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Todo esto puede y debe hacerse para cada uno de los tres niveles de planificación, pero muy particularmente
para el tercero, que concierne al logro material local de las previsiones.
Es necesario abocarse a encontrar, en un plan operativo, todas las indicaciones de las actividades, de las
tareas implicadas por cada actividad, las fechas, lugares y medios materiales y financieros. Existen muchas
herramientas para establecer y visualizar los planes operativos, las principales de las cuales son:
Este consiste, entre otras cosas, en transcribir por medio de símbolos la naturaleza de la responsabilidad de
cada uno de los participantes – en una actividad dada o en un conjunto de actividades –. Como su nombre
lo indica, se trata de una tabla, de una matriz de doble entrada, donde se encuentran en el eje horizontal las
actividades, y en el vertical, las responsabilidades de las estructuras de las personas involucradas.
Esta clase de diagrama tiene la ventaja de mostrar quién hace qué y en relación con quién (Clelland y King,
1975). De una sola mirada, se puede leer en una columna todas las tareas que una persona cumple para la
actividad general considerada; y, en hilera, las contribuciones de los diferentes participantes en una actividad
particular. Para hacerlo, se debe disponer de símbolos (entre cinco y doce), como, por ejemplo:
Supervisión general
supervisión directa
Ejecución
Asimismo, debe disponerse de listas ordenadas de las actividades y tareas, y de listas de las estructuras y
personas que participan en cada actividad. Supongamos que se trata de construir un edificio: tendremos un
TLR semejante al de la Figura No. 2:
Lo que aquí vemos es un TLR sumamente simplificado pero éste es el principio básico.
• El organigrama técnico
En inglés, Work Breakdown System o WBS. De manera general, es la división de una actividad global en sus
diferentes sub partes, hasta el “lote de trabajo” unitario del que será responsable cada subestructura o cada
persona. En otros términos, se hace una distribución descendiente de las responsabilidades y del trabajo,
de las actividades en subactividades, y de las tareas en subtareas, hasta la parte inferior de la escala. Así, la
construcción de casas o edificios puede ser “atomizada” en trabajos de diseño, de arquitectura, estudios de
ingeniería civil, análisis de suelos, terraplenes, cimientos, canalizaciones, estructuras, hasta los acabados, la
electricidad, la maderería, confiándose cada parte de estos distintos trabajos a equipos o individuos precisos.
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• El diagrama de Gantt
Nombrado como quien lo estableció, se trata de un sencillo gráfico, muy útil particularmente para las operaciones
corrientes de cada día. Es un gráfico en dos ejes, uno de los cuales representa el progreso del tiempo, y el otro,
las tareas por efectuar.
El cruce de las indicaciones de fechas, de duraciones y de trabajos arroja al mismo tiempo el desarrollo previsto
para cada actividad, su lanzamiento previsto y su lanzamiento real, así como la demora o el avance que se haya
hecho. Para esto, también habrá que disponer de listas ordenadas de las tareas por efectuar y de las fechas
previstas de inicio y término de cada tarea.
Se puede hacer un diagrama de Gantt para las tareas globales, para un conjunto de tareas o para tareas precisas,
locales y limitadas. Si retomamos nuestro ejemplo de construcción de un edificio, el diagrama será como el
siguiente:
Previendo una forma diferente y “móvil” (colores, elásticos, etiquetas móviles, etc.) de visualizar las diferentes
actividades, su evolución prevista y su evolución real, es posible dar cuenta cada día del estado de avance de cada
tarea; y, así, tomar o hacer tomar las medidas requeridas para adaptarse consecuentemente. Este es también un
excelente medio de seguimiento y de control, además de ser una forma sencilla y cómoda de saber qué hay que
hacer y cuándo hay que hacerlo.
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• El plan de cargas
Es una especie de diagrama de Gantt, pero en vez de figurar las actividades y el tiempo, combina tiempo y recursos.
Este tipo de diagrama sirve para indicar las diferentes y sucesivas combinaciones entre recursos (personal,
finanzas, materiales, etc.) y el tiempo para las distintas y sucesivas actividades.
Se puede establecer planes de carga diferentes para cada tipo de recursos o según el grupo de recursos
convertidos en valor monetario, según las cantidades y las variedades de los recursos utilizados, así como según
el número y la complejidad de las operaciones. Evidentemente, lo ideal es puntualizar que con una combinación
dada entre tiempo y recursos se llega a un nivel de egresos lo más uniforme posible a lo largo de todos los
trabajos. Existen métodos y técnicas especializados para ello, que permiten volver lo más plana posible una curva
como la de la figura No. 4:
• El PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method)
Son instrumentos de planificación usados particularmente en administración de proyectos, pero que también
pueden ser muy útiles en la fábrica, la obra o el taller.
En francés se habla, indistintamente para uno u otro, del método del camino crítico. (Además, se usan comúnmente
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las abreviaturas inglesas PERT y CPM). El primer método se utiliza generalmente cuando una actividad se planifica
por primera vez; el segundo se usa más para actividades respectivas, es decir, actividades para las que, en principio,
se conocen las respectivas secuencias y duraciones sin gran margen de error.
El PERT y el CPM sirven para visualizar la planificación de las actividades, los tiempos, los costos y los recursos
(que pueden calcularse para cada actividad).También sirven para asegurar el control del desarrollo de los trabajos
y de los gastos incurridos. Ambos se basan en dos sencillos elementos gráficos: el circulo (O) y la flecha (→).
El círculo representa siempre un suceso y la flecha una actividad. En el círculo (siempre al inicio o al final de las
actividades), se anota generalmente, por convención, el número del suceso, así como las fechas de término e
inicio más tempranas y más tardías posibles.
Todos estos elementos servirán para construir la red del conjunto de actividades con las fechas de los inicios y
finales y sus duraciones, lo que permite determinar el camino crítico que, en el diagrama, es el más largo. Para
aumentar la rentabilidad del conjunto, se trata de intentar abreviar este camino más largo hasta establecer un
proceso óptimo que reducirá tiempos y costos con resultados equivalentes. Aquí también existen métodos,
técnicas y modos de cálculo muy especializados que permiten la elaboración de diagramas preciso para los
trabajos más complejos. (Véase figura 7).
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Resumiendo, antes de pasar a algunos comentarios críticos, podemos decir que planificar las operaciones es
traducir el plan “táctico” en acciones locales precisas. Y es ordenar estas acciones siempre estableciendo los
estados detallados de los diversos medios que se necesitarán para su realización. Sin que en la realidad esté
igualmente contrastado, en el léxico de H. Mintzberg, se diría que la planificación se reparte según tres grandes
peldaños de los niveles de la organización:
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• La cumbre estratégica, ayudada por la tecno estructura, que se ocupa de elaborar y hacer el seguimiento de los
planes estratégicos;
• La línea jerárquica, que tendría la responsabilidad, en los peldaños superiores, de definir, en parte, y de realizar
los planes tácticos;
• Por último, el centro operativo, cuyos responsables asumen, ejecutan y controlan los programas de las
operaciones cotidianas.
Se entiende que las zonas de responsabilidad, de elaboración y de ejecución de los diferentes niveles de planificación
no están tan nítidamente delimitadas o separadas. Es por simple comodidad en la presentación que separamos
las cosas de este modo. En los hechos, no sólo sucede, sino que es muy deseable que haya intersecciones
entre los peldaños que contribuyen a los diferentes planes, para una mayor concertación, para un retomo de la
información más útil, para una mejor comprensión de los objetivos, para una más eficaz maniobrabilidad de las
dificultades prácticas.
En la planificación operativa, mucho más que en el caso de la planificación estratégica, puede haber la tentación
de ceder a la apariencia de racionalidad absoluta e infalibilidad de los instrumentos. Es así que uno de los
pensadores más autorizados de la administración, H.A. Simon (1977), llegó a hablar de programmed decisions y
de programmed management para todo lo que concierne a los cuadros intermedios y ejecutivos. Hablaba de ello
como si todas las actividades que se efectúan por debajo de los niveles de la alta dirección pudieran realizarse
de manera casi automática, casi como robots.
En efecto, ésta es una creencia exagerada en el poder de previsibilidad y de adecuación a la realidad atribuido a
las herramientas de planificación y programación.
Es lo que Ackoff (1967), llama “la fe en una especie de administración presiona botones”, en la que bastaría
presionar sucesivamente distintos botones para que las actividades se realicen prácticamente por sí solas.
Demasiados administradores han cedido a la fácil administración por medio de diagramas y ratios, la cual se niega
a ver que adaptarse a lo real y a su evolución concreta es mucho más eficaz (aunque menos fácil) que aferrarse a
imponer, casi al milímetro, cada porción del plan. Se debe desconfiar de esta clase de abuso de los instrumentos
de planificación en tanto que, como lo demostró Mintzberg (1984), lo esencial del trabajo del administrador
consiste en adaptarse permanentemente a las exigencias variables y evolutivas de las situaciones.
Al practicar una administración presiona-botones, se llega a ignorar los cambios y los avances, a ser incapaz de
reaccionar oportunamente ante cualquier modificación importante del entorno, a asfixiar la creatividad y la
iniciativa, a crear y reforzar un espíritu burocrático. Esta administración puntillista, favorecida por la apariencia
científica de las herramientas de planning, contribuye a generar ambientes donde cada cual busca hacer sólo lo
que estrictamente se le exige. Además de que el control, más detallado, más frecuente, más sistemático, puede
volverse muy pronto una forma de hostigamiento y a menudo ser experimentado como tal.
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Más eficaz sería prever controles sólo en los puntos neurálgicos, donde pueda haber habilidades y donde
importe verificar periódicamente los flujos o las cualidades. De otro modo, se caerá rápidamente en la vigilancia
sospechosa que implica desconfianza, la que, a su vez, implica una reacción de hostilidad hacia la desconfianza, etc.
La planificación operativa puede constituir una de las facetas más tenaces del “modelo racional” (creer que
se puede encontrar la mejor solución, la mejor forma de hacer, que todo puede ser previsto y calculado),
enérgicamente denunciado por Peters (1988), Peters y Waterman (1983), o incluso, por Chanlat (1984). Durante
un tiempo, se creyó poder superar estas dificultades instaurando lo que se llama dirección por objetivos, DPO
(Gelinier, 1968 y 1979). Mas, aquí también, los administradores de alto nivel ejercieron un poder y un control más
restrictivos e hicieron de la DPO, casi en todas partes, una herramienta de manipulación para hacer creer a los
empleados que los objetivos impuestos eran objetivos compartidos.
Además, subrayemos que los instrumentos utilizados en planificación operativa, como el PERT, el CPM y el plan
de cargas se basan en modos de cálculo que presentan debilidades importantes. Entre otras, mencionemos la
hipótesis de la independencia de las operaciones o actividades sobre una base distinta a la de las secuencias
temporales, la simple interpolación lineal entre las limitaciones (por ejemplo, sobre la base del cálculo de
medianas), el hecho de que las relaciones de precedencia a menudo dependen estrechamente de circunstancias
concretas futuras aún desconocidas.
Son debilidades que contribuyen a simplificar la realidad a tal punto que puede haber cortes radicales entre
lo que figura en los “plannings” y lo que pasa en el campo. Por eso es que varios autores apelan a concebir
la administración en todos los niveles como una constante escucha y “relectura” de lo que ocurre entre una
situación y otra, y como un constante esfuerzo de adaptación a las evoluciones de la realidad. Una vez más, los
“plannings” son instrumentos de los que uno debe servirse y no amos a los cuales servir.
Existe, además, un último problema: la distancia y las diferencias preceptúales entre quienes conciben y
formulan los planes y quienes están encargados de ejecutarlos. Peters y Waterman (1983), que se han ocupado
particularmente del tema, apelan a considerar ya tratar el conjunto de empleados de la empresa, no corno
simples recursos, sino como una especie de embajadores que representarían a la empresa en el exterior y
repercutirían hacia ésta las sugerencias, ideas, deseos y demandas provenientes del entorno tanto interno como
externo. La planificación, incluida la planificación estratégica, sería así una obra que debe difundirse y repartirse
mejor por toda la organización, tanto en su formulación como en su implementación.
Al tener algo que decir y al ser escuchado a todo lo largo del proceso de planificación, los empleados podrán
adherirse a él de manera efectiva, enriqueciéndolo. Todo “planning” debe, pues, tener la suficiente flexibilidad
que permita cualquier corrección y adaptación necesaria para la marcha concreta de las cosas que, en primera
instancia, confrontar los empleados de la base.
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Para realizar esta actividad, deben redactar un documento con las conclusiones. Luego, deben enviarlo a su
tutor de acuerdo con sus indicaciones.
Referencias
El material de este texto fue tomado con algunas adaptaciones, de la publicación titulada:
Administración de proyectos