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Belcorp es una empresa con 2.000 ítems entre sus tres marcas. Cuenta con 4 centros de
producción principales, 20 almacenes y 300 proveedores externos. Maneja un canal de venta
directa que involucra a más de 800.000 mujeres, a las cuales reparte productos y catálogos
cada 3 semanas. Además, utiliza más de 100.000 metros cuadrados en sus centros de
distribución, reparte mercadería en más de 2.300 ciudades y realiza 10 millones de
transacciones al año.
Todo esto plantea un menudo reto de organización. La gestión de estos procesos está a cargo
de la Unidad de Negocios y Operaciones. Sus integrantes se encargan de la compra de
insumos, la fabricación y la distribución, las tres caras de toda cadena de abastecimiento o,
como se conoce en inglés, supply chain.
En el 2008, como parte de su proceso de consolidación y preparación ante los nuevos retos,
la compañía nombró a Marcos Resca como vicepresidente de esta unidad. Resca es un
ejecutivo que viene de tener experiencias similares en empresas líderes como Unilever y
Wallmart.
El primer factor fundamental para el éxito del negocio es la estimación de la venta. Belcorp
trabaja en quince países y, como se ha mencionado, tiene cerca de dos mil ítems de venta
activos en sus catálogos. La venta directa depende mucho de la innovación. Teniendo
campañas cada tres semanas, la actualización de los productos es una tarea permanente.
Para establecer una comparación, explica Resca, Unilever lanza cincuenta productos por año,
mientras que Belcorp lanza cerca de cinco veces más; es decir, un promedio de quince por
campaña. La dinámica del supply chain en venta directa es mucho más amplia y hace que
anticipar la venta sea más difícil. Cada campaña la empresa lanza ofertas y promociones
nuevas. Aproximadamente 20% de los productos de un catálogo son nuevos o con una
situación de precio o promoción distinta: si el producto varía de precio de una campaña a
otra, su situación cambia. Esto hace que la predicción de la demanda sea mucho más
inestable, lo que genera una mayor dificultad para abastecer a los países donde trabaja la
corporación.
Dos semanas después recibe la caja. Si el producto no llega, pierde la venta y quedan
insatisfechas ella y su clienta. En la venta directa la calidad del servicio es, entonces, mucho
más determinante.
La empresa sabe con un año de anticipación lo que venderá el año siguiente. Con esta
información gestiona la capacidad de fábrica, de proveedores, de centros de distribución y de
transporte. A la fecha Belcorp se encuentra en medio de un crecimiento muy fuerte; en
unidades, por ejemplo, está aumentando 20% cada período anual. Esto significa doblar el
tamaño en cinco años, lo que requiere un muy eficiente planeamiento estratégico de sus
operaciones. Y se ha de responder a preguntas como ¿dónde quiero incrementar mis
fábricas?, ¿en qué categorías de productos?, ¿en qué países?, ¿con qué proveedores?
El inventario se prepara también con acciones preventivas. Se hace una operación de
demanda anticipada, una semana antes de arrancar la campaña, que es cada tres semanas.
Pero este lapso no es suficiente para reaccionar; por ello, es fundamental poner el foco en la
estimación de la demanda.
Pongamos un ejemplo. Imaginemos que se tiene proyectada una venta de 1.000 productos.
Luego se hace la medición de estimados y ese número sube a 1.400, es decir, 40% más que
la venta planeada. La venta real, luego, presenta 5% de ingresos adicionales. Entonces,
contrastándolo con el plan, la empresa vende 45% más unidades en una única campaña, en
función de la estimación hecha dos meses atrás. En esas condiciones, si Belcorp vende 15
millones de unidades por campaña, ¿cómo reacciona con un incremento de ventas de 45%,
que serían casi 7 millones de unidades más en dos semanas? Son 7 millones de unidades del
producto circulando en los pedidos. Esto significa también más cajas, más camiones y más
personas en el área de Despacho.
Por eso la empresa tiene políticas de inventario y capacidad de reacción en las fábricas y
entre los proveedores. Pero si la venta explota en un país, donde no hay fábricas, hay que
fletar los productos por vía terrestre. Retos, retos y más retos.
Los estimados son tan importantes como la calidad del servicio. Es necesario tener
consultoras activas que formen una base sólida. Si la Consultora hace un pedido, se
compromete a entregarlo un día festivo como el Día de la Madre y la caja de pedido no le
llega a, tiempo, sin el producto ella queda mal con su clienta. Esto puede generar una
insatisfacción tan grande que puede ocasionar que la consultora desista de trabajar con la
compañía. Este es un punto fundamental y la responsabilidad recae en el área de Operaciones.
Para manejar la operación el área cuenta con 2.500 personas: 500 en la parte administrativa
y 2.000 operativos trabajando en las fábricas y los centros de distribución.
ALMACENAMIENTO Y STOCK
El área de Operaciones cuenta con un punto de almacenamiento en cada país y cuatro bodegas
en Colombia. Esto hace un total de veinte centros de almacenamiento en Latinoamérica,
además de quince centros de distribución en todos los países.
DISTRIBUCIÓN
En las zonas más lejanas los despachos pueden hacerse en barco, motocicleta o bicicleta. En
el Amazonas, las cajas llegan en peque-peque. A pesar de las dificultades, estos puntos de
venta se mantienen.
Estos procesos se repiten en cada una de las 18 campañas que comprende el ciclo de ventas,
tal como un reloj altamente sincronizado para cumplir con el compromiso de entrega.
PROVEEDORES
Los proveedores están separados por categorías: plásticos, vidrios, materias primas y, entre
estos, químicos y esencias. También hay proveedores de válvulas y de cartones para las cajas.
Belcorp maneja trescientos proveedores de todos los países de Latinoamérica y de otros como
Estados Unidos, China, Francia, Inglaterra y Suiza.
Esta gestión es otro punto clave del supply chain. El compromiso del área es tener el producto
correcto con la calidad correcta, el precio adecuado y en el tiempo preciso. La cadena debe
estar muy bien integrada, desde el estimado de ventas hasta la distribución interna, pasando
por los proveedores externos y la manufactura.
LA META
Hoy, el reto para todo negocio de venta directa es reducir los productos faltantes. El área de
Operaciones contribuye al incremento de la rentabilidad de la empresa siendo más eficiente
en el proceso productivo, optimizando la cadena de distribución, y reduciendo el nivel de
inventario y el de faltantes.
TECNOLOGÍA
Una forma de hacer más eficiente una compañía es afinar sus procesos. Es necesario
optimizarlos para no tener períodos de tiempo perdidos entre actividades. En Belcorp el área
encargada del éxito de estos procesos es la de Servicios Globales, que desde el 2008 combina
soporte administrativo y tecnológico.
A finales de la década de 1990 Belcorp emprendió una serie de evaluaciones con una asesoría
auditora para implementar un sistema informático que englobara todas sus operaciones.
Empezaron con el Perú, Colombia y Chile, y luego abrieron su servicio a otros países, con la
idea de ganar eficiencia operativa sin replicar equipos de personas ni sistemas en cada país.
Esto significaba más inversión en computadoras y en software. Hoy, SAP es el sistema que
atiende, desde el Perú, las operaciones de los quince países donde llegan las marcas de
Belcorp.
Muchos planes a futuro, muchos ajustes de procesos, mucho análisis. El ritmo y la alegría
creativa se sienten en esta compañía. La gente acá no se aburre. Me lo han dicho todos: no
hay día igual; el reto es permanente. Por ello, cuando avanzaba en las entrevistas me quedaba
pensando: ¿a qué se parece la sensación que se vive aquí? Con 270 nuevos productos cada
año, esta es sin duda una empresa en la que innovación no es una palabra retórica. Belcorp
es una compañía de clase mundial en este ámbito y esto quiere decir que se codea con las
grandes en los espacios donde se crea conocimiento tanto en el rubro de la belleza como en
el de gerencia, sistemas, marketing y responsabilidad social.
Pero no siempre fue así. Retrocedamos al año 1988, apenas 22 atrás. Durante el primer
gobierno del Partido Aprisca el Perú vivía una época de desconcierto. La moneda peruana se
devaluaba todos los días, casi 2.000% en el año 1988. Pasamos del sol al inti y nació el nuevo
sol. Vivíamos haciendo colas, comenzaban los paquetazos, los apagones eran casi diarios. El
terrorismo se había expandido por muchos lugares del Perú y un gran número de peruanos
comenzaba a migrar masivamente.
¿Cuál es el ingrediente base para innovar? En Belcorp tienen claro que la innovación nace
del cliente. Por eso dedican tanto esfuerzo a conocer y entender sus necesidades, recogiendo
información sistemáticamente, mediante focus groups y estudios de hábitos de uso.
El área con sede en Lima creció para dar soporte a otros países. En 1999 se creó la Dirección
Corporativa de Investigación de Mercados, así como un Departamento de Investigación en
Venezuela, otro en el Perú y una jefatura en México. La Dirección Corporativa es responsable
de los estudios estratégicos y tácticos que atienden a las áreas de Posicionamiento,
Planeamiento, Innovación, Ventas y Operaciones. También llevan a cabo investigaciones
internas y análisis de todo tipo, desde asuntos puntuales hasta estratégicos, como la salud de
la marca y el panel de compra, un estudio mensual que dimensiona y monitorea el mercado.
Esto permite conocer el tamaño del mercado así como la participación de la marca y la de la
competencia. Toda esta información alimenta la renovación de estrategias y tácticas de
marketing.
Conocer a los consumidores ha permitido a las marcas conectarse con ellos, distinguir lo que
buscan e incluso anticiparse a sus deseos. Esta una de las claves del éxito de Belcorp.
El proceso de mantener la vigencia de la marca pone en marcha a gran parte del equipo
corporativo e involucra áreas como Marketing, Investigación de Mercados, Innovación y
Desarrollo, y Operaciones. Los equipos que participan en esto no se ven como abastecedores
de productos sino como creadores de "experiencias de marca", buscando ganarse un lugar en
los corazones de los consumidores. Los equipos de Belcorp llevan las marcas a una evolución
permanente, anticipándose a los gustos cambiantes del consumidor y brindando sorpresa e
inspiración en cada campaña.
Belcorp siempre ha mirado a los protagonistas globales como su inspiración para seguir
creciendo. Ejecutivos con muchos años en la compañía recuerdan haber crecido con gente
grande", asesores y expertos de talla mundial. De ellos aprendían y desarrollaban relaciones
que luego se convertirían en alianzas estratégicas para mantenerse a la vanguardia.
Las alianzas estratégicas con laboratorios franceses han permitido a Belcorp traer al mercado
latinoamericano sorprendentes fórmulas de tratamiento facial, que emulan alternativas a la
cirugía plástica o al bótox, por ejemplo. Además, mediante convenios con centros de
investigación de París han podido contar con activos innovadores, exclusivos para el uso de
Belcorp durante un lapso determinado. El activo es un extracto que se obtiene de células,
plantas u otros activos. Los acuerdos para la utilización exclusiva de dichos activos han
permitido el desarrollo de exitosos productos de tratamiento facial antienvejecimiento.
Para mantener sus marcas actualizadas, los equipos de Belcorp visitan constantemente ferias
temáticas internacionales. Así se mantienen al día en las tendencias que impactarán en el
futuro y establecen contactos con proveedores de productos altamente sofisticados, con
quienes siguen optimizando su portafolio.
En Belcorp saben que para competir por la preferencia de los consumidores necesitan
productos altamente innovadores y de calidad mundial, que satisfagan y hasta excedan sus
expectativas. En este sentido, cada año Belcorp lanza, a través de sus tres marcas, más de 270
productos nuevos, que requieren una ardua investigación, conocimientos sobre el consumidor
y excelencia en la fabricación.
El aporte a la venta de esos productos es del 25% (más de US$ 300 millones en el 2009). En
términos de innovación, un solo producto exitoso puede llegar a US$ 20 millones al año.
Concentré Total de L'Bel, un tratamiento antiedad total de alta gama que cuenta con
la mejor tecnología en formulación y envase. El lanzamiento implicó 15 años de
investigación, la partipación de 50 científicos, 2 laboratorios europeos y 85 ensayos.
En el 2010 logró excelentes resultados, considerando que era un producto que asumió
el reto de abrir una nueva categoría en el mercado de tratamientos faciales.
Máscara Ultra Rizos de Ésika, dirigida a atender la necesidad específica de rizar las
pestañas. Su aplicador con forma de cuchara logró trasladar a un producto cosmético
un concepto tradicional, arraigado en la mente de la consumidora.
One You, una fragancia de Cyzone que posee un envase de diseño innovador, obra
de Karim Rashid, el diseñador industrial más famoso del mundo.
Impulsados por la visión de desarrollar productos con un alta innovación, en el 2001 se creó
un área nueva, la de Productos Nuevos que tiene a su cargo la creación de todos los productos
de la compañía. Esta se convertiría en el área clave para responder a las necesidades del
consumidor.
El mayor reto al implementar los equipos multifuncionales fue lograr que áreas totalmente
desconectadas se convirtieran en equipos muy cohesionados, con una comunicación fluida,
para lograr un objetivo común: resolver necesidades del consumidor. Finalmente este reto se
logró, y el trabajo en equipo multifuncional es hoy un estilo arraigado en Belcorp.
Siete años después de la creación del área, en el año 2008 se vio la necesidad de crear del
Centro de Innovación & Desarrollo con base en Tocancipá, Colombia, en donde hoy Belcorp
tiene uno de los mejores laboratorios de América Latina.
Esta decisión requirió el traslado de prácticamente toda el área a Colombia. Fueron cuarenta
peruanos transferidos, a los que en Belcorp llaman los "Pioneros de Innovación". ¿Por qué
Colombia? por los beneficios que nacen de estar cerca de la planta de fabricación principal
en ese país. Además, el gobierno colombiano tenía una política de impulso a la innovación y
a la industria cosmética que Belcorp podía aprovechar. La planta y las instalaciones donde
trabaja actualmente el área de Innovación son de primer nivel.
Organización
En Innovación trabajan 430 personas, sin contar a las de marketing, producción y logística,
que también forman parte de cada equipo multifuncional. Sumando estas áreas, podrían llegar
a ser más de 500 personas involucradas en el proceso de creación de productos.
Esta área está organizada por gerencias de marca; es decir, cada marca tiene un líder en
innovación que gestiona los proyectos de la marca y trabaja de manera matricial con el equipo
de Innovación. Su objetivo es construir marcas claramente diferenciadas en L'Bel, Ésika y
Cyzone mediante un portafolio innovador, rentable y competitivo.
La decisión final sobre qué productos se lanzan corresponde al equipo de cada marca, según
los análisis de mercado, negocios y competencia. El área de Innovación, adicionalmente, le
proporciona los voucher de innovación", documentos a través de los cuales se informa a la
marca lo que el producto debe tener para ser innovador. Terminado este proceso, la marca
define el portafolio.
RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL