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Management

Cours du Semestre 3
Septembre 2012
O.BENAINI/ H.ELOTMANI
Chapitre I:
Le management
stratégique
I.D. Management stratégique
Diagnostic stratégique

Identifier les
Analyser
opportunités et
l’environnement
les menaces

Identifier la Potentiel
mission, les Réviser la
objectifs et les stratégique mission et
Formuler les Mise en
Évaluation
stratégies œuvre
stratégies actuels de les objectifs
de l’organisation l’organisation

Analyser les Identifier les


ressources de forces et les
l’organisation faiblesses

Figure 6 : Processus de management stratégique

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I.1. La mission stratégique d’une
Organisation
l À travers sa mission stratégique, une organisation :
l Expose ses fins ainsi que les activités auxquelles elle se
prête
l Précise en détail l’étendue des produits ou services qu’elle
offre.

l La définition de la mission stratégique permet de définir


le métier et le rôle de l’organisation.
l Par exemple : Une banque:
l banque de l’entreprise ou des particuliers
l Banque de l’international ou locale
l Banque universelle ou spécialisée

- .
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I.2. L’analyse SWOT
l L’analyse SWOT est une synthèse de
l’identification des opportunités et menaces,
des forces et faiblesses de l’Organisation.
l Les forces – Strength (parmi lesquels on trouve la
compétence clé)
l Les faiblesses - Weaknesses
l Les opportunités - Opportunities
l Les menaces - Threats

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I.2. L’analyse SWOT (suite)

l Les forces stratégiques sont les l Les opportunités sont


ressources internes disponibles les facteurs
ou activités pour lesquelles environnementaux
l’organisation est efficace. positifs que
l’Organisation pourrait
l La compétence clé est une des exploiter.
forces symbolisant des
compétences ou ressources l Les menaces sont les
uniques pouvant déterminer facteurs
l’avantage concurrentiel de environnementaux
l’organisation. négatifs que
l Les faiblesses stratégiques sont l’Organisation devrait
affronter.
les ressources dont manque une
Organisation ou activités pour
lesquelles elle n’est pas efficace.

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I.2. L’analyse SWOT (suite)
l Méthodologie
l Chacun a sa propre vision de l'entreprise, de l'environnement
dans lequel elle évolue. Pour avoir une bonne analyse SWOT, il
est utile de demander à chacun de faire cette analyse en fonction
de sa propre vision, et ensuite de consolider l'ensemble.
l Pour que l'analyse soit la plus objective possible, nous pouvons
intégrer les enquêtes de satisfaction client. Chaque client donne
les forces "bénéfices client" qu'il reconnaît en tant que client de
l'entreprise, et les faiblesses. Nos propres faiblesses peuvent
aussi être les forces de nos concurrents.
l Ainsi, il est très utile d’utiliser le modèle de l’analyse du contexte
concurrentiel (M. Porter) pour instruire l’analyse SWOT.

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I.3. Analyse du contexte
concurrentiel
l À moins d’être totalement intégré, chaque
secteur est pris en tenaille entre un secteur
fournisseur et un secteur client.

Fournisseurs Secteur Clients

Figure 7: la filière économique

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I.3. Analyse du contexte
concurrentiel (suite)

l La lutte concurrentielle intrasectorielle est


exacerbée par les pressions exercées par
l les fournisseurs
l et les clients

l Elle est aussi influencée par la plus ou moins


grande difficulté à entrer dans le secteur ou à en
sortir. En tenant compte :
l du nombre d’entreprises qui y ont accès
l et de l’arrivé possible d’un produit de substitution
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I.5. La formulation d’une stratégie
concurrentielle (suite)

l Il existe 3 stratégies possibles :


a. La stratégie de la domination par les coûts
b. La stratégie de la différenciation
c. La stratégie de la focalisation

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I.5.a. La stratégie de la domination
par les coûts
Appelée aussi la stratégie de prix
Elle consiste à proposer une offre dont la
valeur perçue est comparable à celle des
offres concurrentes à un prix inférieur.
Autrement dit elle conserve des tarifs
toujours inférieurs à ceux des concurrents.

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La notion d’effet d’expérience
l La théorie de l’effet d’expérience stipule que
le coût unitaire total d’un produit décroît d’un
pourcentage constant chaque fois que la
production cumulée de ce produit par
l’entreprise est multiplié par 2.

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vAméliorer l’efficience:

- L’effet de volume : classiques économies d’échelle.

l’apprentissage de la main d’œuvre, une


- L’effet d’apprentissage : meilleure maîtrise des technologies, des
meilleures méthodes d’organisation,
innovation et substitution capital/ travail

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I.5.b. La stratégie de
différenciation

l Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la


valeur perçue est différente de celle des offres des
concurrents. Il s’agit de démarquer son offre dans un
marché large, par :
l une qualité de premier ordre
l un service irréprochable
l un design innovant
l des capacités technologiques
l ou une image de marque inhabituelle

l L’attribut choisi doit être différent de ceux des


concurrents et suffisamment convaincant pour justifier un
prix dépassant le coût de la différenciation. 14
I.5.c. La stratégie de focalisation

l Cette stratégie, appelée aussi


stratégie de niche, consiste
dégager un avantage concurrentiel
dans un segment de marché réduit.

l Cette stratégie donne la priorité au


coût ou à la différenciation dans un
segment du secteur, généralement
"délaissé" par les concurrents
dominants du marché.
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Chapitre II: le
management par
objectifs
II. Le management par
objectifs
1. La définition des objectifs
2. Le contenu des objectifs
3. La fixation des objectifs
4. Le processus de formulation des objectifs

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II.1. La définition des objectifs

l Un objectif est un « énoncé d’intentions


décrivant le résultat attendu à la suite d’une
action »
l Les objectifs sont normalement dérivés des
buts

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II.1. La définition des objectifs
(suite)
l Un but est un « énoncé définissant de manière
générale les intentions poursuivies soit par une
institution, soit par une organisation, soit par
un groupe, soit par un individu à travers un
programme préétabli »

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II.1. La définition des objectifs
(suite)
l Un objectif se définit par ses quatre
composantes
l Un attribut
l Une échelle de mesure
l Une norme
l Un horizon temporel
l Exemple: Atteindre un taux (échelle) de
rentabilité (attribut) de 20% (norme) d’ici
deux ans (horizon).
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II.2. Le contenu des objectifs de
l‘Organisation
Objectifs

Externes Internes

Actionnaires Environnement Salariés Dirigeants

• Amélioration
des rémunération • CA
Distribuer Éviter Entreprise • Amélioration des
Dividendes Pollution citoyenne •MARGE
Conditions du travail •Rémunération
•Prestige
Figure 2: Objectifs internes/Objectifs externes
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II.2. Le contenu des objectifs de
l‘Organisation (suite)
l On parle d’objectif général et d’objectif
spécifique
l L’objectif général est un énoncé relativement
large
l L’objectif spécifique est issu de la démultiplication
d’un objectif général

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II.2. Le contenu des objectifs de
l‘Organisation (suite)
Réflexion stratégique Réflexion stratégique
Sociale Économique

Objectifs sociaux Objectifs économiques


Fertilisation
Coûts sociaux/ Croisée Coûts économiques/
avantages sociaux avantages économiques

Performances sociales Performances économiques


optimum

Plan social Plan économique

Figure 3: Planification sociale/Planification économique


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II.2. Le contenu des objectifs de
l‘Organisation (suite)
l Puisque les deux familles d’objectifs doivent être atteintes une
matrice en quatre cases permet de visualiser les diverses situations
auxquelles l’entreprise peut parvenir
Élevé
Degré d’atteinte
des objectifs
Zone de
Survie menacée
des partenaires performance
(Performances sociales)

Défaillance Blocages sociaux

Faible Degré d’atteinte des objectifs


Élevé
de la direction
(Performances économiques)
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Figure 4: Dynamique de la dialectique
« économique vs social »
II.3. La fixation des objectifs de
l’Organisation

l Quel que soit leur contenu, il faut savoir


comment et par qui les objectifs sont
formulés.
l A cet égard, il faut distinguer
a. Vision normative
b. Vision descriptive

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a. La vision normative

l Les objectifs doivent répondre à certaines obligations


l Ils doivent avoir un contenu défini par des variables bien identifiées (CA,
niveau des coûts, etc)
l Un horizon de temps qui marque le moment où ils doivent être réalisés
(dans 3 ou 5 ans)
l Désigner les hommes qui seront chargé de leur réalisation
l Une analyse logique est nécessaire: déterminer les différentes sortes de
relations qui peuvent exister entre les objectifs (relations de différence,
de concurrence)
l De façon générale, les objectifs doivent
l Respecter la notion SMART
l Être acceptés par les hommes qui seront chargés de les réaliser
l Être écrits pour préparer le contrôle
Résultat: Établir un système hiérarchisé d’objectifs

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a. La vision normative (suite)

A Augmenter le bénéfice de 25%


Objectifs
Rang sup

B Diminuer le coût unitaire de production


C De 30% en 5 ans
Sous
objectifs
Diminuer de 40% le volume moyen
D Des stocks intermédiaires en 3 ans

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b. La vision descriptive

l Les objectifs ne sont pas le résultat d’un processus


obligatoirement rationnel

l L’entreprise est composée de plusieurs coalitions de


personnes:
l employés,
l ouvriers
l actionnaires,
l clients,
l fournisseurs

l Ces différents groupes ont des intérêts et des objectifs qui


leur sont propres et qu’ils souhaitent réaliser dans
l’entreprise
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l Résultat: les sous-objectifs entrent en conflit


II.4. Le processus de formulation
des objectifs de l’Organisation
l La recherche des objectifs possibles
pour l’entreprise
l Concerne les objectifs supérieurs: amélioration de
rentabilité, croissance
l L’opérationnalisation des objectifs
l Préciser les choix en leur donnant un double
contenu concret
l Les valeurs à atteindre (passer de 20% à 30% de CA)
l Le moment où les objectifs doivent être réalisés (2
ans)

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II.4. Le processus de formulation des
objectifs de l’Organisation (suite)
l L’analyse des relations entre les objectifs
l D’abord, analyser relations d’interdépendance ou de
dépendance entre les objectifs
l Ensuite, établir des relations de priorité entre les objectifs
(classer les choix et leur affecter des coefficients)
l L’analyse du caractère réalisable des objectifs
l Il faut s’interroger sur la disponibilité
l Des moyens nécessaires pour la réalisation des objectifs
l Des hommes bien formés et en nombre suffisant
l Des capitaux, des connaissances technologiques,…

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II.4. Le processus de formulation des
objectifs de l’Organisation (suite)
l Le choix d’un système d’objectifs
l Concerne la sélection des objectifs qui paraissent pertinents
l La réalisation des objectifs
l Les futurs responsables sont rencontrés et on leur expose les
grandes lignes du plan
l Le contrôle
l Un système de contrôle est élaboré ayant pour objectif de
l Vérifier la réalisation des objectifs
l Apprécier les changements possibles dans l’environnement
En cas du changement de ce dernier, il faut rectifier les objectifs pour
s’adapter aux changements

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Les objectifs possibles

Contraintes: « Opérationnalisation »
Ressources humaines
Compatibilité/incompatibilité
Ressources financières
Ressources légales
Les objectifs réalisables
Ressources technologiques
Les objectifs retenus
Valeurs des dirigeants Explication, communication
et mise en oeuvre

Contrôle
Figure 5 : Le processus de formulation des objectifs de
l’Organisation
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Chapitre III: La
planification
III. A. Qu’est ce que la planification ?
III. B. Typologie des plans
III. A. Qu’est ce que la
planification ?
§ Planifier, c’est décider à l’avance de ce qui
sera fait, comment , quand et par qui cela
serait fait.

§ C’est un processus qui passe par :


- La définition des objectifs de l’organisation.
- L’élaboration d’une stratégie globale pour les atteindre.
- Et la création d’une hiérarchie complète de plans pour
intégrer et coordonner les activités.

§ Elle concerne donc tout autant les fins (ce qu’il


faut faire) que les moyens (la façon de
procéder). 34
III. A. Qu’est ce que la
planification ?

§ Les modes de planification varient selon leur plus


ou moins grande formalisation.

§ Dans ce sens, tous les managers planifient, même


s’ils s’en tiennent à une tournure informelle de la
chose.
§ Alors, dans l’entreprise, seuls quelques personnes
connaissent les objectifs à atteindre, qui ne sont d’ailleurs
que rarement verbalisés.
§ Cette approche de la planification est surtout propre aux
petites structures. Elle est générique et sans continuité.

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III. A. Qu’est ce que la
planification ?

§ Dans ce cours, le terme « planification »


sous-entendra toujours :

§ Une opération à caractère formel, dans laquelle


les objectifs sont rédigés et diffusés aux membres
de l’organisation et où le management trace
clairement la route à prendre afin de les atteindre.

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III. A. 1. Des raisons de
planifier
l Suivre une direction :
l La planification permet de mettre des efforts en commun
en indiquant à l’ensemble des membres de l’organisation
la direction à suivre.
l C’est en connaissant en effet la cible et la façon de
l’atteindre qu’ils sont motivés à coordonner leurs activités,
donc à coopérer et à travailler en équipe.
l À l’inverse, le manque de planification peut faire que des
employés ou des unités travaillent aux détriments d’autres
et engendrer ainsi une perte d’efficacité.

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III. A. 1. Des raisons de
planifier (suite)
l Réduire l’impact des changements :

l La planification permet d’anticiper les changements et d’en


évaluer les conséquences pour formuler des réponses
adéquates.
l Elle permet de réduire le facteur d’incertitude sans le
supprimer pour autant.

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III.A. 1. Des raisons de planifier
(suite)
l Limiter les pertes et les actions superflues :

l La planification revient à éliminer les activités redondantes


et superflues grâce à une coordination qui précède toute
action.
l Une fois les fins et les moyens sont identifiés, l’inutile
devient apparent et incontestable.

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III.A. 1. Des raisons de planifier
(suite)
l Définir les normes pour faciliter les contrôles :

l Si le but poursuivi n’est pas clair pour les membres d’une


organisation, comment sauront-ils s’ils l’ont atteint ?
l Avec des objectifs détaillés, les performances peuvent être
évalués et en cas d’écart, une correction devient possible.
l Ainsi, aucun contrôle ne sera efficace sans planification
préalable.

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III.A. 2. Les limites de la
planification
a. La planification peut être source de rigidité
b. Plans et environnement dynamique sont
incompatibles
c. Les plans formels ne peuvent remplacer l’intuition
et la créativité
d. La planification accorde la priorité à la
concurrence d’aujourd’hui et non à la survie de
demain
e. La planification formelle renforce la réussite, mais
peut faire baisser la vigilance
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III.B.1. Typologie de plans
l Cette typologie peut se faire en fonction de
divers critères :

l Portée (stratégique ou opérationnelle)

l Durée (court ou long terme)

l Spécificité (directionnels ou spécifique)

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III.B.1. Planification stratégique ou
opérationnelle ?

l Un plan opérationnel expose en


détail comment parvenir aux
l Un plan est stratégique s’il engage objectifs généraux et se
l’organisation dans son ensemble, différencie du plan stratégique
fixe des objectifs globaux et cherche sur trois points :
à positionner l’organisation par l Durée plus courte: plan mensuel,
rapport à son environnement. Il hebdomadaire, voir quotidien.
détermine les efforts à engager pour l Champs plus circonscrit : lié à
une partie de l’organisation et
atteindre un but et pourra servir de non à son ensemble.
base aux plans opérationnels. l Contenu : plus détaillé en
reformulant les objectifs et en
précisant la manière de les
atteindre.

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II.B.2. Planification à court ou long
terme ?

l Plans à court terme: < 1 an

l Plans à long terme: > 3 ans

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1.3. Plans directionnels ou
spécifiques ?

l Plans spécifiques : ils énoncent des objectifs


concis, sans ambiguïté ou risque de
malentendu. Ils sont plus adaptés aux
environnements maîtrisables.

l Plans directionnels: face à une incertitude


majeur, le plan directionnel propose de définir
les grandes lignes dans un cadre plus
flexible.
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