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ASPECTOS CONCEITUAIS

Afonso Fleury* e Nilton Vargas**

1.1. A OBRA DE TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA **.

O exame da obra de Taylor é de particular importância para entender

uma das componentes da matriz ideológica do movimento de "raciona-
lização" industrial das primeiras décadas do século.
De fato, a "Administração Científica" marcou as técnicas de organização
e gestão do trabalho e da produção. Isto fica evidente ao examinarmos os
manuais de engenharia de produção, de ergonomia e de psicologia industrial.
Todos eles estão permeados da ideologia taylorista, traduzida explicitamente
pelos seus "princípios" ou implicitamente pelos seus pressupostos.
Assim, a crítica, difundida entre os teóricos da administração em-
presarial, de que o taylorismo perdeu a atualidade não tem fundamento. O
que se abandonou em parte foram os métodos e técnicas que Taylor
utilizava, mas não os seus "princípios".
A própria obra que o tornou conhecido tem como título Princípios da
administração científica, e no seu interior Taylor deixa claro o seu objetivo
* Engenheiro Naval pela Escola Politécnica da USP; Master of Science pelo Industrial Engineering
Department da Stanford University; Mestre e Doutor em Engenharia pelo Departamento de Engenharia
de Produção da Escola Politécnica da USP. É professor do Depar tamento de Engenharia da Produção
da Escola Politécnica da USP e da Universidade Federal de São Carlos. Possui trabalhos publicados na
Rev is ta d e Engenharia da Produção, Rev is ta de Administração de Empresas e na Revista Brasileira de
Tecnologia. Desenvolve pesquisas na área de Progresso Técnico e Organização do Trabalho.
** Nilton Vargas é Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da USP e Mestre em
Engenharia da Produção pela COPPE/UFRJ. É Professor-assistente da COPPE/UFRJ. É autor de
trabalhos técnicos apresentados em congressos realizados no país, no IUPERJ, SBPC, Instituto de
Engenharia de São Paulo e outras instituições.
*** Este tópico e o seguinte (1.2) são de autoria de Nilton Vargas. Os subseqüentes (1.3 e 1.4) são
de autoria de Afonso Fleury.

17

"Vários artigos foram escritos para expor os expedientes e normas adotados
pela administração científica, bem como as etapas a serem observadas, a fim de
passar do sistema ordinário para o científico. Infelizmente a maioria dos leitores
destes artigos tem confundido o mecanismo com a verdadeira essência do
sistema. A administração científica consiste fundamentalmente em certos
princípios gerais ou numa filosofia, aplicável de muitos modos, mas a descrição
do que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de implantar esses princípios
gerais não deve ser, absolutamente, confundida com os princípios em si."1
No entanto, isto não quer dizer que o taylorismo seja aplicável indi-
ferentemente a qualquer tipo de indústria. Existem aquelas em que as
características materiais do processo produtivo ou o porte da empresa
dificultam sua difusão. Tal é o caso das indústrias de processos e da
construção civil ou das empresas que têm produtos muito diversificados.
Por outro lado, devemos ter presente, como já demonstraram vários
autores,2 que essas ideologias difundidas no meio empresarial têm estreita
ligação com o momento político e econômico de cada país. Os próprios
fundamentos das obras de Taylor tem de ser entendidos dentro do contexto
internacional e, particularmente, americano do início do século.
Deste modo, o taylorismo no Brasil reveste-se de características particulares.
Depende de duas tendências que se chocam. Uma, homogeneizadora, decorrente
da internacionalização das normas de produção e consumo. Outra, dada pelas,
especificidades da formação social brasileira, seus costumes, sua história, sua
economia etc.
Feitas essas observações, passemos, pois, a examinar alguns dos ele-
mentos principais da obra de Taylor.
Antes de anunciar seus princípios, Taylor analisou a administração
tradicional que, ao seu ver, funcionava com os mecanismos de "iniciativa e
incentivo". "0 administrador mais experimentado deixa, assim, ao arbítrio
do operário, o problema dai escolha do método melhor e mais econômico para.
realizar o trabalho. Ele acredita que sua função seja induzir o trabalhador a
usar a atividade, o melhor esforço, os conhecimentos tradicionais, a
habilidade, a inteligência e a boa vontade - em urna palavra - sua iniciativa, no
sentido de dar maior rendimento ao patrão." 3 Acompanhando esta iniciativa,
o administrador deveria fornecer um incentivo que poderia assumir várias
formas, "por exemplo, promessa de rápida promoção ou melhoria; salários
mais elevados, sob a forma de boa remuneração por peça produzida, ou por
prêmio, ou por gratificação de qualquer espécie a trabalho perfeito e rápido;
menores horas de trabalho, melhores condições de ambiente e 'serviço de
que são dadas habitualmente etc., e, sobretudo, este incentivo especial deve
ser acompanhado por con-
1. T AY LO R , F r e d e r i c k W. Princípios de administração cientifica. São Paulo, Atlas, 1966. p. 44.
2. Ver, principalmente, COR IAT, Benj amin. L' atelier et le chronometre. Paris. Bourgois, 1979;
NOBLE, David. America by Design. New York, Alfred A. Knopf, 1979. 18
3 . TAY LO R, Frederick W. Op. cit. p. 49.
18
sideração pessoal e amistoso tratamento que somente pode derivar de
interesse verdadeiro, posto a serviço do bem-estar dos subordinados, E
somente quando é dado estímulo especial ou incentivo desse gênero é que o
patrão pode esperar obter a iniciativa de seus empregados." 4
A crítica de Taylor sobre o sistema de "iniciativa e incentivo" estava
fundamentada no fato de que a persuasão (incentivo) do operário só poderia
ter efeito quando se tivesse o controle do trabalho. Em outras palavras, a
administração não poderia depender da iniciativa operária, mesmo porque os
métodos de trabalho ainda guardavam algumas tradições das corporações de
ofício e, portanto, eram obsoletos em face das necessidades econômicas de
aumentar o excedente naquele momento histórico.
1.1.1. Primeiro princípio
Taylor identificava, assim, como a raiz dos problemas de controle o
desconhecimento por parte da administração empresarial de como realizar o
trabalho. Esta preocupação, a nosso ver, está muito mais associada ao controle do
ritmo de trabalho e à sua intensificação do que propriamente à apropriação
do saber operário, apesar de sua obra propalar o oposto - a gerência não
quer realizar o trabalho, mas identificar qual a possibilidade de aumentar a
extração de excedente econômico.
O primeiro princípio taylorista propõe, _portanto, a interferência e
disciplina do conhecimento operário sob o comando da gerência:
"À gerência é atribuída ... a função de reunir os
conhecimentos tradicionais que no passado possuíram os
trabalhadores e então classificá-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis
ou fórmulas, grandemente úteis ao operário para execução do seu
trabalho diário." 5
Uma das técnicas que divulgava para alcançar os seus objetivos era a
"análise científica" do trabalho. Em poucas palavras tratava do estudo do
movimento elementar de cada operário, decifrando quais são úteis para
eliminar os inúteis, e assim aumentar a intensificação do trabalho. Tal análise
era acompanhada do registro dos tempos com o intuito de identificar o
"tempo ótimo" para realizar uma tarefa. 6 A gerência passava assim a fixar
"cientificamente" um ritmo de trabalho projetado, em lugar de determinar
subjetivamente um quantum de trabalho a executar segundo a experiência do
próprio trabalhador:
"0 estudo de tempos é o elemento da administração científica que torna
possível a transferência da habilidade da administração para os operários...
'Estudo de tempos' consiste em duas categorias gerais, a primeira, a fase
analítica, e a segunda, fase construtiva.
4. Idem, p. 50.
5. Idem. p. 52.
6 . Além da modificação do trabalho, propriamente dito, existia também a preocupação de adequar os
instrumentos ao novo modo de produzir. Da mesma forma precisavam ser "cientificamente" selecionados
ou reprojetados para atender ao processo de trabalho modificado.
19
 A fase analítica do estudo de tempos é a seguinte:
a) dividir o trabalho de um homem executando qualquer operação em
movimentos elementares;
b) selecionar todos os movimentos desnecessários e eliminá-los;
c) observar como vários operários habilidosos executam cada movimento
elementar, e, com auxílio de um cronômetro, escolher o melhor e mais rápido
método de se executar cada um deles;
d) descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu
respectivo tempo, de forma que possa ser facilmente identificável;
e) estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo
selecionado de um bom operário, para cobrir esperas inevitáveis, in-
terrupções, pequenos acidentes etc.;
f) estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo
selecionado, para cobrir a inexperiência do operário nas primeiras vezes que
ele executa a operação. (Essa porcentagem é elevada em tarefas compostas
de um número elevado de elementos diversos, que formam uma longa
seqüência não repetitiva. 0 fator diminui, entretanto, quando a tarefa consiste
de menor número de elementos compondo uma seqüência de maior
repetitividade);
g) estudar e registrar a porcentagem de tempo, que deve ser tolerada para
descanso e os intervalos em que o descanso deve ser efetuado a fim de
eliminar a fadiga física.
A fase construtiva pode ser sumarizada como se segue:
h) combinar em vários grupos os movimentos elementares, que são usados
freqüentemente na mesma seqüência, em operações semelhantes; registrá-
los e arquivá-los de tal forma que eles possam ser facilmente
encontrados;
i) destes registros, é fácil selecionar-se a seqüência adequada de movimentos,
que devam ser usados por um operário produzindo determinado artigo;
somando-se os tempos relativos a esses movimentos e adicionando-se as
tolerâncias correspondentes, obteremos o tempo-padrão para a execução da
tarefa em estudo;
j)a análise de uma operação, quase sempre revela imperfeições nas condições
que cercam esta operação, tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o
emprego de máquinas obsoletas e a existência de más condições sanitárias
etc. E o conhecimento adquirido através da análise muitas vezes permite a
padronização das ferramentas e das condições de trabalho e o
desenvolvimento de melhores máquinas e métodos." 7
Na visão de Taylor existia um modo ótimo de realizar o trabalho que
com o estudo de tempos e movimentos seria possível alcançar e padronizar.
Do exposto ficaria eliminada a iniciativa operária na escolha do melhor
método. Essa função seria da gerência que imporia o método com
o respectivo "tempo-padrão" para executá-lo.
Outra idéia subjacente a esses estudos era a identificação do tempo de
execução dos movimentos elementares do corpo humano. Com sua
7. Citado por BARNES, Ralph. Es tu do de movimentos e tempos. São Paulo, Edigard Blücher.
20
catalogação seria possível abandonar o estudo do trabalho concreto e projetar
um trabalho "simplificado", ou seja, determinar o tempo de sua duração, sem
que este tenha sido executado. Este foi o caminho desenvolvido em várias
atividades com o surgimento de tabelas de tempos elementares
predeterminados com o M. T. M. (Methods-Time Measurement).
Conforme podemos observar, também, neste "estudo de tempos", Taylor
não deixava de considerar a fadiga operária, e com esse propósito efetuou várias
investigações:
"Entre as várias investigações empreendidas nesta época, uma delas consiste na tentativa de encontrar normas ou
leis que habilitassem um chefe a conhecer, de antemão, que quantidade de certo trabalho, pesado
e contínuo, um homem habituado a ele podia fazer diariamente, isto é, estudar o efeito da fadiga provocada por
trabalho pesado sobre um operário de primeira ordem." 8
A determinação da fadiga diária era essencial porque podia prejudicar o
ritmo de trabalho. Todavia, a fadiga acumulada por anos de atividade e
camuflada pela rotação nos empregos, evidentemente, não era objeto de estudo.
Apesar de muitas disciplinas se ocuparem posteriormente destes estudos,
como a ergonomia e a medicina do trabalho, sempre ficou preservada a
separação estabelecida por Taylor entre os que trabalham e os que planejam a
própria concepção original de fadiga.
1.1.2. Segundo princípio
0 segundo princípio tratava da seleção e treinamento e estava intima-
mente relacionado com o anterior. Se o trabalho já foi estudado, analisado,
simplificado, enfim dominado pela gerência, o trabalhador adequado pode ser
escolhido mais facilmente, pois o que se procura, não é um homem que conheça
um ofício ou que tenha várias habilidades para desenvolver qualquer trabalho.
Não há necessidade de "homens extraordinários". Não se desejam qualidades
profissionais, mas habilidades pessoais específicas para atender à exigência do
trabalho:
"Em face da seleção científica do trabalhador, dos 75 carregadores de
barras de ferro, só aproximadamente 1 em 8 era capaz fisicamente de carregar
47 1/2 toneladas por dia. Com a melhor das intenções, os outros 7 eram homens
fisicamente inaptos para trabalho nesse ritmo. Ora, o único homem entro oito,
capaz de realizar o trabalho não tinha em nenhum sentido características de
superioridade sobre os outros. Apenas era um homem do tipo bovino - espécime
difícil de encontrar e, assim, muito valorizado. Era tão estúpido quanto
incapaz de realizar a maior parte dos trabalhos pesados. A seleção, então, não
consistiu em achar homens extraordinários, mas simplesmente em escolher entre ho-
mens comuns os poucos especialmente apropriados para o tipo de trabalho em
vista." 9
8. TAYLOR, Frederick W. Op. cit. p. 133.
9. Ibidem. p. 76 (grifo nosso).
21
 Determinado tipo de habilidade pode ser uma força. bovina, como no
exemplo acima; em outros casos pode ser algo mais sofisticado como a rapidez de
percepção e reação na inspeção de qualquer objeto (chamado por ele de
baixo coeficiente pessoal). Em um relato sobre a organização da maior
fábrica de esferas de aço temperado para mancais de bicicletas, Taylor
deparou-se com a falta de adaptação das• trabalhadoras às exigências de
inspeção das esferas defeituosas. Após estudos elaborados em um laboratório
de fisiologia de uma universidade, ele pôde ter as "bases científicas" para
efetuar a seleção:
"Para benefício das raparigas, bem como da companhia, tornava-se,
contudo, necessário dispensar todas as moças que não apresentassem baixo
coeficiente pessoal. E, infelizmente, isso implicava no afastamento de grande
parte das moças mais inteligentes, esforçadas e leais, somente porque não
possuíam percepção rápida seguida de rápida reação." 10
A par da escolha do trabalhador certo para o trabalho certo estava a
necessidade de treinar o indivíduo, não em uma profissão, mas de modo que
executasse uma tarefa conforme a gerência indicasse. Essa concepção era
bastante diferente dos tipos de organização do trabalho anteriores que ainda
aguardavam semelhanças com as corporações de ofício. Em lugar de
observar outro operário a trabalhar, simplesmente ficaria atento às ordens
dos instrutores que lhe diziam até mesmo quando deveria descansar:
"Bem, se você é um operário classificado, deve fazer exatamente o
que este homem lhe mandar, de manhã à noite. Quando ele disser
para levantar a barra e andar, você se levanta e anda, e quando ele
mandar sentar, você senta e descansa. Você procederá assim durante o
dia todo. E, mais ainda, sem reclamações." (Trecho de uma instrução dada
por Taylor a um operário da Bethlehem Steel.) 11
1.1 .3. Terceiro princípio
Dentro de sua ótica, restava a Taylor propor à gerência uma de suas
principais funções: o planejamento e controle do trabalho. Era, assim,
contra o sistema de administração de sua época que deixava a um operário
antigo, o contramestre, a responsabilidade pela administração da produção. Em
seu lugar defendia a existência de especialistas responsáveis por cada uma das
funções produtivas (disciplina, reparação, métodos, preparação do trabalho etc.).
Criava-se, então, uma nova estrutura administrativa na fábrica que seria
paradigma a ser seguido pelas organizações industriais. Surgiam os
departamentos de programação e controle da produção, tempos e métodos,
controle de qualidade, arranjo industrial, ferramentaria etc., todos exercendo
atividades que antes cabiam ao coletivo de trabalhadores sob a supervisão do
contramestre.
10. Ibide m. p. 100 (grifo nosso).
11. Ibidem. p. 61.
22
0 elemento central da programação do trabalho passava a ser a "tarefa",
como designava Taylor, ou a "ordem de produção', como seria. difundida na
literatura sobre o assunto:
"A idéia de tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na admi-
nistração científica. 0 trabalho de cada operário é completamente planejado
pela direção, pelo menos com um dia de antecedência, e cada homem recebe,
na maioria dos casos, instruções escritas completas que minudenciam a tarefa
de que é encarregado e também os meios usados para realizá-la ... Na tarefa
é especificado o que deve ser feito e também como faze-lo, além do tempo
exato concebido para a execução... A administração científica, em grande parte,
consiste em preparar e fazer executar essas tarefas." 12
Estes princípios, resumidamente colocados, mostram como serviriam de
base para a organização do trabalho fabril. 0 taylorismo não deve ser
visto, assim, como um simples estudo de tempos e movimentos, isto porque
é orientador de muitas outras técnicas de gestão da produção. Além disso, não
se limita somente ao campo de atuação do engenheiro, mas, também,
incursiona nas demais profissões que cuidam da atividade fabril como, por
exemplo, o selecionador e treinador de pessoal, o ergônomo, o médico do
trabalho etc. É por isso que é atual e importante o seu estudo.
1.2. A OBRA DE FORD E A LINHA DE MONTAGEM
Em 1903, inaugurava-se a Ford Motor Company. Nesse tempo "fabricar
automóveis era função reservada a profissionais que obtiveram sua formação
nas oficinas de bicicletas e viaturas de Michigan e Ohio, que eram naquela
época os centros daquelas indústrias".13 A montagem final era uma operação
que exigia muita habilidade e a presença de certo número de mecânicos
qualificados e competentes.
Foi somente dez anos mais tarde, em 1913, que Ford aplicaria pela
primeira vez, plenamente, os princípios da linha de montagem. Subtraiu a
idéia do sistema de carretilhas aéreas usado nos matadouros de Chicago .para
esquartejar reses. A esteira rolante passou a ter um funcionamento
ininterrupto, combinando operações extremamente parceladas dos traba-
lhadores.
Com base nessa experiência, Ford descreveu os seus princípios:
"1.°) sempre que for possível, o trabalhador não dará um passo supérfluo;
2.°) não permitir em caso algum, que ele se canse inutilmente, com
movimentos à direito ou à esquerda, sem proveito algum. As regras gerais que
nos levaram a consegui-los são as seguintes:
12. Ibidem. p. 55 (grifo nosso).
13. B R AV E R M AN , H a r r y. Trabalho e capital monopolista. Rio de janeiro, Zahar, ,
1977, p. 130.
23
 1.°) tanto os trabalhadores como as peças devem ser dispostos na ordem
natural das operações, de modo que toda peça ou aparelho percorra o
menor caminho possível durante a montagem;
2.°) empreguem-se planos inclinados ou aparelhos similares, de modo que o
operário sempre possa colocar no mesmo lugar as peças em que trabalhou, e
sempre ao seu alcance. Todas as vezes que for possível deve-se usar a
gravitação como meio de transporte, para chegar às mãos do operário próximo
à peça em trabalho;
3.°) construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual,
deslizando as peças que devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde são
necessárias.
0 resultado prático destas normas é a economia das faculdades mentais e
a redução ao mínimo dos movimentos de cada operário, que, sendo possível,
deve fazer sempre o mesmo movimento ao executar a mesma operação."14
O sucesso dessa nova organização apareceu nos resultados da pro-
dução: o tempo de montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos
para 1 hora e 33 minutos. E essa atividade ficou separada em 45 operações
extremamente simplificadas:
"0 primeiro grupo de trabalhadores fixa-lhe os quatro suportes dos
pára-lamas. Na décima operação coloca-se o motor, e assim por diante.
Alguns operários executam uma ou duas pequenas operações; outros fazem
muitas. 0 que coloca uma peça não a fixa; só depois de muitas operações é que isso
acontece. Quem coloca o parafuso não coloca a p o r c a, o q ue p õe a p o r c a n ão
a f i x a. N a o p er aç ão 3 4 o mo to r re ceb e a gasolina, depois de previamente
lubrificado; na operação 44 enche-se de água o radi ador, e na 45, a última,
o carro, pronto, vai para a John R. Street." 15
Em uma linha de montagem de motores o trabalho também foi parcelado
nas mesmas proporções. Antes a operação era realizada por uma só pessoa.
Com a esteira rolante ficou dividida por 84 operários.
Fixo no seu posto de trabalho, o homem passou a ser quase um componente
da máquina. Os seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente sem,
segundo Ford, interferência da sua mente, guardando, assim, perfeita
harmonia com o conjunto da linha de montagem.
Aquele trabalhador qualificado, antes necessário no processo de montagem,
era eliminado. Em seu lugar surgia um novo homem, cuja única função era
repetir indefinidamente movimentos padronizados, desprovidos de qualquer
conhecimento profissional, que para Ford "nada tem de desa gradável"
"Para certa classe de homens, o trabalho repetido, ou a reprodução
contínua de uma operação idêntica, por processos que não variam nunca,
constitui um espetáculo horrível. A mim me causa horror. Par preço algum do
mundo poderia fazer todos os dias as mesmas coisas. Entre-
14. Ibidem. p. 108-9 (grifo nosso).
15. Ibidem. p. 111.
24
tanto, atrevo-me a dizer que para a maioria a repetição nada tem de desagradável.
Com efeito, para certos temperamentos a obrigação de pensar é uma ver-
dadeira tortura, porque o ideal consiste em operações que de modo algum
exijam instinto criador. Os serviços que exigem esforço mental e físico gozam de
mui limitada popularidade e não encontram aceitação." 16
E evidente a vantagem econômica do trabalhador desqualificado sobre o
seu antecessor. Por este motivo todos os trabalhos foram levados à mais
extrema simplificação, de acordo com os princípios já lançados por Taylor. As
estatísticas da Ford comprovavam o significado da nova ordem na esfera
produtiva:
"Uns 43 % de todos os serviços não requerem mais do que um dia de aprendizagem,; 36% requerem de um
até oito dias; 6%, de uma a duas semanas; 14%, de um mês a um ano; 1 %, de um a seis
anos. Este último trabalho", revela Ford, "é a fabricação dos instrumentos que como a
soldadura* requerem uma aprendizagem especial". 17
0 resultado dessa simplificação e parcelamento extremos do trabalho
levou-o a perceber que eram reduzidas as necessidades de todo potencial
humano para o trabalho. Eis o seu relato:
" Com extrema facilidade nos inclinamos a crer, sem investigação alguma, que a perfeita
posse de todas as faculdades constitui a condição fundamental para o melhor
rendimento em qualquer classe de trabalho. Com o intuito de fazer um juízo real disto, mandei
classificar todas as diversas operações da fábrica segundo a espécie de máquina e do
trabalho (...) A estatística demonstrou que se contavam na fábrica 7.882
espécies distintas de operações, entre as quais 949 classificadas como trabalho
que exigia homens sãos e fortes, de perfeita saúde; 3.338 espécies exigiam o
desenvolvimento físico comum e força normal. Entre as 3.595 espécies
restantes nenhuma exigia esforço físico, de modo que podia efetuá-las o
homem mais fraco e débil, mulheres ou meninos.
Os trabalhos mais fáceis foram por sua vez classificados, para verificar
quais deles exigiam o uso completo das faculdades; comprovou-se então que
670 trabalhos podiam ser confiados a homens sem ambas as pernas; 237
requeriam o uso de uma só perna; em dois casos podia-se prescindir dos dois
braços; em 715 casos de um braço, e em 10 casos a operação podia ser feita
por um cego." 18
Portanto, a seleção de homens para o trabalho poderia ser feita de uma
forma diferente. Taylor já dizia, em um de seus princípios, que não se
deveriam procurar pessoas. excepcionais para o trabalho, mas homens
comuns apropriados para o tipo de trabalho exigido. Contudo, se uma
pequena parcela do corpo humano era solicitada, por que utilizar um or-
ganismo completo? Em verdade, a realidade estatística da investigação de
Ford dava-lhe condições de aprofundar ainda mais a aplicação da "seleção
científica"
16. Ibidem. p. 138.
17 Ibidem. 'p. 148 (grifo nosso).
18. Ibidem. p. 145.
25
 "Por ocasião de estatísticas mais recentes possuíamos como empregados
9.563 homens em condições inferiores ao nível normal. Entre estes havia 129
mutilados, com braços, antebraços e mãos amputados. Havia um sem as duas
mãos, 4 cegos de ambas as vistas, 37 surdos-mudos, 60 epilépticos, 4 com
falta de todas as extremidades e 234 possuíam uma perna só ou um só pé. Os
outros tinham defeitos físicos de menor im
portância."19
A primeira vista, poderia parecer que o emprego de pessoas em condições
inferiores às normais seria uma obra de caridade. Todavia, não era essa a
orientação do pensamento de Ford:
"A caridade tornar-se-d desnecessária se os que vivem dela forem
retirados da classe improdutiva e postos na classe produtiva ... A indústria
organizada para o bem público dispensa a necessidade de filantropia. Este
sentimento, apesar da nobreza dos seus intuitos, nada faz para dar aos
protegidos a necessária confiança em si..."20
O seu raciocínio estava guiado pela lógica do capital, que no seu
desenvolvimento procura colocar sob sua dependência um contingente humano
antes marginalizado. 0 resultado final era o alargamento da reserva de
braços para a indústria, com reflexos sobre o preço da força de trabalho.
Outro aspecto de particular importância, que aparecia nos princípios da
linha de montagem, é relacionado com o desejo de concentrar no menor
espaço de tempo aquela parte do trabalho que realmente transforma e
valoriza a mercadoria.
Com efeito, durante a jornada, o operário algumas vezes é obrigado a
interromper a sua atividade por falta de suprimento de materiais ou serviços
adequados, ou por qualquer outro motivo. Ou seja, o tempo normal de trabalho
está repleto de "poros" por onde flui a capacidade de realizar trabalho útil.
Taylor, em um de seus princípios, já enfatizava o importante papel que
desempenhava o planejamento prévio da "tarefa" para evitar esses
desperdícios. No entanto, o novo modo de organização idealizado por Ford
incorporou com vantagens este preceito, porquanto a própria máquina
assumia o papel antes delegado ao corpo de planejamento fabril. As peças
deslocavam-se automática e ininterruptamente, suprindo o trabalho de todos os
homens da produção, sem esperas nem paradas. Ao operário só lhe restava seguir
essa cadência, fixo no seu posto de trabalho, e alimentado continuamente de
novos materiais que sofreriam a ação de seus membros. Para fazer frente a
este ritmo produtivo era impelido a mecanizar os seus movimentos. A linha de
montagem tornava-se, assim, notável instrumento de intensificação do trabalho.
Essa intensificação do trabalho resultava para o capital no mesmo que
o aumento da jornada de trabalho. Era uma metamorfose de uma forma
antiga de aumentar a quantidade de trabalho produtivo diário, compri-
19. Ibidem. p. 148. 26
20. Ibidem. p. 277.
26
mindo-se num menor esforço de tempo, sem necessidade de ultrapassar os limites
normais.21 Assim, não seria correto dizer que houve um aumento da produtividade, pois
este aumento pressupõe um incremento da produção com o mesmo dispêndio de
energia do trabalhador.22
Contudo, eram inúmeras as vantagens para o utilizador da força de trabalho;
por exemplo, aumentava a possibilidade de utilização mais intensa, também, de
seus equipamentos, instrumentos e instalações. Isto era muito importante para o
capitalista, pois diminuía a depreciação dos equipamentos por obsolescência.
Esta foi a organização engendrada por Ford, onde o trabalho era entendido
como fonte de riqueza e, por isso mesmo, não permitia qualquer desperdício:
"Não há quase contato pessoal em nossas oficinas; os operários cum
prem o seu trabalho e voltam logo para os seus lares. Uma fábrica não
é um salão de conferências." 23
A introdução da linha de montagem teve como resultado, portanto, a
desqualificação operária e a intensificação do trabalho. Estes dois fatores aliados ao
aumento da produtividade conseguido por intermédio de inovações tecnológicas
permitiram o barateamento do automóvel e a transformação dele num bem de
consumo de massa.
Já ressaltamos anteriormente a contribuição dada pelo taylorismo e, em particular, a
aplicação dos estudos de tempos predeterminados, que na linha, de montagem é
imprescindível como forma de concatenar os tempos de operação de cada posto com a
velocidade das esteiras.
Além disso, as inovações tecnológicas da indústria mecânica, em especial o
aprimoramento das máquinas operatrizes, permitiram a produção em grande escala de
peças intercambiáveis. Só assim foi viabilizado o sistema de montagem em massa
dos. componentes do automóvel:
"Para uma fabricação econômica é essencial que as peças sejam in-
tercambiáveis. Nós não fabricamos carros Ford num certo lugar. Só em Detroit
construímos uma certa quantidade para o consumo local. Fabricamos as peças,
sendo os carros montados nos pontos de destino. Tal concepção implica
necessariamente uma precisão de fabrico desconhecida outrora. Se as diferentes
peças não se ajustassem com precisão, a montagem final seria impossível e a maior
parte da economia visada se perderia. Estas considerações nos levam a falar da
necessidade duma precisão absoluta de fabrico, levada a um decimilésimo de polegada."24
Essa produção de peças, dentro de rígidos padrões, foi acompanhada de um
enorme esforço de padronização dos métodos, máquinas e instru-
21. Ford até propôs a redução da jornada de trabalho de 9 para 8 horas quando introduziu a linha de
montagem.
22. Quando a máquina substitui o homem nas operações auxiliares e improdutivas como, por exemplo, o
transporte de materiais, ocorre um ganho efetivo de produtividade sem aumento do gasto da força de
trabalho. Ou, também, quando se introduz um novo método que elimina operações inúteis.
23. Ibidem. p. 151.
24. FORD, Henry. Hoje e amanhã. Rio de janeiro, Ed. Brand, 1954. p. 266.
27
mentos, minimizando assim a coordenação e controle da complexa estrutura
produtiva de Ford, e permitindo também a intercambialidade dos homens e das
máquinas:
"Uma operação em nossa usina de Barcelona deve ser executada do
mesmo modo que em Detroit, pois não podemos sacrificar o lucro da nossa
experiência. Um homem que trabalha na rede de montagem de Detroit deve
poder ocupar instantaneamente o lugar correspondente na de Yokohama ou São
Paulo. Cada uma de nossas máquinas só executa a sua operação, embora no
caso das máquinas automáticas esta operação se desdobre em diversas. Os
planeadores de máquinas têm a tendência de as estabelecer sem atenção a
uma outra. Cerca de 90% das nossas são estandardizadas e a adaptação
delas a uma só operação é coisa de detalhes." 25
Foram essas algumas das inovações técnicas e organizacionais que
permitiram a introdução da produção maciça por meio da linha de mon-
tagem. 0 paradigma lançado por Ford, por meio de seus princípios, foi até
pouco tempo inquestionável na literatura sobre o assunto.
1.3. 0 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
1.3.1. Motivação para o trabalho
A preocupação básica da Administração Científica é estruturar total-
mente o trabalho, "racionalizando" a tarefa e formalizando as características
dos cargos do setor produtivo. Tal proposta tem características emi-
nentemente técnicas, mecanicistas até, não só desconsiderando qualquer
aspecto do ser humano que não o fisiológico, como ainda tomando precauções
para que, no sistema de produção, não se manifestassem sinais de processos
sociais. Subjacente a esta proposta estão duas hipóteses sobre o
comportamento humano: 1) que cada homem busca maximizar sua pros-
peridade, em termos econômicos, e 2) que a ambição individual é um fator de
motivação que predomina sobre qualquer outro sentimento. Não obstante, tais
hipóteses se mostraram inadequadas e a sua contestação levou ao
encaminhamento de outras propostas para a organização do trabalho na
produção.
Em 1927, a Western Electric, empresa americana do setor eletroele-
trônico, desenvolvia uma pesquisa, bem nos moldes da Administração Cien-
tífica, que buscava correlacionar nível de iluminação do ambiente de trabalho
à produtividade. Nesta experiência ficou constatado que os fatores
psicológicos têm grande influência sobre a produtividade, talvez maior que os
fatores fisiológicos, e observou-se também que o maior "inconveniente" disso é
que o sentimento do trabalhador em relação ao seu "grupo de tra
balho" sobrepuja qualquer outro fator motivador.26
25. Idem. p. 268.
26. HOMANS, 0. C. As pesquisas na Western Electric. In: BULCÃO, Y. F. & COR
DEIRO, L. L. (orgs.). 0 comportamento humano na e m p r e s a . São Paulo, FGV, 1967.
28
Com isto, as hipóteses de Taylor sobre motivação e produtividade foram
questionadas. Diversas propostas surgiram, então, no sentido de explorar
esses fatores psicológicos para que o operário atingisse maior produtividade.
Assim surgiram:
1 . Cursos de treinamento para supervisores - Uma das conclusões da pesquisa
foi que o método de supervisão é fundamental para que os fatores psicológicos
não venham a acarretar ineficiências no processo produtivo. Criaram-se,
então, cursos de treinamento de supervisores com o intuito de ensiná-los a
"compreender" os aspectos psicológicos dos trabalhadores.
2. Atividades integrativas na empresa - Para os pesquisadores -da Western
Electric, uma das formas básicas de orientar os fatores psicológicos para a
produtividade é fazer com que o operário se identifique com a empresa.
Para isto, é necessário que esta faça com que ele se sinta importante para
a sua própria sobrevivência. Criaram-se, então, atividades integrativas na
empresa, tais como reuniões sociais, clubes, jornais de circulação
interna e "caixinhas de sugestão".
Alguns desses esquemas subsistem até hoje. Entretanto, o que é im-
portante observar é que as idéias colocadas em prática não alteram, de
forma alguma, o modo como o trabalho é organizado: são modificações
periféricas.
Hipóteses mais consistentes sobre o problema da motivação no trabalho
só foram formuladas a partir da década de 40. Em sua grande maioria estas
hipóteses são derivadas de pesquisas empíricas em organizações. Três teorias
são tidas como as mais influentes; por isso, iremos apresentá-las um pouco
mais detalhadamente. A primeira é a Teoria da Hierarquia de Necessidades,
de Maslow.
De suas, pesquisas, Maslow formulou a seguinte tese: "Aparentemente, nós
funcionamos melhor quando estamos lutando por alguma coisa que
necessitamos, quando desejamos alguma coisa que não ternos. 0 objetivo desta
luta varia de acordo com as circunstâncias."27 E admitiu que haveria uma
"hierarquia de necessidades" que orientaria o comportamento das pessoas, de
tal maneira que um indivíduo não passaria a perseguir as necessidades de
nível mais elevado, enquanto não tivesse satisfeito as necessidades de nível
mais baixo. As necessidades primárias são de caráter fisiológico, vindo a
seguir as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as de auto-
estima e finalmente as de auto-realização.
Poder-se-ia, então, encarar o trabalho como um meio pelo qual as
pessoas procuram satisfazer as suas necessidades. Em outras palavras, o -
trabalho só teria sentido para as pessoas à medida que algum tipo de ne-
cessidade estivesse sendo satisfeito.
27. MASLOW, Abraham H. Motivation and personality. New York, Harper and Row,
1970. p. 15.
29
 replanejá-la e ganhar controle sobre ela, 2. abandonar a organização permanente
Se nos utilizarmos desta colocação para analisar a Administração Cien- ou periodicamente, 3. continuar na organização, mas abandoná-la
tífica, veremos que os fatores que estão sendo enfatizados são os fisiológicos psicologicamente, alienando-se, tornando-se apático e indiferente, para reduzir a
e os de segurança, e que não existe lugar para o surgimento dos outros importância intrínseca do trabalho e 4. aumentar a importância das recompensas
tipos de necessidade; neste 'caso, de acordo com a proposta de Maslow, recebidas pelo trabalho sem sentido ou tornar-se orientado para o consumo.29
não haverá motivação depois de o operário passar a receber um salário Para Argyris, a solução para este problema estaria na modificação das
satisfatório. organizações de forma que permitissem que as pessoas desenvolvessem suas
0 trabalho de Maslow marcou a início de uma nova fase de trabalho para os características de adultos no processo de trabalho.
psicólogos industriais, que deixaram de preocupar-se unicamente com os testes de Para complementar, é importante citar a pequisa de Herzberg.30 Esta pesquisa
seleção e treinamento de pessoal, características da Administração Científica, e levou Herzberg e seus colaboradores à conclusão de que os fatores determinantes
passaram a preocupar-se com as conseqüências do trabalho sobre a personalidade da, satisfação profissional são diferentes dos fatores que levam à insatisfação
das pessoas. As pesquisas de Argyris, denominadas Teoria de Organização e profissional. Assim, numa situação de trabalho, existem fatores que, se presentes,
Personalidade, são as mais representativas desta corrente.28 levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas que, se não estiverem presentes, não o
Para Argyris existe uma incongruência básica entre as necessidades dos levam a ficar insatisfeito. Do mesmo modo, existem fatores que, se não estiverem
indivíduos sãos e os requisitos das organizações formais. No sentido de ilustrar o presentes, levam o trabalhador à insatisfação, mas que se estiverem presentes
seu argumento, no Quadro 1. 1 apresenta-se a concepção do autor sobre o que inibem a insatisfação, mas não conduzem à satisfação. Herzberg chamou o
caracteriza a personalidade infantil e o que caracteriza a personalidade dos adultos, primeiro grupo de fatores motivadores e o segundo de fatores de higiene, numa
analogia com medicina preventiva.
Quadro 1.1. Características da personalidade infantil e adulta. Os fatores motivadores são os que propiciam o crescimento psicológico da
pessoa, e são todos eles relacionados à organização do trabalho: realização,
As crianças começam E como adultos procuram
interesse intrínseco pelo trabalho, reconhecimento pela realização,
responsabilidade e promoção. Por sua vez, os fatores higiênicos estão voltados
1.sendo dependentes e relativa independência, auto- para "evitar o sofrimento", e não estão ligados diretamente ao trabalho que a
submissas aos pais (ou nomia, controle relativo ao pessoa desenvolve: política da companhia e práticas administrativas, supervisão,
outros adultos) ambiente próximo relações interpessoais, condições de trabalho e salário.
Desta maneira, a colocação de Herzberg vem corroborar a teoria de Argyris
2. tendo poucas desenvolver muitas habilidades de que o único modo de se terem pessoas satisfeitas no trabalho - o que seria o
habilidades mesmo que pessoas produtivas no trabalho - é estruturando os cargos de maneira
adequada à personalidade das pessoas, adequada aos requisitos de pessoas
3.tendo habilidades desenvolver muitas habilidades maduras. Isto porque, quando se trata de satisfação, as únicas variáveis influentes
pouco desenvolvidas a fundo estão relacionadas, intrineca-mente à situação do trabalho.

4.tendo uma perspectiva desenvolver uma perspectiva de 1 . 3 . 2 . Enriquecimento de cargos

de curto prazo longo prazo
Fonte: ARGYRIS, C. Ob. cit. p. 142.
A partir deste esquema, Argyris examina as atuais organizações de trabalho
para concluir que elas se fundamentam no modelo do homem imaturo, exigindo
comportamentos típicos de personalidade ainda infantis. Conseqüentemente, as
organizações não podem ser eficientes, pois os indivíduos experimentarão: 1.
frustração; 2. problemas psicológicos; 3. perspectiva de curto prazo e 4. conflito. As
reações esperadas seriam as seguintes : 1. combater a organização, procurando
30 28. ARGYRIS, C. Personality and organization theory revisited. Administrative science quarterly.
18:141. jun. 1973.
A solução proposta para a questão acima colocada é apresentada num
conjunto de idéias que se convencionou chamar Enriquecimento de Cargos.
"Um modo de se definir Enriquecimento de Cargos é concebê-lo como
uma ampliação do trabalho de tal forma que isto traga maiores oportunidades
para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que
29. ARGYRIS, C. Ob. cit. P. 144.
30. HERZBERG, F.; MAUSNER, B. & SNYDERMAN, B. The motivation to work. New
York, John Wiley, 1959.
31
 os levem a atingir as características de personalidade de pessoas madu
ras." 31
Isto poderia ser alcançado através dos seguintes métodos:
1. Rotação de Cargos - implica somente o revezamento entre as pessoas
envolvidas nas tarefas de um processo produtivo; embora cada pessoa
tenha de desenvolver várias tarefas, ela só tem uma tarefa para
desenvolver por um considerável espaço de tempo, quando, então, troca
de posição.
2. Ampliação Horizontal - neste caso, agrupam-se diversas tarefas, de mesma
natureza num único cargo; por exemplo, em vez de um operário montar
apenas um componente de um produto, ele passaria a montar vários
componentes; com isto se aumentaria o número de habilidades
requeridas do operário.
3. Ampliação Vertical é o caso em que se atribuem tarefas de diferentes
naturezas para um cargo; por exemplo, um operador de torno seria
também responsabilizado pela inspeção do produto e pela manutenção da
máquina; com isto existiria maior autonomia e controle do operador
sobre o conteúdo do cargo.
4. Enriquecimento de Cargos - este é o caso em que a ampliação horizontal e
a ampliação vertical seriam aplicadas a um único cargo; somaria, então,
os efeitos benéficos das duas.
Comparativamente à proposta da, Administração Científica, a im-
plantação de um esquema de Enriquecimento de Cargos afigura-se mais
difícil, à medida que suas hipóteses básicas são menos intuitivas e ainda
não cientificamente comprovadas. A primeira, em função de suas hipóteses
lógicas e operacionais, permitiu o desenvolvimento de um grande aparato
de técnicas, inclusive quantitativas, que lhe conferem uma auréola de
legitimidade, além de uma suposta facilidade de aplicação. Mesmo assim,
existem algumas tentativas de se sistematizar a abordagem pelo método de
Enriquecimento de Cargos. A mais interessante foi desenvolvida na A. T. &
T. e relatada por Robert Ford, 32 que recomenda que o esquema de
implantação do Enriquecimento de Cargos se dê através de mudanças em
(a) o módulo de trabalho, (b) o controle do módulo e (c) a definição de
feedback quando algo for realizado.
Um módulo é um conjunto de tarefas que dão ao empregado "urna área
natural de responsabilidade", ou seja, o módulo é definido de maneira a criar
(ou recria:) um "produto" para o trabalhador, podendo este produto ser
relacionado: a) a um cliente (alguém fora da empresa), b) a um usuário
(alguém dentro da empresa, que vai servir como um cliente) e c) uma tarefa
(por exemplo, a produção de itens completos). 0 controle do módulo deve
ser gradualmente delegado pelos supervisores para o trabalhador, à medida que
este ganha experiência, até que passe a controlar o módulo todo.
31. ARGYRI'., C. Ob. cit. p. 150.
32. FORD, R. Job enrichement lessons from A. T. & T. Harvard Business Review.. jan./mar. 1973.
32
Robert Ford ressalta, ainda, que a definição do módulo e a delegação do
controle serão fúteis, a menos que os resultados dos esforços dos trabalhadores
sejam discerníveis e sejam comunicados diretamente ao lugar onde geram
motivação - o próprio empregado. Seria este o processo de feedback.
Como se pode observar, é. difícil generalizar algo mais detalhado que
isto, pois existem vários condicionantes para a aplicação do método, prin-
cipalmente as características do próprio trabalhador, variável não consi-
derada na Administração Científica.
1.3.3. Análise crítica do Enriquecimento de Cargos
Observa-se, desse modo, que o esquema de Enriquecimento de Cargos
se baseia em duas hipóteses sobre o comportamento do homem no trabalho:
1. que a produtividade de uma pessoa é tanto maior quanto mais ela
estiver satisfeita; e
2. que a satisfação é decorrente de fatores intrínsecos ao trabalho.
As críticas a essas premissas são muitas e se voltam principalmente para
a metodologia utilizada na pesquisas em que se chegou a essas hipóteses. A
questão é que, do mesmo modo que é difícil validá-las cientificamente, também
é difícil negá-las cientificamente, de maneira que a aceitação das hipóteses é
assunto subjetivo, que depende de uma série enorme de condições. Por
exemplo, existem restrições sérias quanto à possibilidade de enriquecer cargos,
oriundas da própria tecnologia que a empresa utiliza. Emery 33 observa que
existem sistemas onde as tarefas são por demais, complexas para serem
desenvolvidas por uma única pessoa e, assim, qualquer ampliação da tarefa
não vai permitir que um trabalhador tenha o sentimento da realização de
todo um produto; a única solução seria a formação de grupos.
Aliás, esta é outra crítica comum à idéia do enriquecimento: muito
embora a grande importância do grupo de trabalho no desempenho de um
trabalhador já tivesse sido colocada no estudo da Western Electric, um dos
precursores do movimento, o Enriquecimento de Cargos continua projetando
cargos individuais, sequer cogitando a idéia de grupos, mas ressaltando
sempre a preocupação de permitir ao trabalhador "contato com outras pessoas
e oportunidades para formar amizades".34
Em suma, o método de Enriquecimento de Cargos deve ser visto como uma
espécie de corretivo para as técnicas da Taylorização, inclusive à medida
que depende da aplicação deste método para então poder ser
33. EMERY, F. E. Characteristics of socio-technical systems. Londres, Tavsitock Ins-titute of
Human Relations. p. 17. (mimeo.)
34. HACKMAN, R. & LAWLER, F. Employee reactions to job characteristics. Journal
of Applied Psichology, 55: 259-86. 1971.
33
 introduzido; o Enriquecimento pressupõe que exista alguma coisa não en-
riquecida. A aplicação deste corretivo depende, fundamentalmente, da acei-
tação de suas hipóteses básicas, e o caráter exploratório destas provoca
grande resistência para a introdução do método. '
Esta resistência é, de certo modo, abrandada por uma característica
básica do processo de enriquecer cargos: ele não envolve o próprio trabalhador.
Em outras palavras, o cargo é enriquecido para o operário, sem que, ele
participe do processo.35 Com isso, a distribuição de poder dentro da empresa
sofre modificações de pouca monta. Como bem frisa Jenkins: 36 "0
Enriquecimento de Cargos de algum modo satisfaz às necessidades de
autonomia dos indivíduos, mas é uma técnica `segura' - não aborrece
ninguém e `não sacode o barco'."
1.4. GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS
As duas propostas para organização do trabalho já analisadas originam-
se de diferentes concepções do sistema produtivo. A Administração Científica,
como já frisado, parte de concepção eminentemente técnica; por outro lado,
o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema social, praticamente
desconsiderando as condicionantes técnicas da produção.
0 esquema de Grupos Semi-Autônomos é fruto da concepção socio-
técnica para a análise das organizações, que coloca que os dois enfoques
acima são importantes, e não exclusivos. Sustenta também que o sistema
produtivo só atingirá o seu máximo de produtividade quando se otimizar o
funcionamento conjunto do sistema técnico e do sistema social.
A idéia de Grupos Semi-Autônomos passou a ser difundida a partir de
diversas experiências acerca de organização de trabalho. A primeira delas
desenvolveu-se nas minas de carvão em Durham, Inglaterra, por volta de 1948, e
as mais recentes e famosas são aquelas que estão sendo desenvolvidas nos
países escandinavos, e mais especificamente as experiências da Volvo e da
Saab.
Um grupo semi-autônomo (GSA) é uma equipe de trabalhadores que
executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao, grupo, sem que
haja uma predefinição de funções para os membros. As justificativas para este
esquema contemplam tanto o aspecto social como o aspecto técnico do trabalho.
Sob o aspecto social, admite-se que o ponto mais relevante é a coo-
peração requerida entre os elementos constituintes do grupo, ou seja, o
suporte para o inter-relacionamento entre as pessoas são relações de trabalho,
e não relações espontâneas de amizade como colocam os defensores
35. Para Argyris, o processo de Enriquecimento deve ser desenvolvido "por especialistas em diferentes
disciplinas, especialmente Psicologia e Sociologia". Cf. ob. cit. p. 143. 34
36. JENKINS, D. Job Power. Middlesex, Penguin Books, 1973. p. 169.
34
do Enriquecimento de Cargos. Além disso, sob o prisma individual, requer o
desenvolvimento de múltiplas habilidades.
Sob o aspecto técnico, o conceito fundamental é o da auto-regulação.
Isto decorre da preocupação de se evitar a formalização dos cargos, e per-
mite que o sistema de produção se caracterize por uma grande dose de
flexibilidade.
Em síntese, no esquema de Grupos Semi-Autônomos, o grupo recebe uma
tarefa com baixo nível de detalhamento, recebe recursos para executá-la e
tem autonomia para se estruturar durante o processo de desenvolvimento
do trabalho. A idéia implícita é a de que "um grupo, formado pelo menor
número de pessoas, capaz de desempenhar um trabalho completo e satisfazer as
necessidades sociais e psicológicas de seus membros, é o arranjo mais
satisfatório e eficiente, tanto do ponto de vista do desempenho da tarefa
quanto do ponto de vista daqueles que estão traba
lhando".37
Tal como no caso de Enriquecimento de Cargos, o esquema de G. S.
A. permite a difusão de suas idéias, mas não propõe uma sistemática
definida para sua implantação, mesmo porque a proposta fundamental é a
de que o trabalho deve ser organizado, de acordo com as tarefas a serem
desenvolvidas e com as características das pessoas que delas estarão par-
ticipando.
Apenas para fins de ilustração seguem-se as maneiras de organizar os
grupos:
a ) Grupos em série
b) Grupos em paralelo (cada grupo faz o mesmo produto)
37. RICE, A. K. Productivity and social organizations. Londres, Tavistock Publications, 1958
35
 r
c) Grupos Independentes (branched groups) (cada grupo faz produtos diferentes)
Cada grupo tem autonomia para se estruturar do modo que quiser, mas
três são os padrões mais observados
• Cada trabalhador produz produtos completos.
• O grupo trabalha cooperativamente para produzir o produto completo.
• O grupo trabalha de modo progressivo: cada pessoa desenvolve um estágio
Dificuldades para a implantação de um esquema de G. S. A. podem
36 provir da própria tecnologia de produção de empresa. Como bem observa
Herbst38 "os atuais, sistemas tecnológicos foram projetados especificamente para
permitirem a máxima divisão do trabalho, criando cargos simples e
repetitivos, que requerem o mínimo de treinamento e iniciativa do traba-
lhador".
Em, sua pesquisa, Burbidge não observou evidências de que a tecnologia de
produção pudesse impossibilitar a introdução de G. S. A., muito embora, em
algumas fábricas, diminua a possibilidade de formar bons grupos. De
qualquer maneira, "a tecnologia de produção limita as escolhas quanto às
formas de organizar os grupos e influencia a sua organização
interna".39
As maiores dificuldades, porém, originam-se da resistência desenvolvida
pelos outros setores da empresa contra as mudanças que inevitavelmente
acarreta a introdução de um esquema de G. S. A. na estrutura or-
ganizacional. Em primeiro lugar, ocorre uma redução do número de níveis
hierárquicos, pois a necessidade de coordenação externa diminui. Em se-
gundo lugar, existe a redução da mão-de-obra indireta, pois as tarefas de
planejamento e controle do trabalho são entregues aos próprios elementos do
grupo. Finalmente, "as mudanças no grau de autonomia parecem acarretar
modificações na posição do trabalhador dentro da empresa. Para definir a
natureza desta mudança existe uma única expressão que me parece adequada,
qual seja, a democratização do local de trabalho, (...) a democratização das
relações de trabalho" 40
38. HERST, P. G. Socio-technical design. Londres, Tavistock Publications, 1974, p. 6.
39. BURBIDGE, J. L. Final report on a study of the effects of group production me
thods on the humanisation of work. International Centre for Advanced Technical and Vo
cational Training. Turin, 1975. Cap. 8.
40. EMERY, F. E. Technology and social organization. Scientific business, 1. ago. 1963.
37