4.

2 VSM (Value Stream Mapping)

La herramienta VSM es mucho más que un instrumento de visualización de una
cadena de valor. Es un proceso de creación de valor que identifica acciones de mejora,
alineadas con los objetivos de la empresa (lasa, 2007).
El Value Stream Mapping (VSM) o Mapeado de la Cadena de Valor, es una herramienta del
modelo productivo de la Producción Ajustada (Lean Production) y orientada principalmente
a las empresas manufactureras.
Se realiza un análisis sobre los procesos en el cual se involucra a distinto personal
cualificado de la empresa, para la identificación de todas las acciones que agregan y no
agregan valor, para llevar un producto hasta las manos del cliente. Esto nos permite ver cuál
es la situación actual y nos ayuda a diseñar una mejor operación futura.
El Mapeo de Flujo de Valor sirve para ver y entender el proceso e identificar sus
desperdicios, permitiendo detectar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
La técnica del mapeo de valor se establece mediante un “mapa” o diagrama de flujo,
mostrando los materiales e información que fluyen “paso a paso” desde el proveedor hasta
el cliente. A esto se le llama mapa del estado actual o VSM actual.
Después de terminar con el estado actual, se continúa con el estado futuro, obteniendo
anteriormente información para la búsqueda de reducción y eliminación de desperdicios,
siendo útil para la planificación estratégica y la gestión del cambio.
Estas acciones de mejoras están recogidas en el Tactical Improvement Plan (TIP). De esta
manera obtenemos el VSM futuro.
A continuación, se expone el proceso general a desarrollar en la utilización de la
herramienta del VSM para la búsqueda de mejoras en nuestro sistema productivo; una guía
para hacer paso a paso un mapa de flujo de valor (Hogfeldt, 2004).
Las distintas etapas para construir el Value Stream Mapping son:
Etapa 1: Identificar la familia de producto
Se selecciona a un grupo de personas que conozcan el proceso que se va a mapear.
Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles necesarios.
Este grupo está integrado por distintos departamentos: planificación, ventas y demás
departamentos que gestionan los procesos de producción.
Se deben buscar personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. Se debe
seleccionar entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga capacidad de
mantener al equipo enfocado en lograr los resultados. A este líder se le llamará Value-
Stream Manager.
Después de que el equipo seleccionado conozca el procedimiento a seguir, deberá caminar
varias veces a lo largo de la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin (de puerta
de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos
de entrega al cliente), viendo todos los detalles del proceso.

Etapa 2: Representar el mapa VSM del estado actual

Es un mapa del estado actual que muestra todos los procesos y sistemas de trabajo
como actualmente existen. Esto es muy necesario para entender las necesidades para el
cambio y para obtener los puntos importantes de mejora.
El grupo seleccionado en la etapa 1 deberá tener en cuenta sus anotaciones, así como los
tiempos cronometrados.
Para comenzar con la representación de nuestro VSM actual, hay que seguir los siguientes
pasos, empezando con la representación del flujo de material.
El diagrama consta de los siguientes pasos:
1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción.
El mapeo empieza con las necesidades del cliente. Dicha necesidad se considera la
demanda e irá representado con un icono de fábrica situado en la parte derecha del mapa.
Debajo de este icono se dibujará una caja de datos donde se escribirán los requerimientos
del cliente.
2. Dibujar los procesos productivos.
El siguiente paso es dibujar los principales procesos de producción, utilizando para su
representación una caja de procesos. Éstas se sitúan normalmente una detrás de la otra de
izquierda a derecha. Si dos procesos suceden de manera paralela, se dibujan uno encima
del otro.
En cada caja se define la información necesaria para entender cada proceso: tiempo de
ciclo, el tiempo de cambio de formato, el número de operarios necesarios y la productividad.
3. Representar los puntos de stock.
Existen puntos donde se acumula el inventario y por lo tanto, puntos donde el material deja
de fluir. Para representar estos puntos se utiliza el icono de un triángulo. Este icono sirve
también para dibujar el almacén de producto terminado y el de materias primas.
4. Dibujar la entrada y salida de material
Para representar el flujo de materiales desde el almacén de la planta al cliente se utiliza el
icono de una flecha y un camión con la frecuencia de envío de materiales.
Posteriormente se dibuja el flujo de material entre los proveedores de materias primas y la
planta. Aquí también se usa el icono de la flecha y el camión para representar este flujo.
5. Dibujar los flujos de información
Los flujos de información se refieren a las previsiones de ventas, planes de producción,
planes de envío de producto terminado, requerimientos de inventario etc.
6. Dibujar la relación entre los procesos
Para representar la relación entre los distintos procesos se utilizan flechas blancas o
ralladas, en función de si trabajan en modo “pull” o “push”.
 Trabajar en modo “push” significa que un proceso no se preocupa de lo que necesita
el proceso que viene más tarde, sino que produce y “empuja” los materiales hacia
delante creando inventario.
 Trabajar en modo “pull” es el siguiente proceso el que “estira” la producción del
anterior, por lo que éste produce estrictamente lo que es necesario sin crear
inventario.
7. Dibujar las líneas de tiempo
El último paso para acabar de dibujar el estado actual es dibujar las líneas de tiempo. Debajo
de los procesos se ponen los tiempos de ciclo y debajo de los triángulos de inventarios, los
tiempos de inventario de cada material.
Sumando todos los tiempos se consigue el “Lead Time” o tiempo de suministro que es el
tiempo que necesita un material para transportarse a través de toda la cadena de valor de
principio a final.

Etapa 3: Representar mapa VSM del estado futuro.

Una producción se denomina esbelta cuando tiene un proceso que únicamente hace
lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere.
Se trata de ligar todos los procesos desde el cliente final hasta la materia prima en un flujo
discreto que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el
costo más bajo.
Para poder llevar a cabo el mapeo del estado futuro del VSM, es necesario empezar por
establecer las características básicas de una cadena de valor donde los procesos estén
interrelacionados de tal forma que exista un flujo continuo (Garcia, 2000).
De esta manera tenemos menos tiempo de suministro, más calidad y menos costes.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual.
El objetivo aquí no es decidir cada detalle del diseño, más bien, es establecer la viabilidad
global del total del proceso o del sistema.
Para conseguir un VSM futuro ideal, la empresa debe trabajar en base a las siguientes
pautas:
1 Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time)
“Takt time” es la frecuencia con la cual debería ser producido un producto, basándose en la
tasa de ventas para satisfacer las necesidades del cliente.
La fórmula para calcular el Takt Time es:

Las condiciones requeridas por el tiempo Takt:

 Se debe proporcionar una respuesta inmediata, dentro del tiempo takt, a los
problemas.
 Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos.
2 Establecer un flujo continuo.
Se debe establecer un flujo continuo, es decir, entregar una pieza a la vez siendo entregada
inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio).
El flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reducir el tiempo Tack Time del
ciclo.
Este es el modo de producir más eficiente que existe y por lo tanto todas las empresas
deberían esforzarse para conseguirlo.
El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma independiente, en una
celda de trabajo conjunta donde los procesos van ligados uno después del otro.
3 Usar “supermarkets” en modo “pull”.
Para controlar la producción, donde no se pueda crear un flujo continuo. Hay casos en que
un flujo continuo es inviable como por ejemplo en casos:
  Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos
y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos.
 Algunos procesos como aquellos en que los proveedores están muy alejados de la
planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista.
La solución es crear “supermarkets” que funcionen vía un sistema “pull”.
El término supermarkets es debido a la similitud al proceso en los supermercados; el
proceso de coger material cuando se necesita y sucesivamente se rellena el hueco que
queda vacío. No se trata de un plan de producción específico.
Un kanban es un indicador que dice qué hay que hacer y cuándo hay que hacerlo.
4 Distribuir la producción.
Para la mayoría de los procesos productivos es más fácil planificar largas partidas de un
mismo tipo de producto y evitar los cambios.
Pero hace difícil servir a los clientes que quieren un formato diferente del que se está
produciendo en el momento. Esto implica tener mucho stock de producto terminado para
garantizar que el cliente tenga lo que quiere en todo momento.
Nivelar/balancear la producción, significa distribuir la producción de diferentes productos o
formatos uniformemente en el tiempo. Cuanto más se nivele la mezcla de producción más
capacidad de reacción tiene la planta para reaccionar a las exigencias de sus clientes con
menor tiempo de suministro y menor inventario de producto terminado.

Etapa 4: Plan de acciones. Implementación del estado futuro.

Una vez que se ha obtenido el VSM futuro y sabemos cuál es la dirección en la que
debemos orientar nuestras acciones, se pasa la fase en la que todos los desperdicios
identificados ya han sido eliminados de la cadena de valor.
En un mapa de cadena de valor se observa el flujo completo cruzando por todos sus
procesos. Hay que evitar optimizar en áreas individuales del proceso.
Es conveniente subdividir inteligentemente la implementación en pasos del sistema; esto es
responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto
más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es no pensar en
implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción
en series de flujos conectados.
Posteriormente, enumeradas, evaluadas ya las acciones a tomar, se establece el Tactical
Improvement Plan (TIP); un calendario para la consecución de todas estas acciones de
mejora.
Este (TIP) debe recibir el visto bueno por parte de la Dirección. Una vez se ha recibido la
confirmación a nivel de directivos de la empresa, podemos pasar a la presentación de los
resultados del estudio a todos los miembros del equipo de trabajo, donde se tomarán las
acciones que se han definido dentro del plan de trabajo.

Bibliografía
Garcia, D. (2000). master lean V.S.M. (value stream mapping). españa: instituto lean mercosur.

Hogfeldt, D. (2004). eficiencia de planta. usa: university of technology.

lasa, I. s. (2007). analisis de la aplicacion de la tecnica value stream mapping en el rediseño de sistemas
productivos. españa: universidad de girona.