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Governança de Tecnologia da Informação

Nas últimas décadas, empresas dos mais diversos setores têm investido de maneira
significativa em Tecnologia da Informação (TI). Nos Estados Unidos e Europa, anualmente,
as empresas investem, em média, cerca de 4% de sua receita em TI, segundo pesquisa
realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em 2003, a média de investimento foi de 4,9% do
faturamento líquido, contra 1,3% registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP.
E tudo indica que esses investimentos continuarão crescendo (CARVALHO, 2004). Para
justificar tais investimentos, as organizações buscam cada vez mais aperfeiçoar e otimizar
seus processos, controlar custos, aumentar a eficiência de seus funcionários, desenvolverem
seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e personalizar os serviços
prestados aos seus clientes. Contudo, ainda é um desafio conseguir determinar de maneira
consistente os benefícios obtidos pela área de negócios com os serviços de TI. Falta a
chamada Governança de TI (CARVALHO, 2004). Já há alguns anos, o termo “governança”
se tornou familiar para os executivos das grandes empresas. Mais recentemente, a expressão
passou também a ser adotada em tecnologia da informação, para se referir aos critérios de
definição, gestão e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1],
2004).

A Governança de TI (GTI) engloba métodos para tornar mais transparentes,


organizadas e legítimas as práticas de direção e monitoramento do desempenho das empresas.
A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes níveis de uma empresa. Tais
mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor para a
empresa e permitir que decisões sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira
consistente em alinhamento com a estratégia corporativa. Para isso, a GTI pressupõe a adoção
de métricas que permitem avaliar o impacto da TI no desempenho de negócios
(CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI as organizações tem utilizado
metodologias novas ou já consolidadas no mercado, optando por uma metodologia específica
ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organização. Muito se
tem falado do Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL
(Information Technology Infrastruture Library) como base para a Governança de TI. Outras
metodologias que também costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de
Governança de TI são: International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced
Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute (PMI) e Capability
Maturity Model (CMM).
Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação (TI) pode ser conceituada como “Recursos computacionais


(hardware, software e serviços relacionados) que provêm serviços de comunicação,
processamento e armazenamento de dados”, conforme Silva e Fleury (1999), apud Teixeira
(2003). Tecnologia de informação – TI, portanto, é um termo que engloba todas as formas de
tecnologia utilizadas para criar, armazenar, trocar e usar informação em suas várias formas
(dados, voz, imagens estáticas e em movimento). A adoção de TI é reconhecida como um
processo complexo que passa pelo planejamento, avaliação do custo/benefício gerado pelo
sistema e pela sua adequação à realidade organizacional. É um processo de mudança que não
só abrange o ambiente tecnológico, mas também o ambiente técnico, os recursos humanos e
toda a estrutura da empresa (Teixeira, 2004).

Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informação é o de


“cadeia de valores”. Tal conceito identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de
vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar seu negócio. A TI
permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas, suportando as atividades das
mesmas bem como os elos entre elas (Porter, 1999). Por estar presente em toda a cadeia de
valor das organizações, a TI deve ter uma política de governança alinhada com o negócio da
mesma, o que permitirá controlar e gerenciar melhor os ativos de TI.

Governança Corporativa

Segundo a OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, a


governança corporativa é definida como o conjunto de relações entre a administração de uma
empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Também
proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização
do desempenho (FLÔRES, 2004).

Governança Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das


corporações asseguram que terão retorno de seus investimentos (Shleifer,Vishny, 1997). GC
pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por meio dos quais investidores
outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriação por parte dos investidores
insiders (executivos ou acionistas controladores) . Os primeiros não têm garantia de que seus
recursos serão tratados pelos últimos com a devida diligência (duty of care) e, principalmente,
com lealdade (duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governança
Corporativa está intimamente ligada com a Perspectiva da Agência, que se refere à separação
entre proprietário e controlador (Shleifer, Vishny ,1997). Assim, um sistema de governança
estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compõem o sistema de controle de gestão
da empresa e direciona o comportamento dos administradores para o cumprimento dos
objetivos estipulados pelos acionistas/proprietários (MARTIN, 2004).
2.2 – Governança de Tecnologia da Informação
Desde a introdução de TI nas organizações, acadêmicos e profissionais de TI tem
conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores práticas nesta emergente área de
conhecimento (Peterson apud Gremberger et. al 2004). Nesta evolução, uma variedade de
conceitos e definições de GTI surgiu. Abaixo algumas definições citadas por Gama e
Martinello (2006):

“Capacidade organizacional de controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e


guiar a mesma na direção adequada com o propósito de gerar vantagens competitivas para a
corporação” (THE MINISTRY OF INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003).

“Governança de TI é de responsabilidade do Corpo de Diretores e Gerencial. GTI integra a


Governança da Empresa e consiste em mecanismos de liderança, estrutura organizacional e
processos que garantem que a TI da organização mantém e alcançam as estratégias e objetivos
da organização” (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE, 2006).

“Governança de TI é a capacidade organizacional exercida pela Diretoria, Gerência Executiva


e Gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e neste
caminho assegurar a fusão do negócio e TI” (GREMBERGER et. al., 2004).

“Governança de TI é o modelo como as decisões são tomadas e responsabilidades


direcionadas para encorajar um comportamento desejável no uso de TI” (WEILL, ROSS,
2004).

Embora as definições acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas têm como foco
principal o mesmo assunto: a ligação entre negócio e TI. A definição de Governança de TI do
ITGI, contudo, também explicita que a Governança de TI é parte integrante da Governança
Corporativa. Embora a definição de Weill e Ross (2004) não cite diretamente a questão do
alinhamento com o negócio da empresa, Weill[2] (2004), no artigo “Don’t Just Lead, Govern,
How Top-Performing Firms govern IT” enfatiza que “comportamento desejável”, é aquele
consistente com a missão, estratégia, valores, normas e cultura da organização.
Comportamento Desejável também abrange a promoção de empreendedorismo,
compartilhamento e reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o
conceito de Weill e Ross (2004) também preconiza o alinhamento entre TI e o negócio da
empresa.

2.2.1 – Governança de TI e Governança Corporativa


A Definição de Governança de TI proposta pelo IGTI expressa que “Governança de TI
é de responsabilidade da Diretoria e Gerência Executiva e que a Governança de TI faz parte
da Governança da Empresa”. A Figura 1 abaixo mostra a ligação entre Governança
Corporativa e Governança de TI, proposta pelo CISR do MIT Sloan School, onde se percebe
que TI é um dos ativos controlados pela Governança Corporativa. Na parte superior do
modelo, são evidenciados os relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas,
stakeholders, práticas de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da
empresa, como agentes da diretoria articulam estratégias e ações para gerar o comportamento
desejável que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para implementar
esta estratégia, é necessária a governança adequada dos ativos da empresa, dentre eles a
Tecnologia da Informação (Weill, Ross, 2004).

GovernançaCorporativa
Shareholders Stakeholders

Diretoria
Monitoramento Disclosure

Executivos
Executivos

ComportamentoDesejável
Comportamento
Estratégia

Principais Ativos

TI Relaciona
Pessoas Finanças Físico IP
mentos

Mecanismos de Governança Mecanismos de Governança TI


Financeiro
Governança - Principais Ativos
Figura 1 – Relacionamento entre Governança Corporativa e Governança de TI
Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questões típicas de Governança Corporativa


são: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vão dar retorno de seus
investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os gestores não vão expropriar o
capital que investiram ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os
gestores? Tais perguntas podem ser desdobradas para outras áreas da organização, tornando-
se mais específicas e mantendo o alinhamento com a GC (Gama, Martinello, 2006). Na
Tabela 1, citamos a adaptação destas perguntas para a área de TI.
Tabela 1 - Questões da Governança Corporativa e Governança de TI
Questões de Governança Corporativa Questões de Governança de TI
Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria assegura que o CIO e a estrutura de
gestores vão dar retorno de seus investimentos ? TI irão agregar valor para a organização?
Como os financiadores se asseguram de que os Como a diretoria se assegura de que o CIO e a
gestores não vão expropriar o capital que investiram estrutura de TI não irão expropriar o capital investido
ou investir em projetos ruins? ou investir em projetos ruins?
Como os financiadores controlam os gestores? Como a diretoria controla o CIO e a estrutura de TI?
Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate
governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2

2.2.2 – Governança de TI e Gerenciamento de TI


Uma importante e comum preocupação da GTI é a ligação entre a TI e os objetivos
atuais e futuros da organização. Esta preocupação nos remete a refletir sobre as diferenças
entre Governança de TI e Gerenciamento de TI, que nem sempre são claras (Gremberger et al.
2004). Esta distinção pode ser melhor visualizada na Figura 2.
Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de serviços e produtos de
TI internos e o gerenciamento das operações de TI no presente. A GTI por sua vez é mais
abrangente e concentra-se no desempenho e transformação de TI, para atender demandas
atuais e futuras do negócio da corporação (foco interno) e negócio do cliente (foco externo).
“Isto não diminui a importância e complexidade do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o
Gerenciamento de TI e fornecimento de serviços de TI e produtos podem ser realizados por
um fornecedor externo, a Governança de TI é específica da organização, e direção e controle
sobre TI não podem ser delegados para o mercado” (PETERSON (2003) apud
GREMBERGER et. Al (2004)).
Orientação
Negócio

Externa
Governança
de TI

Gerenciamento
Interna
de TI
Orientação no
Tempo
Presente Futura
Figura 2 – Governança de TI e Gerenciamento de TI
Fonte: Gremberger et. al., 2004.

2.2.3 – Domínios da Governança TI


A GTI, está relacionada a dois focos: o Valor dos Serviços de TI para o Negócio e
Mitigação dos Riscos de TI. O primeiro item é suportado pelo alinhamento estratégico entre
TI e o Negócio. O segundo é suportado pela forma como as responsabilidades na empresa são
divididas. Ambos os focos precisam ser suportadas por recursos e medidas adequados para
que os resultados desejados sejam alcançados.
Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domínios, todos alinhados com as
diretrizes dos stakeholders, dos quais dois são resultados: Valor de TI e Gerenciamento de
Risco e três são direcionadores: Alinhamento Estratégico, Gerenciamento de Recursos e
Medidas de Performance (Board Briefing on IT Governance, 2 Edição).
A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domínios,
conforme o “Board Briefing on IT Governance”. A Figura 3 abaixo mostra graficamente a
relação entre os domínios da GTI :
• Alinhamento Estratégico
O domínio Alinhamento Estratégico tem como objetivo manter o alinhamento entre as
soluções de TI e o negócio da empresa.
• Valor de TI
O domínio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI e o
retorno dos mesmos.
• Gerenciamento de Risco

O domínio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteção dos ativos de TI,
recuperação de informações em caso de desastres e manter a continuidade da operação dos
serviços de TI.
Gerenciamento
Recursos

Valor TI

Alinhamento Direcionamento Gerenciamento


Estratégico Stakeholders Risco

Performance

Figura 3 – Áreas de Domínio da Governança de TI


Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.

• Gerenciamento de Recursos
O domínio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento e infra-
estrutura de TI.
• Medidas de Performance
O domínio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos projetos de
TI e monitorar os serviços de TI.

2.2.4 – Metodologias para Suporte a Governança TI


É comum as organizações que estão desenvolvendo seus processos de Governança de
TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e governança à sua
disposição. Surge então a primeira dúvida: qual modelo seguir? Na edição especial da Revista
Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita que, embora haja alguma sobreposição
entre esses modelos, na maior parte dos casos eles não entram em conflito e podem até
mesmo serem complementares. Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou
adaptar os modelos existentes para sua necessidade.
Nas próximas sessões serão apresentados alguns dos modelos e metodologias
utilizados como suporte a GTI, conforme edição especial da Revista Computer World.

2.2.4.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology


O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi
desenvolvido na década de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control
Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informação e
Tecnologia. O Cobit é um modelo de governança em TI, criado para alinhar os recursos e
processos de TI com os objetivos do negócio, padrões de qualidade, controle monetário e
necessidades de segurança (OLTISIK, 2003). Ele é composto por quatro domínios:
Planejamento e Organização; Aquisição e Implementação; Entrega e Suporte; e
Monitoramento.

2.2.4.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library


O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos anos 80
pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo britânico, reunindo
um conjunto de recomendações divididas em dois blocos: suporte de serviços (service
support), que inclui cinco disciplinas e uma função; e entrega de serviços (service delivery),
com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco deste modelo é descrever os processos
necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente, de modo a
garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos. O ITIL trata de
disciplinas táticas, ou de planejamento, e operacionais.

2.2.4.3 - PMI (Project Management Institute)


O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins lucrativos,
composta por profissionais da área de gerenciamento de projetos. As definições e processos
do PMI estão publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of
Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e técnicas para o
gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos – Início, Planejamento,
Execução, Controle e Fechamento, bem com nove áreas de conhecimento: Integração,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Análise de Risco e
Aquisição.

2.2.4.4 - CMM - Capability Maturity Model for software


O modelo CMM – Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software
Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um
grupo de profissionais de software, sendo a 1ª versão lançada em 1991. O processo do CMM
é dividido em cinco níveis seqüenciais bem definidos: Inicial, Repetível, Definido,
Gerenciável e Otimizado. Os níveis provêm de uma escala crescente para mensurar a
maturidade das organizações de software e ajudam as organizações a definir prioridades nos
esforços de melhoria dos processos.

2.2.4.5 – Balanced Scorecard


O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no início
da década de 90, constituindo-se num novo modelo de gestão estratégica, baseado em
indicadores financeiros e não-financeiros vinculados à estratégia organizacional e divididos
em quatro perspectivas de avaliação: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos
Internos e do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997).
O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da Informação.
Considerando que a área de TI é provedora de serviços internos, Haes et al. (2004) sugere que
as perspectivas propostas originalmente pela metodologia do BSC devem ser mudadas para
Contribuição com a Corporação, Orientação para Usuários, Excelência Operacional e
Orientação para o Futuro. Haes et al. (2004) cita também que a ligação entre o BSC
Corporativo e o BSC da área de TI, conforme Figura 4, é considerado um mecanismo de
suporte para a Governança de TI.
BSC TI
Desenvolvimento
BSC BSC
Corporativo Estratégico de TI
BSC TI
Operacional
Figura 4 – Balanced Scorecards em TI
Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004
COBIT e ITIL

É princípio básico de uma organização buscar a gerência dos seus processos internos e também a
forma de comunicação destes processos com os seus fornecedores e parceiros de negócios, que
podemos chamar de processos externos à organização. Isso visa identificar as interfaces entre
esses processos, as responsabilidades das áreas da empresa, das pessoas e o desempenho esperado
medido por indicadores e metas. Na maioria dos casos, tendo as interfaces definidas, as
responsabilidades claras entre as áreas e a mensuração do desempenho, as empresas conseguem
alcançar o objetivo final que é a melhoria dos serviços devido aos ganhos de rapidez e
produtividade.

As empresas costumam chamar de sistema da qualidade ao conjunto de processos controlados e,


muitas delas, possuem departamentos específicos, independentes, com a responsabilidade de
tratar da melhoria contínua e evolução dos processos. Existem programas que atingem os vários
níveis da organização, desde os processos produtivos de operação e manutenção até os processos
administrativos da controladoria e do jurídico. Além disso, para uma empresa de serviços,
existem dois elos na cadeia de relacionamento que são os clientes e os fornecedores, não sendo
possível à empresa dissociar seus processos da interação com seus consumidores e parceiros de
negócio. Os acordos de nível de serviço são uma maneira de gerir essa inter-relação.

O problema que se apresenta é justamente que a melhoria e evolução dos processos não têm fim,
pois os negócios podem ser sempre melhorados nos requisitos de organização, eficiência e grau
de automação.

Para tanto, dependendo do porte e do perfil do negócio da empresa, existem, disponíveis no


mercado, uma série de metodologias que norteiam ferramentas de sistemas e treinamentos de
capacitação, e que prometem revolucionar o sistema de gestão e a relação entre fornecedor –
empresa – cliente. Entidades idôneas podem auditar e certificar empresas quanto à eficiência da
aplicação de algumas destas metodologias.

Como exemplos de metodologias disponíveis e largamente aceitas no mercado, podemos citar: o


COBIT [ISACA 2000c] para gestão da TI inovando através da Governança Tecnológica e o ITIL
[OGC 2002a] que padroniza uma série de processos operacionais e de gestão também ligados a
TI. O objetivo é criar uma sistemática padronizada suportada por processos, possivelmente
automatizados, que seja entendida e que esteja ao alcance de todos numa organização, que possa
ser replicada e, sobretudo, permita evolução.
O conceito de Governança Tecnológica, do termo em inglês IT Governance, define que a TI é um
fator essencial para a gestão financeira e estratégica de uma organização e não apenas como
suporte à empresa. Sem ela tornam-se inviáveis as questões básicas da gestão corporativa. No
nível macro, a governança de TI trata justamente da integração e uso de processos corporativos
suportados pelos pacotes de gestão [ISACA 2000b], por exemplo: BI (Business Intelligence),
CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning) e SCM
(Supply Chain Management). Portanto, Governança Tecnológica é a metodologia (e seus
processos integrados) de gestão corporativa dos recursos de TI.

A proposta deste artigo é comparar as várias disciplinas das metodologias mencionadas, através
do estudo de caso de uma empresa que fornece serviços de tecnologia, verificando a
aplicabilidade dessas metodologias nas organizações: como podem melhorar o controle e a
evolução dos processos internos, quais características podem viabilizar a automação destes
procedimentos e, finalmente, como afetam os profissionais de tecnologia do nível operacional.

O COBIT e a Governança de TI

O COBIT [ISACA 2000d] – Control Objectives for Information and Related Technology – tem
por missão explícita pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto atualizado de
padrões internacionais de boas práticas referentes ao uso corporativo da TI para os gerentes e
auditores de tecnologia.

A metodologia COBIT foi criada pelo ISACA – Information Systems Audit and Control
Association – através do IT Governance Institute, organização independente que desenvolveu a
metodologia considerada a base da governança tecnológica. O COBIT funciona como uma
entidade de padronização e estabelece métodos documentados para nortear a área de tecnologia
das empresas, incluindo qualidade de software, níveis de maturidade e segurança da informação.

Os documentos do COBIT definem Governança Tecnológica como sendo “uma estrutura de


relacionamentos entre processos para direcionar e controlar uma empresa de modo a atingir
objetivos corporativos, através da agregação de valor e risco controlado pelo uso da tecnologia da
informação e de seus processos”.
A Governança Tecnológica considera a área de TI não apenas como um suporte à organização,
mas um ponto fundamental para que seja mantida a gestão administrativa e estratégica da
organização. O objetivo central é manter processos e práticas relacionados à infra-estrutura de
sistemas, redes e dispositivos utilizados pela empresa. A análise destes processos deve orientar a
organização na decisão de novos projetos e como utilizar tecnologia da informação neles,
considerando também a evolução tecnológica, sistemas já existentes, integração com
fornecedores, atendimento ao cliente (externo e interno), custo da tecnologia e retorno esperado.
A necessidade de integração de sistemas e a evolução tecnológica são fundamentadas nos
processos da metodologia, criando-se métricas para auditoria e medição da evolução das
atividades destes processos.
2.1 Domínios de Processos
O COBIT está organizado em quatro domínios para refletir um modelo para os processos de TI.
Os domínios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas atividades executadas em
cada fase de implantação da Governança Tecnológica. Os domínios do COBIT são:
‰ Planejamento e Organização: define as questões estratégicas ligadas ao uso da TI em
uma organização, trata de vários processos, entre eles, a definição da estratégia de TI,
arquitetura da informação, direcionamento tecnológico, investimento, riscos, gerência de
projetos e da qualidade.
‰ Aquisição e Implementação: define as questões de implementação da TI conforme as
diretivas estratégicas e de projeto pré-definidos no Plano Estratégico de Informática da
empresa, também conhecido como PDI (Plano Diretor de Informática). Possui uma série
de processos como, por exemplo, identificação de soluções automatizadas a serem
aplicadas ou reutilizadas na corporação, aquisição e manutenção de sistemas e de infra-
estrutura, desenvolvimento e mapeamento de procedimentos nos sistemas, instalação e
gerência de mudanças.
‰ Entrega e Suporte: define as questões operacionais ligadas ao uso da TI para
atendimento aos serviços para os clientes, manutenção e garantias ligadas a estes serviços.
O momento destes domínios é após a ativação de um serviço e sua entrega ao cliente, que
pode operar ou utilizar os serviços da empresa para operação terceirizada. Os processos
relativos a este domínio tratam da definição dos níveis de serviço (SLA – Service Level
Agreement); gerência de fornecedores integrados às atividades; garantias de desempenho,
continuidade e segurança de sistemas; treinamento de usuários; alocação de custos de
serviços; gerência de configuração; gerência de dados, problemas e incidentes.
‰ Monitoração: define as questões de auditoria e acompanhamento dos serviços de TI, sob
o ponto de vista de validação da eficiência dos processos e evolução dos mesmos em
termos de desempenho e automação. Os processos deste domínio tratam basicamente da
supervisão das atividades dos outros processos; adequações realizadas na empresa para
garantia de procedimentos operacionais; coleta e análise de dados operacionais e
estratégicos para auditoria e para controle da organização.
Além dos quatro domínios principais que guiam o bom uso da tecnologia da informação na
organização, existe também a questão de auditoria que permite verificar, através de relatórios de
avaliação, o nível de maturidade dos processos da organização. O método de auditoria segue o
modelo do CMM que estabelece os seguintes níveis:
‰ Inexistente: significa que o processo de gerenciamento não foi implantado.

3
‰ Inicial: o processo é realizado sem organização, de modo não planejado.
‰ Repetível: o processo é repetido de modo intuitivo, isto é, depende mais das pessoas do
que de um método estabelecido.
‰ Definido: o processo é realizado, documentado e comunicado na organização.

‰ Gerenciado: existem métricas de desempenho das atividades, o processo é monitorado e


constantemente avaliado.
‰ Otimizado: as melhores práticas de mercado e automação são utilizadas para a melhoria
contínua dos processos.
O resultado do relatório identifica o grau de evolução dos processos na organização que é
avaliada, de modo concreto, com base em relatórios confiáveis de auditoria e parâmetros de
mercado. O sumário executivo do relatório traz as seguintes informações: se existe um método
estabelecido para o processo, como o método é definido e estabelecido, quais os controles
mínimos para a verificação do desempenho do método, como pode ser feita auditoria no método,
quais as ferramentas utilizadas no método e o que avaliar no método para sua melhoria. A partir
de então, a organização define as metas, isto é, os objetivos de controle a serem atingidos.
Figura 1 – Os Quatro Domínios de Processos do COBIT
Objetivos do Negócio

PO1 - Definir o Plano Estratégico de TI


PO2 - Definir a Arquitetura da Informação
M1 - Monitorar os Processos PO3 - Determinar a Direção Tecnológica
Governança de TI PO4 - Definir a Organização de TI e Relacionamentos
M2 - Identificar Controles Internos e Adequação
PO5 - Gerenciar o Investimento em TI
M3 - Obter Garantia Independente PO6 - Comunicar Objetivos Gerenciais e Direção
PO7 - Gerenciar Recursos Humanos
M4 - Fornecer para Auditoria Independente
PO8 - Garantir Conformidade com Requisitos Externos

COBIT PO9 - Identificar Riscos


PO10 - Gerenciar Projetos
PO11 - Gerenciar Qualidade
Monitoração

Informação
Planejamento
e Organização

DS1 - Definir e Gerenciar Níveis de Serviço Recursos de TI


DS2 - Gerenciar Serviços de Terceiros
Pessoas
DS3 - Gerenciar Desempenho e Capacidade Aplicações
Tecnologia
DS4 - Garantir Continuidade dos Serviços Infra-estrutura
DS5 - Garantir Segurança de Sistemas Dados Aquisição e
Implementação
DS6 - Identificar e Alocar Custos
DS7 - Educar e Treinar Usuários
Entrega e Suporte
DS8 - Assistir e Aconselhar Clientes
AI1 - Identificar Soluções Automatizadas
DS9 - Gerenciar a Configuração
AI2 - Adquirir e Manter Aplicações de Software
DS10 - Gerenciar Problemas e Incidentes
AI3 - Adquirir e Manter Infra-estrutura Tecnológica
DS11 - Gerenciar Dados
AI4 - Desenvolver e Manter Procedimentos
DS12 - Gerenciar Infra-estrutura Predial
AI5 - Instalar e Validar Sistemas
DS13 - Gerenciar Operações
AI6 - Gerenciar Mudanças

4
Os domínios do COBIT, apresentados na figura 1, são integrados da seguinte forma: a
informação de uma empresa é gerada/modificada pelos recursos de TI. A informação é requisito
para o domínio de Planejamento e Organização (PO – Planning and Organization) e seus
processos. Os requisitos de saída do PO são requisitos de entrada de informação para o domínio
de Aquisição e Implementação (AI – Acquisition and Implementation), que por sua vez, definem
os requisitos de entrada para o domínio de Entrega e Suporte (DS – Delivery and Support).
Finalmente, o domínio de Monitoração (M – Monitoring) utiliza as informações do DS nos seus
processos e atividades relacionadas. A Tabela 1 apresenta todos os processos do domínio de
Entrega e Suporte mais o processo de Gerenciar Mudanças do domínio de Aquisição e
Implementação que estão na abrangência do estudo de caso.
Os requisitos da informação são dados por: efetividade, eficiência, confidencialidade,
integridade, disponibilidade, conformidade e confiabilidade.
Os recursos de TI são classificados como: pessoas, sistemas aplicativos, tecnologia, infra-
estrutura e dados.
Tabela 1 – Os Processos do COBIT.
PROCESSO DESCRIÇÃO
Trata dos aspectos de armazenamento, backup e recuperação de dados da
Gerenciar Dados
organização e suporte aos outros processos de gerência.
Relaciona as configurações dos componentes, dispositivos e elementos da rede para o
Gerenciar a Configuração
perfeito funcionamento dos sistemas (na iniciação, no encerramento e nas mudanças).
Trata da medição do uso de recursos de sistemas e dispositivos para prover dados de
Identificar e Alocar Custos
contabilização para outros sistemas que suportam o negócio.
Refere-se ao controle de limiares pré-definidos de desempenho para evitar
anormalidades de falhas nos dispositivos e componentes, também controlando dados
Gerenciar Desempenho e Capacidade
usados na evolução ou reconfiguração da capacidade adequada de recursos de
sistemas e redes.
Relaciona os aspectos de suporte predial para a infra-estrutura de TI, como, por
Gerenciar Infra-estrutura Predial
exemplo, cabeamento estruturado, refrigeração, energia, torres e antenas.
Trata das atividades de evolução das redes e sistemas relacionadas ao aumento da
capacidade ou mudanças de versões, rearranjos de topologia. Traz aspectos como
Gerenciar Mudanças
aprovações, responsabilidades, contingências, plano de recuperação e comunicação
das mudanças.
Refere-se ao suporte de relatórios e informações estatísticas extraídas dos sistemas
Definir e Gerenciar Níveis de Serviço para comprovar a qualidade de serviço acordada com clientes e com fornecedores
através de contratos de nível de serviço.
Trata da identificação de eventos nos sistemas, seus componentes e dispositivos de
Gerenciar Problemas e Incidentes rede, correlação destes eventos, registro, avaliação das causas e ações pró-ativas de
prevenção de incidentes.
Trata o aspecto da segurança definido na Política de Segurança empresarial, podendo
envolver serviços e mecanismos de hardware e software para os serviços de controle
Garantir Segurança de Sistemas
de acesso, integridade de dados e comunicação, confidencialidade, não-repudiação,
disponibilidade de recursos e autenticação.
Define a infra-estrutura e métodos de Help Desk destinada ao suporte dos clientes
Assistir e Aconselhar Clientes
internos e externos à organização.
Controle dos fornecedores e atividades relacionadas, de modo integrado e dentro dos
Gerenciar Serviços de Terceiros parâmetros de qualidade e SLA, para a garantia da continuidade e entrega do serviço
da organização.
Disponibiliza fontes alternativas de recursos e componentes de redes e sistemas
Garantir Continuidade dos Serviços
através de processos ou de redundância física.
Capacita e motiva os usuários dos sistemas no uso destes, mantendo a qualificação
Educar e Treinar Usuários
alinhada aos padrões do mercado de tecnologia.
Integra as atividades e processos de gerenciamento dos recursos humanos e
Gerenciar Operações tecnológicos de operações, incluindo missão-crítica 24x7, serviços a clientes, turnos de
trabalho, planejamento de atividades e relacionamento de novos projetos.

5
2.2 Aplicação do COBIT na Organização
O COBIT pontua o grau de Governança Tecnológica numa organização de 1 até 5, similar ao
CMM-I (Capability Maturity Model), definido em [CMM-I 2001]. O primeiro passo seria
levantar os domínios e o grau de utilização das atividades dos processos na organização de forma
satisfatória, para poder identificar qual o grau alcançado pela organização. Este trabalho de
levantamento é feito com a utilização de questionários e, portanto, o investimento nestas
atividades não precisa ser grande, restringe-se, basicamente, ao tempo dispendido pelas pessoas
envolvidas. Dessa forma, reforça-se o conceito de que o COBIT independe de novas tecnologias,
pelo contrário, é realizado em paralelo à implementação dos sistemas corporativos de
gerenciamento e administração da organização.
A principal vantagem da qualificação do uso da tecnologia é a integração da TI aos outros
departamentos da organização. Isso não pode ser feito sem a quebra de barreiras internas e
mudanças de paradigma na organização. Por exemplo, nem sempre nas empresas brasileiras a
área de TI é vista como uma unidade de negócio que deve se autofinanciar e gerar receitas para a
organização, pelo contrário, normalmente é vista como operacional e não como estratégica.
O resultado da auditoria da metodologia COBIT para avaliação do nível de maturidade (grau dos
processos), ajuda a área de TI a identificar o grau atual e como evoluir para melhorar seus os
processos da organização, permitindo a evolução destes.

3 Os Processos do ITIL
O ITIL - Information Technology Infrastructure Library – foi desenvolvido pelo governo
britânico no final da década de 1980 e provou que possui uma estrutura útil em todos os setores
tendo em vista a sua adoção em várias empresas de gerenciamento de serviços. Em meados da
década de 1990 o ITIL foi reconhecido mundialmente como um padrão de facto para
gerenciamento de serviços.
3.1 Estrutura do ITIL
O ITIL tem como foco principal, a operação e a gestão da infra-estrutura de tecnologia na
organização, incluindo todos os assuntos que são importantes no fornecimento dos serviços de TI.
Nesse contexto, o ITIL considera que um serviço de TI é a descrição de um conjunto de recursos
de TI. Os serviços de suporte do ITIL auxiliam no atendimento de uma ou mais necessidades do
cliente, apoiando, desta forma, aos seus objetivos de negócios.
O princípio básico do ITIL é o objeto de seu gerenciamento: a infra-estrutura de TI. O ITIL
descreve os processos que são necessários para dar suporte à utilização e ao gerenciamento da
infra-estrutura de TI. Outro princípio fundamental do ITIL é o fornecimento de qualidade de
serviço aos clientes de TI com custos justificáveis, isto é, relacionar os custos dos serviços de
tecnologia e como estes trazem valor estratégico ao negócio.
O interesse nesta área deve-se ao fato de que, através de metodologias (processos) padronizadas
de Gerenciamento do Ambiente de TI, é possível obter uma relação adequada entre custos e
níveis de serviços prestados pela área de TI.
A figura 2 apresenta os processos do ITIL subdivididos em: Gerenciamento de Aplicações,
Gerenciamento de Serviços e Gerenciamento de Infra-estrutura de Tecnologia de Comunicações
e de Informação (TCI).

6
O NEGÓCIO
Clientes Usuários

SERVIÇOS
Gerenciamento de Serviços
Suporte de Serviços

Gerenciamento Entrega de Serviços Service Desk


de Gerenciamento de Níveis de Serviço Gerenciamento de Incidentes
Aplicações
Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento de Problemas

Gerenciamento de Finanças Gerenciamento de Configuração

Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Mudanças

Continuidade do Serviço Gerenciamento de Versões

Projeto e Planejamento Implantação Operação

Suporte Técnico

Gerenciamento de Infraestrutura de Tecnologia de Comunicações e de Informação

PARCEIROS TECNOLOGIA

Figura 2 – Os Processos do ITIL.


3.2 Gerenciamento de Infra-estrutura de TCI
Estes processos cobrem todos os aspectos de gerenciamento da infra-estrutura de TCI [OGC
2002b] desde a identificação dos requisitos do negócio, passando pelo projeto e implantação até o
suporte e manutenção dos componentes da infra-estrutura e serviços de TI. Os principais
processos são:
‰ Projeto e Planejamento: relacionados com a criação e melhoria da solução de TCI.

‰ Implantação: relacionado com a implantação da solução de TCI e/ou de negócio


conforme planejado e com o impacto mínimo nos processos de negócio.
‰ Operação: refere-se à operação e à manutenção diária da infra-estrutura de TCI.

‰ Suporte Técnico: refere-se à estruturação e sustentação de outros processos para garantir


os serviços implantados.
3.3 Gerenciamento de Serviços
O principal objetivo do gerenciamento de serviços é certificar-se que os serviços de TI estão
alinhados com as necessidades do negócio da empresa. Os processos de gerenciamento de
serviços estão subdivididos em dois grupos: entrega de serviços e suporte de serviços.

7
Os processos de entrega de serviços [OGC 2001] estão relacionados com a provisão de entrega de
serviços ao usuário e encontram-se descritos na tabela 2.
Tabela 2 – Os Processos de Entrega de Serviços do ITIL.
PROCESSO DESCRIÇÃO
Gerenciamento de Permite que uma organização gerencie seus recursos e preveja a necessidade de uma
Capacidade capacidade adicional com antecedência.
Gerenciamento de Fornece o entendimento, monitoração e, se necessário, recuperação de custos dos
Finanças serviços de TI do usuário, permitindo, desta forma, que um balanço mais eficiente possa
ser tirado entre custo e desempenho para cada nível de negócio.
Gerenciamento de Assegura que os usuários tenham a disponibilidade de serviço de TI necessária para
Disponibilidade suportar seus negócios com um custo justificável.
Gerenciamento de Assegura e monitora um acordo para prestação de um ótimo nível de serviço entre
Níveis de Serviço provedor e usuário tendo em vista que a execução de um serviço de qualidade requer
clareza na definição do serviço e a existência de acordos entre os fornecedores de
serviços de TI e os clientes destes serviços.
Gerenciamento de Planeja a recuperação de crises que necessitam que o trabalho seja executado em um
Continuidade dos sistema alternativo estabelecendo um plano e descrevendo todas as medidas a serem
Serviços de TI adotadas em casos de emergência ou desastres.

Os processos de suporte de serviços [OGC 2000] estão relacionados com a provisão de suporte
aos serviços que sustentam o negócio da empresa e encontram-se descritos na tabela 3 a seguir.
Tabela 3 – Os Processos de Suporte de Serviços do ITIL.
PROCESSO DESCRIÇÃO
É o ponto central de contato para os clientes reportarem dificuldades, queixas e
Service Desk questões. Pode servir de interface para outras atividades tais como, solicitações de
mudança, contratos de manutenção, licenças de software, acordos de níveis de serviço
e gerenciamento de configuração.
Gerenciamento de Têm por objetivo restaurar a operação normal do serviço o mais rápido possível e
Incidentes garantir, desta forma, os melhores níveis de qualidade e disponibilidade do serviço.
Identifica e remove erros do ambiente de TI, através da análise dos incidentes
Gerenciamento de
registrados no gerenciamento de incidentes, a fim de garantir uma estabilidade máxima
Problemas
dos serviços de TI.
Auxilia no gerenciamento do ambiente de TI através do registro de todos os seus itens
Gerenciamento de
em um banco de dados efetuando um controle dos componentes da infra-estrutura de TI
Configuração
utilizados na realização dos serviços de TI.
Trata da realização de mudanças na infra-estrutura de TI de forma segura e organizada
Gerenciamento de
através da implementação de procedimentos que passam pela avaliação do impacto da
Mudanças
mudança, autorização e planejamento de sua implementação.
Assegura que apenas versões testadas e corretas do software autorizado sejam
Gerenciamento de
disponibilizadas para a operação controlando, armazenando, distribuindo e
Versões
implementando software efetivamente e eficientemente.

3.4 Implementação do ITIL [OGC 2002a]


Na implementação da Governança Tecnológica, utilizando os processos do ITIL é necessário, em
primeiro lugar, partir dos objetivos do negócio da empresa e produzir uma visão conjunta, da área
de negócios com a área de TI, que descreva, de forma clara, o objetivo de implementar um
Programa de Melhoria Contínua de Serviços.
8
Em seguida, é necessário avaliar a situação atual verificando se: os direcionamentos de negócio e
de investimento estão suficientemente disseminados e claramente entendidos pelo grupo
envolvido na implementação; as áreas de TI e de negócios possuem uma visão realista do nível
de maturidade e função da TI e da qualidade de serviço prestada com relação a estes
direcionamentos; a área de TI possui um claro entendimento da visão dos responsáveis pela
organização de TI e a organização possui uma resposta clara do que ocorrerá se nada mudar.
O terceiro passo é estabelecer onde se pretende chegar através do estabelecimento de objetivos
mensuráveis e, em seguida, determinar como chegar onde se pretende através de um trabalho de
melhoria dos processos existentes.
Para verificar se os marcos estabelecidos foram atingidos, é necessário fazer medições das
métricas estabelecidas.
É importante estabelecer um mecanismo que permita, de forma cíclica, repetir os passos descritos
de tal forma a estabelecer um processo de melhoria contínua.

4 Descrição do Estudo de Caso


Para análise das metodologias aqui apresentadas, buscou-se um estudo de caso: uma empresa que
teve por objetivo (missão) entrar no mercado como fornecedora de serviços de tecnologia,
baseada no conceito de Data Center, chamada HelloWorld.A definição dos processos iniciais (TI
como suporte ao negócio) foi baseada num plano estratégico clássico tomando como referência o
modelo das 5 forças de Porter [PORT 1980], conforme apresentado na figura 3.

Disponíveis no mercado e seu poder


de negociação. No modelo
investidor, como financiadores do Entrantes
negócio. Nesse Caso, fornecedores Potenciais
tradicionais de tecnologia como Vários grupos estavam em
fabricantes de hardware e software, processo de mobilização para
também as empresas operadoras prover serviços de Data Center.
de telecomunicações (carriers).
Concorrentes
na Indústria

Fornecedores Compradores
Rivalidade
entre as
A proposta é que os serviços da empresas
empresa viriam a substituir o existentes
modelo instalado no mercado, Mercado potencial e seu poder de
trazendo um novo paradigma de negociação, sua demanda por serviços
serviços de tecnologia baseado de tecnologia; quais as razões que
em Data Center, em substituição levariam empresas estruturadas a
terceirizar serviços de tecnologia, relação
ao modelo de CPD (Centro de Substitutos custo e benefício, estágio do mercado da
Processamento de Dados)
interno na organização. Internet.

Figura 3 – O Modelo das 5 Forças.


O cenário típico dos serviços desta empresa poderia incluir na forma de pacote ao cliente final:
aplicações (correio eletrônico, servidor de conteúdo, banco de dados), sistema operacional
(WindowsNT, Windows2000, Linux, HP-UX, Solaris, AIX), serviço de rede (TCP/IP, SPX/IPX),
conectividade (SDH, Frame Relay, X.25). De maneira complementar: redundância, alta

9
disponibilidade e monitoração podem ser aplicadas aos pacotes anteriores citados. Os Processos
Operacionais e Sistemas Aplicativos da HelloWorld encontram-se na tabela 4.

Tabela 4 – Os Processos Operacionais e Sistemas Aplicativos da HELLOWORLD

PROCESSO SISTEMAS DESCRIÇÃO


Gerência de Trata os aspectos de armazenamento, backup e
Armazenamento de EMC2 Storage recuperação de dados da organização, também para
Dados suporte aos outros processos de gerência.
Gerência de Trata o suporte aos pedidos de serviço e relato de
Atendimento ao IBM Tivoli, ARS Remedy problemas de clientes internos e externos.
Cliente
Trata o controle de dados para a evolução ou
Gerência de
IBM Tivoli, HP OpenView, MRTG reconfiguração da capacidade adequada de recursos de
Capacidade
sistemas e redes.
Trata as configurações dos componentes, dispositivos e
Gerência de
* Implementado in-house. elementos da rede para o correto funcionamento dos
Configuração
sistemas (iniciação, encerramento e mudanças).
Trata a medição do uso de recursos de sistemas e
Gerência de dispositivos para prover dados de contabilização para os
WebTrends, MRTG
Contabilização sistemas de suporte ao negócio, como, por exemplo,
faturamento.
Trata a infra-estrutura de comunicação para atualização e
Gerência de Conteúdo Microsoft IIS, Apache, WebSphere
manutenção das informações de páginas da WEB.
Trata o controle de limiares máximos e mínimos, medidas
Gerência de
IBM Tivoli, HP OpenView, SNMP de desempenho para evitar anormalidades de falhas nos
Desempenho
dispositivos e componentes.
Trata a identificação de eventos nos sistemas, seus
Gerência de Falhas IBM Tivoli, HP OpenView, SNMP componentes e dispositivos de rede, correlação destes
eventos em multiplicidade, transiência e causa raiz.
Relacionado aos aspectos de suporte predial à infra-
estrutura de TI, como, por exemplo, cabeamento
Gerência de
* Implementado in-house. estruturado, refrigeração, energia, torres, antenas, etc.
Manutenção
Pode estabelecer planos de manutenção preventiva em
contrapartida às manutenções corretivas.
Trata as atividades internas de mudanças em sistemas e
redes, formalizando aprovações, responsabilidades,
Gerência de Mudanças ARS Remedy
contingências, plano de recuperação e comunicação das
mudanças aos clientes internos e externos.
Trata os relatórios de nível de serviço por cliente ou por
Gerência de Níveis de serviço, gerados a partir dos sistemas para comprovar a
* Implementado in-house.
Serviço qualidade de serviço acordada em contrato com clientes e
fornecedores.
Gerência de Trata o registro e análise histórica de problemas, avaliação
ARS Remedy
Problemas das causas e ações pró-ativas de prevenção de incidentes.
Trata o aspecto da segurança aos serviços de controle de
Gerência de McAfee, Norton Antivírus, Firewall-1,
acesso, integridade de dados e comunicação, para
Segurança ACLs, LDAP
prevenção de ataques, invasões e vírus de computador.
Gerência de Trata do encaminhamento da solução vendida ao cliente ou
Provisionamento de * Implementado in-house. serviços de preparação da infra-estrutura de redes e
Serviços sistemas, do pedido até a entrega.

O ciclo de implantação dos processos constituiu-se das seguintes etapas: planejamento, projeto e
design, implantação, configuração, ativação, operação, suporte e manutenção. Foram adaptadas
ao ciclo de vida do cliente do ponto de vista do negócio: prospecção, proposta, projeto ou
adaptação da solução, desenvolvimento, implantação, teste, operação e suporte. O ciclo de vida

10
do cliente como foi descrito prevê o fornecimento de informações para faturamento e nível de
serviço acordado.
5 Análise do Caso através do COBIT e do ITIL
Na descrição do COBIT e do ITIL é possível observar que os processos conseguem alinhar o
ciclo de vida da preparação até a entrega da solução do cliente, porém, não especifica quais as
ferramentas de sistemas e dispositivos de comunicação que devem ser utilizados como suporte à
implementação de toda a solução. Pode-se dizer que essas ferramentas e dispositivos são soluções
de mercado disponíveis comercialmente.
De modo a associar os processos definidos e como estes são suportados pelas aplicações
(ferramentas de sistemas) e pela rede (dispositivos de comunicação), os processos foram
definidos seguindo a premissa de que deveriam ser suportados por um sistema comercial, isto é,
pacote aplicativo. Os processos avaliados e seu relacionamento com os processos do COBIT e do
ITIL são apresentados na tabela 5.

Tabela 5 – Processos da HelloWorld e o relacionamento com os processos do COBIT e ITIL.

FASE DE PROJETO

HelloWorld COBIT ITIL


Gerência de Provisionamento de Serviços PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO PROJETO E PLANEJAMENTO
AQUISIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

FASE DE OPERAÇÃO

HelloWorld COBIT ITIL


Gerência de Armazenamento de Dados Gerenciar Dados
Gerência de Atendimento ao Cliente Assistir e Aconselhar Clientes Service Desk
Gerência de Configuração Gerenciar a Configuração Gerenciamento de Configuração
Gerenciamento de Versões
Gerência de Contabilização Identificar e Alocar Custos Gerenciamento de Finanças
Gerência de Conteúdo
Gerência de Desempenho Gerenciar Desempenho e Capacidade Gerenciamento de Disponibilidade
Gerência de Capacidade Gerenciamento de Capacidade
Gerência de Manutenção Gerenciar Infra-estrutura Predial
Gerência de Mudanças Gerenciar Mudanças Gerenciamento de Mudanças
Gerência de Níveis de Serviço Definir e Gerenciar Níveis de Serviço Gerenciamento de Níveis de Serviço
Gerência de Problemas Gerenciar Problemas e Incidentes Gerenciamento de Problemas
Gerência de Falhas Gerenciamento de Incidentes
Gerência de Segurança Garantir Segurança de Sistemas
Gerenciar Serviços de Terceiros
Gerenciamento de Continuidade dos
Garantir Continuidade dos Serviços
Serviços de TI
Educar e Treinar Usuários
Gerenciar Operações OPERAÇÃO
MONITORAÇÃO

A tabela 5 divide os processos em fase de projeto e fase de operação. Os processos da fase de


projeto são aqueles utilizados na implantação de mudanças no ambiente de TI. Por sua vez, os

11
processos da fase de operação são utilizados no gerenciamento do dia-a-dia do ambiente de TI.
Nesta tabela, podemos também observar 3 colunas que relacionam os processos implementados
na HelloWorld bem como os processos do COBIT e do ITIL procurando estabelecer a
equivalência existentes entre estes processos. Vale salientar que os nomes destes processos são os
mesmos utilizados no COBIT, ITIL e no plano de negócio da empresa HelloWorld.
PMBOK 4ª edição

A partir do dia 30 de junho de 2009 o exame para Certificação PMP passará a utilizar a
quarta edição do PMBoK®, lançada em 31 de dezembro de 2008. Mas o que mudou no
conteúdo do livro? Em um artigo para a PROJECT SMART, Cyndi Snyder Stackpole,
MBA, PMP, descreve quais as grandes mudanças por capítulo no nosso livro de
cabeceira. O artigo original em Inglês pode ser encontrado aqui.Para quem já é membro
do PMI, a quarta edição do PMBoK pode ser baixada do site, mas apenas a versão em
Inglês está completa. Outras versões estarão disponíveis a partir de 31/03/2009. Boa
leitura!

No Capítulo 1 nos oferecemos uma visão geral do que é gerenciamento de projetos e


como ele se encaixa em programas, portfólios, organizações e operações. Uma das
maiores mudanças é que o Guia PMBOK não menciona mais a Restrição Tripla
composta de escopo, prazo e custo. Ao invés disso, ele discute sobre como gerentes de
projeto devem balancear restrições de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.

O Capítulo 2 não passou por grandes alterações, mas agora traz uma cobertura
entendida do ciclo de vida do e das fases do projeto. Também traz informações mais
detalhadas sobre os tipos de stakeholders.

O Capítulo 3 é o primeiro lugar em que as descrições de processos são introduzidas. O


texto descrevendo os processos foi editado para que, na sua maioria, apenas a descrição
do processo, composta por apenas uma frase, seja usada para introduzi-lo. Esta mesma
descrição de processo está no capítulo da área de conhecimento, no início do capítulo e
como a primeira frase do processo em si.

O Capítulo 4 passou de sete para seis processos. O processo Desenvolver a Declaração


Preliminar do Escopo foi eliminado. Nos sentimos que isso poderia ser tratado dentro
do processo Definir Escopo através do conceito de elaboração progressiva. A outra
mudança é a descrição do plano de gerenciamento do projeto, como dito no meu artigo
anterior.

No Capítulo 5, movemos a discussão sobre o plano de gerenciamento de escopo para a


introdução, seguindo a mesma lógica utilizada para o plano de gerenciamento de custos
e de cronogramas nos capítulos 6 e 7 respectivamente. Há um novo processo chamado
Coletar Requerimentos. As principais saídas deste processo são o plano de
gerenciamento de requerimentos (parte do plano de gerenciamento do projeto), uma
matriz de rastreamento de requerimentos e a documentação dos requerimentos. Além
disso, mais ênfase é dada nas baselines de escopo compreendias na declaração de
escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP.

O Capítulo 6 eliminou a discussão sobre o método do diagrama de setas como uma


técnica de sequenciamento de atividades. Nós também alinhamos a informação sobre
estimativas de três pontas com estimativas de custo, de forma que o conteúdo tornou-se
similar.

O Capítulo 7 inclui a estimativa de três pontas, como mencionado acima, e adicionou


uma técnica de índice de desempenho para o termino (TCPI) ao processo Controle de
Custos. As entradas e saídas para Controle de escopo, Controle de Cronograma e
Controle de Custo estão mais alinhadas agora do que na Terceira edição.

O Capítulo 8 traz gráficos e tabelas adicionais para demonstrar alguns conceitos. Há


uma discussão mais elaborada sobre o custo da qualidade e limites inferiores e
superiores são introduzidos. O termo baseline de qualidade foi eliminado.

O Capitulo 9 adicionou uma cobertura significativa sobre as habilidades interpessoais


nos processos Desenvolvimento do Time do Projeto e Gerenciamento do Time do
Projeto. Maior cobertura dos estágios de desenvolvimento de equipe (team building),
gerenciamento de conflitos, liderança, influencia e tomada de decisões foram
introduzidos. O processo Gerenciamento do Time do Projeto foi movido de
Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

O Capítulo 10 adicionou um novo processo ao grupo de processos de iniciação,


Identificar Stakeholders. As principais entradas incluem o Registro de Stakeholders e a
Estratégia de Gerenciamento de Stakeholders. O processo da Terceira Edição,
Gerenciamento dos Stakeholders foi mudado para Gerenciar Expectativas dos
Stakeholders e movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de
Execução.

O Capítulo 11 quase não sofreu alterações.

O Capítulo 12 consolidou seis processos em quatro. Os quatro processos são: Planejar


Contratos, Conduzir Aquisições, Administrar Contratos e Encerrar Contratos. O
conceito de acordos cooperativos é introduzido.

A Quarta Edição agora tem um apêndice sobre habilidades interpessoais. Existiam


informações que achamos importantes para gerenciar um projeto, mas não era
consistentes com o intento de um padrão. Então incluímos uma introdução sobre as
seguintes habilidades interpessoais:

• Liderança
• Team building
• Motivação
• Comunicação
• Influencia
• Tomada de Decisões
• Consciência Política e de Negócios
• Negociação

É mais ou menos isso.

Finalizando eu gostaria de dizer que toda a experiência de liderar essa atualização foi
extraordinária. A melhor parte foi a oportunidade de trabalhar com grandes pessoas de
todas as partes do mundo. Os colaboradores praticamente atualizaram todo o conteúdo
em torno de quatro meses. No resto do tempo o time, os vários times estavam
planejando, revisando, editando, expondo, comentando, ajustando e todos esses passos
necessários à publicação de um padrão. Sou muito grata pela oportunidade e espero que
esta Quarta Edição contribua para a profissão.
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32  21 424 689662 23462
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64 7 4202 6
323124381183768124   27321 11326234567896
3,2
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4663 24 8162 164263264624 8642 264 1 764237 831 2314612 268 122 12
4 1166 2 262 6
323787662  23 732 16 23328786832 2 232
64 7896324 81621 42 243 1132 264# 42873 832 2 467 7 2762862312
438118376812 26 421 3424383 22
01234567896
12871 48612 2 26 8 7 25368963 24 1 7  7 23  883 2
1 832624#8612 25467 12 67
6124 816 2662 92 68128736421 1243312 21 48
312
" 162346 2624 646
32 2438118376812 22432 16
32 2  3 23 23 786 2
686 2 26213124 9831264625 4 78642321 113231243 312145 2332
371 478626127  1186 1232 7#4832662
!125 4 7 12 243 312   21 424381183768124 64631264623 42468642 2
 1   7642 2321 26 2469 732312 7 8312 261234567896
12 1 6 2$ 5732
54632%546320((() 2623624#862 25 4 786 732 243 31243924 16312
4 118312646261234567896
1233627&824 
32732132 246932 2 1 738 732 2
7331243319270826 732732  32 28623127331243319271826 732 2 7612 2
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