Sadasdasd

Pontificia Universidad Católica de Chile
Facultad de Ingeniería
Escuela de Construcción Civil
Principios y Funciones de la Gestión
PROFESOR: LUIS PISANI CODOCEO

AÑO:2017
1

Planificación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PROFESOR: LUIS PISANI CODOCEO

AÑO:2017
2

Gestión – Introducción
La gestión es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las
organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los
objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y planes para
alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas
políticas y planes. La gestión, por tanto, combina las actividades de varias
áreas funcionales de una organización para lograr objetivos
organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial.
3
Con el paso del tiempo la mayoría de los sistemas de gestión se han ido
modificando para poder facilitar el desarrollo del los sistemas organizativos
que son tan complejos y que a su vez son adoptados cada vez con mucha
más frecuencia.
4
En el caso en particular de la gestión, es muy importante que los sistemas

sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende
enteramente de la precisión con que los factores claves del éxito de la
empresa son identificados.
5
La gestión es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo

que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de
los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestion estrategica
debe contar con toda la información necesaria
6
Debemos tener en cuenta que el término gestión implica una inducción

continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia
que suelen haber entre los diferentes factores de éxito de la organización.
Cuando una empresa u organización viaja a ciegas hacia su futuro debe
siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que
implica que se debe realizar un análisis previo de todas las situaciones en
las que la empresa se pueda llegar a encontrar.
7
La gestion se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de

causa y efecto de la empresa. Ya que la estrategia planteada se encarga de
que todos los factores que se encuentre relacionados entre sí, sean capaces
de coordinarse en función de todos los movimientos que se produzcan en el
entorno de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y
mantener resultados favorables.
8
Es importante que se tenga en consideración que la gestion en una empresa

es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su entorno
competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta
fundamental en la gestión y administración de empresas.
9
Hoy la planificación se complementa con la necesidad de una gestión

estratégica que ayude a lograr los objetivos de la planificación por lo que
puede entenderse que la estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.
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La estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y acciones a
implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos.
General porque no define én detalle las líneas de acción sino que más bien
orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los
objetivos de la planificación.
Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos
siguientes en cada ocasión en que una nueva situación cambia alguna de
las condiciones que ayudaron a definir las líneas de acción
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Planificación
Existen diversas formas de explicar lo qué es la planificación. Sin embargo
varias de estas definiciones, se refieran a distintos ámbitos para los que
resulta útil el ejercicio intelectual de planificar. Algunas de estas formas de
entender la planificación son las que se enumeran a continuación.
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La planificación es un instrumento de trabajo que busca anticipar

acontecimientos sociales, económicos o de cualquier tipo para intentar
encauzarlos en una dirección determinada. esto implica que la planificación
resulta ser un aporte fundamental para hacer que las cosas que han de
pasar, resulten lo más parecido a nuestros intereses, o en su defecto, cuando
esto no sucede, nos permite mitigar los efectos de aquellas cosas que no
sucederán como esperamos.
13
Tambien se entiende la planificación como una forma de intervenir la

realidad a partir de información sistematizada, procedimientos de
coordinación institucional y activación de canales de participación, cuyo
propósito central es lograr objetivos que interesan a toda la organización, a
la sociedad o a una parte específica de ella. Esto implica que se planifica
para actuar en determinado ámbito. No para permanecer inmóviles, ni
para pensar cómo deben ser las cosas sino que para hacerlas, para cambiar
uns determinada realidad. Nadie planifica para que las cosas se hagan
solas ni sigan como están.
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Por último, se entiende la planificación como un ejercicio metodológico
que busca formas integradas de solución a los problemas y por tanto es un
conjunto de procedimientos para relacionar lo que se quiere (objetivos), con
las formas posibles de lograrlo (estrategia), y los mecanismos y recursos de
que se dispone para tales propósitos (instrumentos). Esto significa que la
planificación se realiza para buscar soluciones a problemas determinados, y
para que estas soluciones sean eficaces y eficientes, es decir, utilicen de la
mejor manera los recursos disponibles y logren sus objetivos en el menor
tiempo posible.
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A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina

PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye una PLANIFICACION.
Cada etapa implica una PROGRAMACION, es decir tiempo y recursos

requeridos, para satisfacer la PLANIFICACION establecida.
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Plan General, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para
obtener un objetivo determinado.
Planificación “MACRO”.
Fechas Básicas: Inicio – Término ( duración o plazo)
Exigencias Adicionales: Certificación – Inspección.
Planificación “MICRO”: propia de la ejecución, es la base de la Programación.

Involucra desde la Organización Administrativa y Técnica hasta la selección y
provisión de los Recursos.
Incidencia del Medio y Localización del Proyecto.
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Es la realización de un plan general, científicamente organizado y frecuentemente
de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado.
Definiciones de distintos Autores.
“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas”
(Stoner, 1996).
“Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización
hará para alcanzar sus objetivos” (Ortiz, s/f).
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“Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables,
da como resultado un curso de acción recomendado: un plan” (Sisk, s/f)
“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la acción” (Goodstein)
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar
los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final
deseado" (Cortés)
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En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión

(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).
Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe
indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional.
Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo
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La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias
de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de
la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas
aplicaciones.
21
La Planificación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia,

ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la
directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el
alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico,
humano o tecnológico.
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Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser
única y sostenible en el tiempo.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en términos de su efectividad.
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La planificación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y
ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a
la organización llevar a cabo sus objetivos.
Algunas definiciones:
“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las

acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler
“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff
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“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter
Planeación proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la

empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir
para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por
los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel más
general de la empresa.
25
26

Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido
para que la planeación resulte un éxito.
Se deben conocer los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere
llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una
forma correcta. Ser autocríticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de
aplicar nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante
todo estar dispuesto al cambio. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la
competencia mediante un FODA para una planeación más exitosa
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En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones:
estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser
inapropiada debido a:
recolección inapropiada de información

no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
28

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
sobreestimación de los recursos y habilidades

fracaso de coordinación
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido.
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Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
sobreestimación de los recursos y habilidades

fracaso de coordinación
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido.
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Planificación en un Proyecto
El papel principal de los antecedentes de un proyecto de construcción es
entregar la información necesaria a cada uno de los participantes de un proyecto
para garantizar el cumplimiento de la planificación que se generó con el objetivo
de dar el término del proyecto de la mejor manera posible en cuanto a lo
económico, al tiempo programado, la calidad de lo construido y la seguridad.
31
Durante las distintas etapas de la “vida de un proyecto” se van generando

diferentes antecedentes, cada vez con mayor detalle y que terminan
definiendo al proyecto en su totalidad.
Dada la gran cantidad de antecedentes con las que se dispone en un proyecto

es común que se defina un “orden de prelación” entre ellos, la que servirá
para resolver discrepancias entre ellos.
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NECESIDAD PLANIFICACION
INICIAL
DISEÑO PLANIFICACION
CONCEPTUAL CONCEPTUAL
PRELIMINAR DE CONTROL
DETALLADO DE CONSTRUCCION
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Del cuadro anterior se puede mencionar lo siguiente:
A partir de una cierta necesidad se realiza una primera planificación (inicial)

que permite desarrollar un diseño conceptual (definición gruesa del resultado
a obtener del proyecto, que incluye sus principales características en cuanto a
capacidad, tamaño, tipo, propósito y otros aspectos de interés.
Con un diseño conceptual, se realiza una planificación conceptual, donde se

definen los hitos más importantes y las partidas más relevantes.
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Posteriormente se realiza un diseño preliminar, donde se define entre otros
las partes del proyecto, plazos de las actividades principales, desarrollo del
diseño preliminar, selección de alternativas, etc.
Con el diseño preliminar finalizado, se comienza la planificación de control, la

que define el alcance del proyecto y establece una planificación detallada que
permita controlar las diferentes etapas del proyecto.
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Contando con la planificación de control, se procede con el diseño detallado

(el que se construirá), donde se asignan los especialistas, sistemas de
información, planos detallados, modelos, listados de materiales,
procedimientos, especificaciones técnicas, definición de contratos, licitación,
equipos, análisis de factibilidad de recursos, técnica, económica y financiera.
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Planificación Ejecución
Control y
toma de Seguimiento
decisión
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Organización
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto
son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes
tareas, que deberán ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla
con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la
obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo
todas las operaciones, la producción severía reducida. Por todo ello,
podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la
ORGANIZACION.
38
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la función de

planificación, mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura
orgánica que lo permita.
OBJETIVOS ---------------> ESTRATEGIA –--------------> ORGANIZACIÓN
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Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la función de

planificación, mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura
orgánica que lo permita.
OBJETIVOS ---------------> ESTRATEGIA –--------------> ORGANIZACIÓN
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Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y

financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales,
personas…, en función de la consecución de un fin, según las distintas
interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.
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Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las

actividades, así como los medios materiales y humanos necesarios. En una
organización estructurada correctamente cada persona tiene una labor
específica. De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la
ejecución de sus tareas.
42
El primer paso en la organización de la empresa será la definición o

descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de
responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las
relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los
niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama
estructura.
43
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización

según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de
suordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos
empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va
creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo
mandos intermedios, que irán aumentandoconforme se incrementa el
número de subordinados.
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La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente
ejecutivas. Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van
reduciendose en cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas.
Consejo de Administración
Alta Dirección
Mandos Intermedios
Empleados
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Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:
1) Definición de objetivos de la empresa.
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que
conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados.
Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando
interferencias.
3) Unidad de dirección
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
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Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:
5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente
establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las
distintas tareas.
8) Equilibrio en la organización.
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Para dotar de organización a una empresa es preciso seguir una serie de
pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué
vamos a hacer.
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán
de cada una de ellas.
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4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división,
fijando el papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas
partes de la organización tengan la información necesaria para tomar las
decisiones de su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en
un entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por
ello, la función organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba
que la organización funciona como se había previsto, introduciéndose los
ajustes necesarios para su mejora.
49

Estructura jerárquica o lineal
Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la
“unidad de mando”, en la que cada individuo responde a su inmediato
superior de los subordinados que tiene debajo de él, y a su vez éste
depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podrá
recibir órdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se
van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel
jerárquico, se van limitando. Ejemplo típico de esta organización es la
militar. Esta organización es típica de las PYME.
50

Estructura funcional.
Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su
incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su
característica fundamental es que los subordinados, de los niveles
inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único
punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la
asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno
de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista.
De ahí precisamente la denominación de estructura funcional.
51
Estructura matricial
Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de
matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas,
por ejemplo funciones y proyectos, estableciéndose enlaces entre ellas.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo
jerárquico y el gerente del proyecto.
52
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye

directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus
condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando
y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario
las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
53

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los
trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen cinco elementos que se consideran claves en la estructura
organizativa de una empresa:
Burocracia, Especialización del trabajo, Departamentalización, Cadena de
mando, Formalización.
54

Dirección
La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar
los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de
alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida
por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
55
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, y con más frecuencia, delegando dicha autoridad. Se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas.
56
dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual

se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
De nada sirven técnicas complicadas, si no se logra una buena ejecución,
la cual depende de una buena dirección. Tanto serán todas las demás
técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar
mejor.
57
Este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí

tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia
de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con
relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas
y problemas "como son realmente".
58
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva,

comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está
tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que
también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema.
59
Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con
los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está
solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus
propios objetivos.
60
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la

empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en
términos de los resultados relacionados con la orientación, la
comunicación, la motivación y la dirección.
61
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por

muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para
lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y
de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en
el administrador como separado del grupo por que es su jefe.
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Alta dirección: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente,

Director General). Son los máximos responsables del cumplimiento de los
objetivos.
Dirección intermedia: Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de
departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.
Dirección operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los
trabajadores en el proceso productivo (jefes de sección, división o equipo).
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Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos deberán llevar a
cabo las siguientes funciones:
Planificación, Organización, Ejecución, Coordinación y Control
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Planificación. Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a

llevar a cabo en la empresa:
Establecimiento de objetivos.
Planes de actuación a corto (en un año), medio y largo plazo.
Políticas de empresa o principios básicos para la guía en las decisiones.
Procedimientos, pasos que se deben seguir para realizar un trabajo.
Normas o reglas, que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
Presupuesto, valoración económica de todo lo planificado.
65
Organización:
Se trata de diseñar una estructura de empresa con el consiguiente reparto
de funciones y responsabilidades.
Su representación gráfica se realiza mediante el “Organigrama,” que refleja
los canales de comunicación y de relación existentes en la empresa.
66
Ejecución:
Consiste en llevar a la acción todo lo planificado previamente, mediante la
realización de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
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Coordinación:
de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos
trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común.
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Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las
posibles desviaciones que puedan existir.
69
Existen diferentes sistemas de control:

Auditorías, tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los
recursos o gestión global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situación.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado
respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
Datos estadísticos: permite comparar resultados de otros períodos
históricos de la empresa o de la competencia.
70
Cualidades de los Directivos:

Vistas las funciones que deben desempeñar los directivos, éstos deberán
desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales:
Iniciativa y entusiasmo. Espíritu emprendedor.
Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicación.
Visión crítica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
Autoconfianza.
71
Integridad en su actuación, manteniendo sus compromisos y tratando a

todos los subordinados por igual.
Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
Capacidad para asumir riesgos.
72

Coordinación
Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa

de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.
Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones
convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura y
económica.
73
La coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para
poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la
información.
74
COORDINACIÓN, ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN. Algunas Autoridades

consideran que la coordinación es en sí misma una función específica de la
administración. Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la
administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a
favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones
administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación.
75
La tarea básica de los administradores, conciliar las diferencias de

enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales
a fin de que contribuyan a las organizacionales.
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“Para que reine la armonía entre las diversas partes del organismo
material o social....se necesita no solamente un buen programa y una
buena organización, sino también una coordinación realizada en todo
momento.”
Henri Fayol.
77
“Ilusión y realidad son los dos grandes componentes de nuestras vidas.

Pero cuando no tenemos en cuenta la realidad, la realidad se venga.”
Ortega y Gasset
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“Ilusión y realidad son los dos grandes componentes de nuestras vidas.

Pero cuando no tenemos en cuenta la realidad, la realidad se venga.”
Ortega y Gasset
79
La Coordinación, debe armonizar no sólo las actitudes individuales. Es

mucho más que eso. Se deben coordinar los planes y las actividades de
todas las unidades a fin del alcanzar los objetivos generales.....los objetivos
y actividades de Comercialización con los de Producción, esos objetivos
con los de Finanzas y Recursos Humanos, etc.,etc.
80
La buena administración debe ser proactiva. La Coordinación hay que

generarla, planificarla, propiciarla, controlarla.....Todos conocemos la vieja
frase “Cada cual defiende su fundo”. Esta frase no deja de tener plena
vigencia. No podemos ni debemos esperar que la coordinación se dé por
generación espontánea, por la mera buena voluntad de las jerarquías
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En una empresa bien coordinada se verifican los hechos siguientes:
a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el servicio de
abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qué momento; el servicio de
producción sabe lo que se espera de él;... el servicio financiero procura los
capitales necesarios...
b) En cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente
informadas sobre la parte que les corresponde en la obra común y sobre la
ayuda mutua que deben prestarse.
c) El programa de acción de los diversos servicios...es puesto
constantemente en armonía con las circunstancias...Tal resultado exige una
dirección inteligente, experimentada y activa
82
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división

del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un
grupo de actividades particulares e identificables.
83
COORDINACION EFECTIVA
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La
coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el
procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre
sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de
información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es
cuestión de procesamientos de información
84

Ejecución
La ejecución es “un conjunto específico de comportamientos y técnicas

que las empresas necesitan dominar para obtener una ventaja
competitiva. Es una disciplina en sí misma “
85
“Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son

ejecutadas con éxito”.
En la inmensa mayoría de empresas, el fracaso se había debido
fundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado
aquello que se había definido, se había sido indeciso, no se habían
respetado los compromisos.
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Las razones principales por las cuales las empresas fallan en la
ejecución:
La barrera de la Visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la
estrategia.
La barrera de los Mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican
menos del 5% mensual a la estrategia.
La barrera de los Recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia
y presupuesto.
La barrera de las Personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema
de compensación alineado con la estrategia.
. 87

Los 3 elementos de la Ejecución.
Los comportamientos esenciales de un líder
Crear una cultura de Ejecución en la organización
Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados
Los 3 Procesos básicos de la Ejecución.
Estrategia: creando el vínculo con las Personas y las Operaciones
Personas: creando el vínculo entre Estrategia y Operaciones
Operaciones: creando el vínculo con la Estrategia y las Personas
88
Factores Claves en la Ejecución.

1. Todo el mundo conoce las acciones o decisiones de las que es
responsable
2. La información importante sobre el entorno competitivo
3.Una vez adoptadas, las decisiones son rara vez
4. La información fluye libremente en la empresa
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5. Los trabajadores de la línea operativa generalmente tienen la información

que necesitan para entender el posible impacto de sus decisiones diarias.
6.Los gerentes operativos tienen acceso a las métricas que precisan para
evaluar los drivers y resultados de su área de negocio.
7.Los directivos están involucrados en las decisiones.
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6 elementos clave para la ejecución de la estrategia, es el conjunto de
enfoques y actuaciones que permiten transformar ideas definidas en la
estrategia en resultados para la empresa. Es decir, “que las cosas ocurran”.
Los planes
Las personas
La gestión del cambio
La organización, los procesos y los sistemas
La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo
La atención al detalle en la ejecución
91
Al igual que no debemos levantar barreras entre el concepto de estrategia y

el de ejecución, no debemos tampoco poner ejecución e innovación como
conceptos excluyentes. Las empresas que confíen todo a la ejecución están
abocadas al fracaso.
92
Es verdad que cualquier empresa que no innove tiene muchas posibilidades

de fracasar, pero no se trata de que la empresa elija entre enfocarse en
ejecutar o enfocarse en innovar, sino de aplicar métodos de ejecución al
proceso de innovación y Vice / Versa.
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Control
Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa
aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están
encaminadas a la consecución de sus objetivos. Se entiende que estos
objetivos están previamente establecidos, en parte por los accionistas y/o
representados por su consejo de administración.
94
La labor de control no se limita a comprobar que las tareas realizadas o las

decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido en
influir y orientar el comportamiento de la organización para que se alcancen
los objetivos propuestos.
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En general, y de una manera restrictiva, se viene entendiendo por control las

acciones realizadas relacionadas casi en exclusiva con los aspectos económico
financieros, básicamente la interpretación de los estados financieros y la
toma de medidas correctoras en caso necesario.
96
Es ésta una visión errónea del control de gestión, ya que no contempla la

necesidad de orientar a priori en el sentido de los objetivos de la
organización, ni interviene en áreas que son fundamentales para la
consecución de dichos objetivos.
97
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial

hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
98
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de

control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra
muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos
ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en
la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que
dote de sentido sus aspectos más operativos.
99
El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos

cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y
externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura
organizacional .
100
La implantación de un sistema de control en la empresa debe hacerse de

manera personalizada para cada una, en función de su estructur organizativa
y objetivos, si bien existen pautas que deben ser tenidas en cuenta de
manera generalizada y que afectan a todas las organizaciones.
101
Los siguientes elementos afectan de manera directa al modelo de control

de gestión que se implante en cada empresa:
La estrategia empresarial
La estructura organizativa
El sistema de control financiero
Los aspectos personales de la organización
La cultura organizativa
El entorno
102
Teniendo en cuenta los elementos anteriores, el proceso de implantación

del sistema de control pasa por las siguientes fases:
Determinación de las variables clave

Determinación de objetivos
Información y medición
Evaluación
103

Relaciones
GESTION
ORGANIZACION
EJECUCION
OBJETIVOS ESTRATEGIA PLANIFICACION
CONTROL
DIRECCION
104

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