Cuando diversificarse.

En tanto una empresa dedique todos sus esfuerzos a capitalizar oportunidades de crecimiento
rentables en su industria actual, no hay urgencia para diversificarse. Sin embargo, las
oportunidades de crecimiento rentable a menudo se limitan a las industrias maduras y mercados
en declive. Una empresa también puede encontrarse con oportunidades de mercado en descenso
y ventas estancadas si su industria se vuelve competitivamente poco atractiva y rentable. Las
perspectivas de crecimiento de una empresa disminuyen si la demanda del producto en una
industria mengua por la aparición de tecnologías alternativas, productos sustitutos o cambios
rápidos de las preferencias de los compradores, o bien si la industria deja de ser rentable y
atractiva para competir.

Hay otros cuatro casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato para la
diversificación:

1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas tecnologías y

productos complementen el negocio actual.

2. Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a giros en donde
sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos valiosos.

3. Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para reducir los costos al
compartir o transferir recursos y capacidades que son competitivamente valiosos.

4. Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los productos de
otros negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y utilidades de dichos negocios.

AUMENTAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS. LA JUSTIFICACIÓN DEFINITIVA PARA

DIVERSIFICAR.

La diversificación debe hacer más por una empresa que distribuir el riesgo entre varias industrias;
en principio, no puede considerarse un éxito si no da por resultado un mayor valor económico de
largo plazo para los accionistas, mismo que éstos no puedan ganar por su cuenta si compran
acciones de compañías de varias industrias o si invierten en fondos mutuos para extender sus
inversiones a diversas industrias. Para albergar expectativas razonables de que las actividades de
diversificación de una empresa produzcan valor añadido, una iniciativa de diversificación a nuevos
giros debe pasar tres pruebas:

1. Prueba del atractivo de la industria. La industria en la que se va a entrar debe ser bastante
atractiva para que arroje buenos rendimientos sobre la inversión de forma continua. Que
una industria sea atractiva depende principalmente de la presencia de condiciones
industriales y competitivas que lleven a obtener utilidades y rendimientos sobre la
inversión que sean tan buenos o mejores que los de los giros actuales de la empresa.
2. Prueba del costo de entrada. El costo de entrar en una industria deseada no debe ser tan
grande que perjudique el potencial de obtener buenas utilidades. El atractivo de una
 industria no es razón suficiente para que una empresa se diversifique en esa industria. De
hecho, mientras más atractivas sean las perspectivas de crecimiento y rentabilidad de
largo plazo de una industria, más caro será entrar en ella. Es probable que las barreras de
entrada para las empresas nuevas sean altas en industrias atractivas; si las barreras fueran
bajas, una avalancha de nuevos participantes desgastaría pronto el potencial de utilidades
cuantiosas.
3. Prueba de la mejoría. Diversificarse en nuevos negocios debe significar un potencial para
los negocios actuales de la empresa; los negocios nuevos, a su vez, deben desempe- ñarse
mejor juntos, bajo una sola corporación, de lo que lo harían si operasen por separado,
como negocios independientes, efecto conocido como sinergia.

ESTRATEGIAS PARA ENTRAR EN NUEVOS NEGOCIOS.

Los medios para entrar en nuevos negocios adoptan tres formas: adquisición, fundación interna o
empresas conjuntas con otras compañías.

Compra de un negocio existente

La adquisición es el medio más popular de diversificarse hacia otras industrias; no sólo es más
rápido que tratar de lanzar una operación con una marca nueva, sino que también ofrece un
método eficaz de esquivar barreras de entrada como pueden ser el adquirir conocimientos
tecnológicos, establecer relaciones con proveedores, crecer lo suficiente para equiparar los costos
unitarios de los rivales, tener que gastar demasiado en publicidad y promociones de introducción y
asegurar un sistema de distribución adecuado.

Fundación interna

La fundación interna de nuevos negocios es un medio cada vez más importante para que las
empresas se diversifiquen y a menudo se le conoce como empresa conjunta o empresa de riesgo
compartido. Implica construir un nuevo negocio desde cero, aunque levantar un negocio nuevo
desde su origen suele ser un proceso tardado e incierto, evita los escollos asociados a la entrada
mediante adquisiciones y puede permitir a la empresa obtener grandes utilidades al final.

Empresas conjuntas

Las empresas conjuntas o empresas de riesgo compartido son una nueva entidad corporativa que
es propiedad de dos o más compañías. Una empresa conjunta es útil para entrar en un negocio
nuevo en por lo menos tres situaciones.10 En primer lugar, una empresa conjunta es un buen
vehículo para perseguir una oportunidad demasiado compleja o arriesgada, o bien poco
económica para que una compañía la emprenda sola; en segundo, las empresas conjuntas tienen
sentido cuando las oportunidades de una nueva industria requieren una mayor variedad de
competencias y conocimientos de los que domina una compañía.

Elegir un modo de entrada

La elección de la mejor manera de entrar en un negocio nuevo, ya sea mediante fundación
interna, adquisición o empresa conjunta, depende de las respuestas a cuatro preguntas
importantes:

•¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar en el negocio
mediante fundación interna, o carece de algunos recursos críticos?

• ¿Hay barreras de entrada?

• ¿La rapidez es un factor importante en las posibilidades de una entrada exitosa de la empresa?

• ¿Cuál es el modo de entrada menos costoso, conforme a los objetivos de la empresa?

La cuestión de los recursos críticos y las capacidades

Si una empresa cuenta con todos los recursos que necesita para abrir un nuevo negocio o será
capaz de adquirir o arrendar con facilidad cualquier recurso faltante, puede elegir entrar en el
negocio mediante fundación interna. Sin embargo, si hay recursos críticos faltantes que no sea
posible adquirir o rentar con facilidad, una empresa que desee entrar en un negocio nuevo debe
obtener estos recursos faltantes mediante adquisición o empresa conjunta.

La cuestión de las barreras de entrada

La segunda cuestión implica ver si las barreras de entrada impedirían que se presente un nuevo
aspirante y tuviese éxito en la industria. Si las barreras de entrada son frágiles y en la industria hay
empresas pequeñas, la fundación interna será el modo adecuado de entrar; si las barreras de
entrada son sólidas, la empresa quizás aún pueda entrar con cierta facilidad si cuenta con los
recursos y capacidades necesarios para superarlas.

La cuestión de la rapidez

La rapidez es otro factor determinante para decidir si se entra en un nuevo negocio. La adquisición
es el modo preferido de entrada cuando la rapidez es esencial, como sucede en las industrias de
cambios vertiginosos en las que los participantes ágiles obtienen ventajas basadas en la
experiencia que no dejan de aumentar al paso del tiempo conforme avanzan por la curva de
aprendizaje, y en industrias basadas en la tecnología en donde hay una carrera por establecer
estándares o encabezar la plataforma tecnológica.

La cuestión del costo comparativo

La cuestión de ver el modo de entrada más rentable es crítico debido a la necesidad de que una
estrategia de diversificación pase la prueba del costo de entrada. La adquisición es un modo de
entrada de altos costos porque se debe pagar un costo adicional sobre el precio de mercado de la
empresa por adquirir.
ELEGIR LA RUTA DE LA DIVERSIFICACIÓN. NEGOCIOS RELACIONADOS CONTRA NO
RELACIONADOS

Cuando una empresa decide diversificarse, su primera gran decisión estratégica es si se diversifica
en negocios relacionados, diferentes o combinados. Se dice que los negocios se relacionan si sus
cadenas de valor poseen vínculos de valor competitivo trasladables. Con esto nos referimos a que
haya una estrecha correspondencia entre los negocios en términos de la manera como
desempeñan actividades clave de la cadena de valor y de los recursos y capacidades que cada una
necesita para desempeñar dichas actividades.