CAPITULO 1 TORNAR-SE ADMINISTRADOR yivemos numa socledade cada vez mais organizada © lavrador nao. formam leles que trabalham, izagées” 8 fendmeno 6 rect i eouces anos uma empresa podia, impunomente, isolar-se er Tocrna GUase que exclusivamente em servit cua chenaie A segunda revolugao industri , Gados que ¢ preciso levar em conta para o furcix, "aanizagoes, tornou mais exigente o seu govern, ‘ou seja, culdar que tudo funcione de melhorconselhelro de gestéo: “Quando nos langamos no mundo dos negé- conse fremos tres s6cios e tinhamos um contrato em macs. Nossa Clon igs era clara e simples: criar uma empresa em que, pudds, finatidaterer © que quiséesemos. Era necassério abter_contrains Serrostar excelentes servigos a nossos clientes. Cada um O28 oe prestareprindo sua parte, a coisa funcionava. A coordenagio series sas atividades néo constituia dificuldade. Fazie-se, AS cr” munieagées entre nés eram diretas © freqdentes. Pouce a pouco @ empresa cresceu. Nossa competéncia téo- nica @ nossa determinagéo lentamente nos forjavam uma Tori fagdo. Cada um dos sécios assumia um papel dierorts, além de eeimuar a fornecer servicos profissionels. Um de née se sae CPiinava na obtengéo de contratos. Um segundo preocupsve te Clalzeton com a exceléncia técnica de nossos trabalhos, enquer rag8o, isto 6, do. recrut ‘da locagdo do espago, das compras de equi ccontabitidade ae ce sutras aspectos do funcionamento de um escrito. Fred 0 cos outfeviamnas nos reunir além das hores,"regulares” de a tomente, cevtreguler pequenos problemas’. Essas reunites batho pats treqlentes © fongas. Recebemos também como s6clos ‘outros colaboradores. sioje, depois de dez anos do existéncia, somos mals de, We zentos, /tiéo posso mais ter a pretensto de conhecor 08, arvere zoriee eNo valor de cada uma des pessoas responsivels pelos denies jos significativos atingidos pela empresa. Isto, eauivale. & reeurade temos, necessidade de uma estrutura de diregso com cine diviséo precisa de responsabilidades. A malor parle de Noses ue tas acha nossos servigos exoslentes. Para conserve’ one Cente oon preciso trocar cada vez mals informagées entre nos exces garantir uma maior coeréncia interna, Devemos rover ° ‘articular melhor nosso sistema de gestéo.” Essa empresa era vigorosa, apesar de suas dificuldades de coordanacso'e de comunicagéo. Seus dlrigentes simplificaram 95 cor on ge gestdo, tals como a contratagdo e a diroGso do possonl fungtes Gcrmercado © ae oferias de servigo, a compra de, equips, 2 eae a planificagdo a médio prazo, Obtinham contraloe ©. em merida. mobiizavam © pessoal dando-ine verdadelras respones. Tigsndes na realizagao dos projetos. A busca de solugdes ideals wave ‘garantir a regulamentac8o interna da empresa, sem civiie, pare iv'tomnado mals pesada, O oportunismo de sous dirigentos ermitiv-ne um répido crescimento. Hole, essa ma entar Be gerir acha-se ultrapassada para essa empresa. —4— maior estruturagéi aco das parte das rele er rs 8 componer lagBes entre si @ com o melo tes, de mesma forma que nace mas, eo mesmo tempo, exterior. Seu P.D.G. 0 Ghedoe 8 tecmooracia, eee teme a rigidez © 0 desperdicio asso- Tome-s0 et Tome-se que ums esi Sinai, pot ano sua sinplifengto. “Tiatase ae ata Sisiaies a que quer se tomar administradora doves ra deveré Levando-se Jam Lgrando-20 om conta sua comple Him elas pequenes ou grandes, nga captom ome Se nea vise, om comparados a um ideal Toles, Rie ee i, 6 pro- Vai se dissipando, $2 lssnando pouco & pouco. Para gery Felizmente esse iso simolicar. toa ‘a realidade em deimento Breciso pri: orgarlenete E88 constatacko 6 valida, utros, é Mlepar tai elemento aitehag adraleecor A cca rk. tratan nS Attell de ee fazer, vi a ar 2 mar de, marca salt tal” outs) ets materi de gee meto: arte da realidade. eee mmstria do Gestio, nfo existe nunca uma’ suede lat : lugdo. ideal isto 6, feal” para uma organizagio & prvlegiar hoje ara condita eaters Bete ‘che tenon realldada’ e\ amar i manna Har um especialsia ao se tomar adminiemncpran® oe ara outro, admi ,administra- cia do governo. Tem 6com sua organizagdo. Para consegullo, aver, primeiro, client cliente fungdo de planificagso (que depende de my outra dire- Taya da execugto dos projetos. Durante Pare de um ano, con- Gio) Foe pessoal. Maltiplas opgdes oo, arautelecss Di ‘estru- sults setroves taretas, Vive um perfodo dificil Serer Meee poucos ture a ventas ou a falta de experiéncia em materia, 6o gest4o que Cort ornendo tho dificil essa escolha fundamental” Era o que ‘menos sutilmente, varios de gostariam de fazé-lo pensar, mals ov see gubordinados. Finalmente, ele. tomaré. sa ‘deciséo a partir Sous sporcepgao, sem davida simplificada, mas, om Tot, opinido, oe ito valida, das transagdes importantes de sus organizagéo. Joga. Jenhando. Fica sabendo que a complexidncs do sistema, cujo 9° Sennetyeve garantir, nfo permite reduzir @ incerteas, ‘tomando suces- Verna iem* Guciedes “clentificamente” corretes. | € ° modelo a que Siva acostumado pela sua primeira profissso. Passar de uma orientago, de especialista, que conhece 0 objetivo especifion de cade, a0 wee cjo quase que garantido desse ato, pars Utne orientagdo de rasuliiatrador, Isto 6, de alguém que se preacyea Som > ‘objetivo do samo, exige uma profunda mudanca, de, OVe (© especialista corline a acto que julga eficaz para tingly determinado objetivo freciso. Por exemplo, para roguler 2 temperatura de uma coeeise especialista instala um sistema de ‘aquecimento e de refri- Geragao culo controle é assegurado Por Am fermostato, A implan- tagéo @ 0 bom 40 confiados, como de taco um engenhelro ou a um técnica, Por ou Jado, a escolha Guslomperatura precisa de uma sala, em due frabalham vinte pos de torpcorrera do estudo de varios fatores, Onur Te ‘quais a natu- $90 SP Tabplho, © ado nine, Vor, Gee, Perea ‘0 prego do Tera, Oo mento do sistema nas diferentes ostagees © preferéncias tanner o hte, do, escrit6rio, que deve Cacia ‘qual a tempe- ‘Btura da sala, escolheré entre diferentes possibilidades igualmente priticas. 0 critério que eleger ‘decorrers, se tomar a decisho Prato, essenciaimente de suas preferencias pessoals. Neste caso Teatante simples, o chefe podera delegar ess decisdo 4s pessoas bastatmento interessadas, tornando claros, Corts Timites, como 98 Siremasoes. Impostas pela criso de energie, O% Cony modalidades ‘quanto & tomada de deciséo. Geoiséo unilateral e uma delegat mas néo certo. Esse exemplo banal nos ajuda tendéncla a restringir suas opgoes com jegica convincente, sendo pertelta. O acm lo0iee sa a possibilidades igualmente préticas © efica7es. isto 6, de alguem ‘que executa e 0 .gao por parte do chefe € provisivel are ‘© impacto da escolha entre uma fa ver que o especialisia tem ferteza, @ partir de uma inistrador, a0 escolhery Nec captain atc sy rapiamento experiencia doses tuneoroarsavoOom datas eaaboraees param opgies ries” de extn ‘ole Ine gra aon ono, eo um coasts soar tps mre" Coe nat ei tic nn orp een oe aa implificagdes que adotar constituiréo riscos. ai Nest lv an ie we. stesrtanos modes ganze que cavonbocan fm exces srom faa. Quando 9 aiiaacor conse Rlwamonte a stuegdo complera na qua! so encanta, pode ae feign eae cre ata apg oo i602 ear arin brian» eter 3” pare 0 "mander fazer”. Ess Mo tae pa 0 nan ese mudanga impbe uma forma reaponsabidades, sour 80 mes nconioe a reapto dos reads oboe Delogagto e controle rs a onte de afeuldades que. exporemoe bre- DILEMA IMPORTANTE Qn so sinraor a tun pate un rane rn @ comples, no tere experimentado a necrsiade pit te ie. para adaptar & sua misséo a segao, a ‘aWveS sal oe oe encom eo un reapoeniace?” Eee uo ti, co espa on “pas” mde» doe ian ova scan cada vs a 9 non iain. ee ea eee ce is fo wiperineniou a hanes i nor srr in Sein oe dopende integragéo mais intima das partes a ner coer no Intro de su Tare ia fram Keorerado enero pede una mat ertralzaes yum controle eroamentan male. precio. \dministrador se reer itr contra assy no centro do dilema cen tae Em geral, ele espera que aqueles ay S assertions mais altos que o seu descent jase tempo, ele proprio age frec spain Mer cariratenpae ro elo’ Go sstor palo qual 6" Tew ‘9980 dilema n&o @ novo, como o sabem muito bem todos‘A. P. Sloan, 0 homem que fez da General Motors a maior ‘empresa mundial © 0 modelo cléssico da era industrial, sustenta ‘que 0 fundamento de uma gestdo eficaz consiste em conciliar a descentralizagao e 0 controle. A descentralizagao € necesséria para permitir que os quadros responsdveis tenham suticiente liber- dade de ago. Como explicar que diversas grandes organizagées, sobretudo industriais @ comerciais, favoregam a formagao de unl- dades relativamenje auténomas, enquanto que outras grandes orga- nizagées, sobretudo pblicas (tanto ministérios como instituigbes ‘sociais € educativas), manifestem a tendéncia de tomar suas partes componentes dependentes de decisOes © de procedimentos esta- belecidos, por um nimero restrito de administradores do centro nervoso da organizagéio? Varios fatores explicam essa diferenca. Parece-nos, que um dos mais importantes reside no fato de que, para as émpresas pblicas, é dificil tornar suficientemente con- Gretos of grandes objetivos para que eles possam servir de deno- minadores comuns controlaveis em todos os niveis da organizacao. © “maior bem-estar da populagao” de um dado setor pode ser interpretado diferentemente por um tanto de pessoas; tal nfo sera © caso no que se refers a uma porcentagem de lucro. A descen- tralizagdo rtecessita de uma delegacdo, uma transferéncia de res- ponsabilidade: resultados significativos a serem atingidos, em vez de atos a executar. Entretanto, quando 0s resultados nfo s&o controlaveis de modo objetivo, isto 6, quando os critérios de ava- liag&o @ respeito da obten¢ao dos resultados nfo podem constituir objeto de um consenso, decorre dai, necessariamente, um controle sobre 08 atos @ executar. A menos que 0s quadros renunciom ao controle. Esse dilema centralizac&o-descentralizagao @ tanto mais dificil de resolver, quanto mais a nogéo de descentralizagao estiver asso- clada as nogdes de liberdade e autonomia, e a nogao de centra~ lizagao as de controle e teleorientagéo. Numa sociedade em que 8 liberdade individual constitul um valor cada vez mais importante, esse debate se reveste depressa de um contetido emocional. Um exemplo ilustraré essa dificuldade. Ha varios anos ume instituigdo de ensino conhece sobressaltos enquanto que suas partes constituintes disputam entre si o poder de tomar tais ou quals decisdes. O novo diretor-geral recebe 0 mandato de gerir segundo um “modelo descentralizado”. Ao mesmo tempo, o legis~ lador Ihe faz lembrar que ele 6 “o primeiro e 0 ultimo respon- savel...”. Em um meio onde se esté acostumado a manipular 0 dialética, 6 grande a tentagéo de desenvolver primeiro um “modelo teérico” que poderia constituir 0 objeto de um consenso ©, om — 8 — Seguide, @ partir desse modelo, proceder & bilidades precisas. Em nossa opiniao, eee ®sse caminho 6 sem saida. ‘ reaponsa a opine, om semelanto conto, 8 Tato, 6 precio prever gu mt fl um een eps do cnt oun ose Do quslquer modo, sola qual for e500 my do chegar a ele, sora suticientomento vage para persian dense a mesmo bloqueio no nivel da divisé i Resmo bloqueio no nivel da diviséo das responeabilidades ‘de © diretor-geral aceita _proceder feoultados.experados ‘do. cada, funck fenca de seus principais interlocutor ara decidir os aspectos litigiosos. Ponsabilidades de cada um, a coe brindo-se 0 “modelo de organizacao” de modo mais empirico: 08 ionério so ‘detnidos na pre: res: € previto um mevanismo Uma vee esclarecidas as tos rencia'seré verficada desea. ” subjacente. Ressalta dal um clima mais descontraido em que c 10 em que cada funcio- Ho tem suas propria responsabiidades, Estas, poderdo usr disées em betes @ planos de apa.” O'"modelo" @ mist yaunesrsporabidado fo dexcnatzaes, on, cor : izadas — mas o conjunto 6 coerent. Alem dee Aden que a careza da nova‘situagao tom vm elt moblisadey, motvagdo melhor podera haver, do quo ter respensebnioc eo Esso toma da claroza da oh eza da dvisto das reeponsabl 3 acha-se presente por toda a parte nest lvoe vivisno oragem, tanto da parte daguele. que Como da parte daguele que as acetta, "> ‘esPonssbl- R_RISCOS Inar-se administrador, exige ser capaz de controlar @ dificule sees. € 0 que fez com que A aqusigao de conhecimentos a respec a le tranaizar quanto & valdaderelatva dav opgbos cue olan em um caso pariclr: os racay due @ crshe's ca permanecom. Para fazer escola lcldea 6 Amine race € tomando decisoes qus a sdmineteaer ‘sem a qual no terd poder. Eo ato 6, deve ser caper Ge exco. ‘administrador ¢ um processo sem tim‘CAPITULO 2 VISAO PANORAMICA DA EVOLUCAO DA GESTAO retonamento das organizagbes Jerr sbyto de, numeronoe estidos. As diversas Grandos escolas os probiem 3 mmodernes constiuiram objeto 0 TGntatves de solugdo se achavem ligadas = dues de gestéo: a da administracao cientifica e a do movimento das insta cas prestaram servigo aos. ean cedades Gorse, mas se revelarem Insullentes no contexte das eocadades Indus evoluldes. HA inte anos, o desenvolvimento do una Coes Sobel nos Tovou, progressivamente, gen male oversaw, mais do que. como um eutOmato, Neto caplet loads ox age craton dssan fac fim ce ejudar 0 administador @ coo : Tees utenstios que the s80 feqUenfemente proposes. relagdes humanas. Essas esc ‘A ADMINISTRAGAO CIENTIFICA A administrago cientifica se identifica com os estudos, de “tempos. ©-movimentos" inaugurados.por Frederic Taylor no final do imei séeulo da revolugSo Industrial. Taylor dava énfase 8 eet. Baraizagdo das operagdes a uma grande, efi o- nom-maquina, fundamentada em uma filosotia do trablho que p ser resumida em quatro pontos: 4 17a tata simples @ o elemento de base de ostutre de rat, 7 ecio; um analista estuda esses ns 7 rege execuias © tabahador forece © miscio, 0 Planejador, 0 cérebro; ‘© homem 6, de certa forma, um prolongamento da maquina, mesmé ‘as tarefas simples @ seus executantes acham-se ligados entre i por viglas que devem, em principio, neutralizar os desvios as modificagdes que possam vir a perturbar o funcionamento ideal”; esses vigias tém, por sua vez, necessidade de vigias @ assim por diante, até que toda a organizacao se ache estru- turac 2 ii 8 modida quo @ maquina no pode Toser tate een 3, Y 2 visto de taretas tem por tinalidade tnica a redugso dos Custos pela redugao das aptiddes requeridas da parte dos ‘executantes @ fazendo-os repetir os mesmos gestos com grande eficdcia: quanto mais simplificado for o proceso de trabalho, mais os custos de produgo poderdo ser reduzides; os custos indiretos, mais dificeis de medir, séo raramente considerados, Para Taylor e seus discipulos da organizac&o clentitica do o,-existe. um modo ideal de efetuar um trabalho © compete ao dministrador descobrir qual é ele. A énfase é sempre colocada no © ponto: reduzir o8 custos, Esse modo de encarar a estruturacao do trabalho conheceu perfodo de gléria entre as duas querras mundials, nas fabricas oducao em cadeia. Aliés, ele continua sempre presente © iverd, visto que se fundamenta sobre a propria evidéncia de | maior parte das organizagbes pode ser aperfeicoada. A partir da Segunda Guerra Mundial, a tecnologia da informa- ou uma segunda revolucao industrial: a automatizacdo iho intelectual. A cibernética @ os métodos cientificos de (management science), tais como a pesquisa operacional, ram-se. Mesmo se o especialista em gestéo se preo- ‘com objetivos de conjuntos cada vez maiores, a atitude tun- al continua a sera mesma: uma confianga ilimitada no valor da solugdo mais racional © mais econémica. 08 partidarios da administragao cientifica, as estratégias ga se acham centralizadas nas ostruturas: espera-se levar Inho ao ponto dtimo modificando a estrutura e melhorando gia. As dificuldades e fracassos s80 explicados por inter hhumanas. de gestéo originadas da administragao cientifica 98 estudos de tempo e movimentos, as anélises © método do encaminhamento critico, a aplicagao 08 sistemas mecdnicos — so instrumentos dteis, Indispensaveis, mas também limitados, De fato, o adminis- SFtrador transige com conjuntos cujas partes nfo podem ser trata- das isoladamente umas das outras. Isso porque suas interagdes sho dados importantes e também porque esses conjuntos compreendem Sempre seres humanos cujo comportamento néo pode ser progra- mado de modo simples, l6gico, linear, a menos que sejam enca- deados. Por outro lado, ¢ coisa admitida que os métodos analiticos da ciéncia “cléssica” exigem que as interagdes entre as partes estudadas sejam nulas ou fracas ¢ que as partes se comportem de maneira linear. * Nao 6 de espantar que as solugées “ideais” contidas nos rela- {6rios dos especialistas da administragio cientifica n&o sejam capa- zes de dar, senéo raramente, os resultados esperados. A énfase 6 centrada, quase que exclusivamente, na tecnologia. © MOVIMENTO DAS RELAGOES HUMANAS. Em grande parte € em resposta a alienagio do pessoal cau- sada pela diviséo do trabalho que nasceu nos Estados Unidos, or volta de 1930, 0 movimento das relagdes humanas. Fez-se a “descoberta” de que o trabalhador era um ser humano, mesmo no trabalho, € que nao era insensivel ao fato de ser tratado como tal. ** © movimento enfatizava_o aspecto social da empresa, prati- camente sem levar em consideracdo os imperatives da tecnologia, (© método consistia em aperteigoar o clima geral de trabalho e de relagies interpessoais pela criacdo de servigos marginals e pelo uso de um estilo de comando mais permissivo. Uma das principais hipéteses desse movimento residia na idéia de que o desabrocha- mento dos membros de uma organizacao 6 naturalmente compativel com. os objetivos desta, © que-a_organizagao, empenhando-se em. satistazer-as_aspiragdes dos homens, aumentava seu préprio dina- mismo e sua prosperidade. Essa teoria levou alguns pesquisadores do movimento de relagdes humanas a se perguntar quais seriam as verdadeiras aspiragoes dos homens, Pouco a pouco, primeiro sob a influéncia de Maslow, depoi de McGregor, a escola americana chegou a apresentar uma viséo otimista do homem e de suas motivagdes: o homem deseja trabalhar; ole se acha naturalmente inclinado a se desenvolver, a se atializar, © a assumir responsabilidades, * Para uma discussio mals aprofundada, ver Von Bertalantty, L Théorie Générale des systémes, Dunod, Paris, 1973, pp. 16 € ss. A partir das oxperiéncias de Elton Mayo © de seus ‘colaboradores nas fbricas da Westorn Electrle de Hawthorne. —— Essa preocupacto com as relagdes humanas se tomou ainda Insistente quando se realizou o pleno emprego da mao-de-obra Wiversos paises industriais, depois da Segunda Guerra Mundial, ‘fa preciso consultar os trabalhadores, pedir, em vez do ir. Visto que o contra-mestre desempenhava um papel de me, entre a dirego © os trabalhadores, seria submetido a esté- de formaco, inspirados no movimento das relagdes humanas fonfatiza os estilos de lideranca, as atituges interpessoais © a io dos empregados. A estratégia desta transformagao so a inteiramente nas pessoas. As varidvels eram 0 compor. © a atitude, os valores apresentados: a igualitarizagao do i 2 colaboracao, a abertura para os outros, a confianga, © #8e do grupo © a valorizacdo dos fenémenos afetivos, Rapidamente ficou comprovado que de nada servia querer lormar a atitude dos contra-mestres se a dos funcionérios na formagao dos funcionarios no de- da década de sessenta. © ponto de vista da dimensao Ina da empresa, pode-se perceber, era incompativel com maquinista da organizaco que servia de base & adminis. clentifica. A difusdo massica de uma visdo otimista do Portanto, um real passo @ frente, Mas a segunda revolugéo industrial — a da Rovas tarefas que exigiam tanto de jetimento das larios Intermedia formacao — iciativa, julgamento, Pessoas na base da hierarquia, quanto dos Os trabalhadores deviam ho controle de operacces , ‘08 funciondrios. O mo- Gas relacées humanas se revelou incapaz de estabelorer Jago entre a visto otimista do homem, as novas tarefas le revlupto de {informago @ 0 fato de que essas tarefas yam a ser concebidas segundo os principi izagio But se con egundo os principios da organizaga ipresas, numa obra-sintese (1974), fez uma critica mord: !ag&0, no decurso dos ulti os imos quinze anos, dos conceitos Sustenia que, em umatarefa a ser realizada, ou 6 um mentiroso ou um mau adminis- trador. 0 raro trabalhador que acreditar nele 6 um ingénuo. * (© “reducionismo” dos partidérios do movimento das relagées humanas € evidente: negligencia os objetivos do conjunto e a importancia da tecnologia. ‘A APROXIMAGAO-SISTEMA Em definitivo, € em fung&o dos resultados a serem atingidos ‘e que se traduzem por tarefas precisas, que os membros de uma organizago so mobilizados. Encontramos al as trés componentes essenciais de qualquer organizaco: objetivos, pessoas @ uma téc- ica (0 know-how © 0 equipamento). Nao nos parece exato colocar 0 problema da relag8o homem-organizaco em termos de uma subor- dinac&o dos homens & técnica, ou de uma adaptagéo da técnica ‘20s homens. Os resultados da organizacdo dependem de elementos independentes uns dos outros, mas intimamente ligados © om inte- raga. [As técnicas obedecem as lols da fisica e da quimica, 0s homens 4s leis da biologia, da psicologia e da sociologia. Assim sendo, ‘como compreender os conjuntos sociotécnicos que s8o as organi zagoes? A administragéo cientifica se inspira nos modelos das ciéncias exatas, que permitem explicar e desenvolver os sistemas fisicos, enquanto que 0 movimento das relagdes humanas se inspira essenciaimente na psicologia @ na sociologia, ambas orientadas, pelo menos nos Estados Unidos, para uma compreenséo do homiem ‘como individuo ou como membro de organismos informais. Foi Drucker quem consegulu, no decurso da década de cin- qienta, colocar em evidencia a importancia para um administrador de esclarecer as finalidades @ os objetivos da organizagao cujo go- verno tem que garantir. © piloto de um navio sabe que nao pode “vaguear sobre os mares" por muito tempo. Para que a organizagio, ‘subsista, sua construgao @ seus homens devem transportar merca~ dorias ou passageiros de um porto determinado a um outro, em prazos precisos. As finalidades ¢ os objetivos do conjunto si0, claros. Drucker havia assim criado a “gestéo por objetivos”. Por ocasiéio de um inquérito nacional, conduzido no decurso do vero de 1973, junto @ empresas de diversos tamanhos, a revista) * Drucker, Peter F,, Management — Tasks, Responsebilties, Proctice Harper and Row, Nova lorque, 1974, p. 246. Pies americana Administrative Management desoobriv cobriu que 83% das em- esas privadas americanas geriam por objetivos. Pelo menos, foi © que afirmaram os administradores. Essa estatistica manifesta a im- portancia que adquirilu em vinte anos @ idéia langada por Drucker. Vimos acime que as trés componentes essencal 2 i de qualquer organizagdo slo: as fnaidades, as pessoas, a Técnica, Lovends ot Baministrecoresa restr primeiramente soo 96 fndadoe rosa " Organizage no seu conjunto, Drucker aplicava & gestéo das orga- hizagdes a maneira de refletir da aproximagéo-sistema. AA aproximacto-sisioma 6 um modo de modo de pensamento. global Uniicante, em que um sistema & primeiramente ‘anaisado. como. um Yodo com uma ou vérias finaldades, om ver de como. uma agro. @ de parton. Assim, ao rolagoce ents eo partes sie exe jas antes que estas solam comiugadso. A aproximac&o-sistema conheceu um desenvolvimento impetuo- | especialmente no quadro Ge grandes projetos como «Cort lua dos americanos. Sra cae 7 E preciso reconhecer que a necessidade de aproximagées uni- se faz sentir em diversos setores de atividades. Discutindo dificuldades em escala planetaria, o arquiteto-filésofo Buck- ter Fuller escreveu que mesmo se nossos fracassos forem resul- de numerosos fatores, ¢ possivel que o mais importante soja vel @ teoria segundo a qual a especializago é a chave do 39. Acrescenta que ndo se toma conscigncia de até que ponto Idéia prejudica o desenvolvimento de um modo de pensamento a garantr © governo de uma organizagéo, 0 administrador Um generalist. A eproximagdo-sstoms, eo ofrecer um moto nsamonto globel e unicanto, apreseria um inoreceo corte Gestio. ‘So 6 poscivelaccitarespontancamente, gue ura tele um sistema, sua complexidade, som sive, nao se «oe stones lcs. De que eapeie de stoma als s€0 suas caracteristicas? Come aplcnr 89 ergm, 8 aproximacdo-sictoma sem cait no mo promovide or Ibeméticos da organizagto perfolamante ‘aviomatzada? Yes e homans priicos totam responder cae vez mals f ess0s perguntas. A evoligdo da gestéo se enconvaCAPITULO 3 A ORGANIZACAO: UM SISTEMA ABERTO OS DIFERENTES TIPOS DE SISTEMAS se eee ad sutra metre pr, Aassiaténcia social, o sistema do aquecimento de uipa casa, oy sate, Imes © prosedimentos do um eseritério, © assim por diante. © con- lérios. Tivemos ocasiao de verific esa arenes = Se orca ae Babee, eae. gestdo, que a palavra sistema esta, rotralant as a. 20 automatismo © aos ordenadores. No entanto, 0 set humane, um magnifico sistema que compreende grande Aumero subsistemas (nervoso, cardiovascular, muscul: nae necessario precisar 0 que 6 um sistem i rae on - aa Seat eee Conlnto Ge artes coordenades ene o om vata 6s cberydo de todos amon mesma complexidade nem obedecem necessariamente tipos * torna possivel estabelecer distingdes uteis: Rico Tipo 1: Sistemas cujos objetivos sto fixados a partir de fore C sermostato 6 um exemplo simples desse tipo. © objetivo de ter leterminado nivel de temperatura manta m nk num aposento om de fora do sistema. Todas as méquinas tazem parte dosse AA classiticago dos sistemas em uitrapasta nesses necossigadea, "== “™ "=%e Alves fle por K. Bouing — 26 — Iistomes ou 0 conjunto tém uma vontade prépria ern to oxtorior, mas cada uma das partes, considerada mente, no’ @ tem. la, @ planta, 0 animal, © ser humano enquanto sistemas los desse tipo. sistemas ou 0 coniunto, bem como cada uma das partes, jotivos que thes s8o préprios em relagto ao exterior do, ‘organizacées socials © culturals so sistemas desse tipo, ‘cientificos da revolug&o industrial levaram bem adiante a ide sistemas do primelro tipo. Séo estruturas relative. faulénomas que podem ser manipuladas como se fosserm tes das forgas de fora. Sistemas “ideais” ou “perf wem assim ser concebidos. fadministragao cientifica, fazendo do homem um prolonga. da méquina, tirava-Ihe @ possibilidade de ter uma vontacie fsto é, de pensar e tomar decis6es diferentes daquelas fas, Os seres humanos, assim reduzidos a um papel de ma. depressa se tornam allenados. Depende apenas de evocar ja de montagem ou o \rabalho fragmentado para ter uma ntagao clara do que acontece. ‘As organizagées enquanto tals so sistemas do terceifo tipo; ‘eorjunto tem objetivos © cada parte, isto é, cada pessoa, cada idade, cada sego, cada divisdo tem uma vontade propria. Esseq vos miltiplos nem todos so concordantes e nao é simples antir um minimo de coeréncia. Pode-se com igual facilidade jaginar es dificuldades criadas pela dirego das organizacoeg ppartir das leis que regem os sistemas do primeiro tipo em que Objetivo, nico e simples, vem de fora. Uma das intuig6es fundamentais de Von Bertalantfy foi de perceber que nos sistemas vivos — os de tipo 2.0 3 — 6 pelo menos to importante identificar o conjunto, a totalidade dos ele. mentos © as relagdes entre os elementos, quanto analisar indepen. dentemente os atributos de cada um. © método cientifico classicg do somente levou @ especializagio, mas também fez acreditar que Se 0s “experts” conseguissem esmiugar cada uma das partes tor. nando-a a mais perfeita possivel, tudo iria bem no conjunto. A apro. ximacdo-sistema pos em questo essa pretensio essencial € de ‘carter universal do método cientitico. Be‘As nogdes de totalidade, de crescimento, de diferenciagfo, de ‘ordem hierdrquica, de dominagéo, de comando, de compe- tigdio etc., so caracteristicas da organizagao, seja ela a de um ser vivo ou a de uma sociedade. Essas nogées néo aps- recem na fisica convencional. Em busca de leis gerais que pudessem se aplicar a todos os tipos de sistemas, Von Bertalanfly estabeleceu uma disting&o entre (08 sistemas conforme dependam ou néo do meio exterior para se manter. AA fisica convencional trata apenas de sistemas fechados, isto 6, de sistemas considerados como isolados do meio que os cerca. A termodinamica declara expressamente que suas leis néo se ‘aplicam sendo aos sistemas fechados... Um sistema fechado tende para um estado de distribuigao que é 0 mais provavel. No entanto, @ distribuig&o mais provével de uma mistura, digé mos de contas de vidro vermelhas ou azuis, ¢ um estado de desordem completa; ¢ altamente improvavel que se possa obter lum estado em que todas as contas vermelhas se encontrem separadas ‘de um lado e as azuis de outro No entanto, existem sistemas que por sua propria natureza € por sua definicéo nfo so sistemas fechados. Qualquer orga- rnismo vivo @ essencialmente um sistema aberto. Mantém-se através de um fluxo que entra e um fluxo que sai continuos, luma geragéo e uma destruiggo de componentes... _Evidente- mente as formulagdes convencionais da fisica nfo se aplicam, ‘em principio, a0 organismo vivo considerado como um sistema aberto em estado estavel; além do mais, precisamos supor que muitas das caracteristicas dos sistemas vivos, que pare- cem paradoxais diante das leis da fisica, sio uma conseqiién- cla desse fato. ** ‘Até agora, as estruturas socials foram sobretudo consideradas como sistemas fechados; eram-Ihes aplicados métodos de andlise das ciéncias fisices, Isso levava os administradores a concentrar suar energias nas operagGes internas das organizagées, freqiientement ‘em prejuizo das relacdes com o melo ambiente. Se as leis da fisica convencional so guias vélidos para os sistemas fechados, que leis os sistemas abertos devem obedecer? Von Bertalantty. expos os tragos comuns dos sistemas abertos. Seré suficionta Von Bertalantty, L, Théorie générale des systémes, Dunod, Pail p. 45. + Von’ Bertalantly, op. cit, pp. 87 = 98. 208. Tesumitos. Os biogos modernes vém estabslecendo sue validade fm nuneroecstoxtos em varias tibunas de socledadeo clotieas hd quarenta anos. E ainda 6 preciso ciferencar os ergenismos bio ae. sociais. a © que tentaremos fazer, depois de haver enun- Jo t8 caracteration dos sistemas aberton,propondo * nigéo para as organizagées. sale 6 noe ‘AS CARACTERISTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS Para sobreviver, os sistemas abertos devem continuamente importer energia do meio ambiente. Se uma organizac&o tende Se tomar auto-suficiente — a se fechar sobre si mesma ‘como acontece nas organizagées chamadas “burocraticas” — estara destinada @ escierose ©, eventualmente, & desaparicéo, Qualquer sistema aberto transforma energia recebida do meio ambiente © @ devolve sob uma forma ou outra, Para manter fs atividades, a fonte de energia deve ser renovada. A empresa Yerde seus produtos e obtém assim os meios de importar nova fenergia sob a forma de homens e de materiais. Os organismos “Governamentais n&o dependem, em geral, do ciclo venda-com- pra para se manter, mas, sim, de decisées legislativas. ‘As trocas energéticas de um sistema aberto com o meio am- te, tim um cardter cictico. Seguind a corrento de troces, fe-se identificar © analisar estruturas socials segundo um WSlodo que corresponde a sua dinamica fundamental. [— | TRANSFoRMACAO futura de uma orgarizagéo & muito influenciada pela ne- @ riimo do suas atvidades. Por exemplo,o fata de quo os de. producao.sejam unitrios, de, massa (bet) “ou ues, 1m um Impacto no numero. dos nivela hlorarauices, entre 08 efetivos de superiedo eos efetves las, unde oe termodindinicn nos ensng que oxite um Universal que condz toda, forma de organizagSo. naeHo © & morte, Tat da enropia.” Oe stones lem ir © Processo importando mais ene o tam, criando reservas. a 88 aberios tim um mecanismo de retroagéo que thes omparar 0s restltados obtidos 208: resultados, dove. — 29 —sss, ce apg rain rae Ss cpgundo Saye, fol o fislologista francés Claude Bernard que, DEFINIGAO DA ORGANIZAGAO ENQUANTO SISTEMA ABERTO “orgenizagio"” do necossarie: © que chamamos de “organizagéo” compres = mento Soro umaron. Estes ae reaarupam fino essay oe Seteesidaden possoais. Na sua forma mais. simples, aos do duas pessoas que se nem para, ofrecer services Gina detorminada’cionela, A nova organizapao tem uma Gaye, Or. H, Sass sane dense, Eaigbs Le Presse, Monta 1974, p38 = Sor. liberdade de escolha quanto aos resultados que quer atingir © os Melos a utilizar. Os membros coordenam suas atividades para Bssegurar trocas planificadas com os clientes © as demais partes do meio com as quais devem manter relacées. Muito depressa, as uas pessoas dividirdo entre si a responsabilidade de decidir e de ‘mpreender uma ac&o em situagbes especificas. Essa reparticao 0 trabalho acentua a necessidade de comunicar entre si, Esse simples exemplo ilustra @ val de encontro a definigéo dada | or dois protessores de Harvard, P. Lawrence e 4, Lorech saber ue uma organizacéo 6 a coordenagdo das atividades diversas de artes componentes para assegurar trocas concertedas com oxierior. Essa definicao contém duas nogées fundamentais: as Componentes executar tarefas Uma organizagao compreende, jé 0 sabemos, um conteddo jetivos, homens, técnicas) ao qual & preciso acrescentar uma ura (reparti¢ao das tarefas), comunicagdes e procedimentos tomada de decisdes. € também um sistema aberto, que com- nde outros sistemas abertos (subunidades © pessoas) bem co- | sistemas techados (técnicas © méquinas) e que se acha em fago dinamica com seu ambiente. Essa descrigao deixa entre- que a soma de trocas © as op¢des que se oferacem a organi- S80 to grandes que certamente no podem ser todas pro- jas ou automatizadas. A medida que a organizagdo cresce torna mais complexa, estrutura-se mais, criando subsistemas. nética, que se fundamenta no esquema da retroacao, pode jurar um controle automético mais ou menos grande do funcio- Into dos subsistemas. © controle automético permite garantir iaior eficdcia, mas, ao mesmo tempo, diminui a possibilidad> #80 e de resposta adequada diante das situagdes em Encontramo-nos aqui com 0 debate centralizacao-descen- que ja evocamos. A cibernética, de par com as idéias Por Taylor, favoreceu, sem divida, @ centralizagdo das jeréncia € a qualidade de uma organizagdo que permite Mudanga em um dos subsistemas acarrete mudancas pro- Ros outros subsistemas. A coeréncia comanda um qi ligente entre as regulamentagdes segundo 0 esquema de dindmica dos procedimentos © o da retroagdo (regulamen- méticas). garantir o governo de sua organizacao o administrador deve, Planejar e regulamentar as trocas com o exterior ©, do Garantir um minimo de coeréncia entre os subsistemas eeInternos. € por isso que 0 papel do administrador freqiientemente ‘comparado com 0 de agente de frontairas. Aliés, a propria defini- ‘¢80 dos limites ou das fronteiras de uma organizagéo 6 uma tarefa que the compete. AS FRONTEIRAS A definiggo dos limites ou das fronteiras de uma organizagao 6 essencial, pelas trés seguintes razbes: 1) a delimitagao das fronteiras forga a definico da raz8o de ser ‘© dos objetivos do conjunto do sistema. Este existe para garan- tir as trocas concertadas com o exterior, mas ainda sera pre- cciso estabelecer a linha divis6ria entre o interior e o exterior para poder situé- 6 preciso poder conceder a mesma atengao a tudo que existe no interior do sistema. Por exemplo, para alguns sera mais facil observar 0 superaquecimento de uma maquina do que o “stress” do operador; para outros, o inverso & verdadelro. E preciso ter igual sensibilidade para os dois fendmenos, visto ‘que séo partes do mesmo sistema; diversos problemas muito préticos dependem das fronteiras de uma organizagao (0s custos diretos @ indiretos © 0 desejo de estabelecer padrdes ou normas eqditativas). ‘As fronteiras da organizagéo e de suas partes constituintes definem pelos trés seguintes critérios: 08 objetivos comuns © 0 “membership” Qs objetivos financeiros do conjunto de uma empresa podem servir para identificar os elementos que fazem parte da organi+ zagGo. Allés, salvo no caso de organismos voluntérios, 08 membros devern ou contribuir financeiramente para a orga- nizagdo ou ser retribuldos por ela. Isso torna possivel reco- nhecer as pessoas que se acham verdadeiramente dentro do ‘organismo @ aquelas que ndo se acham. Quer se trate de Intermediatias, quer de fornécedores, de clientes, de pais ou de estudantes, a decisio de inclui-los ou no no interior sistema teré um Impacto sobre os objetivos do conjunto. Est ‘escolha é dificil porque politica. Nao se pode chegar a tazé-| unicamente pela aplicag&o de critérios racionais. ape a tecnologia Todas as unidades que fabricam um produto podem ser reagru- Padas em um mesmo sistema: o da fabricagdo. Todas as pes- S0as © 05 grupos que garantem as operagdes contaveis podem fazer parte de um subsistema: 0 das finangas. © territério ‘As unidades de fabricagdo formam freqlentemente subsiste- mas em fungao de fabricas facilmente identificéveis geograti- cemente. ‘8s horas de trabalho ‘As equipes de tempo parcial de uma usina de fabricag&o podem formar subsistemas mesmo se umas © outras ocupam um mes- mo local e uma mesma técnica, Esses critérios podem ser utilizados separadamente ou em !agd0. Em um sistema aberto, as fronteiras so permeavais, veis, em vez de estanques e fixas como em um sistema fecha- Conjunto se acha em intsragdo dinémica com o ambiente € Mo acontece com os subsistemas uns em relag&o aos outros. itaeao des fronteiras constitui uma etapa primordial na defi ou na precisto dos objetivos de uma organizagko © de seus tomas. ABERTOS E APROXIMAGAO-SISTEMA fevidente que vivemos em um mundo de sistemas. Existem tipos de sistemas e nds os reencontramos a todos no a de organizacées. Nem todos os sistemas tm a mesma le € as mesmas caracteristicas. Desde o fim da Segunda Mundial, uma teoria geral dos sistemas foi sustentada pelo Von Bertalanffy ¢ elaborada por cientistas de diversas dis- Observaram a diferenca entre os sistemas fechados © bertos. Os primeiros so considerados como isolados ambiente enquanto que os segundos se mantém gragas 16a continua com seu meio ambiente, O administrador tinuamente tirar proveito dessas duas categorias de sis sencial que nao perca de vista que a organizacio om bem como suas subunidades sto sistemas abertos, dessa dtica que foi desenvolvido o sistema de gestéo 19 neste livro. A no¢&o de organizac&o, enquanto sistema ite ver © compreender a complexidade das organizagoes. a 59 oeA. ahreximago-sistema, por outro lado, 6 uma maneira de pensar gue. leva, om primeito lugar, a identiticar 0 conjunto do sistema £, nous objativos, depois a precisar as pressies externas (0 mo gmbiente) @ internas (os recursos), e, finalmente, a estudar as partes go 2s componentes em funclo de sua contribuigéo aos objetives do conjunto, A aproximagdo-sistema se abre para uma filosotia de funciona: mento pluralista em que os seres humanos ndo so nem “as intel Géncias auténomas do cosmos", nem, tampouco, robés, ‘A Intell Séncla deve ser capaz de encontrar al seu lugar'e seu caminne. OS ELEMENTOS DA GESTAO jf Golocacio em evidéncia do lado criativo do ser humano, a Importancia das diferengas entre individuos, dos aspectos rac uiilitérios @ situados além dos valores biolégicos de subsister, cia @ sobrevivéncia, tudo isso e muitas outras coisas se encom. tram no modelo do organismo ativo. = CAPITULO 4 A Palavra “sistema” evoca freqientemente uma “robotizago" congmem. A aproximacdo-sistema, tal como a concebemos, 6 so ago como sendo a coordenagao das diver- Seatrario, um procedimento humanista em que o homem nko pie, Atividedes de suas partes constituintes (individuos e grupos) cisa mais se fechar em um determinismo “cientifico". Um sietema assegurar as trocas concertadas com o exterior. Essa coorde- SaGgatée fundamentado nesta concepcao favorece uma maior cape po se faz cidade de agir, isto 6, maior poder para os seres humanos © loo gm todos 08 niveis de erganzapdo. Tralee Go ume pospecttc, IMME?) Por melo do técnica, 2) Gregan 8 pessoas, mises 8) dentro de uma estrutura, 4) om vista do objetivos, Essa enumeracao permite identificar os principais subsistemas ‘qualquer organizacao. A tecnologia se fundamenta em tarefas a serem realizadas e Ipreende os conhecimentos © as aptiddes necessérias, a maqui ia e © equipamento, bem como os locals nos quais se reelizam tarefas. O subsistema técnico de uma fabrica de tapetes 6 muito ite daquelo de uma refinaria de leo. As exigéncias das fas © a tecnologia de um colégio so muito diferentes daquelas ‘um hospital. Os habits, as normas e os procedimentos contribuem para lar um clima para as operagdes no dia-a-dia. Esse clima depend bém do tipo de pessoas que so membros da organizacao, de las expecativas e de seus valores. As relagSes entre as pessoas Onstituem © subsistema social da organizacao. —— As atividades das pessoas da base sdo estruturadas a partir * Von Bertalantty, op. cit, p. 198, farefas a serem realizadas e da tecnologia. A estrutura com- a —35—