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BELCORP

IV. LOGISTICA Y OPERACIONES

Belcorp es una empresa con 2.000 ítems entre sus tres marcas. Cuenta con 4 centros de
producción principales, 20 almacenes y 300 proveedores externos. Maneja un canal de venta
directa que involucra a más de 800.000 mujeres, a las cuales reparte productos y catálogos
cada 3 semanas. Además, utiliza más de 100.000 metros cuadrados en sus centros de
distribución, reparte mercadería en más de 2.300 ciudades y realiza 10 millones de
transacciones al año.

Todo esto plantea un menudo reto de organización. La gestión de estos procesos está a cargo
de la Unidad de Negocios y Operaciones. Sus integrantes se encargan de la compra de
insumos, la fabricación y la distribución, las tres caras de toda cadena de abastecimiento o,
como se conoce en inglés, supply chain.

En el 2008, como parte de su proceso de consolidación y preparación ante los nuevos retos,
la compañía nombró a Marcos Resca como vicepresidente de esta unidad. Resca es un
ejecutivo que viene de tener experiencias similares en empresas líderes como Unilever y
Wallmart.

PUNTOS CLAVES DEL NEGOCIO

El primer factor fundamental para el éxito del negocio es la estimación de la venta. Belcorp
trabaja en quince países y, como se ha mencionado, tiene cerca de dos mil ítems de venta
activos en sus catálogos. La venta directa depende mucho de la innovación. Teniendo
campañas cada tres semanas, la actualización de los productos es una tarea permanente.

Para establecer una comparación, explica Resca, Unilever lanza cincuenta productos por año,
mientras que Belcorp lanza cerca de cinco veces más; es decir, un promedio de quince por
campaña. La dinámica del supply chain en venta directa es mucho más amplia y hace que
anticipar la venta sea más difícil. Cada campaña la empresa lanza ofertas y promociones
nuevas. Aproximadamente 20% de los productos de un catálogo son nuevos o con una
situación de precio o promoción distinta: si el producto varía de precio de una campaña a
otra, su situación cambia. Esto hace que la predicción de la demanda sea mucho más
inestable, lo que genera una mayor dificultad para abastecer a los países donde trabaja la
corporación.

La característica de la venta directa es justamente esta, muy distinta a la que se da en


establecimientos tradicionales. Si, por ejemplo, un consumidor quiere comprar una marca de
shampoo específica, va y 10 busca en una tienda. Si no lo encuentra, tiene dos opciones: dar
un paso a la derecha y escoger uno de otra marca o ir a otra tienda para seguir buscando. En
la venta directa, la consultora hace el pedido.

Dos semanas después recibe la caja. Si el producto no llega, pierde la venta y quedan
insatisfechas ella y su clienta. En la venta directa la calidad del servicio es, entonces, mucho
más determinante.

Otro aspecto que afecta la fluctuación de estimados es la ampliación del número de


consultoras. En Colombia, por ejemplo, subió de 145.000 en el año 2009 a 200.000 en el
2010; y en Venezuela, durante el mismo período, aumentó en 30.000. Esto implica estar listos
para afrontar crecimientos importantes en los nuevos puntos de venta.

La empresa maneja herramientas de estadística y políticas de inventario para prever estas


crecidas de venta. Existe un planeamiento conjunto entre el área Comercial y el área de
Operaciones, donde se ve el proceso integral. Hay un equipo multifuncional mirando el
futuro, monitoreando el crecimiento de las consultoras y de los equipos, así como el
incremento de ventas de productos en cada rubro.

La empresa sabe con un año de anticipación lo que venderá el año siguiente. Con esta
información gestiona la capacidad de fábrica, de proveedores, de centros de distribución y de
transporte. A la fecha Belcorp se encuentra en medio de un crecimiento muy fuerte; en
unidades, por ejemplo, está aumentando 20% cada período anual. Esto significa doblar el
tamaño en cinco años, lo que requiere un muy eficiente planeamiento estratégico de sus
operaciones. Y se ha de responder a preguntas como ¿dónde quiero incrementar mis
fábricas?, ¿en qué categorías de productos?, ¿en qué países?, ¿con qué proveedores?
El inventario se prepara también con acciones preventivas. Se hace una operación de
demanda anticipada, una semana antes de arrancar la campaña, que es cada tres semanas.
Pero este lapso no es suficiente para reaccionar; por ello, es fundamental poner el foco en la
estimación de la demanda.

Los productos conocidos también presentan comportamientos distintos. Por ejemplo, en la


campaña 10 del 2009 un producto ofrecido a US$ 50 vendió 15.000 unidades y en la campaña
10 del 2010, al mismo precio, vendió 150.000 unidades. Un cambio en la posición de ese
producto dentro del catálogo pudo haber ocasiona- do esta disparada de ventas. Mucho
depende de cómo se estructure el catálogo, pero también de lo que esté planteando la
competencia, de la situación económica del país e incluso, a veces, de la situación política.
La inestabilidad del estimado en ventas es amplia; la situación es muy compleja para prever
cómo se comportará la venta de un producto, tal como en todo negocio de venta directa. La
cadena es extremadamente dinámica.

Pongamos un ejemplo. Imaginemos que se tiene proyectada una venta de 1.000 productos.
Luego se hace la medición de estimados y ese número sube a 1.400, es decir, 40% más que
la venta planeada. La venta real, luego, presenta 5% de ingresos adicionales. Entonces,
contrastándolo con el plan, la empresa vende 45% más unidades en una única campaña, en
función de la estimación hecha dos meses atrás. En esas condiciones, si Belcorp vende 15
millones de unidades por campaña, ¿cómo reacciona con un incremento de ventas de 45%,
que serían casi 7 millones de unidades más en dos semanas? Son 7 millones de unidades del
producto circulando en los pedidos. Esto significa también más cajas, más camiones y más
personas en el área de Despacho.

Por eso la empresa tiene políticas de inventario y capacidad de reacción en las fábricas y
entre los proveedores. Pero si la venta explota en un país, donde no hay fábricas, hay que
fletar los productos por vía terrestre. Retos, retos y más retos.

Los estimados son tan importantes como la calidad del servicio. Es necesario tener
consultoras activas que formen una base sólida. Si la Consultora hace un pedido, se
compromete a entregarlo un día festivo como el Día de la Madre y la caja de pedido no le
llega a, tiempo, sin el producto ella queda mal con su clienta. Esto puede generar una
insatisfacción tan grande que puede ocasionar que la consultora desista de trabajar con la
compañía. Este es un punto fundamental y la responsabilidad recae en el área de Operaciones.

Para manejar la operación el área cuenta con 2.500 personas: 500 en la parte administrativa
y 2.000 operativos trabajando en las fábricas y los centros de distribución.

ALMACENAMIENTO Y STOCK

El área de Operaciones cuenta con un punto de almacenamiento en cada país y cuatro bodegas
en Colombia. Esto hace un total de veinte centros de almacenamiento en Latinoamérica,
además de quince centros de distribución en todos los países.

En los almacenes hay un inventario activo, uno de productos de bajo movimiento, no


programados para la venta, y uno de productos no disponibles. En cuanto a los inventarios
de bajo movimiento, se hace un trabajo con el área Comercial para colocar los productos de
este rubro en los catálogos, con precios de oferta, hasta agotarlos. Una especie de remate.
Terminado el remate, si algo queda en stock se da de baja.

DISTRIBUCIÓN

Cuando hablamos de más de ochocientas mil consultoras activas, hablamos también de


ochocientas mil direcciones distintas. Belcorp llega donde ninguna otra empresa lo hace.
Tiene camionetas que salen para hacer hasta ochenta entregas en un día cada una. Para
lograrle de una forma eficaz, los conductores deben conocer muy bien su zona y a las
consultoras.

En las zonas más lejanas los despachos pueden hacerse en barco, motocicleta o bicicleta. En
el Amazonas, las cajas llegan en peque-peque. A pesar de las dificultades, estos puntos de
venta se mantienen.

El proceso de distribución de Belcorp consta de cuatro etapas principales: logística de


entrada, interna, de salida e inversa. La logística de entrada se encarga de recibir, almacenar
y surtir a las líneas de armado de los pedidos. La logística interna se encarga de armar los
pedidos de las consultoras, los materiales de apoyo que se envían a la fuerza de ventas y los
pedidos de los canales de venta de retail y web. La logística de salida clasifica los pedidos
según el destino que les corresponda y los despacha en vehículos de gran capacidad para
distancias largas, hacia centros donde se redistribuyen en vehículos más pequeños para su
reparto a las consultoras (cross-dock). En distancias cortas o cercanas a los centros de
distribución, los pedidos se entregan directamente a las consultoras en los carros pequeños
de reparto. Por último, la logística inversa se encarga de recoger el producto que devuelven
las consultoras, de acuerdo con el compromiso de garantía de satisfacción. Se recibe en el
centro de distribución, se selecciona respetando estrictas normas de calidad y se destruye en
su mayoría si la recuperación no es viable.

Estos procesos se repiten en cada una de las 18 campañas que comprende el ciclo de ventas,
tal como un reloj altamente sincronizado para cumplir con el compromiso de entrega.

PROVEEDORES

Los proveedores están separados por categorías: plásticos, vidrios, materias primas y, entre
estos, químicos y esencias. También hay proveedores de válvulas y de cartones para las cajas.
Belcorp maneja trescientos proveedores de todos los países de Latinoamérica y de otros como
Estados Unidos, China, Francia, Inglaterra y Suiza.

En cuanto a la capacidad de producción de los proveedores, la empresa maneja un proceso


llamado ACE: Alianza de Consumidores Estratégicos. El grupo ACE lo conforman veinte
proveedores estratégicos que participan activamente en los planes de crecimiento y se
mantienen informados sobre las proyecciones de la empresa. El compromiso con ellos es
generarles volumen, una vez tomadas las medidas de producción necesarias. El crecimiento
debe ir de la mano con ellos.

Esta gestión es otro punto clave del supply chain. El compromiso del área es tener el producto
correcto con la calidad correcta, el precio adecuado y en el tiempo preciso. La cadena debe
estar muy bien integrada, desde el estimado de ventas hasta la distribución interna, pasando
por los proveedores externos y la manufactura.
LA META

Hoy, el reto para todo negocio de venta directa es reducir los productos faltantes. El área de
Operaciones contribuye al incremento de la rentabilidad de la empresa siendo más eficiente
en el proceso productivo, optimizando la cadena de distribución, y reduciendo el nivel de
inventario y el de faltantes.

El riesgo de fallar en la cadena no se traduce solo en la venta perdida sino también en el


riesgo de perder a la consultora. En la venta directa se hipoteca el prestigio de la compañía a
la credibilidad futura.

Es imprescindible garantizar un buen servicio, bajos costos de producción y distribución,


buena calidad de los productos y tiempos correctos. Puede ser sencillo reducir los costos
inmediatos tomando medidas que afecten el largo plazo, y es lo que pasa con muchas
empresas que descuidan factores de mantenimiento o procesos logísticos, lo que luego afecta
su presupuesto. La rentabilidad y productividad de la cadena de abastecimiento supply chain
debe ser sostenible en el tiempo.

TECNOLOGÍA

Una forma de hacer más eficiente una compañía es afinar sus procesos. Es necesario
optimizarlos para no tener períodos de tiempo perdidos entre actividades. En Belcorp el área
encargada del éxito de estos procesos es la de Servicios Globales, que desde el 2008 combina
soporte administrativo y tecnológico.

El rol de esta área es proporcionar a la compañía servicios y soluciones innovadoras en cuatro


grandes rubros: tecnología, soluciones informáticas, administrativas y transaccionales. El
rubro de tecnología se encarga de respaldar las comunicaciones nacionales e internacionales;
es decir, del buen funcionamiento de la maquinaria y la infraestructura. El de soluciones
informáticas, de innovar con herramientas más eficientes para velar por que las soluciones
implantadas sean las mejores y traigan más beneficios. La parte administrativa se encarga del
mantenimiento, la vigilancia y los servicios administrativos de las oficinas. El rubro
transaccional se ocupa de los servicios financieros y contables: centraliza las operaciones
contables, de pagos, nóminas y verificación de órdenes.

A finales de la década de 1990 Belcorp emprendió una serie de evaluaciones con una asesoría
auditora para implementar un sistema informático que englobara todas sus operaciones.
Empezaron con el Perú, Colombia y Chile, y luego abrieron su servicio a otros países, con la
idea de ganar eficiencia operativa sin replicar equipos de personas ni sistemas en cada país.
Esto significaba más inversión en computadoras y en software. Hoy, SAP es el sistema que
atiende, desde el Perú, las operaciones de los quince países donde llegan las marcas de
Belcorp.

V. INNOVACION EN MARCAS Y PRODUCTOS

Uno siente ebullición en Belcorp

Muchos planes a futuro, muchos ajustes de procesos, mucho análisis. El ritmo y la alegría
creativa se sienten en esta compañía. La gente acá no se aburre. Me lo han dicho todos: no
hay día igual; el reto es permanente. Por ello, cuando avanzaba en las entrevistas me quedaba
pensando: ¿a qué se parece la sensación que se vive aquí? Con 270 nuevos productos cada
año, esta es sin duda una empresa en la que innovación no es una palabra retórica. Belcorp
es una compañía de clase mundial en este ámbito y esto quiere decir que se codea con las
grandes en los espacios donde se crea conocimiento tanto en el rubro de la belleza como en
el de gerencia, sistemas, marketing y responsabilidad social.

Pero no siempre fue así. Retrocedamos al año 1988, apenas 22 atrás. Durante el primer
gobierno del Partido Aprisca el Perú vivía una época de desconcierto. La moneda peruana se
devaluaba todos los días, casi 2.000% en el año 1988. Pasamos del sol al inti y nació el nuevo
sol. Vivíamos haciendo colas, comenzaban los paquetazos, los apagones eran casi diarios. El
terrorismo se había expandido por muchos lugares del Perú y un gran número de peruanos
comenzaba a migrar masivamente.

En este contexto, Eduardo Belmont empezó a proyectar el estado de su empresa para el


momento en que las marcas globales invadirían el mercado, cumpliendo su deseo de competir
internacionalmente. Parecía algo imposible si se miraba el contexto que se vivía en el Perú.
Una ejecutiva recuerda con admiración la convicción y el emprendimiento de este
empresario, que vaticinaba con tanto optimismo estos tiempos actuales de crecimiento
allende las fronteras.

El éxito de la innovación en Belcorp radica en la visión de Eduardo Belmont, un empresario


que visualizó los cambios que traería la globalización y se preparó para posicionarse en el
mercado internacional. Esa preparación implicó invertir fuerte en la contratación de servicios
de compañías líderes en el mundo en su especialización, así como preparar equipos y crear
unidades nuevas en la compañía.

INNOVACIÓN QUE NACE DE CONOCER AL CLIENTE

¿Cuál es el ingrediente base para innovar? En Belcorp tienen claro que la innovación nace
del cliente. Por eso dedican tanto esfuerzo a conocer y entender sus necesidades, recogiendo
información sistemáticamente, mediante focus groups y estudios de hábitos de uso.

En 1994 formaron el Departamento de Investigación de Mercado con el fin de nutrir la


propuesta de productos con información sobre los consumidores. El departamento fue
consolidándose como una unidad vital, abasteciendo a la compañía con los estudios de
mercado, diseño de metodología, implementación y procesamiento de datos; es decir, el
proceso necesario para que la compañía se acercara al consumidor.

El área con sede en Lima creció para dar soporte a otros países. En 1999 se creó la Dirección
Corporativa de Investigación de Mercados, así como un Departamento de Investigación en
Venezuela, otro en el Perú y una jefatura en México. La Dirección Corporativa es responsable
de los estudios estratégicos y tácticos que atienden a las áreas de Posicionamiento,
Planeamiento, Innovación, Ventas y Operaciones. También llevan a cabo investigaciones
internas y análisis de todo tipo, desde asuntos puntuales hasta estratégicos, como la salud de
la marca y el panel de compra, un estudio mensual que dimensiona y monitorea el mercado.
Esto permite conocer el tamaño del mercado así como la participación de la marca y la de la
competencia. Toda esta información alimenta la renovación de estrategias y tácticas de
marketing.
Conocer a los consumidores ha permitido a las marcas conectarse con ellos, distinguir lo que
buscan e incluso anticiparse a sus deseos. Esta una de las claves del éxito de Belcorp.

INNOVANDO A TRAVÉS DE LAS MARCAS

El portafolio de marcas de Belcorp es una muestra de su capacidad innovadora. Las marcas


que crea la compañía responden a su profundo conocimiento del consumidor, y son resultado
de años de experiencia y aprendizaje.

La creación de una marca comprende el análisis de marcas globales, el estudio de tendencias


de moda, la creación de la imagen y, sobre todo, el entendimiento de las necesidades y los
sueños de los consumidores. El equipo creativo puede tener hasta cien personas, incluidos
expertos y asesores externos, todas capaces de adelantar el futuro.

El proceso de mantener la vigencia de la marca pone en marcha a gran parte del equipo
corporativo e involucra áreas como Marketing, Investigación de Mercados, Innovación y
Desarrollo, y Operaciones. Los equipos que participan en esto no se ven como abastecedores
de productos sino como creadores de "experiencias de marca", buscando ganarse un lugar en
los corazones de los consumidores. Los equipos de Belcorp llevan las marcas a una evolución
permanente, anticipándose a los gustos cambiantes del consumidor y brindando sorpresa e
inspiración en cada campaña.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON PROVEEDORES GLOBALES

Belcorp siempre ha mirado a los protagonistas globales como su inspiración para seguir
creciendo. Ejecutivos con muchos años en la compañía recuerdan haber crecido con gente
grande", asesores y expertos de talla mundial. De ellos aprendían y desarrollaban relaciones
que luego se convertirían en alianzas estratégicas para mantenerse a la vanguardia.

Las alianzas estratégicas con laboratorios franceses han permitido a Belcorp traer al mercado
latinoamericano sorprendentes fórmulas de tratamiento facial, que emulan alternativas a la
cirugía plástica o al bótox, por ejemplo. Además, mediante convenios con centros de
investigación de París han podido contar con activos innovadores, exclusivos para el uso de
Belcorp durante un lapso determinado. El activo es un extracto que se obtiene de células,
plantas u otros activos. Los acuerdos para la utilización exclusiva de dichos activos han
permitido el desarrollo de exitosos productos de tratamiento facial antienvejecimiento.

Belcorp ha incorporado a dermatólogos franceses al equipo de la marca L'Bel para entender


los problemas y las necesidades de cada etapa de la mujer y ofrecer mejores soluciones. El
grupo se ha vuelto más experto y a los componentes únicos le han agregado texturas
innovadoras que proporcionan sensaciones más placenteras y ofrecen mejores resultados.

Para mantener sus marcas actualizadas, los equipos de Belcorp visitan constantemente ferias
temáticas internacionales. Así se mantienen al día en las tendencias que impactarán en el
futuro y establecen contactos con proveedores de productos altamente sofisticados, con
quienes siguen optimizando su portafolio.

INNOVANDO A TRAVÉS DE PRODUCTOS

En Belcorp saben que para competir por la preferencia de los consumidores necesitan
productos altamente innovadores y de calidad mundial, que satisfagan y hasta excedan sus
expectativas. En este sentido, cada año Belcorp lanza, a través de sus tres marcas, más de 270
productos nuevos, que requieren una ardua investigación, conocimientos sobre el consumidor
y excelencia en la fabricación.

El aporte a la venta de esos productos es del 25% (más de US$ 300 millones en el 2009). En
términos de innovación, un solo producto exitoso puede llegar a US$ 20 millones al año.

El promedio de tiempo de investigación y desarrollo de productos fluctúa entre 18 y 24


meses, según su complejidad. En el caso de productos con fórmulas conocidas a los que solo
se les hacen modificaciones, el proyecto puede tomar 6 meses. Los que toman 24 meses son
proyectos de fórmulas complejas, generalmente de tratamiento facial.

En la creación de los productos participan proveedores de países diversos, como ya se señaló.


Ellos acompañan los procedimientos para observar el buen funcionamiento de los
mecanismos y de las materias primas. Los envases se trabajan generalmente con proveedores
de la región, ya sea de México, Perú, Colombia o Brasil; pero también con europeos, en el
caso de los envases más complejos. Los envases de vidrio de alta tecnología, por ejemplo, se
obtienen de proveedores de Francia, Italia y Alemania. En cuanto al tratamiento facial, la
materia prima llega básicamente de Francia.

He aquí algunos ejemplos de productos innovadores:

 Concentré Total de L'Bel, un tratamiento antiedad total de alta gama que cuenta con
la mejor tecnología en formulación y envase. El lanzamiento implicó 15 años de
investigación, la partipación de 50 científicos, 2 laboratorios europeos y 85 ensayos.
En el 2010 logró excelentes resultados, considerando que era un producto que asumió
el reto de abrir una nueva categoría en el mercado de tratamientos faciales.
 Máscara Ultra Rizos de Ésika, dirigida a atender la necesidad específica de rizar las
pestañas. Su aplicador con forma de cuchara logró trasladar a un producto cosmético
un concepto tradicional, arraigado en la mente de la consumidora.
 One You, una fragancia de Cyzone que posee un envase de diseño innovador, obra
de Karim Rashid, el diseñador industrial más famoso del mundo.

NACE EL ÁREA DE INNOVACIÓN

Impulsados por la visión de desarrollar productos con un alta innovación, en el 2001 se creó
un área nueva, la de Productos Nuevos que tiene a su cargo la creación de todos los productos
de la compañía. Esta se convertiría en el área clave para responder a las necesidades del
consumidor.

El ritmo de lanzamiento de productos nuevos demandaba mayor celeridad. La compañía


diseñó entonces una metodología que implicaba cambiar la forma de trabajar y convertir a
grupos de trabajo en unidades especiales a las que bautizaron como equipos multifuncionales.
El trabajo en estos equipos permitió generar más productos en menos tiempo, a la vez que se
mantenía la calidad.

Un equipo multifuncional de Belcorp está compuesto por un líder de marketing, diseñadores,


un ingeniero, un químico y un comprador, entre otros integrantes, quienes juntos crean el
producto, desde el concepto, el diseño y el prototipo, hasta el lanzamiento. Durante el proceso
se van incorporando distintos actores, incluidos proveedores y expertos de la industria. En la
diversidad de conocimiento y experiencia reside la riqueza. Este es un modelo totalmente
diferente al método de creación secuencial con el que trabajaban antes. Para facilitar este
estilo de trabajo se diseñaron oficinas que responden a la nueva dinámica: espacios y salas
creativas para que todos los integrantes laboren en equipo.

El mayor reto al implementar los equipos multifuncionales fue lograr que áreas totalmente
desconectadas se convirtieran en equipos muy cohesionados, con una comunicación fluida,
para lograr un objetivo común: resolver necesidades del consumidor. Finalmente este reto se
logró, y el trabajo en equipo multifuncional es hoy un estilo arraigado en Belcorp.

Siete años después de la creación del área, en el año 2008 se vio la necesidad de crear del
Centro de Innovación & Desarrollo con base en Tocancipá, Colombia, en donde hoy Belcorp
tiene uno de los mejores laboratorios de América Latina.

Esta decisión requirió el traslado de prácticamente toda el área a Colombia. Fueron cuarenta
peruanos transferidos, a los que en Belcorp llaman los "Pioneros de Innovación". ¿Por qué
Colombia? por los beneficios que nacen de estar cerca de la planta de fabricación principal
en ese país. Además, el gobierno colombiano tenía una política de impulso a la innovación y
a la industria cosmética que Belcorp podía aprovechar. La planta y las instalaciones donde
trabaja actualmente el área de Innovación son de primer nivel.

Organización

En Innovación trabajan 430 personas, sin contar a las de marketing, producción y logística,
que también forman parte de cada equipo multifuncional. Sumando estas áreas, podrían llegar
a ser más de 500 personas involucradas en el proceso de creación de productos.

Esta área está organizada por gerencias de marca; es decir, cada marca tiene un líder en
innovación que gestiona los proyectos de la marca y trabaja de manera matricial con el equipo
de Innovación. Su objetivo es construir marcas claramente diferenciadas en L'Bel, Ésika y
Cyzone mediante un portafolio innovador, rentable y competitivo.

A estas gerencias se suman el equipo de químicos, ingenieros de envases, científicos y demás


profesionales que dan vida a los productos. Estos equipos atienden las tres marcas.
En Innovación son responsables del proceso de creación de productos, desde el concepto
hasta su disponibilidad en los almacenes de cada país. Deben entregar los productos a tiempo,
con el costo y la calidad requeridos. Firman un contrato con las marcas, y en él definen el
portafolio de los productos a desarrollar. Sobre ese portafolio se genera un compromiso de
calidad e innovación.

La decisión final sobre qué productos se lanzan corresponde al equipo de cada marca, según
los análisis de mercado, negocios y competencia. El área de Innovación, adicionalmente, le
proporciona los voucher de innovación", documentos a través de los cuales se informa a la
marca lo que el producto debe tener para ser innovador. Terminado este proceso, la marca
define el portafolio.

RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL

En el 2010, el equipo de Innovación y Desarrollo fue reconocido en el Congreso de


Innovación Cosmética, en Buenos Aires. En este congreso científico mundial, en el que
participan las compañías líderes de la industria —como Procter & Gamble y L'Oreal—
Belcorp obtuvo la distinción por el desarrollo de una innovadora tecnología para reducir
centímetros del cuerpo. Tal reconocimiento le otorga a Belcorp mayor prestigio científico y
fortalece su imagen en cuanto al desarrollo de productos.