparación se traduce en
caídas de productividad y generalmente con mayor nivel de
error. Este es un problema típico de planificación y
conducción del sector.

• Instalaciones y Equipamientos inadecuados

Este análisis presenta dos frentes. Uno refleja los

condicionamientos tanto en la capacidad operativa del
sector como del operador, como consecuencia del tipo de
lay-out y de su integración interna. El otro está referido al
ambiente o micro entorno del preparador que condiciona al
preparador de múltiples maneras (iluminación, temperatura
ambiental, ruidos, corrientes de aire, posición de trabajo,
esfuerzo físico, tensión, seguridad, etc.). En ocasiones no
se tienen en cuenta algunos principios ergonométricos y/o
normas de Seguridad e Higiene lo cual compromete la
máxima eficiencia y eficacia a alcanzar al fin de la jornada.
La automatización, mecanización e informatización
minimiza esta situación presentando en contrapartida
mayores niveles de inversión y menores niveles de
flexibilidad.

• Problemas de ubicación, accesibilidad e

identificación

Estas son fuentes clásicas de error, potenciadas cuando no

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existe una lógica o un respaldo informático acorde. La
rutina operativa que le provoca al preparador en
operaciones intensivas movimientos "reflejos" que lleva
tiempo desactivar, en especial cuando no existe un
direccionamiento visual lumínico (piqueo por luces). Los
cambios de localización, los errores de reabastecimiento y
la mala identificación de productos y/o localizaciones
exponen al personal a una mayor probabilidad de error.
Asociado con este factor impactan negativamente los
cambios y/o reemplazos de los preparadores de sus
puestos / áreas habituales, al minimizarse las ventajas de
la curva de aprendizaje. La localización de los productos
sea por inconsistencia o azaroso de la misma, dificulta la
operación y productividad del operador en especial cuando
el preparador no está direccionado por el sistema
informático.

• Condicionamientos de manipuleo y forma de los

productos.

Existen productos cuyas características de peso, forma o

características de manipuleo dificultan la operación manual
del preparador. Esto exige de un análisis detallado de su
más adecuada localización de forma de permitir la más fácil
y eficiente operación para lo cual resulta necesario aplicar
criterios y principios de ingeniería industrial, ergonometría y
seguridad e higiene. El posicionamiento debe contemplar
aspectos como la frecuencia de movimientos, grado de
dificultad del manipuleo y accesibilidad, energía puesta en
juego, secuencia operativa entre otros factores, siendo
éstos los que definen además de la productividad la
eficacia del proceso la probabilidad de error del sistema.
Las ineficiencias de diseño en este sentido son entre otras
la incorrecta planificación de las localizaciones (balanceo) y
la inconsistente definición de los productos sin considerar
dichos condicionamientos. Es común observar en este
sentido desinteligencias inter-sectoriales por
desconocimiento o falta de información-comunicación.
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 • Inadecuado perfil y habilidades del personal

Cuando el personal no presenta el perfil y el nivel de

capacitación acorde con la tarea a desarrollar, su nivel de
error puede verse seriamente incrementado. A medida que
aumenta la velocidad y las exigencias del proceso los
requerimientos del puesto son más específicos y exigentes
(concentración, habilidad manual, resistencia, campo
visual, contextura física, sentidos, etc). En las líneas de
preparación continuas, ya sea por su postura semi estática
como por la atención de un gran número de SKU (60 a
150), se requieren características físicas y sensoriales
(tacto y vista) acordes, las cuales deben a ser
correctamente definidas y cumplimentadas durante la etapa
de selección. La visión es uno de los sentidos más críticos,
dado que muchos de los errores se generan por
deficiencias de lectura, situación normalmente no reflejada
en los exámenes preocupacionales. Otros
condicionamientos muchas veces no debidamente
resueltos son la contextura física, la altura y la habilidad
manual en especial cuando se deba operar con productos
pequeños y con interferencias laterales. La experiencia en
este sentido indica una falencia importante en nuestro país
debido fundamentalmente a la falta o inadecuada
descripción de tareas del preparador.

• Baja capacitación

Es importante que el personal esté adecuadamente

capacitado antes de asumir funciones especificas de
preparación, para lo cual se hace necesario de un período
previo de aprendizaje donde se lo pueda formar tanto en la
faz operativa como en el análisis y comprensión de los
conflictos que generan sus errores. Al no presentar todos
una misma curva de aprendizaje, las consecuencias de una
temprana incorporación al proceso pueden ser importantes,
agravado por el hecho de que sus errores de training no lo
tienen ni quieren pagar los Clientes. Capacitar a un buen

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preparador lleva tiempo y errores en el campo, es una
especialidad que además presenta en determinadas
operaciones intensivas o líneas de piqueo manual, una vida
útil del orden de los tres a cuatro años dada por la
intensidad y monotonía del proceso.

causales externas al sector

Fuera del ámbito operativo, existen conflictos o

circunstancias de impacto directo sobre el proceso. Muchas
están debidas al desconocimiento de las reales
capacidades, necesidades y límites críticos que el sector de
preparación puede alcanzar en las condiciones actuales.
Otras en cambio, resultan de procedimientos definidos o
aplicados sin contemplar los condicionamientos que
pueden plantearse a nivel operativo.

• Abastecimientos fuera de término

Los reabastecimientos fuera de tiempo atentan contra la

eficiencia del proceso. Cualquier demora expone al proceso
a la disyuntiva de no facturar o de facturar demorando el
armado de determinados pedidos. Es una práctica común
que ante necesidades de facturación se planifique la
existencia de determinados SKU contra una promesa de
entrega, generando la emisión anticipada de pedidos y
consecuentemente su posible ruteo y preparación. En las
líneas de preparación esta última definición genera la
preparación parcial de pedidos en espera del ingreso
pendiente, situación típica de los cierres de campaña de las
empresas de venta directa. Esto aumenta el nivel de error
promedio y probable inconsistencia en su asignación.

• Documentación o Información inadecuada

La documentación soporte debe responder a la real

necesidad del preparador y su diseño acompañar su eficaz
lectura directa en condiciones normales del sector de
preparación. El preparador necesita para su gestión sólo
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tres datos básicos y "legibles": producto, localización y
cantidad. Los problemas clásicos que se presentan en este
sentido son:

• Campos del documento muy separados, que provocan

problemas de paralelismo resueltos a través de la
"tradicional regla" para poder alinear su lectura.
• Pequeño tamaño y formato de letras y números que
dificultan su visualización bajo condiciones "reales" de
iluminación y operación del sector.
• Información o textos adicionales a las necesidades del
proceso en sí y que confunde o perturba la lectura por
parte del preparador. Este es el caso típico de las
preparaciones tomando como soporte de información
los remitos-facturas, documentos diseñados para
satisfacer otras necesidades administrativas y no
operativas.

En general estas ineficiencias se transforman en fuentes

típicas de error debidas a diseños orientados hacia otras
aplicaciones y en parte por el poco conocimiento de la real
operación a desarrollar durante la preparación.
Actualmente el piqueo por luces o la utilización de los
códigos de barras –radio frecuencia resuelve en gran
medida esta situación.

• Conflictos de identificación de los productos

Esta situación genera mayor nivel de error por cruces o

cambios, cayendo la productividad en forma sensible ante
la demora que le ocasiona al preparador esta circunstancia.
Esto suele potenciarse cuando los productos presentan
similitudes en los embalajes o códigos de identificación lo
cual se magnifica cuando sean altas las velocidades de
preparación en especial en las líneas de preparación
secuenciales.

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 Urgencias, cambios y
nuevas exigencias

Estas desequilibran el
normal desarrollo de la
operación. Los
inconvenientes
derivados por esta
práctica generalizada,
al no ser visualizados
bajo una concepción sistémica del proceso, no son
asignados, asumidos ni valorizados en su real magnitud,
formando parte de una costumbre no resuelta eficazmente
por la Organización.

Nivel y ASIGNACIÓN de errores

Resulta conveniente realizar al final de la preparación un

control estadístico de la calidad de preparación alcanzada.
Esto permite identificar, monitorear tendencias y cuantificar
los distintos problemas, posibilitando la eficaz toma de
acciones correctivas. A partir de este control es posible
evaluar el desempeño de los preparadores y profundizar en
las causales subyacentes de los métodos y prácticas
aplicados.

Resulta complejo comparar la eficacia entre distintos

sistemas de preparación, dada la gran dispersión de
causales, productos y combinaciones de tecnologías
aplicadas. Sin embargo y tomando como referencia una
misma gama de productos, exigencias y
condicionamientos, se observan sensibles mejoras en los
niveles promedio de error a medida que se aumenta la
automatización. (figura-1, catálogo comercial Knapp).

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Una definición importante se refiere a los premios y
castigos y si los mismos deben ser:

a. Individuales o al grupo de preparadores.

b. Referidos exclusivamente a los preparadores o al
conjunto del equipo afectado al proceso.

El análisis individual refleja (no en forma absoluta) el

desempeño y eficacia de cada preparador pero no está
reflejando la real percepción del cliente, el cual exterioriza
su insatisfacción ante un pedido consolidado y donde han
participado distintos preparadores y se han llevado a cabo
diversas actividades complementarias (consolidado,
rotulado, cerrado, agrupamiento de bultos, etc). Puede
darse el caso extremo todos los preparadores un mínimo
nivel promedio de error y a su vez darse un alto grado de
insatisfacción por los clientes.

Las individualidades no generan la sinergia de un esfuerzo

colectivo y participativo, que es en última instancia lo que
refleja la percepción del cliente. Encontrar el equilibrio entre
ambas posiciones exige conocer en detalle las
particularidades del proceso y las claves de motivación del
grupo humano aplicado al mismo.

Este es un tema de discusión permanente entre los

distintos sectores de la Organización y donde todos lo
puntos de vista suelen ser válidos. Esto hace necesario
realizar un profundo análisis interno y sistémico del proceso
sin perder de vista su verdadero objetivo: alcanzar la
satisfacción del cliente a un mínimo costo operativo.

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