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Revue Organisation et Territoires n°3, Octobre 2017 ISSN : 2508-9188

L’élu local à l’épreuve de la mondialisation

AKRIKEZ Sanae
Docteur en droit public

Résumé :
Les territoires sont devenus des centres économiques et commerciaux attractifs dans un
contexte marqué par la mondialisation qui a perturbé l’économie mondiale. Le
rayonnement des territoires au delà de leurs frontières est tributaire des bonnes qualités
de management des décideurs locaux. Les élus locaux marocains nouvellement investis
des pouvoirs élargis dans la cadre de la régionalisation avancée réussiront-ils ce
challenge ? En essayant de répondre à cette question, le présent article analyse en
premier les lieux les capacités requises pour assurer avec efficience la mission de l’élu
pour révéler ensuite les déficiences que connait l’élite locale marocaine.

Mots clés : élus, territoires, local, décentralisation, gouvernance.

Dans un monde globalisé connaissant des transformations économiques et des mutations


institutionnelles profondes, le rôle des Etats a tendance à céder du terrain à l’apparition des
régions économiques et des firmes transnationales, laissant les territoires resurgir1 sur la scène
internationale tirant profit de l’ouverture des marchés et de l’amplification des échanges et
bénéficiant de la vague de décentralisation et de régionalisation engagée depuis les années 80
(c’est à partir de cette période que l’objectif de décentralisation a pris une dimension
universelle)2. Les territoires prennent désormais part dans ces nouveaux modes de régulation

1
Il ne s’agit pas d’un fait nouveau, les grandes villes comme : Rome, Alexandrie, Carthage ou Marrakech
jouaient un rôle de premier plan dans les relations politiques et économiques à travers l’histoire du monde avant
l’avènement de l’Etat-Nation.
2
Cités et Gouvernements Locaux Unis, « La décentralisation et la démocratie dans le monde », Résumé
exécutif du 1er rapport mondial, 2007, p.53.
1
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et dans les dynamiques concurrentielles ; une conjoncture qui suscite l’adoption d’une
nouvelle approche de gouvernance ouverte sur l’extérieur en cohésion avec les synergies
locales et relations horizontales et en articulation avec les échelles nationale, régionale et
globale3.
Par conséquent, un territoire ne devrait plus être conçu comme un fragment
géographique limité d’un Etat, dans la mesure où il tend à se présenter comme un centre
socio-économique dynamique dont la gestion requiert, dans ces conditions, des aptitudes et
des compétences particulières. Si les élus locaux du Nord ont eu l’occasion de s’adapter au fur
et à mesure aux évolutions que les territoires ont subies durant les dernières décennies, le cas
des élus locaux du Sud est plus compliqué. Nouvellement décentralisés ils sont confrontés à
deux défis simultanés : l’appropriation des pouvoirs récemment dévolus par les
administrations centrales d’une part et l’engagement dans l’économie mondiale tout en tentant
d’éviter ses retombées négatives d’autre part. Un pari difficile à surmonter dans les pays en
développement, notamment le Maroc qui a opté pour la régionalisation avancée, une
transformation profonde dans le processus de décentralisation qui coïncide avec l’ouverture
graduelle sur l’international et l’engagement dans la voie de consolidation d’une économie de
marché.

Dans ce contexte, les élus locaux marocains disposent-ils des capacités requises pour
mener une gouvernance locale répondant aux exigences contemporaines du développement
territorial ? Ont-ils les profils nécessaires pour remplir le rôle d’élu, une responsabilité
politique qui s’est développée avec le temps pour devenir un métier à multiples facettes ?

A- L’élu local : un métier à multiples facettes

Le rôle de l’élu local se bornait auparavant à relier la périphérie au centre, une sorte
d’intermédiaire entre l’administration centrale, les services déconcentrés et la population
locale, une activité qui ne demande pas assez de compétences et de technicités, accordée dans
la plupart du temps aux notables4 et personnages aisés de la localité, une mission de plus à la
marge de leurs activités principales qui leur donnent accès à des contacts pertinents mais

3
FERGANE Améziane et COURLET Claude, « Gouvernance et dynamiques territoriales », Actes du Colloque
international de Constantine 26 et 27 Avril 2003, l’Harmattan, Paris 2004, p. 16.
4
ESTEVE Christian, « A l'ombre du pouvoir: le Cantal du milieu du XIXe siècle à 1914 », Etudes sur le Massif
Central, Presses Univ Blaise Pascal, 2002, p. 90-91.
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également qui consolide leur statut social au sein du territoire. La pratique du mandat est
« faiblement conditionnée par les organisations politiques, le notable est surtout présenté
comme un médiateur qui inscrit son action dans le cadre d'un "jacobinisme apprivoisé"5 fait
d'interdépendance entre les administrations locales et les services de l'Etat »6. Pour garantir
son réélection face aux rivalités politiques, il suffit aux élus de répondre aux demandes des
électeurs, satisfaire leurs besoins quotidiens et transmettre leurs plaintes aux autorités
compétentes, l’élu est le médiateur et l’administrateur à la tête de la machine bureaucratique
locale et parfois arbitre qui intervient dans les conflits locaux. L’élu local notable selon Max
Weber « est un médiateur, à la fois un arbitre et un intermédiaire. Au sein de communes
rurales, où l’interconnaissance entre les habitants est le plus sûr fondement d’une démocratie
communautaire, des élus, non professionnels, jouissent de la disponibilité et de la confiance
de chacun »7, cette confiance s’étend sur des décennies se transmettant de père en fils, la
mairie devient un véritable héritage concédé à la famille la plus privilégiée du village8. La
décentralisation a entrainé une responsabilisation accrue des élus locaux, leurs missions ne se
résument plus dans la représentation de leurs électeurs mais ils sont devenus les protagonistes
de l’essor de leur territoires et les leaders du développement local. L’élu local doit assumer
des responsabilités grandissantes qui lui imposent non seulement d’acquérir le profil d’un
politicien expérimenté mais aussi celui d’un leader, d’un manager et d’un diplomate.

1- L’élu leader

La dévolution de compétences aussi diverses que complexes aux élus leur a imposé
l’acquisition d’un certain professionnalisme et la consolidation de leurs efforts dans la gestion
des affaires publiques. Les conseils communaux et régionaux ainsi que les assemblées
préfectoraux et provinciaux sont responsables dorénavant du développement socio-

5
Notion utilisée par P. Grémion dans son ouvrage « Le pouvoir périphérique. Bureaucrates et notables dans le
système politique français », Paris, Seuil, 1976. Elle désigne le modèle classique des relations entre le « centre »
et la « périphérie », selon lequel le pouvoir local est subordonné au pouvoir central. Le territoire est quadrillé
alors par les services extérieurs de l’Etat et une certaine complicité objective existe entre notables et
représentants locaux du pouvoir central.
6
FONTAINE Joseph et LE BART Christian, in « le métier de l’élu local », travaux du Centre de Recherches
Administratives et Politiques, Université de Rennes, CNRS-URA 984, coll. Logiques politiques, Éditions
L'Harmattan, Paris 1994, p.13.
7
Max Weber, Economie et Société, Plon, 1971. Cité par Marion Paoletti, « Renouvellement de l’élu médiateur »,
Projet, 2001/ 1 n°265, p.89-97, article disponible en ligne sur : http://www.cairn.info/revue-projet-2001-1-page-
89.htm
8
ESTEVE Christian, op.cit.., p. 90-91.
3
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économique local. Afin de jouer un rôle prépondérant au sein de ces structures, l’élu doit
avoir une vision claire sur son projet sociétal et une stratégie de travail bien définie
approchant le développement selon une logique descendante et ascendante à la fois, conciliant
entre les priorités et intérêts nationaux et besoins spécifiques locaux. Cette vision stratégique
doit faire preuve d’innovation et de créativité, et doit être partagée avec toutes les
composantes du territoire afin de les amener à s’en approprier, c’est le leadership local.
Le leadership, un terme d’origine anglais, désigne la capacité d'un individu à mener ou
conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. Le
leader est alors quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer. L’élu leader
détenant la capacité de communication, de négociation et d’influence réussie non seulement à
convaincre les populations à lui accorder leurs voix lors des élections, mais à s’impliquer et à
adhérer à son projet local et le soutenir dans la poursuite de ses objectifs.

De ce fait, en considérant que l’élu a un effet transformateur sur la société locale, le


leadership peut être appréhendé, dans cette perspective, comme un facteur de changement de
mentalité, initiateur d’une nouvelle culture du développement et de citoyenneté9. Ce pouvoir
d’influence ne pouvant être atteint que si l’élu fait preuve de crédibilité, de confiance et de
responsabilité et détient une bonne capacité de communication et de collaboration avec la
population locale.

Ayant une vision clairvoyante de son projet de développement, et associant les acteurs
locaux autour de ses objectifs et valeurs, l’élu leader est caractérisé également par son esprit
d’innovation, de flexibilité et d’adaptation. Conscient des changements et mutations internes
et externes, il réagit avec souplesse aux incidents touchant l’échelle locale, et s’adapte
aisément aux transformations économiques, politiques et sociales. Si ces qualités se
combinent à une gestion efficace et pertinente des affaires publiques, ce qui est
communément appelé aujourd’hui le management public, l’élu local parviendra à réussir son
projet de développement territorial et à promouvoir la situation socio-économique de sa
communauté.

9
Enda ECOPOP, « Le leadership local », session internationale de formation des formateurs, 18 au 28
Septembre 2012 à Dakar – SENEGAL, p.2, disponible en ligne sur :
http://endatiersmonde.org/instit/images/stories/ressources/Session%20internationale%20formation%20Leadershi
p%20Local%202014.pdf
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2- L’élu manager

Le management public est un terme emprunté à l’économie et au monde


entrepreneurial. Il s’agit d’un terme complexe dont la définition se révèle difficile à cerner.
Mais globalement, il peut être conçu « à partir d'une connaissance rigoureuse des faits
économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l'environnement. Le
management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d'organiser
les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies [.] en utilisant au mieux
les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d'accroître la
rentabilité et l’efficacité de l’entreprise »10. Il renvoie à une multitude d’outils et techniques
de gestion visant l’amélioration de la performance de l’organisation. Si le management privé a
pour objectif d’accroitre l’efficacité économique des entreprises, la transposition de ses
méthodes de gestion dans l’administration publique aspire la satisfaction de l’intérêt public.
Le management public désigne quant à lui « l’ensemble des processus de finalisation,
d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques visant à développer
leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation »11.

Si le recours des collectivités locales aux modes de gestions entrepreneuriales est


évoqué actuellement pour remplacer les pratiques administratives bureaucratiques, c’est bien
la preuve de l’inefficacité de la démarche classique dans le contexte actuel ; un contexte
marqué par la mondialisation et la concurrence des territoires cherchant à tirer profit des
opportunités de développement. Pour renforcer son attractivité et réussir l’essor économique
de son territoire, l’élu manager doit fonder son projet de développement sur une démarche de
planification stratégique, concertée avec les acteurs locaux et coordonnée avec les synergies et
interactions territoriales, visant la mise en valeur de ses ressources humaines, naturelles et
culturelles locales et ses atouts et avantages. L’élu doit conduire une politique incitative aux
investissements et animatrice de l’économie à travers le renforcement des infrastructures
nécessaires et le développement des outils de marketing territorial. Cette nouvelle démarche
favorise l’élaboration de politique urbaine cohérente, claire et bien structurée 12. Cependant

10
CRENER et MONTEIL, définition du management, théories du management :
http://manag.r.free.fr/theories_du_management_definition.html
11
A. Bartoli, « Le management des organisations publiques », Dunod, Paris, 2005, p.16.
12
Ministère de l’intérieur marocain, « Gouvernance des villes », Rencontres des collectivités locales, 2006, P.22
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elle requiert l’assimilation par les élus de règles du management notamment la capacité de
planification, d’évaluation des projets, et de marketing territorial qui désigne les actions
publiques qu’une collectivité entreprend afin de renforcer l’attractivité économique de son
image auprès des publics cibles13.

La constitution d’une image ou d’un label territorial spécifique et compétitif via un


mode de gestion moderne et dynamique conduira au développement de l’économie locale et
l’enrichissement du territoire, ce qui aura comme effet direct l’amélioration des conditions de
vie des citoyens à travers la création d’emplois et la fédération des énergies. Un enjeu qui ne
peut être atteint que si les élus sont à la hauteur des défis de la mondialisation menant une
politique de développement performante et cohérente basée sur les alliances internes et
externes dans le cadre du partenariat et de la coopération. En effet, la coopération et le
partenariat avec les autres territoires ne font que renforcer et commercialiser l’image de la
ville ou de la région ; c’est à ce stade que le profile diplomatique de l’élu est mis à l’épreuve.

3- L’élu diplomate

Développer des relations diplomatiques avec les autres villes du monde est une
nécessité imposée par la vague de mondialisation. Chaque élu cherche à positionner sa ville à
l’échelle internationale et accroitre sa compétitivité et son rayonnement économique et
culturel. En effet, les collectivités locales ne sont plus écartées des circuits économiques, ni
des systèmes de production extérieures. Elles constituent des centres économiques
considérables et des acteurs incontournables dans les relations de coopération et d’échanges14.

Les collectivités locales sont devenues des acteurs à part entière sur la scène
internationale à cotés des Etats et ONG. En s’insérant dans des réseaux thématiques et
géographiques de coopération et d’échange, elles ambitionnent consolider leur marketing
territorial à travers la diffusion et la commercialisation de leurs images, internationaliser leurs
opérateurs économiques par l’ouverture et la conquête de nouveaux marchés potentiels et
échanger des expériences réussies et techniques de gestions urbaines. La coopération

13
LE BART Christian, « Marketing territorial » dans Pasquier Romain, Guigner Sébastien et Cole Alistair dir.
Dictionnaire des politiques territoriales, Paris, Presses de Sciences po, 2011
14
BRAHIMI Mohamed, « Les relations internationales des pouvoirs locaux et l’expérience marocaine de
coopération décentralisée », Revanches des territoires, sous la direction de SEDJARI Ali, Harmattan-Gret,
Rabat, 1997, p.265
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internationale constitue donc une opportunité pour les collectivités locales et les acteurs
locaux également pour élargir leurs champs d’action, renforcer leurs capacités et attirer les
investissements et capitaux.

La position d’une ville à l’échelle internationale dépend largement de la dynamique de


ses élus et de leurs capacités à nouer les alliances et à tirer profit des synergies et réseaux de
coopération. De nos jours, il est indispensable pour un élu d’une grande collectivité locale de
mettre en place des stratégies internationales visant l’amélioration de l’attractivité de son
territoire, notamment par le développement d’un secteur économique compétitif et par
l’entretien de relations diplomatiques facilitant la mise ne œuvre d’une stratégie de marketing
territorial. Savoir se positionner et commercialiser son image de label est une habilité que les
élus doivent développer afin de pouvoir survivre aux effets de la mondialisation.

Cette panoplie de compétences requises pour assumer les responsabilités pesantes et


complexes de l’élu devrait amener celui-ci à se professionnaliser, être élu deviendrait un
véritable métier politique au point que certains élus seront amenés à abandonner leurs métiers
originaux pour consacrer tout leurs temps à la gestion des affaires locales. C’est ainsi que
Daniel Gaxie a pu remarquer qu’« entrer en politique, c’est se consacrer à temps complet à
une nouvelle activité. C’est quitter son milieu d’origine pour investir toute son énergie dans
un nouvel univers social soumis à ses lois propres »15. La fonction de l’élu n’est plus une
question de notoriété. Le cursus universitaire, la formation continue et l’expérience politique
sont autant de critères indispensables de nos jours pour la conquête et l’exercice du mandat
électoral ; autrement dit c’est la performance et la pertinence qui prévalent. Dans ce cadre et
dans un pays en transition comme le Maroc, les élus locaux ont-ils assimilés les
transformations qui ont affecté l’exercice de leurs mandats par la conjoncture actuelle ? Sont-
ils disposés à acquérir ces qualités et gérer de manière pertinente et efficace la chose locale ?

B- La fragilité de l’élite locale marocaine

Le processus de décentralisation a connu au Maroc une évolution graduelle et prudente,


limitée dans les années postindépendance et relativement élargie dans les années 70 et
exclusivement pour les communes, l’année 2002 a marqué un tournant décisif dans la

15
GAXIE Daniel, « La Démocratie représentative » Montchrestien (3e édition), Paris, 2000.

7
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transition démocratique par l’adoption de nouvelles lois qui élargissent le champ de


compétences des collectivités locales. Détenant une marge de manœuvre trop limitée avant
cette date, les élus se contentaient de la gestion bureaucratique de l’administration locale ; des
tâches classiques ne demandant pas de savoir-faire ou de technicité spécifique, leurs
compétences et capacités n’ont été alors jamais remises en cause et leurs qualifications ne
posaient aucun problème pour l’accès et l’exercice du mandat électoral. Ce n’est qu’après
l’adoption des nouveaux textes et la responsabilisation des élus du développement de leurs
territoires en les érigeant en de véritables décideurs politiques que la question de compétences
a surgie, révélant ainsi l’incapacité des élus à relever ce défi et assumer les responsabilités qui
leurs sont dévolues ; une réalité qui entrave la mise en pratique des chartes actuelles et la
concrétisation effective de la politique de décentralisation. D’autant plus que le Maroc a
amorcé une étape plus mature de la décentralisation, celle de la régionalisation avancée, un
processus lancé par le Roi Mohamed 6 en 2010 et dont l’établissement d’une conception
générale a été concédé à une Commission Consultative qui a remis ses propositions sur un
modèle marocain de régionalisation au souverain en 2011. Après la consécration de la
régionalisation avancée par la nouvelle constitution adoptée la même année, les lois
organiques relatives aux collectivités locales ont été adoptées en mai 2015 16. La
régionalisation avancée est devenue une réalité à laquelle les élus locaux doivent s’adapter,
des élus qui manquent parfois de formation académique et de vision politique.

1- Des édiles souvent incompétents

Si le niveau général d’instruction des élus est en constante progression ces dernières
décennies, il demeure néanmoins insatisfaisant. D’après les résultats des dernières élections
communales en 2015 fournis par le Ministère de l’Intérieur, 15,11% de l’ensemble des
conseillers communaux ne sont jamais allés à l’école contre 28,27% d’élus avec un niveau
primaire et 30,35% à avoir un niveau d’études secondaires17. Cela veux dire que plus de la
moitié des élus n’ont qu’un niveau d’étude secondaire ou primaire et dans certains cas ils sont
analphabètes. La majorité des élus, particulièrement ceux communaux, ne disposent pas des

16
La loi organique n° 14.111 relative aux régions, la loi organique n° 14.112 relative aux préfectures et
provinces et la loi organique n° 14.113 relative aux communes sont publiées au Bulletin Officiel n°6380 en date
du 23 juillet 2015.
17
Résultats des élections communales du 5 septembre 2015 publié en ligne sur : www.elections.ma
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capacités nécessaires pour assimiler les nouvelles techniques de gouvernance locale. Si la


charte communale18 actuelle a imposé aux membres du conseil communal dans son article 28
l’acquisition d’au moins un niveau d'instruction équivalent à celui de la fin des études
primaires pour être élus présidents, cette disposition même si elle ne résous pas le problème
de l’incompétence des élus, elle demeure inopérante dans l’hypothèse où tous les conseillers
communaux seraient analphabètes, sachant que le Code électoral19 n’impose aucun niveau
d’instruction aux candidats aux élections communales, autorisant ainsi à tout marocain ayant
l’âge légal prescrit et ne faisant pas l’objet des exclusions légales fixées par les articles 4120,
4221, 20122 et 20223 du même code de déposer sa candidature24.

18
Dahir n° 1 - 08-153 du 22 safar 1430 (18 février 2009) portant promulgation de la loi n° 17 -08 modifiant et
complétant la loi n° 78 -00 portant charte communale, telle que modifiée et complétée, Bulletin officiel n° 5714
du 5 mars 2009.
19
Dahir n° 1-08-150 du 2 moharrem 1430 (30 décembre 2008) portant promulgation de la loi n° 36-08 modifiant
et complétant la loi n° 9-97 formant code électoral, Bulletin Officiel n° 5696 du 1 Janvier 2009
20
Art. 41 : « Pour être éligible, il faut être électeur et âgé au moins de vingt et une années grégoriennes révolues
à la date du scrutin »
21
Art. 42 : « Sont inéligibles :
1. les naturalisés marocains, au cours des cinq années suivant leur naturalisation, tant qu'ils ne sont pas relevés
de cette incapacité dans les conditions prévues à l'article 17 du dahir du 21 safar 1378 (6 septembre 1958)
portant code de la nationalité marocaine ;
2. les personnes qui ne remplissent plus une ou plusieurs des conditions requises pour être électeur ;
3. les personnes exerçant effectivement les fonctions ci-après ou ayant cessé de les exercer depuis moins de six
mois à la date fixée pour le scrutin
- les magistrats ;
- les magistrats de la cour des comptes et les magistrats des cours régionales de comptes ;
- les gouverneurs, secrétaires généraux des préfectures ou provinces, premiers khalifats des gouverneurs, pachas,
chefs de cabinet de gouverneur, chefs de districts, chefs de cercle et caïds ainsi que leurs khalifas, les khalifas
d'arrondissements et les chioukh et moqaddemine ;
- les mohtassibs ;
- les juges communaux et d'arrondissement ainsi que leurs suppléants ;
- les personnes autres que celles visées ci-dessus qui sont exclues du bénéfice du droit syndical par le décret n°
2-57-1465 du 15 rejeb 1377 (5 février 1958) relatif à l'exercice du droit syndical par les fonctionnaires tel qu'il a
été modifié par le décret royal n° 010-
66 du 27 joumada II 1386 (12 octobre 1966).
4. Les personnes condamnées irrévocablement à une peine d'emprisonnement ferme ou à une peine
d'emprisonnement avec sursis, quelle qu'en soit la durée pour l'une des infractions prévues aux articles 100, 101,
102 et 103 de la présente loi sous réserve des dispositions de son article 104 »
22
Art. 201 : « Outre la condition d'âge fixée à l'article 41 de la présente loi, tout candidat aux élections des
conseils des communes ou des arrondissements doit être inscrit sur la liste électorale d'une commune ».
23
Art. 202 : « Sont inéligibles dans le ressort de la commune urbaine ou rurale où ils exercent leurs fonctions ou
ont cessé de les exercer depuis moins de six mois à la date du scrutin :
- les fonctionnaires de la commune et les agents rétribués en totalité ou en partie sur le budget communal ;
- les comptables des deniers de la commune ;
- les concessionnaires de services publics communaux, les directeurs de service relevant ou recevant des
subventions de la commune ».
9
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Le défaut de compétence des élus entrave largement la mise en œuvre du processus de


décentralisation qui se fonde essentiellement sur l’amorcement d’un programme de
développement territorial intégré, que les élus se trouvent incapables d’élaborer. L’inexistence
de dirigeants politiques ayant la capacité de mettre en place des stratégies bien définies
engageant les changements nécessaires affaiblit les collectivités locales 25. Cette inaptitude est
due aux difficultés rencontrées par les élus à assimiler les nouveaux outils de gouvernance
locale notamment la planification stratégique participative, la communication, la concertation
et la coordination, ainsi que les techniques de gestion innovantes comme l’animation
socioculturelle, le marketing territorial et le partenariat. Cette carence est empirée encore plus
par l’absence ou l’insuffisance des ressources humaines qualifiées. En effet, les collectivités
locales souffrent d’un manque de techniciens spécialisés et de cadre supérieurs capables
d’appuyer et d’assister les élus dans l’accomplissement de leurs missions. Même si certaines
collectivités locales comptent un nombre excessif de fonctionnaires qui absorbent la part de
lion du budget, ces ressources humaines sont majoritairement composées, jusqu’à l’année
2008, par la main d’œuvre ouvrière (47,33%)26 et les cadres moyens (20,12%)27 dont les
compétences se limitent à la réalisation des tâches administratives routinières. De surcroit,
dans l’absence d’un système de contrôle et d’évaluation basée sur les critères de performance
et de rendement, les collectivités locales se cantonnent alors dans la gestion du quotidien sans
pouvoir envisager une politique pertinente de développement socio-économique à long terme.

Les élus locaux se trouvent ainsi privés de l’assistance et l’accompagnement d’une


équipe d’experts locaux pour la mise en place d’un projet de développement local homogène
et intégré. Afin de résoudre ce problème, des cycles de formation ont été organisés au profit
des élus et cadres des collectivités locales dans les domaines de la gouvernance et la
démocratie locale28.

24
ZARROUK Najat, « à propos de l’article 28 de la charte communale (Loi N° 78-00) ou de la difficulté de
concilier entre la démocratie et les exigences de la bonne gouvernance », in REMALD, N° 57-58 (Juillet-
Octobre 2004)
25
ZERGOUT Saïd , « Les démarches stratégiques des collectivités territoriales : une vue d’ensemble », p. 6,
disponible sur : http://www.med-eu.org/proceedings/MED1/Zergout.pdf
26
« Collectivités locales en chiffres », op.cit. p. 51.
27
Ibid.
28
Ministère de l’intérieur-DFCAT, « Plan stratégique 2011-2015 », disponible en ligne sur le Portail National
des Collectivités Locales : http://www.pncl.gov.ma
10
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2-Les efforts de capacitation des élus

Pour pallier le manque de compétence des élus et personnels des collectivités locales,
plusieurs formations de capacitation ont été mises à leur disposition par la société civile, les
agences spécialisées, l’INDH et dans le cadre de la coopération décentralisée. Au niveau du
ministère de l’intérieur un service de l’Etat géré de manière autonome (SEGMA) à l’échelle
de la Direction de la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) a été créé
dans le cadre de la Loi de Finances 2009 pour assurer le financement et l’élaboration des
programmes de formation au profit des collectivités locales. Des cycles de formation ont été
lancés dès lors en 2010 en partenariat avec le programme Artgold PNUD Maroc, l'École
Nationale d'Administration, l'association Targa et l'Université internationale de Rabat ayant
pour but le renforcement des capacités des élus et cadres en matière de planification, de
gestion et de maîtrise d'ouvrage. La DFCAT a réalisé 700 actions de formation à partir des
fonds alloués au SEGMA, soit 12.448 jours de formation, au profit de 15.000 participants
(élus locaux et fonctionnaires)29. D’autres formations sont dispensées dans le cadre de la
coopération internationale comme le projet de gouvernance locale de l’USAID et le projet de
GLM (Gouvernance Locale au Maroc) de l’ACDI (Agence Canadienne de Développement
International), ou dans le cadre des missions de coopération et d’échange entre les
collectivités locales marocaines et leurs homologues du Nord.

Le contenu des formations touche des domaines divers de la gouvernance locale : audit
et fiscalité, finances locales, aménagement du territoire, urbanisme, passation des marchés,
planification stratégique, animation socioculturelle et sportive, partenariat et coopération
décentralisée, gestion axée sur les résultats, communication …etc. Ces programmes de
formation fournissent aux élus et cadres des collectivités locales l’accompagnement et l’appui
techniques nécessaires à l’élaboration de leurs plans de développement local, leur offrent des
plateformes de débats et d’échanges favorisant le transfert des connaissances et expériences et
mettent à leur disposition les outils et mécanismes nécessaires pour gérer de manière
démocratique et pertinente les affaires locales30.

29
SEGMA-DFCAT, « Rapport d'Activités 2010-Plan d'Action 2011 », Rabat, juin 2010, p. 6
30
Formation et renforcement des capacités de l’élu local, portail national des collectivités locales :
http://www.pncl.gov.ma/fr/DevCompetence/elulocal/Pages/default.aspx
11
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Cependant, rares sont les élus qui ont su tirer profit de ces formation. En l’absence
d’une prise de conscience politique et d’une réelle volonté de changement chez les élus, la
formation n’aura pas l’impact requis sur la consécration de la démocratie et de la bonne
gouvernance locale, surtout que ces efforts ne sont pas accompagnés de réformes juridiques et
institutionnelles profondes favorisant la performance des ressources humaines et l’honnêteté
des élus.

2- Le défi de moralisation de la gestion locale

La question de responsabilité et de transparence politiques des élus vient s’ajouter aux


carences enregistrées au niveau des ressources humaines pour constituer de véritables
obstacles à la réalisation des objectifs de la décentralisation et à la genèse d’une dynamique de
développement territorial attractive et compétitive. A coté du manque de capacité de gestion
et de maitrise d’ouvrage, d’autres défaillances affectent la gouvernance locale dont
principalement la corruption. Les élus du Sud de manière générale sont plus obsédés par leurs
intérêts personnels que par la satisfaction des besoins de leurs électeurs, contrairement à leurs
homologues au Nord. Ces derniers doivent concilier entre deux exigences en matière de
décision : respecter leurs propres convictions et satisfaire les attentes des citoyens31. Les élus
marocains prêtent peu d’attention à

soigner leurs images et à faire preuve d’efficacité et de performance, puisque les


mêmes personnes sont réélues en dépit de leur mauvaise gestion, ils sont rarement conduits en
justice malgré les affaires de fraudes et de corruption révélées par les institutions du contrôle,
en l’occurrence les Cours des comptes et le ministère de l’intérieur à travers l’inspection
générale de l’administration territoriale (IGAT) qui a réalisé 176 missions d’inspection au
cours de l’année 2010, et qui ont relevé plusieurs infractions dans la gestion locale portant
essentiellement sur : l’utilisation à des fins personnelles des ressources communales, des

31
HURON David, « Le dilemme de la relation élu-citoyen : accroître la légitimité de la politique mise en œuvre
ou renforcer la participation des habitants ? », 4èmes Rencontre Ville –Management, 2001, p.3
http://www.univ-nancy2.fr/COLLOQUES/VILLE-MANAGEMENT/com/Huron.pdf .
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fraudes dans les marchés publics et mauvaise gestion des affaires et des biens de la
commune32.

Le rapport annuel de la Cour des comptes publié en 201633 a dévoilé, quant à lui, une
série de défaillances dans la gestion des affaires locales, comme le déséquilibre dans les
budgets communaux entre les recettes et les dépenses, les irrégularités dans la passation et la
gestion des marchés publics, le non-respect des dispositions contractuelles, le lancement de
projets sans études préliminaires,

L’insuffisance de l’audit et contrôle interne, les déficiences inhérentes à l’exécution des


projets et au respect des délais de réalisation, l’absence de coordination et cohérence avec les
organismes concernés, le retard dans l’exécution des projets communaux, etc.

Conclusion

Le manque de transparence et de compétence dans la gestion locale est conjugué à


l’absence d’une conviction politique et d’une feuille de route bien définie chez les élus, sans
compter les querelles politiques et les conflits personnels entre eux au sein des conseils et qui
priment sur les intérêts des citoyens et entravent le déroulement normal des affaires locales.
Dans ce contexte, tous les discours et programmes nationaux incitant l’amélioration de la
bonne gouvernance deviennent infructueux et les efforts dans ce sens sont déployés en vain
s’ils ne s’accompagnent pas de mesures concrètes pour la moralisation de la gestion publique
locale à travers la mise en œuvre d’un système de contrôle et de répression. Le Maroc est un
pays ouvert aux échanges

mondiaux, engagé dans des accords de libre échange, il a lancé de grands chantiers
structurants afin de mieux se positionner à l’échelle régionale et internationale. Ces réformes
ont touché tous les aspects de la vie politique et socio-économique du pays dont la
gouvernance locale à travers le lancement de la régionalisation avancée. Un nouvel élan de

32
Transparency Maroc, « La Gouvernance locale et la charte communale, contribution au renforcement des
principes de transparence et de bonne gouvernance ». p. 6, disponible en ligne sur :
http://www.transparencymaroc.ma/uploads/publications/Fr/13.pdf
33
« Rapport de la cour des comptes pour l'année 2014 », Tome II, disponible en ligne sur :
http://www.courdescomptes.ma
13
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décentralisation qui élargit la marge de manœuvre des élus locaux, et qui devrait être
impérativement accompagné d’une politique fructueuse de gestion et de qualification des
ressources humaines locales, et d’un dispositif efficace de contrôle et d’audit interne, afin
d’asseoir la bonne gouvernance locale et d’inciter les élus à être à la hauteur des enjeux et
défis auxquels les territoires sont confrontés dans le contexte actuel de globalisation.

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Références bibliographiques :
Ouvrages :
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"gouvernance" (Des): Elites locales, gestion urbaine et développement au Maroc »,
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aujourd’hui », Presses universitaires de Grenoble, Collection : Libres cours, Janvier
2009
• FERGANE Améziane, « Gouvernance et dynamiques territoriales : le cas des pays
du Sud », Actes du Colloque international de Constantine 26 et 27 Avril 2003,
l’Harmattan, Paris 2004
• SEDJARI Ali, « Revanches des territoires », Harmattan-Gret, Rabat, 1997
Articles :
• CHAUCHEFOIN P., « L’élu et le manager : quelle gouvernance territoriale dans
l’économie mondialisée ? », Flux 2001/4, N° 46, p. 6-14.
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sous la direction de SEDJARI Ali, Harmattan-Gret, Rabat, 1997
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• GHERZOULI Khaled, « La coopération internationale des villes », 5ème Rencontres
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ou de la difficulté de concilier entre la démocratie et les exigences de la bonne
gouvernance », in REMALD, N° 57-58 (Juillet-Octobre 2004)
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eu.org/proceedings/MED1/Zergout.pdf
Rapports :
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la nouvelle gouvernance méditerranéenne », rapport réalisé à l’occasion actes du

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2008 à Marseille.
• Ministère de l’Intérieur - DGCL, « Collectivités locales en chiffres », édition 2011.
• Ministère de l’intérieur marocain, « Gouvernance des villes », Rencontres des
collectivités locales, 2006.
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sur : http://www.courdescomptes.ma
• Transparency Maroc, « La Gouvernance locale et la charte communale, contribution
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