Gestión del Alcance del proyecto
Incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo para completar el proyecto con
éxito. Se enfoca primordialmente en definir y
controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
1. Planificar la gestión del alcance:
Para crear un plan de gestión de alcance que indique
cómo será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y verificado el alcance a lo largo del
proyecto. Es un componente del Plan de Proyecto del
proyecto o programa.
Comienza con el análisis de la información contenida
en el acta de constitución de proyecto, la información
histórica del proyecto, planes secundarios del PdP,
en cualquier otro factor ambiental de la empresa.
Esto ayuda a reducir el riesgo de deformación del
alcance del proyecto.
Entradas:
Plan para la dirección del proyecto: los planes
secundarios aprobados del PdP.
Salidas:
El Plan para la gestión de alcance contiene el proceso:
-Para elaborar
 un enunciado detallado del alcance del
proyecto.
-Que permitela creación del EDT a partir del enunciado
del alcance.  -Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilación de
-Que indica cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
-Que especifica cómo se obtendrán las aprobaciones
formales de los entregables
 del proyecto que se
hayan completado.
-Para controlar cómo se procesarán las solicitudes de
cambio. Este proceso está vinculado
 al de Realizar el
Control Integrado de Cambios.
El Plan para la gestión de requisitos contiene cómo
se analizarán, documentarán y gestionarán los
requisitos. Contiene:
-Cómo serán planificados, monitoreadas y
reportadas las actividades asociadas a los requisitos
y qué se informará sobre estas.
-Las actividades de gestión de la configuración,
según: Cómo se iniciarán los cambios del producto,
cómo se analizará el impacto, cómo será el
monitoreo, seguimiento y reporte, así como los
niveles de autorización requeridos para aprobar
dichos cambios.
-El proceso para priorizar requisitos.
-Las métricas del producto que se utilizarán y el
fundamento de su uso.
-La estructura de la trazabilidad para reflejar qué
atributos del producto se plasmarán en la matriz de
trazabilidad.
2. Recopilar requisitos:Determina, documenta y
gestiona las necesidades y requisitos de los interesados
para cumplir con los objetivos del proyecto.
Beneficio: Proporciona la base para definir y
gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el
alcance del producto.
El éxito depende de la participación activa de los
interesados en la descomposición, descubrimiento de
las necesidades en requisitos.
Requisitos
-Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto
debe cumplir o que deben estar presentes en el
producto, servicio o resultado para satisfacer un
acuerdo o especificación formal.
-Incluyen las necesidades y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del
cliente y otros interesados.
-Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un
nivel de detalle suficiente para incluirlos en la línea
base del alcance y medirlos cuando se inicie el
proyecto.
-La planificación del costo, cronograma, calidad y en
ocasiones de adquisiciones es basada en estos
requisitos.
-Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
*Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de
la organización
*Requisitos de los interesados
*Requisitos de las soluciones que describen.
(funcionales: comportamiento del producto; no
funcionales: condiciones ambientales y cualidades
necesarios para que el producto sea eficaz)
*Requisitos de transición, capacidades
temporales (capacitación) o Requisitos del
proyecto
*Requisitos de calidad
Herramientas y técnicas
necesidades del cliente VOC (Voice of client) 
-Técnicas grupales de creatividad: Tormenta de
ideas, técnicas de grupo nominal (mejora el
brainstorming mediante un proceso de votación para
jerarquizar y hacer otro brainstorming adicional ),
mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro de
un brainstorming se consolidan reflejando los puntos
en común y diferentes para generar nuevas ideas),
análisis de decisiones con múltiples criterios (matriz
de decisiones que nos brinda un enfoque sistemático) 
-Técnicas grupales de toma de decisiones:
*Unanimidad: se concuerda en llevar una misma línea
de acción, se usa la técnica Delphi.
*Mayoría: Apoyo del más de 50% de los miembros del
grupo.
*Pluralidad: el conjunto de personas más numeroso
toma la decisión aunque esta no sea la mayoría.
*Dictadura: una persona toma la decisión a nombre del
grupo.
-Estudios comparativos: cotejar prácticas reales o
planificadas, con organizaciones comparables con la
finalidad de identificar
 las mejores prácticas, generar
ideas de mejora.
Diagramas contexto: representan visualmente el
alcance del producto al mostrar un sistema de
negocio (proceso, equipamiento, sistema de
información, etc.) y sus interacciones
 con las
personas y con otros sistemas.
Salidas
Documentación de requisitos: describe cómo los
requisitos individuales cumplen con las necesidades
de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar
a alto nivel e ir cambiando gradualmente conforme se
sabe más acerca de ellos. Los componentes de la
documentación de requisitos pueden ser las
siguientes:
*Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del
proyecto (para su trazabilidad), reglas del negocio
para la organización ejecutante, principios rectores
de la organización
*Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras
áreas de la organización, impactos sobre otras
entidades dentro y fuera de la organización
ejecutante, requisitos de los interesados en cuestión
de comunicación e informes.
*Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales,
no funcionales, requisitos de tecnología y
cumplimiento de los estándares; requisitos de apoyo
y capacitación; requisitos de calidad; requisitos de
presentación de informes.
*Requisitos del proyecto: Nivel de servicio,
desempeño, seguridad, cumplimiento, etc.
*Requisitos de transición: supuestos, dependencias y
restricciones de los requisitos.
-Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los
requisitos del producto desde su origen hasta los
entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que
cada requisito agrega valor al negocio, al vincular los
objetivos del negocio y el proyecto. Proporciona una
estructura para gestionar los cambios relacionados al
alcance del producto.
3. Definir el alcance
Realizar una descripción detallada del producto y
proyecto. Selecciona los requisitos definitivos del
proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un
proceso iterativo, se define y describe de manera
más detallada conforme se va recopilando más
información del proyecto.
Beneficio: Describe los límites del proyecto, servicio o
resultado mediante la especificación de cuales de los
requisitos recopilados serán incluidos y cuáles serán
excluidos del alcance del proyecto.
Técnicas y Herramientas
Análisis del Producto: incluye técnicas tales como el
desglose del producto, el análisis de sistemas, el
análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas.
Salidas
-Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la
descripción del alcance, de los entregables
principales, de los supuestos y de las restricciones
del proyecto. Incluye el alcance del proyecto y de
producto. Generalmente tiene los siguientes campos:
*Descripción del alcance del producto:
características del producto, servicio o resultado
*Criterios de aceptación: Condiciones a cumplirse
para aceptar los entregables.
*Entregable: producto, resultado o capacidad único y
verificable.
*Exclusiones del proyecto: se coloca explícitamente
lo que esta fuera del alcance.
*Restricciones: son factores limitantes que afectan a
la ejecución de un proyecto o proceso. Pueden ser
internas o externas a la organización. Por ejemplo: un
hito, cronograma impuesto, presupuesto.
*Supuestos: factores del proceso de planificación
que se consideran como ciertos. Como parte del
proceso de planificación se debe identificar,
documentar y validar los supuestos.
2.4. Crear el EDT
Es el proceso de subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños
y más fáciles de manejar.
EDT es una descomposición jerárquica del alcance
total del trabajo a realizar por el equipo para cumplir
con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos.
El nivel más bajo de los componentes de la EDT se
denominan paquetes de trabajo, que a su vez están
compuestos por actividades. En el contexto de la
EDT, la palabra trabajo se refiere a los
productos/entregables que salen como resultado de
esto, no a la actividad en sí.
El EDT se puede descomponer (1) utilizando las
fases del ciclo de vida del proyecto como segundo
nivel de descomposición, con los entregables del
producto y del proyecto (2) utilizando los entregables
principales del proyecto en el segundo nivel. (3) una
buena práctica es incorporar el trabajo externo en el
EDT y que se coloque en el contrato de que ellos
deben desarrollar esa parte.
La verificación de la exactitud de descomposición
requiere determinar si es que los componentes del
nivel inferior sean los necesarios y suficientes para
completar los entregables de alto nivel.
Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en
relación al entregable para desarrollar detalles del
EDT, se puede decir que estamos hablando de una
planificación gradual.
Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente
de los niveles inferiores, debe corresponder al
acumulado de los niveles superiores, de modo que
no se omita nada y que no haya trabajo extra.
Salidas
Línea base del alcance: Enunciado del alcance del
proyecto, EDT y Diccionario de EDT. Una línea base
puede cambiarse solo mediante procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como
base de comparación durante los procesos de validar
el alcance y controlarlo.
Diccionario de EDT: Brinda información detallada de
los entregables, actividades y planificación de cada
uno de los componentes de la EDT (Identificador del
código de cuenta, descripción del trabajo, supuestos
y restricciones, la organización responsable, hitos del
cronograma, actividades, recursos, requisitos de
calidad, criterios de aceptación, referencias técnicas,
información sobre acuerdos)
5. Validar el alcance:
Formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
Beneficio: Aporta objetividad al proceso de
aceptación y aumenta las posibilidades de que el
producto, servicio o resultado sea aceptado mediante
la validación de cada entregable individual.
Los entregables verificados del proceso de controlar
la calidad se revisan con el cliente o patrocinador
para asegurarse que se ha completado
satisfactoriamente y recibir una aceptación formal.

*Validar el alcance: aceptación de los entregables por
parte del cliente.
*Control de Calidad: corroborar la corrección de los
entregables y su cumplimiento de los requisitos de
calidad.
*Ambos se pueden realizar en paralelo.
Salidas:
Información del Desempeño del trabajo: Se
documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que
han sido aceptados). Esto se documenta y se
comunica a los interesados.
6.Controlar el alcance: Monitorear el estado del
proyecto y de la línea base del alcance del producto,
y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
Beneficio: Te permite mantener la línea base del
proyecto.
La labor principal es asegurar que todos los cambios
solicitados, acciones preventivas/correctivas se
procesen a través de realizar el control integrado de
cambios. También gestiona los cambios reales
cuando suceden y se integra con otros procesos de
control.
La expansión incontrolada del alcance del producto o
proyecto, sin ajustes de tiempo, costo y recursos, se
denomina corrupción o deformación de alcance.
Herramientas y Técnicas
Análisis de variación: para determinar la causa y el
grado de diferencia entre la línea base y el
desempeño real.
Salidas
Información de Desempeño de trabajo: correlaciones
y contexto sobre el desempeño del alcance del
proyecto.
Gestión del tiempo del proyecto
Línea base del cronograma: cronograma finalizado y
aprobado que será utilizado en el proceso de
controlar el cronograma.
1. Planificar la gestión del cronograma
Entradas
-Plan de Gestion de Proyecto: Línea base del alcance
-Acta de constitución de proyecto: Te da un resumen de
hitos
Salidas
El plan de gestión de cronograma: establece los
criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
-Es un plan secundario que está integrado al plan
para la dirección de proyectos a través del proceso
de desarrollar el PdP.
-Además identifica un método de planificación y
herramienta de planificación
-Establece el formato, los criterios para desarrollar y
controlar el cronograma del proyecto.
-Define el modo en que se informará acerca de las
contingencias relativas del cronograma y la forma en
que se evaluaran las mismas.
-Puede ser actualizado para reflejar los cambios.
Contiene: El desarrollo de programación del proyecto,
Nivel de exactitud (rango aceptable para
estimaciones realistas), unidades de medida (horas,
días, ..), enlaces con los procedimientos de la
organización, mantenimiento del modelo de
programación del proyecto, umbrales de control (
variación permitida previamente acordada antes de
que sea necesaria una acción, tolerancia, % de
desviación con respecto al plan), Reglas para la
medición del desempeño (reglas para establecer el
porcentaje completado, cuenta de control en que se
medirá el avance, técnica para hallar el Valor
Ganado, medidas del desempeño del cronograma
SPI, SV), formatos de desempeño, descripción de los
procesos.
2. Definir las actividades:
Identificar y documentar acciones específicas para
generar los entregables del proyecto.
El desglose a actividades nos brinda una base para
laestimación/planificación/ejecución/monitoreo/control
del trabajo del proyecto.
El nivel más bajo del EDT son los paquetes de
trabajo, estos se descomponen normalmente en
componentes más pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario
para completar los paquetes de trabajo.
Herramientas
Descomposición: Técnica utilizada para dividir y
subdividir el alcance del proyecto y los entregables
del mismo en partes más pequeñas y manejables.
Las actividades representan el esfuerzo necesario
para completar un paquete de trabajo.
Planificación Gradual: planificación iterativa en el cual
el trabajo a realizar en el corto plazo se planifica en
detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a
un nivel más alto. Por lo tanto, en función de su
ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo
puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. 
Salidas
Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca
todas las actividades del proyecto. Incluye para
cada actividad: identificador de la misma, descripción
del alcance del trabajo.
Atributos de las actividades: Amplían la descripción
de la actividad y evolucionan a lo largo del tiempo. Se
utilizan para el desarrollo del cronograma y para
seleccionar/ordenar/clasificar las actividades
planificadas. Los atributos pueden ser: identificador
del EDT /identificador de la actividad/ actividades
sucesoras, predecesoras/ requisitos de recursos/
persona responsable/tipo de actividad/nivel de
esfuerzo.
Lista de hitos: Un hito es un evento significativo
dentro del proyecto y tienen duración nula. el listado
identifica todos los hitos, indica si son obligatorios
(por contrato) u opcionales.
3. Secuenciar las actividades:
Identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Beneficio: definición de
secuencia lógica para obtener la máxima eficiencia.
Cada actividad e hito (menos el primero y el último)
se conecta con al menos un predecesor y con al
menos un sucesor. Se pueden incluir atrasos y
adelantos de tal modo que salga un cronograma
realista y viable.
Entradas
Enunciado del alcance del proyecto: incluye
características de productos que pueden afectar la
secuencia de actividades. Además se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto. 
Herramientas y técnicas
Método de diagramación por precedencia: las
actividades se representan mediante nodos y se
vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser
ejecutadas.
Predecesora Sucesora
Final Inicio (más usada)
Final Final
Inicio Inicio
Inicio Final
Determinación de las dependencias:
-Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato,
inherentes a la naturaleza del trabajo. También
llamadas "Dependencias duras " "lógicas duras". 
-Dependencias Discrecionales: También llamadas
"lógicas blandas" "lógica preferida" " lógica
preferencial". Se establecen sobre las bases de las
mejores prácticas.

Dependencias externas: implican una relación entre
el trabajo del proyecto y las que no pertenecen al
ámbito del mismo. Estas dependencias están fuera
del control del equipo de proyecto.

Dependencias internas: implica relación de
precedencia entre actividades del proyecto y están
bajo el control del equipo de proyecto.
4. Estimar los recursos de las actividades
Estimar tipo y cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para llevar a cabo
cada una de las actividades.
Beneficio: identifica el tipo, cantidad, características
de los recursos necesarios que nos brinda una
duración y costo más precisos.
Estimar los recursos de las actividades está
estrechamente vinculado a estimar los costos.
Entradas
Calendario de actividades: identifica los días y turnos
de trabajo de cada uno de los recursos (personas,
equipos y material) disponibles durante un periodo
planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye
atributos como experiencia y/o el nivel de habilidad
de los recursos.
Estimación ascendente: suma de duración o el costo
del proyecto mediante la suma de las estimaciones
de los componentes de nivel inferior.
5. Estimar la duración de las actividades
Es el proceso de realizar una estimación de la
cantidad de periodos de trabajo necesarias para
finalizar las actividades individuales con los recursos
disponibles estimados.
Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario
para finalizar cada una de las actividades, entrada
fundamental para proceso posterior
Utiliza información sobre el alcance del trabajo que
conlleva la actividad, los recursos necesarios, las
cantidades, y los calendarios de utilización. Se
elabora de manera progresiva y tiene en cuenta la
calidad y disponibilidad de datos de entrada.
Entradas
Recursos requeridos para la actividad: estos tendrán
influencia sobre la duración de las actividades. 
Herramientas y técnicas
Estimación Análoga: Estimar el costo o duración de
una actividad de un proyecto, en base a datos
históricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza
parámetros tales como duración, presupuesto,
tamaño, carga y complejidad. Se ajusta en cuestión
de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad
del evento. Menos costosa, menos tiempo, menos
exacta. Es más fiable en cuanto a que en realidad
sean similares, no solo en apariencia.
Estimación Paramétrica: Se utiliza un algoritmo para
estimar el costo o duración sobre la base de datos
históricos y los parámetros del proyecto. Las
duraciones se pueden hallar multiplicando la cantidad
de trabajo a realizar, por la cantidad de horas de
trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, 25m de
cable por hora, lo cual haría 1000 metros en 40
horas.
Estimación de tres valores: utiliza tres tipos de
valores, más probable (tM), optimista (tO), pesimista
(tP). Se puede tomar la estimación triangular que es
el ponderado o sino la distribución beta que es
tO+4tM+ tP /6.
Análisis de reservas: Puede incluir reservas para
contingencias, reservas de tiempo, colchones; esto
es la duración estimada que este dentro de la línea
base del cronograma que se asigna a los riesgos
asumidos e identificados por la organización, para los
cuales se ha desarrollado respuestas de contingencia
o mitigación. Puede ser un porcentaje, una cantidad
fija de periodos de trabajo, o utilizando métodos de
análisis cuantitativos como por ejemplo Montecarlo.
También, se hace estimaciones para reservas por
gestión de proyecto.
Salidas
-Estimaciones de la duración de la Actividad
-Duración de la actividad con tolerancias más/menos.
-Probabilidades de exceder o llegar en la fecha. 
6. Desarrollar el cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de
actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y restricciones del programa para crear el
modelo de programación del proyecto.
Beneficio: Incorporar actividades con sus duraciones,
recursos, disponibilidad y relaciones lógicas, genera
un modelo de planificación con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto.
El desarrollar el cronograma es un proceso iterativo,
puede requerir repaso y revisión de las estimaciones
y duración y recursos para generar un cronograma
aprobado que sirva de línea base
Generalmente, una vez que se termina el
cronograma se encomienda al personal designado
para su aprobación en duración y fechas, para que
no se entre en conflicto y sigan siendo válidas.
Herramientas y técnicas
Método de la ruta crítica: para estimar la duración
mínima del proyecto, la ruta crítica es el camino más
largo, y determina la menor duración posible del
proyecto
Las fechas de inicio y fin tempranos y tardíos son
indicadores de periodos dentro de los cuales se
puede llevar a cabo la actividad. El método de la ruta
crítica, se determina para hallar la flexibilidad en la
planificación de los caminos de red lógicos dentro de
la programación, que es la cantidad de tiempo que
una actividad puede retrasarse o extenderse respecto
a su fecha de inicio temprana sin retrasar la totalidad
del proyecto ni violar las restricciones del
cronograma, lo cual se llama holgura total. Una ruta
crítica se caracteriza por tener una holgura total igual
a cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que
se puede retrasar una actividad, sin retrasar la fecha
temprana de inicio de cualquier actividad
subsiguiente.
Metodo de la Cadena Critica: permite al equipo del
proyecto colocar colchones en cualquier ruta del
cronograma para tener en cuenta los recursos
limitados y las incertidumbres del proyecto. Tiene en
cuenta los efectos de asignacion, optimización y
nivelacion de recursos, la incertidumbre de los
recursos en la ruta critica. Se introduce el concepto
de colchones y gestion de colchones, loscolchones
son actividades con duración que no requieren
trabajo y se crean para manejar la incertidumbre.Los
colchones de alimentación, se colocan en los puntos
de tareas que estan fuera de la cadena critica pero
que alimentan a la cadena critica.
El metodo de la cadena critica se enfoca en gestionar
las duraciones restantes de los colchones, en funcion
de las duraciones restantes de las cadenas de tareas
Tecnicas de optimización de recursos
Nivelación de recursos, se trabaja en base a las
restricciones de los recursos, con el objetivo de
equilibrar la oferta y demanda disponible. A menudo
provoca cambios en la ruta critica original,
aumentandola.Se usa cuando:Los recursos
compartidos o criticos necesarios estan disponibles
en cierta cantidad de tiempo limitado./Cuando han
sido sobre cargados, con dos o tres tareas a la vez.
/Cuando se desea tener una nivelación de recursos
constante.
Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un
modelo, de modo que las necesidades de recursos
del proyecto, no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos. No se modifica ni la ruta crítica, ni los
tiempos de entrega, solo se pueden retrasar en el
margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve
para optimizar la totalidad de recursos. 
Técnicas de modelado
-Análisis de escenarios: a fin de predecir el efecto
negativo o positivo, sobre los objetivos del proyecto.
Se puede usar para evaluar la viabilidad del
cronograma del proyecto bajo situaciones adversas,
construir planes de contingencia y respuesta para
mitigar el impacto de las situaciones adversas.
-Simulación: Calcular múltiples escenarios en base a
supuestos sobre actividades, generalmente a partir
de distribución de probabilidades, a partir de la
estimación en base a tres valores, para hallar la
distribución de posibles resultados para el proyecto
global. (más usada Montecarlo).
-Compresión del cronograma: Para acortar el
cronograma del proyecto, sin afectar en su alcance.
Intensificación: Acorta la duración del cronograma
con el menor costo posible, intensificando el uso de
recursos, mediante la aprobación de horas
suplementarias, aportación de recursos adicionales,
pago adicional para acelerar la entrega. Solo
funciona para actividades dentro de la ruta crítica, en
la que los recursos adicionales permiten acortar la
duración. Puede ocasionar incremento del riesgo y
costo.
Ejecución rápida: las actividades fases que se llevan
-secuencialmente generalmente ahora se llevan a
cabo en paralelo, por lo menos en parte de su
duración. Puede ocasionar re-trabajo y aumentar el
riesgo. Solo funciona si las actividades pueden
solaparse.
Salidas
Línea Base del cronograma: Versión aprobada de un
modelo de programación, solo se puede cambiar con
el proceso de control de cambios, se utiliza como
base de comparación con los resultados reales. Es
aceptada y aprobada por los interesados. 
Datos del cronograma: información necesaria para
describir y controlar el cronograma, se incluyen los
hitos del cronograma, las actividades, documentación
de restricciones y supuestos y restricciones
identificadas. También puede incluir, cronograma de
escenarios alternativos,requisitos de recursos por
periodo, planificación de reserva de contingencias.
7.Controlar el cronograma
Monitorear el estado de las actividades del proyecto,
para actualizar el avance del mismo y gestionar los
cambios en la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las
desviaciones del plan, y establecer acciones
correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Controlar el cronograma, como componente del
proceso de realizar el control integrado de cambios,
se encarga de: determinar el estado actual del
proyecto, influir en los factores que generan cambios
en el cronograma, determinar si el cronograma del
proyecto ha cambiado, gestionar los cambios reales
conforme suceden.
Herramientas y técnicas:
Revisiones del desempeño: Análisis de tendencias
Gestión del Valor Ganado (variación del cronograma
(SV), índice de desempeño del cronograma (SPI), se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con

respecto a la línea base original). 
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