MAPA DE COMPETITIVIDAD

INFORME FINAL

Consultor: David Zamora Barbosa

Jonattan Leiva Carvajal
Daniel Defelipe Pinilla

(BOGOTÁ D.C. -MAYO-16-2018)

1
 TABLA DE CONTENIDO

1. RESUMEN EJECUTIVO

2. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

3. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD POR ÁREAS

3.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.2 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
3.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
3.4 COMERCIALIZACIÓN
3.5 CONTABILIDAD Y FINANZAS
3.6 RECURSOS HUMANOS
3.7 GESTIÓN AMBIENTAL
3.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

2
 Nombre de la Fabrica Colombiana de Medias S.A.S. (Facomed S.A.S.) “KIMO”
empresa

Nombre Juan Montero

Puesto o cargo Accionista - Jefe de Producción
Nivel máximo de Sin Primaria Secundaria Pregrado Especial Maestría Doctorad
estudios estudios ¿Cuál? ización o

Edad 38
Teléfono 3459078 - 3476412
Correo electrónico Gerencia@kimo.co - juanmontero@hotmail.com
Página web http://www.kimo.co/
Número de Fijos: 40 Temporales: 0 Total: 40
trabajadores
Fecha inicio de Fundada en 1999, mediante escritura pública No. 930, del 8 de junio de 1999, de
operaciones la Notaria 15 del Círculo de Bogotá, y con Matrícula No. 949802, de la Cámara de
Comercio de Bogotá
Persona Jurídica: x Natural:
Su empresa es SI
familiar

3
 1. RESUMEN EJECUTIVO

Descripción de la empresa:

La Fábrica Colombiana de Medias-Facomed Ltda. y representada con la marca

comercial KIMO SPORT, es una empresa familiar colombiana que incursiona en la
industria de la manufactura textil deportiva en el país en junio del año 1999. Basados
en esquemas de calidad e innovación, KIMO SPORT empezó a avanzar en el
mercado de la confección y comercialización de prendas y equipos deportivos,
manejando ideas novedosas y procesos estructurados de costura y calidad.

En la actualidad KIMO SPORT, trabaja no sólo a nivel Bogotá, sino su cobertura y

presencia llega a otras regiones del país y tiene presencia en importantes eventos,
como son los Juegos Paralímpicos y Juegos Deportivos Nacionales 2008.

Áreas críticas de mejoramiento:

Se ha encontrado algunas deficiencias en la competitividad de la empresa estudiada

(KIMO), encontradas al realizar una investigación de tipo descriptivo de corte
transversal; en dicha investigación se encontraron algunas áreas críticas como son:
Planeación estratégica, aseguramiento de calidad y recursos humanos.

Área priorizada para el desarrollo del proyecto:

Las PYMES poseen ventajas competitivas importantes: Su tamaño les permite una
respuesta rápida a los cambios del entorno y facilita su integración como eslabón
en cadenas productivas. Para nuestro caso de estudio KIMO tenemos como ventaja
competitiva las áreas de producción y operación, comercialización y sistemas de
información; por esta razón y de acuerdo al diagnóstico inicial realizado en la
empresa, queremos priorizar el desarrollo e implementación de estrategias que nos
permitan diseñar de manera participativa mejoras en la planeación estratégica y
desarrollar un plan para el aseguramiento de la calidad en la empresa.

4
 2. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

La metodología de diagnóstico permite conocer integralmente el desempeño de la

empresa, identificando en una escala porcentual las funciones o áreas críticas de
mejoramiento (puntaje menor del 60%) y otras áreas con potencial de mejora.

La calificación por áreas fue la siguiente:

De acuerdo a los resultados evaluados en cada área, la empresa KYMO obtiene un

nivel de competitividad del 73%, resaltando áreas como lo son sistema de
información, producción y operaciones, esto debido a que sus sistema de
información permite una entrada de datos, que realiza un debido proceso de estos
datos arrojando así información confiable, oportuna , clara y útil; adicionalmente su
producción y operación es sobresaliente en la organización debido a su capital de
trabajo y experiencia de los colaboradores, sin embargo, áreas como la planeación
estratégica, aseguramiento de la calidad y recursos humanos, se encuentran
aspectos a mejorar y que pueden otorgar un mejor nivel de competitividad en la
empresa.

5
6
 3. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD POR ÁREAS
3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Observaciones realizadas

A. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Algunos autores como Mintzberg y Quinn, Martínez y Álvarez han determinado que
la planeación estratégica determina un curso de acción estableciendo objetivos,
políticas y metas que habrán de orientarla en un largo período de tiempo, y la
7
asignación de los recursos necesarios para su realización. En el proceso de
planeación estratégica de KIMO se puede evidenciar una calificación razonable,
sobre un 70%, escasamente la PYME realiza actividades de planeación siendo un
aspecto importante que le permite tener una visión a futuro (Saavedra, et al.(2007),
convirtiéndose así en una empresa más competitiva, KIMO puede aprovechar la
planeación estratégica para alcanzar un vasto cumplimiento de los objetivos
estratégico, como en el caso, podría ser un objetivo de crecimiento, ya que cuenta
con los recursos tecnológicos suficientes para crecer, mediante una estrategia de
penetración de mercado. Según Ortega (2011) tanto la micro y pequeña empresa
tienen una estructura organizacional limitada donde el dueño es quién se encarga
de la dirección y tiene la responsabilidad de realizar los planes estratégicos, es el
caso de la empresa KIMO, donde su gerencia es un poco conformista con el
mercado que abarca aun teniendo la posibilidad de aprovechar de manera óptima
su fuerte estrategia genérica como lo es la modernización en tecnología.

B. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En el área de implementación de la estrategia, se obtuvo una calificación baja con

el 53%. Esto se debe a que, en la entrevista con el líder de operación, nos cuenta
que no todos los empleados de la empresa hacen parte de los cambios que se dan
desde la Gerencia. Tanto la estrategia como la implementación se dan en el nivel
superior: Gerente comercial y jefatura de operaciones). La participación por parte
de los niveles más bajos es casi nula.

Observamos que tanto la formulación de estrategias, implementación y toma de

decisiones está altamente centralizada en la dirección de la empresa. El hecho de
ser una Pyme familiar, influye notablemente el KIMO que sea una empresa de tipo
mecanicista. Esto lo consideramos como una desventaja de la empresa.

Las pautas para la asignación general de los recursos en la empresa están bien
orientadas y a cargo del director comercial y de operaciones. Esta parte la anotamos
una ventaja a nivel gerencial ya que se trabaja en conjunto en dichas áreas.

La capacidad de dirección estratégica debe ser considerada en KIMO como

habilidad empresarial para identificar las fortalezas y debilidades internas; y las
oportunidades y amenazas externas, de tal manera que se ajusten los planes de
acción de acuerdo a la misión y visión de la empresa, y finalmente se procesa con
su ejecución.

8
Recomendaciones a corto plazo

La gerencia de la empresa debe integrar otras áreas funcionales y distintos niveles

jerárquicos, como por ejemplo la parte de producción o de confección de las
prendas; a pesar que son áreas funcionales autosuficientes, deben orientarse a que
los esfuerzos de planeación e implantación de estrategias de innovación se trabajen
desde equipos de trabajo y no de forma individual como actualmente sucede.
Aunque se evidencia un crecimiento en el interés por la implementación de
metodologías y herramientas que permitan ser más competitivos en la empresa, lo
que se recomienda es la implementación de un modelo de gestión del conocimiento
en el nivel medio y bajo de la empresa. A pesar de que los dos directivos con que
se tuvo contacto en KIMO, creemos no se cuenta con las bases teóricas suficientes
para adoptar o realizar un modelo o desarrollo propio que se adapte a las
características de la empresa.

El modelo KPMG Consulting plantea la integración en un sistema de gestión la

estructura organizativa, la cultura, el liderazgo y los mecanismos de aprendizaje,
empleando la dinámica de sistemas y junto con las 40 personas en KIMO y la
capacidad de trabajo en equipo, potenciar la capacidad de aprender de las
organizaciones. Es fundamental concebir un compromiso firme y consciente de
toda la empresa, el cual involucre al personal de todos los niveles organizacionales.

Finalmente, el proceso debe ir acompañado del desarrollo de una estructura que se

encargue de condicionar el funcionamiento de la empresa, el comportamiento de
las personas y grupos que la integran. Fomentar la inteligencia colectiva para
alcanzar la competitividad la cual es clave del liderazgo.

9
3.2 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

10
Observaciones realizadas

A. PLANIFICACIÓN Y PROCESO DE PRODUCCIÓN

La compañía se ha basado en los dos objetivos específicos principales que son

supervivencia y crecimiento, desde que fue fundada en 1999 su crecimiento ha sido
notorio en el transcurso del tiempo, teniendo como estrategia global la inclusión de
tecnologías de su propiedad planta y equipo, como propósito se tienen que las
máquinas tengan una durabilidad en la empresa de un año a dos dependiendo de
las tecnologías que se investiguen, anualmente el jefe de operaciones viaja al
exterior en busca de nuevas tecnologías que le permitan una productividad más
eficiente, flexible y mayor capacidad, sin embargo, este crecimiento podría
explotarse mucho mejor, debido a que su planeación productiva no es basada en el
pronóstico de ventas, si no en por las licitaciones del estado que se llevan a cabo
según el evento o necesidad, adicionalmente se observa maquinaria que no se está
aprovechando su máxima capacidad ya que es un recurso que lo solicita uno o dos
clientes por pedido esporádicamente.

Adicionalmente, la empresa no evalúa en el momento la posibilidad de

subcontratación de un proceso o producto semiprocesado, con el temor de perder
la calidad de su producto, pero hay que tener en cuenta que esta subcontratación
puede generar disminución de costos y un mejor aprovechamiento de los recursos.

B. CAPACIDAD DEL PROCESO

KIMO desde la implementación de objetivos como su crecimiento ha logrado fijar

una relación directa entre crecimiento y capacidad, desarrollando una orientación al
mercado; la empresa conoce plenamente su capacidad productiva; pero, si la
demanda sobrepasa su capacidad de producción, ha logrado desarrollar planes
contingentes, donde para lograr determinados planes hace uso del outsourcing con
pequeñas empresas denominadas satélites, para que hagan los procesos de
costura. Además, la empresa hace innovación técnica, donde busca anualmente
cambiar su tecnología por una nueva de mayor capacidad y que mejore su eficiencia
productiva con el fin de lograr un liderazgo en costos.

11
C. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Sus equipos y maquinaria, por tratarse de tecnología innovadora en Colombia,

requiere un seguimiento riguroso en su mantenimiento y actualizaciones requeridas,
adicionalmente manejan un historial de mantenimiento lo que le permite una
prevención que le pueda afectar su línea de producción, adicional toda su propiedad
se encuentra asegurada ante cualquier siniestro que se pueda presentar.
El personal que son responsables del uso y cuidado de los equipos reciben una
inducción básica para el manejo y control de ella, lo que es recomendable una
capacitación no solo a la persona encargada si no al personal en general sobre cada
equipo y máquina que se encuentra en la empresa.

D. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La compañía se encuentra bajo una estructura mecánica ampliamente rígida, lo que

se manifiesta en la poca investigación y desarrollo por parte de la empresa con un
puntaje de 64%, esta calificación se debe a que en la mayoría de producción se
hace a partir de los contratos obtenidos de las licitaciones, los cuales ya incluyen
una ficha técnica para la elaboración de los productos solicitados, de este modo la
empresa no busca mostrar un desarrollo propio de productos, la investigación se
refleja en la participación en eventos relacionados a presentaciones de nuevas
tendencias en la ropa deportiva aplicando el benchmarking para KIMO.

E. APROVISIONAMIENTO

Por tratarse de una empresa industrial fabricadora textil que ha ganado

posicionamiento en el mercado, son muy cuidadoso con todo el proceso de
producción, en toda su cadena de valor existen criterios formales con estándares
de calidad, desde materias primas, producción, distribución, consumidor y residuos,
esto permite eficiencia y flexibilidad antes las necesidades de la organización y del
entorno. Sin embargo, es bueno tener un plan de contingencia estipulado cuando
se trata de materias primas críticas, tecnologías críticas, y personal crítico, ya que
una eventualidad extraordinaria que se pueda presentar se puede incurrir en costos
no presupuestados.

12
F. MANEJO DE INVENTARIOS

Tomando como referencia a Balluo (2005) dice que los inventarios son
acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso
y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de
producción y de logística de una empresa. Los inventarios de la empresa KIMO se
manejan de manera formalizada y precisa mediante un software, los inventarios
tienen un indicador que permite no quedar des-provisionados de materias primas
para su normal desarrollo de su ciclo de producción. La empresa también es un
distribuidor de materias primas a otras pequeñas empresas de la ciudad de Bogotá
D.C. pero cuando el inventario se encuentra sobre una determinada cantidad, la
cual depende de una especulación a las posibles ventas en el corto plazo,
suspenden el servicio de ventas de materias primas, lo que ha mostrado ser una
buena técnica para el manejo de inventarios de la empresa.

G. UBICACIÓN E INFRAESTRUCTURA

Gracias al aumento de la demanda en el mercado, la organización se vio obligada

a cambiar su ubicación, esto con el fin de tener una planta adecuada a la
necesidades y comodidad de los colaboradores, la planta se encuentra en un punto
ideal que les permite un espacio ideal para el abastecimiento de materias primas,
mano de obra, inventarios, distribución de producto terminado e implementación de
áreas recreativas para los empleados.

Recomendaciones a corto plazo

En KIMO, son fundamentales los procesos de innovación no sólo a nivel

tecnológico, manufactura y servicios; sino también en procesos de comercialización,
logística, innovación y desarrollo, ventas al detal y ventas en los puntos de
exhibición. Todo esto con el objetivo de crear en la empresa mediante rutinas y
procesos de aprendizaje, una cultura innovadora que le permita responder en el
menor tiempo posible a los cambios dados por los ciclos de vida tan cortos, donde
el ciclo de vida de los productos es igualmente reducido.

Se debe procurar por el fomento de creación de valor de los productos y servicios

ofertados en la empresa. Lo cual se puede mejorar, al innovar en procesos y
productos en proceso y terminados entre colección y colección, ya sea por
procedimientos de aprendizaje internos o por benchmarking. Los procesos de
aprendizaje interno, se potencian con el empoderamiento que se les brinde a los
individuos de la empresa para la realización autónoma de las actividades internas,
13
lo que permite realizar un adecuado control de calidad a los productos y por ende
incrementar la confianza de los clientes.

Por otro lado, el desarrollo de procesos innovadores permite que en KIMO se logre
diseñar y comercializar, productos para segmentos de mercado con características
muy específicas: Personalización de producto. Además, la innovación en la
empresa puede representar: Un incremento en los ingresos por producto nuevo o
mejorado, optimizar la eficiencia operativa a través de cambios en los métodos
actuales; y la inversión en tecnologías de producción más eficientes y eficaces. Lo
que se puede obtener, a través del desarrollo del personal y la adquisición de
tecnología clave (Mejía et al, 2011). En KIMO vemos que la innovación técnica es
el eje de su estrategia comercial, es por eso que la propuesta dada se debe dar a
nivel Administrativo que es la parte más importante para la empresa y es donde
encontramos algunos puntos críticos en el diagnóstico.

En cuanto a los procesos de estrategia y planeación, debido a la composición del

sector textil del país que en su mayoría son MiPymes, en muchas ocasiones la
planeación no se realiza, esto sucede también en KIMO pues como se observó las
operaciones y gestión se realizan a nivel de subsistencia y no de competencia. A
pesar del crecimiento de la empresa, la formación y estado del capital humano
juegan un papel preponderante para la definición del horizonte temporal de la
planeación. Igualmente, en muchas ocasiones no se realiza una planeación
estratégica, sino táctica que no ve de manera holística todas las áreas funcionales
de la organización.

Para esto KIMO deberá afrontar un nuevo modelo de negocio de la moda textil
deportiva para contribuir a la prosperidad compartida, crecimiento y competitividad.

14
3.3. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Observaciones realizadas

A. ASPECTOS GENERALES DE LA CALIDAD

La empresa KIMO se encuentra dentro de las PYME de Bogotá, según Saavedra et

al.(2007) se ha comprobado que la PYME enfrenta problemas serios al momento
de adoptar sistemas de calidad, el principal es el económico; en esta empresa según
el jefe de operación no mira como problema la parte económica, aunque sí la
considera como un gasto innecesario; porque las materias primas que importan
están verificadas con sistemas de calidad, por lo que se confía en que sus productos
van a salir de calidad, la cual se dice tenerla a través de la observación en diferentes
puntos del proceso de producción. Según los postulados teóricos de Rubio y Aragón
(2002) uno de los elementos fundamentales de la gestión de calidad total se
encuentran en la orientación al cliente, en el caso de KIMO fabrica según los
requerimientos de la ficha técnica entregada por el cliente, pero las ventas que se

15
hacen en su almacén comercial no hay quien determine si el producto es de calidad
o no, aunque en el recorrido por la planta se evidenció que los productos en
promoción en el almacén no cuentan ni con la ”calidad” que se hace con revisión
visual en los procesos, ya que los productos defectuosos se venden en el almacén
como promociones.

B. SISTEMA DE CALIDAD

En la actualidad una certificación de calidad se ha convertido en una exigencia del

mercado, lo que ha generado el interés de los directivos de KIMO por implementar
un Sistema de Gestión de la Calidad basado en normas ISO ya que trae consigo
grandes beneficios comerciales, aunque el objeto de la implementación de la norma
es crear una cultura de mejoramiento continuo con enfoque en los clientes dentro
de todas las áreas funcionales de la empresa, trayendo consigo una verdadera
ventaja competitiva, ya que esta ayuda a que se adapte a los cambios del entorno
que cada vez presenta más clientes conocedores de los procesos, lo cuales los
hace mas exigentes.

Actualmente KIMO no cuenta con una certificación de calidad para sus productos
terminados. Lo que nos comentó el líder operativo, es que sus materias primas
cuentan con todas las normas y especificaciones del mercado. Así mismo, sus
productos terminados cuentan con su respectiva ficha técnica, la cual su
presentación como calidad ante el mercado. Otra parte a considerar, es que más o
menos un 80% de sus clientes es el Estado Colombiano, el cual por exigencia debe
presentar los estándares mínimos de calidad para poder contratar. Según la
Gerencia en KIMO, no veían esto como un punto muy importante en sus productos,
razón por la cual están en proceso de inicio de actividades para la certificación con
norma ISO de calidad.

La Gerencia en KIMO ahora ve la certificación como una herramienta necesaria para

la consolidación de sus mercados y la ampliación de los mismos a mercados
internacionales, esto último casi obligados por la cultura de globalización que
estamos viviendo.

Una vez establecido, documentado e implementado de forma adecuada el Sistema

de gestión de la Calidad, es decir, con el compromiso y trabajo en equipo de toda la
empresa, los beneficios para la empresa serán entre otros, la satisfacción de sus
clientes, la mejora de sus procesos, productividad, rentabilidad y además se
facilitará el control de los desperdicios, rechazos y devoluciones de pedidos.

16
Recomendaciones a corto plazo

Entendiéndose la calidad como una ventaja competitiva, para ampliar el mercado

hacia el exterior del país, aprovechando la capacidad de producción que se ha
mencionado en lo correspondiente al área de producción y operaciones, le facilita
la entrada a dichos mercados.

Diseñar, documentar e implementar un Sistema de Gestión de Calidad para los

procesos de diseño (modelado, escalado, trazo) corte, estampillado y terminados y
todos los procesos de soporte y de gerencia que intervienen en la calidad de los
productos y servicios que KIMO brinda a sus clientes.

Se debe vincular al personal de KIMO en el desarrollo del sistema de gestión de

Calidad, por medio de capacitación en la implementación del mismo y la apropiación
de una cultura de calidad. Adicional se debe crear una metodología para establecer
e implementar una política y objetivos de calidad como herramienta de
direccionamiento en KIMO.

Adicional se debe elaborar la documentación requerida para cumplir con los

requerimientos establecidos en la norma NTC ISO 9001 y 2000, los legales y
reglamentarios, los del cliente y los de la empresa. Elaborar manual de
procedimientos, manual de Calidad que suministran evidencia subjetiva de la
efectividad de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de la
empresa.

17
3.4 COMERCIALIZACIÓN

18
Observaciones realizadas

A. Mercado Nacional: Comercialización y Ventas.

Según Jerome McCarthy define el mercadeo como “el conjunto de actividades que
pueden ayudar a que una empresa consiga las metas que se ha propuesto,
anticipándose a los deseos de los consumidores y a desarrollar productos o
servicios aptos para el mercado”, en este aspecto se reconoce que la compañía
conoce los segmentos del mercado en el cual compite y reconoce sus competidores
principales, adicional están innovado en su productos en mejora de calidad y
diseños, pero se encuentra que la organización una persona se encarga de las
ventas y el mercadeo, el gerente comercial, esto debido a que entre el 80% y 90%
de sus ingresos representan las licitaciones con el estado, licitaciones que son
requeridas según el proyecto o necesidad del estado, es decir no se establecen
metas o cuotas de ventas mensuales o consecución de clientes, por lo tanto no se
lleva una planeación de mercadeo y ventas anuales.

Adicionalmente, se encuentra que no se realiza un estudio de posicionamiento y

recordatorio de marca, esto con el fin de saber cómo es vista la marca KIMO en el
mercado.

B. Mercado Nacional: Servicios

Para cada producto a realizar la empresa contiene una ficha técnica con las
especificaciones requeridas por el cliente según el catálogo que presenta la
empresa, adicional contiene en su página web un diseño dinámico que le permite al
consumidor realizar su prenda al gusto de él, lo que resalta un servicio de
personalización en la prenda, es decir, cuenta con la flexibilidad necesaria para
satisfacer al consumidor. sin embargo, se observa que no cuentan con un sistema
de sugerencias que permita conocer el nivel de satisfacción de los clientes, por lo
que puede tener dificultad en planes de mejoramientos basados en la opinión del
mismo.

Al no contar con un área de ventas, no cuentan con personal autónomo que, de cara
al cliente, es decir todas las decisiones comerciales son tomadas por el gerente.

19
C. Mercado Nacional: Distribución

En la actualidad KIMO SPORT, trabaja no sólo a nivel Bogotá, sino su cobertura y

presencia llega a otras regiones del país y tiene presencia en importantes eventos,
como son los Juegos Paralímpicos y Juegos Deportivos Nacionales. Para el
cubrimiento a nivel local y nacional, la empresa no dedica grandes esfuerzos en la
labor de logística de distribución, trabaja con operadores de entrega nacionales, que
entregan sus productos en cualquier región del país.

Recomendaciones a corto plazo

Para el mejoramiento de una organización es imprescindible la participación de los

clientes, tanto internos como externos, en el corto plazo KIMO puede abrir un
espacio de PQR a los clientes externos y conocer que podría mejorar para captar
mayor mercado y al mismo tiempo que fideliza a sus clientes.

La empresa KIMO es una empresa paternalista, por lo que todos sus socios
conocen los costos de producción, pero para cerrar negocios siempre debe existir
la aprobación del gerente general, este factor se podría aprovechar mejor,
permitiendo que sus socios puedan cerrar un negocio sin necesidad de que siempre
sea supervisado, de este modo agilizaría el proceso de ventas.

Para el consumidor actual, el uso de Internet se ha convertido en uno de los canales

más cómodos y rentables para hacer sus pedidos y compras. Desde su aparición,
el internet ha modificado el comportamiento de los consumidores durante todo el
proceso de preventa, venta y postventa y la red les ha dado la posibilidad de elegir
entre tienda física y tienda virtual. Es por esta razón que proponemos que en KIMO
se debe implementar el comercio online e-commerce como otra de las formas de
venta, que brinde la oportunidad de obtener nuevos modelos de negocio tanto a
nivel minorista como mayorista dentro y fuera del país.

20
3.5 CONTABILIDAD Y FINANZAS

21
Observaciones realizadas

A. MONITOREO DE COSTOS Y CONTABILIDAD

Se reconoce que la gerencia ha realizado una gestión confortable en los resultados

contables relacionado a cartera y costos, esto debido a que los indicadores de
pasivos son mínimos, reflejados en su balance.

como se refleja en el balance los pasivos a largo plazo para el periodo 2012 - 2014
registran con valor 0.0, para el 2016 de adquiere una obligación para la compra de
planta que se encuentra ubicada actualmente. Esto quiere decir que históricamente
la gestión de cuentas por pagar es eficiente y cuentan con capital de trabajo no
apalancado suficiente para desarrollar estrategias proyectadas a futuro.

B. ADMINISTRACION FINANCIERA

KIMO ha definido de manera clara sus costos de producción, pero se evidenció una
falencia en el momento de reconocer su margen de contribución, el cual es asignado
mediante una aproximación de lo que la empresa quiere ganar en cada prenda
confeccionada, en las ventas al por mayor no pueden definir de manera precisa
hasta donde pueden hacer un descuento por unidad.

22
En cuanto a los informes financieros en KIMO, se llevan de manera periódica y en
el sistema de información los estados de balance, de costo, ventas, estados de
resultado al día. lo que detectamos es que no se tiene una planeación formal, se
comparan ventas de meses anteriores, pero no se realiza ninguna estrategia
comercial. El director de empresa está muy seguro del margen de sus costos razón
por la cual es su estrategia de competitividad en el mercado.

Otro punto a tener en cuenta es que los ingresos de la empresa están respaldados
más o menos en un 80% en contrataciones fijas con el Estado. Esto le permite dar
un parte de tranquilidad a la gerencia, sin embargo, se expone en la entrevista que
esto no es sostenible en el tiempo y que se deben establecer estrategias de
mercadeo y ventas para ampliar su portafolio de productos y de clientes.

C. NORMAS LEGALES Y TRIBUTARIAS

La empresa ha reflejado una estructura mecánica, dentro de la cual se ha definido

un flujo de caja proyectado de los ingresos y egresos, en tal caso las obligaciones
legales tributarias se encuentran en estricto cumplimiento en los plazos
establecidos. Los reportes y estados financieros están en el sistema de información
(Word Office) adicional se tiene archivo físico de los mismos. Esta información es
de uso exclusivo del director de KIMO quien nos expresa que nadie más tiene
acceso a dicha información.

Recomendaciones a corto plazo

Se ha mencionado como favorable que la empresa conoce sus costos de

producción unitaria; en el corto plazo podría aprovechar este punto para fijar un
porcentaje como margen de contribución mediante la fijación de precio, el cual se
calcula de la siguiente manera:

23
3.6 RECURSOS HUMANOS

24
Observaciones realizadas

A. ASPECTOS GENERALES

En general la compañía cuenta con los aspectos legales de contratación al dia,

adicional cuenta con un organigrama descrito por la gerencia y a la vista de los
empleados en la planta. La empresa está conformada por una junta directiva que
toma las grandes decisiones que es el gerente comercial, jefe de producción y
gerente financiero.
Sin embargo, en la parte inferior de la jerarquía los colaboradores de la compañía
saben sus funciones y procesos en producción, más no está estipulado por un
manual de procesos, es decir las funciones son enseñadas por el personal más
antiguo.

B. CAPACITACION Y PROMOCION DEL PERSONAL

La capacitación de KIMO es en su mayoría técnica, por lo que no es necesario

capacitar de manera frecuente, sólo cuando se realiza innovación tecnológica se
hace una capacitación a la persona que va a laborar en la nueva máquina, con la
cual puede mantenerse hasta no adquirir una nueva, sino sigue con la misma
capacitación inicial, La promoción de personal es un aspecto poco evidente dentro
de esta organización, debido a su estructura mecánica, arraigada en la
especialización del trabajo, poco importa el bienestar del personal, incluso el mismo
gerente general manifiesta que el clima organizacional es denso, esto debido al
trabajo bajo presión y a la escasa comunicación entre los colaboradores, mientras
se encuentran dentro de la planta de producción. No se presenta la oportunidad de
que una persona por sus conocimientos aspire un ascenso o un cargo diferente, la
empresa manifiesta que hay colaboradores que llevan hasta 15 años en el mismo
puesto, por lo que mirar innecesaria la capacitación y promoción de personal.

C. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional, aunque poco se refleja en la observación de la planta, se

toma como referencia la respuesta del jefe de producción y gerente general para
hablar sobre la cultura organizacional, la cual se mira que de alguna manera es
impuesta, por ejemplo, en la planta de producción, especialmente en la parte de
costura los colaboradores no portan celulares, esta práctica no se debe a que los
colaboradores se sientan motivados a hacerlo, sino porque es una exigencia de
gerencias para poder ingresar a laborar en la planta

25
D. SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

La compañía está implementando con la ayuda de la ARL un programa de seguridad

para la prevención de accidentes de trabajo, lo que les permite tener una de datos
con posibles riesgos de accidente y tomar planes de acciones con base a los
resultados, anteriormente no se había implementado por falta de información por
parte de la entidad prestadora del servicio. Este plan sin duda ayuda a la seguridad
integral de los empleados y un conocimiento para el trabajo óptimo es sus puestos
de trabajo y como resultado para la empresa, disminuye el riesgo de incurrir en
costos de salud por un accidente o enfermedad laboral.

Cabe resaltar que la compañía se preocupa por la seguridad y bienestar de los

colaboradores dentro de la empresa, por lo que también tiene como proyecto la
implementación de áreas recreativas donde es posible realizar pausas activas y
tiempos de descanso en el horario laboral, sin dejar a un lado que ya existe un
comedor con capacidad de 20 a 30 disponible para ellos.

Recomendaciones a corto plazo

KYMO en su transcurso de existencia se enfocado en la innovación técnica y calidad

de sus productos, lo que la ha llevado a un crecimiento moderado, sin embargo, es
importante tener cuenta factores donde están involucrados el recurso humano,
partiendo de la primicia que el talento humano crea ventaja competitiva a largo
plazo, la innovación administrativa tiene como importancia la creación de ventajas
competitivas a corto y largo plazo y esto se logra con la integración de toda la
empresa en general.

Es cierto que en cuanto a la parte legal de contratación tiene todo al día por ser una
empresa con contratos del estado que le exige mantener toda documentación legal,
pero para un colaborador hay aspectos que se debe tener en cuenta más allá de lo
legal, el bienestar social es fundamental importancia para la satisfacción del cliente
interno. Se entiende como bienestar social como el estado de satisfacción del
empleado en el ejercicio de sus funciones teniendo en cuenta cinco puntos claves
para tener en cuenta: Necesidades médicas, necesidades legales, apoyo
psicológico, educativo, viajes.

26
Adicionalmente es importante tener un programa de capacitación para los
empleados, aunque no se tenga mucha rotación en los puestos de trabajo es
importante tener una retroalimentaciones e información de los objetivos de la
empresa y cómo ellos pueden ser clave para el cumplimiento de ellos, la educación
y el crecimiento profesional dentro de la organización es suma importancia para
llevar a cabo funcionarios especializados que pueden llegar a ser primordial para el
crecimiento de la organización siendo además un incentivo para los colaboradores,
esto permite un mejor desempeño y conocimiento integral de la empresa por parte
de todo el equipo de trabajo.

27
3.7. GESTIÓN AMBIENTAL

28
Observaciones realizadas

A. POLÍTICA AMBIENTAL DE LA EMPRESA

La empresa hace 3 años, tomó la decisión de cambiar de lugar físico lam planta de
producción y operación. Lo anterior se debió fundamentalmente al crecimiento de
ventas y producción y el deseo de tener y dar un lugar más amplio y de mejores
condiciones a los empleados. La nueva planta ubicada en la Calle 67 en el sector
de chapinero, es mucho más amplia y dio la oportunidad de tener dividido por
secciones el ciclo productivo.

En el primer piso se encuentra la recepción, parqueadero y en la parte posterior está

la sección de confección. En el segundo nivel se encuentra la gerencia comercial y
de producción. Adicional se encuentra el área de diseño y estampado. También
cuenta con una zona amplia de descanso y almuerzo. En el tercer piso esta la
bodega de almacenamiento de materias primas y producto terminado. se cuenta
con espacio amplio el cual está en proceso de adecuación para tiempos de
descanso y recreación de los funcionarios de la planta; se tiene pensado por parte
de la Gerencia adecuar una cancha sintética de futbol y de ping-pong. Creemos que
la distribución es adecuada para la empresa.

En KIMO se tienen en cuenta aspectos ambientales en cuanto al desperdicio y

vaciado de tintas que se manejan en la zona de impresoras y estampados. No
cuenta con lineamientos establecidos para el cumplimiento de las normas
ambientales.

B. ESTRATEGIA PARA PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE

En cuanto a este aspecto, en KIMO se tienen en cuenta normas y procedimientos

para el mantenimiento de la maquinaria en general de la planta, lo cual va en pro de
la protección ambiental. Los esfuerzos de la gerencia son notorios en cuanto al
mantenimiento de la infraestructura de la empresa.

29
C. CONCIENTIZACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN TEMAS
AMBIENTALES

No se tiene documentación o manuales que asegure el cumplimento de las normas

ambientales; sin embargo, desde la gerencia se dictan los lineamientos mínimos de
tareas y responsabilidades para el cumplimiento de la norma.

La orientación dada a los operarios está dada un poco más a temas de seguridad
industrial y al cuidado en general de las instalaciones.

D. ADMINISTRACIÓN DEL DESPERDICIO

Observamos que si se hacen esfuerzos por parte de todo el equipo operativo y

administrativo en el cuidado y manejo de desperdicios. Se tiene control y vigilancia
específicamente en desperdicios de tintas y papel utilizado.

Todo el material de desperdicios es entregado a una empresa de reciclado; nos

informa el jefe operativo que nada en realidad se desperdicia; el 95% de los
desechos son reciclables, teniendo en cuenta que la entidad recicladora son entes
autorizados para la realización de esta actividad.

Recomendaciones a corto plazo

Para el caso de las empresas de confección la mayor contaminación ambiental está

en la generación de residuos sólidos, generación de aguas con residuos químicos
sin tratamiento previo al vertimiento, consumo masivo de energía eléctrica y agua
potable e impactos ambientales que abarca el proceso de producción.

Como es el caso de la empresa KIMO esta empresa va en crecimiento y expansión

mejorando su nivel competitivo y busca mejorar su actividad industrial por lo anterior
se recomienda acreditación con ISO 9001 (Sistema de gestión de calidad) y
adicional implementar y certificar en ISO 14001 (Sistema de gestión ambiental)
reconociendo algunas de las problemáticas antes mencionados, quieren controlar,
mitigar y compensar el impacto negativo que generan que de todas formas a pesar
de los controles ya establecidos, es necesario crear un plan de manejo ambiental,
previniendo los posibles efectos ambientales con planes de reciclar, reducir,
reutilizar, realizar un tratamiento de aguas y tratamiento de residuos peligrosos y
demás políticas ambientales necesarias en la empresa y el medio ambiente.

30
La gerencia de KIMO se debe poner en contacto con la Secretaría del Medio
Ambiente de la Alcaldía mayor de Bogotá, quien realiza el plan de gestión ambiental
y da orientación a las empresas; el siguiente diagrama es el plan general, el cual
debe ser uno de los planes estratégicos de KIMO, lo cual ayudará a ser más
competitivos y más aún cuando se tiene como estrategia de largo plazo la
internacionalización de la empresa:

Fuente: secretaría del Medio Ambiente

31
3.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

8. SISTEMAS DE INFORMACION EVALUACION

A. Planeación del Sistema 100%
B. Entradas 93%
C. Procesos 100%
D. Salidas 100%
EVALUACION DEL AREA 99%

32
Observaciones realizadas

A. PLANEACIÓN DEL SISTEMA

El sistema de información que se tiene implementado en KIMO es el Sistema

integrado World Office. El sistema cuenta con funcionalidades de registros
contables, contabilidad, presupuesto, cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
inventarios y centros de costo.

El sistema es relativamente nuevo en KIMO, según nos comenta el Director

Comercial, es la herramienta de uso diario por la Gerencia y está acorde con las
necesidades actuales de la empresa. Genera los reportes necesarios y tiene toda
la información financiera y contable actual de la empresa. También nos informa que
si está licenciado lo cual brinda protección y ventaja competitiva.

B. ENTRADAS

Gracias al software implementado en la organización, le permite la entrada de datos

en tiempo real y en el momento que sea necesario, información como inventarios,
costos, ventas, entre otros, son datos que generan información que permite la
integración de las diferentes áreas en la empresa.
Esto permite un efectivo ingreso de información en el sistema obteniendo como
resultado información verídica para la toma de decisiones, evitando los reprocesos
y pérdida de información.

C. PROCESOS

La empresa KIMO tiene como medida tener su información valiosa en lugares

seguros, se cuenta con un sistema de archivo físico de la mayoría de documentos,
tales como financieros y de contratos, dentro de la empresa y copia fuera de la
misma; si por algún motivo el fluido eléctrico se suspende, los equipos cuentan con
una batería comprobada de una duración de 3 horas o más, (hasta el momento 3
horas ha sido el periodo máximo que han estado sin fluido eléctrico) lo que permite
el acceso a la información en cualquier momento que sea requerida.

33
D. SALIDAS

La salida y transmisión de la información entre la directiva de KIMO es de manera

fluida en la organización, al igual que se complementa con comunicación fuera de
las oficinas, ya que se trata de una empresa paternalista. La información financiera
es limitada a la directiva, la cual puede acceder en cualquier momento.
La información que ofrece el Sistema integrado World Office es confiable, oportuna,
clara y útil para la toma de decisiones por parte de la gerencia.
Al tratarse de una empresa textil que fabrica el pedido solicitado por la demanda,
mediante las licitaciones, las cuales contienen unas características específicas, son
transmitidas a los operarios para que las lleven a ejecución.

Recomendaciones a corto plazo

KIMO es una empresa paternalista que maneja un sistema de información accesible

y confiable para su directiva, aunque es una empresa enfocada a los procesos, se
recomendaría tener un poco más de accesibilidad a la información para sus
colaboradores de línea operativa, si KIMO amplía su mercado, como se ha
mencionado que lo podría llegar a hacer, debería implementar un mejor flujo de
información a través de todas sus líneas operaciones.

34