Giao Trinh Quan Tri Chuoi Cung Ung PDF

Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng -1-
CHƯƠNG 1 :
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi
các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách
hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách
hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và
đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm
hoàn thành và những điều mà người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu (ví dụ
như có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng
việc tạo ra sản phẩm cuối cùng mà khách hàng sử dụng). Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống ngày càng
ngắn hơn, cùng với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng đã thúc đẩy các doanh
nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Điều này, cùng với những tiến
bộ liên tục trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân
phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ
thuật để quản lý nó.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà
cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển
đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì
vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải
xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng
được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho,
các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá
trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1)
Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình

Dòng sản phẩm và dịch vụ
Thu hồi và tái chế
Nhà sản xuất sản

Nhà cung cấp phẩm cuối cùng Khách hàng
nguyên vật liệu
Nhà sản xuất linh
kiện trung gian
Chi phí sản
xuất
Nhà kho và trung
tâm phân phối
Chi phí vận

Chi phí nguyên chuyển Chi phí tồn
vật liệu kho
-2- Quản trị chuỗi cung ứng
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự thảo luận
với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp
tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán
lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bắt đầu
với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất- chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và
lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp
này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà
sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các
khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra).
Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản
phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây điện, vải, các chi
tiết hàn, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM,
General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc
nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự
bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau
đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động
hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà
sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Những chức năng này bao gồm, nhưng không bị hạn chế, phát triển sản phẩm
mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Khi nghiên cứu hình 1-1, các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh
nghiệp trung tâm. Trong khi doanh nghiệp trung tâm dược giới thiệu ở phần này và ở cuối
chương như là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó có thể là bất cứ doanh nghiệp nào
tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu của nhà quản trị khi xem xét
mô hình.
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung
ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng
này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi
đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết
định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn
đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này
làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung
ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Họ
chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải đường không và đường bộ,
các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải,
các đại lý và các nhà tư vấn. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các
doanh nghiệp trong đa số chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép
người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị
trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung
cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
Xem xét khi một khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột
giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi
cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu
cầu của khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân
phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất
của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung
cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ
công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì
cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình 1-2.
Hình 1-2: Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt
Công ty Doanh Công ty

gỗ nghiệp giấy Thanh Tâm
P&G và nhà G7 hoặc công Cửa hàng Khách

sản xuất khác ty phân phối G7 hàng
Công ty Nhà sản xuất

hóa chất chất dẻo
Chuỗi cung ứng là năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định, sản phẩm và tài
chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong ví dụ của chúng tôi, G7 cung cấp sản phẩm, cũng như
giá cả và sự sẵn sàng về thông tin, cho khách hàng. Khách hàng sẽ trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền
tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển
hàng đến cửa hàng. Đổi lại G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà
phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin,
nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.
Trong một ví dụ khác, khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành
viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt
hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell. Trang web cung
cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm.
Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc
đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại
trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử
dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng
thông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng.
Những ví dụ này minh họa rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng.
Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu
với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ.
Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản hẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cáp
đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng.
Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng
của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó
cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các
tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách
hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt
cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.1
1
The Institute for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms”, 2000.
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác
định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho,
tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách
hàng cuối cùng.1
Theo hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là
“…sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách
lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp
trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và
của cả chuỗi cung ứng”.2
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị
chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm
tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản
phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống
phân phối.3
Trong cuốn sách này, chúng tôi giới thiệu và giải thích tại sao các khái niệm, các công cụ
và hệ thống hỗ trợ ra quyết định lại quan trọng cho việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng. Nhưng
quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Chúng tôi định nghĩa nó như sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu
quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng
hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục
đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ
phục vụ.
Tính nhất quán thể hiện trong các định nghĩa này đó chính là ý tưởng của sự phối hợp và
hợp nhất số lượng lớn các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong số các thành viên của chuỗi
cung cấp nhằm cải thiện năng suất hoạt động, chất lượng, và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến việc cộng tác này. Vì thế, để
quản trị thành công chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ
thông tin về những điều liên quan chẳng hạn như dự báo nhu cầu; các kế hoạch sản xuất; những
thay đổi về công suất; các chiến lược marketing mới; sự phát triển mới sản phẩm và dịch vụ; sự
phát triển công nghệ mới; các kế hoạch thu mua; ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động đến
các kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua.
Về mặt lý thuyết, chuỗi cung cấp hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng biệt và cố
hữu, thực hiện những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố gắng
đạt được và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này. Điểm khác biệt chính là các doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng hoàn toàn tự do trong việc quyết định thâm nhập hoặc rời khỏi mối
quan hệ chuỗi nếu quan hệ này không còn đem lại lợi ích cho họ; đó chính là tổ chức thị trường
tự do nhằm giúp đỡ chuỗi cung cấp vận hành một cách hiệu quả hơn các khối liên kết dọc. Ví dụ,
khi một nguyên liệu hoặc sản phẩm cụ thể có giá tăng trong cung ngắn hạn thì một doanh nghiệp
có thể nhận thấy sẽ có lợi nếu chọn lựa trong số nhà cung ứng một doanh nghiệp thích hợp nhằm
đảm bảo nguồn cung liên tục chi tiết khan hiếm này. Việc cân nhắc này có thể có lợi cho cả đôi
bên- thị trường mới cho nhà cung cấp, điều này dẫn đến cơ hội kinh doanh sản phẩm mới trong
tương lai; và việc cung ứng tiếp tục trong dài hạn với mức giá ổn định cho người mua. Sau đó,
khi đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu sản xuất sảm phẩm khan hiếm hoặc khi nhu cầu sụt giảm, nhà
cung cấp có thể không được các hãng mua đánh giá cao; thay vào đó, doanh nghiệp có thể nhận
thấy sẽ có lợi hơn trong việc thương lượng với người mua tiềm năng khác và sau đó chấm dứt
1
Courtesy of Supply chain Council, Inc.
2
Courtesy of the Council of Logistics Management.
3
H.L. Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-packard”,
Interfaces 25, No. 5(1995); 41-63.
với người mua ban đầu. Thông qua ví dụ này, chúng ta có thể nhận thấy rằng chuỗi cung cấp và
động và linh hoạt và vì thế nảy sinh nhiều vấn đề trong việc quản lý chúng một cách hiệu quả.
Trong khi quản trị chuỗi cung cấp có thể cho phép các tổ chức nhận thức rõ thuận lợi của
việc tích hợp dọc trên cơ sở những điều kiện chính yếu cho việc quản trị hiệu quả việc này. Có lẽ
một yếu tố quan trọng nhất đó chính là sự thay đổi về văn hóa tổ chức của tất cả thành viên tham
gia trong chuỗi cung ứng làm cho họ có lợi hơn và quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Với
các công ty có văn hóa tổ chức theo kiểu truyền thống, quan tâm đến lợi ích ngăn hạn vì thế hành
động theo định hướng thành tích theo nhiều cách có thể tạo ra xung đột với mục tiêu của việc
quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc định vị các tổ chức theo
cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi. Vì thế, quản trị chuỗi cung
ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức độ tin tưởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin
một cách trung thực và chính xác.
Các nhà quản trị phụ trách thu mua, sản xuất, hậu cần và vận tải không chỉ phải được trang
bị những kiến thức cần thiết về các chúc năng chuỗi cung ứng quan trọng mà còn phải đánh giá
và am hiểu mức độ tương tác và ảnh hưởng của các chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng.
Rebecca Morgan, chủ tịch của Fulcrum Consulting Works, một công ty tư vấn về quản trị chuỗi
cung ứng có trụ sở ở bang Ohio, phát biểu rằng rất nhiều công ty đi đến các thỏa thuận mà họ gọi
là sự cộng tác, sau đó cố gắn kiểm soát mối quan hệ này từ đầu đến cuối.” Nhiều công ty sản
xuất xe hơi thực hiện điều này ở giai đoạn bắt đầu”, bà ta nói. “Họ đưa ra nguyên tắc đơn
phương: anh sẽ thực hiện điều này cho tôi nếu anh muốn làm ăn với tôi, không cần biết nó có ý
nghĩa gì với anh hay không”1. Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng kiểu này sẽ không bao giờ
thực hiện được.
Ranh giới của các chuỗi cung ứng tích hợp cũng rất linh động. Mọi người thường nói rằng
ranh giới chuỗi cung ứng kéo dài từ “nhà cung cấp cho nhà cung cấp của doanh nghiệp đến
khách hàng của khách hàng của họ”; ngày nay, hầu hết những nỗ lực phối hợp quản trị chuỗi
cung ứng của doanh nghiệp không vượt ra giới hạn này. Thực ra, trong nhiều trường hợp, các
doanh nghiệp nhận thấy rằng thực sự khó khăn để gia tăng nỗ lực phối hợp ngoài những khách
hàng và nhà cung cấp trực tiếp quan trọng nhất của doanh nghiệp (thực ra trong một nghiên cứu
khảo sát các doanh nghiệp thì rất nhiều đại diện của doanh nghiệp phát biểu rằng đa số các nỗ
lực trong chuỗi cung ứng chỉ đối với khách hàng và nhà cung cấp bên trong của doanh nghiệp
mà thôi).2 Tuy nhiên, theo thời gian và những kết quả thành công bước đầu, nhiều doanh nghiệp
đang mở rộng ranh giới chuỗi cung ứng của nó.
2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức. Khi con
người nhấn mạnh đến họat động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản xuất; khi họ
nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra
giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu
và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp.
Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc phân biệt
và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Micheal Porter- người đầu tiên phát
biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh
nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được
cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là
một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt
động bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý
1
A. Zieger, “Don’t Choose the Wrong Supply Chain Partner,” Frontline Solutions 4, no. 6 (2003): 10–14.
2
K.C. Tan, S.B. Lyman, and J.D. Wisner, “Supply Chain Management: A Strategic Perspective,” International
Journal of Operations and Production Management 2, no. 6 (2002): 614–31.
và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở hình 1-3 thì
hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây
chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho
công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu
cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ
các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ
các tiến trình chính.
Hình 1-3: Chuỗi giá trị chung1
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Các
hoạt Quản trị nguồn nhân lực
động Phát triển công nghệ
bổ trợ
Thu mua
Hậu Sản Hậu cần Marketing Dịch vụ

cần đến xuất ngoài ra và bán khách
hàng hàng
Các hoạt động chính

Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
• Hậu cần đến (inbound logistics). Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ
và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi,
kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
• Sản xuất. Các họat động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm hoàn
thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và
quản lý cơ sở vật chất.
• Hậu cần ra ngoài (outbound logistics). Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu
thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như
quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện
vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
• Marketing và bán hàng. Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến
mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và
định giá.
• Dịch vụ khách hàng. Các hoạt động liên quan đến việc cung câp dịch vụ nhằm gia tăng
hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo,
cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
• Thu mua. Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các
thiết bị khác cũng như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ
văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có thể
liên hệ với các họat động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến
Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là họat động chính
1
Michael Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985), 37.
• Phát triển công nghệ. “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo quan
điểm của Porter thì mọi họat động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết, các quy
trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa
phần các họat động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượng lớn các tiểu công
nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau
• Quản trị nguồn nhân lực. Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu mộ,
tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức,
có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
• Cơ sở hạ tầng công ty. Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng của
những hoạt động này. Chúng không hổ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính-
mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này chính là
việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp, quản trị
chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm nhiều
đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa
trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều
nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.
Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên 1990 và
tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách
hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp
của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách
hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1-4
Hình 1-4: Chuỗi cung ứng tổng quát
Nhà cung cấp/ Khách

Lưu trữ/vận hàng
nhà buôn Lưu trữ/vận Phân phối
Nguồn Sản xuất chuyển
chuyển đến tiêu dùng
ra ngoài
Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá
trị ở hai hình trên. Kế tiếp chúng tôi giới thiệu một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị
của Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm
liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng.(hình 1-5 ở trang sau)
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là khái niệm hóa
chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong một tổ chức là
một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động
chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả
các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm
chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo
định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở
rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà
cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng
tâm. Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng
hoặc khái niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản
lý một cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp
ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình
mà thôi). Thực ra, các doanh nghiệp ttiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân
phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung
cấp cấp hai, ba...).
Hình 1-5: Chuỗi giá trị mở rộng
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
bổ trợ Phát triển công nghệ
Thu mua
S3 Nguyên liệu/Dịch vụ Thông tin/tài chính/kiến thức C3
S C2
S3 2 C3
S3 Nhà Hậu cần Sản xuất Hầu cần ra Marketing Dịch vụ Khách C3
S C2
S3 2 cung cấp đến ngoài & bán hàng khách hàng hàng C3
S3 C3
S C2
S3 2 C3
Các hoạt động chính
Quản trị vật liệu/cung ứng Quản trị kênh/phân phối vật chất
Quản trị hậu cần/chuỗi cung ứng
3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then chốt. Trước hết,
quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuối cung ứng; những tác
động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách
hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến
nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết
phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có
tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống;
tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn
kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi
chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là
sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp
dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại,
giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách
hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD, đại diện cho doanh thu
mà chuỗi cung ứng nhận được. Dell và các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí
để thu thập thông tin, sản xuất bộ phận và sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài
chính…Sự khác biệt giữa 2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi
cung ứng trong việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận
của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt
chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng
lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ
không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là
việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa
chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của chuỗi cung cấp
dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gốc của doanh thu và
chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ
thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân
quỹ dương của chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ
đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữu khác nhau.
Khi G7 trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách hàng và chuyển
cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung
ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công
của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và
trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả
nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công
ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức. Những
quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản
xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới
• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi
nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản
xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm
khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời
gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
4. Quản trị hậu cần
Trong suốt những năm qua, hậu cần đã được đề cập khá nhiều trên trang nhất của các tạp
chí nổi tiếng như: Wall Street Journal, Forbes, Fortune và Business Week. Hậu cần được nhìn
nhận có lẽ như là ranh giới cuối cùng đối với các công ty lớn nhằm gia tăng đáng kể giá trị của
khách hàng và cổ đông. Một minh chứng sinh động là ví dụ của tập đoàn Coca-Cola. Được nhìn
nhận như một thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, Coke chính là sự ghen tỵ của thế giới trong
lĩnh vực marketing. Thông qua việc xử lý và đáp ứng đơn hàng phát sinh ở mọi khu vực khách
hàng trên cơ sở hàng ngày, dịch vụ khách hàng của Coke được đánh giá là tuyệt hảo. Được chế
tạo từ đường, nước, cacbonat và hương liệu, sản phẩm Coca vẫn giữ nguyên giá trị hơn một trăm
năm qua, công suất lý thuyết vê chất lượng sản xuất và tính hiệu quả đang dần đạt được. Kết nối
các điều này: hoạt động marketing trên bình diện thế giới, dịch vụ khách hàng và các quy trình
sản xuất, hậu cần, chính là biên giới to lớn kế tiếp đối với Coca-Cola và nhiều công ty khác.
Chúng ta có thể thấy vai trò của hậu cần trong nền kinh tế thế giới và tỷ lệ so với các ngành
khác. Chi tiêu dành cho hoạt động hậu cần toàn cầu đã vượt con số 3,5 nghìn tỷ USD hàng năm
và chiếm gần 20% tổng GDP của cả thế giới (xem hình 1-6).
Quản trị hậu cần là gì? (Logistics management). Sự khác nhau giữa quản trị hậu cần và
quản trị chuỗi cung ứng là gì? Trong khi trả lời câu hỏi này lệ thuộc vào ai đang đánh giá vấn đề
này, chúng tôi sẽ không phân biệt giữa quản trị hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng trong cuốn
sách này. Thực ra, định nghĩa của chúng tôi về quản trị chuỗi cung ứng là tương tự như định
nghĩa quản trị hậu cần do Hội đồng quản trị hậu cần:
Tiến trình hoạch định, thực thi và kiểm soát hiệu quả và hữu hiệu dòng dịch chuyển và
lưu trữ nguyên vật liệu, tồn kho sản xuất, hàng hóa thành phẩm và những thông tin liên
quan từ điểm khởi đầu đến nơi sử dụng nhằm mục đích làm cho thích ứng với những yêu
cầu của khách hàng.
- 10 - Quản trị chuỗi cung ứng
Hình 1-6: Chi phí dành cho hậu cần toàn cầu1
ĐVT: tỷ USD
Bắc M ỹ (10.8%)
837
915
Châu Âu (11.8%)
877
941
Châu Á/Thái Bình 662

Dương (11.6%) 916
Tất cả nơi khác (12.9%)

516
652
1992
1996 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Hơn nữa, hầu hết các công ty ở Hoa kỳ dành khoảng 8% đến 15% doanh thu cho các hoạt
động liên quan đến hậu cần (hình 1-7).
Hình 1-7: Chi phí hậu cần so với doanh thu trong các ngành khác nhau2
14.00% Tỷ lệ chi phí hậu cần trên doanh thu 100

Chi phí hậu cần trên 100 trọng lượng 11.68% 86.15
90
12.00% 86
80
10.00% 8.49% 70
7.77% 7.60% 7.82% 7.44% 7.99%
8.00% 60
50
6.00% 38.22 5.34%
39.39 4.31% 44.11 40
4.00% 33.36 31.38 30
15.19 20
2.00% 10
8.22
0.00% 0
Sản xuất Kỹ nghệ Hàng Thực Thương Dược Tạp hóa Bán sỷ Bán lẻ
hóa tiêu phẩm & mại phẩm
dùng nước
uống
Điều gì làm cho quản trị chuỗi cung ứng lại khó khăn đến vậy? Mặc dầu chúng ta sẽ thảo
luận những lý kho khác nhau xuyên suốt cuốn sách, tất cả chúng có thể liên hệ với một hoặc hai
trong số các nhận xét sau:
Thực sự là thách thức để thiết kế và vận hành một chuỗi cung ứng nhằm làm tối thiểu hóa
chi phí toàn bộ hệ thống trong khi vẫn duy trì một mức phục vụ của cả hệ thống. Chúng Thực ra,
điều khó khăn thường thấy là vận hành một cơ sở riêng lẻ để chi phí được tối thiểu hóa và mức
độ phục vụ được duy trì. Sự khó khăn gia tăng theo hàm mũ khi xem xét toàn bộ hệ thống. Chiến
lược tìm ra một chiến lược toàn cục được biết đến như là tối ưu hóa toàn bộ.
Tính không chắc chắn là cố hữu trong mỗi chuỗi cung ứng; nhu cầu của khách hàng có thể
không bao giờ được dự báo chính xác, thời gian vận chuyển sẽ không bao giờ chắc chắn; và máy
móc và phương tiện sẽ bị hỏng. Các chuỗi cung ứng cần phải được thiết kế để giảm thiểu càng
nhiều tính không chắc chắn khi có thể và xử lý một cách hiệu quả những nhân tố không chắc
chắn còn lại.
1
Nguồn: Michigan State University
2
Nguồn: Herb Davis & Associates
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng - 11 -
II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công nghệ sản
xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối
quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất
lượng sản phẩm. (xem biểu 1-1)
Biểu 1-1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng
Gia tăng năng lực của

chuỗi cung cấp
Mở rộng và hình thành mối

quan hệ chuỗi cung ứng
JIT, TQM, BPR, liên minh

nhà cung cấp & khách hàng
Quản trị tồn kho và kiểm

soát chi phí
Sản xuất khối lượng

lớn truyền thống
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Tương lai
Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực
nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến
lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ. Các quy
trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân
đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ
thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị
nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ
tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công
nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn
kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu
cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ
quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp
chí vào năm 1982.1 Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980
(và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất
lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng
JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu
quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho
1
O. R. Keith and M. D. Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook (1982)
làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm
quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và
TQM.
Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia
tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách
thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển
sản phẩm mới cũng gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu
mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa
các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản
phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí
chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp
tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông
qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào
việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt
động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của
mình.
Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy
trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên
1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi
phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng
nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận
thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó
thì quản trị chuỗi cung cấp mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh
nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ
bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các
bên tham gia trong chuỗi cung cấp, cho phép chuỗi cung cấp vận hành và phản ứng như một thể
thống nhất. Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị
chuỗi cung cấp rộng hơn rất nhiều.
Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc
sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và
được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách
hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành hơn (như được
thảo luận ở hiệu ứng Bullwhip) và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung
ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng khi thị phần đối với sản phẩm
của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm
làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh
nghiệp đang theo chiều huớng thuận lợi. .
Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị cung cấp
và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và
hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung
cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập
niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn
kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong
chuỗi cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba
hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn
hàng hóa. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai
đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp. Một trong những thách thức
mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách
thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ
phức tạp.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về
vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường
liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển
đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng
trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các
doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính
phức tạo và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt
chuỗi cung cấp. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung cấp khách hàng/máy
chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành của thương
mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ
thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích
hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm
tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng
rằng quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm
của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí
của chuỗi.
III. TỐI ƯU HÓA TOÀN BỘ
Điều gì khiến cho việc tìm kiếm hệ thống tốt nhất hoặc giải pháp tích hợp tối ưu toàn bộ lại
khó như vậy? Có rất nhiều nhân tố tác động đến vấn đề này:
1. Tính phức tạp
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới phức tạp những cơ sở phân tán trên một khu vực địa lý
rộng, và trong nhiều trường hợp, trên phạm vi toàn cầu. Hơn nữa, mỗi khu vực địa lý lại có
những đặc điểm riêng của nó, nhu cầu của từng vùng cũng khác nhau trên cơ sở khác biệt về văn
hóa, tập quán và thói quen tiêu dùng...
2. Sự khác biệt về mục tiêu
Các đơn vị khác nhau trong chuỗi cung ứng thường có những mục tiêu khác biệt, mâu
thuẫn nhau. Ví dụ, các nhà cung cấp đơn thuần muốn nhà sản xuất cam kết mua số lượng lớn và
ổn định với thời hạn giao hàng linh hoạt. Thực không may là mặc dầu hầu hết các nhà sản xuất
muốn chu kỳ sản xuất dài, họ cần phải linh hoạt đối với nhu cầu của khách hàng và những thay
đổi từ nhu cầu. Vì vậy, mục tiêu của nhà cung cấp trực tiếp mâu thuẫn với mong muốn của người
sản xuất đối với sự linh hoạt. Thực ra, những quyết định sản xuất điển hình được đưa ra mà
không có thông tin chính xác về nhu cầu khách hàng, vì thế khả năng của nhà sản xuất để cân
bằng cung và cầu lệ thuộc phần lớn vào khả năng thay đổi sản lượng cung ứng khi có thông tin
về nhu cầu. Tương tự, mục tiêu của nhà sản xuất là sản xuất theo lô lớn sẽ mâu thuẫn với mục
tiêu của các kho hàng và các trung tâm phân phối nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho. Mục tiêu
giảm thiểu mức độ tồn kho của các kho bãi và trung tâm phân phối dẫn đến việc gia tăng chi phí
vận chuyển và điều này khiến cho tình hình tồi tệ hơn.
3. Tính thay đổi theo thời gian
Chuỗi cung ứng là một hệ thống năng động phát triển qua thời gian. Thực ra, không chỉ
nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà cung cấp thay đổi theo thời gian, mà mối quan hệ
chuỗi cung ứng cũng tiến triển qua thời gian. Ví dụ, khi quyền lực của khách hàng gia tăng sẽ
dẫn đến áp lực đặt lên các nhà sản xuất và người cung cấp để sản xuất ra những sản phẩm chất
lượng cao và đa dạng, và về mặt cơ bản tạo ra những sản phẩm chuyên biệt.
Hệ thống biến đổi theo thời gian cũng là một xem xét đáng kể. Thậm chí ngay khi nhu cầu
được biết một cách chính xác (ví dụ do các hợp đồng), tiến trình hoạch định cần cân nhắc đến
những thông số nhu cầu và chi phí thay đổi theo thời gian do tác động của yếu tố thời vụ, các
khuynh hướng mới, chiến dịch quảng cáo và cổ động, các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh,
và ...Các thông số thay đổi này từ nhu cầu và chi phí đã tạo ra sự khó khăn để xác định chiến
lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhất, đó là, một chiến lược sẽ tối thiểu hóa chi phí toàn bộ hệ
thống nhưng vấn đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
IV. QUẢN TRỊ TÍNH KHÔNG CHẮC CHẮN
Tối ưu hóa toàn bộ là rất khó thực hiện bởi vì chuỗi cung ứng cần đuợc thiết kế, và vận
hành trong môi trường không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến điều này.
1. Cân bằng giữa cung và cầu là một thách thức đáng kể
(a) Hãng máy bay Boeing công bố bản mô tả doanh số đến tháng 10 năm 1997 là 2,6 tỷ
USD do “sự thiếu hụt về nguyên vật liệu, các bộ phận cung cấp từ nhà cung ứng và tính
không hiệu quả của sản xuất...”1
(b) “Doanh thu trong quý hai của tập đoàn phẫu thuật Hoa Kỳ giảm sút 25%, kết quả là
làm sút 22 triệu USD. Sự thâm hụt về doanh số và lợi nhuận bị quy cho là lớn hơn tồn
kho dự báo về kế hoạch của các bệnh viện”2
(c) “IBM bán New Aptiva PC; Sự thiếu hụt có thể tiêu tốn hàng triệu USD về doanh thu
tiềm tàng”.3
Trước tiên, điều khó khăn này xuất phát từ thực tế rằng những dữ liệu về nhu cầu cho
những tháng trước là biết được và người sản xuất dựa vào những dữ liệu này để cam kết mức độ
sản xuất cụ thể. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính.
2. Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng
Mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu
cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Để minh họa điều này, hãy
xem xét hình 1-2, gợi ý rằng trong một chuỗi cung ứng điển hình, nhà phân phối đặt hàng cho
nhà sản xuất khác biệt nhiều so với nhu cầu của người bán lẻ.
Hình 1-8: Sự khác biệt về đơn hàng trong chuỗi cung ứng
Người phân phối đặt hàng nhà máy
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
The Wall Street Journal, October 23, 1997.
2
U.S. Surgical Quarterly Report, July 15, 1993.
3
The Wall Street Journal, October 7, 1994.
Người bán lẻ đặt hàng người phân phối

400
350
300
250
200
150
100
50
0
Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3. Khả năng của dự báo

Việc dự báo không giải quyết được vấn đề. Thực ra, chúng ta tranh luận về nguyên tắc đầu
tiên của tất cả các dự báo, được trình bày ở chương sau, rằng “dự báo thì luôn luôn sai”. Vì vậy,
thực sự là không thể để dự báo nhu cầu chính xác cho một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ
thuật dự báo tân tiến nhất.
4. Nguồn của sự không chắc chắn
Nhu cầu không chỉ là nguồn của tính không chắc chắn. Thời gian giao hàng, sản lượng sản
xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận cũng có những tác động đáng kể đến
chuỗi cung ứng. Khi chuỗi cung ứng trở nên lớn hơn và phân bố trên phạm vi rộng lớn hơn,
những tai họa từ thiên nhiên và chính con người có tác động to lớn.
Mặc dầu sự không chắc chắn không thể bị loại bỏ, chúng ta sẽ nghiên cứu nhiều cách tiếp
cận để tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Khi không thể
giảm thiểu tác động của chúng, chúng ta sẽ xác định các chiến lược mà những đối tác trong
chuỗi cung ứng có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng mức độ phục vụ.
V. TẠI SAO QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
S U P P Y C H A I N M A N A G E M E N T
TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN
Trong năm 1962, Sam Walton mở một cửa hiệu chiết khấu ở Rogers, Arizona. Ông thu hút khách hàng
bằng sự kết hợp giá thấp và cung ứng số lượng lớn các sản phẩm cùng với thái độ phục vụ
thân thiện. Sam gọi cửa hàng đó là Wal-Mart và việc kinh doanh thành công nhanh chóng
đến nỗi ông mở nhiều chi nhánh sau đó. Trong năm 1983, ông thành lập câu lạc bộ Sam cho
các thành viên và sau đó là siêu trung tâm bán hàng tạp hóa đầu tiên vào năm 1998. Đến
1991, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu ỏ Mỹ, và bắt đầu lộ trình mở rộng ra quốc tế.
Nó mở rộng hoạt động sang Mexico, PuertoRico và Canada, và sau đó đến Nam Phi, Châu Á và
Châu Âu. Hầu hết các hoạt động mở rộng sau này thông qua việc mua lại các doanh nghiệp địa phương,
chẳng hạn như ASDA ở Anh. Wal-Mart vẫn tiếp tục nhấn mạnh vào giá thấp, sự đa dạng về hàng hóa và
thái độ phục vụ dễ gần. Những giá trị này được dán trước mỗi cửa hiệu, nơi các nhân viên của công ty đón
tiếp khách hàng và thông báo cho họ về những hàng họa chiết khấu hoặc hoạt động khuyến mãi. Đến năm
2000, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ dẫn đầu thế giới với 4000 cửa hàng phục vụ cho 100 triệu khách
hàng mỗi tuần với 1,2 triệu nhân viên và doanh thu hàng năm 175 tỷ USD cùng với lợi nhuận 6 tỷ USD.
Bạn có thể tưởng tượng quy mô chuỗi cung cấp và hoạt động quản lý của Wal-Mart. Công ty mẹ ở Mỹ có
85.000 nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu với trị giá 1,5 tỷ USD đến cho 62 trung tâm phân phối
chính, đến 1800 cửa hàng Wal-Mart, 800 siêu trung tâm, 460 câu lạc bộ SAM và 13 thị trường lân cận.
Một phần lớn chi phí hoạt động của Wal-Mart lệ thuộc vào tính hiệu quả của chuỗi cung cấp. Một sự thay
đổi nhỏ về hiệu suất của chuỗi cung cấp và chi phí ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận. Wal-Mart đã quản trị
chuỗi cung cấp một cách hiệu quả và chúng ta có thể nhận thấy thông qua hệ thống phân phối tinh vi và
sản lượng gia tăng doanh thu hàng năm đến 20%.
Trong thập niên 1980, các công ty phát hiện ra rằng các chiến lược và công nghệ sản xuất
mới cho phép họ giảm chi phí và cạnh tranh tốt hơn ở các thị trường khác nhau. Các chiến lược
như sản xuất vừa đúng lúc, kanban, sản xuất gọn nhẹ (lean manufacturing), quản trị chất lượng
toàn diện, và các chiến lược khác trở nên phổ biến, và nhiều nguồn lực đã được đầu tư để thực
hiện các chiến lược này. Tuy nhiên trong một vài năm gần đây, sự thật là nhiều công ty đã cắt
giảm chi phí sản xuất càng nhiều khi có thể. Nhiều trong số các công ty này đang khám phá rằng
quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là bước kế tiếp họ cần phải thực hiện để gia tăng lợi nhuận và
thị phần.
Thực ra, trong năm 1988 các công ty Mỹ đã tiêu tốn 898 tỷ USD, hoặc khoảng 10% của
tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ, chi cho các hoạt động liên quan đến việc cung ứng. Trong năm
2000, chi phí này tăng lên 1006 tỷ USD. Con số này kết luận rằng chi phí vận chuyển, lưu trữ và
kiểm soát sản phẩm trong chuỗi cung ứng, cả trong các nhà máy sản xuất, nhà kho và giữa các
cấu thành khác nhau của chuỗi cung ứng. Không may mắn là mức đầu tư khổng lồ này điển hình
bao gồm nhiều cấu thành chi phí không cần thiết do tồn kho thừa, các chiến lược vận tải không
hiệu quả và các hoạt động lãng phí khác trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các chuyên gia tin rằng
ngành buôn bán tạp hóa có thể tiết kiệm khoảng 30 tỷ USD, hoặc 10% chi phí hoạt động thường
niên của nó bằng việc sử dụng các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.
Để minh họa điều này, xem xét các ví dụ sau:
• Điển hình là mất nhiều hơn 3 tháng để một hộp bột ngũ cốc đi từ nhà máy đến siêu thị
• Trung bình thì cần 15 ngày để giao một xe hơi mới từ nhà máy đến nhà phân phối. Thời
gian này nên được so sánh với thời gian thực tế vận chuyển mà không nhiều hơn 4 đến 5
ngày.
Vì vậy nhiều cơ hội hiện có để cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Không có gì đáng
ngạc nhiên là có khá nhiều công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể hoặc giảm chi phí
thông qua việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
P&G ước tính rằng nó tiết kiệm 65 triệu USD từ khách hàng bán lẻ thông qua một sáng kiến
về chuỗi cung ứng trong vòng 18 tháng gần đây. “Theo P&G, sự hiện diện của cách tiếp cận
dựa vào mối quan hệ làm việc mật thiết giữa người sản xuất và nhà cung cấp...tạo ra các kế
hoạch kinh doanh để loại bỏ nguồn của các hoạt động lãng phí trên toàn chuỗi cung ứng”.
Ví dụ này gợi ý rằng đối tác chiến lược giữa nhà cung cấp và người sản xuất có tác động
quan trọng đến thành tích hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thế loại kế hoạch kinh doanh và đối tác
nào có thể cắt giảm chi phí nhiều nhất và cải thiện mức độ phục vụ? Thế điều nào là thích hợp
nhất cho một tình huống cụ thể? Phần thưởng khuyến khích và cách thức đo lường thành tích nào
nên được sử dụng làm cho doanh nghiệp thành công? Cuối cùng, lợi ích có được từ đối tác chiến
lược được phân chia như thế nào? Và liệu chi phí tiết kiệm có được chuyển cho khách hàng,
phân chia giữa các đối tác khác nhau, hoặc do đối tác có quyền lực nhất nắm giữ?
Trong hai năm qua, hãng National Semiconductor giảm chi phí phân phối 2,5%, rút ngắn
thời hạn giao hàng đến 47% và gia tăng doanh số 34% bằng việc đóng cửa 6 nhà kho trên
toàn thế giới và vận chuyển bộ vi mạch bằng đường hàng không đến cho khách hàng từ một
trung tâm phân phối hàng mới ở Singapore.
Dĩ nhiên, bằng cách chuyển đổi phương tiện vận tải, National Semiconductor gia tăng chi
phí vận chuyển một cách đáng kể. Việc gia tăng này được bù đắp nhờ việc giảm thiểu chi phí tồn
kho thông qua việc chuyển đổi từ một hệ thống phân phối trung tâm với nhiều nhà kho đến một
hệ thống trung tâm với duy nhất một nhà kho. Ví dụ này thúc đẩy việc trả lời câu hỏi: Sự cân
bằng thích hợp nào giữa chi phí tồn kho và chi phí vận tải?
Nabisco, Inc. phân phối 500 loại bánh và hơn 10.000 loại kẹo cho hơn 80.000 khách hàng và
tiêu tốn hơn 200 triệu USD mỗi năm cho việc vận chuyển. Đáng tiếc là có quá nhiều xe tải
chở hàng đến hoặc xuất phát từ nơi đến với công suất 50%. Điều này lý giải tại sao Nabisco
đi tiên phong trong nỗ lực cộng tác nhằm giảm chi phí vận tải, để mà Nabisco có thể chia sẻ
các xe chở hàng và nhà kho với các công ty khác. Trong một chương trình thí điểm gần đây,
Nabisco chia sẻ nhà kho và xe chở hàng với 25 nhà sản xuất khác, bao gồm Dole và Lea &
Perins. Trong một cuộc kiểm tra bao gồm 8.000 đơn hàng, các cửa hàng tạp hóa của Lucky
giảm chi phí tồn kho đến 4,8 triệu USD. Bản thân Nabisco tiết kiệm 78.000 USD cho chi phí
vận chuyển và tổng chi phí của các nhà sản xuất tham gia vào thử nghiệm là gần 900.000
USD.
Dĩ nhiên, kiểu hợp tác này với các công ty khác cần một hệ thống thông tin tân tiến và hàm
chứa nhiều rủi ro. Thế hệ thống nào là cần thiết để đảm bảo sự thành công của việc hợp tác này?
Khi nào một công ty nên đảm trách kiểu đối tác phức tạp này?
Các cửa hàng trọng điểm (Target) của công ty Dayton Hudson lệ thuộc vào mối quan hệ
phức tạp với nhà cung cấp. Ví dụ, Target có thể nhất trí rằng nhà sản xuất đồ đất nung sẽ
cung cấp số lượng lớn các chai bát của Ý, mà không có những yêu cầu cụ thể về kiểu dáng
và màu sắc. Khi gần đến ngày giao hàng, Target dự báo những kiểu dáng có khả năng bán
chạy. Dựa trên dự báo này, nhà sản xuất có thể sản xuất những lô hàng thử, mà có thê được
bán ở một số cửa hàng chọn lọc của Target để quyết định xem kiểu sản phẩm đó có thực sự
được khách hàng chấp nhận không.
Rõ ràng mức độ linh hoạt này gia tăng tính phức tạp của chuỗi cung ứng đối với nhà cung
cấp. Tại sao nhà cung cấp sẽ đồng ý với kiểu thỏa thuận này? Target có lợi bao nhiêu từ kiểu đặt
hàng linh hoạt này? Liệu Target có sẵn sàng trả giá cao hơn cho mỗi sản phẩm do tính linh họat
này mang lại? Nếu có thì bao nhiêu? Và cuối cùng, loại hệ thống thông tin nào cần được sử dụng
cho cả Target và nhà cung cấp của nó để hỗ trợ cho mức độ linh hoạt này?
Vào năm 1979, Kmart là một trong số những công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ, với 1.891
của hàng và doanh số trung bình mối cửa hàng là 7,25 triệu USD. Vào thời gian đó, Wal-
Mart chỉ là một nhà bản lẻ nhỏ ở miền Nam chỉ với 229 cửa hiệu và doanh thu bình quân
khoảng một nửa so với cửa hàng của Kmart. Trong 10 năm, Wal-Mart đã thay đổi chính bản
thân mình; vào năm 1992, Wal-Mart đạt kỷ lục về doanh số cao nhất cho mỗi mét vuông diện
tích cửa hàng, vòng quay tồn kho lớn nhất và lợi nhuận hoạt động lớn nhất trong cửa hàng
bán lẻ chiết khấu. Ngày nay Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và lợi nhuận cao nhất trên toàn
thế giới. Thực ra, vào năm 1999, Wal-Mart chiếm gần 5% chi tiêu về bán lẻ của toàn nước
Mỹ. Wal-Mart đã thực hiện được điều đó như thế nào? Khởi điểm chính là nhờ tập trung
thường xuyên vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; mục tiêu của Wal-Mart là đảm
bảo cho khách hàng có được hàng hóa bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu họ muốn và xây
dựng cấu trúc chi phí cho phép có một mức giá cạnh tranh. Yếu tố then chốt để đạt được mục
tiêu này là tạo ra cách thức giúp công ty bổ sung tồn kho trên cơ sở chiến lược về tồn kho.
Việc này được thực hiện bằng cách sử dụng kỹ thuật về hậu cần có tên gọi là dịch chuyển
chéo(cross-docking). Trong chiến lược này, hàng hóa liên tục được phân phối đến các kho
hàng của Wal-Mart, từ đây chúng được gửi đến các cửa hàng mà không tồn kho. Chiến lược
này làm giảm đáng kể chi phí bán hàng của Wal-Mart và giúp nó đưa ra mức giá thấp cho
khách hàng.
Nếu chiến lược dịch chuyển chéo rất hữu ích cho Wal-Mart, tất cả các công ty có nên sử
dụng cùng một chiến lược? Thực ra, nhiều nhà bán lẻ thành công vận dụng các chiến lược phân
phối khác nhau: một số giữ tồn kho tại kho hàng trong khi một số khác vận chuyển trực tiếp đến
các cửa hàng.
Các ví dụ trên mô tả nhiều câu chuyện thành công về quản trị chuỗi cung ứng. Chúng gợi ý
rằng trong một số ngành, quản trị chuỗi cung ứng có lẽ là một nhân tố quan trọng nhất quyết
định thành công của doanh nghiệp. Thực ra, trong ngành công nghiệp máy tính và máy in, nơi
mà hầu hết các nhà sản xuất sử dụng cùng các nhà cung cấp và các công nghệ điển hình, các
công ty cạnh tranh với nhau về giá cả và mức độ phục vụ, hai thành tố trong định nghĩa của
chúng tôi về quản trị chuỗi cung ứng.
Các ví dụ cũng nêu bật một câu hỏi quan trọng. Nếu các công ty này cải thiện hiệu quả
chuỗi cung ứng bằng cách tập trung vào sự hợp tác chiến lược, sử dụng các kho hàng tập trung
hoặc sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo, điều gì ngăn cản công ty khác trong việc áp dụng các
kỹ thuật giống nhau để thiện hiệu quả chuỗi cung ứng của họ?
Thảo luận trước đây gợi ý câu trả lời liên quan đến hai vấn đề chính:
• Khả năng thay thế các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mà trong đó mỗi bộ phận
hoặc đối tác trong chuỗi ra quyết định ít quan tâm đến tác động của họ đến các đối tác
khác trong chuỗi cung ứng, và điều này tạo ra chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ.
• Khả năng quản trị hiệu quả tính không chắc chắn. Đáng tiếc là mức độ không chắc chắn
về nhu cầu đã gia tăng trong một vài năm qua. Thực ra, trong các ngành công nghệ cao,
chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại. Cụ thể, nhiều loại máy tính và máy in có
chu kỳ sống chỉ một vài tháng, vì thế nhà sản xuất có thể chỉ có một cơ hội sản xuất hoặc
đặt hàng. Thực không may là vì có nhiều sản phẩm mới, không có dữ liệu quá khứ nào về
các sản phẩm này cho phép nhà sản xuất dự báo chính xác nhu cầu khách hàng. Cùng
thời gian đó, sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm trong ngành công nghiệp ngày
càng gia tăng tính khó khăn trong việc dự báo nhu cầu cho một mô hình cụ thể. Cuối
cùng, sự giảm giá đáng kể trong các ngành này là phổ biến, giảm thiểu giá trị của sản
phẩm trong suốt chu kỳ sống của nó.
Chỉ một vài năm trước, đa số các nhà phân tích phát biểu rằng hai mục tiêu này, cải thiện
mức độ tồn kho và dịch vụ, không thể đạt được cùng một lúc. Thực ra, lý thuyết tồn kho truyền
thống nói cho chúng ta biết rằng để gia tăng mức độ phục vụ, doanh nghiệp phải gia tăng tồn kho
và vì thế tăng chi phí. Thực đáng ngạc nhiên là những phát triển gần đây trong công nghệ thông
tin và truyền thông, cùng với việc am hiểu về các chiến lược chuỗi cung ứng, đã dẫn đến nhiều
cách tiếp cận đột phá cho phép doanh nghiệp cải thiện được cả hai mục tiêu này cùng lúc.
Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi cố gắng giới thiệu các cách tiếp cận này và các chiến
lược ở mức chi tiết. Chúng ta sẽ tập trung vào việc minh họa và giải thích tại sao các chiến lược
chính được áp dụng, điều gì cân bằng giữa các chiến lược khác nhau này và các chiến lược cụ
thể được thực hiện trong thực tế như thế nào.
VI. NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong phần này, chúng tôi giới thiệu một vài vấn đề quản trị chuỗi cung ứng mà chúng ta
sẽ thảo luận chi tiết ở các chương sau. Những vấn đề này mở rộng ra một phạm vi rộng về các
hoạt động của doanh nghiệp, từ góc độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
• Cấp độ chiến lược giải quyết các quyết định có tác động dài hạn đến doanh nghiệp. Điều
này bao gồm những quyết định liên quan đến số lượng, vị trí và công suất của nhà kho và
các nhà máy sản xuất và dòng nguyên vật liệu xuyên suốt mạng lưới hậu cần.
• Cấp độ chiến thuật bao gồm các quyết định được cập nhật theo quý hoặc theo năm.
Những điều này bao gồm các quyết định mua và sản xuất, các chính sách tồn kho, và các
chiến lược vận tải, bao gồm mức độ thường xuyên viếng thăm của khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định thường nhật chẳng hạn như lên tiến độ,
giới hạn thời gian sản xuất, lịch trình và chất hàng lên xe.
Phần tiếp theo chúng tôi giới thiệu và thảo luận một vài các vấn đề then chốt, các câu hỏi
và sự cân bằng tương ứng với các quyết định khác nhau.
1. Cấu hình mạng lưới phân phối.
Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở
những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị
muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối. Điều này có thể là do, ví dụ, sự thay đổi
của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu
cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch
chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và
công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi
nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho
hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn
kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và
đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết.
2. Kiểm soát tồn kho
Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu
khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo
nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối
thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn
kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu kháhc hàng, hay quy
trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế
có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo được sử dụng trong
việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính
xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay
đổi giữa các ngành khác nhau không?
3. Các hợp đồng cung ứng
Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi
nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác
trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua
phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao
hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có
thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác
nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số
lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược
định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm
hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp?
4. Các chiến lược phân phối
Câu chuyện thành công của Wal-Mart đã phản ánh tầm quan trọng của chiến lược phân
phối cụ thể được biết đến là dịch chuyển chéo. Như đã đề cập ở phần trước, đây là chiến lược
phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà
điều phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn
bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy
như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết?
Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo
nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ
điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng:
chiến lược dịch chuyển chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho,
hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung
ứng đến các cửa hàng?
5. Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược
Như được trình bày ở phần trước, thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ
toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau.
Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor, Wal-Mart và
P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện
được mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một
người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành;
những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ
khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa
chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp
lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có
thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là
chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó
được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như
thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài?
Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình
huống cụ thể?
6. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua
Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp
các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và
điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào
thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ
phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không
phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc
sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi
ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ
đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng
việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại?
7. Thiết kế sản phẩm
Thiết kế hữu hiệu đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế
sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác,
trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất.
Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết
kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng?
Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những
thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế
sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng
với khối lượng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng
vai trò như thế nào trong việc thực hiện thành công các khái niệm này?
8. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có
đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân
tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu
được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với
quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và sử
dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ
tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin
và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn
nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay
không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?
9. Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách
hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm
gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự
thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty
muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách
hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ
thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản
trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay
về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động
đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản
phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh”
có thể được sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?
Mỗi một vấn đề và các chiến lược sẽ được thảo luận chi tiết ở các chương sau. Bạn sẽ thấy
rằng trọng tâm của mối đề cập hoặc là nhằm đạt được chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ hoặc là
quản trị sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng hoặc cả hai. Tóm tắt được minh họa ở biểu 1-
1.
Biểu 1-1: Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng
Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không

chắc chắn
Cấu hình mạng lưới phân phối x
Kiểm soát tồn kho x
Các hợp đồng cung ứng x
Các chiến lược phân phối x x
Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược x
Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua x
Thiết kế sản phẩm x
Công nghệ thông tin x x
Giá trị khách hàng x x
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Xem xét chuỗi cung ứng cho công ty sản xuất xe ôtô trong nước
a. Các cấu thành của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp này là gì
b. Những doanh nghiệp khác nào liên quan trong chuỗi cung ứng
c. Mục tiêu của các công ty này là gì?
d. Cho ví dụ về những mục tiêu mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng này
2. Xem xét sự thế chấp tiêu dùng do ngân hàng đề nghị
a. Những câu thành của chuối cung ứng đối với việc thế chấp này là gì?
b. Có nhiều hơn một doanh nghiệp liên quan trong chuỗi cung ứng không? Mục tiêu
của doanh nghiệp?
c. Sự giống nhau giữa chuỗi cung ứng sản phẩm và chuỗi cung ứng dịch vụ là gì?
Sự khác biệt là gì?
3. Ví dụ về một chuỗi cung ứng phát triển qua thời gian?
4. Một công ty tích hợp theo chiều dọc là một công ty sở hữu, quản lý và vận hành tất cả các
chức năng kinh doanh của nó. Một công ty tích hợp theo chiều ngang là một tập đoàn bao
gồm nhiều công ty, mà mối công ty hoạt động một cách độc lập. Tập đoàn cung cấp
chiến lược về nhãn hiệu, định hướng và chiến lược chung. So sánh và đối chiếu làm nổi
bật sự khác nhau của các chiến lược chuỗi cung ứng của hai loại hình doanh nghiệp này?
5. Nếu một công ty hoàn toàn tích hợp theo chiều dọc, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có
còn quan trọng không? Tại sao?
6. Cân nhắc chuỗi cung ứng đối với một doanh nghiệp chế biến thực phẩm bán các quả đào
đóng hộp. Nguồn của sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng này là gì?
7. Xem xét trường hợp một công ty tái thiết kế mạng lưới hậu cần của nó. Thuận lợi nào khi
có số lượng ít các nhà kho nằm ở vị trí trung tâm? Thuận lợi nào khi có nhiều nhà kho
nằm gần kế với khách hàng cuối cùng?
8. Xem xét trường hợp một doanh nghiệp đang lựa chọn dịch vụ vận tải của một nhà cung
cấp. Thuận lợi nào khi sử dụng vận chuyển bằng xe tải?
9. Thuận lợi đối với một công ty có mức tồn kho cao là gì? Bất lợi là gì? Thuận lợi khi có
mức tồn kho thấp? Bất lợi là gì?
Chương 2 - Cấu hình mạng lưới phân phối - 23 -
CHƯƠNG 2 :
CẤU HÌNH MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
I. GIỚI THIỆU
Mạng lưới phân phối bao gồm nhà cung cấp, kho hàng, các trung tâm phân phối và các cửa
hàng bán lẻ cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất, và sản phẩm hoàn thành dịch
chuyển giữa các đơn vị. Trong chương này, chúng tôi sẽ đề cập một số vấn đề liên quan đến
việc thiết kế và cấu hình của mạng lưới hậu cần.
Cấu hình mạng lưới có thể bao gồm những vấn đề liên quan đến vị trí của nhà máy, nhà kho
và nhà bán lẻ. Như được giải thích trong chương 1, đây chính là những quyết định chiến lược
bởi vì chúng có tác động lâu dài đến công ty. Trong phần thảo luận sau, chúng tôi sẽ tập trung
vào các quyết định chiến lược then chốt:
1. Xác định con số hợp lý các nhà kho
2. Quyết định vị trí của mỗi nhà kho
3. Quyết định kích cỡ của kho hàng
4. Phân bổ không gian đối với các sản phẩm trong mỗi nhà kho
5. Quyết định sản phẩm nào khách hàng sẽ nhận được từ mỗi nhà kho
Vì vậy chúng tôi giả sử rằng vị trí của nhà máy và người bán lẻ sẽ không thay đổi. Mục tiêu là
phải thiết kế hoặc tái cấu hình mạng lưới hậu cần để tối thiểu hóa chi phí thường niên của toàn
hệ thống, bao gồm chi phí sản xuất và mua sắm, chi phí tồn kho, chi phí nhà xưởng (chi phí
kho, chi phí vận hành nhà xưởng và chi phí cố định), và chi phí vận tải ở một mức độ phục vụ
yêu cầu. Nên nhớ rằng một quyết định khác quyết định then chốt, quyết định lựa chọn phương
thức vận chuyển (ví dụ xe tải, tàu hỏa), là một quyết định chiến thuật sẽ được thảo luận ở
chương 3.
Trong cách thiết lập này, việc cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất
là rõ ràng. Gia tăng số lượng các nhà kho điển hình mang lại.
• Sự cải thiện về mức độ phục vụ vì rút ngắn thời gian vận chuyển trung bình đến khách
hàng.
• Gia tăng chi phí tồn kho do gia tăng tồn kho an toàn cần thiết để ứng phó với tính
không chắc chắn về nhu cầu khách hàng
• Gia tăng chi phí cố định và chi phí thiết đặt
• Giảm chi phí vận chuyển ra ngoài: chi phí vận chuyển từ nhà kho đến khách hàng
• Tăng chi phí vận chuyển đi đến: chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp và/hoặc nhà sản
xuất đến nhà kho
Về cơ bản doanh nghiệp phải cân đối chi phí cho việc mở một nhà kho và thuận lợi có được
từ việc kế cận với khách hàng. Vì vậy, các quyết định về vị trí của kho hàng là nhân tố then
chốt quyết định liệu rằng chuỗi cung ứng có phải là kênh hữu hiệu cho việc phân phối sản
phẩm hay không..
Chúng tôi sẽ mô tả phần tiếp theo một vài vấn đề liên quan đến việc thu thập thông tin và tính
toán chi phí cần thiết cho các mô hình tối ưu. Một vài thông tin cung cấp dựa trên các sách
tham khảo về hậu cần.
II. THU THẬP THÔNG TIN
Vấn đề cấu hình mạng lưới tiêu biểu bao gồm nhiều thông tin, trong đó có các thông tin về:
1. Vị trí của khách hàng, nhà bán lẻ, nhà kho hiện tại và các trung tâm phân phối, các cơ
sở sản xuất và nhà cung cấp
2. Tất cả sản phẩm, bao gồm số lượng và các phương thức vận chuyển đặc biệt (ví dụ
đông lạnh)
3. Nhu cầu hàng năm về mỗi sản phẩm ở mỗi khu vực khách hàng.
4. Tỷ lệ vận chuyển của các phương thức vận tải
5. Chi phí nhà kho, bao gồm chi phí lao động, chi phí tồn kho sản phẩm và chi phí vận
hành cố định
6. Khối lượng vận chuyển và mức độ thường xuyên của việc phân phối đến khách hàng
7. Chi phí xử lý đơn hàng
8. Các mục tiêu và yêu cầu dịch vụ của khách hàng
1. Kết hợp thông tin
Hãy xem xét các thông tin ở trên gợi ý rằng dữ liệu liên quan trong bất kỳ mô hình tối ưu nào
đối với vấn đề này cũng rất lớn. Ví dụ, hệ thống phân phối nước giải khát điển hình có khảng
10.000 đến 12.000 khách hàng. Tương tự, trong một mạng lưới hậu cần bán lẻ, chẳng hạn như
Wal-Mart hoặc JC Penney, số lượng sản phẩm khác nhau dịch chuyển xuyên suốt mạng lưới
là hàng ngàn hoặc thậm chí hàng trăm ngàn.
Vì lý do đó, bước đầu tiên là kết hợp thông tin. Điều này được thực hiện sử dụng các tiêu
chuẩn sau:
1. Các khách hàng phân bố gần với nhau được kết hợp thông qua việc sử dụng mạng lưới
hoặc kỹ thuật nhóm gọp khác. Tất cả khách hàng trong một khu vực riêng lẻ hoặc một
cụm riêng được thay thế bởi một khách hàng ở vị trí trung tâm của khu vực hoặc của
cụm. Khu vực hoặc cụm này được xem như một vùng khách hàng. Một kỹ thuật rất
hữu ích thường được sử dụng để kết hợp những khách hàng theo mã vùng. Lưu ý rằng
nếu những khách hàng được phân loại theo mức độ phục vụ hoặc mức độ phân phối
thường xuyên, chúng sẽ được kết hợp với nhau theo loại. Đó là tất cả khách hàng
trong cùng loại được kết hợp một cách độc lập với các loại khác.
2. Các sản phẩm hoặc chi tiết được kết hợp thành số lượng hợp lý nhóm sản phẩm dựa
trên:
a. Kiểu phân phối. Tất cả sản phẩm được thu gom ở cùng một nguồn và đưa đến
cùng khách hàng sẽ được kết hợp lại với nhau. Đôi khi cần thiết phải kết hợp
không chỉ theo kiểu phân phối mà còn bởi các đặc điểm hậu cần, chẳng hạn
như trọng lượng và số lượng. Đó là xem xét đến tất cả sản phẩm có cùng một
kiểu phân phối. Trong những sản phẩm này, chúng ta kết hợp các đơn vị giữ
tồn kho (Stock keeping unit) có cùng số lượng và khối lượng vào trong một
nhóm sản phẩm.
b. Loại sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, nhiều sản phẩm khác nhau có thể
khác biệt về kiểu dáng và chủng loại hoặc có thể chỉ khác kiểu đóng gói.
Những sản phẩm này được kết hợp lại với nhau.
Để minh họa ảnh hưởng của sự kết hợp đến tính khác biệt, xem xét ví dụ mà ở đó có hai
khách hàng (ví dụ hai cửa hàng bán lẻ) được kết hợp. Bảng 2-1 trình bày thông tin về nhu cầu
theo khách hàng qua 7 năm qua.
Biểu 2-1: Thông tin quá khứ về hai khách hàng

Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Khách hàng 1 22450 28648 19645 25789 32012 21942 19876
Khách hàng 2 17898 21863 19880 24560 22987 14750 24981
Tổng 40348 50511 39525 50349 54999 36692 44857
Giả sử rằng những thông tin này đại diện một cách chính xác cho phân bố nhu cầu năm đến
đối với mỗi khách hàng. Biểu 2-2 trình bày bản tóm tắt về nhu cầu trung bình hàng năm, độ
lệch chuẩn của nhu cầu thường niên và phương sai đối với mỗi khách hàng và mỗi dữ liệu kết
hợp. Việc thảo luận về sự khác biệt giữa độ lệch chuẩn và phương sai sẽ được trình bày ở
chương 3.
Biểu 2-2: Tóm tắt của thông tin quá khứ
Thống kê Nhu cầu trung bình Độ lệch chuẩn của nhu Phương sai
hàng năm cầu hàng năm
Khách hàng 1 24337 4670 0.192
Khách hàng 2 20988 3723 0.178
Tổng 45326 6818 0.151
∑ (X − μ ) ∑X
2
Độ lệch (variance): δ 2 = Trong đó số trung bình (mean) μ =

N N
∑ (X − μ )
2
và độ lệch chuẩn (standard deviation) δ =

N
δ
Phương sai (coefficient of variation) CV = (100)
μ
Dĩ nhiên một cân nhắc quan trọng đó chính là tác động về tính hữu hiệu của mô hình do việc
thay thế dữ liệu gốc với dữ liệu kết hợp. Chúng ta nhìn nhận vấn đề này theo hai hướng:
1. Thậm chí có tồn tại công nghệ, kỹ thuật để giải quyết vấn đề thiết kế mạng lưới hậu
cần với dữ liệu gốc đi chăng nữa thì vẫn hữu ích khi kết hợp các dữ liệu này vì khả
năng của chúng ta để dự báo nhu cầu khách hàng ở cấp độ khách hàng và sản phẩm
vẫn rất kém. Do giảm sự khác biệt đạt được nhờ sự kết hợp, dự báo nhu cầu trở nên
chính xác hơn ở cấp độ kết hợp.
2. Những nhà nghiên cứu khác nhau báo cáo rằng dữ liệu kết hợp trong khoảng 150 đến
200 điểm thường mang đến độ sai biệt thấp hơn 1% trong việc ước tính về tổng chi phí
vận chuyển.
Trong thực tế, các hướng dẫn sau là điển hình được sử dụng khi kết hợp dữ liệu:
• Điểm nhu cầu kết hợp từ 150 đến 200. Nếu các khách hàng được phân loại vào các
nhóm theo mức độ phục vụ hoặc tính thường xuyên của phân phối, mỗi loại sẽ có 150-
200 điểm kết hợp.
• Đảm bảo rằng mỗi vùng có xấp xỉ tổng nhu cầu. Điều này hàm ý rằng mỗi vùng có thể
khác biệt về kích cỡ địa lý.
• Đặt các điểm kết hợp ở trung tâm của vùng
• Kết hợp các sản phẩm vào 20 đến 50 nhóm sản phẩm
2. Giá vận chuyển

Bước kế tiếp trong việc xây dựng mô hình thiết kế mạng lưới phân phối hiệu quả là phải ước
tính chi phí vận chuyển. Một đặc điểm quan trọng của giá vận chuyển của các phương tiện
bao gồm xe tải, tàu hỏa và các phương tiện khác là giá hầu như tuyến tính với quãng đường
nhưng không với khối lượng vận chuyển. Chúng ta phân biệt chi phí vận chuyển liên quan
đến đội vận chuyển bên trong và bên ngoài
Dự toán chi phí vận chuyển đối với công ty có đội xe vận tải riêng là hoàn toàn đơn giản. Nó
bao gồm chi phí thường niên cho mỗi xe, chi phí hàng năm mối dặm cho mỗi xe, chi phí giao
hàng phân phối và công suất hiệu quả của xe. Tất cả những thông tin này có thể được sử dụng
để dễ dàng tính toán chi phí mối dặm mỗi đơn vị lưu trữ tồn kho (SKU).
Giá vận chuyển kết hợp đối với đội xe bên ngoài vào mô hình là phức tạp hơn nhiều. Chúng
ta phân biệt hai phương thức vận chuyển: trọng lượng vận tải của xe tải, gọi tắt là TL, và ít
hơn trọng lượng vận tải của xe tải, gọi tắt là LTL. Chúng ta có thể hiểu rằng TL có nghĩa là
người muốn vận chuyển hàng sẽ chọn phương thức vận chuyển là chất đầy hàng hóa vào xe.
Phương thức này sẽ hữu ích với các doanh nghiệp vận chuyển hàng với khối lượng lớn và chủ
động trong việc đóng gói hàng. Ngược lại, LTL có nghĩa là khối lượng vận chuyển mà chúng
ta yêu cầu công ty vận tải vận chuyển là ít hơn trọng lượng của xe ví dụ không đóng đầy cho
một container.
Ở Mỹ, hãng vận tải TL phân chia quốc gia thành các vùng. Hầu như mối tiểu bang là một
vùng riêng, ngoại trừ các tiểu bang lớn chẳng hạn như Florida hoặc New York, được phân
thành hai vùng. Hãng vận tải cung cấp cho khách hàng bản báo giá cước vận tải. Bản này
cung cấp thông tin về cước vận tải tính theo dặm cho mối TL giữa bất kỳ hai vùng nào. Ví dụ
tính chi phí TL từ Chicago, Illinois đến Boston, Massachusetts, một người cần lấy cước phí
vận tải mỗi dặm đối với hai địa điểm này và nhân với khoảng cách từ Chicago đến Boston.
Một thuộc tính quan trọng của cấu trúc chi phí TL này là nó không đối xứng; đó là sẽ đắt hơn
nhiều khi vận chuyển đầy xe từ Illinois đến New York so với từ New York đi Illinois (tai sao).
Hình 2-1: Ví dụ về hạng trong biểu giá cước vận chuyển từ tiểu bang Maryland đến tiểu
bang Nevada (Hoa Kỳ)
Trong ngành LTL, giá điển hình lệ thuộc vào một trong ba loại vận tải cơ bản: hạng (class),
ngoại lệ (exception) và mặt hàng (commodity). Giá cả hạng là giá cơ bản được áp dụng cho
hầu hết các sản phẩm hoặc mặt hàng được vận chuyển. Đối với mỗi hạng sẽ được tính toán
trên cơ sở xem xét biểu thuế đối với mỗi mặt hàng. Ví dụ, vận tải bằng đường bộ được phận
loại thành 31 loại từ 400 đến 13 theo biểu Uniform Freight Classification (ở Mỹ). Mặt khác
theo biểu phân loại của National Motor Freight Classification thì bao gồm chỉ có 23 loại từ
500 đến 35. Trong tất cả trường hợp, điểm số của loại hoặc hạng càng cao thì chi phí vận
chuyển càng cao.
Hai loại vận tải khác, có tên là ngoại lệ và mặt hàng, thì có giá đặc biệt được sử dụng để cung
cấp cho hoặc là giá rẻ hơn (ngoại lệ) hoặc giá cho mặt hàng cụ thể. Thực ra, khi tính toán giá
vận tải trong quản trị chuỗi cung ứng, nhà quản trị phải cân nhắc giá vận tải theo hạng, ngoại
lệ và mặt hàng cần vận chuyển. Các hãng vận tải thường công bố biểu giá cước vận tải cho
các mặt hàng khác nhau và với cách thức vận chuyển và hạng khác nhau. Chúng ta có thể
tham khảo biểu cước, hạng... ở hình 2-1 (trang trên).
Hình 2-2 minh họa về chi phí LTL tính cho việc vận tải 4.000 pound (1816 kg) như là phương
trình của khoảng cách từ Chicago. Chi phí được biểu diễn theo hai loại (hạng), hạng 100 và
hạng 150. Và bạn có thể thấy rằng phương trình chi phí vận chuyển không tuyến tính với
khoảng cách.
ơ
4500 Hạng 100

4000 Hạng 150
3500
3000
Chi phí ($)
2500
2000
1500
1000
500
0
145 201 280 403 670 820 1120 1200 1446 1600 1812 1870 1989 2080 2240
Khoảng cách từ Chicago
Hình 2-2: Chi phí vận chuyển đơn hàng 4000 pound
3. Ước tính khoảng cách
Như được giải thích ở phần trước, chi phí vận chuyển sản phẩm từ một nơi cụ thể đến một
khu vực khác là phương trình khoảng cách giữa hai điểm. Vì vậy, chúng ta cần một công cụ
cho phép chúng ta ước tính khoảng cách. Chúng ta có thể ước tính khoảng cách bằng cách sử
dụng hoặc là hệ thống đường lộ hoặc là khoảng cách đường chim bay. Đặc biệt giả sử chúng
ta muốn ước tính khoảng cách giữa hai điểm a và b. Đối với mục đích này, chúng ta cần biết
lona và lata, đó chính là kinh độ và vĩ độ (tương tự đối với điểm b). Vị trí của một điểm được
xác định bởi tọa độ địa lý và độ cao của điểm đó. Tọa độ địa lý một điểm được xác định bởi
hai trị số sau:
a Kinh độ:
Mặt phẳng kinh tuyến là mặt phẳng chứa trục trái đất, nó cắt mặt trái đất theo một vòng, vòng
đó được gọi là vòng kinh tuyến. Người ta qui ước vòng kinh tuyến đi qua đài thiên văn
Greenwich của Anh được gọi là kinh tuyến gốc. Nó có giá trị 0o, các kinh tuyến có độ dài
bằng nhau. Hay kinh độ của một điểm là góc nhị diện hợp bởi mặt phẳng kinh tuyến đi qua
điểm quan sát và mặt phẳng kinh tuyến gốc.
Kinh tuyến có giá trị từ 0o - 180o được tính từ kinh tuyến

gốc về hai phía, nếu điểm quan sát nằm ở phía Đông kinh
tuyến gốc thì có kinh độ Đông (E), trong tính toán mang
dấu cộng(+). Nếu điểm quan sát nằm phía Tây của kinh P
tuyến gốc thì có kinh độ Tây (W), trong tính toán mang dấu
trừ (-). O
λ
Khoảng cách giữa các đường. Nếu chúng ta phân chia chu
vi của trái đất (xấp xỉ 25.000 dặm) với 360 độ, khoảng cách
trên bề mặt trái đất của mối độ của kinh độ hoặc vĩ độ là
hơn 69 dặm, hoặc 111 km. Lưu ý: Khi bạn dịch chuyển
theo hướng bắc hoặc nam của đường xích đạo, khoảng cách
giữa các đường kinh tuyến sẽ ngắn lại.
b Vĩ độ:
Trên trái đất tất cả các mặt phẳng vuông góc với trục trái đất được gọi là mặt phẳng vĩ tuyến.
Mặt phẳng vĩ tuyến cắt mặt trái đất theo một vòng thì vòng đó được gọi là vòng vĩ tuyến. Mặt
vĩ tuyến chứa tâm trái đất được gọi là mặt phẳng xích đạo. Mặt phẳng xích đạo cắt mặt trái đất
theo một vòng thì vòng đó được gọi là vòng xích đạo. Các mặt phẳng vĩ tuyến đều song song
nhau.
Vĩ độ của một điểm là góc pháp tuyến tại điểm đó với mặt phẳng xích đạo.
Vĩ độ có giá trị 0o - 90o, được tính từ xích đạo về hai cực. Điểm quan sát nằm ở bán cầu Bắc
thì có vĩ độ Bắc (N), trong tính toán mang dấu cộng (+). Điểm quan sát nằm ở bán cầu Nam
thì có vĩ độ Nam (S), trong tính toán mang dấu trừ(-).
c Độ cao của một điểm (Còn gọi là cao trình của một điểm):
Độ cao một điểm là khoảng cách từ điểm đó đến mặt thủy chuẩn theo đường dây dọi.
Ngoài ra người ta còn phân biệt độ cao tuyệt đối là khoảng cách từ điểm đó đến mặt thủy
chuẩn của trái đất và độ cao tương đối là khoảng cách từ điểm đó đến một mặt phẳng thủy
chuẩn qui ước nào đó.
Nếu điểm quan sát nằm ở trên mặt thuỷ chuẩn thì có giá trị dương (+), nằm ở dưới mặt thủy
chuẩn thì có giá trị âm (-).
Chúng ta có thể tham khảo kinh độ và vĩ độ của một số thành phố lớn ở Việt nam qua biểu
sau:
Biểu 2-3: Vị trí của một số thành phố lớn ở Việt nam
Thành phố Vĩ độ Kinh độ

o
Đà Nẵng 16 4’ Bắc 108o 13’ Đông
Hà Nội 21o 2’ Bắc 105o 52’ Đông
TP. Hồ Chí Minh 10o 47’ Bắc 106o 42’ Đông
d Khoảng cách giữa hai điểm
Khi đó, khoảng cách đường chim bay theo chiều dài (tính bằng km) từ a đến b gọi là Dab được
tính toán như sau:
Dab = 69 (lon a − lonb ) + (lat a − lat b ) (1)
2 2
Giá trị 69 trong công thức trên được tính toán là chiều dài tính bằng dặm so với độ của vĩ độ
bởi vì kinh độ và vĩ độ được tính theo độ. Nếu muốn tính theo km thì chuyển 69 thành 111.
Phương trình này chỉ chính xác cho khoảng cách ngắn.
Hình 2-3: Đường xích đạo, kinh độ và vĩ độ

Khoảng cách giữa hai điểm trên trái đất thường khó đo lường, và thông thường không thể đo
lường một cách chính xác trên bản đồ vì trái đất thì hình tròn nhưng khi được biểu diễn trên
bảng đồ theo không gian hai chiều (hình phẳng). Tuy nhiên, khoảng cách này có thể được tính
toán với độ chính xác cao khi sử dụng công thức sau:
Dab = ar cos[sin (lat a ) × sin (lat b ) + cos(lat a ) × cos(lat b ) × cos(lonb − lon a )] (2)
Trong đó lonb –lona là sự khác biệt về kinh độ giữa hai điểm A và B. Phương trình trên tính
toán bằng rađian hơn là tính độ. Vì π tương đương với 180 độ, bạn có thể chuyển từ độ sang
rađian bằng cách chia với 180/π, xấp xỉ bằng 57,2958. Bán kính của trái đất bằng 6.378.7 km.
Vì vậy công thức tính khoảng cách giữa hai điểm khi tính bằng độ như sau:
⎡ ⎛ lat ⎞ ⎛ lat ⎞ ⎛ lat ⎞ ⎛ lat ⎞ ⎛ lon − lon a ⎞⎤
Dab = r × ar cos ⎢sin ⎜ a ⎟ × sin ⎜ b ⎟ + cos⎜ a ⎟ × cos⎜ b ⎟ × cos⎜ b ⎟⎥ (3)
⎣ ⎝ t ⎠ ⎝ t ⎠ ⎝ t ⎠ ⎝ t ⎠ ⎝ t ⎠⎦
Trong đó r= 6378.7 km và t= 57,2958
Ví dụ: Tính khoảng cách giữa hai thành phố Toronto (Canađa) ở vị trí 43o N, 80o W và thành
phố Tokyo(Nhật) ở vị trí 35o N, 135o E.
Sử dụng công thức trên (công thức 2), ta có:
Dab = ar cos[sin (43) × sin (35) + cos(43) × cos(35) × cos(80 + 135)]
Lưu ý sự khác biệt về kinh độ là 80- (-135)=215 do hai điểm này ở khác phía với nhau, một ở
Đông và một ở Tây. Vì sự khác biệt này lớn hơn 180 độ và chúng ta đang muốn tính khoảng
cách ngắn nhất giữa hai thành phố, vì thế chúng ta khấu trừ chúng với 360 độ và bằng 360-
215= 145. Vì thế Dab = arcos (-0.1)= 1.67.
Do vậy khoảng cách giữa hai thành phố trên là = 1.67*6378.7= 10.656 km.
4. Chi phí kho bãi
Chi phí kho bãi và trung tâm phân phối bao gồm ba yếu tố chính sau:
1. Chi phí vận hành kho bãi (handling cost). Chi phí này bao gồm chi phí lao động và chi
phí tiện ích. Chi phí này tỷ lệ với khối lượng hàng tồn kho hàng năm
2. Chi phí cố định (fixed cost). Khoản này bao gồm tất cả những khoản mục chi phí
không tỷ lệ với khối lượng nguyên vật liệu dịch chuyển trong kho. Chi phí cố định
điển hình là tỷ lệ với kích cỡ (công suất) nhà kho nhưng không tuân theo tuyến tính
(xem hình 2-4). Qua hình này, chúng ta thấy rằng chi phí này là cố định trong một
khoảng nhất định về quy mô kho bãi.
$1.500.000
$1.200.000
Chi phí
$800.000
20.000 40.000 60.000 80.000 100.000

Quy mô nhà kho (sq. ft.)
Hình 2-4: Chi phí cố định kho bãi là phương trình của công suất nhà kho
3. Chi phí kho (storage cost). Chi phí này đại diện cho phí lý lưu trữ, tỷ lệ với mức độ
tồn kho bình quân (xem chương 3).
Vì vậy, ước tính chi phí vận hành kho bãi là khá dễ dàng trong khi dự tính hai khoản chi phí
còn lại là khá khó khăn. Để thấy sự khác biệt này, giả sử rằng trong năm hiện tại khách hàng
A yêu cầu 1000 sản phẩm. Và 1000 sản phẩm này không cần phải luôn có vào cùng thời điểm,
do đó mức tồn kho trung bình sẽ thấp hơn 1000. Tương tự như vậy, tồn kho hàng năm và tồn
kho trung bình tương ứng với một sản phẩm không thể cho chúng ta biết cần không gian nhà
kho bao nhiêu cho sản phẩm. Điều này là đúng bởi vì không gian cần thiết để tồn kho một sản
phẩm cụ thể là tương ứng với đỉnh cao tồn kho, không phải tồn kho hàng năm và tồn kho
trung bình.
Cách thức hiệu quả nhất để giải quyết bài toán này là sử dụng vòng quay tồn kho, được định
nghĩa như sau:
Doanh thu hàng nam
Vòng quay tôn kho =
Tôn kho bình quân
Một cách cụ thể, vòng quay tồn kho là tỷ lệ giữa dòng sản phẩm xuất từ nhà kho so với mức
tồn kho bình quân. Vì vậy, nếu vòng quay tồn kho là λ, thì tồn kho bình quân là doanh thu
hàng năm chia cho λ. Nhân mức tồn kho bình quân với chi phí lưu giữ tồn kho chúng ta có
được chi phí lưu trữ hàng tồn kho trong năm đó. Cuối cùng để tính toán chi phí cố định,
chúng ta cần ước tính công suất nhà kho. Chúng ta sẽ nghiên cứu phần này ở mục tiếp theo
5. Công suất nhà kho
Một thành tố quan trọng khác đối với mô hình thiết kế mạng lưới phân phối là công suất tồn
kho thực tế. Câu hỏi là làm thế nào để ước tính không gian cần thiết thực sự đối với dòng dịch
chuyển nguyên vật liệu hàng năm trong nhà kho. Hơn nữa, vòng quay tồn kho cũng gợi ý một
cách tiếp cận thích hợp. Như đã đề cập ở phần trước, dòng dịch chuyển trong nhà kho chi cho
vòng quay tồn kho sẽ cho chúng ta biết tồn kho bình quân. Giả sử rằng tiến độ, lịch trình vận
chuyển và giao hàng đều đặn, như được trình bày ở hình 2-5 thì không gian lưu trữ là xấp xỉ
hai lần so với mức tồn kho bình quân. Dĩ nhiên trong thực tế thì mỗi tấm nâng hàng được lưu
trữ trong nhà kho cần không gian trống để tiếp cận, xử lý (bốc dỡ, xếp hàng...); vì vậy, chúng
ta xem xét không gian này là cần thiết để nâng, bốc hàng, phân loại và xử lý các tiện ích, và
AVGs (Thiết bị bốc dỡ hàng tự động), điển hình chúng ta sẽ nhân không gian cần thiết với
một nhân tố vector (>1). Nhân tố này lệ thuộc vào những ứng dụng cụ thể và cho phép chúng
ta đánh giá không gian trống trong nhà kho một cách chính xác. Nhân tố điển hình được sử
dụng trong nhà kho là 3. Nhân tố này được sử dụng theo cách sau. Xem xét tình huống nơi mà
dòng sản phẩm (hoặc nguyên vật liệu) dịch chuyển trong nhà kho là 1000 đơn vị và vòng
quay tồn kho là 10. Điều này gợi ý rằng tồn kho bình quân là khoảng 100 đơn vị và mối đơn
vị chiếm 0.5 mét vuông, không gian tồn kho yêu cầu là 50 mét vuông. Vì vậy không gian cần
thiết đối với nhà kho là 150 mét vuông.
Quy mô đặt
hàng
Tồn kho bình

quân
Tồn kho
Thời gian
Hình 2-5: Mức tồn kho là phương trình theo thời gian
6. Vị trí kho bãi tiềm năng

Xác định địa điểm tiềm năng cho một nhà kho mới là một quyết định cực kỳ quan trọng. Điển
hình thì những vị trí này phải thỏa mãn các điều kiện sau:
• Các điều kiện về địa lý và cơ sở hạ tầng
• Nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng của lực lượng lao động
• Ngàng công nghiệp địa phương và các quy định về thuế
• Sự quan tâm của cộng đồng
Kết quả là chỉ có một số hữu hạn các vị trí đáp ứng được tất cả các yêu cầu này.
7. Yêu cầu về mức dịch vụ
Có rất nhiều cách để xác định mức phục vụ. Ví dụ chúng ta có thể xác định khoảng cách tối
đa giữa mối khách hàng và nhà kho để phục vụ họ. Điều này đảm bảo rằng một nhà kho sẽ có
khả năng phục vụ khách hàng của nó trong một thời gian hợp lý. Thỉnh thoảng chúng ta phải
nhận thức rằng đối với một vài khách hàng, chẳng hạn những khách hàng ở khu vực hoang dã
hoặc các khu vực tách biệt thì thực sự khó khăn để đáp ứng cùng một cấp độ phục vụ như đa
số các khách hàng khác thụ hưởng. Trong trường hợp này, thường có hữu ích hơn khi chúng
ta xác định mức phục vụ như là tỷ lệ hoặc tương ứng với khoảng cách từ khu vực họ ở đến
nhà kho là không nhiều hơn khoảng cách xác định trước (chỉ định). Ví dụ chúng ta có thể quy
định rằng 95% khách hàng trong vòng 200 dặm so với nhà kho sẽ được phục vụ.
8. Nhu cầu tương lai

Như đã đề cập ở chương 1, các quyết định ở cấp độ chiến lược, bao gồm việc thiết kế mạng
lưới phân phối, có tác động dài hạn đến doanh nghiệp. Cụ thể là các quyết định liên quan đến
số lượng, vị trí và quy mô nhà kho có tác động đến doanh nghiệp ít nhất là từ 3 đến 5 năm đến.
Điều này hàm ý rằng những thay đổi về nhu cầu khách hàng trong vòng các năm đến sẽ được
xem xét khi thiết kế mạng lưới. Điều này thường được xác định sử dụng cách tiếp cận dựa
trên chuỗi sự kiện kết hợp chặt chẽ với việc tính toán giá trị hiện tại ròng. Ví dụ có khá nhiều
sự kiện đại diện cho các nhu cầu khác biệt về tương lai trong thời gian hoạch định có thể được
kết hợp. Những sự kiện hoặc các con số này sau đó được kết hợp vào mô hình để xác định
chiến lược phân phối tốt nhất.
III. MÔ HÌNH VÀ SỰ XÁC NHẬN DỮ LIỆU
Phần trước đã đề cập đến những khó khăn trong việc thu thập, tính toán cân đối dữ liệu cho
mô hình cầu hình mạng lưới. Một khi đã thực hiện điều này, làm thế nào chúng ta đảm bảo
rằng dữ liệu và mô hình phản ánh một cách chính xác những vấn đề thiết kế mạng lưới?
Quy trình được sử dụng để xác định vấn đề này được biết đến như mô hình và xác nhận dữ
liệu. Điều này điển hình được thực hiện bằng cách tái cấu trúc cấu hình mạng lưới hiện tại sử
dụng mô hình và dữ liệu đã thu thập và so sánh kết quả của mô hình với dữ liệu hiện tại.
Tầm quan trọng của việc xác nhận có thể không bị cường điệu hóa. Kết quả đầu ra của mô
hình sao lưu lại những điều kiện hoạt động hiện tại bao gồm tất cả chi phí- kho bãi, tồn kho,
sản xuất và vận chuyển- được kết hợp trong mô hình. Những dữ liệu này sau đó sẽ đuợc so
sánh với những thông tin hiện tại của doanh nghiệp. Đây là phương pháp tốt để xác định
những sai lệch trong dữ liệu, các giả định, sự thiếu sót của mô hình...Ví dụ, trong một dự án
thì chi phí vận tải được tính toán trong tiến trình xác nhận là thấp hơn so với so với dữ liệu kế
toán. Sau khi xem xét kỹ lưỡng các hoạt động phân phối, nhà tư vấn kết luận rằng công suất
hiệu quả của xe tải chỉ khoảng 30% so với công suất thiết kế; đó là xe chỉ vận chuyển khối
lượng nhỏ các sản phẩm hoặc nguyên vật liệu. Vì vậy tiến trình xác thực không chỉ hữu ích
trong việc xác định các thông số sử dụng trong mô hình mà còn gợi ý những cải tiến trong
việc sử dụng mạng lưới hiện tại.
Thực sự hữu ích khi thực hiện những thay đổi mang tính chất địa phương hoặc những thay đổi
nhỏ trong cấu hình mạng lưới để ước tính những tác động này đến mức độ phục vụ và chi phí
đối với hệ thống như thế nào. Cụ thể công việc này liên quan đến việc xác định và trả lời câu
hỏi nếu...thì. Điều đó bao gồm việc ước tính tác động của việc đóng cửa một nhà kho hiện tại
đến hiệu quả của toàn hệ thống. Hoặc người sử dụng có thể thay đổi dòng dịch chuyển nguyên
vật liệu xuyên suốt hệ thống để biết được những thay đổi về chi phí. Thông thường, nhà quản
trị có trực giác tốt về những tác động đối với các thay đổi ở quy mô nhỏ đến hệ thống sẽ như
thế nào, họ có thể dễ dàng nhận biết những sai lệch trong mô hình. Trực giác về tác động cơ
bản của việc tái thiết kế toàn bộ hệ thống thường có độ tin cậy ít hơn. Tổng kết tiến trình xác
nhận mô hình về cơ bản liên quan đến việc trả lời các câu hỏi sau:
• Mô hình có phù hợp không?
• Dữ liệu có nhất quán không?
• Kết quả của mô hình có thể được giải thích đầy đủ không?
• Bạn có thực hiện phân tích độ nhạy không?
Xác nhận là tiên quyết để xác định tính hiệu lực của mô hình và dữ liệu, nhưng tiến trình có
có lợi ích khác. Cụ thể là nó trợ giúp người sử dụng thực hiện việc kết nối giữa các hoạt động
hiện tại mà được mô hình trong suốt quá trình xác nhận và những cải tiến có thể sau khi tối ưu
hóa.
IV. CÁC KÝ THUẬT GIẢI QUYẾT
Khi dữ liệu đã được thu thập, trình bày thành bảng và thẩm tra, bước kế tiếp là tối ưu hóa cấu
hình của mạng lưới hậu cần. Trong thực tế, hai kỹ thuật được sử dụng là:
1. Kỹ thuật tối ưu hóa toán học bao gồm:
• Các thuật toán chính xác đảm bảo việc tìm ra giải pháp tối ưu, đó là giải pháp có chi
phí thấp nhất.
• Các thuật toán thực nghiệm tìm ra giải pháp tốt, không nhất thiết là giải pháp tối ưu.
2. Các mô hình mô phỏng cung cấp cơ chế để đánh giá các giải pháp mà người thiết kế
xây dựng.
1. Thực nghiệm và sự cần thiết để có thuật toán chính xác
Chúng ta sẽ bắt đầu thảo luận bằng việc xem xét các kỹ thuật tối ưu hóa về mặt toán học. Để
có thể hiểu về tính hữu hiệu của các thuật toán thực nghiệm và sự cần thiết đối với các thuật
toán chính xác, xem xét ví dụ sau của Geoffrion và Van Roy:
*********************
Xem xét hệ thống phân phối sau:
• Sản phẩm riêng lẻ
• Hai nhà máy, lần lượt gọi là P1 và P2
• Nhà máy P2 có công suất hàng năm là 60.000 sản phẩm
• Hai nhà máy có chi phí sản xuất như nhau
• Hiện tại có hai nhà kho, lần lượt là W1 và W2 có chi phí vận hành nhà kho giống nhau.
• Có ba thị trường là C1, C2 và C3 với nhu cầu lần lượt là 50.000, 100.000 và 50.000.
Biểu 2-4 thể hiện chi phí phân phối cho mối đơn vị. Ví dụ, phân phối một đơn vị từ
nhà máy P1 đến nhà kho W2 là 5$.
Biểu 2-4: Chi phí phân phối cho mỗi đơn vị
Nhà kho P1 P2 C1 C2 C3
W1 0 4 3 4 5
W2 5 2 2 1 2
Mục tiêu của chúng ta là tìm một chiến lược phân phối cụ thể hóa dòng sản phẩm từ nhà cung
ứng thông qua nhà kho đến khu vực thị trường mà không vi phạm ràng buộc về công suất sản
xuất của nhà máy P2, thỏa mãn nhu cầu thị trường và tối thiểu tổng chi phí phân phối. Chúng
ta nhận thức rằng vấn đề này dễ giải quyết hơn những bài toán cấu hình mạng lưới hậu cần mà
chúng ta thảo luận ở phần trước. Chúng ta giả định rằng vị trí của nhà máy không phải là vấn
đề và chúng ta chủ yếu cố gắng tìm một chiến lược phân phối hiệu quả.
Đối với mục đích này, chúng ta xem xét các thực nghiệm dựa trên trực giác sau:
Thực nghiệm 1:
Đối với mỗi thị trường, chúng ta chọn nhà kho có chi phí rẻ nhất cho nhu cầu. Vì vậy C1, C2
và C3 sẽ được cung cấp bởi nhà kho W2. Khi đó, đối với nhà kho này sẽ chọn nhà máy có chi
phí vận chuyển thấp nhất; đó là, phân phối 60.000 đơn vị từ nhà máy P2 và khoảng còn lại
140.000 đơn vị từ nhà máy P1. Tổng chi phí là
TC = 2 × 50.000 + 1 × 100.000 + 2 × 50.000 + 2 × 60.000 + 5 × 140.000 = 1.120.000
Thực nghiệm 2:
Đối với mỗi khu vực thị trường, chọn nhà kho mà có chi phí giao hàng đến và đi là thấp nhất;
đó là xem xét chi phí phân phối đến (inbound) và đi (outbound). Vì vậy, đối với thị trường C1,
xem xét đường từ P1 → W1 → C1, P1 → W2 → C1, P2 → W1 → C1, P2 → W2 → C1.
Trong số các phương án này, phương án có chi phí thấp nhất là P1 → W1 → C1, vì thế chọn
W1 cho C1. Sử dụng phân tích tương tự, chúng ta chọn W2 cho C2 và W2 cho C3.
Điều này hàm ý rằng nhà kho W1 phân phối 50.000 đơn vị trong khi nhà kho W2 phân phối
tổng cộng 150.000 đơn vị. Dòng dịch chuyển bên trong (đến) tốt nhất là cung cấp 50.000 từ
nhà máy P1 đến nhà kho W1, cung cấp 60.000 đơn vị từ nhà máy P2 đến nhà kho W2 và
90.000 đơn vị từ nhà máy P1 đến nhà kho P2. Tổng chi phí cho chiến lược phân phối này là
920.000$.
Đáng tiếc là hai thực nghiệm trên không đem lại chiến lược phân phối tốt nhất, có chi phí thấp
nhất. Để tìm chiến lược phân phối tốt nhất, xem xét mô hình tối ưu sau. Thực ra, vấn đề phân
phối được mô tả ở trước có thể được trình bày, điều chỉnh như là một bài toán lập trình tuyến
tính. Vì thế, chúng ta gọi
• f(P1, W1), f(P1, W2), f(P2, W1) và f(P2, W2) là dòng dịch chuyển từ nhà máy đến nhà
kho
• f(W1, C1), f(W1, C2) và f(W1, C3) là dòng dịch chuyển từ nhà kho W1 đến thị trường
C1, C2 và C3.
• f(W2, C1), f(W2, C2) và f(W2, C3) là dòng dịch chuyển từ nhà kho W2 đến thị trường
C1, C2 và C3.
Bài toán lập trình tuyến tính mà chúng ta cần giải quyết là:
⎧0 f (P1 , W1 ) + 5 f (P1 , W2 ) + 4 f (P2 , W1 ) + 2 f (P2 , W2 ) + 3 f (W1 , C1 ) + 4 f (W1 , C 2 )⎫
Min ⎨ ⎬
⎩+ 5 f (W1 , C 3 ) + 2 f (W2 , C1 ) + 1 f (W2 , C 2 ) + 2 f (W2 , C 2 ) ⎭
Với các ràng buộc sau:
f (P2 , W1 ) + f (P2 , W2 ) ≤ 60.000
f (P1 , W1 ) + f (P2 , W1 ) = f (W1 , C1 ) + f (W1 , C 2 ) + f (W1 , C 3 )
f (P1 , W2 ) + f (P2 , W2 ) = f (W2 , C1 ) + f (W2 , C 2 ) + f (W2 , C 3 )
f (W1 , C1 ) + f (W2 , C1 ) = 50.000
f (W1 , C 2 ) + f (W2 , C 2 ) = 100.000
f (W1 , C 3 ) + f (W2 , C 3 ) = 50.000
Tất cả các dòng dịch chuyển đều lớn hơn hoặc bằng 0
Bài toán này dễ dàng tìm thấy giải pháp bằng Excel với công cụ lập trình tuyến tính solver để
tìm ra chiến lược tối ưu. Chiến lược này được mô tả ở biểu 2-5.
Biểu 2-5: Chiến lược phân phối tối ưu
Nhà kho P1 P2 C1 C2 C3
W1 140.000 0 50.000 40.000 50.000
W2 0 60.000 0 60.000 0
Tổng chi phí cho chiến lược tối ưu này là 740.000$.
***************
Ví dụ này minh họa cho giá trị của kỹ thuật dựa trên tối ưu hóa. Những công cụ này có thể
xác định những chiến lược giảm thiểu đáng kể chi phí toàn hệ thống.
Dĩ nhiên mô hình cấu hình mạng lưới hậu cần mà chúng ta muốn phân tichs và giải quyết là
phức tạp hơn nhiều so với ví dụ này. Sự khác biệt đáng kể là cần thiết lập vị trí tối ưu cho nhà
kho, các trung tâm phân phối và các tiện ích dịch chuyển chéo (cross-dock facilities). Những
quyết định này làm cho lập trình tuyến tính không thích hợp và yêu cầu sử dụng một kỹ thuật
gọi là lập trình số nguyên. Điều này là chính xác bởi vì lập trình tuyến tính giải quyết với các
biến liên tục trong khi một quyết định liệu rằng có mở một nhà kho mới hay không ở một
thành phố cụ thể là biến số nhị phân – 0 nếu chúng ta không mở và 1 nếu chúng ta mở. Vì vậy
mô hình cấu hình mạng lưới hậu cần là mô hình lập trình số nguyên, Đáng tiếc là các mô hình
lập trình số nguyên là khó giải quyết hơn.
2. Các mô hình mô phỏng và các kỹ thuật tối ưu
Các kỹ thuật tối ưu toán học được trình bày ở trên có những giới hạn đáng kể. Chúng giải
quyết các vấn đề ở trạng thái tĩnh – điển hình là xem xét nhu cầu hàng năm hoặc trung bình-
và chúng không được xem là không thay đổi theo thời gian. Các công cụ dựa trên mô phỏng
xem xét trạng thái động của hệ thống và có khả năng mô tả hiệu quả của hệ thống đối với một
thiết kế trước. Vì vậy để cho người sử dụng cung cấp mô hình mô phỏng với các giải pháp.
Điều này hàm ý rằng các mô hình mô phỏng cho phép người sử dụng tiến hành các phân tích
ở góc độ vi mô. Thực ra, mô hình mô phỏng bao gồm:
1. Vấn đề về đặt hàng riêng lẻ
2. Các chính sách tồn kho cụ thể
3. Sự dịch chuyển hàng tồn kho bên trong nhà kho
Đáng tiếc là các mô hình mô phỏng chỉ thực hiện với thiết kế mạng lưới hậu cần đã được xác
định trước. Mặt khác, với một cấu hình cho trước về nhà kho, trung gian bán lẻ...thì mô hình
mô phỏng có thể được sử dụng để hỗ trợ trong việc ước tính chi phí liên quan đến việc vận
hành cấu hình đó. Nếu một cấu hình khác được xem xét (ví dụ một vài khách hàng được phục
vụ bởi một nhà kho khác), mô hình cần được chạy lại. Chúng ta sẽ xem xét việc này chi tiết
hơn ở chương 12, mô phỏng không phải là công cụ tối ưu hóa. Thực là hữu ích khi xác định
đặc điểm về thành tích hoặc kết quả của một cấu hình cụ thể, nhưng không xác định được cấu
hình hiệu quả từ số lượng lớn các cấu hình tiềm năng.
Hơn nữa một mô hình mô phỏng chi tiết kết hợp thông tin về việc đặt hàng của các khách
hàng khác nhau, mức tồn kho cụ thể và các chính sách sản xuất, chiến lược phân phối thường
nhật...có thể cần nhiều thời gian cho máy điện toán để đạt được mức độ chính xác mong muốn
về kết quả của hệ thống. Điều này hàm ý rằng chúng ta chỉ sử dụng công cụ mô phỏng khi cân
nhắc đến rất ít các phương án.
Vì vậy nếu tính động của hệ thống không phải là vấn đề chính thì mô hình tĩnh là thích hợp và
kỹ thuật tối ưu hóa bằng toán học có thể được vận dụng. Khi tính động của hệ thống là vấn đề
quan trọng, cần phải sử dụng cách tiếp cận hai giai đoạn do Hax và Candea đưa ra trên cơ sở
tận dụng điểm mạnh của cả cách tiếp cận theo mô phỏng và cách tiếp cận tối ưu hóa.
1. Sử dụng một mô hình tối ưu để tạo ra những giải pháp ít chi phí nhất ở cấp độ vĩ mô,
có cân nhắc đến những thành tố chi phí quan trọng nhất
2. Sử dụng một mô hình mô phỏng để đánh giá các giải pháp tìm thấy ở giai đoạn một.
1. Tại sao việc xem xét một cách định kỳ cách bố trí mạng lưới hậu cần là quan trọng đối
với một doanh nghiệp? Yêu cầu của doanh nghiệp đối với mạng lưới hậu cần thay đổi
theo thời gian như thế nào?
2. Trong một doanh nghiệp, ai tham gia vào dự án thiết kế mạng luới (Sản xuất, bán hàng,
marketing...)? Như thế nào?
3. KLF Electronics là công ty sản xuất các thiết bị điện tử của Mỹ. Công ty chỉ có một cơ
sở sản xuất ở San Jose, California.
KLF Electronics phân phối sản phẩm của nó qua năm nhà kho vùng có vị trí ở Atlanta,
Boston, Chicago, Dallas và Los Angeles. Trong hệ thống phân phố hiện tại, nước Mỹ
được phân chia thành năm thị trường chính, và mỗi khu vực do một nhà kho vùng đảm
trách. Khách hàng, chủ yếu là các nhà cửa hàng bán lẻ, nhận hàng hóa trực tiếp từ nhà kho
vùng trong khu vực của họ. Đó là, trong hệ thống phân phối hiện tại, mỗi khách hàng
được ấn định vào một thị trường riêng biệt và nhận hàng hóa từ một nhà kho khu vực.
Các nhà kho nhận sản phẩm từ cơ sở sản xuất. Tiêu biểu phải mất khoảng hai tuần để đáp
ứng một đơn hàng từ bất kỳ nhà kho nào. Trong những năm gần đây, KLF đã nhận thức
đuợc những áp lực từ cạnh tranh và những đòi hỏi từ khách hàng phải cải thiện mức phục
vụ và giảm chi phí. Để thực hiện điều này, KLF phải xem xét một phương án chiến lược
phân phối khác mà ở đó các nhà kho ở năm khu vực được thay thế bằng một nhà kho duy
nhất, nhà kho trung tâm chịu trách nhiệm cho tất cả các đơn hàng.
Mô tả bạn sẽ thiết kế mạng lưới hậu cần mới bao gồm chỉ có một nhà kho như thế nào?
Hãy giải thích hướng giải quyết; những bước chính là gì? Cụ thể là dữ liệu nào bạn cần?
Thuận lợi và bất lợi của chiến lược phân phối đề nghị so với chiến lược phân phối hiện tại
là gì?
4. Trong việc lựa chọn vị trí nhà kho tiềm năng, điều quan trọng là phải xem xét các vấn
đề chẳng hạn như điều kiện địa lý và cơ sở hạ tầng, nguồn lực tự nhiên và sự sẵn sàng
của lực lượng lao động, ngành địa phương và các điều luật về thuế, những quan tâm
của công chúng. Đối với mối một ngành sau, cho những ví dụ cụ thể về những vấn đề
được liệt kê ở trên có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà kho tiềm năng như thế
nào?
a. Sản xuất ô tô
b. Dược phẩm
c. Sách báo
d. Sản xuất máy bay
e. Phân phối sách
f. Sản xuất và phân phối vật dụng trong nhà
g. Sản xuất máy vi tính
5. Xem xét ngành dược phẩm và hóa chất. Trong ngành dược phẩm, sản phẩm có lợi
nhuận cao và sử dụng vận chuyển hàng qua đêm. Mặt khác, trong ngành hóa chất, sản
phẩm có lợi nhuận thấp và chi phí vận chuyển hàng đi là đắt hơn nhiều so với vận
chuyển nguyên vật liệu đến. Những đặc điểm này tác động đến số lượng nhà kho của
các doanh nghiệp trong hai ngành này là gì?
6. Trong mục của chương (2 của phần II), chúng ta quan sát rằng cấu trúc chi phí vận
chuyển TL không đối xứng. Tại sao như vậy?
7. Thảo luận về một vài bộ phận cụ thể tạo nên chi phí vận hành, cố định và lưu trữ
tương ứng với một nhà kho?
8. Sư khác biệt giữa việc sử dụng một kỹ thuật tối ưu chính xác và thực nghiệm để giải
quyết một vấn đề?
9. Mô phỏng là gì?, và nó giúp việc giải quyết các bài toán khó về hậu cần như thế nào?
CHƯƠNG 3 :
QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ PHÂN CHIA RỦI RO
I. QUẢN TRỊ TỒN KHO
1. Giới thiệu
Tầm quan trọng của quản trị tồn kho, nhu cầu về sự phối hợp của các quyết định tồn kho và
các chính sách vận tải là hiển nhiên. Tất nhiên, quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phức
hợp là rất khó khăn và có những tác động đáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí
chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn hệ thống.
Như đã được thảo luận trong chương 1, một chuỗi cung ứng điển hình gồm có nhà cung ứng
và nhà sản xuất, những người có nhiệm vụ dịch chuyển nguyên vật liệu vào thành phẩm, và
các trung tâm phân phối và nhà kho mà qua đó sản phẩm hoàn thành sẽ được phân phối đến
cho khách hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài
hình thức:
• Tồn kho nguyên vật liệu
• Tồn kho trong sản xuất (WIP)
• Tồn kho thành phẩm
Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn kho riêng. Đáng tiếc rằng việc xác định cơ
chế này thực sự khó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất, phân phối hiệu quả và kiểm soát tồn
kho để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống và gia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự
tương tác giữa các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, lợi ích của việc xác
định các cơ chế kiểm soát tồn kho này có thể là rất lớn. Chúng ta xem xét ví dụ sau
General Motors (GM) là một trong số nhà sản xuất xe có mạng lưới phân phối lớn nhất
thế giới. Trong năm 1984, mạng lưới phân phối của GM bao gồm 20.000 nhà máy cung
cấp, 133 xí nghiệp bộ phận, 31 nhà máy lắp ráp và 11.000 nhà phân phối. Chi phí vận
tải bằng đường không xấp xỉ khoảng 4,1 tỷ USD với 60% dành cho vận chuyển nguyên
vật liệu. Hơn nữa, giá trị tồn kho của GM là 7,4 tỷ USD trong đó 70% là tồn kho trong
sản xuất (WIP) và còn lại là sản phẩm hoàn thành. GM ứng dụng công cụ ra quyết định
có khả năng giảm thiểu chi phí tổng hợp của tồn kho và vận chuyển. Thực ra, bằng việc
điều chỉnh quy mô hàng gửi (ví dụ chính sách tồn kho) và lộ trình (ví dụ chiến lược vận
chuyển), chi phí có thể giảm xuống khoảng 26% hàng năm.
Dĩ nhiên câu hỏi chính cần giải quyết là: Tại sao các doanh nghiệp phải tồn kho ở các giai
đoạn? Một vài lý do bao gồm:
1. Những thay đổi không mong đợi về nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu khách hàng
luôn khó dự báo, và tính không chắc chắn về nhu cầu khách hàng đã gia tăng trong
một vài năm qua vì
a. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn. Điều này ngụ ý rằng dữ liệu quá khứ
về nhu cầu khách hàng có thể không hiện hữu hoặc có thể bị giới hạn.
b. Sự hiện diện của các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển nhanh
chóng của các sản phẩm này càng gia tăng sự khó khăn để dự báo nhu cầu đối với
một mô hình cụ thể. Thực ra, trong khi dự báo nhu cầu giữa các nhóm sản phẩm là
tương đối dễ dàng- đó là để dự báo nhu cầu đối với tất cả sản phẩm trong cùng một
thị trường. Chúng ta biết rằng tiến hành dự báo nhu cầu cho các sản phẩm riêng lẻ
là rất khó khăn. Chúng ta sẽ thảo luận điều này chi tiết hơn ở mục 3.3 và trong
chương 5 và chương 9.
Chương 3- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro - 39 -
2. Sự hiện diện của tính không chắc chắn về số lượng và chất lượng nguồn cung cấp, chi
phí của nhà cung cấp và thời hạn giao hàng trong nhiều tình huống.
3. Thậm chí ngay cả khi không có tính không chắc chắn về cầu hoặc cung, thì cũng cần
thiết phải tồn kho do thời hạn giao hàng.
4. Tính kinh tế nhờ quy mô do các công ty vận tải đề nghị khuyến khích các doanh
nghiệp vận chuyển số lượng lớn các mặt hàng, và vì vậy phải tồn kho lượng hàng lớn.
Thực ra, nhiều công ty vận tải cố gắng khuyến khích việc vận chuyển đơn hàng lớn
bằng cách đề nghị tất cả các hình thức chiết khấu cho người chịu trách nhiệm thu xếp
việc gởi hàng (nhà xuất khẩu hoặc nhập khẩu)
Đáng tiếc là việc quản trị tồn kho hiệu quả trong môi trường ngày nay thường khó khăn.
Chúng ta có thể hiểu hơn điều này qua các ví dụ sau:
• Năm 1993, cổ phiếu của công ty máy tính Dell giảm sau khi công ty dự báo tình hình
lỗ trong năm. Dell tuyên bố rằng công ty dự báo không chính xác nhu cầu và đã giảm
số lượng tồn kho cần thiết
• Trong năm 1993, Liz Claiborne trải qua sự sụt giảm thu nhập do kết quả của nhu cầu
cao hơn tồn kho rất nhiều.
• Năm 1994, IBM phải vật lộn với sự thiếu hụt của dòng sản phẩm ThinkPad do quản trị
tồn kho không hiệu quả
• Trong năm 2001, Cisco phải chịu chi phí 2,25 bảng anh cho mỗi đơn vị tồn kho vượt
mức do sự sụt giảm về doanh số bán.
Những ví dụ này làm nổi bật hai vấn đề quan trọng trong quản trị tồn kho:
1. Dự báo nhu cầu
2. Tính toán số lượng đặt hàng
Vì nhu cầu là không chắc chắn trong đa số các trường hợp, nhu cầu dự báo là yếu tố then chốt
để xác định số lượng đặt hàng. Nhưng mỗi quan hệ giữa nhu cầu dự báo và số lượng đặt hàng
tối ưu là gì? Số lượng đặt hàng nên bằng, lớn hơn hoặc ít hơn nhu cầu dự báo? Và, nếu số
lượng đặt hàng khác biệt so với nhu cầu dự báo, khác biệt này là bao nhiêu? Những vấn đề
này sẽ được thảo luận ở phần tiếp theo.
2. Hệ thống tồn kho
Một hệ thống tồn kho là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn kho sẽ được bổ sung,
mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân sự thực hiện các thủ tục một
cách có hiệu quả.
Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầu những phí tổn để vận hành nó. Phí tổn đó phụ
thuộc vào:
• Phương pháp kiểm soát tồn kho.
• Qui mô của việc phục vụ khách hàng hay khả năng chống lại sự cạn dự trữ trong thời
gian đặt hàng.
• Số lượng tồn kho bổ sung mỗi lần đặt hàng.
Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các chi phí thông qua việc lựa chọn phương
pháp kiểm soát tồn kho, và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệ thống tồn kho. Các
nhà tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản xuất mềm dẻo để công ty có thể đáp ứng nhu
cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu tư vào tồn kho. Thực tế, tồn kho như một lớp đệm lót giữa nhu
cầu và khả năng sản xuất. Khi nhu cầu biến đổi mà hệ thống sản xuất có thể điều chỉnh khả
năng sản xuất của minh rất, hệ thống sản xuất sẽ không cần đến lớp đệm lót tồn kho. Với cách
nhìn nhận như vậy các nỗ lực đầu tư sẽ hướng vào một hệ thống sản xuất linh hoạt, điều chỉnh
sản xuất nhanh, thiết lập quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp để có thể đặt hàng sản xuất và
mua sắm thật nhanh với qui mô nhỏ.
Các nhà sản xuất muốn có thời gian vận hành sản xuất dài để sử dụng hiệu quả máy móc thiết
bị, lao động. Họ tin rằng hiệu quả sản xuất, đặt hàng qui mô lớn có thể bù đắp những lãng phí
mà tồn kho cao gây ra. Điều này dẫn đến tồn kho cao.
Mặc dù, cùng mục tiêu giảm thấp các phi tổn liên quan đến tồn kho song cách nhìn nhận vấn
đề có thể theo những chiều hướng khác nhau. Rõ ràng, trong những điều kiện nhất định lượng
tồn kho hợp lý cần được xét một cách toàn diện. Trên một khía cạnh khác, tồn kho bao giờ
cũng được coi là nguồn nhàn rỗi. Do đó khi tồn kho càng cao càng gây ra lãng phí. Vậy bao
nhiêu tồn kho là hợp lý?
II. CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO
1. Những nhân tố chính ảnh hưởng đến chính sách tồn kho là gì?
1. Đầu tiên và trước hết là nhu cầu khách hàng, và nhu cầu này có thể được biết trước
hoặc có thể là ngẫu nhiên. Trong trường hợp sau, các công cụ dự báo có thể được sử
dụng trong những trường hợp mà dữ liệu quá khứ là sẵn có để ước tính nhu cầu trung
bình của khách hàng, cũng như mức độ biến động trong nhu cầu (thường được đo
lường như là độ lệch chuẩn).
2. Thời hạn giao hàng, có thể biết được khi chúng ta đặt hàng hoặc có thể không chắc
chắn
3. Số các sản phẩm khác nhau
4. Thời gian đặt hàng
5. Chi phí, bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ tồn kho
a. Điển hình thì chi phí đặt hàng bao gồm hai bộ phận: chi phí của sản phẩm và chi
phí vận chuyển
b. Chi phí lưu trữ tồn kho, hoặc chi phí thực hiện tồn kho, bao gồm
i. Các khoản thuế và bảo hiểm liên quan đến hàng tồn kho
ii. Chi phí bảo quản
iii. Chi phí do giảm giá hàng tồn kho phát sinh từ việc hàng hóa bị lỗi thời
hoặc mất đi giá trị do những thay đổi từ thị trường
iv. Chi phí cơ hội, mà đại diện cho thu nhập trên đầu tư nếu chúng ta dùng tiền
này đầu tư vào việc khác (ví dụ vào đầu tư vào cổ phiếu) thay vì đầu tư vào
tồn kho
6. Mặt khác khi công ty thực hiện lưu trữ tồn kho thì khi gia tăng số lượng hàng tồn kho,
một số chi phí sẽ giảm
a. Chi phí đặt hàng: Là các chi phí phát sinh theo mỗi lần đặt hàng và nhận hàng
như chi phí ước lượng, thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếp nhận...Qui mô
lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt hàng hơn thì chi phí đặt hàng trong năm ít hơn vì số
lần đặt hàng ít. Song đặt hàng qui mô lớn tồn kho bình quân tăng lên và hiển
nhiên là chấp nhận chi phí tồn kho cao.
b. Giảm giá do chiết khấu khố lượng lớn: Đặt hàng qui mô lớn có thể được hưởng
sự giảm giá chiết khấu.
c. Chi phí chuẩn bị sản xuất: Các hệ thống sản xuất chế tạo cần chi phí cho mỗi lần
chuẩn bị sản xuất gồm: chi phí chuẩn bị tài liệu, máy móc nhàn rỗi, chi phí nhân
công chuẩn bị, phế phẩm do sản xuất thử... Qui mô loạt sản xuất lớn số lần chuẩn
bị sản xuất sẽ giảm, chi phí chuẩn bị sản xuất giảm. Tất nhiên là tồn kho bình
quân tăng lên và chi phí tồn kho lại tăng lên.
d. Chi phí cạn dự trữ: Giảm thấp tồn kho có thể phải chấp nhận khả năng cạn dự trữ
cao hơn. Chi phí này bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng hiện tại, và trầm trọng
hơn là có thể bỏ lỡ cơ hội thu lợi nhuận tương lai. Để tránh tình trạng cạn dự trữ
người ta gia tăng tồn kho. Trong trường hợp này sự tăng tồn kho làm giảm chi
phí cơ hội của sự cạn sự trữ.
7. Yêu cầu về mức phục vụ. Trong một vài trường hợp khi nhu cầu không chắc chắn,
thường không thể đáp ứng các đơn hàng của khách hàng trong 100% thời gian, vì thế
nhà quản trị cần cụ thể mức phục vụ chấp nhận được.
2. Mô hình quy mô lô đặt hàng hiệu quả
a Các giả định
Mô hình quy mô lô đặt hàng hiệu quả cổ điển do Ford W. Harris giới thiệu vào năm 1915 là
một mô hình đơn giản minh họa sự cân đối giữa chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Xem xét
trường hợp một nhà kho đối diện với nhu cầu cố định cho một sản phẩm đơn lẻ. Nhà kho đặt
hàng từ người cung cấp, và nhà cung cấp này giả sử rằng không bị giới hạn về số lượng sản
phẩm cung ứng. Mô hình giả định các điều sau:
• Mức sử dụng (nhu cầu) xác định và đều. Mặc dù nhu cầu độc lập mà tồn kho phục
vụ là khách quan với ý muốn của tổ chức lưu giữ tồn kho. Như thế thật khó có thể xác
định chính xác toàn bộ nhu cầu. Song mô hình EOQ giả thiết nhu cầu mà chúng ta
phục vụ là xác định. Hơn nữa, nhu cầu hay mức sử dụng phải đều nghĩa là việc sử
dụng hàng hóa trong mỗi đơn vị thời gian là không thay đổi. Điều này, có thể đạt được
khi nhu cầu của doanh nghiệp lớn và số khách hàng rất lớn, để mỗi hành vi mua sắm
của khách hàng không gây ra những biến đổi đột ngột mức tồn kho và không thể có sự
cạn dự trữ bởi không biết trước nhu cầu. Với giả thiết này biểu đồ tồn kho giữa hai lần
bổ sung hàng hóa là đường thẳng. Lượng tồn kho bình quân là trị số trung bình giữa
mức tồn kho tối đa (lúc nhận xong đơn hàng), và tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn
hàng). Qua giả thiết này ta có:
o Nếu gọi nhu cầu tiêu thu hàng hóa trong năm là Da, thì Da hoàn toàn xác định,
hàng ngày sẽ là: d = Da/N với N là số ngày trong năm., nhu cầu mỗi tháng là
Dm=Da/12.
o Nếu gọi I là lượng tồn kho bình quân. Imax là tồn kho tối đa(ngay sau khi nhận
đơn hàng). Imin là tồn kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng) . Ta có
I = ( I max + I min ) / 2
• Giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng. Giả thiết này bỏ qua
khả năng có thể được hưởng mức giá chiết khấu theo quy mô đặt hàng. Điều này, cho
phép chúng ta loại chi phí mua sắm chi phí mua sắm ra khỏi hàm tổng chi phí theo quy
mô đặt hàng.
• Toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm. Điều này cho
phép tích lũy toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho. Do đó, hệ thức
liên hệ giữa Imin và Imax như sau: Imax = Imin + Q. Trong đó Q là khối lượng đặt hàng.
• Số lượng sản phẩm đặt hàng là cố định Q cho mỗi đơn hàng. Đó là nhà kho đặt
hàng cho mỗi lần với số lượng là Q sản phẩm
• Chi phí cố định (chi phí thiết đặt), S, là cố định và không thay đổi. Nhà kho phải
chịu chi phí cố định cho mỗi lần đặt hàng
• Chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng. Điều
này, mặc dù ít xảy ra hoàn toàn trên thực tế, song trên mỗi đơn hàng có thể có các chi
phí như chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển cả chuyến... trong chừng mực nhất định
không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng to hay nhỏ, mà chỉ phụ thuộc vào số lần đặt
hàng.
• Chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho. Chi phí tồn kho như
ở những phần trước chúng ta đề cập bao gồm chi phí cơ hội vốn, chi phí bảo quản tồn
kho, hao hụt bảo hiểm... Các chi phí này biến thiên cùng chiều với tồn kho bình quân.
Tuy nhiên, trong số các chi phí này cũng có những chi phí hoàn toàn phụ thuộc tuyến
tính với tồn kho, ví dụ như chi phí khấu hao nhà kho, chi phí lương cán bộ quản lý
kho. Giả định này bỏ qua ảnh hưởng của những chi phí như vậy, và cho rằng chi phí
tổng kho trong năm phụ thuộc tuyến tính vào mức tồn kho bình quân. Chi phí tồn kho
trên một đơn vị tồn kho cả năm không thay đổi với mức là H.
• Thời gian đặt hàng, thời gian từ khi đặt hàng cho đến lúc nhận được hàng là 0
• Tồn kho ban đầu bằng 0
Mục tiêu của chúng ta là tìm chính sách đặt hàng tối ưu nhằm tối thiểu chi phí mua sắm và chi
phí tồn kho hàng năm trong khi vẫn thỏa mãn nhu cầu (nghĩa là không có sự thiếu hụt về sản
phẩm). Chúng ta có thể xem xét mô hình qua sơ đồ sau:
Imax=EOQ
I = ( I max + I min ) / 2
Tồn kho
Thời gian
Hình 3-1: Mô hình tồn kho EOQ

Đây chính là một phiên bản đơn giản nhất của một hệ thống tồn kho thực tế. Với giả định rằng
nhu cầu trong khoảng thời gian đặt hàng thì cố định là không thiết thực. Và việc bổ sung sản
phẩm có khả năng phải mất vài ngày, và yêu cầu số lượng đặt hàng cố định là hạn chế. Đáng
ngạc nhiên là những gợi mở từ mô hình này giúp chúng ta xây dựng các chính sách tồn kho
hữu hiệu đối với hệ thống tồn kho thực tế phức tạp hơn rất nhiều.
b Xác định EOQ
Dễ dàng nhận thấy rằng trong một chính sách tối ưu cho mô hình được mô tả ở trên, các đơn
hàng đã đặt nên đến nhà kho một cách chính xác khi mức tồn kho giảm đến không. Điều này
gọi là đặt hàng tồn kho zero, mà ở đó các đơn hàng được đặt và nhận khi mức tồn kho không
bằng 0. Rõ ràng, một chính sách kinh tế hơn sẽ liên quan đến việc chờ đợi cho đến khi tồn
kho bằng 0 trước khi đặt hàng, vì vậy sẽ tiết kiệm chi phí tồn kho.
Điều này được gọi là mô hình tồn kho răng cưa. Chúng ta xem thời gian giữa hai lần bổ sung
đơn hàng như là thời gian chu kỳ. Vì vậy, tổng chi phí tồn kho trong năm là
I max + I min Q×H
I×H = ×H = (1)
2 2
Vì chi phí cố định được tính một lần cho mỗi đơn đặt hàng và chi phí tồn kho có thể được
xem như là tích số của sản phẩm tồn kho trong năm, H, với mức tồn kho trung bình, Q/2.
Chúng ta có thể thấy được sự biến động của tổng chi phí đặt hàng
Vì mức độ tồn kho thay đổi từ Q đến 0 trong suốt thời gian chu kỳ T, và nhu cầu là cố định
với tỷ lệ d đơn vị sản phẩm trong mỗi giai đoạn thời gian và vì thế Q= dT. Hơn nữa, chi phí
đặt hàng phụ thuộc vào số lần đặt hàng và chi phí cho mỗi lần đặt hàng. Vì Da là nhu cầu
trong năm vì thế số lần đặt hàng trong năm là Da/Q. Vì thế tổng chi phí liên quan đến quy mô
đơn hàng là:
Da H ×Q
TC = ×S +
Q 2
Mục tiêu là tối thiểu hóa TC. Chúng ta có thể xem sự biến động của chi phí đặt hàng và chi
phí tồn kho khi thay đổi quy mô đặt hàng ở hình 3-1. Chúng ta cũng thấy rằng hàm TC là hàm
số thay đổi theo biến số Q. Vì thế bằng phương pháp toán học, chúng ta có thể xác định quy
mô lô đặt hàng hiệu quả như sau:
D H
⇒ TC ' (Q) = − a2 × S + =0
Q 2
Đạo hàm bậc hai :
2 Da × S
TC" (Q) = > 0∀Q ≠ 0
Q3
TC đạt cực tiểu tại qui mô đặt hàng :
2 Da × S
⇒Q=
H
Số lượng sản phẩm cho mỗi lần đặt hàng này được xem là số lượng đặt hàng hiệu quả (kinh tế
EOQ). Lưu ý rằng Nhu cầu Da và chi phí tồn kho đơn vị sản phẩm H dùng trong EOQ phải
biểu diễn trên một cơ sở thời gian.
Mô hình đơn giản này gợi mở hai điều quan trọng sau:
1. Chính sách tối ưu cân đối giữa chi phí tồn kho với chi phí cố định (chi phí thiết đặt).
Thực ra, chi phí thiết đặt = SDa/Q, trong khi chi phí tồn kho = HQ/2 (xem hình 3-1).
$160
$140
$120
$100 Tổng chi phí
Chi phí
$80
Chi phí tồn kho
$60
$40
Chi phí đặt hàng
$20
*
$0 Q
0 500 1000
Số lượng đặt hàng
Hình 3-1: Mô hình quy mô đặt hàng hiệu quả

Vì vậy, khi gia tăng số lượng đơn vị cho mỗi lần đặt hàng Q, chi phí tồn kho sẽ gia tăng
trong khi chi phí thiết đặt sẽ giảm. Số lượng đặt hàng tối ưu đạt được tại điểm mà chi phí
thiết đặt (SDa/Q) bằng với chi phí tồn kho (HQ/2). Đó là
Da × S H × Q 2 Da × S
= hay EOQ =
Q 2 H
2. Tổng chi phí tồn kho ít bị ảnh hưởng với số lượng sản phẩm đặt hàng; điều này nghĩa
rằng những thay đổi về số lượng sản phẩm đặt hàng có tác động tương đối ít đến chi
phí thiết đặt và chi phí tồn kho. Để minh họa điều này, cân nhắc đến người ra quyết
định đặt hàng với số lượng Q là tích số của b với quy mô đặt hàng tối ưu Q*. Mặt
khác, với hằng số b cho trước, số lượng đặt hàng là Q= bQ*. Vì vậy, khi b=1 hàm ý
rằng người ra quyết định tiến hành đặt hàng với quy mô tối ưu. Nếu b= 1,2 (b=0,8),
người ra quyết định đặt hàng nhiều hơn (hoặc ít hơn) 20% so với quy mô lô hiệu quả.
Biểu 3-1 trình bày tác động của thay đổi về quy mô lô đặt hàng đến tổng chi phí. Ví
dụ, nếu người ra quyết định đặt hàng nhiều hơn quy mô lô hiệu quả 20% (b=1,2) khi
đó tổng chi phí tồn kho gia tăng tương ứng so với chi phí của quy mô lô đặt hàng hiệu
quả không quá 1,6%.
Biểu 3-1: Phân tích độ nhạy
b 0,5 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,5 2
Chi phí gia tăng 25% 2,5% 0,5% 0 0,4% 1,6% 8% 25%
c Ảnh hưởng của tính không chắc chắn nhu cầu
Mô hình trên minh họa sự cân đối giữa chi phí thiết đặt và chi phí tồn kho. Tuy nhiên nó bỏ
qua các vấn đề chẳng hạn tính không chắc chắn của nhu cầu và dự báo. Thực ra, nhiều công ty
xem xét thế giới như thể là nó được dự báo, tiến hành việc sản xuất và các quyết định tồn kho
trên cơ sở dự báo về nhu cầu được thực hiện trước so với mùa bán hàng. Mặc dầu các công ty
này nhận thức được tính không chắc chắn của nhu cầu khi họ tiến hành dự báo, họ xây dựng
quy trình hoạch định như thể là dự báo ban đầu phản ánh chính xác tình hình thực tế. Trong
trường hợp này, chúng ta cần nhớ những nguyên tắc cho công việc dự báo như sau:
1. Dự báo thường là sai
2. Thời gian dự báo càng dài, mức độ sai sót càng lớn
3. Dự báo tổng hợp thì chính xác hơn
Vì vậy, nguyên tắc đầu tiên gợi ý rằng thực sự là khó để làm cho cầu và cung phù hợp với
nhau, và nguyên tắc thứ hai hàm ý rằng rất khó khăn đối với một người muốn dự báo nhu cầu
của khách hàng trong thời gian dài, ví dụ trong vòng 12 đến 18 tháng tới. Nguyên tắc thứ ba
đề nghị rằng trong khi khó để dự báo nhu cầu khách hàng đối với các đơn vị tồn kho riêng
biệt, dễ dàng hơn trong việc dự báo nhu cầu của tất cả các sản phẩm trong một dòng sản
phẩm. Nguyên tắc này là một ví dụ của khái niệm phân tán rủi ro (xem phần 3-3).
Để minh họa tầm quan trọng của việc kết hợp tính không chắc chắn nhu cầu và nhu cầu dự
bào vào trong phân tích, và để mô tả tác động của tính không chắc chắn nhu cầu đến chính
sách tồn kho, xem ví dụ sau:
TÌNH HUỐNG: SẢN XUẤT QUẦN ÁO BƠI
Xem xét trường hợp một công ty tiến hành thiết kế, sản xuất và bán quần áo thời trang mùa hè
như quần áo bơi liền mảnh cho phụ nữ. Khoảng 6 tháng trước khi mùa hè đến, công ty cam
kết sản xuất một số lượng cụ thể cho tất cả sản phẩm. Vì không có dấu hiệu rõ ràng nào về
việc thị trường sẽ phản ứng với những mẫu thiết kế mới như thế nào, công ty cần sử dụng
nhiều công cụ khác nhau để dự báo nhu cầu đối với mỗi mẫu quần áo, sau đó lên kế hoạch sản
xuất và cung ứng. Trong cách sắp xếp này thì sự cân đối là rõ ràng: dự báo nhu cầu khách
hàng quá lớn sẽ dẫn đến tồn kho không bán được trong khi dự báo nhu cầu thấp sẽ dẫn đến sự
thiếu hụt của tồn kho trong việc đáp ứng nhu cầu và mất khách hàng tiềm năng.
Để hỗ trợ giới quản trị trong việc ra những quyết định này, phòng marketing sử dụng các số
liệu quá khứ từ năm năm qua, các điều kiện kinh tế hiện tại và các nhân tố khác để xây dựng
một dự báo xác suất về nhu cầu sản phẩm quần áo bơi. Họ xác định những trường hợp có thể
xảy ra về doanh thu trong thời gian đến, dựa trên các nhân tố này chẳng hạn như sự thay đổi
của thời tiết và hành vi của đối thủ cạnh tranh và xác suất cho mỗi trường hợp hoặc cơ hội xảy
ra. Ví dụ, phòng marketing tin rằng trường hợp công ty bán 8000 sản phẩm có 11% cơ hội
xảy ra; những trường hợp khác nhau về doanh số sẽ có xác suất xảy ra khác nhau. Những
trường hợp này được minh họa ở hình 3-2. Dự báo nhu cầu này gợi ý rằng nhu cầu trung bình
là khoảng 13.000 đơn vị nhưng có khả năng (xác suất) nhu cầu sẽ lớn hơn hoặc nhỏ hơn so
với mức trung bình.
Sản lượng 8000 10000 12000 14000 16000 18000

Xác suất 11% 11% 27% 24% 17% 10%
30%
25%
20%
Xác suất
15%
10%
5%
0%
8000 10000 12000 14000 16000 18000
Sản lượng bán
Hình 3-2: Dự báo xác suất về nhu cầu

Các thông tin bao gồm:
• Để tiến hành sản xuất, nhà sản xuất phải đầu tư 100.000 $, khoản tiền này độc lập với
khối lượng sản xuất. Chúng ta xem chi phí này như là chi phí sản xuất cố định
• Chi phí sản xuất biến đổi cho mỗi đơn vị sản xuất là 80$
• Trong suốt mùa hè, giá bán một bồ đồ bơi nữ là 125$
• Bất kỳ bộ quần áo bơi nữ nào không được bán trong mùa hè sẽ được bán ở các cửa
hàng giảm giá với giá mỗi bộ là 20$. Chúng ta xem giá trị này như giá trị thanh lý.
Để xác định số lượng sản xuất tối ưu, công ty cần hiểu mối quan hệ giữa sản lượng sản xuất,
nhu cầu khách hàng và lợi nhuận.
Giả sử rằng công ty sản xuất 10.000 đơn vị trong khi nhu cầu chấm dứt ở mức 12.000 bộ đồ
bơi. Dễ dàng thấy rằng lợi nhuận sẽ bằng doanh thu từ sản lượng bán mùa hè trừ đi chi phí
sản xuất biến đổi trừ chi phí sản xuất cố định. Đó là:
Lợi nhuận = 125 × 10.000 − 80 × 10.000 − 100.000 = 350.000
Mặt khác, nếu công ty sản xuất 10.000 đơn vị và nhu cầu chỉ là 8.000 đơn vị, lợi nhuận bằng
doanh thu bán được trong mùa hè cộng với giá trị thanh lý trừ đi chi phí sản xuất biến đổi trừ
chi phí sản xuất cố định. Đó là:
Lợi nhuận = 125 × 8.000 + 20 × 2.000 − 80 × 10.000 − 100.000 = 140.000

Lưu ý rằng xác suất nhu cầu ở mức 8.000 đơn vị là 12% trong khi xác suất nhu cầu ở mức
12.000 đơn vị là 27%. Vì vậy, sản xuất 10.000 bộ đồ bơi nữ sẽ cho lợi nhuận 350.000$ với
xác suất 27% và lợi nhuận 140.000$ với xác suất 12%. Tương tự trong ngành thời trang,
chúng ta có thể tính lợi nhuận tương ứng với mỗi trường hợp với điều kiện là nhà sản xuất
thực hiện sản xuất 10.000 đơn vị. Điều này cho phép chúng ta xác định lợi nhuận kỳ vọng
(hoặc trung bình) tương ứng với sản xuất 10.000 bộ đồ bơi. Lợi nhuận kỳ vọng này là tổng lợi
nhuận trong tất cả các trường hợp với mức xác suất xảy ra cụ thể.
Dĩ nhiên chúng ta muốn tìm số lượng đặt hàng sẽ tối đa hóa lợi nhuận trung bình. Mỗi quan
hệ giữa số lượng sản xuất tối ưu và nhu cầu trung bình, ví dụ như trong trường hợp 13.100
đơn vị là gì? Số lượng đặt hàng tối ưu nên bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn mức nhu cầu trung
bình?
Để trả lời những câu hỏi này, chúng ta đánh giá lợi nhuận biên và chi phí biên của việc sản
xuất thêm một bộ đồ bơi. Nếu sản phẩm này được bán trong kỳ mùa hè, khi đó lợi nhuận biên
là sự khác biệt giữa giá bán đơn vị sản phẩm và chi phí sản xuất biến đổi đơn vị sản phẩm, là
45$. Nếu bộ đồ bơi thêm không được bán trong mùa hè, chi phí biên là sự khác biệt giữa chi
phí sản xuất biến đổi và giá trị thanh lý mỗi đơn vị, là 60$. Vì vậy, chi phí cho việc không bán
sản phẩm thêm này trong mùa hè là lớn hơn lợi nhuận có được từ việc bán sản phẩm này
trong mùa. Vì vậy, số lượng sản xuất tốt nhất nhìn chung sẽ ít hơn mức nhu cầu trung bình.
Hình 3-3 biểu thị lợi nhuận trung bình như là hàm số của số lượng sản xuất. Nó biểu hiện rằng
số lượng sản xuất tối ưu, hoặc số lượng mang lại lợi nhuận trung bình cao nhất, là khoảng
12.000. Đồ thị cũng chỉ ra rằng sản xuất 9.000 đơn vị hoặc sản xuất 16.000 đơn vị sẽ mang
lại cùng mức lợi nhuận trung bình là 293.450$. Vậy nếu trong trường hợp chúng ta phải chọn
lựa sản xuất ở mức giữa 9.000 và 16.000 đơn vị, chúng ta nên chọn sản lượng sản xuất nào?
$400,000
$320,000
Lợi nhuận
$240,000
$160,000
$80,000
$0
8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000
Số lượng đặt hàng
Hình 3-3: Lợi nhuận bình quân như là hàm số của số lượng sản xuất
Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần hiểu rõ hơn rủi ro tương ứng với các quyết định chính.
Đối với mục đích này, chúng ta xây dựng một lược đồ biểu thị tần suất (xem hình 3-4 ở trang
sau).
1 Q=9000
Q=16000
0.8
Xác suất
0.6
0.4
0.2
0
-220000 -10000 200000 410000 620000
Chi phí (1000$)
Hình 3-4: Biểu đồ tần suất của lợi nhuận

Biểu đồ này cung cấp thông tin về lợi nhuận đối với hai sản lượng sản xuất 9.000 và 16.000
đơn vị. Ví dụ, xem xét lợi nhuận khi số lượng sản xuất là 16.000 đơn vị. Đồ thì biểu diễn rằng
phân bố lợi nhuận không đối xứng. Doanh nghiệp sẽ lỗ 220.000$ khoảng 11% thời gian trong
khi lợi nhuận tối thiểu là 410.000$ xảy ra 50% thời gian. Mặt khác, biểu đồ tần suất về lợi
nhuận khi sản lượng sản xuất 9.000 đơn vị chỉ ra rằng phân bố chỉ có hai khả năng xảy ra. Lợi
nhuận hoặc là 200.000$ với xác suất khoảng 11%, hoặc 305.000$ với 89%. Vì vậy, trong khi
sản xuất 16.000 đơn vị có cùng mức lợi nhuận trung bình như sản xuất 9.000 đơn vị, rủi ro có
thể xảy ra và phần thưởng khả dĩ gia tăng khi chúng ta gia tăng sản lượng sản xuất.
Kết luận:
• Số lượng đặt hàng tối ưu không nhất thiết phải bằng với nhu cầu dự báo hoặc nhu cầu
trung bình. Thực ra, số lượng tối ưu lệ thuộc vào mối quan hệ giữa lợi nhuận biên đạt
được từ việc bán thêm một đơn vị sản phẩm và chi phí biên. Quan trọng hơn là chi phí
cố định không có tác động đến sản lượng sản xuất, chỉ khi công ty quyết định có sản
xuất hay không. Vì vậy khi đã ra quyết định sản xuất thì sản lượng sản xuất là độc lập
với chi phí sản xuất cố định
• Khi sản lượng đặt hàng gia tăng, lợi nhuận trung bình gia tăng cho đến khi sản lượng
sản xuất đạt đến một giá trị nhất định, sau mức này lợi nhuận bình quân bắt đầu giảm.
• Khi chúng ta gia tăng số lượng sản xuất- rủi ro-là xác suất lỗ lớn- luôn gia tăng. Cùng
lúc đó, xác suất của đạt được lợi nhuận cao cũng gia tăng. Điều này là cân đối rủi
ro/phần thưởng.
Ảnh hưởng của tồn kho ban đầu
Bây giờ giả sử rằng quần áo bơi phụ nữ là mẫu được sản xuất năm ngoái và nhà sản xuất có
tồn kho ban đầu 5.000 đơn vị. Giả sử rằng nhu cầu cho mẫu này giống như các mô tả ở trên,
nhà sản xuất có nên tiến hành sản xuất, và nếu sản xuất thì số lượng bao nhiêu?
Nếu nhà sản xuất không sản xuất bất kỳ bộ đồ bơi thêm nào, vì thế nhà sản xuất chỉ có thể bán
tối đa 5.000 sản phẩm và không có chi phí cố định tăng thêm. Tuy nhiên, nếu nhà sản xuất
quyết định sản xuất, chi phí cố định là độc lập với sản lượng sản xuất.
Để đánh giá vấn đề này, hãy xem hình 3-5, đường liền nét đại diện cho lợi nhuận trung bình
trừ đi chi phí sản xuất cố định trong khi đường đứt quãng đại diện cho lợi nhuận trung bình có
tính đến chi phí sản xuất cố định. Lưu ý rằng đường đứt quãng là giống như đường đã được
vẽ trong bình 3-3 trong khi đường liền nét ở trên đường đứt quãng cho mọi sản lượng sản
xuất; sự khác biệt giữa hai đường là chi phí sản xuất cố định.
$500
$400
Lợi nhuận (1.000$) $300
$200
$100
$0
5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000
Số lượng sản xuất
Hình 3-5: Lợi nhuận và ảnh hưởng của tồn kho ban đầu
Chúng ta cũng nên lưu ý rằng nếu không sản xuất, lợi nhuận trung bình có thể có được từ
đường liền nét trong hình 3-5 và bằng với: 225.000 + 5.000 × 80 = 625.000
Trong đó thành tố cuối cùng là chi phí sản xuất biến đổi đã bao gồm cả trong 225.000$.
Mặt khác, nếu nhà sản xuất quyết định sản xuất, rõ ràng là sản lượng sản xuất sẽ gia tăng tồn
kho từ 5.000 đến 12.000 đơn vị. Vì vậy, lợi nhuận trung bình trong trường hợp này đạt được
từ đường đứt quãng là bằng 370.700 + 5000 × 80 = 770.700
Vì tồn kho trung bình tương ứng với việc gia tăng tồn kho đến 12.000 đơn vị là lớn hơn lợi
nhuận trung bình ứng với việc không sản xuất, chính sách tối ưu là sản xuất 7.000 đơn vị
(12.000-5.000=7.000)
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét trường hợp tồn kho ban đầu là 10.000 sản phẩm. Căn cứ vào
phân tích ở phần trước, chúng ta dễ dàng thấy rằng không cần thiết phải sản xuất bất kỳ sản
phẩm nào bởi vì lợi nhuận trung bình tương ứng với tồn kho ban đầu 10.000 sản phẩm là lớn
hơn lợi nhuận có được khi chúng ra sản xuất để gia tăng tồn kho đến 12.000 đơn vị. Điều này
là đúng bởi vì nếu chúng ta không sản xuất, chúng ta không phải trả chi phí cố định; nếu
chúng ta sản xuất, chúng ta cần trả khoản chi phí cố định độc lập với số lượng sản phẩm sản
xuất.
Vì vậy nếu chúng ta sản xuất, lợi nhuận trung bình lớn nhất chúng ta có thể có là 370.700$.
Đây chính là mức lợi nhuận trung bình mà chúng ta sẽ có nếu tồn kho ban đầu khoản 8.320
đơn vị và chung ta quyết định không sản xuất bất cứ sản phẩm nào. Vì vậy, nếu tồn kho ban
đầu thấp hơn 8.320 sản phẩm, chúng ta sản xuất để gia tăng tồn kho lên 12.000 đơn vị. Mặt
khác, nếu tồn kho ban đầu ít nhất là 8.320 sản phẩm, chúng ta sẽ không sản xuất.
****************
Phân tích tình huống trên cổ vũ cho chính sách tồn kho tối ưu được sử dụng trong thực tế để
quản trị tồn kho: Bất cứ khi nào tồn kho thấp hơn một giá trị chính nào đó, k, chúng ta đặt
hàng (hoặc sản xuất) để gia tăng tồn kho lên mức K. Một chính sách như thế được xem như là
chính sách (k, K) hoặc chính sách tồn kho min max. Chúng ta xem k như là điểm đặt hàng lại
và K là đặt hàng đến mức; trong ví dụ về sản xuất quần áo bơi, điểm đặt hàng lại là 8.320 đơn
vị và đặt hàng đến mức là 12.000 đơn vị. Sự khác biệt giữa hai mức độ này phát sinh từ chi
phí cố định liên quan đến việc đặt hàng, sản xuất, hoặc vận chuyển.
3. Xác định qui mô lô sản xuất (EPQ)
Nếu chúng ta nới lỏng giả thiết cho rằng toàn bộ đơn hàng phải đến cùng lúc, thì một công ty
có thể nhận đơn hàng của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này kết hợp với giả
thiết nhu cầu đều, thì ngay trong thời gian nhận hàng chúng ta vẫn thấy tồn tại quá trình tiêu
thụ. Do đó, lượng hàng hóa thực tế mà đơn hàng tích lũy vào tồn kho thấp hơn mức đặt hàng.
Tình hình này cũng giống như quá trình sản xuất hàng loạt, trong thời gian sản xuất kéo dài
vẫn có quá trình tiêu thụ. Chúng ta có thể xem trường hợp này qua hình 3-2.
Giả sử rằng công ty tiến hành sản xuất theo đơn hàng, hay sản xuất hàng loạt. Khả năng sản
xuất mỗi ngày theo thiết kế là p đơn vị sản phẩm. Mức nhu cầu trong năm đã xác định là Da
sản phẩm. Nhu cầu đều mỗi ngày là d sản phẩm. Chi phí đặt một đơn hàng bao gồm chi phí
cho các thủ tục đặt hàng, chi phí thiết đặt lại máy móc thiết bị, chi phí lập kế hoạch tiến độ,
kiểm soát sản xuất cho lô hàng, chi phí sản phẩm sản xuất thử... xác định là S đồng/đơn hàng.
Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là H đồng. Số ngày có thể sản xuất trong năm
N ngày. Chúng ta có thể phân tích quá trình sản xuất cho đơn hàng như sau:
• Khả năng sản xuất của công ty một ngày là p sản phẩm. Khả năng sản xuất sản phẩm
liên tục trong năm là P=N x p sản phẩm.
• Nhu cầu một ngày theo giả thiết tiêu thụ đều ta có p = Da/N. Điều kiện hiển nhiên là p
> d.
• Quá trình sản xuất với mức p đơn vị sản phẩm /ngày.
• Qúa trình tiêu thụ d đơn vị sản phẩm mỗi ngày.
Quá trình nhận đơn hàng bao gồm:
Tồn Q=EPQ
kho
dxQ/p
Imax = (1-d/p)Q
(1-d/p)Q
Q/p ngày Thời gian
Hình 3-2: Mô hình tồn kho EPQ
Kết quả là:

• Thời gian tiến hành sản xuất xong đơn hàng sẽ là T= Q/p ngày
• Sản lượng tích lũy tồn kho mỗi ngày là p - d sản phẩm.
Q
• Sản lượng sản phẩm đã tiêu thụ là d × T = d × sản phẩm.
p
• Sản lượng sản phẩm sản xuất ra tích lũy vào tồn kho là: ( p − d )× Q và bằng
p
⎛ d⎞
⎜⎜1 − ⎟⎟ × Q sản phẩm .Vì 0<d<p nên 0<(1-d/p)<1 nghĩa là mức tích lũy vào tồn kho
⎝ p⎠
luôn nhỏ hơn qui mô đơn hàng.
• Ta có tồn kho tối đa, đạt được khi đơn hàng vừa hoàn thành:
⎛ d⎞
I max = I min + ⎜⎜1 − ⎟⎟ × Q
⎝ p⎠
⎛ d⎞
Theo giả thiết Imin =0; I max = ⎜⎜1 − ⎟⎟ × Q
⎝ p⎠
I max + I min ⎛ d ⎞ Q
Tồn kho bình quân : I = = ⎜⎜1 − ⎟⎟ × .
2 ⎝ p⎠ 2
Hàm tổng chi phí đặt hàng sản xuất và tồn kho trong trường hợp này viết là:
Da ⎛ d⎞ Q
TC = × S + ⎜⎜1 − ⎟⎟ ×
Q ⎝ p⎠ 2
Để TC → min thì qui mô đơn hàng :
2 Da × S
Q=
⎛ d⎞
H × ⎜⎜1 − ⎟⎟
⎝ p⎠
Để thống nhất cơ sở thời gian cho công thức ta nhân tử số và mẫu số của phân số d/p với số
ngày trong năm ta được:
d Nd Da
= =
p Np P
Công thức tính quy mô lô sản xuất tối ưu là:
2 Da × S
EPQ = Q =
⎛ D ⎞
H × ⎜1 − a ⎟
⎝ P ⎠
Ví dụ: Công ty X có mức nhu cầu về một loại sản phẩm là 10.000 đơn vị / năm, mức sử dụng
đều. Khả năng sản xuất của công ty là 80 đơn vị/ ngày. Số ngày làm việc trong năm là 250
ngày. Chi phí một lần thiết đặt sản xuất là 2 triệu đồng. Chi phí lưu giữ tồn kho là 3.200 đ/đơn
vị - tháng. Hãy xác định qui mô lô sản xuất tối ưu và giá trị tồn kho cao nhất. Biết rằng mỗi
khi bắt đầu lô sản xuất lượng tồn kho là 200 đơn vị.
Lời giải:
Nhu cầu hàng năm: Da = 10.000
Mức sản xuất hàng năm P = 80 x 250 = 20.000
Chi phí thiết đặt sản xuất S = 2.000.000đ/lần
Chi phí tồn kho đơn vi sản phẩm tính theo năm
H = 3.200 x 12 = 38.400 đ/đơn vị - năm
2Da × S 2 × 10000 × 2000000
EPQ = = = 1443
⎛ Da ⎞ ⎛ 10000 ⎞
H ⎜1 − ⎟ 38400 × ⎜ 1 − ⎟
⎝ P ⎠ ⎝ 20000 ⎠
Thời gian sản xuất lô hàng là EPQ/p = 1443/80 ≈ 18 ngày
Tiêu thụ trong thời gian sản xuất lô hàng: 10.000/250 x 18 = 720 sản phẩm.
Nếu Imin = 0 ta có mức tồn kho tối đa
Imax = 1443 - 720 = 723 đơn vị
Chi phí tồn kho cả năm = 723/2 * 38.400 = 13.856.406

Chi phí thiết lập sản xuất: DaS/EPQ = (10.000/1.443) x 2.000.000 = 13.856.406
Tổng chi phí tồn kho và đặt hàng sản xuất khi Imin =0
TC=13.856.406+13.856.406= 27.712.813đ
Kết luận:
• Xác định qui mô lô sản xuất tối ưu trong mỗi lần thiết đặt sản xuất làm cho chi phí
thiết đặt sản xuất bằng với chi phí tồn kho.
• Nếu giảm chi phí chuẩn bị sản xuất sẽ cho kết quả gấp đôi.
• Trong trường hợp lúc bắt đầu sản xuất đơn hàng tồn kho bằng 200 thì đây chính là
mức tồn kho tối thiểu. Tổng chi phí đặt hàng và tồn kho được tính theo công thức:
Da D (I + I min )
TC = × S + I × H = a × S + max ×H
Q EPQ 2
I max = I min + ⎛⎜1 − d

⎝
( )
⎞ × Q = 200 + 1 − 40 × 1443 = 923
p ⎟⎠ 80
10.000 (923 + 200)
⇒ TC = × 2.000.000 + × 38400 = 35.418.006
1.443 2
Mô hình tồn kho trong trường hợp này:
Tồn kho
720
EPQ=1443
Imax =923
Imin=200
Thời gian
18 ngày
Hình 3-3: Mô hình tồn kho EPL với Imin=200
4. Đánh giá cơ hội chiết khấu giảm giá
Trong giả thiết cơ sở cho mô hình EOQ, giá đơn vị của hàng hóa không bị ảnh hưởng bởi qui
mô đặt hàng. Trên thực tế, các lô hàng có qui mô lớn có thể được hưởng một chiết khấu giảm
giá. Điều này, hợp với một thực tế là các nhà cung cấp muốn khuyến khích khách hàng mua
đơn hàng với số lượng lớn. Chi phí tồn kho của họ vì thế cũng có thể tiết kiệm.Giả sử có bảng
giá chiết khấu theo qui mô đặt hàng, rõ ràng qui mô đặt hàng không chỉ ảnh hưởng tới chi phí
tồn kho và đặt hàng như mô hình EOQ, mà nó còn ảnh hưởng tới chi phí mua sắm. Cần phải
xác định toàn bộ chi phí của hoạt động mua sắm, tồn kho và đặt hàng.
Da Q× H
TC = ×S + + Da × Ci (Q )
Q 2
Ci(Q) là giá đơn vị phụ thuộc vào qui mô đặt hàng.
H = h × C i (Q ) là tỷ lệ chi phí lưu trữ tồn kho so với giá đơn vị mặt hàng
Nếu Ci(Q) là một hàm liên tục thì ta có thể xác định nhanh chóng Q theo các phương pháp
toán học như trên. Trên thực tế Ci(Q) là hàm không liên tục, có dạng:
⎧C 0 ∀ Q < Q 0
⎪
C i (Q ) = ⎨C 1∀ Q 0 ≤ Q < Q1
⎪C ≥ Q
⎩ 2 1
Tạo ra bậc chi phí. Đồ thị biểu diễn TC luôn bị gãy bởi sự thay đổi giá mua theo từng khoảng
sản lượng đặt hàng (xem hình 3-4).
Da H ×Q
TC = ×S + + Da × C i
Q 2
Da × C1
Da × C 2
Da × C 3
Hình 3-4: Chi phí khi có chiết khấu theo số lượng

Nếu áp dụng mô hình EOQ ta gặp phải những vấn đề sau:
• Thứ nhất, hàm TC không liên tục trên toàn bộ miền xác định của qui mô đặt hàng. Do
đó, nêu áp dụng mô hình EOQ chỉ có thể theo từng khoảng vì trong, khoảng đó hàm
tổng chi phí liên tục và không phụ thuộc vào giá mua. EOQ cho chúng ta biết điểm đặt
hàng để tổng chi phí đặt hàng và tồn kho cực tiểu.
• Thứ hai, khi áp dụng mô hình EOQ theo từng khoảng, có thể phải tính đến sự phù hợp
của EOQ trong khoảng đó. Nếu EOQ tìm được không thỏa mãn, nghĩa là EOQ nằm
ngoài khoảng có mức giá tính toán. Ta không thể mua hàng với EOQ này.
• Tìm được EOQ trong khoảng nào đó, chúng ta mới chỉ tìm được mức đặt hàng làm
cực tiểu chi phí đặt hàng và tồn kho, mà chưa tính đến ảnh hưởng của chiết khấu giảm
giá đến chi phí mua sắm. Đôi khi sự giảm giá đem lại cho chúng ta khoản tiết kiệm lớn
hơn so với những gia tăng chi phí do không đặt hàng với mức EOQ.
Thủ tục đánh giá như sau:
1. Bước 1: Tính EOQ với mức thấp nhất và kiểm tra xem EOQ có nằm trong khoảng
chấp nhận giá thấp hay không.
a. Nếu EOQ thỏa mãn, tiến hành đặt hàng hay không với mức EOQ.
b. Nếu không thỏa mãn, chuyển qua bước 2.
2. Bước 2: Tăng mức giá, tính lại EOQ và kiểm tra EOQ
a. Nếu EOQ thỏa mãn, chuyển sang bước 3.
b. Nếu EOQ không thỏa mãn thực hiện lại bước 2.
3. Bước 3: Tính tổng chi phí cả năm gồm chi phí đặt hàng, chi phí tồn kho và mua sắm
cho các mức đặt hàng theo EOQ, và mức cận dưới của các khoảng đặt hàng có giá
thấp hơn . Mức đặt hàng chấp nhận được nếu có tổng chi phí thấp nhất.
Ta có thể xem quy trình tìm mức đặt hàng hiệu quả ở hình sau 3-5
Bảng giá theo Dự đoán nhu Các chi phí ước

khôi lượng cầu tính
Xếp bảng theo thứ tự tăng dần

mức giá
Tính EOQ với mức giá thấp

nhất
EOQ ở trong mức Có Đặt hàng

chấp nhận giá không? vơi EOQ
Không
Tính tổng chi phí khi đặt hàng

ở quy mô có mức giá thấp nhất
Nâng giá lên mức kế tiếp
Tính EOQ
EOQ ở trong mức Không

chấp nhận giá không?
Có
Tìm min {TC}
Đặt hàng với mức có TCmin
Hình 3-5: Chi phí khi có chiết khấu theo khối lượng
Ví dụ: Công ty có mức nhu cầu 120 đơn vị một tháng và đều trong năm. Mỗi đơn vị có giá
tùy thuộc vào qui mô đặt hàng như sau:
• Nếu mua với mức nhỏ 200 đơn vị giá bán là 350.000
• Nếu mua với mức từ 200 đơn vị trở lên giá 340.000
• Chi phí đặt hàng là 1 triệu đồng/đơn hàng. Chi phí tồn kho tính theo năm cho một đơn
vị tồn kho bình quân bằng 25% giá mua.
Xác định mức đặt hàng hiệu quả.
Lời giải:
Da = 120 x 12 = 1440 đv/năm
S = 106 đ/đơn hàng
Bước 1: Tính EOQ ở mức giá 340.000
• Điều kiện EOQ > 200 đv.
H = 340.000 x 25% = 85.000 đ/năm
2 × 1440 × 10 6
EOQ = = 184 < 200
85.000
EOQ: Không thỏa mãn điều kiện
Bước 2: Tính EOQ ở mức giá 350.000
• Điều kiện EOQ < 200 đv.
H = 350.000 x 25% = 87.500 đ/năm
2 × 1440 × 10 6
EOQ = = 181
87.500
EOQ: Thỏa mãn điều kiện
Bước 3: Tính chi phí TC = DaS/Q + (Q/2)H + Da.Ci(Q)
Với Q = EOQ => Ci(Q) = 350.000; H = 87500
TC= (1400/181)x106 + (181/2) x 87.500 + 350.000x1440 = 519.874.550
Với Q = 200 => Ci(Q) = 340.000; H = 85.000
TC = (1440/200)x106 + (200/2)x85.000 + 340.000x1440 = 505.300.000
Vậy chọn đặt hàng với mức 200 đơn vị.
5. Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định . Mô hình đặt hàng sau.
Trong mô hình EOQ ta chưa tính đến tình huống cạn dự trữ, trong đó nhu cầu không được
đáp ứng bằng tồn kho. Bình thường, đây là tình huống không mong muốn và cần phải tránh
nếu có thể. Tuy vây, trong một số trường hợp, cũng có thể là tình trạng được chấp nhận trên
quan điểm kinh tế và người ta lập kế hoạch tính đến sự cạn dự trữ. Trong mô hình này sự cạn
dự trữ sẽ được hiểu như sự đặt hàng sau. Tình huống đặt hàng sau là tình huống mà khách
hàng đặt một đơn hàng, và nếu như nhà cung cấp bị cạn dự trữ đơn hàng không bị hủy bỏ,
không những thế còn sẵn lòng đợi đến chu kỳ tồn kho sau, khi mà tồn kho đảm bảo cung cấp.
Sử dụng các giả thuyết của mô hình EOQ mà chúng ta chỉ mở rộng giả thiết về thời gian đặt
hàng được tính vừa đủ. Trong trường hợp này khi đơn hàng về tồn kho đã xuống không,
nhưng thời điểm này đã có B đơn vị hàng hóa chưa được đáp ứng và đang chờ đợi. Đơn hàng
mới sẽ phải đáp ứng các nhu cầu này và thực tế lượng tồn kho tối đa chỉ còn là Q-B sản phẩm
mà thôi. Nếu chấp nhận giả thiết này thì thời gian chu kỳ tồn kho sẽ là L với hai pha (hình 3-
6):
Q-B
Tồn kho
Cạn dự trữ Thời gian

-B l2
l1
Hình 3-6: Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định
• Pha đáp ứng nhu cầu bằng tồn kho t1 là khoảng thời gian từ lúc nhận hàng cho đến khi
Q−B
tồn kho xuống đến 0. l1 = .
d
• Pha cạn dự trữ t2, các nhu cầu đến nhưng không có tồn kho để đáp ứng, nhu cầu được
B
tích lũy để chờ đơn hàng sau. l 2 =
d
Q
• Ta có thời gian chu kỳ L = l1 + l 2 =
d
(Q − B ) × l1 (Q − B ) 2
• Mức tồn kho bình quân = =
2L 2Q
Bl 2 B 2
• Mức cạn dự trữ bình quân = =
2 L 2Q
Giả sử rằng sự cạn dự trữ trong mô hình phải chấp nhận một chi phí bình quân Cs đồng cho
một sản phẩm trong năm. Chi phí này rất kho xác định nó có thể bao gồm chi phí thông báo
về sự chậm trễ, sự bồi thường, hay kỳ vọng mức giảm uy tín... ta có thể xây dựng mô hình
tổng chi phí TC có cả thành phần cạn dự trữ như sau:
Da (Q − B ) 2 B2
TC = ×S + ×H + × Cs
Q 2Q 2Q
Tất nhiên, mục tiêu vẫn là TC→min.
Mức đặt hàng tối ưu là:
2 Da × S H + C s
Q= ( )
H Cs
Và chúng ta chấp nhận mức cạn dự trữ đơn hàng sau là:
H
B = Q( )
H + Cs
Ví dụ: Nhu cầu một loại sản phẩm trong năm là 2000 sản phẩm. Giá mua một đơn vị sản
phẩm là 50.000 đồng. Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là 20% giá mua. Chi
phí đặt một đơn hàng là 25 000 đồng. Chi phí cạn dự trữ bình quân một sản phẩm trong năm
là 30.000 đồng. Các sản phẩm cạn dự trữ có thể dịch chuyển cho thời kỳ sau. Tính mức đặt
hàng hiệu quả. Tính mức cạn dự trữ tối ưu. Biết số ngày làm việc trong năm là 250 ngày
Lời giải
Nhu cầu một năm Da=2000.
Nhu cầu mỗi ngày là 2000/250 = 8 sản phẩm
Chi phí tồn kho đơn vị sản phẩm một năm:
H = Giá mua x 20% = 50000 x 20% = 10 000.đ
Chi phí cạn dự trữ Cs = 30.000đ
Chi phí đặt hàng S = 25 000đ
2 Da × S ⎛ H + C s ⎞ 2 × 2000 × 25.000 ⎛ 10000 + 30000 ⎞
Q= ⎜⎜ ⎟⎟ = ×⎜ ⎟ = 115
H ⎝ Cs ⎠ 10.000 ⎝ 30000 ⎠
Mức cạn dự trữ mỗi chu kỳ:
⎛ 10000 ⎞
B = 115⎜ ⎟ = 29
⎝ 10000 + 30000 ⎠
Tồn kho tối đa đạt được: Q - B = 115 - 29 = 86 sản phẩm.

Chu kỳ tồn kho L = 115/8 = 14,4 ngày.
86 2
Chi phí tồn kho cả năm: 10.000 = 322.000
2 × 115
2.000
Chi phí đặt hàng cả năm: 25.000 = 435.000
115
29 2
Chi phí cạn dự trữ cả năm: 30.000 = 110.000
2 × 115
Tổng chi phí cả năm : 867.000 đồng.
Nếu sử dụng mô hình EOQ phục vụ hoàn toàn nhu cầu trong chu kỳ ta có:
2 × 2.000 × 25.000
EOQ = = 100
10.000
Tổng chi phí cả năm: 2000/100*25000+100/2*10000=1000000
2.000 100
TC = × 25.000 + × 10.000 = 1.000.000
100 2
Như thế, nếu sự đặt hàng sau được chấp nhận như trường hợp trên thì việc chấp nhận cạn dự
trữ sẽ tiết kiệm khoản 13,3% chi phí so với lập kế hoạch phục vụ hoàn toàn.
III. CÁC CƠ HỘI ĐẶT HÀNG NHIỀU LẦN
Chúng ta trở lại với mô hình người ra quyết định đơn trong phần 3. Các mô hình được mô tả
và phân tích ở phần 3 giả sử rằng người ra quyết định ra quyết định đặt hàng một lần cho cả
thời gian hoạch định. Đây chính là trường hợp của các sản phẩm thời trang chẳng hạn như
quần áo bơi hoặc quần áo trược tuyết, những sản phẩm mà thời gian mùa vụ là ngắn và không
có cơ hội lần thứ hai cho việc đặt hàng lại dựa trên nhu cầu khách hàng đã được nhận diện.
Tuy nhiên, trong rất nhiều tình huống ở thực tế, người ra quyết định có thể đặt hàng lặp lại
nhiều lần ở bất kỳ thời điểm nào trong năm.
Ví dụ xem xét trường hợp một nhà phân phối ti vi. Nhà phân phối đối diện với nhu cầu ngẫu
nhiên đối với sản phẩm và nhận cung ứng từ nhà sản xuất. Dĩ nhiên, người sản xuất không thể
thỏa mãn một cách đồng thời các đơn hàng của nhà phân phối: có thời hạn giao hàng cố định
bất cứ khi nào nhà phân phối đặt hàng. Vì nhu cầu là ngẫu nhiên và người sản xuất có thời
gian giao hàng cố định nên nhà phân phối cần giữ tồn kho, thậm chí ngay cả khi không có chi
phí đặt hàng. Có ít nhất ba lý do giải thích tại sao nhà phân phối lưu trữ tồn kho:
• Để thỏa mãn nhu cầu xảy ra trong thời gian hoạch định. Vì các đơn hàng không được
đáp ứng ngay lập tức, tồn kho phải được lưu trữ để đáp ứng nhu cầu trong suốt giai
đoạn thời gian khi nhà phân phối đặt hàng đến khi đơn hàng đến.
• Nhằm đáp ứng lại sự không chắc chắn của nhu cầu
• Để cân đối chi phí bảo quản tồn kho hàng năm và chi phí cố định đặt hàng thường
niên. Chúng ta thấy rằng khi đặt hàng thường xuyên thì mức tồn kho sẽ thấp hơn và vì
vậy chi phí lưu trữ tồn kho sẽ thấp hơn nhưng chúng cũng dẫn đến chi phí đặt hàng sẽ
cao hơn.
Trong khi những vấn đề này là rõ ràng, chính sách tồn kho cụ thể mà nhà phân phối sẽ áp
dụng là không đơn giản. Để quản lý tồn kho một cách hiệu quả, người phân phối cần quyết
định khi nào thì đặt hàng và nên đặt hàng bao nhiêu ti vi. Chúng ta phân biệt hai loại chính
sách này:
• Chính sách xem xét liên tục, qua đó tồn kho được xem xét hàng ngày và quyết định
về việc có nên đặt hàng và đặt hàng bao nhiêu sẽ được thực hiện.
• Chính sách xem xét định kỳ, qua đó tồn kho được xem xét ở các giai đoạn thời gian
và số lượng thích hợp sẽ được đặt hàng ở mỗi giai đoạn.
1. Chính sách xem xét liên tục
Chúng ta sử dụng các giả định sau:
• Nhu cầu hàng ngày là ngẫu nhiên và tuân theo quy luật phân phối chuẩn. Mặt khác,
chúng ta giả sử rằng dự báo xác suất nhu cầu hàng ngày thuân theo hình chuông nổi
tiếng. Lưu ý rằng chúng ta có thể mô tả nhu cầu thông thường theo số trung bình và độ
lệch chuẩn.
• Mỗi khi nhà phân phối đặt hàng ti vi từ nhà sản xuất, họ phải trả chi phí cố định, S,
cộng với một khoản tỷ lệ với số lượng đặt hàng.
• Chi phí bảo quản tồn kho được tính cho mỗi đơn vị sản phẩm theo mỗi đơn vị thời
gian.
• Mức tồn kho được xem xét vào cuối ngày và nếu tiến hành đặt hàng thì đơn hàng sẽ
đến sau một thời gian thích hợp.
• Nếu một đơn đặt hàng của khách hàng đến khi không có hàng trong kho (ví dụ khi nhà
phân phối cạn dự trữ), thì nhà phân phối sẽ mất đơn hàng này.
• Nhà phân phối xác định một mức phục vụ yêu cầu. Mức phục vụ là xác suất không
cạn dự trữ trong đặt hàng. Ví dụ, nhà phân phối muốn đảm bảo rằng tỷ lệ thời gian mà
nhu cầu không được đáp ứng là 5%. Vì vậy trong trường hợp này mức phục vụ là
95%.
Để mô tả chính sách tồn kho mà nhà phân phối nên sử dụng, chúng ta cần những thông tin
thêm sau:
d = Nhu cầu bình quân hàng một kỳ mà nhà phân phối gặp phải
δ = Độ lệch chuẩn của nhu cầu bình quân trong kỳ đặt hàng
L = Số thời kỳ của thời gian đáp ứng đơn hàng (thời gian đặt hàng)
h = Chi phí lưu trữ một đơn vị sản phẩm tính theo ngày tại nhà phân phối
α = Mức phục vụ. Điều này hàm ý rằng xác suất của cạn dự trữ là 1- α
k = Mức tồn kho đặt hàng lại
K = Đặt hàng đến mức
Hơn nữa chúng ta cần định nghĩa khái niệm vị trí tồn kho. Vị trí tồn kho tại bất kỳ thời điểm
nào là mức tồn kho thực sự ở nhà kho cộng với số lượng sản phẩm mà nhà phân phối đã đặt
hàng nhưng chưa đưa đến kho trừ đi số lượng mà các khách hàng đã đặt hàng lại.
a Xác định mức tồn kho đặt hàng lại.
Để mô tả chính sách mà nhà phân phối nên sử dụng, chúng ta xem lại định nghĩa về k và K,
điểm đặt hàng lại và đặt hàng đến mức. Một chính sách tồn kho hiệu quả trong trường hợp
này là chính sách (k, K) và sự khác biệt giữa k và K chính là chi phí đặt hàng (hoặc chi phí
thiết đặt sản xuất). Vì vậy, trong trường hợp này, thì cấp độ vị trí tồn kho sẽ giảm xuống k và
nhà phân phối nên đặt hàng để gia tăng vị trí tồn kho đến mức K.
Mức đặt hàng lại, k, bao gồm hai bộ phận. Cấu thành trước tiên đó là tồn kho trung bình trong
thời gian đáp ứng đơn hàng. Mức tồn kho đặt hàng lại là cách mà hệ thống tồn kho số lượng
cố định trả lời câu hỏi nên bổ sung hàng hóa khi nào. Điều này đảm bảo rằng khi nhà phân
phối tiến hành đặt hàng, hệ thống có đủ tồn kho để đáp ứng nhu cầu kỳ vọng trong thời gian
đáp ứng đơn hàng. Theo giả thiết của mô hình EOQ, với nhu cầu đều và thời gian đặt hàng
tính vừa đủ thì khi các đơn hàng bổ sung lượng tồn kho bằng 0 và không gây cạn dự trữ. Nhu
cầu bình quân trong khoảng thời gian đáp ứng đơn hàng chính xác bằng k = d × L
b Dự trữ bảo hiểm
Trong các phần trước chúng ta giả thiết mức nhu cầu đều và thời gian đặt hàng được xác định
đủ để mỗi khi đơn hàng đến lượng tồn kho vừa đạt đến 0, không gây cạn dự trữ. Trên thực tế
nhu cầu có thể xem như một đại lượng ngẫu nhiên, trong khoảng thời gian nhất định nó sẽ
biến đổi quanh giá trị kỳ vọng. Do đó, nếu giữ mức tồn kho đặt hàng lại theo đúng con số kỳ
vọng thì có thể xuất hiện tình trạng cạn dự trữ. Đó chính là lúc mà đơn hàng chưa về, lượng
tồn kho xuống đến không mà lại xuất hiện nhu cầu.
Một khi chi phí cạn dự trữ lớn và nhu cầu vượt quá dự kiến, rủi ro tài chính sẽ rất trầm trọng.
Dự trữ bảo hiểm hay dự trữ đệm là công cụ để tránh rủi ro tài chính cho những nhu cầu dự
kiến không chính xác. Chúng ta có thể xem xét trường hợp này ở hình 3-7 và 3-8..
• Khi nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng vượt quá giá trị kỳ vọng, dự trữ bảo hiểm sẽ được
sử dụng, sau đó được bổ sung.
• Dự trữ bảo hiểm có thể xem như duy trì tồn kho cả năm với mức trung bình của các
thời điểm nhận đơn hàng.
K
Vị trí tồn kho
Mức tồn kho
Thời gian đáp

ứng đơn hàng
k
Ibh
0
Thời gian
Hình 3-7: Chính sách tồn kho (k. K) với cơ hội đặt hàng nhiều lần
Vậy với chính sách tồn kho (k, K) thì cấu thành thứ hai trong mức đặt hàng lại chính là tồn
kho bảo hiểm, là số lượng sản phẩm mà nhà phân phối cần có trong nhà kho và được chuẩn bị
để đáp ứng lại sự khác biệt về nhu cầu trong thời gian hoạch định và tồn kho bảo hiểm là Ibh
Z P(k)
Mpv
k
k
Hình 3-8: Xác suất cạn dự trữ P(k)

Dự trữ bảo hiểm là lượng dự trữ bình quân tối thiểu được duy trì mỗi khi nhận đơn hàng, vì
thế chi phí biên tế cho mỗi đơn vị dự trữ bảo hiểm tăng lên chính là chi phí tồn kho một đơn
vị hàng hóa trong năm H. Chi phí tồn kho là hằng số theo giả thiết chi phí lưu giữa tồn kho
tuyến tính với giá trị tồn kho trung bình đã nêu ở trên.
Sự cạn dự trữ xảy ra nếu nhu cầu thời gian đặt hàng lớn hơn mức đặt hàng lại. Xác suất xảy ra
cạn trữ bằng với mức xác suất xuất hiện mức nhu cầu lớn hơn mức đặt hàng lại P(x>k), để
đơn giản ta viết tắt là P(k). Mỗi lần cạn dự trữ xuất hiện, ta phải chấp nhận mất chi phí Cs bao
gồm mất lợi nhuận hiện tại và kể cả khả năng mất lợi nhuận tương lai do mất khách hàng. Do
đó, chi phí cạn dự trữ Cs sẽ phụ thuộc cả vào cách quan niệm về mức độ trầm trọng của sự cạn
dự trữ. Nếu không tăng thêm một đơn vị bảo hiểm và vì thế lượng tồn kho đặt hàng lại nhỏ
hơn k một đơn vị, thì chi phí kỳ vọng của việc cạn dự trữ trong một chu kỳ là P(k ) × C s
Sự cạn dự trữ có thể vào cuối mỗi kỳ đặt hàng. Vì thế, trong năm đặt hàng càng nhiều lần khả
năng cạn dự trữ càng lớn. Chi phí kỳ vọng của sự cạn dự trữ trong một năm tỷ lệ thuận với số
lần đặt hàng.
Da
Chi phí kỳ vọng của việc cạn dự trữ trong năm : × P(k ) × C s
Q
Khi tăng mức tồn kho đặt hàng lại xác suất cạn dự trữ giảm, làm chi phí kỳ vọng của cạn dự
trữ sẽ giảm. Dự trữ bảo hiểm sẽ được tăng thêm để nâng mức tồn kho đặt hàng lại cho đến khi
chi phí kỳ vọng của cạn dự trữ cân bằng với chi phí biên tế của việc lưu giữ đơn vị này.
Da H ×Q
× P(k ) × C s = H ⇒ P(k ) =
Q Da × C s
Phương trình trên cho chúng ta xác suất của việc cạn dự trữ chấp nhận khi có mức đặt hàng lại
k tối ưu. Ta cũng tìm được mức phục vụ tối ưu bằng công thức:
Mpv = 1 − P (k )
Căn cứ vào phân bố xác suất của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng ta có thể tìm ra được mức tồn
kho đặt hàng lại và dự trữ bảo hiểm tối ưu. Nếu nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng tuân theo qui
luật phân phối chuẩn với giá trị kỳ vọng k và độ lệch chuẩn δ thì ta có thể tìm được dự trữ
bảo hiểm và mức tồn kho đặt hàng lại như sau:
k = k+ Z (Mpv) × δ
Trong đó: k là nhu cầu bình quân trong thời kỳ đặt hàng.
Z là độ lệch chuẩn của mức tồn kho đặt hàng lại k, thực chất là độ lệch tính từ k đến k đo
bằng độ lệch chuẩn δ. Z phụ thuộc vào mức phục vụ, và tra trong bảng tích phân Laplatx.
Trong trường hợp nhu cầu ước lượng theo từng thời kỳ tuân theo quy luật phân phối chuẩn
với nhu cầu kỳ vọng trong mỗi thời kỳ là d và độ lệch chuẩn là δn. Thời gian đặt hàng là L
thời kỳ ta có thể ước lượng nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng cũng tuân theo quy luật phân phối
chuẩn với giá trị kỳ vọng và độ lệch chuẩn như sau:
k =d ×L
và δ = δ n × L
Nếu độ biến thiên nhu cầu đo bằng độ lệch tuyệt đối MAD thì có thể sử dụng δ = 1,25 MAD.
Biểu 3-2 liệt kê các giá trị z tương ứng với mức phục vụ α
Biểu 3-2: Mức phục vụ và nhân tố bảo hiểm
Mức 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9%
phục vụ
z 1.29 1.34 1.41 1.48 1.56 1.65 1.75 1.88 2.05 2.33 3.08
Đặt hàng đến mức K là gì? Giá trị này được tính toán dựa trên mô hình đặt hàng tối ưu. Trên
cơ sở mô hình này thì số lượng đặt hàng là Q, được tính bằng
2 Da × S
Q=
H
Nếu không có sự khác biệt về nhu cầu khách hàng, nhà phân phối sẽ đặt hàng Q sản phẩm bất
kỳ khi nào tồn kho ở mức L × d vì thời gian đến nhận được đơn hàng là L ngày. Tuy nhiên,
có sự khác biệt hay có thể nói sự biến động về nhu cầu do đó nhà phân phối tiến hành đặt
hàng với số lượng Q bất cứ khi nào tồn kho giảm xuống đến mức đặt hàng lại, k. Vì vậy, đặt
hàng đến mức là K = Q + k
Quan sát rằng chính sách (k, K) hay còn được gọi là chính sách đặt hàng (min, max) được vận
dụng thì vị trí tồn kho có thể giảm thấp hơn điểm đặt hàng lại, mà qua đó chính sách (k, K)
gợi ý rằng nhà phân phối nên đặt hàng với một lượng đủ để đẩy vị trí tồn kho đến cấp độ đặt
hàng đến mức. Hiển nhiên rằng khối lượng đặt hàng này lớn hơn Q.
Thế mức tồn kho bình quân trong chính sách này là gì? Quan sát rằng giữa hai lần đặt hàng
liên tiếp, mức tối thiểu tồn kho đạt được bên phải trước khi nhận đơn hàng, trong khi mức tồn
kho tối đa có ngay tức thời sau khi nhận đơn hàng. Mức tồn kho kỳ vọng trước khi nhận đơn
hàng là tồn kho bảo hiểm (tồn kho dự trữ): Z (Mpv ) × δ
Trong khi mức tồn kho kỳ vọng ngay sau khi nhận đơn hàng là: Q + Z (Mpv ) × δ
Vì vậy, mức tồn kho bình quân là số bình quân của hai giá trị trên, tương đương với:
Q
+ Z (Mpv ) × δ
2
******************
Giả sử nhà phân phối ti vi cố gắng thiết lập chính sách tồn kho cho một mẫu Ti vi. Giả sử
rằng bất cứ khi nào nhà phân phối tiến hành đặt hàng ti vi thì chi phí đặt hàng cố định là
4.500$, và khoản này độc lập với số lượng đặt hàng. Chi phí của một chiếc ti vi cho nhà phân
phối là 250$ và chi phí lưu trữ hàng năm là khoảng 18% chi phí sản phẩm. Thời gian đáp ứng
đơn hàng là khoảng hai tuần.
Biểu 3-3 biểu thị số liệu về số lượng ti vi bán ở mỗi tháng trong vòng 12 tháng qua. Và nhà
phân phối muốn đảm bảo mức độ phục vụ là 97%, mức đặt hàng lại và đặt hàng đến mức nên
bao nhiêu?
Biểu 3-3: Dữ liệu quá khứ
Tháng T. 9 T. 10 T. 11 T. 12 T. 1 T. 2 T. 3 T. 4 T. 5 T. 6 T. 7 T. 8
Sản 200 152 100 221 287 176 151 198 246 309 98 156
lượng
Biểu 3-3 hàm ý rằng nhu cầu hàng tháng là 191.17 và độ lệch chuẩn của nhu cầu theo tháng là
66.53. Vì thời gian đáp ứng đơn hàng là 2 tuần, chúng ta chuyển mức trung bình là độ lệch
chuẩn sang giá trị tuần như sau:
∑ (X − μ ) ∑X
2
Độ lệch (variance): δ 2
= Trong đó số trung bình (mean) μ =
N N
∑ (X − μ )
2
và độ lệch chuẩn (standard deviation) δ =

N
δ
Phương sai (coefficient of variation) CV = (100)
μ
Nhu cầu bình quân tuần = nhu cầu bình quân tháng/ 4.3
Trong khi độ lệch chuẩn của nhu cầu tuần = độ lệch chuẩn nhu cầu tháng / 4.3
Những số liệu này được minh họa ở biểu 3-4. Điều này cho phép chúng ta tính nhu cầu bình
quân trong suốt thời gian đáp ứng đơn hàng và tồn kho bảo hiểm sử dụng nhân tố bảo hiểm z
= 1.9 (hoặc chính xác hơn 1.88) có được từ biểu 3-2 trên cơ sở mức phục vụ 97%. Mức đặt
hàng đơn giản là tổng của nhu cầu bình quân trong suốt thời gian hoạch định (thời gian đáp
ứng đơn hàng) cộng với tồn kho bảo hiểm. Các số liệu này được trình bày ở biểu 3-4.
Biểu 3-4: Phân tích tồn kho
Thông số Tồn kho bình Độ lệch Nhu cầu bình Tồn kho bảo Điểm đặt
quân theo chuẩn nhu quân trong thời hiểm hàng lại
tuần cầu hàng gian đáp ứng
tuần đơn hàng
Giá trị 44.58 32.08 89.16 86.20 176
Để xác định cấp đặt hàng đến mức, quan sát chi phí lưu trữ tồn kho hàng tuần mỗi chiếc ti vi
là: (0.18*250)/52 = 0.87
hoặc 87%. Điều này làm ý rằng số lượng đặt hàng Q, nên được tính toán là
2 × 4500 × 44.58
Q= = 679
0.87
và vì thế số lượng đặt hàng đến mức là tổng của điểm đặt hàng lại cộng với Q
= 176+679 = 855
Đó là nhà phân phối nên tiến hành đặt hàng để gia tăng vị trí tồn kho đến 855 chiếc ti vi bất
cứ khi nào mức tồn kho thấp hơn hoặc ở mức 176 đơn vị. Cuối cùng mức tồn kho trung bình
là bằng 679/2 + 86.20 = 426.
Điều này nghĩa rằng nhà phân phối nên giữ tồn kho ở mức trung bình khoảng 10 (426/44.58)
tuần cung ứng.
****************
Ví dụ: Một công ty có mức tiêu thụ bình quân 1 tuần là 50 đơn vị sản phẩm tuân theo qui luật
độ lệch chuẩn là 15. Thời gian đặt hàng là 3 tuần. Chi phí một lần đặt hàng là một triệu. Chi
phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là 50.000 đồng, chi phí cạn dự trữ ước tính là
80.000 đ/sản phẩm, số tuần trong năm là 52. Tính mức đặt hàng lại và dự trữ bảo hiểm.
Lời giải:
Nhu cầu một tuần d = 50 sản phẩm
Nhu cầu tiêu thụ một năm Da = 50 x 52= 2.600 sản phẩm..
Chi phí đặt hàng S= 1 triệu/đơn hàng.
Chi phí tồn kho một sản phẩm trong năm là H = 50.000 đồng.
Chi phí cạn dự trữ Cs = 80.000 đồng.
Thời gian đặt một đơn hàng L = 3 tuần.
Nhu cầu bình quân trong thời kỳ đặt hàng : k = d × Lt = 50 × 3 = 150
Độ lệch chuẩn của nhu cầu mỗi tuần δn = 15.
Độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng: δ = δ n × 3 = 15 3 = 26
2 Da × S 2 × 2.600 × 10 6
Quy mô đơn đặt hàng EOQ = = = 322
H 50.000
Xác suất cạn dự trữ chấp nhân tối ưu là
H ×Q 50.000 × 322
P(k ) = = = 0.08
Da × C s 2.600 × 80.000
Mức phục vụ Mpv = 1 − 0,08 = 0,92
Độ lệch chuẩn của mức tồn kho đặt hàng lại tối ưu:
Z(Mpv) = Z(0,92) = 1,405
Mức tồn kho đặt hàng lại: k = k + Z ( Mpv) × δ = 150 + 1,405 × 26 = 187
Dự trữ bảo hiểm:
I bh = k − k = 187 − 150 = 37
Hay
I bh = Z ( Mpv) × δ = 1,405 × 26 = 37 = I min
Tồn kho tối đa: Imax = Imin + EOQ= 37 + 322 = 359 .
Tổng chi phí đặt hàng và tồn kho:
Da D I + I min
TC = S + I × H = a S + max H
EOQ Q 2
2.600 359 + 37
= 1.000.000 + 50.000 = 17.974.534
322 2
2. Mô hình tồn kho có tính đến sự cạn dự trữ- Mô hình ngẫu nhiên(Stochastic).
Nếu áp dụng mô hình EOQ chúng ta đã bỏ mất trong hàm tổng chi phí khi tính qui mô đặt
hàng tối ưu phần chi phí cạn dự trữ. Chỉ đến cuối cùng chúng ta mới cộng thêm vào tổng chi
phí đó cả chi phí bảo hiểm trên cơ sở cân nhắc cạn dự trữ để ra kết quả tổng chi phí trong
năm. Do đó, đã có một sự không đầy đủ, và không hợp về lôgic khi giải quyết vấn đề một
cách toàn diện. Bởi vì, chi phí kỳ vọng cho sự cạn dự trữ phụ thuộc vào qui mô đặt hàng, mà
qui mô đặt hàng tối ưu lại phải trên cơ sở cực tiểu toàn bộ chi phí liên quan đến đơn hàng. Mô
hình ngẫu nhiên đưa ra một cách tính có tính chất phỏng chừng để bao gồm cả chi phí cạn dự
trữ trong quá trình tính qui mô đặt hàng tối ưu và dự trữ bảo hiểm.
Giả sử nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng tuân theo qui luật phân phối xác suất f(D), hàm mật độ
xác suất tích lũy của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng là F(D).
Ta có hàm tổng chi phí có thể viết dưới dạng:
Da Q D
TC =
Q
S + H + a Cs
2 Q D > Lr
∑
( D − Lr ) f ( D )
Và quy mô đặt hàng tối ưu

2 Da ( S + C s ∑ ( D − L ) × f ( D)
D > Lr
r
Qstochatic =
H
Trong đó Lr lại được tính từ mức phục vụ:
Mpv = 1 − P( x > Lr ) = 1 − P ( Lr )
H ×Q
và P( x > Lr ) = P( Lr ) =
Da × C s
Và Q lại sử dụng bằng mô hình EOQ. Mâu thuẫn trong tính toán được mô hình Ngẫu nhiên
giải quyết như sau:
• Bước 1: Tìm thử điểm khởi đầu, bằng cách tính Q theo mô hình EOQ
2 Da × S
Q=
H
• Bước 2: Tìm Lr bằng cách tính mức phục vụ trên cơ sở EOQ.
• Bước 3: Thế Lr vào trong công thức tính QNgẫu nhiên. Tìm QNgẫu nhiên.
• Bước 4: Dùng Qngẫu nhiên để tìm lại Lr.
• Bước 5: Lặp lại bước 3.
Cho đến khi có được sự phù hợp giữa Lr và QNgẫu nhiên. Có thể tóm lược quá trình trong mô
hình sau:
Ví dụ: Nhu cầu về loại hàng hóa G trong năm đã ác định là 24000 sản phẩm. Chi phí đặt hàng
được thống kê lại là 500.000 đ/đơn hàng. Chi phí tồn kho là 1500 đồng một sản phẩm trong
năm. Chi phí cạn dự trữ là 2000 đồng/sản phẩm. Nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng xác định như
sau:
Biểu 3-5: Khả năng xảy ra
Nhu cầu trong thời Xác suất xảy ra Xác xuất tích lũy Xác xuất tích lũy
kỳ đặt hàng (D) nhu cầu f(D) phải P(x>D) F(D)=Mpv
560 0,05 0,95 0,05
570 0,10 0,85 0,15
580 0,125 0,725 0,275
590 0.15 0,575 0,425
600 0,20 0,425 0,675
610 0,15 0,225 0,775
620 0,10 0,125 0,875
630 0,075 0,05 0,95
640 0,05 0 1.00
Tìm mức đặt hàng tối ưu và mức tồn kho đặt hàng lại.
Bước 1: Tính EOQ.
2 × 24.000 × 500.000
EOQ = = 4000
15.000
Bước 2 :Mức phục vụ và Lr
1.500 × 4.000
Mpv = 1 − = 0.875 ⇒Lr = 620
24.000 × 2000
Bước 3 Tìm qui mô đặt hàng Qngẫu nhiên.
2 × 24.000 × [500.000 + 2.000 × (630 − 620) × (0,075) + (640 − 620) × (0,05)]
QStochatic =
1.500
QStochatic = 4.013,98
Bước 4 Dùng Qngẫu nhiên để tìm lại Lr . Tuy nhiên chúng ta cũng thấy rằng kết quả của vòng lặp
tiếp theo không thay đổi. Vậy mức đặt hàng là 4013 và mức tồn kho đặt hàng lại là 620.
Nhu cầu Các chi

dự đoán phí
Tính EOQ = 2 DaS

H
Mpv=1-HQ/DaCs
Tìm Lr theo mức phục

vụ
2 Da ( S + Cs ∑ ( D − Lr ) f ( D )
Q Stochatic = D > Lr
Kiểm tra Lr và Chưa phù hợp

QStochastic
Phù hợp
Kết quả Q Stochasticvà Lr
Hình 3-9: Quy trình xác định quy mô đặt hàng ngẫu nhiên
3. Thời gian đáp ứng đơn hàng biến đổi
Trong nhiều trường hợp, giả định rằng thời gian đáp ứng đơn hàng cho nhà kho là cố định và
biết trước là không cần thiết. Thực ra, trong nhiều tình huống thực tế, thời gian đáp ứng đơn
hàng đến nhà kho phải được giả định tuân theo phân phối chuẩn với thời gian đáp ứng đơn
hàng bình quân được biểu thị bởi L và độ lệch chuẩn là δL. Trong trường hợp này, điểm đặt
hàng lại, k, được tính toán như sau:
k = d × L + Z (Mpv ) L × δ 2 + d 2 × δ L
2
trong đó d * L đại diện cho nhu cầu bình quân trong suốt thời gian đáp ứng đơn hàng, trong
khi đó L × δ 2 + d 2 × δ L 2 là độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì
vậy, số sản phẩm tồn kho bảo hiểm là tương đương với
Z (Mpv ) L × δ 2 + d 2 × δ L
2
Như phần trên đã tính thì đặt hàng đến mức là tổng của mức đặt hàng lại và Q:
K = Q + d × L + Z (Mpv ) L × δ 2 + d 2 × δ L
2
Cuối cùng, nhân tố an toàn z được chọn từ biểu 3-2.

4. Chính sách xem xét tồn kho định kỳ
Trong nhiều tình huống thực tế, mức tồn kho được xem xét định kỳ, và số lượng thích hợp
được đặt hàng sau mỗi khi xem xét. Ví dụ, mức tồn kho có thể được rà soát vào đầu mỗi
tháng hoặc cuối mỗi tuần, và việc đặt hàng được thực hiện vào thời gian đó. Vì mức tồn kho
được xem xét ở một giai đoạn thời gian, chi phí cố định của việc đặt hàng là chi phí ẩn (chìm)
và vì thế có thể được bỏ qua và có lẽ chi phí cố định được sử dụng để xác định khoảng thời
gian xem xét. Số lượng sản phẩm đã đặt hàng sẽ đến sau một thời gian đáp ứng đơn hàng
thích hợp.
Thế chính sách tồn kho nào nhà kho nên sử dụng trong trường hợp này? Vì chi phí cố định
không ảnh hưởng nhiều trong trường hợp này nên chính sách tồn kho được xác định qua
thông số có tên gọi là mức tồn kho cơ bản. Đó là nhà kho xác định mức tồn kho mục tiêu,
mức tồn kho cơ bản và mỗi giai đoạn xem xét, vị trí tồn kho được xem xét và nhà kho đặt
hàng với số lượng đủ để nâng vị trí tồn kho lên mức tồn kho cơ bản.
Thế mức tồn kho cơ bản hiệu quả là gì? Nhằm trả lời câu hỏi này, gọi r là độ dài thời gian của
giai đoạn xem xét- chúng ta giả sử rằng các đơn hàng sẽ được đặt sau mỗi giai đoạn thời gian
r. Như chúng ta biết thì L chính là thời gian đáp ứng đơn hàng, d là nhu cầu bình quân hàng
ngày và δn chính là độ lệch chuẩn của nhu cầu bình quân hàng ngày.
Quan sát rằng vào thời điểm nhà kho tiến hành đặt hàng, đơn hàng này sẽ nâng vị trí tồn kho
đến mức tồn kho cơ bản. Cấp độ của vị trí tồn kho này nên đủ lớn để ngăn chặn sự thiếu hụt
hàng hóa cho đến khi đơn hàng kế tiếp đến kho. Vì đơn hàng kế tiếp đến sau thời gian là r + L
ngày, đơn hàng hiện tại phải đủ lớn để đáp ứng nhu cầu trong thời gian r + L ngày.
Vì vậy mức tồn kho cơ bản nên bao gồm hai thành tố: nhu cầu bình quân trong khoảng thời
gian r + L ngày, và tương đương với (r + L ) × d ; và tồn kho bảo hiểm, là số lượng sản phẩm
cần lưu trữ để chống lại sự sai lệch so với nhu cầu bình quân trong giai đoạn r + L ngày. Số
lượng này được tính bằng: Z (Mpv ) × δ n × r + L
Trong đó z chính là nhân tố an toàn.
Hình 3-6 minh họa mức tồn kho theo thời gian khi thực hiện chính sách tồn kho này. Thế mức
tồn kho bình quân trong trường hợp này là gì? Như đã thảo luận ở phần trước, mức tồn kho
tối đa đạt được ngay tức thời khi nhận được đơn hàng, trong khi mức tồn kho tối thiểu đạt
được trước khi nhận đơn hàng. Dễ dàng nhận thấy rằng mức tồn kho kỳ vọng sau khi nhận
đơn hàng là r × d + Z (Mpv ) × δ n × r + L
Trong khi mức tồn kho kỳ vọng trước khi nhận đơn hàng được xem như tồn kho bảo hiểm là
Z (Mpv ) × δ n × r + L
Vì thế, mức tồn kho bình quân chính là số trung bình của hai giá trị trên và bằng:
r×d
+ Z (Mpv ) × δ n × r + L
2
r r
L L L
Mức tồn kho
cơ bản Vị trí
tồn kho
Mức tồn kho
0
Thời gian
Hình 3-6: Mức tồn kho trong chính sách xem xét định kỳ
***************
Chúng ta tiếp tục ví dụ trước và giả sử rằng nhà phân phối đặt hàng ti vi hàng mỗi ba tuần. vì
thời gian đáp ứng đơn hàng là hai tuần, mức tồn kho cơ bản cần đáp ứng nhu cầu cho giai
đoạn năm tuần. Vì vậy, nhu cầu bình quân giai đoạn là 44.58 × 5 = 222.9
Và tồn kho bảo hiểm với mức phục vụ 97% sẽ là 1.9 × 32.08 × 5 = 136.3
Vì vậy, mức tồn kho cơ bản sẽ bằng 223 + 136 = 359. Đó là, khi nhà phân phối đặt hàng mỗi
ba tuần, ông ta sẽ nâng vị trí tồn kho lên 359 chiếc ti vi. Mức tồn kho bình quân trong trường
3 × 44.58
hợp này bằng + 1.9 × 32.08 × 5 = 203.17
2
Điều này hàm ý rằng nhà phân phối giữ 5 (=203.17/44.58) tuần cung cấp.
***************
IV. CÁC HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG
Phân tích tình huống trên đi kèm với giả định rằng nhà sản xuất có một nguồn cung cấp đầy
đủ nguyên vật liệu, nguyên vật liệu này luôn được giao hàng đúng hẹn và chính xác về số
lượng mà nhà sản xuất đã đặt hàng. Với mục đích này, người mua và người cung cấp đơn
thuần nhất trí với nhau về hợp đồng cung ứng. Các hợp đồng này xác định những vấn đề phát
sinh giữa người mua và người cung ứng, người mua có phải là nhà sản xuất mua nguyên vật
liệu phục vụ cho công việc sản xuất hay là người bán lẻ mua sản phẩm hoàn thành từ nhà sản
xuất. Trong một hợp đồng cung ứng, người mua và người cung cấp nhất trí với nhau về:
• Giả cả và chiết khấu số lượng
• Số lượng mua tối thiểu và tối đa
• Thời hạn giao hàng
• Chất lượng sản phẩm hoặc nguyên vật liệu
• Chính sách trả hàng
Như chúng ta sẽ thấy, các hợp đồng cung ứng là công cụ rất hữu ích có thể được sử dụng
nhiều hơn nhằm đảm bảo việc cung cấp đủ hàng hóa.
Để minh họa tầm quan trọng và tác động của các loại hợp đồng cung ứng khác nhau đến hiệu
quả của chuỗi cung ứng, chúng ta hãy xem xét các ví dụ sau, dựa trên tình huống quần áo bơi
nữ đã được phân tích ở phần trước. Chúng ta sẽ nghiên cứu ví dụ sau:
Xem xét một lần nữa về tình huống quần áo bơi nữ ở phần 3. Trong trường hợp này,
chúng ta giả sử rằng có hai công ty liên quan trong chuỗi cung ứng: một nhà bán lẻ đối
diện với nhu cầu khách hàng và nhà sản xuất sẽ sản xuất và bán sản phẩm đến người
bán lẻ. Nhu cầu về sản phẩm này là tương tự như ở ví dụ trên, giá bán lẻ và thông tin
chi phí là giống nhau:
• Trong suốt mùa hè, một bộ quần áo bơi được bán cho khách hàng với giá 125$
• Giá bán sỉ mà nhà bán lẻ phải trả cho người sản xuất là 80$/ sản phẩm
• Bất kỳ sản phẩm nào không bán vào mùa hè sẽ được bán ở các cửa hàng giảm giá
với giá 20$/ sản phẩm
Đối với nhà sản xuất, chúng ta có những thông tin sau:
• Chi phí sản xuất cố định là 100.000$
• Chi phí sản xuất biến đổi đơn vị sản phẩm là 35$
Quan sát những dữ liệu này thì lợi nhuận biên của nhà bán lẻ là giống với lợi nhuận
biên của nhà sản xuất, 45$. Cũng lưu ý rằng, ngoại trừ chi phí sản xuất cố định thì giá
của nhà bán lẻ, giá trị thanh lý và chi phí biến đổi là giống với giá bán, giá trị thanh lý
và chi phí sản xuất là giống như ví dụ ban đầu. Điều này hàm ý rằng lợi nhuận biên của
nhà bán lẻ để bán một sản phẩm trong mùa là 45$, là ít hơn so với khoản mất mát 60$,
tương ứng với mỗi sản phẩm được bán vào cuối mùa ở cửa hàng chiết khấu.
Người bán lẻ nên đặt hàng bao nhiều từ nhà sản xuất? Xem lại kết luận ở phần trước:
số lượng đặt hàng tối ưu lệ thuộc vào lợi nhuận biên và khoản mất biên; chúng ta nên
nhớ rằng số lượng đặt hàng này độc lập với chi phí sản xuất cố định. Thực ra, đường
liền nét ở hình 3-5 biểu thị lợi nhuận trung bình cho nhà bán lẻ vì không phải chịu
khoản chi phí cố định. Vì vậy, chính sách tối ưu đối với nhà bán lẻ là đặt hàng 12.000
đơn vị và có lợi nhuận bình quân là 470.700$.
Nếu người bán lẻ đặt đơn hàng này, lợi nhuận của nhà sản xuất là:
12.000 × (80 − 35) − 100.000 = 440.000
Lưu ý rằng chuỗi các sự kiện được mô tả ở ví dụ trước là liên tiếp nhau. Nhà bán lẻ ra quyết
định mua để tối đa lợi nhuận có được của mình, và người sản xuất phản ứng lại với những
quyết định của nhà sản xuất. Điều này được xem như một chuỗi cung ứng lần lượt, đó là,
một chuỗi cung ứng mà qua đó mỗi bên xác định các hành động riêng của mình độc lập với
bên khác. Như chúng ta quan sát ở chương 1, điều này không thể là một chiến lược hiệu quả
đối với các bên trong chuỗi cung ứng.
Từ thực tế này xuất hiện nhu cầu tìm kiếm một cơ chế qua đó cho phép các bên trong chuỗi
cung ứng dịch chuyển ngoài giới hạn của tối ưu lần lượt để đến tối ưu toàn bộ. Đặc biệt hơn,
có một cơ cấu nào không để cho các bên trong chuỗi cung ứng có thể sử dụng nhằm cải thiện
lợi nhuận của tất cả? Để trả lời câu hỏi này, hãy quan sát chuỗi cung ứng trong ví dụ trên, nhà
bán lẻ nhận tất cả rủi ro của việc tồn kho nhiều hơn số lượng bán, trong khi nhà sản xuất
không có rủi ro. Thực ra, vì nhà sản xuất không nhận rủi ro, nên họ thích nhà bán lẻ đặt hàng
càng nhiều càng tốt, trong khi nhà bán lẻ chỉ cần đặt hàng ở mức 12.000 sản phẩm bởi vì rủi
ro rất lớn. Nếu nhà sản xuất sẵn lòng và có khả năng chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ, sẽ có lợi
hơn cho nhà bán lẻ khi đặt hàng nhiều hơn 12.000 sản phẩm, do đó gia tăng lợi nhuận cho cả
người sản xuất lẫn người bán lẻ.
Người ta khám phá ra rằng sự đa dạng của các hợp đồng cung ứng sẽ cho phép chia sẻ rủi ro
này, và vì thế gia tăng lợi nhuận của cả hai thực thể trong chuỗi cung ứng.
1. Hợp đồng mua lại(Buy-back contracts)
Trong một hợp đồng mua lại, người bán đồng ý mua lại các hàng hóa không bán được của
người mua với một mức giá xác định trước. Hãy xem xét lại ví dụ quần áo bơi.
Giả sử rằng nhà sản xuất đề nghị mua lại các bộ quần áo bơi từ nhà bán lẻ với mức giá 55$.
Theo hợp đồng này, đường liền nét ở hình 3-6 minh họa lợi nhuận trung bình của nhà bán lẻ
trong khi đường đứt quãng đại diện cho lợi nhuận trung bình của nhà sản xuất. Hình vẽ chỉ ra
rằng trong trường hợp này nhà bán lẻ được khuyến khích gia tăng số lượng đặt hàng đến
14.000 sản phẩm, với mức lợi nhuận 515.200$, trong khi lợi nhuận trung bình của nhà sản
xuất gia tăng đến 472.600$. Vì vậy, tổng lợi nhuận bình quân cho cả hai thực thể gia tăng từ
910.700$ (=470.700$ + 440.000$) trong chuỗi cung ứng liên tiếp đến 987.800$ (=515.200$ +
472.600$) khi hợp đồng mua lại được sử dụng.
Lợi nhuận so với số lượng đặt hàng

600000
500000
Lợi nhuận ($) 400000

Nhà bán lẻ
300000
Nhà sản xuất
200000
100000
0
3000 5000 6000 9000 12000 14000 15000 18000
Số lượng
Hình 3-7: Hợp đồng mua lại

Hợp đồng mua lại là hiệu quả bởi vì nó cho phép nhà sản xuất chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ, và
vì vậy khuyến khích nhà bán lẻ gia tăng số lượng đặt hàng, trong trường hợp này khoảng
17%. Nhà sản xuất được thưởng cho việc gia tăng rủi ro bởi việc bán được nhiều sản phẩm
hơn với cùng một mức giá nếu nhu cầu lơn hơn 12.000 sản phẩm.
2. Hợp đồng chia sẻ doanh thu(Revenue-sharing contracts)
Quan sát rằng trong chuỗi cung ứng lần lượt, một lý do quan trọng khiến cho nhà bán lẻ chỉ
đặt hàng 12.000 sản phẩm là giá bán sỉ cao. Nếu nhà bán lẻ, bằng cách này hay cách khác, có
thể thuyết phục nhà sản xuất giảm giá bán sỉ thì rõ ràng nhà bán lẻ sẽ có động lực để đặt hàng
nhiều hơn. Điều này được ấn định trong hợp đồng chia sẻ doanh thu. Trong hợp đồng chia sẻ
doanh thu, người mua chia sẻ một ít doanh thu với người bán, đổi lại khoản chiết khấu ở giá
bán sỉ. Xem xét ví dụ sau.
Giả sử nhà sản xuất quần áo bơi và nhà bán lẻ có một hợp đồng chia sẻ doanh thu, qua
đó nhà sản xuất đồng ý giảm giá bán sỉ từ 80$ xuống còn 60$, và đổi lại, nhà bán sỉ
phải trả 15% doanh thu sản phẩm cho nhà sản xuất. Theo hợp đồng này, đường đứt
quãng đại diện cho lợi nhuận bình quân của nhà sản xuất.
Lợi nhuận so với số lượng
700000
600000
500000
Lợi nhuận ($)
400000
300000
Nhà bán lẻ
200000
Người sản xuất
100000
0
5000 8000 11000 14000 17000 18000
Số lượng
Hình 3-8: Hợp đồng chia sẻ doanh thu

Hình vẽ (hình 3-7 ở trang sau) chỉ ra rằng, trong trường hợp này, nhà bán lẻ được khuyến
khích gia tăng số lượng đặt hàng đến 14.000 sản phẩm (như trong trường hợp hợp đồng mua
lại) và có mức lợi nhuận là 501.130$ và việc gia tăng đơn hàng này dẫn đến việc gia tăng lợi
nhuận của nhà sản xuất đến 486.670$, mặc dầu có sự giảm về giá bán sỉ. Vì vậy, lợi nhuận
của cả chuỗi cung ứng là 987.800$ (=501.130 + 486.670). Vì vậy việc giảm giá bán sỉ kết hợp
với chia sẻ doanh thu dẫn đến việc gia tăng lợi nhuận cho cả hai bên
3. Các hợp đồng linh hoạt về số lượng(Quantity-Flexibility contracts)
Các hợp đồng linh hoạt số lượng là những hợp đồng mà ở đó nhà cung ứng cung cấp hoàn trả
lại hoàn toàn các sản phẩm không bán được với điều kiện không lớn hơn một số lượng xác
định trước. Vì vậy, hợp đồng này hoàn trả lại đầy đủ một tỷ lệ sản phẩm không tiêu thụ được,
trong khi hợp đồng mua lại hoàn trả lại một phần giá bán cho tất cả sản phẩm trả lại.
4. Các hợp đồng giảm doanh số bán (Sales Rebate Contracts)
Các hợp đồng giảm giá bán mang lại sự khuyến khích trực tiếp nhà bán lẻ gia tăng sản lượng
bán thông qua việc người cung cấp giảm doanh số bán cho bất kỳ sản phẩm nào vượt một số
lượng xác định.
5. Tối ưu hóa toàn bộ
Các hợp đồng khác nhau được miêu tả ở phần trước càng làm nổi bật tầm quan trọng của việc
trả lời câu hỏi: Lợi nhuận nhiều nhất mà cả người cung ứng và người mua hy vọng có thể đạt
được là bao nhiêu?
Để trả lời câu hỏi này, chúng ta sử dụng một cách tiếp cận khác. Điều gì sẽ xảy ra nếu một
người ra quyết định không thiên vị được phép tìm ra một chiến lược tốt nhất cho cả chuỗi
cung ứng? Người ra quyết định không thiên vị này sẽ xem xét hai thực thế của chuỗi cung
ứng, nhà sản xuất và người bán lẻ, như là hai thành viên của cùng một tổ chức. Điều này
nghĩa rằng việc chuyển dịch tiền giữa hai thực thể bị lờ đi.
Trong ví dụ quần áo bơi, dữ liệu thích đáng duy nhất trong trường hợp này là giá bán
125$; giá trị thanh lý 20$; chi phí sản xuất biến đổi 35$ và chi phí sản xuất cố định.
Trong trường hợp này, chi phí mà nhà bán lẻ tính cho nhà sản xuất là không có ý nghĩa,
bởi vì chúng ta chỉ quan tâm đến chi phí và doanh thu bên ngoài. Hiển nhiên là trong
trường hợp này, lợi nhuận biên của chuỗi cung ứng là 90$ (=125-35), là đáng kể hơn
nhiều so với khoản mất mát biên 15$ (35-20) và vì thế chuỗi cung ứng sẽ mang lại nhiều
lợi nhuận hơn nhu cầu trung bình. Thực ra, hình 3-8 gợi ý rằng trong chiến lược tối ưu
hóa toàn bộ, sản lượng sản xuất tối ưu là 16.000 sản phẩm và lợi nhuận kỳ vọng của
chuỗi cung ứng là 1.005.200$.
Ví dụ trên minh họa sức mạnh của chuỗi cung ứng. Các hợp đồng cung cấp hiệu quả tạo ra sự
kích thích đối với các thực thể trong chuỗi cung ứng thay thế chiến lược truyền thống, chiến
lược mà mỗi thực thế tìm cách tối ưu lợi nhuận cho riêng mình, bằng tối ưu hóa toàn bộ, chiến
lược tối đa lơi nhuận của cả chuỗi cung ứng. Khó khăn đối với tối ưu hóa toàn bộ là nó yêu
cầu từ bỏ quyền ra quyết định cho người ra quyết định không thiên vị.

1200000
1000000
Lợi nhuận ($) 800000
600000
400000
200000
0
3000 6000 9000 12000 15000 16000 18000 21000
Số lượng
Hình 3-9: Lợi nhuận khi sử dụng chiến lược tối ưu hóa toàn bộ
Điều này giải thích tại sao các hợp đồng cung ứng lại quan trọng. Chúng trợ giúp các doanh
nghiệp đạt được tối ưu hóa toàn bộ mà không cần phải có người ra quyết định không thiên vị,
bằng cách cho phép người mua và người cung cấp chia sẻ rủi ro và lợi nhuận tiềm tàng. Thực
ra trong ví dụ trên, các hợp đồng mà chúng ta thảo luận đều tiến gần đến, nhưng không đạt
được mức lợi nhuận có được từ chiến lược tối ưu hóa toàn bộ. Tóm lại, không thực sự khó
khăn để thấy rằng việc thiết kế một cách kỹ lưỡng hơn các hợp đồng này có thể đạt được mức
lợi nhuận như với mức lợi nhuận trong tối ưu hóa toàn bộ. Ví dụ, trong hợp đồng chia sẻ
doanh thu, mức lợi nhuận này đạt được bằng cách lựa chọn một cách kỹ lưỡng về giá bán sỉ
cũng như mức độ chia sẻ doanh thu; trong khi đối với hợp đồng mua lại thì chúng ta chỉ việc
lựa chọn giá mua lại và đôi khi cả giá bán sỉ. Hình 3-9 biểu thị lợi nhuận của nhà bán lẻ,
người sản xuất và lợi nhuận của hệ thống với cùng hợp đồng mua lại được thảo luận ở phần
trước, ngoại trừ rằng giá bán sỉ đã được giảm xuống còn 75$ và giá mua lại tăng lên 65$.
Trong trường hợp này, nhà bán lẻ sẽ quyết định mua 16.000 đơn vị và lợi nhuận hệ thống sẽ
là 1.014.500$.
1200000
Nhà bán lẻ
1000000
Nhà sản xuất
Lợi nhuận ($)
800000 Hệ thống
600000
400000
200000
0
3000 6000 9000 12000 15000 16000 18000 21000
Số lượng
Hình 3-10: Hợp đồng mua lại tối ưu hóa toàn bộ
Hơn nữa, từ góc độ thực hiện quan điểm này, hạn chế chính của tối ưu hóa toàn bộ đó là nó
không cung cấp một cơ chế để phân bổ lợi nhuận chuỗi cung ứng giữa các thực thể trong
chuỗi. Quan điểm này chỉ cho biết những hành động tốt nhất, hoặc tối ưu cần phải thực hiện
trong chuỗi cung ứng để cải thiện lợi nhuận. Các hợp đồng cung cấp sẽ phân bổ lợi nhuận này
trong số các thành viên của chuỗi cung ứng.
Quan trọng hơn, các hợp đồng cung ứng hiệu quả phân bổ lợi ích cho mỗi đối tác theo cách
thức không có một thực thể nào có thể cải thiện lợi nhuận của mình bởi việc quyết định độ
lệch từ một loạt các quyết định tối ưu. Đó là, không có sự khuyến khích cho cả người mua
hoặc người bán làm trệch hướng so với những hành động dẫn đến giải pháp tối ưu hóa toàn
bộ. Ví dụ, quan sát rằng trong hợp đồng mua lại cải tiến được minh họa ở hình 3-9, số lượng
đặt hàng tối ưu của nhà bán lẻ là 16.000 đơn vị, là tương đương với số lượng cung ứng tối ưu
của nhà sản xuất.
Ví dụ sau minh họa tác động của hợp đồng cung cấp trong thực tế.
Cho đến năm 1998, các cửa hiệu cho thuê video thường mua các bản sao những bộ
phim mới chiếu từ các xưởng làm phim với mức giá 65$ và cho khách hàng thuê với
mức giá 3$. Do giá mua cao, các cửa hàng cho thuê băng hình không thể mua đủ số
lượng để đáp ứng cho nhu cầu ở mùa cao điểm thường xảy ra 10 tuần đầu tiên sau khi
bộ phim được phác hành thành video. Và điều này dẫn đến mức dịch vụ thấp; trong một
cuộc khảo sát năm 1998, công ty không đáp ứng khoảng 20% khách hàng cho sự lựa
chọn bộ phim đầu tiên của họ. Khi đó, trong năm 1998, hãng video Blockbuster ký hợp
đồng chia sẻ doanh thu với các xưởng làm phim mà thông qua hợp đồng này, giá bán sỉ
giảm từ 65$ xuống còn 8$ cho mỗi bộ phim sao và đổi lại, các xưởng phim phải trả
khoảng 30-45% giá bản lẻ cho mỗi sản phẩm cho thuê. Hợp đồng chia sẻ doanh thu này
có tác động lớn đến doanh thu và thị phần của Blockbuster. Ngày nay hợp đồng chia sẻ
doanh thu được sử dụng bởi các cửa hàng cho thuê băng từ lớn.
V. PHÂN TÁN RỦI RO
TÌNH HUỐNG: PHÂN TÁN RỦI RO

ACME là công ty sản xuất và phân phối các thiết bị điện tử ở miền đông bắc nước Mỹ đang
phải đối diện với một vấn đề phân phối. Hệ thống phân phối hiện tại phân chia Đông bắc
thành hai thị trường và mỗi thị trường có một nhà kho. Một nhà kho ở vị trí Paramus, New
Jersey và nhà kho thứ hai tọa lạc ở Newton, Massachusetts. Khách hàng chủ yếu là các nhà
bán lẻ, nhận hàng hóa trực tiếp từ nhà kho; trong hệ thống phân phối hiện thời, mỗi khách
hàng được ấn định và một thị trường và nhận hàng hóa từ một nhà kho tương ứng.
Các nhà kho nhận sản phẩm từ cơ sở sản xuất ở Chicago. Thời gian để phân phối hàng hóa
đến nhà kho khoảng một tuần và cơ sở sản xuất có đủ năng lực sản xuất để đáp ứng bất kỳ
đơn hàng nào. Chiến lược phân phối hiện tại xác định mức phục vụ 97%; đó là chính sách tồn
kho cho mỗi nhà kho được thiết với xác suất cạn dự trữ là 3%. Dĩ nhiên các đơn hàng không
được đáp ứng là mất mát và khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
và vì thế không thể được đáp ứng bởi việc cung ứng tương lai.
Vì hệ thống phân phối đầu tiên được thiết kế hơn 17 năm trước đây, tổng giám đốc mới được
bổ nhiệm quyết định xem xét hệ thống giao nhận và phân phối hiện tại. ACME quản lý
khoảng 1.500 sản phẩm khác nhau trong chuỗi cung ứng và phục vụ khoảng 10.000 khách
hàng ở vùng Đông bắc.
ACME đang cân nhắc một chiến lược thay thế sau: Thay thế hai nhà kho hiện tại với một nhà
kho duy nhất nằm giữa khu vực Paramus và Newton để phục vụ cho tất cả khách hàng. Chúng
ta sẽ xem hệ thống đề nghị này như hệ thống phân phối trung tâm. Tổng giám đốc vẫn yêu
cầu mức phục vụ 97% cho toàn hệ thống.
Dĩ nhiên là hệ thống phân phối hiện thời với hai nhà kho có thuận lợi đáng kể so với hệ thống
chỉ có một nhà kho bởi vì mỗi nhà kho ở gần sát với một bộ phận khách hàng cụ thể và giảm
thời gian đáp ứng đơn hàng cho khách hàng. Tuy nhiên, thay đổi đề nghị cũng có lợi thế; nó
cho phép ACME đạt được hoặc là cùng mức phục vụ 97% với mức tồn kho ít hơn hoặc có
mức phục vụ cao hơn với cùng số lượng tồn kho.
Về mặt trực giác thì điều này có thể được giải thích như sau. Với nhu cầu ngẫu nhiên thì có
khả năng nhu cầu cao hơn mức trung bình ở một nhà bán lẻ này thì bù lại nhu cầu trung bình
sẽ thấp hơn ở một nhà bán lẻ khác. Khi số lượng nhà bán lẻ được phục vụ bởi một nhà kho
tăng lên thì khả năng này cũng tăng. Thực ra điều này đúng với nguyên tắc dự báo thứ ba đã
được mô tả ở phần trên, dự báo tổng hợp là chính xác hơn.
ACME giảm tồn kho bao nhiêu nếu công ty quyết định chuyển sang hệ thống trung tâm
nhưng vẫn duy trì mức phục vụ 97%?
Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần thực hiện phân tích kỹ lưỡng hơn về chính sách tồn kho
mà ACME nên sử dụng ở cả hệ thống hiện tại và hệ thống trung tâm. Chúng ta sẽ giải thích
phân tích này đối với hai sản phẩm cụ thể, sản phẩm A và sản phẩm B, mặc dầu phân tích
phải được thực hiện cho tất cả sản phẩm.
Đối với cả hai sản phẩm, một đơn hàng từ nhà máy có chi phí 60% và chi phí lưu trữ tồn kho
là 0.27$ mỗi đơn vị mỗi tuần. Trong hệ thống phân phối hiện tại, chi phí vận chuyển một sản
phẩm từ nhà kho đến khách hàng bình quân là 1.05$ mỗi sản phẩm. Người ra dự tính rằng
trong hệ thống phân phối trung tâm, chi phí vận chuyển từ nhà kho trung tâm ở mức bình
quân là 1.10$. Đối với phân tích này, chúng ta giả sử rằng thời gian đáp ứng đơn hàng là
không khác biệt nhiều trong cả hai hệ thống.
Biểu 3-5 và 3-6 cung cấp thông tin quá khứ cho sản phẩm A và B. Các thông tin bao gồm nhu
cầu hàng tuần cho tám tuần gần đây ở mỗi khu vực thị trường. Quan sát chúng ta thấy rằng
sản phẩm B được bán ra chậm; nhu cầu đối với sản phẩm B là ít hơn tương đối so với nhu cầu
của sản phẩm A.
Biểu 3-7 biểu hiện thông tin tóm tắt về nhu cầu bình quân hàng tuần và độ lệch chuẩn về nhu
cầu hàng tuần cho mỗi sản phẩm. Biểu cũng trình bày phương sai về nhu cầu của mỗi nhà
kho.
Phương sai = Độ lệch chuẩn/ nhu cầu trung bình.
Điều quan trọng là phải hiểu sự khác biệt giữa độ lệch chuẩn và phương sai và cả hai thông số
này đều đánh giá sự khác biệt về nhu cầu khách hàng. Thực ra, trong khi độ lệch chuẩn đo
lường sự khác biệt tuyệt đối của nhu cầu khách hàng thì phương sai đo lường sự khác biệt
tương đối so với nhu cầu bình quân. Ví dụ, trong trường hợp của hai sản phẩm được phân
tích, chúng ta nhận thấy rằng sản phẩm A có độ lệch chuẩn lớn hơn trong khi sản phẩm B có
phương sai lớn hơn. Sự khác biệt giữa hai sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong phân tích
cuối cùng.
Biểu 3-6: Số liệu quá khứ cho sản phẩm A
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Massachusetts 33 45 37 38 55 30 18 58
New Jersey 46 35 41 40 26 48 18 55
Tổng 79 80 78 78 81 78 36 113
Biểu 3-7: Số liệu quả khứ cho sản phẩm B
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Massachusetts 0 2 3 0 0 1 3 0
New Jersey 2 4 0 0 3 1 0 0
Tổng 2 6 3 0 3 2 3 0
Biểu 3-8: Tóm tắt số liệu quá khứ

Thống kê Sản phẩm Nhu cầu bình Độ lệch chuẩn của Phương sai
quân nhu cầu
Massachusetts A 39.3 13.2 0.34
Massachusetts B 1.125 1.36 1.21
New Jersey A 38.6 12 0.31
New Jersey B 1.25 1.58 1.26
Tổng A 77.9 20.71 0.27
Tổng B 2.375 1.9 0.81
Cuối cùng, lưu ý rằng nhu cầu bình quân của mỗi sản phẩm mà nhà kho phải cân nhắc trong
hệ thống phân phối trung tâm là tổng của nhu cầu bình quân ở mỗi nhà kho hiện tại. Tuy
nhiên sự biến động mà nhà kho trung tâm gặp phải được đo lường bởi hoặc là độ lệch chuẩn
hoặc là phương sai, là ít hơn nhiều so với sự biến động kết hợp mà hai nhà kho hiện tại gặp
phải. Vấn đề này tác động lớn đến mức tồn kho ở cả hệ thống hiện tại và đề nghị. Các số liệu
này được tính toán ở phần trước và được biểu thị ở biểu 3-8
Biểu 3-9: Mức tồn kho
Sản phẩm Nhu cầu Tồn kho Điểm đặt Q Đặt hàng
trung bình bảo hiểm hàng đến mức
Massachusetts A 39.3 25.08 65 132 197
Massachusetts B 1.125 2.58 4 25 29
New Jersey A 38.6 22.80 62 131 193
New Jersey B 1.25 3 5 25 29
Trung tâmn A 77.9 39.35 118 186 304
Trung tâm B 2.375 3.61 6 33 39
Lưu ý rằng tồn kho bình quân đối với sản phẩm A ở nhà kho Paramus, New Jersey là khoảng
Tồn kho bảo hiểm + Q/2 = 88
Tương tự, tồn kho bình quân ở Newton, Massachusetts, nhà kho với cùng sản phẩm là khoảng
91 trong khi tồn kho bình quân trong nhà kho trung tâm là khoảng 132 đơn vị. Vì vậy, tồn kho
bình quân cho sản phẩm A giảm khoảng 36% khi ACME chuyển từ hệ thống hiện tại sang hệ
thống mới, hệ thống trung tâm- một sự giảm đáng kể trong tồn kho trung bình.
Tồn kho trung bình đối với sản phẩm B là 15 ở nhà kho Paramus và 14 ở nhà kho Newton và
20 ở nhà kho trung tâm. Trong trường hợp này, ACME tiến đến giảm khoảng 43% mức tồn
kho trung bình.
***************
Ví dụ trên minh họa phân tán rủi ro, một khái niệm quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng.
Phân tán rủi ro gợi ý rằng tính biến động của nhu cầu được giảm nếu nhà hoạch định kết hợp
nhu cầu ở các vị trí khác nhau bởi vì khi chúng ta kết hợp nhu cầu xuyên suốt các vị trí khác
nhau, thì nhu cầu của của một khách hàng sẽ được bù đắp bởi nhu cầu thấp hơn của một
khách hàng khác. Việc giảm sự biến động này cho phép giảm tồn kho bảo hiểm và vì thế giảm
tồn kho bình quân. Ví dụ, trong hệ thống phân phối trung tâm được giới thiệu ở phần trên, nhà
kho phục vụ tất cả khách hàng, điều này dẫn đến việc giảm thiểu sự sai lệch được đo lường
bởi hoặc là độ lệch chuẩn hoặc là phương sai.
Chúng ta tóm tắt ba điểm then chốt mà chúng ta thực hiện về phân tán rủi ro.
• Tồn kho trung tâm giảm cả tồn kho bảo hiểm và tồn kho trung bình trong hệ thống. Về
mặt trực giác điều này được giải thích như sau. Trong hệ thống phân phối trung tâm,
bất cứ khi nào nhu cầu từ một khu vực thị trường cao hơn mức trung bình trong khi
nhu cầu ở một vùng thị trường khác là thấp hơn mức trung bình, các hàng hóa được
phân bổ đầu tiên cho một thị trường có thể được tái phân bổ cho một thị trường khác.
Tiến trình tái phân bổ tồn kho là không thế đối với hệ thống phân phối phi tập trung
nơi mà các nhà kho khác nhau phục vụ cho các thị trường khác nhau.
• Phương sai càng lớn thì lợi nhuận mà nhà kho trung tâm đạt được càng cao; đó là lợi
ích cao hơn từ việc phân tán rủi ro. Điều này được giải thích như sau. Tồn kho trung
bình bao gồm hai bộ phận: một bộ phận tỷ lệ với nhu cầu trung bình hàng tuần (Q) và
cấu thành khác tỷ lệ với độ lệch chuẩn của nhu cầu hàng tuần (tồn kho bảo hiểm). Do
sự sụt giảm tồn kho trung bình đạt được nhờ sụt giảm trong tồn kho bảo hiểm, thì
phương sai càng lớn, tác động của tồn kho bào hiểm đến sự sụt giảm tồn kho càng cao.
• Lợi ích của việc phân tán rủi ro lệ thuộc vào diễn biến nhu cầu từ một thị trường liên
quan đến nhu cầu ở một thị trường khác. Chúng ta nói rằng nhu cầu ở hai thị trường có
mỗi tương quan chặt nếu có khả năng xảy ra là bất cứ khi nào nhu cầu ở một thị
trường lớn hơn mức trung bình thì nhu cầu ở một thị trường khác cũng cao hơn mức
trung bình. Tương tự khi nhu cầu từ một thị trường thấp hơn mức trung bình thì nhu
cầu ở thị trường khác cũng vậy. Bằng trực giác chúng ta thấy rằng lợi ích từ việc phân
tán rủi ro giảm khi mỗi tương quan giữa nhu cầu từ hai thị trường trở nên càng chặt.
Trong chương 5, chúng tôi trình bày các ví dụ khác nhau về phân tán rủi ro. Trong chương đó,
phân tán rủi ro được áp dụng bằng việc kết hợp nhu cầu giữa các sản phẩm hoặc giữa các giai
đoạn thời gian, hơn là giữa các khách hàng như chúng ta thực hiện phân tích ở đây.
1. Hệ thống phi tập trung so với tập trung
Các phân tích ở phần trước làm nổi bật một vấn đề quan trọng: Sự thỏa hiệp nào chúng ta cần
cân nhắc trong việc so sánh hệ thống phân phối tập trung với hệ thống phân phối phi tập
trung?
• Tồn kho bảo hiểm. Rõ ràng thì tồn kho an toàn giảm khi doanh nghiệp dịch chuyển
từ hệ thống phi tập trung sang hệ thống tập trung. Số lượng sụt giảm lệ thuộc vào số
lượng các thông số, bao gồm phương sai và hệ số tương quan giữa nhu cầu từ các thị
trường khác nhau.
• Mức dịch vụ. Khi hệ thống tập trung và phi tập trung có cùng tổng tồn kho bảo hiểm,
thì mức phục vụ của hệ thống tập trung là cao hơn. Như chúng ta phân tích ở phần
trước, cường độ gia tăng mức phục vụ lệ thuộc vào phương sai và hệ số tương qian
giữa nhu cầu từ các thị trường khác nhau.
• Chi phí cố định. Điển hình thì các chi phí này lớn hơn trong hệ thống phi tập trung
bởi vì tính kinh tế nhờ quy mô ít hơn.
• Thời gian đáp ứng khách hàng. Vì nhà kho gần khách hàng hơn trong hệ thống phi
tập trung và vì thế thời gian đáp ứng sẽ ngắn hơn.
• Chi phí vận chuyển. Tác động của chi phí vận chuyển lệ thuộc vào tính riêng biệt của
tình huống. Thứ nhất, khi chúng ta gia tăng số nhà kho, chi phí vận chuyển ra ngoài,
chi phí phát sinh do việc phân phối sản phẩm từ nhà kho đến khách hàng- giảm bởi vì
nhà kho gần khu vực thị trường hơn. Mặt khác, chi phí vận chuyển đến- chi phí vận
chuyển sản phẩm từ nguồn cung cấp và cơ sở sản xuất đến nhà kho- gia tăng. Vì vậy,
tác động thuần đến tổng chi phí vận chuyển thì không rõ ràng trực tiếp.
2. Quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng

Hầu hết các mô hình và ví dụ tồn kho đã phân tích dựa trên giả định rằng một cơ sở (ví dụ
một nhà kho hoặc nhà bán lẻ) quản lý tồn kho của nó để tối thiểu hóa chi phí đến mức có thể.
Ở việc thảo luận các hợp đồng cung ứng chúng ta đã phân tích nhiều cơ sở, mỗi cơ sở lại chú
trọng vào việc gia tăng tối đa lợi nhuận của riêng mình.
Trong phần này chúng ta xem một chuỗi cung ứng nhiều cơ sở thuộc quyền sở hữu của một
công ty. Mục tiêu của công ty là phải quản lý tồn kho để giảm chi phí toàn hệ thống; vì vậy,
điều quan trọng là cân nhắc sự tương tác giữa các cơ sở khác nhau và ảnh hưởng của việc này
đến chính sách tồn kho mà mỗi cở sở nên vận dụng.
Với mục đích này, chúng ta xem trường hợp một hệ thống phân phối có một nhà kho phục vụ
cho nhiều nhà bán lẻ. Chúng ta sử dụng hai giả định quan trọng nhưng hợp lý:
1. Các quyết định tồn kho được thực hiện bởi một người ra quyết định có mục tiêu tối
thiểu hóa chi phí toàn hệ thống
2. Người ra quyết định truy cập thông tin tồn kho ở mỗi nhà bán lẻ và ở nhà kho
Theo những giả định này, một chính sách tồn kho dựa trên có tên gọi là tồn kho bậc thang
(echelon inventory) là cách hiệu quả để quản lý hệ thống.
Để hiểu được chính sách này, điều cần thiết là phải giới thiệu khái niệm tồn kho bậc thang.
Trong một hệ thống phân phối, mỗi giai đoạn hoặc cấp độ (nghĩa là nhà kho hoặc nhà bán lẻ)
thường được xem như một bậc thang. Vì vậy tồn kho bậc thang ở bất kỳ giai đoạn hoặc cấp
độ nào của hệ thống là bằng với tồn kho sẵn có ở cấp bậc, cộng với tất cả tồn kho xuôi dòng.
Ví dụ, tồn kho bậc thang ở nhà kho là bằng với tồn kho ở nhà kho, cộng với tất cả tồn kho
trên đường đến và sản phẩm tại nhà kho của nhà bán lẻ. Tương tự, vị trí tồn kho bậc thang ở
nhà kho là tồn kho bậc thang ở nhà kho, cộng với các sản phẩm mà nhà kho đã đặt hàng
nhưng chưa đến kho trừ đi tất cả sản phẩm đặt hàng lại. (xem hình 3-12 ).
Nhà cung cấp
Thời gian đặt

hàng bậc thang Tồn kho bậc
Nhà kho thang
Nhà bán lẻ
Hình 3-11: Tồn kho bậc thang của nhà kho

Điều này gợi ý rằng cách tiếp cận hữu hiệu sau để quản lý hệ thống một nhà kho phục vụ
nhiều nhà bán lẻ. Trước tiên các nhà bán lẻ riêng biệt sử dụng chính sách tồn kho (min, max)
(k, K). Thứ hai, các quyết định đặt hàng của nhà kho trên cơ sở vị trí tồn kho bậc thang ở nhà
kho. Đặc biệt, điểm đặt hàng lại, k, và đặt hàng đến mức, K, được tính toán cho mỗi nhà bán
lẻ sử dụng cách tiếp cận được mô tả ở phần 6. Bất cứ khi nào vị trí tồn kho ở nhà bán lẻ xuống
thấp hơn điểm đặt hàng k, nhà bán lẻ sẽ tiến hành đặt hàng để nâng vị trí tồn kho lên K. Tuy
nhiên trong trường hợp này chính sách tồn kho kiểm soát vị trí tồn kho bậc thang; bất cứ khi
nào vị trí tồn kho bậc thang cho nhà kho là thấp hơn k, đơn hàng được đặt để nâng vị trí tồn
kho bậc thang lên K.
Điểm đặt hàng tương ứng với vị trí tồn kho bậc thang được tính toán như thế nào? Trong
trường hợp này, điểm đặt hàng lại là:
k = Le × d + Z (Mpv ) × δ n × Le
trong đó:
Le = thời gian đặt hàng bậc thang, được định nghĩa như thời gian giữa nhà bán lẻ và nhà kho
cộng với thời gian giữa nhà kho và nhà cung cấp.
d = nhu cầu bình quân giữa các nhà bán lẻ (nghĩa là nhu cầu tổng hợp bình quân).
δ = độ lệch chuẩn của nhu cầu (kết hợp) giữa tất cả nhà bán lẻ.
Xem xét lại nhà phân phối ti vi ở ví dụ 3-7. Trong ví dụ đó, chúng ta xác định chính sách tồn
kho đối với nhà kho. Bây giờ giả sử rằng nhà kho cung cấp cho một nhóm các nhà bán lẻ. Số
liệu quá khứ được cung cấp ở biểu 3-3 là số liệu về nhu cầu tổng hợp cho các nhà bán lẻ. Cuối
cùng, thời gian đặt hàng hai tuần là thời gian đặt hàng bậc thang- thời gian cần thiết nhà kho
tiến hành đặt hàng để đáp ứng một khách hàng. Vì vậy nhà phân phối cần đảm bảo rằng tổng
số 176 đơn vị tồn kho, hoặc khoảng bốn tuần cung cấp, ở một nơi nào đó trong hệ thống, hoặc
là trên đường đến nhà kho, ở nhà kho, hoặc đang đến nhà bán lẻ, hoặc đang ở nhà bán lẻ.
Nhà bán lẻ thì như thế nào? Trong trường hợp này, chúng ta cần thực hiện chính xác việc tính
toán tương tự, nhưng phải sử dụng nhu cầu cụ thể của mỗi nhà bán lẻ và thời gian đặt hàng
tương ứng từ nhà kho đến nhà bán lẻ.
Ví dụ giả sử rằng nhu cầu bình quân hàng tuần tại một nhà bán lẻ là 11.6, với độ lệch chuẩn là
4.5. Hơn nữa, giả sử rằng cần một tuần để vận chuyển sản phẩm từ nhà kho đến nhà bán lẻ.
Sử dụng cách tương tự như trên đây để có mức phục vụ 97%, chúng ta tính được điểm đặt
hàng lại, s đối với nhà bán lẻ là 20. Vì vậy, nhà bán lẻ sẽ tiến hành đặt hàng bất cứ khi nào vị
trí tồn kho là 20. Dĩ nhiên nếu nhà bán lẻ khác đối diện với nhu cầu hoặc thời gian đặt hàng
khác thì điểm đặt hàng lại sẽ khác.
3. Các vấn đề thực tế
Trong một cuộc khảo sát gần đây, nhà quản trị nguyên vật liệu và tồn kho được yêu cầu xác
định các chiến lược giảm tồn kho hữu hiệu. Bảy chiến lược hàng đầu trong khảo sát này là:
1. Xem xét tồn kho định kỳ. Trong chiến lược này, tồn kho được xem xét ở một khoảng
thời gian cố định và vào thời điểm đó quyết định về quy mô đơn hàng sẽ được thực
hiện. Chính sách xem xét tồn kho định kỳ tạo điều kiện cho việc xác định các sản
phẩm dịch chuyển chậm và các sản phẩm lỗi thời và cho phép giới quản trị tiếp tục
giảm mức tồn kho.
2. Quản trị chặt chẽ tỷ lệ sử dụng, tồn kho bảo hiểm và thời gian đặt hàng. Điều này
cho phép công ty đảm bảo tồn kho được lưu trữ ở mức độ hợp lý. Quy trình kiểm soát
tồn kho như vậy cho phép doanh nghiệp xác định, ví dụ, các tình huống mà tỷ lệ sử
dụng giảm trong một vài tháng. Nếu không thực hiện các hành động thích hợp thì việc
giảm thiểu tỷ lệ sử dụng này hàm ý việc gia tăng mức độ tồn kho trong cùng giai đoạn
thời gian.
3. Giảm mức tồn kho bảo hiểm. Điều này có thể đạt được qua việc tập trung giảm thời
gian đặt hàng
4. Đưa vào sử dụng hoặc nâng cao hệ thống kiểm soát theo chu trình. Quy trình này
thay thế việc kiểm soát tồn kho thủ công bằng hệ thống mà ở đó một phần tồn kho
được kiểm soát trên cơ sở hàng ngày và mỗi bộ phận được tính toán, kiểm tra nhiều
lần trong năm
5. Cách tiếp cận ABC. Trong chiến lược này, các bộ phận được phân loại thành ba loại.
Các chi tiết loại A bao gồm tất cả các sản phẩm doanh thu cao và chiếm tới 80%
doanh thu hàng năm và đại diện khoảng 20% các đơn vị lưu trữ tồn kho. Các chi tiết
loại B bao gồm những sản phẩm chiếm khoảng 15% doanh thu hàng năm, trong khi
loại C là những sản phẩm doanh thu thấp và giá trị thấp hơn 5% doanh thu. Bởi vì các
chi tiết loại A là chi tiết quan trọng vì đó là sản phẩm kinh doanh chính, chính sách
xem xét tồn kho định kỳ thường xuyên hơn là thích hợp trong trường hợp này. Tương
tự, chính sách xem xét định kỳ được áp dụng để kiểm soát sản phẩm loại B, mặc dầu
mức độ thường xuyên không cao bằng sản phẩm loại A. Cuối cùng, lệ thuộc vào giá
trị sản phẩm, doanh nghiệp hoặc là không lưu trữ tồn kho loại C giá thành lớn hoặc
giữ tồn kho cao các sản phẩm loại C giá trị thấp.
6. Dịch chuyển nhiều tồn kho hoặc chuyển sở hữu tồn kho sang nhà cung cấp
7. Cách tiếp cận định lượng. Những cách tiếp cận này là tương tự với các cách đã được
mô tả ở chương này và nhấn mạnh đến sự cân đối giữa chi phí lưu trữ tồn kho và chi
phí đặt hàng.
Quan sát chúng ta thấy rằng trọng tâm của khảo sát này là không giảm chi phí nhưng giảm
mức tồn kho. Thực ra, trong một vài năm qua chúng ta đã nhận thấy nỗ lực đáng kể của ngành
nhằm gia tăng thông số vòng quay tồn kho, được định nghĩa như sau:
Vòng quay tồn kho = Doanh thu hàng năm/ mức tồn kho trung bình.
Định nghĩa này hàm ý rằng việc gia tăng vòng quay tồn kho dẫn đến sự sụt giảm mức tồn kho
trung bình. Ví dụ công ty bán lẻ hàng đầu Wal-Mart có vòng quay tồn kho cao nhất trong
ngành bán lẻ chiết khấu. Điều này gợi ý rằng Wal-Mart có khả năng thanh toán cao hơn, rủi ro
lỗi thời của sản phẩm thấp hơn, và giảm đầu tư vào tồn kho. Dĩ nhiên mức tồn kho thấp thì
bảo thân của nó không luôn thích hợp vì nó giam tăng rủi ro mất mát do không đáp ứng đơn
hàng.
Vì vậy câu hỏi là doanh nghiệp nên sử dụng vòng quay tồn kho bao nhiêu trên thực tế? Một
cuộc khảo sát gần đây trong ngành phát hiện rằng câu trả lời không thay đổi trong các năm và
trong thực tế lệ thuộc vào từng ngành cụ thể. Thực ra, khảo sát báo cáo rằng việc gia tăng
đáng kể vòng quay tồn kho vào năm 2001: khoảng 52.9% các nhà sản xuất tham gia trong
cuộc khảo sát gia tăng vòng quay tồn kho của họ. Biểu 3-9 (trag sau) biểu thị một số ví dụ về
vòng quay tồn kho trong các công ty sản xuất khác nhau ở năm 2001.
Biểu 3-10: Vòng quay tồn kho đối với các công ty sản xuất khác nhau
Ngành Quý cao nhất Điểm giữa Quý thấp nhất
Phụ tùng và vật liệu điện 8.1 4.9 3.3
Máy tính điện tử 22.7 7.0 2.7
Thiết bị nghe nhìn gia đình 6.3 3.9 2.5
Nhá máy giấy 11.7 8.0 5.5
Hóa chất công nghiệp 14.1 6.4 4.2
Bánh mì, bánh ngọt 39.7 23.0 12.6
Sách: phát hành và in ấn 7.2 2.8 1.5
VI. DỰ BÁO
Xuyên suốt cuốn sách này, chúng ta cân nhắc lại vấn đề dự báo. Đằng sau tất cả những dự báo
thì ba quy tắc của dự báo là:
• Dự báo thì luôn sai
• Thời gian dự báo càng dài, mức độ sai lệch càng lớn
• Dự báo tổng hợp thì chính xác hơn.
Tuy nhiên dự báo là một công cụ chủ yếu trong “thùng đồ nghề” của quản trị. Chúng ta nhận
thấy rằng nhờ quản lý tồn kho một cách chính xác, nhà quản trị có khả năng sử dụng dự báo
tốt hơn, mặc cho những hạn chế cố hữu của dự báo. Hơn nữa, dự báo không chỉ là ra quyết
định tồn kho; mà dựu báo còn hữu dụng trong các quyết định về việc có nên thâm nhập vào
thị trường cụ thể hay không, về việc mở rộng năng lực sản xuất hay không, hoặc liệu có nên
thực hiện một kế hoạch khuyến mãi hay không? Trong phần này, chúng ta nghiên cứu nhiều
kỹ thuật có thể được sử dụng, một cách riêng biệt hoặc kết hợp, để tiến hành dự báo. Mục tiêu
của chúng tôi là giới thiệu các cách tiếp cận khác nhau để dự báo và khả năng áp dụng chúng
cho từng trường hợp.
Mặc dầu có nhiều công cụ và phương pháp dự báo, chúng có thể được phân thành bốn loại
chính sau:
• Các phương pháp phán đoán liên quan đến việc thu thập ý kiến của các chuyên gia
• Các phương pháp nghiên cứu thị trường liên quan đến các nghiên cứu định tính về
hành vi khách hàng
• Các phương pháp dãy thời gian là các phương pháp toán học và kết quả tương lai được
ngoại suy từ kết quả quá khứ.
• Các phương pháp nhân quả là các phương pháp toán học mà các dự báo thường dựa
trên nhiều các biến số hệ thống.
1. Các phương pháp phán đoán
Các phương pháp phán đoán tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên gia theo một cách hệ thống. Ví
dụ nhân viên bán hàng (hoặc người buôn bán) thường đoán biết doanh thu bán hàng kỳ vọng
vì họ kế cận thị trường. Việc tổng hợp ước tính về doanh thu của mỗi nhân viên bán hàng
trong lực lượng bán hàng là cách hợp lý để dự báo về sản lượng bán.
Nhóm các chuyên gia có thể được tập hợp để đạt sự nhất trí. Cách tiếp cận này giả định rằng
bằng việc giao tiếp và chia sẻ rộng rãi thông tin, chúng ta có thể đạt được dự báo tốt hơn.
Những chuyên gia này có thể là các chuyên gia bên ngoài, hoặc chuyên gia nội bộ, từ một bộ
phận chức năng bên trong công ty
Phương pháp Delphi là kỹ thuật cấu trúc nhằm đạt được sự nhất trí với một nhóm các chuyên
gia không tập hợp lại ở một địa điểm đơn lẻ. Thực ra, kỹ thuật được thiết kế nhằm loại bỏ tính
nguy hiểm về sự lấn áp của một cá nhân đến tiến trình ra quyết định. Trong phương pháp
Delphi, mỗi thành viên của nhóm chuyên gia được khảo sát lấy ý kiến, điển hình là viết ý kiến
của mình ra giấy. Các ý kiến được biên soạn và tóm tắt, và mỗi cá nhân có cơ hội để thay đổi
ý kiến của mình sau khi xem bản tóm tắt. Tiến trình này được tiếp tục cho đến khi đạt được sự
nhất trí.
Xem xét lại ví dụ về công ty kinh doanh quần áo bơi được đề cập ở phần trước. Trong trường
hợp này, nhà sản xuất sử dụng dự báo xác suất để ra quyết định sản xuất và tồn kho. Dự báo
bao gồm nhiều trường hợp và mỗi trường hợp có một xác suất xảy ra. Rất có khả năng phòng
marketing sử dụng một hoặc nhiều phương pháp phán đoán liệt kê ở trên để phát triển dự báo
xác suất này.
2. Các phương pháp nghiên cứu thị trường
Thử nghiệm thị trường và khảo sát thị trường có thể là công cụ hữu ích để xây dựng các dự
báo, đặc biệt cho việc giới thiệu sản phẩm mới. Trong thử nghiệm thị trường, các nhóm khách
hàng tiềm năng được kết hợp và thử nghiệm về mức độ phản ứng với sản phẩm, và phản ứng
này được ngoại suy cho toàn thị trường để ước tính nhu cầu về sản phẩm. Khảo sát thị trường
liên quan đến việc thu thập thông tin từ nhiều khách hàng tiềm năng, điển hình là thông qua
phỏng vấn, khảo sát dựa trên điện thoại và khảo sát thư viết.
3. Các phương pháp dãy thời gian
Các phương pháp dãy thời gian sử dụng các số liệu quá khứ để dự báo dữ liệu tương lai. Có
khá nhiều kỹ thuật thường được sử dụng, mỗi kỹ thuật có ưu và nhược điểm khác nhau.
Chúng ta sẽ tìm hiểu mỗi quan hệ giữa các phương pháp dự báo dãy thời gian và hiệu ứng
bullwhip trong chương 4. Phần tiếp theo chúng ta thảo luận một vài phương pháp dãy thời
gian thường sử dụng.
• Bình quân trượt. Mỗi dự báo là số bình quân của nhiều mức nhu cầu khác nhau. Vấn
đề then chốt ở đây là lựa chọn số lượng các điểm trong bình quân trượt nhằm tối thiểu
tác động của tính bất quy tắc trong dữ liệu. Xem chương 4 để hiểu rõ hơn về ảnh
hưởng của bình quân trượt đến hiệu ứng bullwhip
• San bằng mũ. Mỗi dự báo là bình quân trọng số của dự báo trước và điểm nhu cầu
gần đây. Vì vậy, phương pháp này là tương tự với bình quân trượt, ngoại trừ đó là bình
quân trọng số cho tất cả các điểm dữ liệu quá khứ, trong đó các điểm càng gần thời
gian hiện tại có trọng số càng cao.
• Các phương pháp đối với dữ liệu có xu hướng. Hai cách tiếp cận trước giả sử rằng
không có xu hướng trong số liệu. Nếu có một xu hướng, các phương pháp chẳng hạn
như phân tích hồi quy và phương pháp Holt là hữu ích hơn, đặc biệt khi chúng chứng
tỏ tính xu hướng trong dữ liệu. Phân tích hồi quy ấn định đường thẳng cho chuỗi dữ
liệu, trong khi phương pháp Holt kết hợp khái niệm san bằng mũ với khả năng cho
phép đường tuyến tính trong chuỗi dữ liệu.
• Phương pháp đỗi với dữ liệu mùa vụ. Nhiều kỹ thuật giải thích sự thay đổi có tính
mùa vụ trong nhu cầu. Ví dụ, phương pháp phân tích (phân ly) mùa vụ loại bỏ các vấn
đề thời vụ từ số liệu và sau đó áp dụng các kỹ thuật liệt kê ở trên với số liệu đã hiệu
chỉnh. Một cách tương tự, phương pháp Winter là một phiên bản của san bằng mũ vận
dụng cho tính xu hướng và thời vụ.
• Các phương pháp phức tạp hơn. Nhiều phương pháp phức tạp hơn đã được đề nghị.
Tuy nhiên, các phương pháp này tiêu biểu là không được sử dụng trong thực tế, và
thực ra, có nhiều minh chứng chứng tỏ rằng các phương pháp này không tốt hơn các
phương pháp đơn giản.
4. Các phương pháp nhân quả
Xem xét lại các phương pháp dãy thời gian được trình bày ở trên, dự báo chủ yếu dựa trên các
giá trị trước đây của các dữ liệu đã được dự báo. Ngược lại, các phương pháp nhân quả thực
hiện dự báo dựa trên dữ liệu hơn là dữ liệu đã được dự báo. Đặc biệt hơn, dự báo là phương
trình của một vài loại dữ liệu. Ví dụ, dự báo thang nhân quả đối với quý đến có thể là phương
trình của lạm phát, GNP, tỷ lệ thất nghiệp, thời tiết hoặc bất cứ điều gì ngoài sản lượng trong
quý này.
5. Lựa chọn kỹ thuật dự báo thích hợp
Có quá nhiều kỹ thuật dự báo, phương pháp nào là thích hợp cho một tình huống cụ thể?
Chamber, Mullick và Smith (CMS), trong bài báo đăng trên Harrvard Business Review, đưa
ra ba câu hỏi giúp trả lời vấn đề này:
• Mục đích của dự báo là gì? Chúng được sử dụng như thế nào? Nếu ước tính doanh
thu thuần là đúng, kỹ thuật ít phức tạp hơn có thể thích hợp, trong khi nếu yêu cầu dự
báo chi tiết thì các kỹ thuật tân tiến hơn có thể cần thiết.
• Tính năng động của hệ thống sử dụng để dự báo là gì? Hệ thống có bị ảnh hưởng
bởi loại dữ liệu kinh tế chỉ ra rằng mô hình thời vụ là thích hợp không? Nhu cầu có
thay đổi theo mùa, hoặc có khuynh hướng tăng hoặc giảm? Tất cả những điều này ảnh
hưởng đến việc lựa chọn công cụ dự báo.
• Quá khứ có vai trò quan trọng như thế nào trong dự báo tuơng lai? Nếu quá khứ
là rất quan trọng, các phương pháp dãy thời gian là phù hợp. Nếu những thay đổi đáng
kể của toàn hệ thống làm cho quá khứ ít quan trọng, các phương pháp nghiên cứu thị
trường hoặc phán đoán có thể cần thiết.
CMS cũng chỉ ra rằng ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống sản phẩm, các kỹ thuật dự
báo khác nhau là thích hợp. Trong giai đoạn phát triển sản phẩm, phương pháp nghiên cứu thị
trường có thể biểu thị sản lượng tiềm năng của các sản phẩm và các bản thiết kế sản phẩm
khác nhau. Trong giai đoạn kiểm nghiệm và giới thiệu, nghiên cứu thị trường thêm có thể có
giá trị, và phương pháp phán đoán có thể hữu ích để dự báo nhu cầu tương lai về sản phẩm.
Trong giai đoạn phát triển nhanh chóng của sản phẩm trong chu kỳ sống, số liệu dãy thời gian
là quan trọng nhất. Cuối cùng, một khi sản phẩm ở vào giai đoạn bão hòa, phân tích dãy thời
gian sẽ có giá trị, cũng như vậy với phương pháp nhân quả, thực hiện dự báo doanh thu dài
hạn trên cơ sở dự báo về dữ liệu thương mại.
Cuối cùng, chất lượng của dự báo có thể được cải thiện bằng cách kết hợp các kỹ thuật khác
nhau được mô tả ở trên. Georgoff và Murdick quan sát thấy rằng “ Kết quả của dự báo kết
hợp thường tốt hơn các kỹ thuật dữ báo riêng lẻ hoặc phân tích cá nhân của các chuyên gia”.
Điều này đặc biệt thích hợp vì thực sự khó để có thể nói rằng sẽ ưu tiên vận dụng kỹ thuật dự
báo nào trong một tình huống cụ thể.
Chương 4- Tích hợp chuỗi cung ứng - 81 -
CHƯƠNG 4 :
TÍCH HỢP CHUỖI CUNG CẤP
Chúng ta đang sống trong “kỷ nguyên thông tin. Kho dữ liệu, các dịch vụ web, XML, không
dây (wireless), Internet chỉ là một trong số vô vàng các công nghệ đang chi phối ở các trang
kinh doanh của các báo hàng ngày. Ở các chương sau, chúng ta sẽ phân tích các công nghệ
này một cách chi tiết và nhìn nhận các vấn đề phát sinh trong việc thực thi chúng. Trong
chương này, chúng ta xem xét giá trị của việc sử dụng bất kỳ loại công nghệ thông tin nào;
đặc biệt chúng ta sẽ phân tích giá trị tiềm tàng của việc ngày càng có nhiều thông tin xuyên
suốt chuỗi cung ứng và sự liên quan của các giá trị này đến việc thiết kế và quản trị hiệu quả
chuỗi cung ứng tích hợp.
Sự dính liên quan và dính dáng của sự phong phú về thông tin là rõ ràng. Các học giả và
chuyên gia chuỗi cung ứng thích sử dụng thuật ngữ, Trong các chuỗi cung ứng hiện đại,
thông tin thay thế tồn kho. Chúng ta không tranh luận về ý tưởng này, nhưng ý nghĩa của nó
thì vẫn mơ hồ. Cuối cùng thì khách hàng cần sản phẩm chứ không cần thông tin. Tuy nhiên
thông tin thay đổi cách thức chuỗi cung ứng có thể và nên được quản trị một cách hiệu quả, và
những thay đổi này dẫn đến việc tồn kho thấp hơn. Thực ra, mục tiêu của chúng tôi trong
chương này là xác định thông tin sẽ tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng
như thế nào. Chúng ta nhận thấy rằng bằng cách khai thác hiệu quả các thông tin hiện có, một
người có thể thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng hữu hiệu và hiệu quả hơn nhiều so với trước
đây.
Điều hiển nhiên rằng nếu công ty có thông tin chính xác về mức tồn kho, các đơn hàng, sản
xuất và tình trạng phân phối xuyên suốt chuỗi cung ứng sẽ giúp nhà quản trị quản lý chuỗi
cung ứng tốt hơn rất nhiều trong trường hợp không có thông tin. Tuy nhiên chúng ta thấy rằng
thông tin cung cấp cơ hội rất lớn để cải thiện cách thức thiết kế và quản trị chuỗi cung ứng.
Thực đáng tiếc là sử dụng các thông tin này một cách hữu hiệu để thiết kế và quản lý chuỗi
cung ứng là phức tạp hơn nhiều do chúng ta phải cân nhắc đến rất nhiều vấn đề.
Chúng ta sẽ thảo luận kỹ hơn về sự phong phú của thông tin
• Trợ giúp giảm thiểu tính biến động trong chuỗi cung ứng
• Hỗ trợ nhà cung cấp thực hiện dự báo chính xác hơn, giải thích những chương trình
khuyến mãi và các thay đổi từ thị trường
• Cho phép phối hợp các hệ thống cũng như các chiến lược sản xuất và phân phối
• Cho phép nhà bán lẻ phục vụ khách hàng tốt hơn bằng việc đưa ra các công cụ để xác
định những điều khách hàng mong muốn.
• Cho phép giảm thời gian đáp ứng đơn hàng
I. HIỆU ỨNG BULLWHIP
Trong nhiều năm gần đây, nhiều nhà phân phối và bán lẻ nhận thấy rằng trong khi nhu cầu
của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể là không khác biệt nhiều, mức tồn kho và đặt
hàng lại thay đổi đáng kể trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong việc phân tích nhu cầu cho tã lót
dùng một lần Pamper, các quản trị viên tại P&G lưu tâm đến một hiện tượng lạ. Như mong
đợi thì sản lượng bán lẻ của sản phẩm là đồng đều; không có ngày nào hoặc tháng nào cụ thể
mà nhu cầu cao hơn hoặc thấp hơn các ngày hoặc tháng khác. Tuy nhiên, cấp quản trị nhận
thấy rằng các đơn hàng của nhà phân phối đặt hàng cho nhà cung ứng thì biến động nhiều.
Điều này càng tăng cao khi dịch chuyển ngược trong chuỗi cung ứng và điều này được xem là
hiệu ứng bullwhip.
Nhu cầu bên ngoài
Nhà bán lẻ
Thời gian đặt hàng Thời gian đáp ứng đơn hàng
Nhà bán sỉ
Nhà phân phối
Nhà máy
Thời gian sản xuất
Hình 4-1: Chuỗi cung ứng

Hình 4-1 minh họa một chuỗi cung ứng bốn giai đoạn đơn giản: một nhà bán lẻ, một nhà bán
sỉ, một nhà phân phối và một nhà máy. Nhà bán lẻ nhận diện nhu cầu khách hàng và tiến hành
đặt hàng cho nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ nhận sản phẩm từ nhà phân phối, và nhà phân phối đặt
hàng cho nhà máy.
Để hiểu được tác động của việc gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng, chúng ta hãy
xem xét giai đoạn hai trong ví dụ, nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ nhận đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ và
tiến hành đặt hàng nhà cung ứng của ông, nhà phân phối. Để xác định số lượng đặt hàng, nhà
bán sỉ phải dự báo nhu cầu nhà bán lẻ. Nếu nhà bán sỉ không biết số liệu nhu cầu khách hàng,
ông ta phải sử dụng các đơn đặt hàng của nhà bán lẻ để thực hiện dự báo.
Vì tính biến động trong các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà bán sỉ thì cao hơn nhiều
so với sự biến động về nhu cầu khách hàng, nhà bán lẻ chịu áp lực phải lưu trữ tồn kho bảo
hiểm nhiều hơn nhà bán lẻ hoặc duy trì khả năng cao hơn nhà bán lẻ để đáp ứng cùng mức
phục vụ như nhà bán lẻ.
Phân tích này có thể được tiến hành đối với nhà phân phối cũng như nhà máy, và kết quả dẫn
đến mức tồn kho cao hơn và vì thế chi phí cao hơn.
Lấy ví dụ chúng ta xem xét trường hợp chuỗi cung ứng đơn giản của công ty Widget. Công ty
có một nhà máy và tiến hành cung cấp cho một nhà bán lẻ, cửa hàng WidgetStore. Nhu cầu
trung bình hằng năm tại cửa hàng là 5.200 sản phẩm và việc vận chuyển từ cơ sở sản xuất đến
cửa hàng mỗi tuần. Nếu sự khác biệt về đơn hàng ở cửa hàng WidgetStore là thấp, thì số
lượng vận chuyển đến cửa hàng mỗi tuần khoảng 100 đơn vị. Năng lực sản xuất của Widget
và công suất vận chuyển hàng tuần chỉ cần khoảng 100 đơn vị. Nếu sự khác biệt hàng tuần là
cao, vì thế trong những tuần cao điểm thì Widget phải sản xuất và vận chuyển 400 sản phẩm
và trong một số tuần thì không sản xuất cũng như vận chuyển. Chúng ta dễ dàng nhận thấy
rằng năng lực sản xuất và vận tải của công ty phải cao hơn nhiều và một số tuần thì nhà máy
sẽ rỗi. Vì thế Widget có thể lưu trữ tồn kho vào những tuần có nhu cầu thấp để phục vụ cho
những tuần nhu cầu tăng cao, vì vậy dẫn đến việc tăng chi phí tồn kho.
Vì vậy điều quan trọng là phải tìm ra các kỹ thuật và công cụ cho phép chúng ta kiểm soát
hiệu ứng bullwhip; đó là để kiểm soát sự gia tăng tính biến động trong chuỗi cung ứng. Nhằm
phục vụ cho mục đích này, trước tiên chúng ta cần hiểu các nhân tố chính góp phần vào việc
gia tăng sự biến động trong chuỗi cung ứng.
1. Dự báo nhu cầu. Các kỹ thuật quản trị tồn kho truyền thống được thực hiện ở mỗi cấp
độ trong chuỗi cung ứng dẫn đến hiệu ứng bullwhip. Để giải thích mối liên hệ giữa
việc dự báo và hiệu ứng bullwhip, chúng ta cần xem lại các chiến lược kiểm soát tồn
kho trong các chuỗi cung ứng. Như được thảo luận ở chương 3, chính sách được sử
dụng nhiều nhất trong thực tế ở mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng là chính sách tồn
kho min- max. Với chính sách này, bất cứ khi nào vị trí tồn kho ở cơ sở thấp hơn một
con số nào đó, xem như là điểm đặt hàng lại, cơ sở sẽ tiến hành đặt hàng để nâng mức
tồn kho lên mức mục tiêu, gọi là đặt hàng đến mức.
Về cơ bản thì điểm đặt hàng lại được thiết lập bằng với nhu cầu trung bình trong suốt
thời gian đáp ứng đơn hàng cộng với bội số độ lệch chuẩn của nhu cầu trong suốt thời
gian trên. Cấu thành thứ hai xem như tồn kho bảo hiểm. Thông thường, nhà quản trị
sử dụng kỹ thuật san bằng dự báo chuẩn để ước tính nhu cầu trung bình và sự biến
động của nhu cầu. Một đặc điểm quan trọng của tất cả các kỹ thuật dự báo là khi
chúng ta quan sát càng nhiều dữ liệu thì chúng ta càng hiệu chỉnh nhiều về số trung
bình và độ lệch chuẩn trong nhu cầu. Vì tồn kho bảo hiểm cũng như đặt hàng đến mức
lệ thuộc nhiều vào các dự báo này, người sử dụng bị bắt buộc thay đổi số lượng đặt
hàng và vì thế gia tăng sự biến động.
2. Thời gian đáp ứng đơn hàng. Dễ dàng nhận thấy rằng việc gia tăng sự biến động
càng rõ nét, càng lớn khi gia tăng thời gian đáp ứng đơn hàng. Vì mục đích này, khi
chúng ta xem lại chương 3 và tính toán mức tồn kho bảo hiểm và điểm đặt hàng lại thì
thực ra chúng ta ước tính nhu cầu bình quân hàng ngày và độ lệch chuẩn với thời gian
đáp ứng đơn hàng. Vì vậy, thời gian đáp ứng đơn hàng càng dài thì một sự thay đổi
nhỏ trong việc ước tính độ biến động của nhu cầu cũng hàm chứa một sự thay đổi
đáng kể trong tồn kho bảo hiểm và mức đặt hàng lại, dẫn đến sự thay đổi lớn trong số
lượng đặt hàng. Điều này dẫn đến sự gia tăng biến động.
3. Đặt hàng theo lô. Tác động của đặt hàng theo lô là hoàn toàn dễ hiểu. Nếu nhà bán lẻ
sử dụng đặt hàng theo lô, xảy ra khi sử dụng chính sách tồn kho min-max, thì nhà bán
sỉ sẽ thấy một đơn hàng lớn sau một thời gian không đặt hàng, và được tiếp nối với
một đơn hàng lớn khác, …Vì vậy nhà bán sỉ sẽ thấy các thông tin sai lệch và sự biến
động lớn trong các đơn hàng.
Sẽ hữu ích hơn rất nhiều khi nhắc nhở cho người đọc sử dụng đặt hàng theo lô vì một
số lý do. Trước tiên, như đã được đề cập ở chương 3, một công ty đối diện với chi phí
đặt hàng cố định cần vận dụng chính sách tồn kho min-max, và điều này dẫn đến việc
đặt hàng theo lô. Thứ hai, khi chi phí vận chuyển là đáng kể, thì người bán lẻ có thể
đặt hàng với số lượng mà họ nhận được chiết khấu vận chuyển (nghĩa là vận chuyển
đủ tải trọng của xe). Điều này dẫn đến việc trong một số tuần thì nhà phân phối có thể
đặt hàng số lượng lớn và một số tuần không tiến hành đặt hàng. Cuối cùng, hạn ngạch
theo quý, theo năm hoặc sự tăng trưởng nhanh trong một số ngành làm xuất hiện các
đơn hàng lớn hơn.
4. Sự biến động giá. Sự biến động giá cũng có thể dẫn đến hiệu ứng Bullwhip. Nếu giá
cả biến động, nhà bán lẻ thường cố gắng lưu trữ tồn kho khi giá cả thấp hơn. Điều này
dễ nhận thấy bởi các hoạt động xúc tiến mua khi các doanh nghiệp thực hiện chương
trình cổ động và chiết khấu theo số lượng ở một vài thời điểm then chốt trong năm.
5. Các đơn hàng “lạm phát”. Các đơn hàng lam phát do nhà bán lẻ đặt hàng trong thời
kỳ thiếu hụt thường có khuynh hướng làm thổi phồng hiệu ứng Bullwhip. Các đơn
hàng như thế là thông thường khi nhà bán lẻ và nhà phân phối nghi ngờ rằng một sản
phẩm nào đó sẽ bị thiếu hụt về cung ứng, và vì thế liệu trước việc nhận được một phần
của số lượng đã đặt hàng. Khi giai đoạn thiếu hụt hết thì nhà bán lẻ trở lại các đơn
hàng chuẩn, điều này dẫn đến sự méo mó và những sai lệch trong dự báo nhu cầu.
1. Xác định hiệu ứng Bullwhip
Chúng ta đã thảo luận về các nhân tố góp phần gia tăng sự sai biệt trong chuỗi cung ứng. Để
hiểu điều này thấu đáo hơn và để kiểm soát hiệu ứng bullwhip, chúng ta cần xác định hiệu
ứng bullwhip; đó là định lượng việc gia tăng sự khác biệt xảy ra ở mỗi giai đoạn của chuỗi
cung ứng. Điều này hữu ích không chỉ cho chúng ta nhìn nhận sự phóng đại của việc gia tăng
sự sai lệch mà còn chỉ ra mối quan hệ giữa các kỹ thuật dự báo, thời gian đặt hàng và gia tăng
sự khác biệt.
Để lượng hóa việc gia tăng sự sai lệch cho một chuỗi cung ứng đơn giản, xem xét một chuỗi
cung ứng hai giai đoạn trong đó nhà bán lẻ nhận diện nhu cầu khách hàng và tiến hành đặt
hàng nhà sản xuất. Giả sử rằng thời gian đặt hàng là cố định vì thế nhà bán lẻ tiến hành đặt
hàng vào cuối giai đoạn t sẽ nhận đơn hàng ở thời điểm t + Lt. Cũng vậy giả sử rằng, nhà bản
lẻ áp dụng chính sách xem xét định kỳ (xem chương 3) mà ở đó nhà bán lẻ sẽ xem xét tồn kho
mỗi giai đoạn và tiến hành đặt hàng để nâng mức tồn kho đến mức mục tiêu. Chúng ta nên
nhớ rằng trong trường hợp này giai đoạn xem xét là một.
Vì thế, như được thảo luận ở chương 3, điểm đặt hàng lại được tính toán
L × d + Z (Mpv ) × δ n × L
trong đó d và δn là số trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu (tính theo ngày hoặc tuần).
Hằng số Z là nhân tố an toàn và được chọn từ bảng thống kê nhằm đảm bảo xác suất cạn dự
trữ trong thời gian đặt hàng là bằng mức phục vụ cụ thể.
Để thực hiện chính sách tồn kho này, nhà bán lẻ phải ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch
chuẩn của nhu cầu dựa trên việc quan sát và phân tích nhu cầu khách hàng. Vì vậy trong thực
tế, điểm đặt hàng lại có thể thay đổi theo từng ngày tùy thuộc vào sự thay đổi trong việc ước
tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn hiện tại.
Cụ thể, điểm đặt hàng lại trong giai đoạn t, yt, được ước tính từ việc quan sát nhu cầu là
y t = L × d + Z (Mpv ) × δ t × L
trong đó d và δt là nhu cầu bình quân và độ lệch chuẩn ước tính của nhu cầu khách hàng ở
thời điểm t.
Giả sử rằng nhà bán lẻ sử dụng một trong số những kỹ thuật dự báo đơn giản nhất: bình quân
trượt. Mặt khác, ở mỗi giai đoạn nhà bán lẻ ước tính nhu cầu trung bình như là số trung bình
về nhu cầu của các giai đoạn quan sát trước: j quan sát. Nhà bán lẻ ước tính độ lệch chuẩn của
nhu cầu theo cách tương tự. Đó là, nếu Di đại diện nhu cầu khách hàng trong giai đoạn i, khi
đó
t −1
∑D
i =t − j
i
d=
j
∑ (D )
t −1
2
i −d
i =t − j
và δ t2 =
j −1
Lưu ý rằng số trung bình và độ lệch chuẩn ở trên hàm ý rằng trong mỗi giai đoạn nhà bán lẻ
tính toán một số trung bình và độ lệch chuẩn mới dựa trên p quan sát nhu cầu gần đây nhất. Vì
vậy, vì ước tính nhu cầu trung bình và độ lệch chuẩn thay đổi mỗi giai đoạn, mức tồn kho
mong muốn cũng sẽ thay đổi trong mỗi giai đoạn.
Trong trường hợp này, chúng ta có thể xác định sự gia tăng về sự sai lệch; đó là, chúng ta có
thể tính toán sự sai lệch mà mỗi nhà sản xuất gặp phải và so sánh nó với sự sai lệch mà nhà
bán lẻ đối diện. Nếu sự sai lệch về nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ nhận diện là Var (d),
khi đó sự sai lệch của các đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt hàng cho nhà sản xuất là Var (Q),
tương ứng với sự sai lệch của nhu cầu khách hàng thỏa mãn
Var (Q ) 2 L 2 L2
≥1+ + 2
Var (d ) j j
Ta có thể thấy rằng sự gia tăng tính biến động như là chức năng của j đối với các giá trị khác
nhau của thời gian đặt hàng L. Cụ thể khi j là lớn và L nhỏ thì hiệu ứng bullwhip do lỗi dự
báo là không đáng kể. Hiệu ứng bullwhip bị phóng đại khi chúng ta tăng thời gian đặt hàng và
giảm j (số thời kỳ sử dụng trong bình quân trượt).
Ví dụ, giả sử rằng nhà bán lẻ ước tính nhu cầu bình quân dựa trên nhu cầu của 5 thời kỳ trước,
đó là j=5. Cũng giả sử rằng nhà bán lẻ đặt hàng vào cuối giai đoạn t sẽ nhận ở thời điểm t+1.
Điều này hàm ý rằng thời gian đặt hàng (chính xác hơn thời gian đặt hàng cộng giai đoạn thời
gian xem xét) là bằng 1, đó là L=1. Trong trường hợp này, sự khác biệt giữa các đơn hàng mà
nhà bán lẻ đặt hàng người sản xuất sẽ lớn hơn ít nhất 40% sự khác biệt nhu cầu khách hàng
mà nhà bán lẻ gặp phải, đó là
Var (Q )
≥ 1.4
Var (d )
Kế tiếp chúng ta xem xét cùng nhà bán lẻ nhưng giả sử trong trường hợp của ngành bán lẻ,
nhà bán lẻ sử dụng 10 thời kỳ quan sát trong bình quân trượt (nghĩa rằng j=10) để ước tính số
trung bình và độ lệch chuẩn của nhu cầu. Khi đó sự khác biệt về đơn hàng mà nhà bán lẻ đặt
hàng cho nhà sản xuất sẽ bằng ít nhất 1,2 lần sự khác biệt nhu cầu khách hàng mà nhà bán lẻ
đối diện. Mặt khác, bằng cách gia tăng số lần quan sát (số thời kỳ) sử dụng bình quân trượt,
nhà bán lẻ có thể giảm đáng kể sự khác biệt của các đơn hàng mà họ tiến hành đặt hàng nhà
sản xuất.
2. Tác động của thông tin tập trung đến hiệu ứng Bullwhip
Một trong những cách thức để giảm hiệu ứng bullwhip là tập trung thông tin về nhu cầu bên
trong chuỗi cung ứng, đó là, cung cấp thông tin đầy đủ về nhu cầu khách hàng thực sự cho
mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Để hiểu được tại sao thông tin về nhu cầu tập trung có
thể giảm hiệu ứng bullwhip, lưu ý rằng nếu thông tin được tập trung, mỗi giai đoạn của chuỗi
cung ứng có thể sử dụng dữ liệu nhu cầu thực của khách hàng để thực hiện dự báo chính xác
hơn, hơn là chỉ lệ thuộc vào các đơn hàng nhận được từ giai đoạn trước
II. SỰ PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC CHUỖI CUNG CẤP
1. Quan điểm ban đầu

Mặc cho những lợi ích cơ bản của nó, chuỗi cung ứng không được quan tâm nhiều và
công bằng như các lĩnh vực chức năng khác. Về mặt lịch sử, các tổ chức tập trung mọi nỗ lực
vào việc tạo ra sản phẩm và ít chú trọng đến sự dịch chuyển của nguyên vật liệu lẫn sản phẩm
hoàn thành. Các nhà quản trị nhận thức được rằng việc vận tải và bảo quản là cần thiết nhưng
người ta chỉ xem chúng là các vấn đề kỹ thuật và khoản chi phí không thể tránh khỏi khi kinh
doanh chứ không xứng với tầm của nó. Vào đầu thập niên 1920, một số nhà quản trị bắt đầu
xem xét kỹ lưỡng việc vận chuyển thành phẩm1. Mặc dầu vậy, vào năm 1962 Peter Drucker
vẫn còn mô tả hậu cần (chuỗi cung cấp) như là “nhân tố đen của nền kinh tế2 “ và phát biểu
rằng điều này hình thành nên một lĩnh vực đầy hứa hẹn của kinh doanh. Từ thời điểm đó tạo
ra nhiều thay đổi cho lĩnh vực này.
Có lẽ lý do then chốt cho sự thay đổi này chính là nhận thức rằng họat động quản trị
chuỗi cung ứng là khá tốn kém. Các nghiên cứu được thực hiện trong thập niên 70 và 803 cho
thấy việc dịch chuyển và tồn kho nguyên vật liệu cơ bản là chiểm khoảng 15-20% doanh thu.
Nội dung của cuối chương này sẽ bàn luận về khó khăn của việc có được con số chính xác về
chi phí liên quan đến hoạt động này. Hơn nữa, vào năm 1994, Hill có thể đã phát biểu rằng,
“nhiều nhà phân phối không ý thức được chi phí của dịch vụ phân phối mà họ cung cấp4. Tuy
nhiên, công tác quản trị chuỗi cung cấp đã được xác định là chúc năng chi phí cao và đây
chính là lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể tiết kiệm rất nhiều.
2. Áp lực cho việc nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung cấp
Nhiều nhân tố khác xuất phát từ nội tại và môi trường đang khuyến khích các tổ chức
cải thiện việc quản trị chuỗi cung cấp. Những áp lực này bao gồm:
• Khách hàng ngày nay hiểu biết hơn và họ yêu cầu cao hơn cho chất lượng, chi phí
thấp và dịch vụ tốt hơn
• Sự cạnh tranh ngày càng dữ dội hơn và các tổ chức phải xem xét mọi cơ hội để duy trì
lợi thế cạnh tranh
• Có sự thay đổi quyền lực trong chuỗi cung ứng. Những chuỗi bán lẻ khổng lồ chẳng
hạn như Wal-Mart, Tesco, Toy-R-Us và McDonald yêu cầu hoạt động hậu cần chuyên
biệt hóa từ các nhà cung cấp.
• Những thay đổi lớn ở thị trường bán lẻ bao gồm việc phát triển và mở rộng các cửa
hàng 24 giờ, giao hàng tận nhà, các khu phố buôn bán ngoài trung tâm, mua sắm qua
mạng và qua điện thoại.
• Thương mại quốc tế tiếp tục phát triển. Điều này được khuyến khích với các khu vực
tự do mậu dịch chẳng hạn như Cộng đồng châu Âu và Khu vực tự do mậu dịch Bắc
Mỹ, khu vực mậu dịch tự do Asean…
• Các tổ chức đang giới thiệu và áp dụng các loại hình sản xuất mới chẳng hạn như JIT,
sản xuất nhỏ gọn, sản xuất linh hoạt, các hoạt động ảo, sản xuất theo yêu cầu khách
hàng với khối lượng lớn…
• Một vài tổ chức đang chuyển đổi định hướng vào sản phẩm (nơi họ tập trung vào sản
phẩm cuối cùng) sang định hướng vào quy trình (tập trung vào cách thức làm ra sản
phẩm). Điều này khuyến khích cải thiện hoạt động, bao gồm cả việc quản trị chuỗi
cung ứng.
• Chúng ta đang chứng kiến sự cải thiện đáng kể hoạt động truyền thông. Những thành
tựu này có được từ trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), mã hóa chi tiết, chuyển dịch quỹ
điện tử (EFT), thương mại điện tử, hệ thống tri thức chia sẻ và các hoạt động khác.
1
Borsodi R. (1927) The Distribution Age, D. Appleton, New York.
2
Drucker P. (1962) The economy’s dark continent, Fortune, April, 4, p. 103
3
Little W.I. (1977) The cellular flow logistics costing system, International Journal of Physical Distribution and
Materials Management,7(6), 305–29.
4
Hill G.V. (1994) Assessing the cost of customer service, in Cooper J. (ed.) Logistics and Distribution Planning
(2nd edn), Kogan Page, London.
• Các tổ chức có khuynh hướng sử dụng bên ngoài các hoạt động ngoại vi và nhấn mạnh
đến các hoạt động cốt lõi. Chuỗi cung ứng là lĩnh vực hữu ích cho các doanh nghiệp
thứ ba, với các công ty chuyên biệt cung cấp nhiều dịch vụ.
• Ngày nay các tổ chức đang gia tăng sự hợp tác thông qua các liên minh hoặc sự cộng
tác và các giao ước khác. Sự tích hợp này là quan trọng đối với chuỗi cung cấp, nơi
luôn có sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi.
• Nhà quản trị nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của chuỗi cung cấp.
• Các quan điểm và nhận thức đối với hoạt động vận tải thay đổi từ việc nhìn nhận vấn
đề tắc nghẽn giao thông đường bộ đặc biệt ở các thành phố lớn và các khu công
nghiệp, sự quan tâm đến chất lượng giao thông đường không và ô nhiễm môi trường,
những vấn đề về môi trường, chính sách của chính phủ về chi phí thực tế của vận tải
đường bộ, tư nhân hóa dịch vụ bán lẻ, bãi bỏ các quy định về vận tải và những thay
đổi khác.
Dĩ nhiên những vấn đề được đề cập ở trên chỉ là một phần trong những áp lực đối với sự
thay đổi mà quản trị chuỗi cung cấp gặp phải, bao gồm tính không chắc chắn về các điều kiện
của thị trường, sự thay đổi về chính trị và các quy định của luật pháp, sự suy giảm kinh doanh,
sự gia tăng chi phí, tình trạng thiếu hụt các nhân viên kỹ năng, sự biến động của tỷ giá hối
đoái…Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận về cách thức ứng phó với những thay đổi
này của quản trị chuỗi cung cấp.
III. CÁC XU HƯỚNG HIỆN TẠI TRONG CHUỖI CUNG CẤP
1. Sự cải thiện truyền thông

Quản trị chuỗi cung cấp tiếp tục đối diện với những thách thức mới, và đang thay đổi
nhanh chóng chưa từng có trước đây. Có lẽ sự thay đổi dễ nhận thấy nhất đó là việc sử dụng
công nghệ. Một vài những thay đổi này xuất hiện một cách trực tiếp vào việc dịch chuyển sản
phẩm- chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ thống mã vạch, hệ
thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ thống hướng dẫn tự động-
nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Khi công ty muốn mua hàng hóa, điển hình là nó phải lập bảng mô tả về danh mục hàng
hóa, kích cỡ, những yêu cầu về giá, đơn mua hàng, xác nhận đơn đặt hàng, các điều khoản
hợp đồng, phương tiện vận tải, thỏa thuận về tài chính, các điều kiện chiết khấu, hóa đơn…Về
phương diện quá khứ, tất cả những họat động này phải được in ra và thông báo giữa các tổ
chức khác nhau. Điều này có thể làm cho những giao dịch đơn giản trở nên phức tạp và tốn
nhiều thời gian. Và trong điều kiện này thì điện thoại tỏ ra không hữu ích như Sam Goldwyn
đã phát biểu rằng “các giao tiếp bằng lời không có giá trị khi các văn bản viết đã được soạn
thảo”.
Trong những năm vừa qua, công nghệ đã thay đổi đáng kể công tác truyền thông. Tiến
bộ đầu tiên đi kèm với máy fax cho phép gởi các bản pho to dữ liệu điện tử giữa các vị trí địa
lý cách xa nhau chỉ trong vòng vài giây hơn là trong nhiều ngày. Hạn chế của máy fax là dữ
liệu hoặc văn bản được soạn thảo ở máy vi tính phải được in ra, sau đó cung cấp cho máy fax,
truyền qua đường dây điện thoại đến một người nào đó sẽ đọc văn bản và nhập thông tin vào
máy tính cá nhân của họ.
Đến thập niên 1990, chúng ta cảm nhận bước kế tiếp của tiến trình phát triển này cùng
với kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu điện tử (EDI). Điều này cho phép các máy tính từ xã có thể
trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương tiện trung gian nào. Những người sử
dụng đầu tiên đó chính là các siêu thị, thực hiện việc kiểm soát tồn kho một cách trực tiếp với
hệ thống xử lý đơn hàng của nhà cung cấp. Các siêu thị kiểm tra các dữ liệu bán hàng của mỗi
sản phẩm, và khi tồn kho thấp hơn mức bảo hiểm thì hệ thống sẽ tự động gởi thông điệp đặt
hàng cho nhà cung cấp. Kỹ thuật này sử dụng EPOS- dữ liệu điểm bán hàng điện tử- làm
giảm đáng kể các công việc giấy tờ, hạ thấp chi phí giao dịch, thúc đẩy việc truyền thông,
giảm thiểu lỗi, làm cho hệ thống tích hợp hơn rất nhiều và tạo ra mối quan hệ kinh doanh chặt
chẽ hơn.
Đến năm 1997 khoảng 2000 công ty ở Anh sử dụng EDI cho hoạt động kinh doanh với
nhà cung cấp1. Trong vòng những năm đến, thương mại điện tử trở nên phổ biến và phức tạp
hơn nhiều. Việc phát triển nhanh chóng thư điện tử đã được thúc đẩy rất nhiều bởi thương mại
điện tử, kinh doanh điện tử…Chuyển đổi hiệu quả thông tin đặc biệt hữu ích đối với hoạt
động thu mua và kết quả là chúng ta chứng kiến sự phát triển của thu mua điện tử dưới nhiều
hình thức khác nhau. Hai hình thức phổ biến nhất chính là B2B (kinh doanh đến kinh doanh),
nơi mà các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một doanh nghiệp khác) và B2C (kinh doanh
đến khách hàng, nơi khách hàng cuối cùng mua sản phẩm từ một doanh nghiệp). Đến năm
2002, khoảng 83% các nhà cung cấp ở Anh sử dụng B2B2, và giá trị toàn cầu của thương mại
theo hình thức B2B vượt qua con số 2000 tỷ USD3.
Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là sự phát triển của hai công nghệ tương ứng. Công nghệ
đầu tiên đó chính là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi bưu kiện nguyên vật liệu di
chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông thường là mã vạch hoặc sọc từ có
thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch
trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất
kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và
phân phối nguyên vật liệu.
Công nghệ thứ hai chính là chuyển tiền điện tử (EFT). Khi nguyên vật liệu đã được xác
nhận là đến nơi phân phối, EFT sẽ tự động ghi nợ vào tài khoản của khách hàng và ghi có vào
tài khoản của nhà cung cấp. Những điều này giúp cho việc hoàn tất cho trình, với EDI thực
hiện việc đặt hàng, mã hóa chi tiết để kiểm tra sự dịch chuyển của hàng hóa và EFT để thực
hiện việc thanh toán.
2. Cải thiện dịch vụ khách hàng
Thông thường hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi cung
ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi phí thấp đế
duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá thấp nhất có thể.
Nhiều tổ chức giảm thiểu chi phí hậu cần của họ đến những cấp độ có tác động đến hoạt động
của tổ chức ở góc độ tổng quát. Khi doanh nghiệp giảm chi phí vận chuyển sẽ giúp nó có khả
năng bán sản phẩm trên bình diện địa lý rộng hơn. Các doanh nghiệp Nhật bản gợi ý rằng nếu
chi phí vận chuyển thấp sẽ làm cho giá thành của sản phẩm có tính cạnh tranh hơn so với các
sản phẩm được sản xuất nội địa. Tương tự, vận tải hiệu quả giúp cho việc vận chuyển sản
phẩm một cách nhanh chóng trên khoảng cách tương đối lớn và điều này dẫn đến hệ quả là
doanh nghiệp không cần xây dựng các nhà kho truyền thống gần với khách hàng.
Trong khi nỗ lực cắt giảm chi phí, các tổ chức hiển nhiên phải duy trì mức phục vụ
khách hàng. Cải thiện hoạt động hậu cần nghĩa rằng cung cấp sản phẩm mà khách hàng cần
với mức giá mà và mức độ phục vụ họ sẵn sàng chi trả. Trong nhiều trường hợp thì mức phục
vụ sẽ khác nhau nhưng nhân tố then chốt chính là thời gian đặt hàng (lead time). Đây chính là
tổng thời gian giữa việc đặt hàng nguyên vật liệu cho đến khi nhận. Đương nhiên là mọi
người thích làm cho thời gian này càng ngắn càng tốt khi có thể. Khi khách hàng quyết định
mua sản phẩm, họ mong muốn sớm nhận được chúng; nhà cung cấp muốn khách hàng hài
lòng với dịch vụ nhanh chóng chứ không phải chạy lòng vòng hoặc kẹt ở đâu đó trong chuỗi
1
Stafford-Jones A. (1997) Electronic commerce: the future with EDI, Logistics Focus,5(9), 9–10.
2
MRO Software (2001) Supplying the Goods, MRO Software, London.
3
The Gartner Group (2001) Website at www.gartner.com.
cung cấp. Một cách lý tưởng là thời gian đặt hàng nên bằng không khi có thể và một cách tiếp
cận đối với điều này chính là dịch chuyển nguyên vật liệu đồng bộ. Điều này tạo ra sự sẵn
sàng thông tin cho tất cả các thực thể trong chuỗi cung cấp ở cùng một thời điểm, vì thể các
doanh nghiệp có thể phối hợp việc dịch chuyển nguyên vật liệu, hơn là phải ngồi đợi thông tin
đến hoặc đi từ chuỗi cung cấp.
Một nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng chính là sản phẩm riêng
biệt. Ví dụ thay vì mua một cuốn sách chuẩn, bạn có thể mô tả nội dung mà bạn muốn và nhà
xuất bản sẽ phát hành cuốn sách theo yêu cầu. Điều này gọi là sản xuất theo yêu cầu khách
hàng khối lượng lớn (mass customization), kết hợp lợi ích của sản xuất khối lượng lớn với
tính linh hoạt của sản phẩm theo yêu cầu. Việc này sử dụng B2C khiến cho chuỗi linh hoạt và
giúp cho dịch chuyển nguyên vật liệu nhanh chóng hơn cũng như đáp ứng được những yêu
cầu hoặc điều kiện khác biệt.
Hãng máy tính Dell là một trong số những công ty đầu tiên sử dụng sản xuất theo yêu
cầu khối lượng lớn. Họ không sản xuất một chiếc máy tính chuẩn, nhưng đợi cho đến khi
khách hàng đặt hàng trên trang web của công ty. Khi đó họ sản xuất chiếc máy tính cho một
đơn hàng cụ thể. Công tác hậu cần đảm bảo tất cả những nguyên vật liệu cần thiết luôn sẵn
sàng cho họat động sản xuất, và phân phối sản phẩm hòan thành một cách nhanh chóng đến
với khách hàng.
Dell liên hệ mật thiết với nhà cung cấp và họ phát triển thành một “sự tích hợp thực sự”
nơi mà tất cả nhà cung cấp lẫn Dell trở thành những bộ phận cấu thành của cùng một công ty.
Điều này chứng tỏ sự thành công với Dell, công ty sản xuất yêu cầu 50 linh kiện chính, nhưng
liệu điều này có còn chứng tỏ sự thành công với công ty sản xuất ô tô có khoảng 3000 linh
kiện? Sản xuất linh hoạt sẽ tạo ra những áp lực nghiêm ngặt lên chuỗi cung cấp, nhưng
chương trình 3DayCar gợi ý rằng khoảng 80% xe hơi ở Anh có thể được sản xuất cho đơn đặt
hàng vào năm 2010.1
3. Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn của
khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu hướng này
bao gồm các điều sau:
• Toàn cầu hóa: Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt hơn
nghĩa rằng khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở nên toàn
cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối
nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu. Kết quả dẫn đến
sự cạnh tranh quốc tế và thương mại ngày càng gia tăng. Trước đây hầu hết các doanh
nghiệp đến phân tích hoặc nhìn nhận đối thủ cạnh tranh trong cùng thành phố hoặc
thậm chí khu vực địa lý thì giờ đây họ phải mở rộng tầm nhìn hoặc việc phân tích sang
quốc gia hoặc châu lục khác.
Hậu cần hoặc chuỗi cung ứng toàn cầu khiến cho thị trường quốc tế trở nên đa dạng
và linh họat hơn. Hơn nữa các nhân tố khác bao gồm việc mở rộng của hệ thống tài
chính, sự gia tăng nhu cầu khách hàng cho các sản phẩm nhập khẩu, sự gỡ bỏ hạn
ngạch nhập khẩu và hàng rào thuế quan cùng với sự phát triển của các khu vực tự do
mậu dịch cũng đang khuyến khích thương mại toàn cầu. Bạn có thể nhìn nhận sự tác
động này ở hoạt động sản xuất, nơi nhà sản xuất sẽ cố gắng tìm kiếm tính hiệu quả nhờ
quy mô từ đó làm cho chi phí sản xuất thấp ở các cơ sở sản xuất lớn trong khu vực.
Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm giảm thấp và hoạt động hậu cần hiệu quả góp phần
làm giảm các chi phí liên quan đặc biệt là chi phí phân phối và vận chuyển hàng hóa.
1
3DayCar Programme (2001) và thông tin trên trang web: www.cf.ac.uk/3DayCar.
Đây chính là lý do có thể giải thích việc các công ty Đức mở các nhà máy quy mô lớn
ở Ba Lan, các doanh nghiệp Mỹ thành lập văn phòng hoặc thiết đặt nhà máy ở Mehico
và các công ty Nhật tiến hành đầu tư ở Trung Quốc.
• Giảm đáng kể số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp
sử dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến
khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp có được hợp đồng cung ứng tốt
nhất cũng như gia tăng mức độ bảo đảm trong cung cấp nếu có một doanh nghiệp đó
gặp khó khăn thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng chọn lựa nhà cung cấp khác phù hợp hơn.
Tuy nhiên để đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì
xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng
mối quan hệ dài hạn với những nhà cung cấp tốt nhất. Như sẽ được thảo luận kỹ hơn ở
phần kế tiếp, việc tạo dựng mối quan hệ mật thiết với một số ít các doanh nghiệp có
thể tạo ra nhiều lợi ích đáng kể.
• Tập trung sở hữu. Nhiều tập đoàn lớn có thể đạt được tính hiệu quả theo quy mô và
trở thành nhân tố thống trị trong nhiều chuỗi cung cấp. Ví dụ chúng ta thấy có rất
nhiều cửa hiệu và công ty vận tải- nhưng có một doanh nghiệp lớn nhất tiếp tục phát
triển ở mức chi phí của một doanh nghiệp nhỏ. Kết quả chính là việc tiếp tục tập trung
quyền sở hữu mà chúng ta dễ dàng nhận thấy ở nhiều lĩnh vực từ những nhà bán sỉ
thực phẩm cho đến các đại lý tàu biển.
• Sử dụng ngoại lực. Nhiều tổ chức nhận thức được rằng họ có thể lợi hơn khi sử dụng
các công ty chuyên biệt bên ngoài thực hiện một phần hoặc tất cả nội dung của chuỗi
cung cấp. Sử dụng đối tác thứ ba cho việc vận chuyển nguyên vật liệu giúp cho tổ
chức có thể tập trung vào những họat động cốt lõi. McKinnon phát biểu rằng ”Sử dụng
ngoại lực trở thành một trong những khuynh hướng kinh doanh chủ đạo trong thập
niên 1980 và 19901 và khảo sát gợi ý rằng khoảng 30% chi phí hậu cần được thực hiện
ở Châu Âu.2
• Trì hoãn. Một cách truyền thống, các nhà sản xuất dịch chuyển thành phẩm khỏi hoạt
động sản xuất và lưu trữ nó tại hệ thống phân phối cho đến khi cần thỏa mãn nhu cầu
của khác hàng. Khi có sự khác biệt trong nhu cầu về sản phẩm cơ bản thì công ty sẽ
tồn kho số lượng lớn các sản phẩm tương đồng. Sự trì hoãn sẽ dịch chuyển sản phẩm
hoàn thành vào hệ thống phân phối và trì hoãn việc hiệu chỉnh cuối cùng hoặc làm
theo yêu cầu cho đến giai đoạn cuối nếu có thể. Bạn có thể tưởng tượng điều này với
“đóng hàng theo đơn đặt hàng”, nơi công ty giữ tồn kho một sản phẩm, nhưng chỉ tiến
hàng đóng gói nó theo ngôn ngữ thích hợp khi chuẩn bị vận chuyển nhằm đáp ứng đơn
đặt hàng.
Các công ty sản xuất linh kiện hoặc thiết bị điện tử chẳng hạn như Phillips và
Hewlett-Packard, thường xây dựng trong sản phẩm hệ thống chuyển đổi hoặc các công
cụ thêm cần thiết cho các thị trường khác nhau. Khi đó các công ty phải lưu trữ riêng
biệt các sản phẩm cho mối quốc gia. Bây giờ các doanh nghiệp sản xuất các bộ biến
thế và cáp như là các bộ phận ngoại vi và tách biệt. Họ chỉ lưu trữ tồn kho các sản
phẩm cơ bản, chuẩn hóa và thực hiện chuyên biệt hóa chúng cho các thị trường khác
nhau bằng cách lắp đặt bộ chuyển đổi và các thiết bị thêm vào thời điểm cuối cùng.
Kết quả của việc này làm cho tồn kho ít hơn.
• Dịch chuyển chéo. Các nhà kho theo kiểu truyền thống dịch chuyển nguyên vật liệu
vào nhà kho và tiến hành lưu trữ đến khi cần thiết, và đưa chúng vào sản xuất hoặc
đáp ứng nhu cầu. Dịch chuyển chéo phối hợp hoạt động cung cấp và phân phối giúp
1
McKinnon A.C. (1999) The outsourcing of logistical activities, Ch. 14 in Waters D. (ed.) Global Logistics and
Distribution Planning, Kogan Page, London.
2
Marketline International (1997) EU Logistics, Marketline International, London.
cho hàng hóa đi đến đúng nơi cần đến và dịch chuyển trực tiếp đến khu vực bốc dỡ
hàng hóa, nơi chúng sẽ được bốc dỡ lên các phương tiện vận tải. Điều này cho phép
giảm thiểu đáng kể mức tồn kho và chi phí quản lý liên quan.
Có hai hình thức cơ bản của dịch chuyển chéo. Trong hình thức đầu, hàng hóa được
vận chuyển trực tiếp từ phương tiện chuyên chở đến và đến địa điểm xuất phát. Điều
này dẫn đến hệ quả là không cần phải có nhà kho để lưu trữ hàng hóa và chỉ cần có
điểm trung chuyển là đủ. Trong hình thức hai sẽ có một vài công việc cần thực hiện
thêm khi nguyên vật liệu được chuyên chở đến trong những kiện hàng lớn thì khi đó
chúng sẽ được mở ra, chia nhỏ, phân loại, kết hợp với các khách hàng và chuyển nó
đến phương tiện vận tải.
Dịch chuyển chéo có thể xây dựng điểm mà ở đó không có sự dịch chuyển thực sự
thông qua một nhà kho. Bất kỳ điều gì được lưu trữ bên trong xe cộ tạo nên tồn kho
trên xe. Một thỏa ước liên quan sử dụng drop-shipping, nơi mà nhà bán sỉ không lưu
trữ tồn kho nhưng phối hợp việc dịch chuyển hàng hóa một cách trực tiếp từ nhà cung
cấp ngược dòng cho khách hàng xuôi dòng. Khi chi phí nhà kho là lớn và mất thời
gian thì những hình thức này có thể tạo ra các dòng dịch chuyển hiệu quả hơn và cho
phép các phương pháp như đáp ứng nhanh chóng và đáp ứng khách hàng hiệu quả.
• Vận chuyển trực tiếp. Ngày càng có nhiều khách hàng mua hàng hóa qua mạng
Internet, hoặc tìm kiếm những cách thức giao dịch khác so với thương mại trước đây
trong chuỗi cung cấp, chẳng hạn như đặt hàng qua thư hoặc mua trực tiếp từ nhà sản
xuất. Điều này giúp rút ngắn thời gian đặt hàng, hạ thấp chi phí cho khách hàng, tạo cơ
hội cho doanh nghiệp sản xuất nói chuyện trực tiếp với khách hàng cuối cùng của họ,
cho phép khách hàng tiếp cận với số lượng lớn sản phẩm…Điều này cũng có nghĩa
rằng hoạt động hậu cần cung ứng những bưu kiện nhỏ một cách nhanh chóng hơn đến
khách hàng cuối cùng. Việc này khuyến khích các dịch vụ chuyến hàng nhanh phát
triển nhanh chóng ví dụ như FedEx, UPS và DHL. Ở Việt nam, chúng ta có thể thấy
sự phát triển của dịch vụ này ở các công ty như TNT, Tín Thạnh Express…
• Các phương pháp cắt giảm tồn kho khác. Khoản tiền đầu tư cho việc lưu trữ hàng
hóa là khá lớn, vì thế nhiều doanh nghiệp tiếp tục tìm kiếm các phương thức để giảm
số lượng tồn kho trong chuỗi cung cấp. Có quá nhiều cách để thực hiện việc này. Một
cách tiếp cận khá phổ biến đó chính là vận dụng kỹ thuật vừa đúng lúc (JIT) để phối
hợp các họat động và tối thiểu hóa mức tồn kho. Một cách tiếp cận khác chính là
người bán tự quản lý tồn kho, mà ở đó nhà cung cấp vừa quản lý tồn kho của chính
nó và của cả những đối tác (khách hàng) dọc theo chuỗi cung cấp. Cải thiện việc hợp
tác này giúp giảm tổng chi phí và đạt được tính hiệu quả nhờ quy mô.
• Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng và chính phủ và các giới hữu quan
ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí, ô
nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải. Công tác chuỗi cung
ứng không có tiếng tốt đối với việc bảo vệ môi trường- chúng ta có thể thấy rõ điều
này ở nhiệt lượng và khói mà các xe tải nặng thải ra khi hoạt động, nhu cầu cho việc
xây dựng các tuyến đường mới, sử dụng những bưu kiện lớn, những sự cố tràn dầu từ
các tai nạn gây ô nhiễm môi trường…
Xét về phương diện tích cực thì hoạt động hậu cần đang hướng đến những họat
động xanh. Những công ty sản xuất sử dụng các phương tiện vận tải ít tiêu hao nhiên
liệu, kiểm soát khí thải, tái sử dụng các bao gói, chuyển sang sử dụng các thiết bị và
phương tiện vận tải thân thiện hơn với môi trường, tăng cường quy trình tái chế sản
phẩm, yêu cầu tính an toàn trên cơ sở trang bị thêm những phương tiện chuyên dùng
cho vận tải…Những điều này một lần nữa chứng minh rằng quản trị hiệu quả công tác
này không những bảo vệ môi trường mà còn hạ thấp chi phí. Sự đánh giá công tâm về
công tác quản trị chuỗi cung cấp cho thấy nó đang tạo ra những tiến bộ trong công tác
bảo vệ môi trường nhưng còn đôi điều cần phải cân nhắc hơn nữa.
• Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung cấp nhận
thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu- đó chính là thỏa mãn khách hàng cuối
cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau và nên hợp tác để thỏa mãn khách
hàng cuối cùng. Đây chính là điểm then chốt. Điều này nghĩa rằng đối thủ cạnh tranh
không phải là các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác trong chuỗi cung ứng mà chính là
các doanh nghiệp ở chuỗi cung cấp khác. Christopher1 tóm tắt điều này thông qua phát
biểu rằng “các chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh
nghiệp”.
Tất cả những khuynh hướng này không độc lập mà có liên hệ với nhau. Ví dụ sự gia
tăng về mặt công nghệ có thể giúp cho tồn kho ít hơn, chi phí thấp, giảm thiểu thời gian đặt
hàng, thỏa mãn khách hàng nhiều hơn…Nếu chúng ta xem xét ở góc độ tổng thể các xu
hướng này thì chúng ta sẽ nhận ra rằng nó tập trung vào ba chủ đề chính. Vấn đề đầu tiên là
sự dịch chuyển hiệu quả dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung cấp. Kết quả của điều này
khiến cho việc phân phối hàng hóa nhanh hơn, giảm mức độ tồn kho cũng như quản lý nó và
làm cho chi phí thấp. Cách tiếp cận này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn2, xuất phát
từ ý tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra khỏi
chuỗi cung cấp. Cách tiếp cận này yêu cầu phân tích họat động và sau đó loại bỏ một cách hệ
thống tất cả những nỗ lực lãng phí, việc vận chuyển, nguyên vật liệu, thời gian hoặc nguồn
lực khác ra khỏi chuỗi. Ý tưởng này thoạt nhìn khá đơn giản nhưng nó mang lại lợi ích to lớn
và ảnh hưởng mạnh đến thành tích của chuỗi.
Vấn đề thứ hai đó là làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này sẽ
tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh nhạy với sự
thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp nhanh nhạy3 với trọng
tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
Vấn đề thứ ba tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức không thể
họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt được mục
tiêu lớn hơn.
Thực không may là đa số mọi người thừa nhận rằng có sự mâu thuẫn giữa ba vấn đề
này. Ví dụ mọi người cho rằng sự nhỏ gọn cần các hoạt động chuẩn hóa sẽ làm giảm mức độ
linh hoạt hoặc sự tích hợp cần một hệ thống phức tạp hơn rất nhiều và kết quả khiến cho chi
phí gia tăng, hoặc sự nhanh nhạy cần những nguồn lực phụ thêm có thể chỉ được sử dụng
dưới mức trung bình. Trong một vài trường hợp thì nhận định này là đúng hơn ba vấn đề then
chốt này không loại trừ lẫn nhau và chúng ta có thể thiết kế chuỗi cung cấp nhỏ gọc, nhanh
nhạy và mang tính tích hợp.4,5
IV. TÍCH HỢP CHUỖI CUNG CẤP BÊN TRONG TỔ CHỨC
1. Những vấn đề với chuỗi cung cấp không liên tục

Hình 2-1 tóm tắt cách nhìn nhận về chuỗi cung cấp bên trong một tổ chức, bao gồm
nhiều họat động liên quan mật thiết đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Những
1
Christopher M. (1996) Emerging Issues in Supply Chain Management, Proceedings of the Logistics Academic
Network Inaugural Workshop, Warwick.
2
Jones D., Hines P. and Rich N. (1997) Lean logistics, International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, 27(3/4), 153–73.
3
Christopher M. (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus,.
4
Rowley J. (2001) Lean and agile, Logistics and Transport Focus, 3(6), 52–7.
5
Evans B. and Powell M. (2000) A pragmatic view of lean and agile, Logistics and Transport Focus, 2(10), 26–
32.
hoạt động này về mặt truyền thống được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng nhận thấy
khi phân tích cơ cấu tổ chức của chúng. Ở các công ty này, chúng ta sẽ thấy bộ phận thu mua,
bộ phận vận chuyển, nhà kho..tách biệt nhau. Thực không may là khi phân chia các hoạt động
quản trị chuỗi cung cấp theo cách thức này sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề.
Chọn lựa
Mua hàng Hợp nhất
Vận chuyển đến
Hoạt động kho bãi
Phân phối vật chất
Nhận hàng Kiểm soát tồn kho Vận chuyển ra ngoài
Quản trtrị nguyên
vật liệu Hoàn trả
Nhà cung Quá trình tác nghiệp Khách hàng

cấp
Truyền thông
Định vị
Hình 4-2:Tóm tắt các hoạt động hậu cần
Bộ phận thua mua sẽ tìm kiếm nhà cung cấp đáng tin cậy nhất, thực hiện việc kiểm soát
tồn kho với các sản phẩm giá trị thấp, thực hiện hoạt động kho bãi đối với những sản phẩm có
vòng tồn kho lớn, quản trị nguyên vật liệu theo cách thức dễ dàng xử lý, tiến hành chất đầy
hàng lên phương tiện rồi mới chuyển bánh…Tất cả những mục tiêu này dường như giá trị, vì
thế điều quan trọng để nhận biết mối hoạt động là phải đánh giá thành tích riêng của nó theo
cách thức thích hợp nhất. Thực không may là chúng ta chỉ nhận ra hoặc phân tích chúng khi
những mục tiêu này mâu thuẫn với nhau. Ví dụ việc quản trị kho bãi có thể tiết kiệm tiền bằng
cách giảm tồn kho nguyên vật liệu và chuyển hàng nhanh đến khu vực vận chuyển. Tương tự,
hoạt động thu mua có thể giảm chi phí quản lý về mặt hành chính nếu gởi những ít đơn hàng
với khối lượng lớn hơn cho nhà cung cấp- nhưng điều này có thể làm gia tăng mức tồn kho và
dẫn đến tăng tiền đầu tư cho kho bãi. Sử dụng vận tải đường biển cắt giảm đáng kể chi phí
vận tải so với vận tải đường không- nhưng nó dẫn đến việc gia tăng tổng số tồn kho trong
chuỗi cung cấp. Trong thực tế, các hoạt động khác nhau của quản trị chuỗi cung cấp liên quan
mật thiết với nhau, và chắc chắn rằng những chính sách đối với một bộ phận sẽ tác động đến
hoạt động của các bộ phận khác.
Chúng ta có thể hiểu được các vấn đề này thông qua ví dụ thực tiễn tại tập đoàn RP
Turner ở trang sau. Vấn đề mà công ty RP gặp phải đối với hoạt động hậu cần là hiển nhiên
nếu công tác quản trị chuỗi cung cấp tách biệt các chức năng khác nhau. Trong trường hợp đó,
mỗi chức năng sẽ theo đuổi định hướng riêng, nhiều khi các nỗ lực bị trùng lắp và gây nên sự
lãng phí về nguồn lực. Giả sử nhà bán sỉ có một đội xe tải để vận chuyển nguyên vật liệu qua
họat động quản trị nguyên vật liệu từ nhà cung cấp và một đội xe khác vận chuyển cũng hàng
hóa đó đến khách hàng qua họat động phân phối. Thông qua ví dụ này chúng ta có thể nhận
thấy rằng sự trùng lắp các nỗ lực và lãng phí nguồn lực khi quản lý hai đội xe riêng biệt nhau.
Một số tổ chức khác có cả cấp độ tồn kho: nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và sản
phẩm hòan thành- và mỗi bộ phận quản lý riêng biệt sử dụng tiêu chuẩn và hệ thống khác
nhau.
VÍ DỤ THỰC TIỄN
TẬP ĐOÀN RP TURNER

Tập đoàn RP Turner, sản xuất van ống cho ngành công nghiệp dầu ở Miền Tây Canada. Nó mua
nguyên vật liệu từ Nhật, Mỹ và khu vực phía đông của Canada, sau đó tiến hành sản xuất các van ở
Edmonton, Alberta và vận chuyển sản phẩm hoàn thành đến các khu vực dầu mỏ ở phía Bắc.
Công ty phát triển bằng cách nhấn mạnh đến chất lượng cao của sản phẩm, đảm bảo độ tin cậy trong
vận hành trong điều kiện thời tiết khắt nghiệt ở khu vực Bắc cực. Vận chuyển sản phẩm đến các khách
hàng ở xa là khá tốn kém, và trong năm 2000, công ty đã tìm kiếm phương pháp mới trong việc cắt
giảm chi phí hậu cần. Nó nhận thức được rằng các chức năng riêng biệt làm việc ít nhiều mang tính
độc lập. Điều này đôi khi hiển nhiên khi ba bộ phận chính- Marketing, Sản xuất và Tài chính- tọa lạc ở
các địa điểm khác nhau. Bộ phận sản xuất ở Edmonton, thành phố chính nằm gần sát với các mỏ dầu
nhất; bộ phận Marketing ở Calgary gần trụ sở công ty dầu; bộ phận tài chính (bao gồm thu mua) ở
Vancouver gần hải cảng và trung tâm tài chính. Để đánh giá đúng những vấn đề tiềm tàng, bạn phải
nhớ rằng Canada là một quốc gia rộng lớn, bộ phận sản xuất cách xa hàng nghìn km so với nước Pháp,
500 km so với bộ phận Marketing và hơn 2000 km so với các điểm phân phối.
Công ty thực hiện chế độ khen thưởng thành tích đối với hoạt động. Vì thế chúng ta sẽ không ngạc
nhiên khi hỏi các bộ phận về thứ tự ưu tiên trong họat động, chúng ta sẽ thấy nhiều quan điểm khác
nhau nhiều khi mâu thuẫn lẫn nhau.
Bộ phận Marketing muốn:
• Tồn kho nhiều sản phẩm hoàn thành để thỏa mãn nhu cầu một cách nhanh chóng
• Lưu trữ đa dạng hàng hóa trong nhà kho
• Đặt gần khách hàng để phân phối nhanh và giảm thời gian đặt hàng
• Sản xuất với sự đa dạng trong đầu ra để đáp ứng nhanh đơn hàng của khách
• Nhấn mạnh đến hệ thống phân phối hiệu quả
• Dự báo lạc quan về doanh số bán nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất nhắm đến nhu cầu thực tế
Bộ phận sản xuất muốn:
• Tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho trong sản xuất lớn đảm bảo tính ổn định họat động sản xuất
• Giới hạn số thành phẩm nhằm để tiến hành sản xuất dài hạn
• Ở gần nhà cung cấp để nhận nguyên vật liệu nhanh chóng
• Sản xuất ổn định để đạt được hiệu quả
• Dự báo doanh thu thực tế cho phép hoạch định một cách hữu hiệu
Bộ phận tài chính muốn:
• Ít tồn kho
• Ít các địa điểm hoặc bộ phận để đạt hiệu quả kinh tế và giảm thiểu tổng chi phí
• Lô sản xuất lớn nhằm cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm
• Sản xuất theo đơn đặt hàng
• Dự báo doanh thu trong điều kiện bi quan nhằm giảm tình trạng sử dụng không hiệu quả cơ sở vật
chất
Mặc cho hoạt động truyền thông rất tốt nhưng công ty vẫn cảm thấy rằng họat động hiện tại trải dài và
phân tán trên phương diện địa lý. Vì thế công ty quyết định tập trung các họat động tại nhà máy chính
ở Edmonton. Điều này làm cho các chức năng chuỗi cung ứng xích lại gần nhau, và sự cải tổ về công
tác tổ chức trong vòng hai năm đến tạo ra một bức tranh thống nhất về chuỗi cung ứng.
Nguồn: Ray Turner và các báo cáo nội bộ của công ty
Chuỗi cung cấp tách biệt còn gây ra khó khăn cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên
suốt các hệ thống khác nhau. Giả sử rằng bộ phận sản xuất biết rằng nó sẽ thiếu hụt nguyên
vật liệu và cần điền khuyết bởi đơn hàng mới. Thông tin này sẽ được chuyển trực tiếp cho bộ
phận thu mua. Tuy nhiên nếu thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác
sẽ tạo điều kiện gây ra những sai lỗi, tạo ra sự không chắc chắn, trì hoãn và không hiệu quả-
và kết quả gây chậm trễ trong việc giao hàng, xử lý các đơn hàng cấp bách, tăng chi phí và
gây nên thiếu hụt.
Tóm tắt những vấn đề này, phân nhỏ chuỗi cung cấp thành các bộ phận khác nhau có
nhiều hạn chế:
• Tạo ra những mục tiêu khác nhau và thường mâu thuẫn với nhau trong một tổ chức
• Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất
• Truyền thông khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ phận
• Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận- dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch vụ
khách hàng kém
• Mức độ không chắc chắn và trì hoãn tăng cao
• Làm cho công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn
• Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn kho
trong quá trình, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính.
• Làm mờ đi các chi phí quan trọng, chẳng hạn như tổng chi phí của chuỗi cung cấp.
• Khiến cho bộ phận quản lý chuỗi cung cấp có vị trí thấp trong tổ chức.
2. Phối hợp các hoạt động
Sách lược rõ ràng để tránh những vấn đề phát sinh này là xem xét chuỗi cung cấp không
phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là một bộ phận chức năng tích hợp. Khi
đó tất cả hoạt động sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức. Điều này giải thích tại sao mà
Sheehy, nguyên là chủ tịch của tập đoàn BAT phát biểu “ Tôi tin rằng khi hệ thống chuỗi
cung cấp được thiết kế hợp lý thì đây chính là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh
nghiệp”.1
Về mặt thực tế sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung cấp
trong một tổ chức. Chuỗi cung cấp gồm nhiều họat động khác nhau, với nhiều loại tác nghiệp
khác nhau, sử dụng nhiều hệ thống khác nhau và trải dài trên khu vực địa lý. Cách tiếp cận
thông dụng chính là phát triển sự tích hợp theo thời gian. Một bộ phận có thể sẽ quá tải khi xử
lý tất cả các khía cạnh của đặt hàng và nhận nguyên vật liệu. Một phòng ban khác có thể quá
tải khi đảm đương mọi thủ tục trong việc phân phối thành phẩm đến khách hàng. Vì thế một
số tổ chức không thực hiện việc tích hợp nữa khi đạt đến giai đoạn này và họ tập trung vào hai
chức năng:
• Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch chuyển
nguyên vật liệu khi đến lẫn trong sản xuất, và
•Phân phối hàng hóa vật chất, tương ứng với hoạt động của bộ phận marketing và
xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm.
Tuy nhiên điều này dẫn đến sự bỏ ngỏ trong tiến trình liên tục trong việc đáp ứng khách
hàng. Hiển nhiên là chúng ta cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức
năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình sản xuất
và ra khỏi tổ chức. Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của
một tổ chức.
Mặc do những lợi ích đương nhiên của chuỗi cung cấp tích hợp, vẫn còn nhiều khó
khăn trong việc áp dụng chúng trong thực tế. Có lẽ vấn đề xuất phát từ việc tìm một người có
1
Sheehy P. (1988) Quality – the springboard to success, Focus on Physical Distribution and Logistics
Management, 7(8), 3–9.
đầy đủ kiến thức, đồng cảm, có khả năng quyền hành để thực hiện những thay đổi cần thiết.
Điều này yêu cầu một nhà quản trị thâm niên, người có quyền lực cần thiết để tạo ra sự thay
đổi- có tầm ảnh hưởng và lan tỏa đến tất cả các cấp độ cũng như các bộ phận trong một tổ
chức. Những hoạt động và mối quan hệ xuất phát từ những cá nhân làm việc cùng với nhau,
từ đó phát triển văn hóa dựa trên nền tảng nhóm và sự hợp tác hơn là tư lợi và mâu thuẫn cá
nhân.
Một nhân tố khác thúc đẩy việc tích hợp nội bộ là việc phân tích tổng chi phí hậu cần.
Chúng ta có thể định nghĩa tổng chi phí này bằng:
Tổng chi phí chuỗi cung ứng (hậu cần)= chi phí vận tải + chi phí kho bãi + chi phí tồn
kho + chi phí đóng gói + chi phí xử lý thông tin + chi phí cố định về chuỗi cung ứng
khác.
Quan điểm truyền thống xem mỗi nhân tố chi phí như là những khoản độc lập, vì thế có
thể nói rằng khi giảm chi phí vận tải thì tổng chi phí sẽ tự động giảm theo. Trong thập niên
1960, các tổ chức bắt đầu áp dụng quan điểm hệ thống đối với họat động chuỗi cung cấp, và
tiến hành phân tích sự tương tác giữa các hoạt động này. Và kết quả ngạc nhiên là khi giảm
chi phí của một họat động dẫn đến việc gia tăng chi phí của hoạt động khác- và tổng chi phí
có thể giảm bằng cách tăng mức chi tiêu cho những hoạt động chính. Lewis et al1. đã đưa ra ví
dụ cho vấn đề này. Họ phát hiện ra rằng vận tải đường không thì đắt hơn rất nhiều so với vận
tải đường bộ, nhưng việc giao hàng nhanh qua vận tải bằng đường không giúp doanh nghiệp
không cần đầu tư nhiều vào tồn kho cũng như kho bãi và giảm đáng kể chi phí.
VÍ DỤ PHÂN TÍCH
Công ty An Thành hiện có doanh thu 10 triệu USD một năm, với mức tồn kho 25% doanh số.
Chi phí tồn kho hàng năm là 20% giá trị. Chi phí sản xuất (ngoại trừ chi phí tồn kho) là 7,5 triệu USD
một năm và những tài sản khác trị giá 20 triệu USD. Thu nhập trên tài sản hiện tại là bao nhiêu? Chỉ số
này thay đổi như thế nào nếu mức tồn kho giảm xuống còn 20% doanh số?
BÀI GIẢI
Cân nhắc chi phí của một năm, tình huống hiện tại là:
Chi phí tồn kho = tổng số tồn kho * chi phí tồn kho = 10* 25% * 0.2 = 0.5 triệu USD /năm
Tổng chi phí = Chi phí sản xuất + chi phí tồn kho = 7.5 + 0.5 = 8 triệu USD
Lợi nhuận = Doanh thu – tổng chi phí = 10 – 8 = 2 triệu USD/năm
Tổng tài sản = Tài sản khác + tồn kho = 20 + (10* 0.25) = 22.5 triệu USD
Lợi nhuận trên tài sản= Lợi nhuận/tổng tài sản = 2/22.5 = 8.9%
Khi tồn kho giảm xuống 20%, ta có:
Chi phí tồn kho = 10* 20% * 0.2 = 0.4 triệu USD /năm
Tổng chi phí = 7.5 + 0.4 = 7.9 triệu USD
Lợi nhuận = 10 – 7.9 = 2.1 triệu USD/năm
Tổng tài sản = 20 + (10* 0.20) = 22 triệu USD
Lợi nhuận trên tài sản= Lợi nhuận/tổng tài sản = 2.1/22 =9.59%
Kết luận: giảm chi phí tồn kho làm cho chi phí sản xuất thấp hơn, tăng lợi nhuận và gia tăng ROA
Một nhân tố quan trọng khác đối với việc tích hợp chính là sự sẵn sàng của thông tin
tích hợp và hệ thống kiểm tra. Các nhà quản trị cần một hệ thống để thu thập, lưu trữ, phân
1
Lewis H.T., Culliton J.W. and Steel J.D. (1956) The Role of Air Freight in Physical Distribution, Harvard
Business School, Boston, MA.
tích, phân phối và giới thiệu thông tin lên xuống giữa mục tiêu chiến lược của tổ chức đến cấp
thấp hơn và đến những giao dịch cụ thể. Hầu hết tổ chức đều sử dụng mạng nội bộ hoặc
intranet cho hoạt động này, nhưng Internet ngày càng được xem là phương thưc hữu hiệu đối
với thông tin chuỗi cung ứng. Hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này và tiến hành đánh giá
tình huống hiện tại, ra quyết định và bổ sung kết quả. Hệ thống thông tin có thể nhận diện khi
nào tồn kho xuống thấp hơn mức cho phép và hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này để đặt
hàng cho nhà cung cấp.
3. Các giai đoạn trong việc tích hợp
Chúng ta đã phân tích cách thức chuỗi cung cấp dịch chuyển từ cấp độ ít ưu tiên cho họat
động hậu cần, tiến đến hình thành chức năng rời rạc, đến cách tiếp cận chiến lược. Đây là một
thách thức to lớn và điển hình gồm có các giai đoạn sau:
• Giai đoạn 1: Không quan tâm nhiều đến các hoạt động chuỗi cung cấp riêng biệt hoặc
xem nó không quan trọng
• Giai đoạn 2: Nhận thức rằng các hoạt động hậu cần riêng biệt là quan trọng đến
thành công của tổ chức.
• Giai đoạn 3: Tiến hành cải tiến trong những chức năng riêng biệt, đảm bảo tính hiệu
quả của các hoạt động này khi có thể.
• Giai đoạn 4: Tích hợp nội bộ- nhận thức lợi ích của sự hợp tác bên trong và kết hợp
các chức năng riêng biệt thành một bộ phận
• Giai đoạn 5: Xây dựng chiến lược chuỗi cung cấp, để thiết lập định hướng dài hạn
của hoạt động hậu cần
• Giai đoạn 6: Định chuẩn- so sánh thành tích của chuỗi cung cấp với các tổ chức khác,
học hỏi kinh nghiệm từ doanh nghiệp khác, xác định những lĩnh vực cần phải cải thiện
và tìm cách cải thiện nó.
•
Giai đoạn 7: Cải tiến liên tục- việc thay đổi sau và rộng là hiển nhiên và luôn kiếm
tìm những cách thức tổ chức chuỗi cung cấp tốt hơn.
Đến giai đoạn 4 thì tổ chức đã có chuỗi cung cấp tích hợp và ba giai đoạn còn lại chỉ ra
cách thức cải thiện chức năng. Giai đoạn 5 nhấn mạnh đến sự cần thiết cho quan điểm chiến
lược. Giai đoạn 6 xem xét các tổ chức khác để tiến hành so sánh và lĩnh hội các bài học, giai
đoạn 7 thừa nhận việc phát triển liên tục của chuỗi cung cấp. Tuy nhiên, đây chưa phải là
điểm kết thúc. Một khi tổ chức có chuỗi cung cấp tích hợp, mang tính chiến lược và đạt được
hiệu quả, nó bắt đầu nhìn nhận việc tích hợp dọc theo một hoặc nhiều chuỗi cung cấp.
V. TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG CẤP
1. Những vấn đề đối với chuỗi cung cấp rời rạc

Chúng ta đã mô tả những lợi ích của việc tích hợp chuỗi cung cấp trong một tổ chức.
Chúng ta sẽ mở rộng khái niệm này và chúng ta cũng nhìn nhận lợi ích giống nhau khi tích
hợp nhiều cấp độ trong chuỗi cung cấp. Nếu tổ chức chỉ chăm chú vào hoạt động tác nghiệp
riêng biệt của nó thì không cần thiết phải có ranh giới giữa chúng, và điều này làm cản trở
dòng nguyên vật liệu dẫn đến việc tăng chi phí. Tích hợp bên ngoài loại bỏ những trở ngại và
ranh giới này nhằm cải thiện thành tích của cả chuỗi cung cấp. Christopher khuyên các doanh
nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí
và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác giữa các thành tố của chuỗi cung cấp1”.
1
Christopher M. (1999) Global logistics: the role of agility, Logistics and Transport Focus.
Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên các doanh nghiệp
thiết kế chuỗi cung cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt
động tách rời nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ
phận chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài, các doanh nghiệp nhìn nhận xa hơn
hoạt động sản xuất tác nghiệp và cố gắng tích hợp với nhiều đối tác khác trong chuỗi.
(a) Các chức năng riêng biệt trong một tổ chức

Các hoạt động hậu cần
Nhà cung cấp Hoạt động tác nghiệp Khách hàng
(b) Tích hợp bên trong tổ chức

Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên trong
Nhà cung cấp Khách hàng

Hoạt động tác nghiệp
(c) Tích hợp dọc theo chuỗi cung cấp

Các hoạt động chuỗi cung cấp tích hợp bên ngoài
Nhà cung cấp Hoạt động tác nghiệp Khách hàng
Hình 4-3: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng
Forrester1 trình bày một hiệu ứng đáng xem xét của chuỗi cung cấp rời rạc. Giả sử nhà
bản lẻ biết rằng nhu cầu cho một sản phẩm tăng 5 đơn vị trong một tuần. Đó chính là thời
điểm để đặt đơn hàng kế tiếp, người bán lẻ giả định rằng nhu cầu đang tăng, và đặt hàng thêm
10 đơn vị để đảm bảo có đủ để đáp ứng nhu cầu. Nhà bán sỉ địa phương nhận thấy nhu cầu
tăng 10 đơn vị, vì thế sẽ đặt hàng thêm 15 đơn vị để đáp ứng sự phát triển. Nhà bán sỉ vùng
thấy nhu cầu tăng 15 đơn vị, vì thế sẽ đặt hàng 20 đơn vị. Khi dịch chuyển dọc chuỗi cung
cấp, một sự thay đổi tương đối nhỏ ở nhu cầu cuối cùng được thổi phồng thành sự biến động
lớn cho các nhà cung cấp ở giai đoạn trước.
Biểu 4-1: Sự khác biệt nhu cầu
A B C D E F G H
1. Tuần 1 2 3 4 5 6
2. Khách hàng Nhu cầu 100 105 100 100 100 100
3. Nhà bán lẻ Nhu cầu 100 105 100 100 100 100
4. Tồn kho đầu kỳ 100 100 105 100 100 100
5. Tồn kho cuối kỳ 100 105 100 100 100 100
6. Mua 100 110 95 100 100 100
7. Nhà bán sỉ địa phương Nhu cầu 100 110 95 100 100 100
8. Tồn kho đầu kỳ 100 100 110 95 100 100
1
Forrester J. (1961) Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, MA.
9. Tồn kho cuối kỳ 100 110 95 100 100 100

10. Mua 100 120 80 105 100 100
11. Nhà bán sỉ khu vực Nhu cầu 100 120 80 105 100 100
12. Tồn kho đầu kỳ 100 100 120 80 105 100
13. Tồn kho cuối kỳ 100 120 80 105 100 100
14. Mua 100 140 40 130 95 100
15. Nhà sản xuất Nhu cầu 100 140 40 130 95 100
16. Tồn kho đầu kỳ 100 100 140 100 130 95
17. Tồn kho cuối kỳ 100 140 100 130 95 100
18. Sản xuất 100 180 0 160 60 105
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
Trong một chuỗi cung cấp giản đơn, mỗi tổ chức giữ tồn kho cho nhu cầu một tuần. Mặt
khác, họ sẽ mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp nhằm giữ cho tồn kho cuối kỳ bằng với nhu
cầu trong kỳ. Nhu cầu sản phẩm ổn định ở mức 100 sản phẩm/tuần. Có một tuần nhu cầu của
khách hàng cuối cùng cao hơn mức nhu cầu bình thường là 5 đơn vị. Giả sử rằng việc giao
hàng diễn ra nhanh chóng và thời gian giao hàng bằng không, điều này sẽ tác động đến sự
dịch chuyển trong chuỗi cung cấp như thế nào?
BÀI GIẢI
Như được minh họa ở biểu trên, nhu cầu trong tuần đầu tiên là 100 đơn vị, và nhu cầu này
dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp. Với mỗi giai đoạn trong chuỗi cung cấp, chúng ta có thể
nhận thấy:
Nhu cầu = số lượng mua của giai đoạn trước. Ví dụ nếu là nhà bán lẻ thì nhu cầu bằng với
nhu cầu khách hàng. Nếu là nhà bán sỉ địa phương thì nhu cầu bằng với sản lượng mua của
nhà bán lẻ.
Tồn kho đầu kỳ = tồn kho cuối kỳ trước
Tồn kho cuối kỳ = nhu cầu trong kỳ
Sản lượng mua = nhu cầu cộng với sự thay đổi tồn kho hay
= nhu cầu cần đáp ứng + (tồn kho cuối kỳ - tồn kho đầu kỳ)
Trong tuần đầu mọi việc diễn ra suôn sẻ, với 100 đơn vị dịch chuyển dọc chuỗi cung cấp.
Trong tuần hai nhu cầu tăng 5 đơn vị thành 105. Nhà bán lẻ phải mua 105 sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu này, cộng thêm 5 đơn vị để đảm bảo tồn kho cuối kỳ là 105. Vì thế nó mua 110
sản phẩm từ nhà bán sỉ địa phương. Nhà bán sỉ địa phương phải đáp ứng nhu cầu này cộng 10
đơn vị tăng thêm để tồn kho cuối kỳ đạt 110 đơn vị. Vì thế nó mua 120 sản phẩm từ nhà bán
sỉ vùng. Nhà bán sỉ vùng phải cung cấp 120 đơn vị này cộng thêm 20 đơn vị để tồn kho cuối
kỳ đạt 120 đơn vị. Vì thế nó đặt hàng 140 đơn vị từ nhà sản xuất.
Trong tuần 3, chúng ta sẽ thấy hiệu ứng ngược khi nhu cầu trở về bình thường ở mức 100 đơn
vị. Nhà bán lẻ giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị vì thế nó chỉ mua 95 đơn vị từ nhà bán
sỉ địa phương. Nhà bán sỉ địa phương giảm tồn kho cuối kỳ xuống 15 đơn vị, vì thế nó chỉ
mua 80 sản phẩm từ nhà bán sỉ vùng. Nhà bán sỉ vùng giảm tồn kho cuối kỳ xuống và đặt
hàng 40 đơn vị từ nhà sản xuất. Nhà sản xuất muốn giảm tồn kho cuối kỳ xuống 100 đơn vị,
trong khi nhu cầu chỉ là 40 vì thế nó sẽ không sản xuất và dùng tồn kho để đáp ứng nhu cầu.
Sự thay đổi nhu cầu khách hàng chỉ là 5 đơn vị trong một tuần, dẫn đến sự thay đổi ở nhà sản
xuất đến 180 một tuần và nó ảnh hưởng đến các tuần sau.
2. Lợi ích của việc tích hợp

Liên hiệp sản xuất chai lọ Hừng Phát thường phân phối sản phẩm từ nhà máy chính ở
Tam Kỳ (Quảng Nam) đến nhà máy sản xuất bia ở Huế, cách xa 20 km. Cả hai công ty sử
dụng đội ngũ xe riêng để phân phối sản phẩm và về lại doanh nghiệp khi rỗng. Cuối cùng họ
thành lập một công ty liên doanh vận tải sử dụng chung đội xe cho cả hai chiều vận chuyển.
Không có gì ngạc nhiên khi chi phí vận chuyển giảm gần một nửa. Ví dụ này minh họa cho
lợi ích của sự tích hợp, nhưng chúng ta sẽ còn cảm nhận nhiều lợi ích khác nữa.
Bất kỳ yếu tố không chắc chắn nào trong chuỗi cung ứng- chẳng hạn việc gia tăng sự
biến động nhu cầu được nhìn nhận ở ví dụ trước- khuyến khích các tổ chức lưu trữ nhiều tồn
kho để tạo ra dự trữ bảo hiểm. Tồn kho này sẽ làm tăng chi phí và khiến cho chuỗi phản ứng
chậm với điều kiện thay đổi (khi khách hàng cần sản phẩm mới thì tất cả sản phẩm cũ trong
kho phải bán hết trước khi sản phẩm mới xuất hiện). Nếu bạn tiếp tục suy nghĩ theo hướng
này thì chúng ta sẽ cảm nhận được những lợi ích từ việc tích hợp bên ngoài như sau:
• Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ
thông tin và nguồn lực.
• Chi phí thấp hơn- do cân đối các hoạt động, tồn kho thấp, tính hiệu quả nhờ quy mô,
giảm thiểu các hoạt động gây lãng phí thời gian hoặc không tạo ra giá trị…
• Cải thiện thành tích- trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng hiệu
suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý và…
• Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu- sự hợp tác giũp cho nguyên vật liệu dịch
chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn,
thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng
cao hơn.
• Linh hoạt hơn- các tổ chức phản ứng nhanh nhạy hơn với những biến động của môi
trường.
• Các thủ tục chuẩn hóa. Việc tích hợp tạo ra các thủ tục mang tính thông lệ, chuẩn hóa
và giảm thiểu sự trùng lắp nỗ lực, thông tin, việc lập kế hoạch…
•Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các chương trình
quản trị chất lượng tích hợp.
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài1, theo khảo sát của
công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh nghiệp sử dụng
một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty mong muốn tích hợp sâu
hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn toàn (mặc dầu có nhiều ý kiến
khác nhau về ý nghĩa thực sự của điều này).
Lợi ích của tích hợp bên ngoài là rõ ràng nhưng vẫn tồn tại nhiều khó khăn thực tế để
đạt được chúng. Lý do đơn giản là nhiều tổ chức không tin tưởng các thành viên khác của
chuỗi cung cấp và họ miễn cưỡng chia sẻ thông tin. Thậm chí ngay cả khi có sự tin tưởng lẫn
nhau thì vẫn tồn tại nhiều vấn đề phát sinh với sự khác biệt về mức độ ưu tiên, cạnh tranh,
chuyển đổi dữ liệu, hệ thống tương thích, kỹ năng, tính bảo mật, tính phức tạp của hệ thống
và…Những điều này càng làm nỗi bật câu hỏi là cách thức đạt đến việc tích hợp này như thế
nào?
1
Guinipero L.C. and Brand R.R. (1996) Purchasing’s role in supply chain management, International Journal of
Logistics Management, 7(1), 29–37.
VI. ĐẠT ĐẾN VIỆC TÍCH HỢP
1. Sự hợp tác và mâu thuẫn

Thông thường, chuỗi cung cấp bao gồm các tổ chức riêng biệt và mỗi tổ chức theo đuổi
mục tiêu lợi nhuận riêng của nó. Vì thế tại sao chúng nên hợp tác? Tại sao một doanh nghiệp
lại hoạt động để tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp khác? Câu trả lời chính là việc tích hợp bên
ngoài sẽ mang lại lợi ích có thể được chia sẻ trong số các thành viên của chuỗi cung cấp và
chúng ta có thể hình dung điều này qua ví dụ ở trang sau :
Vấn đề trước tiên liên quan đến tích hợp bên ngoài là khắc phục quan điểm truyền thống
nhìn nhận các tổ chức như là các đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức thanh toán cho nhà cung cấp,
mọi người giả định rằng tổ chức có thể được lợi ở một mức thanh toán nào đó với doanh
nghiệp khác. Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều này nghĩa rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt: nếu
nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì công ty phải trả khoản tiền lớn. Quan điểm đối lập này dẫn
đến hạn chế cơ bản. Nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo
tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp; hơn nữa không có sự hợp tác và họ sẽ cố
gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể. Đồng thời các tổ chức sẽ không gắn bó
lâu dài và xem xét kỹ lưỡng để đạt được thỏa thuận tốt nhất và nhắc nhở đến tính cạnh tranh.
Kết quả tạo ra sự không chắc chắn về số lượng và quy mô đơn hàng; nhà cung cấp và khách
hàng liên tục thay đổi, thay đổi về sản phẩm và các điều khoản; sự khác biệt về thời gian giữa
các đơn hàng, không đảm bảo việc lặp lại của các đơn hàng và chi phí thay đổi.
TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN
PERMAN FIÈRE
Perman Frère là một nhà sản xuất nhỏ có trụ sở đặt tại Brussels (Bỉ). Công ty xuất khẩu đa số sản
phẩm và sử dụng nhà kho thành phẩm ở gần cảng Ostende để chứa hàng. Van Rijn là một trong số
những khách hàng của công ty và cũng ở Brussels. Công ty này nhập khẩu tất cả nguyên vật liệu và
chứa tại nhà kho gần cảng Rotterdam. Hai công ty đã có mối quan hệ làm ăn trong nhiều năm và vào
năm 2001, họ bắt đầu tìm kiếm phương thức gia tăng sự hợp tác. Cả hai doanh nghiệp đã thực hiện
nhiều điều chỉnh nhỏ để cải thiện hoạt động của chuỗi cung cấp. Ví dụ, Perman Frère sản xuất một vài
bộ phận ở Brussels, gởi đến nhà kho ở Ostende và vận chuyển đến nhà kho của Van Rijn ở Rotterdam,
và sau đó phân phối ngược lại Brussels. Tổ chức việc vận chuyển hàng trực tiếp giữa hai doanh nghiệp
là khá dễ dàng. Điều này giúp cho đoạn đường di chuyển ngắn lại và kết quả làm giảm chi phí vận tải và
quản lý, loại bỏ tồn kho thừa, đơn giản công tác hành chính và giảm thời gian đặt hàng từ 5 ngày xuống
còn 3 giờ. Cả hai doanh nghiệp cũng hợp tác trong hoạt động phân phối đến các thị trấn ở miền Bắc
nước Pháp, vì thế một xe tải có thể chuyển hàng từ hai công ty. Cả hai doanh nghiệp đều hưởng lợi từ
những thay đổi này. Khi những thay đổi này được giới thiệu thì nhân viên ở hai công ty đều phát biểu
rằng họ đã nhận thức những vấn đề trong dài hạn nhưng không thể tìm ra cơ chế để vượt qua chúng.
Nguồn: Georges Perman và các báo cáo nội bộ của công ty.
Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên nhìn nhận về nó và chuyển hướng quan
tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng kế
về khía cạnh văn hóa. Biểu sau gợi mở một số điều chỉnh cụ thể.
Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác

Lợi nhuận Một tổ chức được lợi ở một mức chi Cả hai chia sẻ lợi nhuận
phí của doanh nghiệp khác
Mối quan hệ Một đối tác thống trị Tất cả đều ngang hàng với nhau
Sự tin tưởng Ít Lớn
Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở

Thông tin Bí mật Mở và chia sẻ
Sự kiểm soát Chính sách chặt chẽ Ủy quyền
Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ
Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt
Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng
2. Các kiểu hợp tác
Có nhiều cách thức hợp tác mà một tổ chức có thể chọn lựa. Cách đơn giản là các tổ
chức có thể kinh doanh cùng với nhau. Nếu một doanh nghiệp có kinh nghiệm làm việc tốt
với nhà cung cấp, nó sẽ tiếp tục thực hiện kinh doanh với họ và sau một vài giai đoạn sẽ phát
triển thành mối quan hệ chiến lược. Thỉnh thoảng sự hợp tác mang tính tích cực, chẳng hạn
nhiều doanh nghiệp nhỏ liên kết cùng với nhau mua hàng hóa để đạt đến mức được hưởng
chiết khấu số lượng như doanh nghiệp lớn; EDI liên kết để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn
hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều
kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu
cầu…Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức này là chúng không có sự cam kết.
Hầu như chắc chắn với tình huống bạn mua hàng, ngay cả khi bạn ưa thích một cửa hiệu nào
đó nhưng bạn không bị bắt buộc phải sử dụng nó. Các doanh nghiệp Nhật vận dụng sâu hơn
cách tiếp cận này và hình thành nên Keiretsu- một nhóm các tổ chức làm việc cùng với nhau
mà không hình thành nên các đối tác thực sự.
Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh họat và không trói buộc các tổ
chức. Mặt khác, nó cũng bộc lộ hạn chế là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác mà không cần
cảnh báo và vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ. Điều này giải thích tại sao nhiều tổ
chức ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn, một bản hợp đồng được soạn thảo quy định rõ
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia. Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các
bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời
gian. Ví dụ công ty điện lực đồng ý kỳ hợp đồng cung ứng điện ở mức giá cố định trong thời
gian 3 năm và cho phép khách hàng mua ở số lượng tối thiểu. Hợp đồng chính thức có thuận
lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết
chính xác điều gì họ phải làm. Mặt khác chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh
hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc. Ví dụ trong năm 2001, tiểu bang California thuộc
nước Mỹ đã phải trải qua tình trạng cắt giảm năng lượng khi nhà cung cấp điện phát hiện ra
rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng
chi phí phát điện.
3. Các liên minh chiến lược
Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ
đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi
thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi
ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được
minh họa ở hình sau).
Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể
đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng nó có nhà cung cấp
bảo đảm và liên tục cải tiến. Những sắp xếp này là phổ biến ngày nay- và bạn có thể nghe
phát biểu giống như “Abbey National đối xử nhà cung cấp như là các đối tác”1. Ellram và
Krause ưa chuộng thuật ngữ cộng tác nhà cung cấp và đưa ra định nghĩa sau2:
Sự cộng tác nhà cung cấp là mối quan hệ đang phát triển liên tục giữa các doanh
nghiệp, bao hàm sự cam kết qua thời gian, và chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích từ mối quan
hệ.
Định nghĩa này nêu bật lên những khía cạnh chủ yếu của liên minh:
• Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các cấp độ
• Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho liên minh.
• Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ
• Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau
• Cam kết dài hạn
• Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ thống
• Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung
• Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình
• Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng.
• Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh
• Mở rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên
Cạnh tranh Hợp tác phi Hợp đồng Liên minh Đầu tư Liên doanh Tích hợp dọc
chính thức chính thức tối thiểu
Mối quan hệ Giữ khoảng Không Hợp đồng Hợp đồng

cách chỉ rõ trung hạn dài hạn
Chia sẻ Không đáng Nhiều Đầy đủ

thông tin kể
Kinh doanh Không

với đối thủ Nhiều Ít
đáng kể
cạnh tranh
Văn hóa Khác biệt Hòa hợp Chia sẻ
Hình 4-4: Chuỗi các mối quan hệ
1
Abbey National (2002) Website at www.abbeynational.plc.uk.
2
Ellram L.M. and Krause D.R. (1994) Supplier partnerships in manufacturing versus non-manufacturing firms,
International Journal of Logistics Management, 5(1), 43–53.
Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ tính ổn
định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào
đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung
ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao.
Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được sử dụng với
mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại. Khách hàng sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm
số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong
lĩnh vực này nữa. Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh
chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General
Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp.
Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn. Để đạt được điều này, trước tiên
chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem liên minh nào có
lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó
chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật,
hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào. Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra
các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh
nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục
tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng
và…Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm
năng và việc thương lượng bắt đầu. Ví dụ sau thể hiện rõ cách thức một công ty xử lý vấn đề
này.
Chương 5- Chiến lược hậu cần - 105 -
CHƯƠNG 5 :
CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
Nội dung
■ Mục tiêu của chương
■ Những quyết định chiến lược
■ Lựa chọn chiến lược
■ Thiết kế một chiến lược hậu cần
■ Ôn tập
■ Câu hỏi thảo luận
■ Tài liệu tham khảo
Mục tiêu của chương

Sau khi đọc chương này bạn sẽ có thể
■ thấy được làm thế nào một chiến lược hậu cần có thể ăn khớp với những
quyết định của tổ chức
■ phác thảo tầm quan trọng của hậu cần
■ định rõ tính chất của một chiến lược hậu cần và thảo luận trọng tâm của nó
■ thảo luận về những chiến lược hậu cần khác
■ tiếp cận bản phác thảo một chiến lược hậu cần
I. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LUỢC
1. Những loại quyết định

Có một số những quyết định rất quan trọng đối với một tổ chức, đưa đến những kết qủa
ảnh hưởng đến tổ chức trong nhiều năm. Một số những quyết định khác thì ít quan trọng hơn,
đem đến những kết quả ảnh hưởng trong vòng vài ngày hay thậm chí chỉ vài giờ. Có thể phân
loại quyết định dựa vào tầm quan trọng của chúng như:
- Quyết định chiến lược: là những quyết định quan trọng nhất và thiết lập nên phương
hướng tổng thể của tổ chức; chúng tác động trong dài hạn, đòi hỏi nhiều nguồn lực và có tính
rủi ro cao nhất.
- Quyết định chiến thuật: là những quyết định liên quan đến việc thực hiện chiến lược
trong tầm trung hạn; chúng xem xét chi tiết hơn, đòi hỏi ít nguồn lực hơn và có một vài những
rủi ro.
- Quyết định hành động: là những quyết định chi tiết nhất và liên quan đến những hoạt
động trong ngắn hạn; chúng đòi hỏi ít nguồn lực và ít rủi ro.
Một quan điểm truyền thống cho rằng những quản trị viên cấp cao là người ra những
quyết định chiến lược đề ra hướng đi cho tổ chức. Những quyết định chiến luợc này đưa ra
những mục tiêu, sự ràng buộc, và bối cảnh cho những quyết định chiến thuật được ra bởi quản
trị viên cấp trung. Đến lượt những quyết định chiến thuật sẽ đưa ra những mục tiêu, sự ràng
buộc và bối cảnh cho những quyết định hành động được ra bởi những quản trị viên cấp tác
nghiệp. Đây vẫn là cách tiếp cận khá thông dụng, nhưng những phong cách quản trị mới và sự
tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự thay đổi. Bây giờ bạn hiếm khi thấy một hệ
thống cấp bậc chặt chẽ như thế này, thậm chí trong những tổ chức chặt chẽ truyền thống như
lực luợng quân đội chẳng hạn. Hầu hết những quyết định được đem ra thảo luận, đàm phán và
thông qua hơn là được ra lệnh hoàn toàn. Còn có một sự công nhận rằng (quan điểm này đang
phát triển) người phù hợp nhất để ra một quyết định là người liên quan chặt chẽ nhất và đó là
quản trị viên cấp tác nghiệp, người tại khu vực cần quyết định hơn là người ở xa như quản trị
viên cấp cao. Bạn có thể thấy sự tác động này với sự phân quyền( chuyển giao quyền quyết
định đến cấp thấp nhất có thể và bỏ qua những cấp quản trị không cần thiết) và bỏ qua tất cả
những hoạt động không cần thiết.
Có một vài loại quyết định chiến lược. Người ta dùng những cái tên khác nhau nhưng
thông thường là:
- Sứ mệnh- một lời tuyên bố đưa ra những mục tiêu chung của tổ chức
- Chiến luợc liên hiệp- chỉ ra làm thế nào một tổ chức đa dạng hoá có thể đạt được
sứ mệnh của mình.
- Chiến lược kinh doanh- chỉ ra làm thế nào mỗi phần trong một tổ chức đa dạng
hoá có thể góp phần vào chiến luợc của cả tổ chức.
- Những chiến lược chức năng- định ra phương hướng chiến lược của mỗi chức
năng, bao gồm cả hậu cần.
Về bản chất những chiến lược cấp cao hơn đặt ra những mục đích và phương hướng
chung của tổ chức, và những chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào để đạt được chúng. Vì
vậy chiến lược kinh doanh cho thấy cái gì phải được hoàn thành, và chiến lược hậu cần chỉ ra
làm thế nào chuỗi cung ứng góp phần vào hoàn thành điều này. Nếu một tổ chức có một chiến
lược kinh doanh là giảm chi phí cung cấp của một số sản phẩm, chiến lược hậu cần cho thấy
nó sẽ làm thế nào để giảm chi phí hậu cần đến mức thấp nhất; nếu tổ chức đang làm việc để
có sự phân phối nhanh chóng đến khách hàng, thì chiến lược hậu cần xác định rõ những chính
sách để đạt được việc này. Điều này cũng cho thấy rằng hậu cần thực sự có một vai trò chiến
lược trong tổ chức.
2. Vai trò chiến lược của hậu cần

Chúng ta đã biết rằng hậu cần là không thể thiếu đối với mỗi tổ chức, kể cả những tổ
chức cung ứng dịch vụ. Hậu cần liên quan đến những quyết định quan trọng có sự ảnh hưởng
mang tính chiến lược khá rõ ràng, chẳng hạn như sơ đồ của chuỗi cung ứng, quy mô và vị trí
của những phương tiện, mối quan hệ với những tổ chức khác, đối tác và những liên minh. Hậu
cần là một bộ phận sử dụng chính của những nguồn lực, bao gồm phương tiện vận tải và nhà
kho; nó tác động đến thành tích của tổ chức; bao gồm lợi nhuận và những thước đo tài chính
chẳng hạn như tiền lời thu được từ tài sản; nó ảnh hưởng đến thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc
hoàn thành một quá trình sản xuất mới, những giá tri sản phẩm khác biệt, độ tin cậy và những
thước đo khác của dịch vụ khách hàng; nó đưa ra những quảng bá đến cộng đồng, tăng sự an
toàn và khuyến khích một số những hành động và ngăn cấm một số khác.
Bạn có thể thấy rõ hơn vai trò chiến lược của hậu cần qua những tuyên bố sứ mệnh, nó
thường có mối liên
quan với chuỗi cung ứng. Không quá ngạc nhiên khi có những công ty cung cấp những
dịch vụ hậu cần được chuyên môn hoá liên quan đến chuỗi cung ứng trong sứ mệnh của họ.
Sứ mệnh của Roadway Express, một công ty vận tải của Mỹ, nói:
Chúng tôi đống góp cho sự thành công và thoả mãn cảu khách hàng bằng cách cung
cấp dịch vụ đáng tin cậy, sẵn sàng đáp ứng và hiệu quả. Sản phẩm chính của chúng tôi sẽ là
vận tải trên những tuyến đường hai ngày và dài hơn trong Bắc Mỹ và trên những tuyến đường
quốc tế đến và từ Bắc Mỹ.
Tương tự như vậy, Mercia Software có trụ sở tại châu Âu là nhà cung cấp phần mềm
lớn nhất cho quản trị chuỗi cung ứng, và họ nói rằng:
Sứ mệnh của Mercia là cung cấp cho khách hàng những giải pháp kinh doanh tối ưu và
hoạch định chuỗi cung ứng.
Những nhà bán lẻ thường hình thành những đường kết nối đến khách hàng cuối cùng,
và sự tồn tại trong dài hạn phụ thuộc vào khả năng quản trị chuỗi cung ứng và vận chuyển vật
liệu một cách hiệu quả. Boots the Chemist nói:
Viễn cảnh của chúng tôi để trở thành nhà bán lẻ sản phẩm và dịch vụ dẫn đầu thế giới
là làm khách hàng của chúng tôi trông tốt và cảm thấy tốt.
Mục tiêu của Sainsbury gồm:
Cung cấp giá trị tốt hơn cả cho khách hàng của chúng tôi thông qua chất lượng hàng
hoá chúng tôi bán, thông qua giá cả cạnh tranh và sự lựa chọn phong phú mà chúng tôi cung
cấp.
Đạt được hiệu quả trong hoạt động, sự thuận tiện và dịch vụ khách hàng trong nhà kho
của chúng tôi…
Không tuyên bố nào trong những tuyên bố trên đề cập trực tiếp đến chuỗi cung ứng,
nhưng chúng đều nhấn mạnh đến việc cung cấp sản phẩm đến khách hàng, và sự tin cậy tuyệt
đối vào hậu cần. Quan điểm cho rằng sự tồn tại của mỗi tổ chức trong dài hạn phụ thuộc vào
dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung ứng. Tầm quan trọng chiến lược
của hậu cần bắt nguồn từ sự thật rằng không có hậu cần thì có thể không có hoạt động và
không có tổ chức. Bạn có thế thấy điều này trong nhiều tuyên bố sứ mệnh. Ví dụ như GKN,
bao gồm một cam kết:
Đối xử công bằng với những nhà cung cấp của chúng tôi như một phần chính trong
toàn bộ năng lực của chúng tôi để phục vụ khách hàng.
Dưới đây là một quan điểm mới. Đối với nhiều tổ chức việc nhận ra rằng hậu cần có
một tác động mang tính chiến lược là một trong những bước phát triển quan trọng trong
những năm gần đây. Nó thay đổi cách người ta quản lý chuỗi cung ứng, và liên kết nó mật
thiết hơn với những quyết định chiến lược khác. Hậu cần có một vai trò mới, quan trọng và
nhận được nhiều sự chú ý như những chức năng nòng cốt khác. Quản trị cấp cao ra quyết
định, dựa vào những thông tin thích hợp hơn và một tầm nhìn khái quát về những mục tiêu
của tổ chức. Sự phát hiện ra rằng hậu cần có sự tác động trong dài hạn đến thành tích chung
của cả tổ chức đã chuyển nó từ vị trí ngoại biên đến vị trí trung tâm trong quá trình ra quyết
định.
II. CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
1. Định nghĩa
Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần.
Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến lược, chính
sách, kế hoạch và văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó.
Chiến lược hậu cần hình thành một đường liên kết giữa những chiến lược cao hơn, trừu
tượng hơn và những hành động chi tiết của chuỗi cung ứng. Trong khi những chiến lược liên
hiệp và kinh doanh mô tả những mục tiêu chung, thì chiến lược hậu cần đề cập đến sự di
chuyển thật sự của doàng nguyen vật liệu cần để hoàn thành những mục tiêu này. Chiến lược
kinh doanh của UPS đòi hỏi dịch vụ khác biệt đến khách hàng của mình, và điều này chuyển
thành một chiến lược hậu cần của việc thiết lập một dịch vụ phân phối hàng hoá nhanh chóng
đến bất cứ nơi nào trên thế giới.
Những chiến lược cấp cao hơn vạch ra bối cảnh cho chiến lược hậu cần. Tuy nhiên,
những nhà quản trị hậu cần không đơn giản chỉ dựa vào bối cảnh này, họ phải chủ động đóng
góp vào chuỗi công thức của nó. Quan điểm của họ về mức độ nào của thành tích thực sự đạt
được bởi hậu cần hình thành nên một trong những đầu vào cho việc thiết kế những chiến lược
cấp cao hơn. Đối với USP việc công nhận rằng nó thực sự có thể đạt được hậu cần hiệu quả
cho phép nó có một chiến lược kinh doanh nhắm vào dịch vụ khác biệt.
Tất nhiên có nhiều nhân tố khác cần phải xem xét ngoài hậu cần trong việc thiết kế một
chiến lược kinh doanh. Nhưng khối lượng mà hậu cần đóng góp vào việc hình thành những
chiến lược cao hơn có thể có một tác động quan trọng lên những hành động. Ở một điểm cuối
của một chuỗi là những tổ chức nơi mà hậu cần khó đóng góp gì cho những lược cao hơn.
Nhà quản trị hậu cần chỉ đơn giản là chấp nhận những chiến lược cao hơn được thiết kế bởi
người khác, và thiết lập những hành động để chác chắn những mục tiêu này có thể đạt được.
Ở một điểm cuối khác của chuỗi là những tổ chức mà hậu cần của nó thực sự chỉ đạo những
chiến lược cao hơn. Channel Tunnel, là một ví dụ, đề xuất một dịch vụ hậu cần duy nhất, và
tất cả những chiến lược cao hơn đều dựa trên những hoạt động hậu cần của nó.
2. Trọng tâm của chiến lược hậu cần

Tổ chức chỉ có thể tồn tại bằng việc cung cấp những sản phẩm mà khách hàng bằng
cách nào đó cho rằng nó tốt hơn sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh. Hậu cần tác động
đến thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới, năng lưc sẵn có, chi
phí, sự ủng hộ của khách hàng, những thiệt hại, …và kể từ đó hình thành nên cách nhìn của
khách hàng về sản phẩm. Ở khía cạnh này, hậu cần thực sự đóng góp vào việc thiết kế, chất
lượng, giá trị nổi trội và thành công của một sản phẩm. Nhưng những nhân tó nào là quan
trọng nhất đối với sự đóng fóp này và nên được nhấn mạnh trong một chiến lược hậu cần?
Chúng ta có thể bắt đầu trả lời câu hỏi này bằng cách lấy một quan điểm truyền thống trong
marketing cho rằng tổ chức cạnh tranh với nhau bằng cách tập trung vào bốn P- sản phẩm, nơi
bán, xúc tiến thương mại và giá cả (product, place, promotion, price). Ở đây hậu cần có một
vai trò trong ‘sản phẩm’(thông qua những đóng góp của nó vào cả kiện hàng), ‘nơi
chốn’(thông qua sự phân phối của nguyên vật liệu) và ‘giá cả’(thông qua những tác động của
nó vào chi phí hoạt động). Một chiến lược hậu cần có thể được nhấn mạnh những đặc trưng
này.
Quan điểm rộng hơn cho rằng khách hàng liên quan đến giá, chất lượng, mức độ dịch
vụ, độ tin cậy, độ linh hoạt, tốc độ phân phối, vị trí, quan hệ với nhà cung cấp, tác động của
môi trường, nguồn lực, độ tái sử dụng, và tất cả những thứ khác. Những điều này hoàn toàn
phụ thuộc vào những mặt khác nhau của hậu cần. Trong những hoàn cảnh khác nhau, do vậy,
hầu như bất cứ mặt nào của hậu cần đều có thể trở thành quan trọng đối với sự thoả mãn của
khách hàng, và có thể được nhấn mạnh bởi chiến lược hậu cần. Trong việc thực thi, một chiến
lược hậu cần thường được nhấn mạnh ở những yếu tố sau:
1. Phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức đọ hàng tồn kho, thời gian phân phối,
tốc độ đáp ứng, và những tiêu chẩu khác của dichj vụ khách hàng. Dựa vào việc tập trung
chiến lược hậu cần vào dịch vụ khách hàng, tổ chức có thể có được những lợi thế cạnh tranh
trong dài hạn.
2. Sự tính toán thời gian: Khách hàng nhín chung đều muốn sản phẩm nhanh nhất có
thể, vì vậy một chiến lược hậu cần thường bảo đảm sự phân phối nhanh chóng. Tính toán thời
gian(đặt thời gian) còn có nghĩa là cung cấp mau lẹ sản phẩm mới, hay phân phối đúng thời
điểm mà khách hàng đã dặn trước.
3. Chất lượng: Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao hơn trong tất cả các sản phẩm.
Một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, thậm chí có thể sẽ rất
khó khăn để nói chính xác hậu cần chất lượng cao nghĩa là gì.
4. Sự linh hoạt của sản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng
cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch
vụ theo đơn đặt hàng.
5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn
đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng
của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh
chóng với sự thay đổi của nhu cầu.
6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo
dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,…Một vài tổ chức có
một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất.
7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có
thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có
một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần
trong vùng gần thành phố chính. Một chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt
nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố.
Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng
tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao,..Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ
chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu
hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những
nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi
phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ; những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối;
một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo đơn đặt hàng,…Một trong những
quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược.
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ

Schenker Group
Schenker Group được thành lập hơn 125 năm về trước, và hoạt động trên toàn cầu suốt
từ đó. Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng ở 1000 nơi. Bây giờ, Schenker cung
cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm cả chuyên chở bằng đường hàng không và đường biển trên
phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần và vận tải đường bộ. Họ cung cấp những đổi mới không
ngừng của sản phẩm và thông tin về chuỗi cung ứng trên toàn cầum sử dụng công nghệ mới
nhất và phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, chiến lược của họ tập
trung vào phục vụ khách hàng.
Schenker hoạt động tại Mỹ vào năm 1947 và bây giờ có 46 văn phòng ở những thành
phố lớn. Tất cả chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, cùng với chiến lược của họ
là đạt được sự thoả mãn của khách hàng. Chiến lược này được thấy rõ trong phát biểu của họ
cho rằng:’Kh ách hàng của chúng tôi là tương lai của chúng tôi. Không có họ thì chẳng có
tương lai nào cả.’ Ủng hộ quan điểm này, công ty đã đưa ra hàng loạt những bảo đảm, bắt đầu
với:
Khách hàng của chúng tôi luôn là trung tâm của sự chú ý của chúng tôi.
Chúng tôi tìm kiếm sự tin tưởng của khách hàng mỗi ngày, và chúng tôi phục vụ khách
hàng vì nhiệm vụ chứ không phải là sự ban ơn.
Khách hàng của chúng tôi là bạn đồng hành. Nhu cầu của họ chính là nhu cầu của
chúng tôi.
Schenker cũng mô tả những cách mà họ sẽ làm để đạt được sự thoả mãn của khách
hàng:
Chúng tôi phục vụ khách hàng với phong cách luôn đổi mới và chủ động. Chúng tôi
luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào.
Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho
tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ làm việc với Copeland Copration ở Alabama,
mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục
tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh
hơn, chi phí thấp hơn.
III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC
Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ thường đi trên
những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung
là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này
có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có
hai chiến lược căn bản:
1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ hơn.
2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà
họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác.
Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với
giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán
những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự,
easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh
tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai.
Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ
gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự
thoả mãn cao của khách hàng.
1. Chiến lược nhỏ gọn

Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí của hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất
là làm cho chi phí thấp nhất đến mức có thể. Mục tiêu hợp lý là tối thiểu hoá chi phía của hậu
cần, trong khi chắc chắn được sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này được khái quát
hoá thành chiến lược nhỏ gọn.
Những mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn là làm cho những hoạt động đều sử dụng ít hơn
những nguồn lực- con người, không gian, nhà kho, thời gian,…Nó thiết lập nên dòng di
chuyển của nguyên vạt liệu để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra khoảng thời gain giữa lúc bắt đầu và
kết thúc của một quá trình sản xuất mới ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho và chi
phí.
Việc áp dụng chiến lược này diễn ra sớn nhất trong ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu
là Toyota. Ban đầu chiến lược này chỉ áp dụng trên sản phẩm nhưng nó đem lại kết quả tốt
đến nỗi họ quyết định mở rộng sang áp dụng cho cả tổ chức. Cách tiếp cận này được tóm tắt
thành năm điểm chính:
• Giá trị-thiết kế một sản phẩm có gía trị xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng
• Dòng giá trị-thiết kế một quy trình tốt nhất để làm ra sản phẩm
• luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung
ứng
• Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất những sản phẩm mà khách hàng cần
• mục tiêu của sự hoàn hảo-luôn tìm kiếm sự cải tién để tiến gần hơn đến mục tiêu
hoạt động hiệu quả
Điểm đầu tiên, giá trị, đăt ra mục tiêu cho tổ chức, chỉ ra làm thế nào để cộng thêm giá
trị cho khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế một phương
pháp để làm ra sản phẩm này, và đặt ra những yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Ba điểm cuối liên
quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng. Điểm thứ ba, luồng giá trị, có một luồng cu chuyển
nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ sự lãng phí, sự ngắt quãng, chờ đợi và sự chệch hướng.
Điểm thứ tư, sự cố gắng liên tục, chỉ ra làm thế nào để kiểm soát doàng nguyên vật liệu. Điểm
thứ năm, mục tiêu của sự hoàn hảo, miêu tả sự không ngừng tìm tòi những cải tiến. Đây là
một đề tài thông dụng đối với những khởi đầu quản trị cho rằng những khu vực có sự lãng phí
nên được liên tục xác định và loại bỏ.
Robert Townsend nói rằng: ‘Tất cả những tổ chức đều có sự lãng phí ít nhất là 50%-
lãng phí con người, nỗ lực, lãng phí về không gian và thời gian. Trong suốt quá trình phát
triển, Toyota đã xác định được những khu vực dưới đây, nơi sự lãng phí của chuỗi cung ứng
thường xảy ra:
• Chất lượng-quá tồi để có thể thoả mãn khách hàng(kể cả bên trong lẫn bên ngoài)
• Giá trị sản phẩm hay năng lực sai lệch-sản xuất sản phẩm, hay có năng lực không
đúng với nhu cầu hiện tại
• Quá trình tồi-có sự không cần thiết, quá phức tạp hay những hoạt động chi phối
thời gian
• Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hoàn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị được sửa
chữa,…
• Hoạt động-với những sản phẩm gây ra những hoạt động không cần thiết, lâu và bất
tiện trong suốt quá trình
• Hàng tồn kho-giữ quá nhiều hàng tồn kho, gia tăng sự phức tạp và nâng chi phí
lên.
Chiến lược nhỏ gọn tìm cách loại bỏ lãng phí này. Cách tiếp cận điển hình làm phân tích
chi tiết về những hoạt động hiện tại, và sau đó loại bỏ những hoạt động không cần thiết và
không cộng thêm giá trị, loại bỏ sự trì hoãn, đơn giản hoá hoạt động, giảm bớt sự phức tạp, sử
dụng công nghệ cao hơn để gia tăng hiệu quả, tìm quy mô mang lại hiệu quả kinh tế, chọn vị
trí gần với khách hàng để tiết kiệm vận chuyển, và xoá bỏ những đường kết nối không cần
thiết từ chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên chi phí thấp không phải tự nó có nghĩa là hoạt động nhỏ gọnnhỏ gọn. Hoạt
động nhỏ gọn duy trì phục vụ khách hàng trong khi sử dụng tiết kiệm nguồn lực-chúng không
chỉ đơn giản là tối thiểu hoá chi phí. Một người bán rau quả có thể tối thiẻu hoá chi phí tồn
kho bằng cách dự trữ ít hàng tồn kho hơn, nhưng điều này sẽ không tạo ra sự thoả mãn cho
khách hàng. Nhiều người cho rằng hoạt động nhỏ gọn có thể đem lại kết quả trong ngành
công nghiệp xe hơi, nhưng đối với những chuỗi cung ứng khác lại có thể không. Đặc biệt,
hoạt động nhỏ gọn có thể không có kết quả khi tồn tại những điều kiện biến động và không
chắc chắn. Một lựa chọn là một chiến lược linh hoạt hơn dựa trên agility(sự linh hoạt).
2. Chiến lược linh hoạt

Chiến lược linh hoạt tập trung vào mặt kia của ‘hiệu quả đối lập với đáp ứng’ hay ‘nhỏ
gọn đối lập với linh hoạt’. Những người ủng hộ quan điểm này cho rằng hoạt động nhỏ gọn
tập trung quá nhiều vào chi phí, và không thể đương đầu với những điều liện thay đổi, sự cạnh
tranh gia tăng, hay nhu cầu phức tạp hơn của khách hàng. Nếu nhu cầu cho sản phẩm là đều
đặn 100 đơn vị một tuần, hậu cần nhỏ gọn sẽ loại bỏ tất cả những lãng phí và có đủ khả năng
để phân phối 100 đơn vị. Nhưng chẳng may nếu nhu cầu đột nhiên tăng lên 110 đơn vị thì hậu
cần nhỏ gọn không thể đối phó được. Khi nhu cầu thị trường đa dạng hơn thì hậu cần nên linh
hoạt hơn.
Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách
phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi.
Có hai mặt của sự linh hoạt. Đầu tiên, đó là tốc độ phản ứng, tổ chức linh hoạt luôn
kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp lại một cách nhanh chóng. Thứ hai, là khả năng thiết
kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng. Đậy là những mặt
khác nhau của dịch vụ khách hàng, và điều ẩn ý ở đây là sự thoả mãn của khách hàng cuối
cùng là mối quan tâm chính, dù cho điều này dẫn đến giá bán sẽ cao.
Những tổ chức nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng được cho là có trọng tâm là
khách hàng. Sự giải thích cho chiến lược này bắt nguồn từ tầm quan trọng rõ ràng của khách
hàng. Không có khách hàng sẽ không bán được hàng, không doanh thu, không lợi nhuận,
không kinh doanh, và sớm muộn cũng không có doanh nghiệp. Như Micheal Perry của
Uniliver nói:’ Để giữ vững được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một cam kết hàon toàn đối với
khách hàng’. Những tổ chức với trọng tâm là khách hàng sẽ:
• tập trung vào sự thoả mãn của khách hàng
• tạo điều kiện cho khách hàng gần hơn với tổ chức
• tìm thấy chính xác những gì mà khách hàng muốn
• thiết kế hậu cần để đáp ứng những nhu cầu này
• linh hoạt và đpá ứng nahnh với những nhu cầu khách hàng thay đổi
• đạt lấy danh tiếng từ chất lượng và giá trị nổi trội
• làm kiểm tra sau khi mua để chắc chắn rằng khách hàng vẫn được thoả mãn
• nhìn ra bên ngoài để luôn liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ
cạnh tranh,…
Những tổ chức với những khách hàng được thoả mãn có được những lợi ích có thể nhận
thấy là đem họ quay trở lại mua sản phẩm của mình-hãy nhớ quy luật: để thu hút một khách
hàng mới thì chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ. Những khách hàng được thoả mãn
cũng thu hút những người khác như họ sẽ giới thiệu một dịch vụ tốt cho bốn hay năm người
khác-còn những khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ cảnh báo cho mười hai khách
hàng tiềm năng khác.
3. Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt

Mới đầu mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn và chiến lược linh hoạt dường như đối lập
nhau. Một là tối thiểu hoá chi phí, và xem phục vụ khách hàng như một ràng buộc, một là tối
đa hoá dịch vụ khách hàng, và xem chi phí như là một ràng buộc. Điều này dường như dẫn
đến những sự khác nhau quan trọng nhất.
Yếu tố ............................................ Chiến lược nhỏ gọn Chiến lược linh hoạt
Mục tiêu ......................................... Hoạt động hiệu quả Linh hoạt để đáp ứng nhu
cầu
Phương pháp Loại bỏ lãng phí Sự thoả mãn của khách hàng
Ràng buộc Dịch vụ khách hàng Chi phí
Mức độ thay đổi Ổn định trong dài hạn Nhanh chóng phản ứng lại
những thay đổi của hoàn cảnh
Thước đo thành tích Năng suất Mức độ dịch vụ
Công việc Đồng bộ, tiêu chuẩn hoá Khác biệt hoá, kiểm soát
địa phương nhiều hơn
Kiểm tra chu trình hoạch định chính thức Ít được cấu trúc
bởi đột ngũ được phân quyền
Trong thực tế, tất nhiên không có sự phân chia rạch ròi giữa hai chiến lược. Nếu một
nhà cung cấp cải tiến đường liên kết EDI với khách hàng, nó có thể vừa giảm được chi phí, và
gia tăng sự phục vụ khách hàng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Tương tự, một nhà sản
xuất bán nguyên vật liệu thông qua website và một nhà bán sỉ giới thiệu việc cho tàu vào cảng
trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Cả hai chiến lược đều chấp nhận sự thảo mãn của
khách hàng và chi phí thấp là hai vấn đề quan trọng, nhưng chúng sử dụng những cách miêu
tả khác nhau về quá trình đạt được những điều này. Những tổ chức không cần phải chọn một
chiến lược như là chi phí đổi cho chiến lược kia. Evans và Powell thảo luận việc sử dụng của
cả hia chiến lược và kết luận rằng ‘nhỏ gọn và linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn
nhau, cả hai đều có những giá trị riêng, nhưng cũng có những hạn chế đặc biệt nếu được áp
dụng một cách cô lập.
4. Liên minh chiến lược

Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng của sự hợp nhất ta đã thảo luận ở chương hai. Một
tổ chức có thể nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung
ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng. Mục
đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả, với tất cả các thành viên
làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong sự hợp tác dài hạn.
Nguyên nhân phổ biến đối với chiến lược này là hình thành đối tác chiến lược bao gồm
dịch vụ khách hàng tốt hơn, sự lihn hạot được gia tăng, chi phí được giảm, tránh sự đầu tư vào
những phương tiện, và thiếu hụt khả năng chuyên môn trong tổ chức. Ở châu Âu một phần tư
phí tổn sử dụng những nhà cung cấp chuyên môn hoá, thường trong một số những dạng đối
tác trong dài hạn. Khu vực phổ biến nhất để hình thành đối tác là vận tải, nơi khoảng ba phần
tư công ty sử dụng những nàh cung cấp theo hợp đồng. Những khu vực có sự hợp tác khác
như trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu và quá trình thông tin.
5. Những chiến lược khác

a. Chiến lược dựa vào thời gian
Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm
nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách
có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,…), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu
mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng
tồn kho bị hư hỏng,..) và hoạt động đơn giản hơn(loại bỏ sự trì hoãn, và tồn kho không cần
thiết). Ý chính ở đây là: phân phối nhanh hơn thì phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này không
hẳn khi nào cuãng đúng, và bạn có thể tìm thấy nhiều ví dụ của việc phân phối nhanh làm
giảm chất lượng. Một công ty phân phối có thể tăng tốc độ hoàn thành đơn đặt hàng, nhưng
đồng thời là tăng nhiều sai sót; đường hàng không quá nhiều khách hàng sẽ khiến họ cảm thấy
không thoải mái, đường biển có thể giảm sự chậm trễ bằng cách dừng lại ở ít cảng hơn.
Chiến lược quan trọng dựa vào thời gian là áp lực thời gian. Chiến lược này tương tự
với chiến lược nhỏ gọn, nhưng tập trung vào những khoảng thời gian bị lãng phí trong chuỗi
cung cấp. Mục tiêu của nó là loại bỏ những khoảng thời gian không làm tăng giá trị. Beesley
nói rằng:’ Trong chuỗi cung ứng của các nhà sản xuất Anh có ít nhất là 95% thời gain được
tính là không làm tăng thêm giá trị.’
Có một cơ hội rõ ràng là giảm thời gian chuyên chở nguyên vật liệu trong chuỗi cung
ứng và đạt được những lợi ích liên quan. Carter et al thảo luận bảy cách thực hiện chiến lược
này:
1. Đơn giản hoá- làm hoạt động đơn giản hơn
2. hợp nhất- tìm kiếm thông tin và cải tiến luồng nguyên vật liệu
3. tiêu chuẩn hoá- sử dụng những qui trình tiêu chuẩn và vật liệu đạt chuẩn
4. những hoạt động đồng thời- chuyển đi từ những chuỗi hoạt động và hướng tới hoạt
động song song
5. kiểm soát sự biến động- bảo đảm chất lượng cao và tránh lãng phí
6. tự động hoá-tăng cường hữu hiệu và hiệu quả
7. hoạch định nguồn lực- loại bõ những tắc nghẽn và bảo đảm một luồng nguyên vật
liệu xuyên suốt
Như bạn thấy, hầu hết những cách này là sự cải tiến chung hơn là dưới áp lực của thời
gian. Một chiến lược tập trung vào một khía cạnh cũng không thể phớt lờ đi những mặt khác,
nó vẫn phải đạt được kết quả chấp nhận được khi bị xem xét bởi một vùng rộng những tiêu
chuẩn.
b. Chiến lược bảo vệ môi trường
Là một chiến lược nhỏ nhưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ chức đang
phát triển chiến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Shop, thiết kế những sản phẩm
sử dụng những thành phần thiên nhiên và dự vào sự phát triển lâu dài. Tổ chức này cũng sử
dụng những nguyên tắc tương tự trong hậu cần của mình, với những thùng hàng dùng lại và
sự tái chế của nguyên vật liệu. Có những lý do hợp lý cho những tổ chức khác áp dung chính
sách tương tự của bảo vệ môi trường.
Trong năm 1993 một nghiên cứu của các công ty Anh quốc cho rằng hầu hết đều nhận
thức được áp lực của môi trường-chủ yếu từ liên hiệp châu Âu và những quy định của chính
phủ-nhưng họ chỉ thay đổi những nơi mà lợi ích chi phí là quan trọng. Những vấn đề môi
trường chẳng hạn như chất thải, bao bì thải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự chấp
nhận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nhiên liệu(12%) và sự tắc nghẽn đường
xá(11%). Chỉ 19% các công ty đưa ra các chính sách môi trường trong chiến lược hậu cần của
mình. Có nhiều thay đổi từ khi thực hiện nghiên cứu này.
Hầu hết các tổ chức cho rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng chi phí. Có thể có lợi ích từ
sự đồng thuận của khách hàng, nhưng trong một môi trưòng cạnh tranh thật khó để biện minh
cho việc tổng phí tăng coa hơn. Mặc dù vậy sự thật là những chương trình bảo vê môi ttrường
thật sự giảm được chi phí. Sự tách biệt tốt hơn các kho hàng, đem đến những hoá đơn đốt
nóng thấp hơn. Cũng bằng cách này, bảo dưỡng đều đặn các phương tiện vận tải giảm đi sự
tiêu thụ nhiên liệu và cả chất thải khí, tối thiểu hoá khoảng cách vận tải, tránh được tắc nghẽn,
vận tải ngoài giờ cao điểm và tránh những khu có nhiều cao ốc. Đóng gói là một khu vực tiết
kiệm đầy tiềm năng. Bạn có thể ngạc nhiên khi một gói bánh qui sô cô la có đến những ba
công nhân làm công việc đóng gói, và bạn không thể thấy được ba người công nhân của
ngành công nghiệp đóng gói bảo vệ sản phẩm trong suốt quá trình vận chuyển. Thiết kế cẩn
thận và những thùng hàng dùng lại có thể tiết kiệm được chi phí ở khâu đóng gói.
c. Chiến lược gia tăng năng suất
Những chiến lược này sử dụng những nguồn lực sẵn có hiệu quả nhất có thể. Tiện nghi,
ví như nhà kho, có chi phí cố định và sử dụng chúng hết công suất trải chi phí này ra trên mỗi
đơn vị sản phẩm. Nó cho phép tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực và giảm chi phí giao hàng
đến dúng địa chỉ.
Đây thật sự là một biến tấu của chiến lược nhỏ gọn, nhưng có những khác biệt quan
trọng. Tưởng tượng một kho hàng chỉ hoạt động 60% công suất. Rõ ràng năng lực bỏ không
của kho hàng đó làm tăng chi phí. Cách tiếp cận nhỏ gọn tìm cách loại bỏ sự lãng phí 40%
năng lực còn trống này và tìm những cách giảm chi phí xa hơn. Một chiến lược năng suất cao
chấp nhận năng lực hiện tại và tìm cách xử lý những dư thừa. Một văn phòng của nhà kho có
thể thuê ngoài, trong khi dội xe có thể chuyên chở nguyên vật liệu cho những tổ chức khác.
d. Chiến lược cộng thêm giá trị
Chuỗi cung ứng bao gồm một chuỗi các hoạt động, mỗi hoạt động cộng thêm giá trị cho
sản phẩm cuối cùng. Sau đó một chiến lược hợp lý là một tổ chức phải cộng thêm giá trị cho
chuỗi nhiều nhất có thể. Gí trị này, tất nhiên, lấy từ sự mong đợi của khách hàng. Tổ chức có
thể cộng giá trị bằng cách cộng thêm thời gian, công dụng vị trí, hay làm nhiều công việc hơn
trên sản phẩm. Tưởng tượng một công ty phân phối máy giặt đến tận nhà của khách hàng.
Công ty này cộng thêm giá trị bằng cách giao đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu
cầu hay làm nhiều việc hơn, chẳng hạn như cài đặt máy, kiểm tra chúng, hướng dãn khách
hàng sử dụng, chuyển máy cũ đi, …
e. Những chiến lược đa dạng hoá và tiêu chuẩn hoá
Những chiến lược này xem xét những dịch vụ được cung cấp bởi hậu cần. Một vài tổ
chức có chiến lược đa dạng hoá, cung cấp một phạm vi rộng những dịch vụ và thoả mãn nhièu
khách hàng nhất có thể. Đây là cách tiếp câj của một cửa hàng tạp hoá bán rất nhiều sản
phẩm. Những tổ chức khác có chiến lược chuyên môn hoá với phạm vi dịch vụ hẹp, nhưng là
nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh vực mà họ đã chọn. Họ nhắm vào một vài khách hàn và cung
cấp những dịch vụ khó tìm thấy ở một nơi nào khác- như là một thợ may riêng. Một vài công
ty vận tải có một chiến lược đa dạng hoá còn một số tổ chức khác lại theo đuổi chiến lược
chuyên môn hoá, đóng gói nhỏ, an toàn cao trong phân phối tàu bồn.
f. Chiến lược phát triển
Nhiều mặt khác của hậu cần đạt được tính kinh tế theo qui mô, và hoạt động rộng hơn
cho cả chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn. Một chiến lược phổ biến là dựa trên sự phát triển.
Có một vài cách để đạt được sự phát triển, có thể tiếp quản đối thủ cạnh tranh, mở rộng vùng
địa lý hoạt động, đa dạng hoá nhiều dịch vụ hậu cần hơn, vận chuyển nhiều loại nguyên vật
liệu, hay đơn giản là gia tăng thị phần.
Tesco plc
Tesco là chuỗi siêu thị lớn nhất ở Anh quốc, với 700 cửa hàng chiếm16% thị trường bán
lẻ thực phẩm. Nó còn có cửa hàng ở châu Á và ở miền trung châu Âu, tổng doanh số là 25 tỉ
pound một năm trong 1000 cửa hàng, với 250000 nhân viên. Chiến lược của họ dựa trên chi
phí thấp, nhưng bao gồm cả sự phát triển, dịch vụ khách hàng tốt hơn và tăng phạm vi sản
phẩm.
Mục tiêu chính của Tesco là tạo ra giá trị cho khách hàng và giữ được lòng trung thành
của họ. Nó dẫn đến một chiên slược kinh doanh dựa vào bốn yếu tố-mục tiêu chính bán lẻ
thực phẩm mạnh ở châu Âu, những sản phẩm ngoài thực phẩm, dịch vụ bán lẻ như tài chính
cá nhân và hoạt động quốc tế. Chiến lược hậu cần này hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, với
mạng lướihậu cần khổng lồ. Chiến lược này phát triển dần theo thời gian và thoả mãn nhu cầu
khách hàng. ‘ Theo sát khách hàng-khi thói quen mua sắm của khách hàng thay đổi, chúng tôi
tahy đổi và đáp ứng lại bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới’
Bạn có thể thấy những tác động trong các cửa hàng của họ. Vào những năm 1970 hầu
hết doanh số của Tesco phân tán ở những cửa hàng nhỏ lẻ ở trung tâm thành phố. Hơn 20 năm
sau nó đóng cửa hầu hết những cửa hàng nhỏ và tập trung vào những cửa hàng lớn hơn-lên
đến 100000 feet vuông-phát triển ở vùng ngoài trung tâm. Gần đây hơn, Tesco đã áp dụng
một cách tiếp cận linh hoạt, xây dựng nhiều cửa hàng để phù hợp với những yêu cầu khác
nhau. Năm 2001, công ty có 18 triệu feet vuông khu vực bán hàng ở:
• 23 Extras khoảng 100000 feet vuông
• 274 siêu thị lớn 40000 feet vuông
• 96 siêu thị lớn Compact 20000 feet vuông
• 38 cửa hàng Metro 2000 feet vuông
• 45 cửa hàng Express 2000 feet vuông
• 216 cửa hàng khác
Những sản phẩm của những cửa hàng này cũng thay đổi, với Extras và những siêu thị
lớn cung cấp một lượng đầy đủ những sản phẩm không là thực phẩm, và gia tăng dịch vụ từ
dịch vụ tài chính cá nhân đến nhà thuốc. Có những kế hoạch mở 100 cửa hàng Express ở sân
cây xăng, và kéo dài giờ mở cửa ở 300 cửa hàng lên 24 giờ một ngày.
Trong dài hạn, sự thay đổi quan trọng nhất đối với dịch vẹ hậu cần của Tesco là phát
triển thương mại điện tử. Ngành kinh doanh này phát triển từ 13500 khách hàng năm 1999,
đến 370000 khách hàng năm 2000, và một triệu năm 2001. Với 300 triệu pound doanh số
hàng năm 70000 vụ giao hàng một tuần. Tesco dần trở thành công ty bán tạp hoá online lớn
nhất trên thế giới.
IV. THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
1. Đặt bối cảnh

Điểm quan trọng của một chiến lược hậu cần là nó không phải là ngẫu nhiên mà cần có
những quyết định cẩn thận. Vì vậy, chúng ta có thể hỏi’Làm thế nào tổ chức có thể ra những
quyết định này?Tại sao một công ty nên dựa chiến lược hậu cần của mình vào sự linh hoạt
chứ không là giá cả? Tại sao một công ty chọn chuyên môn hoá, trong khi công ty tương tự lại
chọn đa dạng hoá?
Điểm khởi đầu cho việc thiết kế một chiến lược hậu cần là xem xét những chiến lược
trên nó và nhận thấy làm thế nào hậu cần có thể đóng góp vào chiến lược đó. Sau đó chúng ta
có thể tóm tắt kết quả trong một sứ mệnh hậu cần. Nó đưa ra những mục tiêu cho quản trị
chuỗi cung ứng, giống như ví dụ dưới đây
Sứ mệnh của chúng tôi trong hậu cần là đóng góp vào mục tiêu chung bằng cách vận
chuyển nghuyên vật liệu cần cho sản xuất sản phẩm vào công ty, vận chuyển trong quá trình
sản xuất và chuyển thành phẩm đến khách hàng. Chúng tôi nhắm vào dịch vụ linh hoạt, đáng
tin cậy có thể hoàn toàn thoả mãn nhu cầu khách hàng, cả bên trong và bên ngoài.
Sứ mênh hậu cần có tác dụng đặt ra bối cảnh, và chỉ ra phương hướng chung và những
ưu tiên. Chúng có thể ít thông dụng hơn tuyên bố sứ mệnh của toàn bộ tổ chức, nhưng chúng
có thể vấp phải những điểm yếu tương tự. Những tôe chức có khuynh hướng có những mục
tiêu như sẽ là người dẫn đầu, tốt nhất, tầng lớp trên,.. Smith nói rằng những sứ mệnh hoa mỹ
như thế sẽ thất bại theo ba trường hợp sau: quá tham vọng, mơ hồ và bỏ qua những năng lực
và cơ hội sẵn có trong tổ chức.
Đúng khi bắt đầu thiết kế một chiến lược với một sứ mệnh hậu cần, nhưng bước tiếp
theo thì ít rõ ràng hơn. Không có cách thức duy nhất đúng nào trong việc thiết kế một chiến
lược hậu cần. Gooderham nói:
Không có cách duy nhất đúng nào trong việc thiết kế và thi hành một chiến lược. Chìa
khoá để dẫn đến thành công là sự phù hợp nhất giữa những công cụ được chọn và kỹ thuật,
năng lực hiện thời của tổ chức và môi trường kinh doanh và những đầu ra mong muốn.
Điều này dẫn đến một lời khuyên hữu ích là tìm một sự cân bằng tốt nhất giữa sức mạnh
bên trong của tổ chức và những ràng buộc bên ngoài-liên kết những gì mà tổ chức tốt nhất với
những gì mà khách hàng muốn. Ba yếu tố mà nàh quản trị cần xem xét khi thiết kế một chiến
lược kinh doanh:
1. Những chiến lược cao hơn đặt ra mục đích của tổ chức và bối cảnh cho toàn bộ
những quyết định hậu cần. Sứ mệnh đặt ra mục tiêu chung, và những chiến lược hợp nhất và
kinh doanh chỉ ra làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu này. Chiến lược hậu cần phải
hậu thuẫn cho những chiến lược cao hơn này. Nếu một chiến lược kinh doanh đòi hỏi phục vụ
khách hàng tốt hơn, chiến lược hậu câầnphải chỉ rõ hậu cần làm thế nào để đạt được những
mục tieu này.
2. Môi trường kinh doanh bao gồm những yếu tố tác động đến hậu cần:
• Khách hàng-sự mong đợi của họ, thái độ, nhân khẩu
• Điều kiện thị trường-quy mô, vị trí, sự ổn định
• Công nghệ-công nghệ hiện nay, những phát triển có thể có, mức độ của sự đổ mới
• Môi trường kinh tế-GDP, tốc độ phát triển, lạm phát
• Ràng buộc pháp lý-những hạn chế thương mại, trách nhiệm pháp lý, luật lao động
• đối thủ cạnh tranh- số lượng, mức độ gia nhập ngành, điểm mạnh
• cổ đông-mục tiêu lợi nhuận của họ, lợi ích
• Nhóm có chung lợi ích-mục tiêu của họ, điểm mạnh, sự ủng hộ
• điều kiện xã hội-phong cách sống của khách hàng, nhu cầu thay đổi, khuynh
hướng quan trọng
• điều kiện chính trị-sự ổn định, sự kiểm soát của chính phủ, quan hệ ngoại giao
3. Tất cả những tổ chức cạnh tranh trong một môi trương kinh doanh. Một tổ chức
chỉ thành công khi nó có một năng lực đặc biệt phân biệt với những đối thủ của nó. Nó được
xác định bởi những yếu tố dưới tầm kiểm soát của tổ chức, và dung nó để làm mình nổi bật.
Một năng lực đặc biệt bắt nguồn từ những tài sản của tổ chức, bao gồm:
• Khách hàng-nhu cầu, lòng trung thành, mối quan hệ của họ
• Nhân viên-kỹ năng, sự trung thành

• Tài chính-vốn, nợ, dòng tiền mặt
• tổ chức- cấu trúc, mối quan hệ, sự linh hoạt
• sản phẩm- chát lượng, thương hiệu, cải tiến
• tiện nghi-năng lực, số năm sử dụng, độ tin cậy
• công nghệ- đang sử dụng, kế hoạch, những loại đặc biệt
• quá trình- cấu trúc, công nghệ được sử dụng, tính linh hoạt
• hoạt động marketing-kinh nghiệm, danh tiếng
• nhà cung cấp-dịch vụ, sự linh hoạt, đối tác
• những tài sản khác-kiến thức, sự cải tiến, bản quyền
Về bản chất, môi trưòng kinh doanh và năng lực đặc biệt chỉ ra vị trí của tổ chức hiện
tại, và những chiến lwocj cao hơn chỉ ra vị trí mà tổ chức mong muốn trong tương lai. Chiến
lược hậu cần chỉ ra làm thế nào để đạt được vị trí mà tổ chức mong muốn.
2. Kiểm tra hậu cần

Kiểm tra hậu cần định rõ chi tiết những hoạt động hậu cần hiện tại
Mục đích của kiểm tra hậu cần là thu thập những thông tin thích hợp về những hoạt
động hiện tại và thành tích của hậu cần. Nó đưa ra một báo cáo hệ thống về những hoạt động
hiện tại, mô tả quá trình, chi phí, nguồn lực, sử dụng, thành tích, sản phẩm và tất cả những chi
tiết thích hợp khác.
Có hai phần chính của kiểm tra hậu cần, về bản chất lấy thông tin về môi trường kinh
doanh và năng lực đặc biệt. Đầu tiên, kiểm tra hậu cần tìm hiểu môi trường kinh doanh trong
đó hậu cần hoạt động. Bản báo cáo này về tích chất của khách hàng, loại nhu cầu, mức độ
dịch vụ tiếp cận, vị trí, đối thủ cạnh tranh, so sánh, dịch vụ hiện có, khuynh hướng nền kinh
tế, điều kiện kinh tế, những ràng buộc địa lý và chính trị, những thông tin thích hợp khác. Thứ
hai, kiểm tra bên trong sẽ xem xét những cách hoàn thành công việc trong tổ chức và xác định
khu vực nào cần được cải tiến. Nó báo cáo cấu trúc của chuỗi cung ứng, vị trí và quy mô nhà
kho, dự trữ hàng tồn kho như thế nào, phương pháp xử lý nguyên vật liệu, mức độ phục vụ
khách hàng đạt được, hợp đồng vận tải, quá trình chuyển hàng theo đơn đặt hàng, thiệt hại,
năng suát, …
Cách tiếp cận này giống như phân tích SWOT, đưa ra bản liệt kê sau
• Điểm mạnh-những gì mà tổ chức làm tốt, tập trung vào
• Điểm yếu-vấn đề mà tổ chức gặp phải, khu vực cần cải tiến
• Cơ hội- những gì có thể giúp tổ chức
• Đe doạ- những nguy hiểm có thể gây ra thiệt hại
Điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến những hoạt động bên trong tổ chức và chỉ ra
năng lực đặc biệt. Cơ hội và đe doạ liêu quan đên những yếu tố bên ngoài.
Qua giai đoạn này chúng ta có thể có những mục tiêu của hậu cần từ sứ mệnh của nó.
Chúng ta có những chi tiết về hoạt động hiện tại từ việc kiểm tra. Chúng ta biết mình muốn đi
đâu, và mình ở đâu vào lúc này. Giai đoạn tiếp theo là xác định khoảng cách giữa hai điều này
và chỉ ra làm thế nào để rút ngắn nó.
3. Phát triển chiến lược

Thông thường, nhân tố quan trọng nhất của một chiến lược hậu cần là loại nhu cầu. Ví
dụ như chiến lược nhỏ gọn chỉ đem lại kết quả tốt nhất khi nhu cầu ổn định. Nó thành công
nhất khi có ít những thay đổi đối với khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, và giá là yếu tố
quan trọng nhất để cạnh tranh. Loại hàng hóa điển hình là mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi
mà chi phí thấp nhất là yếu tố quyết định thành công. Trái lại, một chiến lược linh hoạt đem
lại kết quả tốt nhất đối với những tổ chức cung cấp những sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu
luôn biến đổi và khó dự đoán. Nó thành công nhất trong các tổ chức không thực sự biết nhu
cầu khách hàng như thế nào cho đến khi họ đặt hàng, với những hoạt động làm theo đơn đặt
hàng,..ví dụ như ngành công nghiệp thời trang.
Có thể hữu ích hơn nếu ta xác định những yếu tố quan trọng như loại nhu cầu và sau đó
mới đưa ra một chiến lược hậu cần tốt nhất. Thật không may, như đã nói là không có chiến
lược nào là tốt nhất và không có phương pháp nào luôn cung cấp những giải pháp tốt nhất.
Cách tôt nhất chúng ta nên làm là sử dụng những hướng dẫn. Ví dụ như Novich giới thiệu bốn
bước để thiết kế một chiến lược-hiểu và đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy những điểm
yếu của hậu cần, có những tiêu chí để đo lường, và đơn giản hoá cả hệ thống hậu cần. Một
cách tiếp cận hệ thống hơn xuất phát từ những phân tích đã được đề cập, và có tám bước sau
đây:
1. Kiểm tra hậu cần. Kiểm tra bên ngoài đưa ra một phân tích về môi trường kinh
doanh trong đó hậu cần đang hoạt động. Nó chỉ ra những nhân tố dẫn đến thành công trong
môi trường này, và tầm quan trọng của mỗi nhân tố.
2. Kiểm tra bên trong phân tích những chiến lược cao hơn từ góc độ hậu cần, đưa ra
bối cảnh và mục tiêu chung cho hậu cần, trọng tâm chiến lược của nó và sứ mệnh hậu cần
3. Thiết kế những yếu tố chung của chuỗi cung ứng mà có thể phân phối tốt nhất
những dịch vụ mong muốn. Điều này bao gồm thiết kế mạng lưới, vị trí của các phương tiện,
tiện nghi, năng lực, công nghệ được sử dụng, vân vân
4. Đặt ra mục tiêu cụ thể để chỉ ra mỗi hoạt động hậu cần cầm được hoàn thành.
Kiểm tra bên trong chỉ ra làm thế nào hoạt động hâu cần hiện tại có thể đạt được những mục
tiêu này một cách suôn sẻ, và xác định những khu vực cần cải thiện.
5. Thiết kế một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất, sự kiểm soát và hệ thống để ủng hộ
cho mạng lưới hậu cần.
6. Tiêu chuẩn hậu cần, xem xét thành tích của tổ chức dẫn đầu, xác định những thước
đo dùng để so sánh những thành tích đạt được với kế hoạch đề ra, và với thành tích của đối
thủ cạnh tranh.
7. Thực hiện chiến lược, đặt ra những điều kiện cho những quyết định hậu cần ở cấp
thấp hơn.
8. Theo dõi và kiểm tra thành tích thật, không ngừng tìm tòi sự đổi mới, giữ cho
chiến lược luôn thích hợp, và đưa những thông tin phản hồi.
Những bước này đưa ra một chỉ dẫn cho việc thiết kế và thực hiện chiến lược. Hai bước
đầu tập trung vào hoàn cảnh, và được dựa trên kiểm tra hậu cần. Bước 3 đến bước 5 thiết kế
chiến lược hậu cần, mô tả những yếu tố chung của chuỗi cung ứng, mục tiêu và cấu trúc hỗ
trợ. Nhớ rằng chiến lược chỉ liên quan tới những yếu tố chung trong dài hạn, và không liên
quan đến chi tiết chiến thuật và hành động. Bước 6 xem xét hoạt động của đối thủ cạnh tranh
và xem có học được gì từ họ không. Điều này dường như chỉ là thứ yếu, nhưng cái cách mà
chiến lược được thực hiện có thể là nhân tố quan trọng để dẫn tới thành công cuối cùng.
Một chiến lược hậu cần bao gồm đặt một mục tiêu, thủ tục, cấu trúc, tiện nghi, phương
tiện, niềm tin, hệ thống,… Đây là những điển hình trong một kế hoạch hậu cần. Kế hoạch này
có thể gồm nhiều phần, với những phần sau đay là khá thông dụng:
• một bản tóm tắt đầy đủ, đưa ra một bản khái quát về chiến lược và làm thế nào nó
có thể hoà hợp với những phần khác của tổ chức
• mục tiêu của hậu cần trong tổ chức, mức độ thành tích nào cần đạt và làm sao để
đo lường
• mô tả cách mà hậu cần như là một tổng thể sẽ đạt được những mục tiêu này, những
gì thay đổi và làm thế nào để quản trị sự thay dổi
• mô tả những chức năng riêng biệt của hậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát hàng
tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, ..) sẽ đóng góp vào kế hoạch như thế nào, những sự thay đổi
liên quan và làm thế nào các hoạt động có thể được kết hợp
• những nguồn lực nào cần cho chiến lược
• cho thấy những chi phí và biểu hiện tài chính
• mô tả cách mà hậu cần tác động đến phần còn lại của doanh nghiệp, đặc biệt dưới
dạng những thành tích đạt được và sự đóng góp vào giá trị và sự thoả mãn của khách hàng

Bjorg’s Pharmaceutical
Bjorg’s Pharmaceutical(BP) là một công ty kỹ thuật sinh học và chuyên môn hoá sản
xuất thuốc cho bệnh Alzheimer. Nó là một trong số những công ty nhỏ hơn cạnh tranh chống
lại những tập đoàn khổng lồ, và sự thành công của nó bắt nguồn từ việc tập trung vào một thị
trường thích hợp.
Năm ngoái, BP cho rằng một đối thủ cạnh tranh chính đang giới thiệu một phương pháp
chữa trị tương tự như sản phẩm tốt nhất của mình. BP cho rằng cách tốt nhất để cạnh tranh là
cải tiến dịch vụ khách hàng của mình bằng cách mở rộng nhà kho ở thị trường chính của nó ở
Bắc Âu. Những nhà kho này bảo đảm phân phối đúng ngày. Để chắc chắn rằng đây là một
tahy đổi hợp lý, công ty đã làm một nghiên cứu 60 khách hàng chính. Nghiên cứu này khẳng
định rằng thời giam phân phối xa hơn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ.Dưới đay là bảng
tóm tắt kết quả khi khách hàng được hỏi để cho điểm những yếu tố mà họ cảm thấy quan
trọng nhất trên thang điểm từ 1 đến 5.
Yếu tố Kết quả trung bình
Phân phối cùng ngày 3.1
Phân phối ngày kế tiếp 4.9
Sản phẩm được phân phối từ nhà kho 2.7
Giá của sản phẩm 1.3
Không có lỗi trong sản phẩm được phân phối 2.8
sự đơn giản trong việc trả tiền 1.4
Sự dễ dàng trong quan hệ với khách hàng 2.1
Hiểu biết về quan hệ khách hàng 2.5
Mặc dù phân phối cùng ngày tương đối quan trọng, nhưng dường như khách hàng sẽ vui
hơn với phân phối ngày kế tiếp. Từ nghiên cứu, BP cũng nhận thấy rằng đối thủ cạnh tranh
của nó chỉ đảm bảo phân phối ngày kế tiếp cho 60% đơn đặt hàng. Một phát hiện thú vị khác,
là BP đã khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, và không đưa những thông tin về sản phẩm
được dự trữ,…
Dựa trên thông tin này, BP đã áp dụng những chính sách mới để bắt kịp đối thủ cạnh
tranh. Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước đó và tiết kiệm được hơn 1 triệu đô một năm. Thứ hai,
họ áp dụng chính sách phân phối ngày kế tiếp cho 95% đơn đặt hàng, đã cho thành tích hậu
cần tốt nhât khu vực. Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin về
nguyên liệu trên website của mình và khuyến khích khách hàng truy cập.
TÓM TẮTCHƯƠNG
• Quyết định chiến lược ảnh hưởng trong dài hạn. Có một vài loại quyết định chiến
lược. Những chiến lược cao đặt ra những mục tiêu và phương hướng cho tổ chức, trong khi
những chiến lược chức năng chỉ ra làm thế nào những mục tiêu đó đạt được.
• Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần được chỉ rõ từ vị trí của nó như là một
chức năng không thể thiếu, nó tóm gọn trong tuyên bố sứ mệnh, sự tham gia của nó vào
những quyết định quan trọng, sự tác động của nó trong dài hạn.
• Một chiến lược hậu cần mô tả những quyết định trong dài hạn, kế haọch, chính
sách, và văn hoá hậu cần, nó là một chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào hậu cần đóng
góp vào thành công của tổ chức.
• Nhiều khía cạnh của hậu cần có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức, trọng
tâm của chiến lược chỉ ra cái gì được xem là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng những
trọng tâm này để mô tả những chiêns lược hậu cần chung. Những trọng tâm thường là: vào
chi phí hay sự linh hoạt, phát triển quan hệ đối tác, chiến lược dựa vào thời gian,..
• Một chiến lược hậu cần phải được thiết kế, có những mục tiêu đã được xác định
trong những chiến lược cao hơn, điểm mạnh của tổ chức và môi trường kinh doanh. Không có
một chiến lược tốt nhất cho từng hoàn cảnh cụ thể
• Mặc dù chúng ta có thể đưa ra một số chỉ dẫn, nhưng không có phương pháp
chuẩn mực nào để thiết kế một chiến lược hậu cần. Nhà quản trị phải làm những phân tích
chính xác và cân bằng những yếu tố trước khi ra quyết định.
GÓC HỌC TẬP
NÔNG TRẠI HESSINGEN HERB

Conrad và Elizabeth Kole chuyển tới Hessingen Farm vào năm 1983. Hơn vài năm qua
thu nhập của họ từ sữa và những vụ mùa giảm xuống vì giá thị trường giảm. Họ bổ sung thu
nhập của mình bằng những nguồn khác, trong đó có sự chuyển đổi kho thóc thành nhà nghỉ.
Tám năm trước Elizabeth lấy một khoảng đồng nhỏ để trồng cây họ thảo. Bà bán những
người dân địa phương những cây họ thảo này, những người cần nguyên liệu tươi để nấu ăn.
Những người khách du lịch qua đường cũng mua nhữngđồ lưu niệm khá đặc biệt, và kinh
doanh cây họ thảo bắt đầu phát triển. Năm năm trước Elizabeth bắt đầu trồng những họ cây lạ
hơn nữa và mở rộng khu vực trồng sang cánh đồng thứ hai và mở một trung tâm cho du
khách. Người ta bây giờ đến để xem sự trưởng thành của nữhg cây cỏ lạ này, và nếm thử
những món ăn từ nó. Ba năm trướcElizabeth giới thiệu một sản phẩm mới từ cây họ thaỏ. Đây
là một sự mở rộng chính, chuyển đổi từ nông trại trồng cây sang làm những sản phẩm cho nấu
ăn, nước hoa, và cái mà bà gọi là chất liệu cho sự khoe mạnh. Nông trại bây giờ được quảng
cáo như là một nơi hấp dẫn du khách. Website trở nên hữu ích bà sử dung nó để thu thập đơn
đặt hàng. Hiện nay bà phân phối 100 gói một tuần đến những nơi trong vùng (khoảng 50 km )
và 200 gói cho những khách hàng xa hơn.
Herb bắt đầu là một người kinh daonh nhỏ và để tăng thu nhập cho nông trại những giờ
đã trở thành hoạt động chính. Elizabeth đang xem xét sự mở rộng kinh doanh khác. Bà có thể
mở rộng loại sản phẩm xa hơn và chuyển quy trình sang quy trình đẳng cấp công nghiệp. Hỗ
trợ điều này cần doanh số gấo khoảng mười lần daonh số hiện tại qua đường bưu điện. Bà
đang tạo ra những điều này bằng cách giới thiệu những cat ta lo đặt hàng qua mail và gia tăng
việc sử dung website.
Câu hỏi
• Elizabeth tổ chức hạot đongj hậu cần hiện tại của mình ra sao? Bạn nghĩ gì về mục
tiêu và ưu tiên của bà?
• Những gì có thể là sự tác động đến sự mở rộng lên hậu cần? Vấn đề mà bà đang phải
đối mặt, làm gì để bà ấy vượt qua chúng?
SỨ MỆNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Nhiều tổ chức có thể ẩn đi hay thể hiện rõ ràng vai trò của hậu cần trong sứ mệnh của
mình. Thỉnh thoảng bạn sẽ thấy những tuyên bố về vai trò của hậu cần trong chiến lược hợp
nhất, mục tiêu, những tài liệu liên quan. Nghiên cứu những tài liệu của nhiều loại tổ chức
khác nhau, và thấy họ đề cập đến vai trò chiến lược của hậu cần. Ví dụ bạn có thể tìm sự liên
quan giữa những công ty khác loại như nàh sản xuất, hãng hàng không hay ngân hàng. Cái gì
khác nhau giữa những ngành công nghiệp khác nhau và giữa các công ty trong một ngành?
1. Trong phạm vi nào hậu cần là một chiến lược chức năng?Nó có thực sự có ảnh
hưởng dài hạn đêếntổ chức? Nó có thể là cần thiết những không mang tính chiến lược không?
2. Khi khách hàng xem xét một sản phẩm, họ xem xét đến các yếu tố như tính sãn
sàng, thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc một quá trình sản xuất mới, dịch vụ sau khi bán.
và đay là những phần của hậu cần. Có thể hợp lý khi nói rằng do vậy hậu cần có vai trò trong
thiết kế sản phẩm không?
3. Những yếu tố nào tác động đén sự lựa chọn chiến lược hậu cần? Lấy một tổ chức
quen thuộc và nói chính xác bạn làm thế nào để thiết kế một chiến lược hậu cần cho tổ chức
đó?
4. Có những sự lựa chọn chính nào của chiến lược hậu cần/
5. Chỉ có một chién lược hậu cần tốt nhất trong mọi hoàn cảnh và những nàh quản trị
đang đi tìm nó. Điều này có đúng?
6. Năm 1996 một nghiên cứu của công ty logistics của Canada đã liệt kê ra những lợi
ích chính khi sử dụng dịch vụ hậu cần bên ngoài:
Yếu tố % các công ty
Giảm tổng chi phí 79
Tập trung vào năng lực cốt lõi 67
Cải thiện tình hình tài chính 66
Cải thiện dịch vụ khách hàng 53
Cải thiện sự linh hoạt 53

Tiếp cận với công nghệ hay hệ thống mới 41
Tăng khả năng cạnh tranh 41
Tăng năng lực 37
Cung cấp những kênh hậu cần nổi trội 29
Tăng thị phần 21
Mở rộng thị trường 20
Những lợi ích này có khác nhau giữa những đất nước khác nhưu hay không hay nó đã
thay đổi trong vài năm qua?
CHƯƠNG 6 :
THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
Nội Dung:
• Mục đích của chương
• Quan hệ chiến lược đến những quyết định cấp thấp
• Những vùng cho những quyết định trong sự thi hành
• Quản lý sự thay đổi
• Tổng quan chương
• Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên
• Dự án - cấu trúc của một dây chuyền cung cấp
• Câu hỏi thảo luận
• Tài liệu tham khảo
Mục đích của chương:
Sau khi học chương này bạn có khả năng về :
• Mô tả những bước tham gia vào thực hiện một chiến lược hậu cần
• Đánh giá những vấn đề của sự thi hành
• Xem xét những quyết định để thực hiện những chiến lược hậu cần
• Nhận ra sự quan trọng của liên tục thay đổi dây chuyền cung cấp
• Bàn luận về quản lý sự thay đổi đặc biệt là nhịp độ của sự thay đổi
I. Quan hệ chiến đến những quyết định cấp thấp
1. Liên kết với quyết định cấp thấp :

Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược . Phần này bao
gồm : những quyết định dài hạn của tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá
về hậu cần . Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý
còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ . Họ phải trả lời
những câu hỏi kiểu như :
- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống ?
- Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không?
- Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không?
- Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ?
- Chúng ta có và chúng ta phải đào tạo , kỹ năng con người nào là cần thiết hơn ?
- Chiến lược sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng hiện tại và kách hàng tiềm năng
?
- Có những sự tác động nào trong sự bổ nhiệm , những phương tiện , tổ chức , kĩ thuật
…?
Như bạn có thể thấy ở đây không có những câu hỏi chiến lược nhưng chúng chứa đựng
nhiều quyết định thao tác và chiến thuật chi tiết hơn . Như vậy những chiến lược hậu cần
dẫn dắt đến những quyết định ở mức thấp , chi tiết hơn . Một quyết định chiến lược bán
những sản phẩm thông qua một trang Web dẫn dắt tới quyết định chiến thuật trung hạn về
sự lưu kho ,dầu tư vào cung cấp và chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ và huấn luyện
môi trường ,khách hàng …
Những quyết định chiến thuật này ,lần lượt , dẫn dắt đến những quyết thao tác ngắn hạn ,
hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở bằng xe trên các tuyến
đường .
Chương 6- Thực thi chiến lược hậu cần - 125 -
Những sự phân biệt giữa chiến lược , chiến thuật và những quyết định thao tác
không thật sự là rõ ràng . Ví dụ như hàng hoá tồn kho là một vấn đề chiến lược cho những
quyết định về việc xây dựng một kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách
hàng , vấn đề chiến thuật là khi mà quyết định đầu tư vào kho như thế nào , vấn đề thao
tác là quyết định làm sao để sắp đặt trong tuần này . Dịch vụ khách hàng là một vấn đề
chiến lược : khi nào thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật ở đây là : khi nào tổ
chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác là : khi nào hoạch định giao hàng tiếp theo .
Điều quan trọng là nhận định được chiến lược dẫn dắt những quyết định liên quan tại
những mức khác nhau . Bạn gọi những mức này và vạch ra những ranh giới là một vấn đề
của sự tiện lợi .
Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những
quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc
chắn. Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết để đạt được những mục tiêu cua chiến lược .
Như vậy sự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến
sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất .
Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện . Điều này có nghĩa
rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt
được mục tiêu.
2. TESCO PLC
Trong chương cuối cùng chúng ta thấy được được chiến lược quan trọng hơn hết của
Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được
lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng
trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng .
Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việc của
mạng cung cấp . Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành
những hoạt động chắc chắn . Những điều đó bao gồm :
• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn
• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu
Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả mua những sản phẩm
trên trong chiến lược toàn cầu .
• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong
Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock.
• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo
để gửi những báo cáo hàng ngày về hàng hoá bán , điều này làm cho tính sẵn sàng tăng
1.5% và giảm bớt 10% kho , năng suất tăng một cách đáng kể .
• Định hướng sự phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , những kiện hàng đóng
gói trưng bày đầy trên những kệ hàng .
• Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , những cửa hiệu dễ dàng hơn cho cả nhân viên lần khách
hàng sử dụng và xây dựng rẻ hơn.
• Truyền thông không giấy là đáng tin cậy hơn và nhanh hơn những sự gia hàng .
• Một hệ thống kiến thức - quản lý mới trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới , dễ dàng
hơn trong việc cải thiện kiến thức truyền thông và thị phần .
Nguồn : từ báo cáo hàng năm của công ty và trang wed www. tesco.co.uk
a Những khó khăn với sự thi hành

Thật khó để chuyển một chiến lược hậu cần thành quyết định . Đây rõ ràng là thật khi mà
chiến lược hậu cần được thiết kế nghèo nàn , và những nhà quản lý cấp thấp phải dịch những
những khái niệm kiểu như :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào trong những thao tác thực tế . Ví như
một chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường như có thể cảm giác được và có thể
được chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất cả sắp xếp trong phạm vi ngày làm việc . Bây giờ
nhũng nhà quản lý sẽ thiết kế những hậu cần chi tiết và đây là nơi mà khó khăn xuất hiện . Nó
có thể khả thi nhưng đòi hỏi ở mức rất cao hay có quá nhiều công sức trên dây chuyền cung
cấp
Có hai sự tuỳ chọn ở đây . Trước hết những nhà quản lý có thể nói rằng chiến lược
được thiết kế cẩn thận và mọi người phải làm việc nỗ lực hơn hoặc tìm những cách đổi mới để
đạt những mục đích . Điều này có vẻ như cứng rắn quá nhưng nhà quản lý có thể tin tưởng
rằng những mục đích đòi hỏi cao để kéo căng tổ chức . Thứ hai , nhũng nhà quản lý có thể nói
rằng những khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão
huyền. Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết
lập tồi tẹ và lãng phí . Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan
sáng sủa cho những thao tác.
Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược chắc chắn rằng nó được thực
hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện
thực . Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức
thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sự được thực hiện). Không may có một vấn đề chung ở đây
, đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt . Một nhóm những nhà quản lý cấp
cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện
chúng. Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau. Thậm chí
với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy
tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện . Mặt khác những
người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể .
Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với
những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm .
Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiện hậu cần chiến lược:
• Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ
• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm
• Không thể đạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức.
• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ bởi vì không có sự thảo luận rộng.
• Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó.
• Chúng lờ đi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai.
• Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược
• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian.
Một lỗi chung gây nhạc nhiên là thiết kế chiến lược sau đó mới nghĩ về việc thực hiện nó.
Cách hiển nhiên để tránh điều này là nghĩ về sự thi hành trong suốt quá trình thiết kế và luôn
luôn xem xét thực hành ảnh hưởng đến những chính sách nào. Cần thiết phải mở rộng sự
tham gia trong thiết kế cách thức , đặc điểm những rắc rối nhất với sự thi hành. Vài nhân tố
giúp sắp đặt một chiến lược có thể được sử dụng:
• Một cấu trúc tổ chức linh hoạt và cho phép sáng kiến
• Những thủ tục cách thức để chuyển chiến lược thành những quyết định ở mức thấp
• Những hệ thống hiệu quả để phân phối nhũng quyết định quản lý thông tin và hỗ trợ
• Mở rộng truyền thông và động viên sự trao đổi ý tưởng tự do.
• Công nhận những chiến lược không cố định , nhưng tiếp tục tiến triển trong thời gian
• Những hệ thống điều khiển để theo dõi tiến triển
• Thuyết phục mọi người chiến lược có lợi và vì vậy mà họ có quyết tâm thực hiện phần
việc của hộ trong sự thi hành
• Phát triển một văn hoá tổ chức hỗ trợ chiến lược
II. Phạm vi ra quyết định trong việc thực hiện
1. Các kiểu ra quyết định

Khi xem xét việc thực hiện, đó là điều thuận lợi để diễn tả 2 mô hình chiến lược ra quyết định.
Kiểu thứ nhất là bày tỏ các nguyên tắc khi chúng ta làm việc, và kiểu thứ hai là đưa ra cách
thức tổ chức đạt được các nguyên tắc. Vì thế việc nhanh chóng thỏa mãn những cấp độ nhu
cầu của khách hàng đó là là một nguyên tắc cái mà tổ chức đang thực hiện, trong khi “ sự xây
dựng những cửa hàng ngay bên cạnh khách hàng” điều đó nghĩa là đang thực hiện việc thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng . Tất cả các quyết định đều mang tính chiến lược, vì chúng rõ
ràng có những kết quả về lâu dài. Tuy nhiên, kiểu thứ nhất quan tâm nhiều đến mục đích và
các kế hoạch, còn kiểu thứ hai lại quan tâm nhiều về tính thực tiễn và việc thực hiện. Trong
chương này, chúng ta sẽ xem xét tính thực tiễn của việc thực hiện các kế hoạch.(như sự mô tả
ở hình 4.1)
Theo quan điểm truyền thống của Ballou, ông cho rằng khi tiến hành việc thực thi của
một chiến lược, chúng ta cần tập trung vào 4 khu vực: dịch vụ khách hàng, xác định điều kiện
thuận lợi, nắm vững các chính sách của chính phủ, và sự vận chuyển. Quan điểm này còn hạn
chế, vì nó chỉ xem xét một phần chức năng của hậu cần. Quan điểm tổng quát hơn được đưa
ra bởi Helming và Zonnenberg, họ đã đưa ra những nguyên tắc ở trong 5 khu vực: hình dạng
của chuỗi cung ứng, khả năng thực hiện, chiến lược quan hệ, tổ chức và vận dụng công nghệ
thông tin. Họ cũng nhấn mạnh thông qua câu nói” các công ty đã dồn tiền bạc và nhân lực vào
việc xây dựng cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng, chỉ duy nhất một điều là họ quên đi mục tiêu
của họ về chiến lược của chuỗi cung ứng”.
Một sự xem xét rộng hơn về việc thực hiện được cho rằng chúng ta nên xem xét
những nguyên tắc trong mọi điều kiện của hậu cần từ việc thu thập cho đến sự phân phối cuối
cùng. Chúng ta sẽ xem xét những nguyên tắc trong vài chương tới. Ở đây, mặc dù chúng ta sẽ
xem xét về những sự riêng biệt để đặt toàn bộ cấu trúc cho chuỗi chung ứng. Trong thực tế,
chúng ta sẽ xem xét đến vị trí của các điều kiện thuận lợi, quyền sở hữu, outscourcing, khả
năng thực hiện và năng suất.
2. Cấu trúc chuỗi cung ứng:
Từ quan điểm của một tổ chức, chuỗi cung ứng cho một sản phẩm gồm có nhiều cấp
bậc cho nhà cung cấp, từ việc cung cấp nguyên vật liệu cho qua trình đầu vào cho đến sản
xuất, rồi sau đó đến hệ thống cấp bậc người tiêu dung và trở lại cung cấp nguyên liệu đến
khách hàng cuối cùng.(hình 4.2)
Trong thực tế có rất nhiều sự biến động trong những mô hình cơ bản này. Một vài
chuỗi cung ứng có nhiều cấp bậc cho khách hàng và cho cả những nhà phân phối, trong khi
mặt khác có nhiều chuỗi lại có sự lưu thông nguyên liệu đơn giản, trong khi đó có những
chuỗi khác thì có hệ thống rắc rối và phức tạp. Các loại sản phẩm khác nhau rõ rang cần cho
những cấu trúc khác nhau trong chuỗi cung ứng của chúng, cát xây dựng cần một chuỗi cung
ứng khác xa so với chuỗi của DVD players. Các nhân tố quan trọng là giá trị của sản phẩm,
trọng tải, khả năng bảo quản, tính sẵn có, lợi nhuần và …. Cát thì có giá trị nhỏ, khó vận
chuyển, và luôn luôn sẵn sàng để cung ứng, nên tốt nhất trong dây chuyền phân phối nhà cung
cấp càng gần khách hàng cuối cùng càng tốt. DVD player thì nhỏ, có giá trị cao và được làm
trong một số nhà máy chuyên biệt vì thế chúng có dây chuyền phân phối dài hơn.
Những chiến lược khác nhau cũng dẫn đến các chuỗi cung ứng khác nhau, vì thế một
công ty cần tập trung vào sự nhanh chóng trong phân phối điều này sẽ xây dựng một chuỗi
khác tập trung vào việc hạ thấp chi phí. Những nhân tố này cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của
chuỗi cung ứng là: yêu cầu của khách hàng, xu hướng chung của nền kinh tế, sự sẵn sàng của
dịch vụ hậu cần, yếu tố văn hóa, tốc độ đổi mới, sự cạnh tranh, thị trường, sự sắp xếp về tài
chính.
Tổ chức nên xem xét đến tất cả các nhân tố, và sau đó thiết kế một cấu trúc phù hợp
cho chuỗi cung ứng của họ. Nói cách khác chúng quyết định đến kiểu của hình thức trung
gian, số lượng của hình thức trung gian, cách sắp xếp nhà kho, work done trong trung tâm hậu
cần, dịch vụ khách hàng tại mỗi trung tâm, cách thức vận chuyển, tốc độ phân phối và…. Có
lẽ câu hỏi chìa khóa liên quan đến chiều dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng.(hình 4.3)
Chiều dài chuỗi cung cấp là số lượng của các cấp bậc hoặc các hình thức trung gian
như thế nguyên liệu lưu thông xuyên suốt giữa nguồn và nơi đi tới, chúng tôi có thể nghĩ về
chuỗi cung ứng trong giới hạn của nhà phân phối, những nhà buôn bán, nhà bán lẻ. Trong
thực tế, một vài chuỗi cung ứng thì ngắn hơn this when, ví dụ những nhà sản xuất bán trực
tiếp sản phẩm của mình đến những khách hàng cuối cùng. Mặt khác, chuỗi cung ứng thường
dài hơn với nhiều hình thức trung gian, có lẽ bao gồm vài giai đoạn của việc sản xuất, mỗi
giai đoạn lại liên kết xuyên suốt với các hình thức trung gian. Tương tự, người xuất khẩu có
thể sử dụng một chuỗi gồm các trung tâm hậu cần, thực hiện vận chuyển, những nhà đại lý để
chuyển nguyên liệu xuyên suốt qua nhiều phần khác nhau trong suốt quãng đường của chúng.
Độ rộng của chuỗi cung ứng là số lượng các tuyến đường song song để nguyên liệu có
thể lưu thông xuyên suốt. Bạn có thể tưởng tượng điều này trong những giới hạn về số lượng
các tuyến đường vận chuyển hàng hóa ra ngoài đến với những khách hàng cuối cùng.
Cadbury;s có một chuỗi cung ứng rộng, điều này nghĩa là với việc bạn có thể mua sô-cô-la
của họ tại bất kỳ đại lý nào vì họ có hệ thống đại lý phân phối khổng lồ. Thornton lại có một
chuỗi cung ứng hẹp hơn, và phần lớn sô-cô-la của họ bán tại những đại lý của chính họ,
Pigalle et Fills có một chuỗi cung ứng rất hẹp, và chúng chỉ bán sô-cô-la tại 2 cửa hàng ở
Belgium.
Sự lựa chọn tốt nhất về độ dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhiều
nhân tố, với 3 nhân tố quan trọng nhất là giá trị thực của quyền lực cái mà một tổ chức muốn
nhiều hơn ở hình thức hậu cần, chất lượng của dịch vụ khách hàng và chi phí, một nhà sản
xuất phân phối trực tiếp đến khách hàng thì có một chuỗi cung ứng ngắn và hẹp. Điều này
mang lại dịch vụ khách hàng tốt hơn nhưng chí phí lại tăng và làm giảm đi quyền lực của nhà
sản xuất. Xây dựng một chuỗi cung ứng dài và hẹp có thể dùng nhiều hình thức trung gian
nhằm giảm chi phí, nhưng nhà sản xuất dần mất đi quyền lực và dịch vụ khách hàng không
được cải tiến. Xây dựng một chuỗi cung ứng cả về chiều dài và rộng có thể loại bỏ phần lớn
quyền lực của nhà sản xuất, nhưng khách hàng nhận được sự phục vụ tốt.
Chúng ta có thể minh họa vài chọn lựa cho chuỗi cung ứng với một sản phẩm cơ bản,
như giày. Hình vẽ 4.4 mang lại một cái nhìn) đơn giản về sự lựa chọn, sự kiêu ngạo đó là điều
khách hàng cuối cùng khi đưa ra yêu cầu thường gặp phải từ việc bán hàng hoặc những đại
lý(sự riêng biệt của tiệm giày, đại lý lớn, đại lý nhỏ, đại lý tổng hợp, sau đó chúng ta có thể
thêm vào một số loại nhà đại lý, như câu lạc bộ mua sắm, cửa hàng bán với giá thấp hơn, các
nhà kho bán lẻ, và bán tới tận cửa từng nhà từng gia đình. Chúng ta cũng có thể them vào
nhiều loại hình thức trung gian như nhà sản xuất với vai trò của người bán, retailers’
wholesalers, nhóm mua, những nhà đại lý, những nhà mua giới, những sự hợp tác, và …. Sau
đó có các dịch vụ chuyên biệt như vận chuyển nhà kho, tài chính, nhà chuyển tiếp vận
chuyển bằng đường thủy), và …. Cả bức tranh) nhanh chóng trở nên rất phức tạp.
Một chuỗi các phân tích có thể giúp nhà quản lý với việc thiết kế chuỗi cung ứng. Một
sự đánh giá rõ rang bao gồm cả chi phí của việc phân phối đến khách hàng cuối cùng, và thời
gian cần thiết thỏa mãn một đơn hàng. Chúng có thể bao gồm ít hơn những nhân tố hữu hình,
như là hiệu quả của chuỗi cung cấp hoặc sự hài long của khách hàng. Thật không may, không
có một giải pháp tốt nhất và cuối cùng họ phải chọn lựa một sự thỏa hiệp để đi đến môt sự
thân thiết nhằm đạt được mục đích của chiến lược hậu cần. Một sự định hướng rõ ràng, mặc
dù, hướng đến những chuỗi cung ứng ngắn hạn. Mọi loại kiểu chức đều nhận thấy rằng họ có
thể hạ tháp chi phí và tăng dịch vụ khách hàng bằng cách phân phối nguyên liệu nhanh chóng
thông qua một chuỗi cung ứng ngắn. Điều này thường có nghĩa là loại bỏ bớt các tầng của
những hình thức trung gian, và tập trung hình thức hậu cần trong một số điều kiện thuận lợi.
Nhà sản xuất ngày càng tăng số lượng trực tiếp những khách hàng cuối cùng của họ, loại bỏ
nhiều cấp bậc truyền thống của hình thức trung gian.
Sứ mệnh
Chiến lược tổng quát
Chiến lược kinh

doanh
Chiến lược hậu cần Sứ mệnh hậu cần
Quyết định về yếu tố

cơ bản
Quyết định về sự thực
hiện
Hình 4.1
Chiến thuật hậu cần
Quá trình hoạt động

hậu cần
Nhà phân Nhà phân Nhà phân Tổ chức Khách Khách Khách
phối cấp 3 phối cấp 2 phối cấp 1 hàng thứ 1 hàng thứ 2 hàng thứ 3
Quá trình
hoạt động
của tổ
chức
Hình 4.2
Nhà phân phối đầu tiên
(b) Một phần của chuỗi cung

cấp dài và hẹp cho doanh
nghiệp dược
(a)Chuỗi cung cấp ngắn và Nguồn

rộng cho công nghiệp cát
Khách hàng 1 Khách hàng 2 Khách hàng 3
(b) Một phần của chuỗi cung Nhà phân phối đầu tiên
cấp dài và hẹp cho doanh
nghiệp dược
Bộ phận ghi điểm
Nhà sản xuất
Nhà kho
Người xuất khẩu
Người tiên phong trên thế

giới
Sự liên kết các nhà kho
Nhà phân phối quốc tế
Trung tâm hậu cần quốc

gia
Nhà sản xuất
Sự nhập khẩu Trung tâm hậu cần
Bán trong nước Xuất khẩu
Người phân phối Người bán Người bán trực tiếp
Qua Qua Cửa hàng

thư trang của nhà
điện tử Web máy
Những Những Siêu thị Đại lý Hiệu giày Người bán
người người quần áo cao cấp lẻ hỗn hợp
bán lẽ bán lẻ
lớn nhỏ
Công cộng Các tổ chức Nhà máy
Sự dịch chuyển tự do của các nguyên liên hiệu ở liên hiệp Châu Âu có nghĩa rằng các
công ty có thể thay thế các kho hàng quốc gia bằng một trung tâm vận chuyển Châu Âu đơn
lẻ. Tương tự, hiệu quả chuyên chở trong phạm vi Hoa Kỳ cho phép các công ty làm việc từ
một công ty chính.
3. Vị trí của cơ sở vật chất
Cấu trúc của chuỗi cung ứng tập hợp một số người tham gia, bao gồm những ngưòi bán sĩ,
các nhà kho, trung tâm vận chuyển… Vấn đề tiếp theo là vị trí tốt nhất cho tất cả chúng.
Vị trí tốt nhất cho những cơ sở vật chất này phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Ví dụ, một kho
hàng có thể ở gần nhà máy, khách hàng, nơi vận chuyển hoặc khu vực phát triển rộng lớn. Vị
trí rõ ràng có một tác động rõ ràng trong việc thực hiện công việc hậu cần. Nếu một tổ chức
muốn giao hàng nhanh nó sẽ sử dụng các kho hàng địa phương mà về mặt vật lý thì gần các
khách hàng cuối cùng; nếu muốn chi phí thấp, tổ chức sẽ tập trung các nhà kho chắc chắn
cách xa khách hàng thành nhà kho lớn; nếu muốn nhập khẩu và xuẩt khẩu nhiều nguyên liệu
thì nó có thể sự dụng các nhà kho gần các bến cảng hoặc các nhà ga cuối cùng; nếu nó sản
xuất hàng hoá thì nó sẽ cần một nhà kho ở gần nhà máy để cất giữ các sản phẩm đã hoàn
thành.
Vấn đề vị trí cần phải được xử lí cẩn thận, vì chúng có tác động đáng kể trong một thời
gian lâu dài. Mỗi lân một cơ sở hoat động thì thật khó để đóng cửa hoặc di chuyển chúng. Thế
nhưng, một điểm quan trọng là vị trí không phải là môt quyết định biệt lập. Nó dẫn đến một
loạt các quyết định liên quan đến công việc được làm ở mỗi vị trí, quy mô của các cơ sở vật
chất, trình độ công nghệ được sử dụng , sự sắp đặt các nguồn lực, khách hàng được phục vụ ở
mỗi vị trí. Chúng ta có thể xem xét vấn đề vị trí một cách chi tiết hơn ở chương 5.
4. Quyền sở hữu và các nguồn lực bên ngoài

Ở chương 2 chúng ta đã chỉ ra rằng một tổ chức không sở hữu một chuỗi cung ứng để
nhận những lợi ích từ sự hợp nhất. Nhà cung cấp và khách hàng có thể nhận được lợi ích bằng
việc làm việc cùng nhau, điển hình là trong chiến lược liên minh. Chúng ta đã tập trung vào
mối quan hệ đối tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, vì những thứ này dễ liên tưởng đến
nhất chúng có đa số các hiệu ứng trên chuỗi cung ứng. Tuy nhiên một sự sắp đặt tương tự có
thể bao trùm lĩnh vực dịch vụ, như việc cung cấp điện, dịch vụ ngân hàng hoăc quét dọn văn
phòng. Một dạng chung của mối quan hệ đối tác vận chuyển là có một công ty chuyên dụng
trông coi tất cả công việc chuyên chở của một tổ chức. Sự sắp xếp này có một lợi thế về hiệu
quả vì có một chuyên gia đầy kinh nghiệm trông coi công việc chuyên chở trong khi tổ chức
có thể tập trung vào các thao tác cốt lõi của nó. Nhưng tại sao phải dừng lại ở khâu chuyên
chở? Một tổ chức có thể thiết lập mối quan hệ đối tác với các công ty chuyên trông coi việc
xếp hàng, mua sắm nguyên vật liệu, tiêu dùng nguyên vật liệu và chức năng vận chuyển. Khi
một công ty dùng một công ty khác để quản lý việc vận chuyển của nó thì nó được gọi là đối
tác thứ ba hay hợp đồng vận chuyển
Phía sau cuốn sách này chúng ta có thể thấy những cách sắp xếp hàng (chương 8) và vận
chuyển (chương 11). Tuy nhiên việc sử dụng đối tác vận chuyển thứ ba là một kiểu đặc biệt
của quyết định “làm hoặc mua”. Đôi khi tốt hơn hết là giữ việc vận chuyển trong phạm vi tổ
chức nhưng tại một thời điểm khác thì tốt hơn hết lại là sử dụng một chuyên gia. Rowley đã
tổng kết những lợi ích bằng việc nói rằng “ Kết quả của việc sử dụng thành công các nguồn
lực bên ngoài là cải tiến dịch vụ, giảm giá và nâng cao chất lượng. Một danh sách các lợi ích
đầy tiềm năng gồm:
- Chi phí cố định thấp hơn đối với những khách hang chỉ trả tiền cho những dịch vụ mà
họ sử dụng.
- Những chuyên gia cung cấp có sự thành thạo và sử dụng hệ thống tốt nhất
- Nhà cung cấp có thể kết hợp làm việc với một số khách hàng để làm giảm chi phí sản
xuất.
- Có sự đảm bảo cao, tán thành và các cấp độ trong việc phục vụ khách hàng
- Có khả năng linh hoạt, phân phát có hiệu quả trong việc tăng giảm nhu cầu
- Giảm rui ro trong việc biến đổi nhu cầu.
- Gia tăng các tin tức địa lý và kiến thức địa phương
- Là cách thuận tiện để thâm nhập thị trường mới
Tuy nhiên cũng có những bất lợi được đặt ra để chống lại điều này, như giảm sự kiểm
soát, không có đủ khả năng đối phó với các tình huống bất thường, các thông tin rất phức tạp,
các mục tiêu đối lập, giảm sự kiểm soát thông qua giá… Tuy nhiên các ưu điểm của đối tác
thứ ba đang trở nên chắc chắn với ngày càng nhiều tổ chức chuyển dịch theo hưóng này.
Những cuộc khảo sát ước lượng giá trị của thị trường vận chuyển Châu Âu đạt trên 150 tỉ đô
la, với các hợp đồng chuyển vận ước tính đạt 40 tỉ đô la, tăng 8%/ năm.
Các hợp đồng vận chuyển ở Châu Âu

Hợp đồng vận chuyển là ngành kinh doanh lớn ở Châu Âu. Dữ liệu máy tính đánh giá tổng
chi phí của ngành vận chuyển là 150 tỉ đô la vào năm 1999, với 26% là của những đối tác
cung cấp thứ ba. Năm 2003, tỉ lệ các doanh nghiệp này sẽ cao hơn 30% - thị trường tăng từ 38
tỉ lên 57 tỉ đô la.
Đức là thị trường lớn nhất Châu Âu của dịch vụ chuyển vận (28% của tổng số), tiếp theo là
Pháp (20%) và Vương quốc Anh (17%). Bởi vì mỗi nền kinh tế phát triển khác nhau, và vì sự
khác nhau trong yêu cầu chuyển vận nên việc sử dụng đối tác thứ ba có sự thay đổi khá rộng.
Ở Vương quốc Anh gần như 40% công việc chuyển vận là được kí hợp đồng, trong khi ở Hy
Lạp thì con số này là gần 12%. Nếu bạn muốn nhân lên quy mô thị trường chuyển vận bằng tỉ
lệ các nguồn lực bên ngoài thì bạn thấy ràng Đức, Pháp, và Vương quốc Anh mỗi nước dùng
10 tỉ đô la một năm cho các hãng chuyển vận thứ ba. Chúng còn tiếp tục phát triển 8%/năm,
nhưng sự phát triển này sẽ nhanh hơn tại Ý và Tây Ban Nha nơi hiện có một thị vận chuyển
rộng lớn, nhưng các nguồn lực bên ngoài tương đối thấp.
Hai vấn đề chính cần đối mặt trong hợp đồng chuyển vận là việc củng có nền tảng vào một
vài công ty lớn và sự bành trướng về mặt địa lý của các công ty này. Liên hiệp Châu Âu đã
khuyến khích thương mại thông qua thị trường một thống nhất và các công ty vận chuyển lớn
hơn đang nổi bật lên trong việc phục vụ cả thị trường. Một vài công ty trong số những công ty
này đang trải rộng hoạt động của mình một cách có tổ chức, nhưng đang tìm kiếm sự liên
doanh, và các chiến lược liên kết với các công ty vận chuyển khác.
5. Khả năng hoạt động
Khả năng hoạt động là những hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng cho phép nó làm
việc hiệu quả . Ví dụ, chúng ta có thể nói rằng việc xử lí những thông tin đáng tin cậy là khả
năng làm việc cho phép các công ty vận chuyển thực hiện chức năng một cách đúng đắn.
Sau khi một tổ chức thiết kế dây chuyền chuỗi cung ứng của nó và tìm ra vị trí tốt nhát
cho từng cơ sở của nó, có nhiều cách để quản lý nguồn nguyên liệu thông qua dây chuyền. Có
thể dùng phương pháp JIT để giảm các nhà kho, EDI liên kết với các đối tác khác hoặc mua
hàng hoá qua các website. Đây không phải là những hoạt động tất yếu hoặc không được xem
là các hoạt động cốt lõi. Tuy nhiên chúng đảm bảo nguồn nguyên liệu để chuỗi cung ứng làm
việc theo kế hoạch đã đề ra. Tại một công ty xe buýt, việc bảo trì xe không góp phần trực tiếp
vào việc di chuyển khách nhưng nó là khả năng hoạt động giúp các công ty làm việc hết mức.
Ý tưởng của khả năng hoạt động như một người ủng hộ cho việc vận chuyển có thể rất
quan trọng. Nếu nhìn vào một loạt các tổ chức cùng kinh doanh một ngành, thì có vẻ như họ
có cách tiển triển và cấu trúc chuỗi cung ứng tương tự nhau. Đa số những người chưng cất
rượu Whisky hoặc sản xuất thuốc tẩy có chuỗi cung ứng với hình dạng tương tự nhau. Vì vậy,
họ không thể cạnh tranh bằng việc có chuỗi cung ứng tốt hơn, nhưng họ có thể sử dụng khả
năng hoạt động của mình dể tạo ra lợi thế so sánh. Những thứ này cho phép có những khác
biệt trong phương pháp và thủ tục cải thiện thành tích.
6. Công suất
Công suất của một chuỗi cung ứng là số lượng lớn nhất các nguyên liệu có thể chảy ra
trong một thời gian đã cho. Một xe tải có thể chứa 25 tấn trong suốt cuộc hành trình của nó,
trong khi một máy bay có thể chứa 450 hành khách trong 1 chuyến bay, 1 nhà kho có thể dỡ
hàng của 210 xe tải một tuần, hoặc một cửa hàng bán lẻ có thể phục vụ 120 khách hàng mỗi
giờ. Không phải tất cả các bộ phận của một chuỗi đều có công suất như nhau, vì vậy công suất
của toàn bộ chuỗi cung ứng là tập hợp tất cả các bộ phận có năng suất nhỏ nhất. Nó thiết lập
nên cổ chai. Nếu tất cả việc buôn bán đều hình thành nút cổ chai với công suất 200 sản phẩm
một giờ, việc này đặt ra công suất của toàn chuỗi cung ứng - mặc dù các bộ phận khác có
công suất cao hơn (hình 4.5). Cách duy nhất tăng công suất của chuỗi cung ứng là tăng năng
suất của nút cổ chai; thêm nhiều nguồn lực ở những nơi không có hiệu quả, nó chỉ tăng số
lượng các cơ sở vật chất dự phòng giảm sự sử dụng. Điều này có vẻ là một điểm rõ ràng,
nhưng bạn thường có thể thấy các công ty sử dụng tiền trong nhiều mảng không đúng, ví dụ
như một hãng hàng không mua nhiều máy bay trong khi số hành khách đã được giới hạn và
bởi vị trí hạ cánh của nó tại một sân bay.
Để có một dòng nguyên liệu trôi chảy thông qua chuỗi cung ứng, chúng ta phải chắc chắn
rằng mỗi một bộ phận đều có một công suất thích hợp. Điều này có nghĩa là năng suất toàn bộ
phù hợp với toàn bộ yêu cầu, và năng suất của mỗi bộ phận phù hợp với nó, vì vậy không có
sự giới hạn các nút cổ chai. Chúng ta có thể xem xét vấn đề kế hoạch của năng suất trong
chương 6.
Ralston Energy System
Ralston Energy System s.r.o (RES) làm việc tại Cộng hoà Czech như một chi nhánh của
Eveready Battery Company (EBC). EBC có nhiều nhà máy chế tạo máy bay ở Mỹ, Châu Âu
và Châu Á , và có các chi nhánh phân phối ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Những sản
phẩm chính của nó đang dẫn dắt các nhãn hiệu trong lĩnh vực pin và đèn pin.
Cho đến năm 1998, RES quản lý hai kho hàng trong phạm vi Cộng hoà Czech (biểu đồ hình
4.6). Đầu tiên là một kho hàng dùng để cất giữ nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Một phần của
số nguyên liệu này được chuyển tới RES chủ yếu là ỏ Tiệp Khắc, trong khi phần khác thì
được xuất khẩu tới các nước khác. Kho hàng này cách Praha 50 km và được quản lý bởi một
công ty vận chuyển chuyên dụng quốc tế. Kho hàng thứ hai là “kho hàng bán” được quản lý
bởi RES về vị trí của chính nó. Nó tổ chức việc phân phối các sản phẩm làm tại Praha, và
dành một phần cho thị trường nội địa, hoặc xuẩt khẩu. Việc chuyên chở trong địa phương từ
kho hàng bán được tổ chức bởi một công ty nội địa phục vụ tốt và linh hoạt.
Liên quan đến hoạt động xuất khẩu và nhập khẩu.Kho hàng những hàng bán là khoảng 3 lần
kích thước kho hàng.
Kết cấu này có một số điểm yếu sau :
Các kho hàng kinh doanh đã được thuê bởi công ty mà cách đây 2 năm đã trở thành đối thr
cạnh tranh của RES. Công ty đã không thấy được nó thích hợp để lưu trữ những thành phẩm ở
cơ sở vật chất của các đối thủ cạnh tranh.
Các kho hàng kinh doanh đã trở nên quá nhỏ và RES đã phải dự trữ những thành phẩm
trong nhà xưởng.
Các kho hàng kinh doanh có sự sắp xếp nghèo nàn cho việc chất hàng và dở hàng xuống xe
tải,điều đó đã làm tăng thời gian cần thiết.
Tất cả hàng nhập khẩu vào cộng hòa Sec đã được gửi đến kho hàng và sau đó được vận
chuyển hằng tuần đến nhà xưởng.
Những nhà phân phối địa phương đòi giá cao cho mỗi lần giao hàng.
RES đã tìm kiếm giải pháp để phát triển sự vận hành và giải quyết các vấn đề của
họ.Giải pháp của họ là tận dụng nguồn lực bên ngoài như là một đối tác thứ ba. Họ điều đình
một thỏa thuận để chạy kho hàng xây với nhau với một thao tác viên mới, người mà cùng láy
qua phân phối từ những kho hàng. RES có hiệu quả khi đóng kho hàng những hàng bán của
nó và di chuyển những hoạt động này tới thao tác viên mới.Có nhiều vấn đề khác nhau, cả sự
gián đoạn khoảng 8 tháng và sau đó mọi thứ được sắp xếp lại theo trình tự và có nhiều tiến
triển.Dịch vụ mới đã đem đến nhiều lợi ích :
Không gian kho hàng linh động;RES đã bành trướng sang Ucraina, và hoạt động mới này
đã có thể giải quyết nhiều yêu cầu.
Chi phí kho hàng có thể thay đổi được- dựa trên khối lượng dự trữ và chế biến thực tế mà
không phát sinh chi phí cố định.
Chi phí phân phối có thể thay đổi được- dựa trên số lần di chuyển.
Tăng chất lượng phục vụ với những phương pháp và thủ tục mới.
Liên kết các công đoạn thành một quy trình hoạt động như dán nhãn,trưng bày dây chuyền
kỹ thuật,chuẩn bị quảng cáo…
Tiết kiệm tổng chi phí quản lý kho hàng.
Kéo dài thời gian mở cửa từ 7h đến 19h.
Loại bỏ xung đột của sự quan tâm với kho hàng của đối thủ.
Quản lý cung cấp từ xa ở Slovenia từ cùng một cơ sở vật chất.
Sự di chuyển xảy ra mà không có bất kỳ những sự tan rã nào tới dịch vụ.Một lần một
tuần ,hai phần ba kho được chuyển đến kho hàng mới trrong khi vẫn bố trí nhân viên không
ngừng làm việc từ kho còn lại.Tuần tiếp theo, nhân viên được chuyển đến và bắt đầu làm việc
ở kho hàng mới,ở đó họ được theo dõi bởi một phần ba kho.Toàn bộ sự di chuyển mất khoảng
2 năm lập kế hoạch và thực hiện.
III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Thay đổi là điều không thể tránh khỏi.

Sự thiết kế chiến lược hậu cần dựa trên nền tảng của môi trường các nhân tố bên trong
và bên ngoài. Không may lại có những thay đổi bất biến.Bên trong tổ chức có những sự thay
đổi như nhân viên, mục tiêu,sản phẩm,kế hoạch,chế biến,chi phí, khách hàng, nhà cung
ứng…bên ngoài tổ chức phải đối phó với sự thay đổi của khách hàng ,thị trường,điều kiện
kinh tế,đối thủ cạnh tranh, công nghệ..Kết quả của sự thay đổi không ngừng này là chiến lược
hậu cần được cải tiến theo thời gian.Những nhà quản trị không thể thiết kế một chiến lược và
sau đó chỉ làm việc trên sụ vận hành của nó.Chúng cũng phải tiếp tục được điều chỉnh.
Trong khi chiến lược tiến triển, những thao tác của toàn bộ sự vận hành phải tiếp tục
điều chỉnh và di chuyển. Những phương pháp mới ảnh hưởng đến mọi người. Không
may,điều này tạo ra một vấn đề, hầu hết chúng ta không thật sự thích thay đổi.Chúng ta có thể
đòi hỏi tới sự thay đổi,trong khi nó dừng chúng ta từ việc ứ đọng và tạo ra sự buồn chán.Tuy
nhiên ,sự thật là những thay đổi đó đòi hỏi nhiêù sự cố gắng, kích thích chúng ta hủy bỏ
những thao tác cũ và thông thường,để học những kỹ năng mới, những cách làm mới,những
thủ tục mới và hình thành những mối quan hệ mới.Sự thay đổi đưa chúng ta từ một tương lai
có thể đoán trước đến với sự không chắc chắn và mạo hiểm.
Nhiều tổ chức thích sự bảo thủ của các phương thức cũ hơn.Nhưng không may,điều
này lại cho phép những đối thủ cạnh tranh linh hoạt hơn có được lợi thế và tất yếu thành tích
của họ bị giảm sút. Một vài tổ chức không phải đang thay đổi mà đương đầu với hoàn cảnh
mới thì :
Kinh doanh giảm,bị chia sẻ thị trường trong khi những sản phẩm cũ lại bị qua mặt bởi các
đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều sự than phiền từ khách hàng,đặc biệt là về chất lượng và thời gian giao hàng.
Sự tín nhiệm của khách hàng ít đi,đặc biệt là những hợp đồng dài hạn.
Thái độ và thao tác lỗi thời.
Quan hệ công nghiệp nghèo nàn,tinh thần làm việc thấp và tỉ lệ công nhân rời bỏ công việc
cao.
Sự giao thiệp bên trong tổ chức và với đối tác thương mại nghèo nàn.
Quản lý không linh hoạt mà không có những nhiệm vụ mới.
Những nhà quản trị hướng nội là người tách khỏi các mối quan hệ với thao tác viên hoặc
khách hàng.
Thay đổi là một phần bình thường của kinh doanh và nếu ta không có sự thay đổi kịp
thời thì sẽ bị tụt lại so với đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn,chúng ta nên tiếp nhận sự thay
đổi vì nó tạo ra những cơ hội, cải tiến điều kiện làm việc, tạo ra những phương pháp tốt hơn
và thú vị hơn và an toàn hơn trong công việc.Thái độ mới này không xảy ra ngẫu nhiên nhưng
nó cần được quản lý cẩn thận. Một gợi ý là những tổ chức cần có một nhà vô địch hoặc thay
đổi giám đốc, người mà dẫn dắt công ty ra khỏi vị trí hiện tại. Người giám đốc này phải có
tầm nhìn để có thể chỉ ra được con đường mà tổ chức có thể phát triển và khả năng di chuyển
theo đúng hướng.Không may,đây có thể là một quá trình gian nan, và những tổ chức tiêu biểu
trải qua những giai đoạn sau:
1. Từ chối_ ở giai đoạn này người công nhân từ chối sự cần thiết của việc thay đổi.
2. Phòng thủ_ bảo vệ cách làm hiện thời và phê phán những đề xuất mới.
3. Loại bỏ_ bắt đầu loại bỏ phương thức cũ và tiếp cận những phương thức mới.
4. Tán đồng_ sử dụng phương thức mới và chấp nhận rằng chúng đem lại lợi ích.
5. Hợp nhất_ giả thiết những phương thức mới là bình thường và sử dụng chúng một
cách tự nhiên.
Điểm quan trọng là sự thay đổi phải được quản lý.Mọi người phải làm nhiều việc khác
nhau và họ phải bị thuyết phục rằng sự thay đổi là quan trọng và có lợi.Việc giải thích
rõ ràng thông điệp này là phần khó khăn của quản trị sự thay đổi.
IV. MỐI QUAN TÂM ĐẾN CHUỖI CUNG ỨNG
Năm 2001, nhóm quản trị dự án của trường doanh nghiệp Warwick đã tiến hành một
cuộc khảo sát để xác minh mối quan tâm đến chuỗi cung ứng.Sự lo lắng phổ biến nhất là:
Chi phí 100%
Sự hợp nhất của chuỗi cung ứng 86%
Toàn cầu hóa 71%
Sự tìm kiếm 57%
Sự hợp nhất của chuỗi cung ứng rõ ràng là một mối quan tâm của hầu hết các tổ chức.
Chúng ta thử tưởng tượng rằng họ ý thức được rằng lợi ích của việc hợp nhất và đang chuyển
động theo hướng này,có lẽ thông qua những liên minh và những quan hệ đối tác.Dĩ nhiên
70% sự trả lời cho rằng nhiều sự hợp nhất hơn là cần thiết cho việc giảm chi phí.
Tuy nhiên sự khảo sát thấy rằng đã có một khoảng trống đáng kể giữa sự khởi động
cho nhiều sự hợp nhất với thành tích thực tế của nó.Có một ít tổ chức đã làm bất cứ sự tiến
bộ thực tế nào nhưng gần như đã không đạt được sự hợp nhất lan rộng. Vấn đề chính 88% tổ
chức là khó khăn trong việc hòa trộn những hệ thống và củng cố EDI.
Tương tự,57% tổ chức quan tâm đến sự tìm kiếm. Nhiều người cho rằng kinh doanh
điện tử là thách thức và cơ hội lớn của doanh nghiệp. Qua sự khảo sát thì từ 50%-70% chi phí
được quy cho sự mua sắm. Vậy mà ít hơn 40% cảm thấy rằng sự tìm kiếm điện tử là một vấn
đề chiến lược, và chỉ có 36% có một chiến lược cho sự tìm kiếm.
V. MỨC ĐỘ CỦA THAY ĐỔI
Một đặc tính quan trọng của sự thay đổi là tốc độ mà nó xuất hiện. Vài tổ chức thay
đổi rất nhanh chóng,chẳng hạn như Intel, nó làm việc với công nghệ đỉnh cao và đang liên tục
phát triển những sản phẩm mới.Các công ty khác thì thay đổi rất chậm chạp,thậm chí trên cả
sự trì trệ,chẳng hạn như xe thể thao Morgan có thiết kế cơ bản bắt nguồn vào những năm
1930.
Những thay đổi lớn có thể gây ra nhiều sự lộn xộn vì vậy nói chung các tổ chức thích
những sự thay đổi nhỏ hơn.Cách tiếp cận lặp đi lặp lại này đưa đến sự cải tiến liên tục mà
tiếng Nhật gọi là kaizen.Một dòng thay đổi tương đối nhỏ có thể được chấp nhận mà không
có những sự gián đoạn lớn.Cũng có một vài rủi ro nhỏ, vì bất kỳ sự cải tiến nào cũng có thể
dễ gặp thất bại.Qua thời gian, cách tiếp cận sự thay dổi này xây dựng một động lực cho sự cải
tiến, và chắc chắn rằng những hệ thống hậu cần đang luôn trở nên tốt hơn. Những đề xuất cho
những sự cải tiến này đến từ nhiều nguyên nhân,chẳng hạn như khách hàng,đối thủ cạnh
tranh. Đôi khi có một sự sắp đặt hình thức hơn, như chu kỳ hoạch định –tổ chức-lãnh đạo –
kiểm tra hay vòng quay Deming.Chu trình này sử dụng một nhóm người tìm kiếm sự cải tiến
để vận hành chu trình này:
_ Tổ chức: xem xét sự vận hành hiện tại, thu thập thông tin,thảo luận những sự lựa
chọn và đưa ra một kế hoạch cho sự cải tiến.
_Lãnh đạo: ở đây kế hoạch được hình thành và số liệu được thu thập cho những kế
hoạch tiếp theo.
_Kiểm tra: phân tích số liệu đã thực hiện nếu sự cải tiến thật sự xuất hiện
_Hoạch định: nếu thật sự có cải tiến thì những sự sắp đặt mới là thường xuyên, nhưng
nếu không có cải tiến thì những bài học chỉ là những bài học và sự sắp đặt mới không được
chấp nhận.
Nhóm người này tiếp tục tìm kiếm sự cải tiến vì vậy tại thời điểm này họ quay trở lại
điểm bắt đầu của chu trình và xem xét nhiều sự thay đổi hơn.
VI. HOTPOINT
Hotpoint là một nhà cung cấp lớn những trang thiết bị nội địa ở vương quốc Anh,được
thành lập bởi GE.Năm 1988, nó hoạt động như một công ty độc lập nhưng lại không phản ứng
đủ nhanh với những điều kiện thay đổi. Nó phân phối những sản phẩm của mình nhưng không
hiệu quả và chi phí thì tăng lên nhanh chóng.Công ty quyết định kiểm tra sự phân phối vói
những chỉ tiêu:
*Giảm chi phí
* Tăng dịch vụ khách hànG
* Làm mạnh thêm nhóm quản lý
*Đàm phán tiền lương và điều kiện làm việc cho nhân viên
*Giới thiệu những hệ thống đo lường và theo dõi sự thực hiện.
*giảm nhiều thiệt hại cho hàng hoá trên đường chuyên chở
*hoạch định một chiến lược phân phối cho 5 năm tới
Tại điểm bắt đầu, công ty đã hoạch định một nhiệm vụ cho việc phân phối, đó là:
‘phân phối hàng Hotpoint đến khách hàng; khi được mong đợi và bằng lòng; trong thái độ
mong đợi; trong điều kiện tốt; tại giá có thể chấp nhận đối với công ty.’ Điều này đặt nền
móng cho một văn hoá mới, dựa vào sự thoả mãn của khách hàng và sự hoàn thành cạnh
tranh. Điều đó đòi hỏi sự cố gắng to lớn của truyền thông, đàm phán, đào tạo, thay đổi
những thói quen có từ lâu đời, và giới thiệu những hệ thống mới. Ngành hậu cần chậm cải
tiến, và sự tiến bộ được giám sát bởi những công ty khác trưng bày nhãn hiệu, như TNT,
Exel và TDG.
Một nhân tố quan trọng cho Hotpoint là kiểm soát trên chuỗi cung ứng. Công ty đặt
tầm quan trọng vào dịch vụ phân phối trong nước, nơi mà người bán lẻ đặt hàng và
Hotpoint phân phối trang thiết bị trực tiếp đến khách hàng. Điều này cho phép người lái
chắc chắn trang thiết bị ở trong tình trạng tốt, cài đặt chính xác và làm việc. Hotpoint tập
trung dịch vụ chất lượng cao, với sự phân phối bảo đảm trong một thời gian cụ thể, việc di
chuyển kiện hàng, thu nhặt trang thiết bị cũ theo chu kỳ v.v.
Để thực hiện dịch vụ này, Hotpoint thiết kế một mạng lưới ngắn và rộng, với những
kho hàng trung gian xung quanh một nước đem lại sự phân phối hằng ngày đến tất cả các
thành phố chính và sự tham quan cụ thể đến các khu vực nông thôn. Những kho hàng này
không có cán rộng rãi được thuê mỗi ngày với những điều kiện của chúng. Chúng cũng
được sử dụng cho các bộ phận phân phối được cử đi từ trung tâm phân phối quốc gia tại
Peterborough. Những sự sắp xếp mới đặt một quang cảnh cho ngành hậu cần trong thập
niên tới. Trong thời kỳ này chuỗi cung ứng dần dần trở thành tầm quan trọng, và trở nên
nhạy cảm hơn. Thời gian đầu giảm, sự phân phối được tạo ra thường xuyên hơn, kho dự
trữ thấp hơn 50%, giá đầu cơ giảm (quan trọng), dịch vụ khách hàng tăng lên, và tinh thần
bộ phận cải thiện. Công ty thắng một giải thưởng phương tiện ô tô ‘Excellence’(sự xuất
sắc). Những thay đổi tạo ra xê dịch từ đầu đến cuối thập niên 90 hệ thống phân phối từ
‘một con khủng long đang ngủ đến giá có hiệu quả và thực thể điều khiển khách hàng’.
Tái kỹ thuật kinh doanh là tái ý tưởng cơ bản và tái kế hoạch căn bản của quá trình
kinh doanh để đạt được sự cải tiến đột ngột sâu sắc trong nguy kịch, việc thực hiện thước
đo hiện đại, như giá, chất lượng, dịch vụ và tốc độ.
Ý tưởng đằng sau tái kỹ thuật là bạn không tìm kiếm sự cải tiến trong quá trình hoạt
động hiện nay của bạn, nhưng bạn bắt đầu với những tờ giấy trắng và thiết kế một quá
trình hoạt động mới từ vạch xuất phát. Điều này phần nào giống như đang chạy một chiếc
xe cũ. Bạn có thể làm dối nó và giữ cho nó tồn tại lâu hơn một chút nữa, nhưng giải pháp
tái thiết kế là để mua một chiếc xe mới. Nếu bạn có một hệ thống hậu cần nghèo nàn, bạn
không nên lãng phí thời gian làm dối để tìm những sự cải tiến nhỏ, nhưng bạn nên vứt đi
toàn bộ hệ thống và thiết kế một hệ thống mới từ vạch xuất phát. Ford của Mỹ đã đưa ra
một ví dụ kinh điển gần với điều này.
Hậu cần trong thực tiễn
Những kế toán phải trả ở Ford
Vào năm 1988 ban kế toán phải trả của Ford của Mỹ có 500 người làm việc với hệ
thống kế toán tiêu chuẩn. Trong này có:
1. Ban thu mua đã gửi một phiếu thu mua đến nhà cung cấp và một bản sao đến
ban kế toán phải trả
2. Nhà cung cấp gửi đơn đặt hàng đi và gởi một danh đơn hàng gửi(có giá và tiền
gửi) đến kế toán phải trả
3. Khi hàng hoá đến Ford, họ kiểm tra và gửi đến các cửa hàng. Một bản mô tả
hàng hoá tới nơi được gửi đến kế toán phải trả
4. kế toán phải trả bây giờ đã có 3 bản mô tả hàng hoá - từ ban thu mua, nhà cung
cấp và nơi hàng mới đến. Nếu những bản mô tả này phù hợp với danh đơn hàng
gửi mà học phải trả
5. Thỉnh thoảng công việc giấy tờ không hợp, và các vấn đề phải được sắp xếp.
Điều này làm mất nhiều sự cố gắng, thường kéo dài vài tuần.
Ford có thể cải tiến hệ thống này, và ước lượng họ có thể tiết kiệm 25% chi phí trả cho
bộ phận. Thay vì như vậy, họ chọn một giải pháp căn bản hơn và tái kỹ thuật hệ thống
hiện thời. Trung tâm của điều này là họ thu mua kho dữ liệu, vì vậy một hệ thống mới có:
1. Ban thu mua gửi một đơn thu mua đến nhà cung cấp và cập nhật kho dữ liệu
2. Nhà cung cấp gửi hàng hoá đi
3. Khi hàng hoá đến Ford chúng được kiểm tra một lần nữa đơn đặt hàng tồn tại
trên kho dữ liệu
4. nếu những chi tiết phù hợp, hàng hoá được chấp nhận, cơ sở dữ liệu được cập nhật
để chỉ ra rằng hàng hoá đã đến, và nhà cung cấp đã trả
5. Nếu chi tiết không phù hợp, hàng hoá không được chấp nhận và được gửi trả lại
nhà cung cấp
Những nhà cung cấp chẳng mấy chốc biết được hệ thống mới sẽ không cho phép một
vài lỗi trong phân phối, và họ nhanh chóng bị loại ra. Hệ thống được tổ chức hợp lý làm
giảm ban kế toán phải trả của Ford đến 125 người, làm tăng 400% năng suất.
NGÀNH HẬU CẦN: GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG CẤP
BPR không đưa ra một cách thức mới, nhưng nó thống nhất một vài ý tưởng liên quan.
Một số yếu tố cơ bản chính đối với chuỗi cung cấp là:
• chuỗi cung cấp nên thiết kế những chức năng chéo nhau và cho phép làm việc để chảy
một cách tự nhiên, tâp trung vào chuỗi cung cấp hiện thời hơn là những phần riêng rẻ
• những nhà quản lý nên cố gắng để hoàn thành sự cải thiện đột ngột bởi tái ý tưởng căn
bản và tái thiết kế chuỗi cung cấp
• cải tiến kỹ thuật thông tin là chủ yếu để tái kỹ thuật khi nó cho phép giải pháp mới căn
bản
• tất cả các hoạt động không tăng thêm giá trị nên bị loại ra
• các hoạt động nên được thực hiện nơi chúng tạo ra quá trình thông tin có khả năng
phán đoán nhất, ví dụ, trở thành một bộ phận của ngành hậu cần hơn là chức năng
riêng lẻ
• những quyết định nên được tạo ra nơi mà công việc được làm, và bởi nơi đang làm
việc
• bạn không phải là một chuyên viên để giúp tái thiết kế chuỗi cung cấp, và là người
ngoài không có những ý tưởng định trước giúp ích
• luôn xem mọi thứ từ quan điểm của khách hàng
Một điểm quan trọng là BPR không thay thế sự cải tiến liên tục. Nó có thể có một loạt
sự cải tiến căn bản, và vẫn giới thiệu sự cải tiến liên tục nhỏ hơn(xem hình 4.8).
BPR là một lối đi chung để thay đổi hơn thủ tục thông thường, vì thế chúng ta không
thể nói ‘đây là cách để tái kỹ thuật một quá trình’. Có lẽ bởi vì điều này, các tổ chức có
những kinh nghiệm pha trộn với cách dùng của nó. Một số người có kết quả nổi bật -
giống như làm việc sớm trong Liên đoàn danh tiếng IBM mà làm tăng hệ số đầu ra là 100.
Nhưng xung quanh ba phần tư tổ chức không đạt được sự cải tiến mà họ hy vọng.
Tổng quan chương

• Những chiến lược hậu cần dẫn dắt toàn bộ phương hướng cho sự vận hành . Việc thực
hiện chiến lược biến điều này thành một seri những quyết định và những hoạt động
• Trừ phi chiến lược được thiết kế đúng mức , không thì sự thi hành khó và không thể đạt
được . Tránh những vấn đề này , nhà quản lý phải cân nhắc tới sự thi hành trong suốt thời
gian thiết kế chiến lược . Chúng cần phải gắn chặt vào sự thi hành.
• Vài quyết định chiến lược quan tâm tới những nguyên lý trong khi đó những cái khác
thì liên quan đến việc đạt được các nguyên lý . Điều đầu tiên thì xem xét bên trong
một thiết kế chiến lược , trong khi điều thứ hai thì xem xét bên trong sự thi hành .
• Những quyết định quan trọng để thực hiện những chiến lược hậu cần bao gồm : cấu
trúc dây chuyền cung cấp ( bề rộng , bề ngang, tầng lớp , kiểu trung gian …) , sự định
vị những phương tiện , ngoại lực cho phép những khả năng thực hành
• Dây chuyền cung cấp phải liên tục phát triển để đứng vững trong những điều kiện thay
đổi . Những sự thay đổi này có thể khó , và cần quản lý cẩn thận .
• Một thắc mắc quan trọng đến liên quan đến nhịp độ của sự thay đổi . Sự cải tiến liên
tục sử dụng một seri những sự điều chỉnh nhỏ để lấp đầy sự thay đổi theo thời gian..
Qui trình nghiệp vụ kĩ thuật tìm kiếm sự thay đổi căn bản hơn.
TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU

Sự trao đổi hành khách
Trong những thành phố lớn nhiều tắt nghẽn trên đường phố gia tăng. Điều này là do
xe cộ thương mại, nhưng phần lớn là do xe tư nhân. Có một vài biện pháp để kiểm soát số
lượng xe cộ sử dụng khu vực chắc chắn nào đó. Điều này bao gồm ngăn cấm xe vào khu
vực người đi bộ, lối đi vào bị hạn chế, giới hạn đậu xe, sự phối hợp trấn tỉnh giao thông
v.v. Một cách tiếp cận mới một cách tương đối có con đường tính cước người dùng, nơi
xe ô tô trả phí để sử dụng chiều dài con đường riêng biệt, với phí có thể trả với tình trạng
giao thông lưu hành.
Nói chung, một cách tiếp cận hiệu quả nhất để giảm tắt nghẽn giao thông là cải thiện
phương tiện đi lại công cộng. Những dịch vụ này phải hấp dẫn những người am hiểu
chúng bởi một loạt các yếu tố, như chỗ ngồi thoải mái, nhiều đám đông, hành lý xáh tay,
đồ ăn có thể mua ngay được, nhà vệ sinh, an toàn, điều kiện thuận lợi trong khu vực chờ,
cầu thang tự động và thang máy có sẵn v.v. Tuy nhiên, sự cân nhắc chi phối là giá, thời
gian và đáng tin cậy.
Xe buýt là một phương tiện linh động nhất của phương tiện công cộng, với thời gian
cho một hành trình gồm có bốn phần:
- thời gian gia nhập là thời gian cần để đến trạm xe buýt
- thời gian chờ, đến khi xe buýt rời khỏi
- thời gian chặng đường đi, thực sự đi du lịch
- thời gian dừng, xuống xe buýt đến nơi đưa tới cuối cùng
Những chính sách cho phương tiện đi lại có thể giảm thời gian này bằng việc kết hợp
các dich vụ thường xuyên, những tuyến đường được lập kế hoạch tốt, sơ đồ ưu tiên xe
buýt. Sau đó những cuọcc hành trình thuận lợi và du lịch trợ cấp làm cho xe buýt trở thành
một lựa chọn hấp dẫn.
Tuy nhiên, một vấn đề nữa là mọi người phải thay đổi xe buýt, hoặc di chuyển giữa
các xe buýt và các loại phương tiện khác, bao gồm xe ô tô, máy bay, tàu lửa, phà và xe
điện. Sau đó có thời gian di chuyển thêm giữa các loại phương tiện và kế tiếp, và đợi phần
tiếp theo của dịch vụ. Những điều này có thể giảm đến mức tối thiểu bởi hệ thống phương
tiện trao đổi qua lại với những dịch vụ thường xuyên, kết nối tại ‘hệ thống trao đổi hành
khách’.
Sự trao đổi hành khách dường như là một ý kiến hay nhưng chúng không được phổ
biến toàn dân. Đa số mọi người thích cuộc hành trình chạy thẳng xuyên suốt giữa hai
điểm, dù điều này ít thường xuyên hơn dịch vụ mở rộng với những trao đổi. Lý do là có
khả năng vì có những cơ hội hơn cho những sai lầm, và kinh nghiệm cho thấy rằng thậm
chí bắt đầu một hành trình không bảo đảm rằng nó sẽ kết thúc thành công.
Trong thực tiễn, những thành phố lớn như London và Paris có những sự trao đổi thành
công, và chúng được trải dài đến những thành phố nhỏ hơn, như Montpellier ở Pháp.
Trong vòng 10 năm đến 2001 dân số Montpellier tăng trưởng hơn 8,4%, và từ thành phố
lớn thứ 22 thành thành phố lớn thứ 8. Nó có mắt xích phương tiện đi lại tốt với cảng Sete,
sân bay, những thuỷ đảo trong nước, mạng lưới đường chính và đường ray nhanh đến
Paris.Năm 2001 phương tiện công cộng được nâng cao với đường ray xe điện 15 kilomet
nối những vị trí chính trong trung tâm thành phố với các mắt xích phương tiện khác. Tại
cùng thời điểm, xe buýt được tái tuyến đường để kết nối đến xe điện, vòng tuần hoàn được
khuyến khích cho những quãng đường ngắn, dịch vụ đậu và đi được cải tiến, và hành trình
được tạo ra dễ dàng hơn. Kết quả là có sự gia tăng sử dụng phương tiện công cộng, giảm
số lượng xe ô tô trong trung tâm thành phố, và cải thiện chất lượng hàng không. Khi tàu
điện được mở vào năm 2000, một phần ba dân số thử vào ngày cuối tuần đầu tiên, và nó
chở một triệu người trong bảy tuần đầu tiên. Năm 2005 một đường tàu điện th ứ hai sẽ
thêm 19 kilomet vào tuyến đường.
Trường hợp nghiên cứu:
Những câu hỏi
Những vấn đề về di động con người cách biệt đáng kể với những vấn đề dịch chuyển hàng
hoá và dịch vụ ?
Những lợi ích của chuyên chở công cộng hơn chuyên chở riêng là gì ? Chuyên chở công
cộng nên được ủng hộ không và nếu như vậy thì bằng cách nào?
Những lợi ích của những hệ thống chuyên chở công cộng là gì ?
Thảo kế hoạch
Cấu trúc của một dây chuyền
Xem xét chuỗi cung cấp một sản phẩm mang tính gia đình . , một nhãn hiệu như Lager hay
một đĩa CD . Mô tả cấu trúc của dây chuyền này , nhấn mạnh chiều dài và bề ngang của nó.
Tại sao nó có cấu trúc phức tạp?
Bàn luận về những cấu trúc thay thế và chỉ ra những bất lợi của chúng .
Những câu hỏi thảo luận
1. Điều gì có nghĩa gần như “ thực hiện những chiến lược hậu cần “
2. Một sự khác nhau giữa những quyết định chiến lược đặt những nguyên lý cho hậu cần
và những cái mà quan tâm đến thực tế của sự thi hành . Bạn nghĩ rằng đây là sự khác
nhau thực tế không ? Những loại quyết định nào trong mỗi phạm trù nào?
3. Thật khó để thực hiện một chiến lược hơn là thiết kế nó . Ở đây tại sao kế hoạch hậu
cần đầy đủ nhất trong thực hành lại tốt hơn lý thuyết. Bạn có nghĩ đây là một tất yếu
không? Những tổ chức nào có thể cải thiện sự thi hành?
4. Những vùng chính nào cho những quyết định chiến lược hậu cần?
5. Những dây chuyền cung cấp thông thường được thiết kế từ đầu , tiến triển trong cả
thời gian . Những vấn đề nào tạo ra ở đây? Bạn có thể gợi ý một cách tiếp cận tốt hơn?
Bạn có thể tìm thấy bất kỳ ví dụ nào của chiến lược hậu cần hàng hóa nghèo nàn cho sự thi
hành nghèo? Cái nào có thể được làm tốt .
CHƯƠNG 7 :
PHÂN PHỐI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Tình huống: Modern Book Distribution, Inc
Richard Guy, CEO của Modern Book Distribution, Inc (MBD), xem xét “Bản tóm tắt cho ban
lãnh đạo” trong báo cáo tư vấn mà ông vừa nhận được. Guy nhận thấy rằng báo cáo đầy kín
những từ thông dụng mới nhất và những khái niệm nóng hổi:
Thiết lập cơ sở liên cảng để vận chuyển số lượng lớn đến những khách hàng lớn…. tập trung
việc tồn kho để giảm mức tồn kho an toàn… dùng dữ liệu theo từng điểm bán hàng để dịch
chuyển sang chiến lược phân phối kéo…
Guy quen thuộc với tất cả những khái niệm và văn phong này với một trình độ hạn chế, tất
nhiên – điều này là hiển nhiên với những ai thỉnh thoảng mới cầm đến tờ Wall Street Journal
hoặc Bussiness Week. Ông không dám chắc, tuy vậy, rằng liệu các nhà tư vấn đang cố lòe
ông với những mốt nhất thờ hoặc rằng liệu kiểu thay đổi hoạt động cơ bản như được đề xuất
trong báo cáo sẽ giúp định vị MBD trong tương lai.
Được thành lập 80 năm trước đây, MBD trong nhiều năm đã là một nhà phân phối sách lớn
nhất đất nước. Từ 7 kho theo vùng của mình, MBD phục vụ những chuỗi cửa hàng sách quan
trọng và những người bán sách độc lập trên cả nước. Công ty luôn cố gắng để cải tiến mức độ
dịch vụ và tính hiệu quả trong hoạt động của mình và công ty đã được xem là nhà phân phối
sách hiệu quả nhất trong ngành. Sử dụng các kỹ thuật dự báo tiên tiến nhằm kiểm soát mức độ
tồn kho và các nhà kho tiến bộ về mặt công nghệ nhằm kiểm tra chi phí hoạt động, MBD giao
hàng hầu hết tất cả các đơn đặt hàng trong vòng hai ngày sau khi nhận từ kho của công ty với
gần 500.000 đầu sách, là kho lớn nhất trong ngành.
Ngành kinh doanh sách, tuy vậy, đã thay đổi một cách đột ngột, và Guy nhận ra rằng MBD
phải thay đổi đẻ duy trì là một cây đại thụ trong ngành phân phối sách. Đặc biệt, hai loại nhà
bán lẻ tương đối mới đang ngày trở nên thống trị trong ngành: các cửa hàng lớn và các nhà
bán sách trực tuyến. Cả hai loại nhà bán lẻ này đều là thách thức mới mẻ và duy nhất đối với
các nhà phân phối của chúng.
Trong quá khứ, MBD đã tương tác chủ yếu với các cửa hàng lớn thông qua các trung tâm
phân phối theo vùng (DCs). Nhìn chung, MBD đã giao hàng theo các đơn đặt hàng kết hợp
của các DCs về nhiều tựa sách đến nhiều cửa hàng khác nhau. Vì những cửa hàng lớn này học
hỏi từ kinh nghiệm của các nhà bán lẻ lớn trong những ngành khác, họ bắt đầu yêu cầu những
kiểu dịch vụ mới từ các nhà phân phối của mình. Chẳng hạn, một số nhà bán lẻ bắt đầu
khuyến khích một cách mạnh mẽ MBD phải giao hàng trực tiếp ở cửa hàng, không thông
thông qua DCs. Ngoài ra, vì ngành có đặc điểm liên minh, những cửa hàng lớn này đang phát
triển lực đòn bẩy lớn hơn với các nhà phân phối của mình. Họ sử dụng đòn bẩy này để gây áp
lực với các nhà phân phối để họ chấp nhận lợi nhuận biên thấp hơn và thấp hơn.
Các nhà bán sách trực tuyến lại là một thế lực thách thức hoàn toàn khác đối với Guy và các
nhà quản trị ở MBD. Ban đầu, những nhà bán lẻ này duy trì tồn kho ở mức 0. Thay vào đó, họ
nhận đơn đặt hàng và chuyển nó cho các nhà phân phối như MBD, người sẽ giao sách đến nhà
bán lẻ để đóng gói lại và giao hàng. Gần đây, các nhà bán lẻ trực tuyến lớn đã bắt đầu dịch
chuyển sang một mô hình kinh doanh mới: họ thiết lập các trung tâp phân phối của riêng họ ở
đó họ duy trì tồn kho và đảm nhận việc đóng gói và giao sách trực tiếp đến các khách hàng
cuối cùng.
Guy nhận thấy rằng những thay đổi này của ngành có thể đem lại những cơ hội và thách thức
đối với công ty của ông. Đặc biệt, mô hình kinh doanh mới được phát triển bởi một số nhà
bán lẻ trực tuyến, theo đó họ thiết lập nhà kho riêng của mình, có thể cắt giảm biên lợi nhuận
Chương 7- Phân phối trong chuỗi cung ứng - 145 -
của MBD. Rõ ràng, nếu MBD muốn duy trì danh tiếng của mình là một nhà phân phối sách
hàng đầu cả nước, nó phải bắt đầu làm khác đi.
Hơn nữa, ông đã có báo cáo tư vấn, với những kiến nghị và những thiết kế cho hệ thống phân
phối mới. Guy biết rằng ông và đội ngũ quản trị của mình phải phát triển một sự hiểu biết về
những vấn đề này nhằm xem xét một cách thích đáng những gợi ý của các nhà tư vấn. Khi
ông chuẩn bị cho cuộc họp trong vài ngày đến, Guy đặt ra một danh sách các câu hỏi:
• Đâu là tác động của Internet lên chiến lược kinh doanh sử dụng bởi các cửa hàng lớn
và các nhà bán hàng trực tuyến? Đặc biệt, những nhà bán lẻ trực tuyến sẽ tiếp tục duy
trì tồn kho hầu hết các loại sách trong các trung tâm phân phối của họ?
• Làm sao MBD có thể sử dụng Internet nhằm phục vụ tốt hơn các khách hàng của
mình, các cửa hàng lớn và các nhà bán sách trực tuyến?
• MBD có nên khuyến khích các nhà bán lẻ cung cấp các dữ liệu theo điểm bán hàng
(POS)? Đâu là giá trị của những dữ liệu này? Làm thế nào để sử dụng một cách hiệu
quả các thông tin này?
• MBD có nên thiết lập nhiều nhà kho theo vùng hơn không? Công ty có nên loại bỏ
một số nhà kho và trở nên tập trung hơn không? Cơ sở giao hàng liên cảng có thật sự
là một chiến lược tốt cho việc phân phối sách hay không?
• MBD có nên khuyến khích các khách hàng của mình sử dụng dịch vụ giao hàng trực
tiếp? Hay là nên hạn chế họ?
• Vào cuối chương này, bạn phải có thể trả lời các câu hỏi sau đây:
• Đâu là tác động của Internet lên chiến lược chuỗi cung ứng được sử dụng bởi các nhà
bán lẻ truyền thống và các cửa hàng trực tuyến? Đặc biệt, đâu là tác động lên phân
phối và chiến lược fulfilment.
• Chiến lược đẩy là gì? Chiến lược kéo là gì? Chiến lược đẩy-kéo là gì? MBD có nên áp
dụng một trong những chiến lược này? Nó sẽ yêu cầu những gì? Đâu là những tác
động của nó? Chi phí của nó bao nhiêu?
• Chiến lược phân phối nào phù hợp với việc kinh doanh của MBD? Những câu hỏi nào
mà ban quản trị của MBD đặt ra khi đánh giá những chiến lược này?
• Làm thế nào MBD có thể tận dụng từ những thay đổi trong ngành phân phối sách?
• Đâu là những lợi thế cho MBD trong việc có ít nhà kho hơn và hoạt động tập trung
hơn? Nhiều nhà kho hơn và hoạt động phi tập trung hơn thì có lợi thế gì?
I. DẪN NHẬP
Trong chương 1, chúng ta đã quan sát rằng quản trị chuỗi cung ứng liên quan xung quanh việc
tích hợp một cách hiệu quả các nhà cung ứng, nhà sản xuất, các kho hàng và các cửa hàng.
Các thách thức trong việc tích hợp chuỗi cung ứng, tất nhiên, là phối hợp hoạt động trong toàn
chuỗi cung ứng theo đó công ty có thể cải thiện được năng lực của mình: giảm chi phí, tăng
mức độ dịch vụ, giảm tác động dây chuyền (bullwhip effect), sử dụng tốt hơn các nguồn lực,
và đáp ứng một cách hiệu quả những thay đổi trên thị trường. Khi nhiều công ty gần đây nhận
ra rằng, những thách thức này được giải quyết không chỉ bằng cách phối hợp các quyết định
sản xuất vận tải và tồn kho, mà còn, một cách tổng quát hơn, bằng cách tích hợp phần front-
end của chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng, cho đến phần back-end của chuỗi cung ứng, bộ
phận sản xuất của chuỗi cung ứng. Mục tiêu của chương này là nhằm minh họa các cơ hội và
các thách thức gắn liền với việc tích hợp chuỗi cung ứng. Chúng ta xem xét
• Các chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau, bao gồm chiến lược kéo, đẩy và một cách
tiếp cận tương đối mới, chiến lược kéo-đẩy.
• Khuôn khổ, cơ cấu để làm cho sản phẩm và ngành phù hợp với chiến lược chuỗi cung
ứng
• Chiến lược chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu
• Tác động của Internet lên sự tích hợp chuỗi cung ứng
• Chiến lược phân phối hiệu quả
Tất nhiên, tính sẵn sàng của thông tin đóng một vai trò quan trọng trong sự tích hợp chuỗi
cung ứng. Trong một số tình huống, chuỗi cung ứng phải được thiết kế để thông tin luôn sẵn
sàng. Trong những trường hợp khác, chiến lược chuỗi cung ứng phải được thiết kế để tạo lợi
thế từ thông tin đã có sẵn. Trong nhiều trường hợp, một mạng lưới đắt đỏ phải được thiết kế
để bù đắp cho việc thiếu thông tin.
II. HỆ THỐNG KÉO, ĐẨY VÀ ĐẨY-KÉO
Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống thường được phân loại là chiến lược đẩy hoặc kéo.
Có thể, điều này xuất phát từ cuộc cách mạng sản xuất vào thập niên 80, theo đó các hệ thống
sản xuất được chia ra thành những loại này. Rất thú vị, là trong vài năm gần đây, một số công
ty đã sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp, là chuỗi cung ứng kéo-đẩy. Trong phần này, chúng ta sẽ
cùng xem xét từng loại chiến lược này.
1. Chuỗi cung ứng đẩy
Trong chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo dài
hạn. Đặc biệt, các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các
kho hàng của nhà bán lẻ. Tuy vậy nó khiến cho chuỗi cung ứng đẩy mất khá nhiều thời gian
để phản ứng lại sự thay đổi của thị trường, điều này có thể dẫn đến:
• Không có khă năng đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường
• Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm
biến mất (giảm sút)
Ngoài ra, như chúng ta đã thấy trong chương 4 rằng sự đa dạng của các đơn đặt hàng nhận
được từ các nhà bán lẻ và các kho hàng là rất lớn so với sự biến thiên của nhu câu cầu khách
hàng, do bullwhip effect. Sự gia tăng của sự biến thiên dẫn đến
• Tồn kho quá mức do nhu cầu tồn kho an toàn lớn (xem thêm chương 3)
• Qui mô lô sản xuất biến đổi nhiều và lớn hơn
• Các mức độ dịch vụ không thể chấp nhận được
• Sự lạc hậu của sản phẩm
Đặc biệt, hiệu quả bullwhip dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, vì việc hoạch
định và quản trị là khó khăn hơn rất nhiều. Trong một thời điểm, không rõ ràng đối với các
nhà sản xuất là nên xác định khả năng sản xuất bao nhiêu. Liệu nó nên dựa trên nhu cầu ở
đỉnh điểm, theo đó có nghĩa là trong hầu hết thời gian nhà sản xuất sẽ có nguồn lực nhãn rỗi
rất đắt đỏ, hoặc liệu công ty nên dựa trên nhu cầu trung bình, điều này lại đòi hỏi năng lực cao
hơn trong những thời điểm nhu cầu lên đỉnh điểm? Tương tự, không rõ ràng trong việc làm
thế nào hoạch định khả năng vận chuyển: dựa trên nhu cầu đỉnh điểm hay nhu cầu trung bình.
Do vậy, trong chuỗi cung ứng đẩy, chúng ta thường thấy chi phí vận chuyển tăng, mức tồn
kho lớn và/hoặc chi phí sản xuất cao, do nhu cầu của việc thay đổi sản xuất khẩn cấp.
2. Chuỗi cung ứng kéo
Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu do vậy họ phối
hợp với nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo. Trong hệ thống
hòan toàn kéo, công ty không duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt hàng cụ
thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dòng thông tin nhanh cóng cho phép chuyển thôgn tin về
nhu cầu khách hàng (nghĩa rằng dữ liệu POS) đến các thành viên của chuỗi cung ứng. Hệ
thống kéo có vẻ hấp dẫn vì chúng khiến
• Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp đến của
các nhà bán lẻ
• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng với thời
gian đặt hàng (xem chương 3)
• Giảm sự biến thiên trong hệ thống và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối
mặt (xem phần thảo luận trong phần 4.2.2) do thời gian đặt hàng giảm.
• Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên.
Do vậy, chuỗi cung ứng kéo, chúng ta đặc biệt thấy một sự giảm sút đáng kể của mức tồn kho
của hệ thống, khả năng quản lý các nguồn lực được cải thiện, và một sự giảm sút của chi phí
của hệ thống khi được so sánh với hệ thống đẩy tương ứng.
Mặt khác, hệ thống kéo thướng khó thực hiện khi thời gian đặt hàng quá lâu do vậy không
thực tế để đáp ứng với các thông tin về nhu cầu. Do vậy, trong hệ thống kéo, thường khó khăn
hơn trong việc tận dụng được lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và vận
chuyển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian.
Những lợi thế và bất lợi này của chuỗi cung ứng kéo và đẩy khiến công ty tìm kiếm một chiến
lược chuỗi cung ứng mới để kiếm lợi thế của cả hai. Và chiến lược chuỗi cung ứng kéo-đẩy
xuất hiện.
3. Chuỗi cung ứng kéo-đẩy
Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn
đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng chiến
lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên
chiến lược kéo được gọi là biên giới kéo-đẩy.
Để hiểu hơn chiến lược này, hãy xem xét dòng thời gian của chuỗi cung ứng, là thời gian từ
khi thu mua nguyên vật liêu, là điểm bắt đầu của dòng thời gian, và khi giao hàng cho khách,
là điểm cuối của dòng thời gian. Biên giới kéo-đẩy được xác định ở điểm nào đó trong dòng
thời gian và nó chỉ ra thời điểm mà công ty có thể chuyển từ việc quản lý chuỗi cung ứng dựa
trên một chiến lược, thường là chiến lược đẩy, sang quản lý dựa trên chiến lược khác, và
thường là chiến lược kéo. Điều này được minh họa trong hình 5-1.
Ranh giới
đẩy-kéo
Chiến lược đẩy Chiến lược kéo
Nguyên Khách hàng

vật liệu cuối cùng
Dòng thời gian chuỗi cung ứng
Hình 7-1: Chuỗi cung ứng đẩy-kéo

Xem xét các nhà sản xuất máy tính xây dựng tồn kho và sản xuất và phân phối dựa trên dự
báo. Đây là một hệ thống đẩy đặc trưng. Ngược lại, một ví dụ của chiến lược kéo-đẩy là một
nhà sản xuất xây dựng theo đơn đặt hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho các bộ phận sản xuất
được quản lý dựa trên dự báo, nhưng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các yêu cầu đặc
biệt của khách hàng. Do vậy, phần đẩy của nhà sản xuất của chuỗi cung ứng là phần trước khi
lắp ráp, trong khi phần kéo của chuỗi cung ứng bắt đầu với bộ phận lắp ráp và được thực hiện
dựa trên nhu cầu khách hàng thực tế. Biên giới kéo-đẩy ở đây chính là điểm bắt đầu của bộ
phận lắp ráp.
Quan sát thấy rằng trong trường hợp này, nhà sản xuất có lợi thế ở việc dự báo nhu cầu tổng
thể chính xác hơn (chương 3). Thực vậy, nhu cầu đối với các bộ phận linh kiện là một sự tổng
hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm hoàn thành có sử dụng bộ phận này. Khi dự báo tổng thể
chính xác hơn, sự không chắc chắn về nhu cầu về linh kiện sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với tính
không chắc chắn của nhu cầu sản phẩm hoàn chỉnh và điều này dẫn đến giảm tồn kho an toàn.
Dell Computer đã sử dụng chiến lược này rất hiệu quả và là một minh họa xuất sắc cho tác
động của chiến lược kéo-đẩy lên năng lực của chuỗi cung ứng.
Sự trì hoãn hoặc sự khác biệt được trì hoãn trogn thiết kế sản phẩm (xem chương 9) cũng là
một ví dụ hay về chiến lược đẩy-kéo. Trong trường hợp trì hoãn, công ty thiết kế sản phẩm và
qui trình sản xuất theo đó các quyết định về sản phẩm cụ thể được sản xuất có thể trì hoãn
càng lâu càng tốt. Qui trình sản xuất bắt đầu bằng việc sản xuất ra sản phẩm chung theo đó
sản phẩm này sẽ được tạo sự khác biệt cho từng sản phẩm cuối cùng khi nhu cầu xuất hiện.
Phần của chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vần hành chủ yếu dựa
vào chiến lược đẩy. Nói cách khác, sản phẩm chung được sản xuất và vận chuyển dựa trên dự
báo dậihn. Vì nhu cầu đối với sản phẩm chung là tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm cuối
cùng, dự báo sẽ chính xác hơn và do vậy mức tồn kho sẽ được giảm. Ngược lại, nhu cầu
khách hàng đối với một sản phẩm cuối cùng cụ thể thường có mức độ không chắc chắn cao và
do vậy sự khác biệt của sản phẩm xuất hiện chỉ để đáp ứng nu cầu cá nhân về sản phẩm. Do
vậy, phần của chuỗi cung ứng bắt đầu từ khi sản phẩm được tạo sự khác biệt sẽ áp dụng chiến
lược kéo.
4. Xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp
Đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụng
chiến lược chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 5.2 cung cấp bảng phối hợp giữa
chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thông tin về tính không
chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng của tính
hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối.
Tính không chắc
chắn nhu cầu
Cao
Kéo I II
Máy tính Đồ trang trí nội
thất
IV III
Sách & đĩa CD Tạp hóa
Đẩy Thấp Tính hiệu quả
nhờ quy mô
Thấp Cao
Kéo Đẩy
Hình 7-2: Kết nối chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm
Nếu tất cả các biến số khác không đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến
việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được : chiến lược kéo. Ngược lại, tính
không chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa
trên dự đóan dài hạn về nhu cầu : chiến lược đẩy.
Tương tự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn trong
việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của
việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lược đẩy sẽ được sử
dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mô không quan trọng, sự tổng hợp không làm
giảm chi phí thì chiến lược kéo sẽ có ý nghĩa hơn.
Trong hình 5.2, chúng tôi khoanh vùng theo hai chiều kích này thành bốn ô. Ô I thể hiện
ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) được đặc trưng bởi độ không chắc chắn cao và trong tình
huống keinh tế theo qui mô trong sản xuất, lắp ráp hoặc phân phối là không cao, ví dụ như
ngành công nghiệp máy vi tính. Mô hình của chúng tôi gợi ý rằng chiến lược chuỗi cung ứng
kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sản phẩm này. Đây cũng chính xác là chiến lược
của Dell Computers.
Ô III thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và
kinh tế theo qui mô là quan trọng. Sản phẩm trong ngành thực phẩm như bia, pasta và súp là
thuộc loại này. Nhu cầu đối với những sản phẩm này là rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí
vận chuyển bằng cách giao hàng theo khối lượng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm soát
chi phí của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, chiến lược kéo là không phù hợp. Thật
vậy, theo truyền thống chiến lược bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho
dựa rtên dự đoán dài hạn không làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển được
giảm bằng đòn bẩy của kinh tế theo qui mô.
Ô I và III đại diện cho những tình huống tương đối dễ dàng xác định một chiến lược chuỗi
cung ứng hiệu quả. Trong hai trường hợp còn lại, có sự không thông snhất giữa chiến lược gợi
ý theo hai chiều kích, tính không chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô. Thật
vậy, trong những ô này tính không chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến lược,
trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hướng khác.
Ô IV thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp, chỉ
định một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lược
chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mô, số lượng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào
trường hợp này. Trong trường hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi cả
chiến lược đẩy truyền thống và chiến lược kéo-đẩy mang tính đổi mới hơn có thể phù hợp,
phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính không chắc chắn. Chúng ta thảo luận sự lựa chọn này
một cách chi tiết hơn trong phần 5.4.
Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính không chắc chắn của nhu cầu cao
trong khi kinh tế theo qui mô là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao hàng.
Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà bán lẻ
đồ nội thất cung ứng số lượng nhiều những sản phẩm tương tự nhau được phân biệt theo kiểu
dáng, màu sắc, chất liệu và …, và chính không chắc chắn của nhu cầu là rất cao. Thật không
may là đây là những sản phẩm bulky nhiều và do vậy chi phí vận chuyển cũng rất cao.
Do vậy, trong trường hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lược sản xuất và pân phối.
Chiến lược sản xuất cần phải theo chiến lược kéo khi không thể thực hiện các quyết định sản
xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lược phân phối cần phải lấy lợi thế của kinh
tế theo qui mô nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là chiến lược được sử dụng
bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi khách hàng đặt hàng, họ sẽ
gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu và sản xuất ra sản phẩm theo đơn
hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽ được giao, thường sử dụng các hãng vận tải, kết hợp
cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từ đó đến khách hàng. Để thực hiện
mục đích này, nhà sản xuất thường có một lịch trình giao hàng cố định và điều này được sử
dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến những cửa hàng trong cùng một vùng,
do vậy giảm được chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mô. Do vậy chiến lược chuỗi
cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, trong một vài trường hợp, là một
chiến lược kéo-đẩy theo đó việc sản xuất được thực hiện dựa trên nhu cầu nhận thức được,
một chiến lược kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một lịch trình cố định, một chiến lược
đẩy.
Ngành công nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe
hơi điển hình cugn ứng một số lượng lớn các sản phẩm giống nhau được phân biệt dựa trên
tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc, số lượng cửa, bánh thể thao vv… và do
vậy tính không chắc chắn của nhu cầu đối với một cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao
hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, ngành này phải sử dụng chiến lược chuỗi cung
ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hiện
nay không theo đuổi mô hình được phát triển trong hình 5.2.
Gần đây, tuy vậy, GM đã tuyên bố một quan điểm mang tính cách mạng trong việc cấu trúc
lại cách thức mà sản phẩm được thiết kế, sản xuất và bán hàng hóa của mình. Mục đích là để
chạy theo khách hàng nhằm cá biệt hóa việc sản xuất xe hơi theo đơn đặt hàng thông qua
mạng và xe hơi được giao đến nơi của khách hàng trong vòng 10 ngày. GM đang dịch chuyển
một cách chính xác theo đường hướng được dự báo trong mô hình của chúng ta, đó là sang
một chiến lược sản xuất dựa trên đơn đặt hàng.
Thật không may, thời gian đặt hàng trong ngành xe hơi hiện tại là rất lâu: 50 đến 60 ngày. Để
đạt được tầm nhìn, quan điểm của mình, GM đã phải thiết kế lại toàn bộ chuỗi cung ứng của
mình, bao gồm cả cách thức mà nó hợp tác với các nhà cung ứng, cách thức sản xuất ra sản
phẩm và cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng. Giảm thời gian đặt hàng xuống còn
10 ngày hoặc thấp hơn cũng có thể đồi hỏi một sự cắt giảm đáng kể số lựong lựa chọn và cấu
hình cung ứng cho khách hàng.
5. Thực hiện chiến lược đẩy-kéo
Mô hình được phát triển trong phần trước nhằm xác định mức độ kéo và đẩy thích hợp cho
các sản phẩm khác nhau. Ví dụ, một mức độ kéo cao sẽ phù hợp với sản phẩm nằm trong ô I.
Tất nhiên, đạt được việc thiết kế một hệ thống kéo còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố, bao gồm
tính phức tạp của sản phẩm, thời gian đặt hàng để sản xuất và mối quan hệ giữa nhà cung ứng
và nhà sản xuất. Tương tự, có nhiều cách thức để thực hiện chiến lược đẩy-kéo, phụ thuộc vào
vị trí của đường biên đẩy-kéo. Ví dụ, Dell xác định biên giới giữa đẩy và kéo ở điểm lắp ráp
hàng hóa, trong khi đối với sản phẩm đồ gia dụng thì các nhà sản xuất xác định dường biên ở
khâu sản xuất.
Ví dụ: Xem xét ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất lâu.
Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm thực hiện chiến lược sản xuất theo đơn đặt
hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm thực hiện chiến lược đẩy-kéo. Vào năm 1994, GM đã
tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn
kho 1500 xe Cadillac được duy trì. Các trung gian có thể đặt hàng xe hơi mà họ không có
sẵn trong kho của mình từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ.
Do vậy, DM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trung tâm phân
phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên dự đoán dài hạn trong khi việc giao hàng
đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu thực tế. Do vậy, đường biên kéo-đẩy được xác
định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất.
Như thảo luận trong chương 10, có hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của
chiến lược này. Trước hết, kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung
gian cho GM, do vậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình. Thứ hai,
trung tâm phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là bằng nhau. Nếu tất cả
các trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do vậy sẽ không có sự khác biệt giữa
trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung gian lớn thường
không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này.
Việc thảo luận cho đến đây gợi ý rằng chiến lược đẩy được áp dụng cho phần của chuỗi cung
ứng mà tính không chắc chắn của nhu cầu là tương đối nhỏ và do vậy quản lý phần này dựa
trên dự đoán dài hạn là phù hợp. Mặt khác, chiến lược kéo được áp dụng cho phần của chuỗi
cung ứng mà độ không chắc chắn của nhu cầu là cao và do vậy rất quan trọng phải quản lý
phần này dựa trên nhu cầu nhận được thực tế. Sự phân biệt này giữa hai phần này của chuỗi
cung ứng có một tác động quan trọng lên các mục tiêu của chiến lược chuỗi cung ứng, cũng
như lên các kỹ năng của tổ chức cần thiết để quản lý hệ thống một cách hiệu quả.
Vì tính không chắc chắn trong phần đẩy của chuỗi cung ứng là tương đối nhỏ, mức độ dịch vụ
không là vấn đề, do vậy mục tiêu có thể là tối thiểu hóa chi phí. Ngoài ra, phân này của chuỗi
cung ứng được đặc trưng không chỉ bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và tính kinh tế
theo qui mô trong sản xuất và/hoặc trong vận chuyển, mà còn bởi thời gian đặt hàng lâu và
cấu trúc chuỗi cung ứng phức tạp, bao gồm cả việc lắp ráp sản phẩm ở các mức độ khác nhau.
Do vậy, tối thiểu hóa chi phí đạt được bằng cách sử dụng một cách tốt hơn các nguồn lực như
khả năng sản xuất, phân phói trong khi tối thiểu hóa chi phí sản xuất, vận chuyển và tồn kho.
Mặt khác, phần kéo của chuỗi cung ứng được đặc trưng bởi độ không chắc chắn của nhu cầu
cao, cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản và vòng thời gian ngắn. Do vậy, mục tiêu ở đây là mức
độ dịch vụ. Đặc biệt, mức độ dịch vụ cao đạt được nhờ vào việc triển khai một chuỗi cung
ứng linh hoạt và có khả năng đáp ứng cao, đó là một chuỗi cung ứng có thể thích nghi một
cách nhanh chóng với những thay đổi của nhu cầu khách hàng.
Điều này ngụ ý rằng các qui trình khác nhau cần phải được sử dụng ở các phần khác nhau của
chuỗi cung ứng. Vì trọng tâm của phần kéo của chuỗi cung ứng là mức độ dịch vụ, qui trình
đáp ứng đơn hàng đặc biệt được áp dụng. Tương tự, vì trọng điểm của phần đẩy của chuỗi
cung ứng là chi phí và việc sử dụng các nguồn lực, nên qui trình hoạch định chuỗi cung ứng
được sử dụng ở đây nhằm pháp triển một chiến lược hiệu quả cho vài tuần hoặc vài tháng sắp
đến. Bảng 5-1 tóm tắt các đặc điểm của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng.
Ví dụ: Xem xét nhà cung ứng của công ty thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer.
Hằng năm công ty sản xuất ra nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có
độ không chắc chắn cao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự
phân biệt giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản phẩm rủi ro thấp, là tính không chắc chắn
của nhu cầu và giá thấp được sản xuất trước dựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và tập
trung vào tối thiểu hóa chi phí, một chiến lược đẩy. Nhưng quyết định về số lượng sản
xuất cho các sản phẩm rủi ro cao được kéo dài, trì hoãn đến khi có các báo hiệu của thị
trường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu dáng, đây là chiến lược kéo. Vì
thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung
cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và
chỉ dựa trên dự báo dài hạn.
Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của cùng một nguyên tắc được áp
dụng bởi Dell ComputerL đó là tổng hợp các dựa báo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối
với phần khung là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần
khung đó, tính không chắc chắn của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung được
kiểm soát dựa trên chiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo
cho các sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các sản phẩm rủi ro thấp.
Lưu ý rằng phần kéo và phần đẩy của chuỗi cung ứng tương tác chỉ ở đường biên đẩy-kéo.
Đây là điểm dọc theo thời gian của chuỗi cung ứng mà có nhu cầu kết hợp hai chiến lược
chuỗi cung ứng, đặc biệt thông qua tồn kho đệm. Tuy nhiên, phần tồn kho này đóng một vai
trò khác nhau trong mỗi phần. Trong phần đẩy, tồn kho đệm ở đường biên là phần của đầu ra
được tao ra bởi quá trình hoạch định chiến thuật, trong khi ở phần kéo, nó là đầu vào của một
qui trình đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Do vậy, phần tương tác giữa phần đẩy của chuỗi cung ứng và phần kéo của chuỗi cung ứng là
nhu cầu dự báo. Việc dự báo này, được dựa trên các cơ sở dữ liệu mang tính lịch sử thu thập
được từ phần kéo, được sử dụng để định hướng quá trình hoạch định của chuỗi cung ứng và
xác định phần tồn kho đệm.
Biểu 7-1: Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng
Tiêu chí Đẩy Kéo

Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ
Tính phức tạp Cao Thấp
Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu
Thời gian đặt hàng Dài Ngắn
Các quá trình Hoạch định chuỗi cung ứng Đáp ứng nhu cầu
III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG THEO NHU CẦU
Mô hình chúng tôi đã phát triển ở trong chương này đòi hỏi phải tích hợp thông tin về nhu cầu
vào trong tiến trình hoạch định chuỗi cung ứng. Thông tin này được thu thập bằng cách áp
dụng hai qui trình khác nhau:
• Dự đoán nhu cầu: một qui trình theo đó dữ liệu nhu cầu theo lịch sử được sử dụng để
phát triển đánh giá dài hạn của nhu cầu kỳ vọng, đó là, dự đoán (xem chương 3)
• Định dạng nhu cầu (demand shaping): là một qui trình theo đó công ty xác định sự tác
động của nhiều kế hoạch marketing khác nhau như truyền thông cổ động, định giá
chiết khấu, giảm giá, đưa ra sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm lên dự đoán nhu cầu.
Tất nhiên, trong cả hai trường hợp, dự đóan không hoàn toàn chính xác, và do vậy một phần
đầu ra quan trọng của tiến trình dự báo nhu cầu và định dạng nhu cầu là sự đánh giá độ chính
xác của dự báo, phần được gọi là sai số dự báo, được đo lường theo độ lệch chuẩn. Thông tin
này cung cấp sự hiểu biết về khả năng nhu cầu sẽ cao hơn (hoặc thấp hơn) so với dự báo.
Sai số dự báo nhu cầu cao có một tác động thiệt hại lên năng lực của chuỗi cung ứng, gây nên
kết quả là mất doanh thu, tồn kho lạc hậu và sự sử dụng không hiệu quả các nguồn lực. Liệu
công ty có thể sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng để tăng độ chính xác của dựa báo và do vậy
giảm sai số dự báo? Chúng tôi vạch ra các cách tiếp cận sau:
• Nhu cầu được tổng hợp theo sản phẩm
• Nhu cầu được tổng hợp theo địa lý
• Nhu cầu được tổng hợp theo thời gian
Mục tiêu là rõ ràng. Khi dự báo tổng hợp chính xác hơn, thì kết quả là độ chính xác của dự
báo được cải thiện.
• Sử dụng phân tích thị trường và các xu hướng kinh tế và dân số nhằm cải thiện độ
chính xác của dự báo
• Xác định tập hợ các sản phẩm tối ưu cho từng cửa hàng nhằm làm giảm số lượng SKU
cạnh tranh trên cùng một thị trường. Thật vậy, chúng ta đã làm quen với những nhà
bán lẻ lớn thường duy trì trong kho của mình hơn 30 loại thùng rác (garbage can).
Tương đối dễ dàng dự đóan nhu cầu tổng hợp của tất cả các SKU cho cùng một loại,
nhưng rất khó dự đoán nhu cầu của một SKU đơn lẻ.
• Kết hợp các quá trình dự báo và hoạch định hợp tác với các khách hàng của bạn nhằm
đạt được một sự hiểu biết hơn về nhu cầu thị trường, tác động của truyền thông cổ
động, các sự kiện định giá và quảng cáo.
Ở cuối quá trình hoạch định nhu cầu, công ty có một dự báo nhu cầu theo SKU và theo vùng.
Quá trình này, được gọi là quản lý nhu cầu và cung ứng, liên quan đén việc làm phù hợp giữa
cung ứng và nhu cầu bằng cách xác định chiến lược tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, vận
chuyển và tồn kho, hoặc một chiến lược tối đa hóa lợi nhuận. Theo đường này, công ty cũng
xác định được cách thức tốt nhất để điều khiển được tính dễ biến đổi và rủi ro trong chuỗi
cung ứng. Chúng tôi mô tả quá trình hoạch định chiến thuật này trong chương 12.
Tất nhiên, hoạch định nhu cầu và hoạch định chiến thuật tác động lẫn nhau. Do vậy, một quá
trình lặp đi lặp lại cần phải sử dụng nhằm xác định:
• Cách thức tốt nhất để đầu tư ngân sách marketing và kết hợp giữa các nguồn lực cung
ứng và phân phối.
• Tác động của sự sai lệch so với nhu cầu dự báo
• Tác động của những thay đổi của thời gian đặt hàng trong chuỗi cung ứng
• Tác động của các hoạt động truyền thông cổ động của đối thủ cạnh tranh lên nhu cầu
và các chiến lược chuỗi cung ứng.
Tầm quan trọng của quá trình lặp lại đựoc minh họa ở ví dụ sau
Ví dụ cổ điển của sự nguy hiểm khi không tính đến việc phân tích chuỗi cung ứng
trong kế hoạch thị trường là câu chuyện về đợt truyền thông cổ động mùa đông của Campbell
Soup. Trong một mùa không thuận lợi, bộ phận marketing đã quyết định cổ động cho súp gà
vào mùa đông. Tất nhiên, dù sao đi nữa vẫn luôn có sự nhảy vọt theo mua về nhu cầu súp
trong mùa đông. Bản thân tác động của mùa đòi hỏi phải chuẩn bị và dự trữ gà và các thành
phần khác số lượng lớn trong mùa thu và mùa xuân nhằm đáp ứng nhu cầu. Ngòai ra, vì có
khuyến mãi, sản xuất bắt đầu sơn và sử dụng năng lực ngoài giờ để đáp ứng nhu cầu. Thật
không may, chi phí của sản xuất thêm và những yêu cầu về tồn kho đã vượt quá thu nhập đem
lại từ chương trình cổ động.
IV. TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
Tác động của Internet và thương mại điện tử lên nền kinh tế nói chung và thương mại nói
riêng, là rất lớn lao. Những thay đổi diễn ra nhanh chóng. Chằng hạn, mô hình bán hàng trực
tiếp được sử dụng bởi hai nhà khổng lồ trong ngành như Dell Computer và Amazon.com cho
phép khách hàng đặt hàng qua Internet và do vậy cho phép các công ty bán sản phẩm của
mình mà không vầ dựa vào các nhà phân phối trung gian. Tương tự, thương mại B2B, được
dự báo bởi Forrester Research sẽ tăng vọt từ 43 tỉ $ lên 1.3 tỉ tỉ $ vào năm 2003, hứa hẹn sự
tiện dụng và giảm chi phí.
Tương tự, Internet và những mô hình thương mại điện tử xuất hiện đã tạo nên kỳ vọng rằng
nhiều vấn đề của chuỗi cung ứng sẽ được giải quyết chỉ bằng cách sử dụng những công nghệ
và mô hình kinh doanh mới này. Các chiến lược thương mại điện tử đựoc giả định rằng là
giảm chi phí, tăng mức dịch vụ và tăng tính linh hoạt và, tất nhiên, lợi nhuận, mặc dù đôi khi
là trong tương lai. Trong thực tế, những kỳ vọng này thường không đạt được, có nhiều việc
kinh doanh thương mại điện tử mới đã không thành công. Trong nhiều trường hợp, sự sa sút
của một số đơn vị kinh doanh thương mại điện tử bị cho là do chiến lược hậu cần của chúng.
Sau đây là một số ví dụ.
Ví dụ: Ngành công nghiệp đồ gia dụng đã chín muồi cho việc hiện đại hoá và thương mại
điện tử khi các nhà quản lý của living.com mua lại Shaw Furniture Gallery, cửa hàng đồ
gia dụng lớn thứ 10 ở Bắc Carolina, vào tháng 3 năm 1999. Việc mua lại này nhằm cung
cấp cho living.com sự tiếp cận với những nhà sản xuất đồ gia dụng hàng đầu. Sau khoản
đầu tư 70 triệu $ về vốn và bóng đen là đường dẫn trên Amazon.com cho đồ gia dụng, thì
living.com tuyên bố phá sản vào 29/8/2000. Những lý do của sự thất bại bao gồm đầu tư
vào hệ thống thông tin mới mà không vận hành một cách đúng đắn và chuyển sang một
lĩnh vực mà nó không có kinh nghiệm với việc giao hàng đồ gia dụng, dẫn đến một tỉ lệ lợi
nhuận tuyệt vời là 30%.
Ví dụ: Furniture.com, ra đời vào tháng 1 năm 1999, cung ứng hàng ngàn sản phẩm từ
nhiều nhà sản xuất đồ gia dụng khác nhau, mặc dù chỉ thông qua một vài tên hiệu. Công
ty đã có doanh thu 22 triệu $ trong 9 tháng đầu của năm 2000 và một triệu lượt xem một
tháng vào trang web của công ty. Sự giảm sút gần đây của công ty (6/2/2000) là do các
chi tiết về hậu cần, và, đặc biệt, qui trình giao hàng không hiệu quả. Ban dầu,
Furniture.com sử dụng các nhà vận chuyển để giao hàng từ nhà kho trung tâm đến khách
hàng. Vì chi phí vận chuyển quá lớn, công ty hình thành một liên minh giữa 6 nhà phân
phối vùng. Thật không may, những mối quan hệ này rất khó duy trì và dẫn đến nhiều vấn
đề không được giải quyết, bao gồm cả đảm bảo việc sửa chữa và trả lại hàng.
Ví dụ: Được hình thành vào nắm 1989, Peapod được xây dựng ở Skokie, Illinois, và được
xem là một trong những nhà bán tạp hóa trực tuyến hàng đầu ở châu Mỹ. Là một nhà bán
tạp hóa trực tuyến có kinh nghiệm nhiều, công ty phục vụ hơn 130.000 khách hàng. Vào
năm 1999, Peapod đã có doanh thu là 73 triệu $ và lỗ khoản 29 triệu $. Sự thua lỗ ngày
càng tăng của Peapod và sự không có khả năng đảm bảo những khoản tài trợ thêm cho
các khoản tiền cho phần lớn tồn kho vào tháng 4 năm 2000 cho Royal Ahold, một công ty
thực phẩm quốc tế. Peapod do vậy đã thoát được cái chết của Shoplink.com,
Streamline.com và Priceline’s WebHouse Club, tất cả gần đây đã bỏ việc kinh doanh tạp
hóa trên mạng. Những sự thất bại này thường là do chi phí giao hàng cao.
Ví dụ: Những gì khởi đầu vào 1995 như là một nhà sách lớn nhất hành tinh đã nhanh
chóng trở thành cửa hàng lớn nhất hành tinh. Trang web chính của Amazon.com cung cấp
hàng triệu đầu sách, CD, DVD, video, đồ chời, dụng cụ và đồ điện tử. Ngòai ra,
Amazon.com mở ra các cuộc đấu giá cho các mặt hàng từ đồ nghệ thuật cho đến bất động
sản và cung cấp những chương trình thời gian, sổ địa chỉ và thiệp mừng trực tuyến.
Amazon cũng sở hữu tiền cọc vào những người bán trực tuyến các đồ vật cho thú, thuốc
theo toa, xe hơi, đồ tạp hóa và nhiều thứ khác. Mặc dù Amazon.com dã trở thành một mô
hình công ty Internet bằng cách đặt thị phần quan trọng hơn lợi nhuận và thực hiện các
cuộc sát nhập được tài trợ bằng một sự tư bản hóa thị trường một cách chớp nhóng, nó
vẫn chưa làm ra lợi nhuận. Vào 1996, công ty đã có 16 triệu $ doanh thu và lỗ 6 triệu $,
vào 1999 công ty có 1.6 tỉ $ doanh thu và lỗ 720 triệu $, vào năm 2000, công ty đạt doanh
thu 2.7 tỉ $ và lỗ 1.4 tỉ $, một câu chuyện thành công về tài chính khó khăn.
Một số công ty, tất nhiên, rất thành công trong việc phát triển những mô hình kinh doanh mới
cho phép họ tăng lợi nhuận một cách đáng kể và đạt được thị phần đáng kể. Những công ty
này sử dụng Internet như là động cơ của thay đổi kinh doanh.
Ví dụ: Theo dữ liệu của Stern Stewart 1000, Dell Computer đã hoàn thành sự thành công
với hơn 3000% về sự tăng trưởng giá trị cho chủ trong thời kỳ 8 năm 1988 đến 1996. Ví
dụ này là quan trọng trong thỏa luận của chúng ta khi sự cạnh tranh trong ngành Pc
không dựa trên công nghệ mới. Thật vậy, hầu hết các nhà sản xuất PC sử dụng cùng một
công nghệ, được gọi là chuẩn Intel. Sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp PC chủ yếu
dựa trên giá và mức độ dịch vụ. Sự thành công của Dell đặc trưng bởi sự tích hợp ảo của
nó, một chiến lược làm mờ biên giới truyền thống giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuất và
những người sử dụng cuối cùng. Quyết định của Dell là bán máy tính sản xuất từ những
linh kiện được sản xuất bởi những nhà sản xuất khác làm nhẹ bớt nhiệm vụ của công ty
trong gánh nặng về sở hữu cơ sở vật chất, làm nghiên cứu và phát triển và quản lý lực
lượng bán hàng lớn. Cùng lúc đó, Dell chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng, và do vậy không
tồn kho sản phẩm hoàn thành. Những quyết định kinh doanh này đã cho phép Dell tăng
trưởng nhanh hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh và duy trì mức tồn kho chỉ 8
ngày.
Ví dụ: Theo Peter Solvik, là CEO của Cisco, “mô hình kinh doanh trên Internet của Cisco
là phương tiện trong khả năng của nó nhằm tăng gấp bốn lần qui mô từ năm 1994 đến
1998 (1.3 tỉ $ lên hơn 8 tỉ $), tuyển dụng xấp xỉ 1000 nhân viên mới hàng quí trong khi
tăng năng suất sản xuất của nó, và tiết kiệm 560 triệu $ hàng năm trong chi tiêu kinh
doanh” Hơn 80% khách hàng thương mại của Cisco đạt được thông qua Internet, và đây
chỉ là một phần nhỏ trong toàn cảnh bức tranh. Thật vậy, để tạo sự khác biệt với các đối
thủ cạnh tranh theo đó chủ yếu là một kinh doanh hàng hóa tiện kinh, Cisco mua lại các
công ty có công nghệ dẫn đầu và tích hợp những công ty này một cách nhanh chóng với
hệ thống của mình. Nó cũng bán giải pháp về mạng, không chỉ các phần linh kiện, cho các
khách hàng của mình. Điều này đòi hỏi sự phối hợp của phần cứng, phần mềm và các
phần dịch vụ trong nhiều công việc bán hàng. Năng lực này nhằm cung ứng những dịch
vụ và tích hợp các mạch từ hệ thống các công ty đơn lẻ của Cisco. Hệ thống này cung cấp
trụ cột cho tất cả các hoạt động trong công ty và không chỉ kết nối khách hàng và các
nhân viên mà còn các nhà sản xuất chíp, các nhà phân phối linh kiện, các nhà sản xuất
gia công, các công ty hậu cần, và các nhà tích hợp hệ thống. Những thành viên này có thể
vận hành như một công ty bởi vì tất cả họ đều dựa trên cùng một nguồn cơ sở dữ liệu trên
mạng. Tất cả các nhà cung ứng của Cisco cùng nhận thấy nhu cầu như nhau và không
dựa trên dự báo của riêng mình dựa trên thông tin lưu thông ở các điểm khác nhau trong
chuỗi cung ứng. Cisco cũng xây dựng một hệ thống bổ xung linh hoạt nhằm giúp giảm tồn
kho của nhà cung ứng. Vòng quay bình quân của Cisco vào 1999 là 10, so với mức trung
bình là 4 của các đối thủ cạnh tranh. Vòng quay tồn kho các hàng hóa tiện dụng thậm chí
còn ngoạn mục hơn, đạt đến mức 25-35 vòng một năm.
Mặc dù sự suy sụp vào 2001 và mức bỏ đi khoảng 2.25 tỉ $ của tồn kho quá mức, Cisco là
một mô hình tốt của một công ty trong việc sử dụng một cách đổi mới Internet.
Ví dụ trên đây đặt ra câu hỏi quan trọng: Vì sao, trong một số trường hợp, những mô hình
kinh doanh mới này thất bại, trong khi trong những trường hợp khác, họ lại thành công ngoạn
mục? Nếu Dell và Cisco có thể sử dụng Internet để phát triển một mô hình kinh doanh hiệu
quả, điều gì ngăn chặn các công ty khác tiếp nhận những kỹ thuật tương tự?
Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần phải hiểu rõ hơn về chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên
Internet.
1. Kinh doanh điện tử là gì?
Để hiểu hơn về sự tác động của Internet lên chuỗi cung ứng, chúng ta bắt đầu bằng việc giới
thiệu định nghĩa của chúng ta về kinh doanh điện tử và thương mại điện tử.
Kinh doanh điện tử là tập hợp các mô hình và qui trình kinh doanh được hỗ trợ bởi công nghệ
Internet và tập trung vào sự cải thiện năng lực của công ty.
Thương mại điện tử là khả năng thực hiện phần lớn giao dịch thương mại một cách điện tử
(electronically)
Những định nghĩa này dẫn đến một số nhận định. Trước hết, thương mại điện tử chỉ là một
phần của kinh doanh điện tử. Thứ hai, công nghệ Internet là một lực lượng đằng sau các giao
dịch kinh doanh. Cuối cùng, tâm điểm của kinh doanh điện tử là kinh doah mở rộng, đó là,
bên trong tổ chức, doanh nghiệp đến khách hàng (B2C) và doanh nghiệp đến doanh nghiệp
(B2B). B2C ám chỉ doanh nghiệp là “trực tiếp đến khách hàng”, đặc biệt đối với các hoạt
động bản lẻ trên mạng Internet và bao gồm sản phẩm, bảo hiểm, ngân hàng...B2B ám chỉ
doanh nghiệp quản lý chủ yếu qua internet giữa các doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả
những giao dịch thường gặp hiện thời, cũng như việc hợp tác với nhà cung ứng và khách hàng
để đạt được mục tiêu chung.
Nhiều công ty nhận thấy rằng Internet có tác động lớn đến hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thực
ra, các công ty này đã nhận thấy rằng Internet có thể giúp đỡ họ dịch chuyển xa chiến lược
đẩy truyền thống mà hầu hết các chuỗi cung ứng sử dụng. Về cơ bản thì dịch chuyển đến
chiến lược kéo, nhưng cuối cùng thì nhiều công ty có thể kết thúc với chuỗi cung ứng đẩy-
kéo.
2. Ngành tạp hóa
Xem xét ngành tạp hóa. Điển hình siêu thị sử dụng chiến lược đẩy mà ở đó tồn kho tại nhà
kho và các cửa hiệu là dựa trên dự báo. Khi Peapod được thành lập 11 năm trước, ý tưởng là
phải thiết lập một chiến lược kéo thuần túy, không có tồn kho và không có cơ sở. Khi khách
hàng đặt hàng, Peapod sẽ lấy sản phẩm từ siêu thị gần đó. Chiến lược này làm nảy sinh một
vấn đề lớn vì tỷ lệ cạn dự trữ là khá cao (khoảng 8 đến 10%). Trong một vài năm gần đây,
Peapod đã thay đổi mô hình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo bằng cách thiết lập một số
nhà kho, tỷ lệ cạn dự trữ là thấp hơn 2%. Quan sát trong trường hợp này, phần đẩy là tỷ lệ của
chuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và phần kéo bắt đầu từ các đơn hàng
của khách hàng. Cũng lưu ý rằng vì một nhà kho Peapod phục vụ một khu vực địa lý rộng, rõ
ràng là lớn hơn một nhà kho phục vụ một siêu thị đơn lẻ, nhu cầu là tổng hợp từ nhiều khách
hàng và từ nhiều vị trí dẫn đến việc dự báo tốt hơn và giảm tồn kho.
Dĩ nhiên, trong ngành tạp hóa trực tuyến có các thách thức khác, bao gồm giảm chi phí vận tải
và đáp ứng đơn hàng trong thời gian rất ngắn, điển hình là trong vòng 12 giờ. Đáng tiêc là
không có nhà bán lẻ qua mạng nào hiện tại có số lượng đông khách hàng mà sẽ cho phép họ
kiểm soát chi phí vận tải, và vì thế cạnh tranh một cách thành công với các siêu thị truyền
thống. Đây chính là lý do tại sao hầu hết các nhà bán lẻ qua mạng thất bại. Thực ra, khuôn
khổ được xây dựng ở phần trước gợi ý rằng ngành này có đặc điểm là mức độ thấp về tính
không chắc chắn của nhu cầu đối với nhiều sản phẩm và hiệu quả nhờ quy mô cao về chi phí
vận tải, hàm ý rằng chiến lược kéo là thích hợp hơn.
3. Ngành sách
Ngành sách là một ví dụ khác về sự phát triển của các chiến lược chuỗi cung ứng từ kéo đến
đẩy và sau đó từ đến đẩy-kéo. Cho đến tận bây giờ, Barnes và Noble có chuỗi cung ứng đẩy
điển hình. Khi Amazon.com được thành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng của
họ là hệ thống thuần kéo, không có nhà kho và không có tồn kho. Thực ra, vào thời điểm đó
nhóm sách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu hết nhu cầu khách hàng của
Amazon.
Ingram Book có thể kết hợp nhiều khách hàng và nhà cung ứng nhằm đạt tính hiệu quả nhờ
quy mô. Vì vậy mô hình kéo mà Amazon sử dụng là chiến lược thích hợp khi Amazon xây
dựng thương hiệu cho mình. Khi số lượng và nhu cầu gia tăng, hai vấn đề này trở nên rõ ràng.
Trước tiên mức phục vụ của Amazon bị ảnh hưởng bởi năng lực phân phối của Ingram Book,
mà năng lực này bị chia sẻ bởi nhiều nhà bán sách khác. Thực ra, trong suốt giai đoạn cao của
nhu cầu vào dịp lễ, Amazon không thể đáp ứng mục tiêu về mức phục vụ. Thứ hai, sử dụng
Ingram Book trong một vài năm đầu tiên cho phép Amazon tránh được chi phí tồn kho nhưng
giảm đáng kể lợi nhuận biên. Khi nhu cầu gia tăng, thì sự thật là Ingram Book không mang lại
bất kỳ thuận lợi nào cho nhiều loại sách, bởi vì khả năng của Amazon để kết hợp trên một
phạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm sự không chắc chắn và vì thế cắt giảm chi phí tồn
kho mà không sử dụng một nhà phân phối.
Khi Amazon khám phá ra những vấn đề này, công ty đã thay đổi triết lý của nó, và bây giờ
Amazon có nhiều nhà kho trên cả nước nên đa số sách đều được lưu trữ trong kho. Vì thế tồn
kho tại nhà kho được quản lý dựa trên chiến lược đẩy, trong khi nhu cầu được đáp ứng theo
yêu cầu của từng cá nhân, chiến lược kéo.
4. Ngành bán lẻ
Ngành bán lẻ nhìn chung chậm trễ trong việc phản ứng lại sự cạnh tranh từ các cửa hàng ảo
và nhận thấy cơ hội do Internet mang lại. Tuy nhiên gần đây việc này đã thay đổi, vì vậy
nhiều công ty kinh doanh truyền thống đang bổ sung phương thức kinh doanh qua mạng trong
các hình thức kinh doanh của họ. Khi xem xét các công ty kinh doanh truyền thống (có cửa
hàng...) như Wal-Mart, Kmart, Target, Barnes & Noble... nhận thấy thuận lợi mà họ có được
so với các doanh nghiệp kinh doanh qua Internet. Thực ra, họ đã có cơ sở nhà kho và hệ thống
phân phối. Vì vậy họ xây dựng các cửa hàng ảo, những cửa hiệu này do hệ thống phân phối
và nhà kho hiện tại phục vụ.
Kết quả của việc thực hiện kinh doanh qua mạng, các doanh nghiệp truyền thống này (brick
and mortar) đã thay đổi cách thức tồn kho. Những sản phẩm có số lượng lớn và luân chuyển
nhanh, những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu một cách chính xác dựa trên dự báo dài hạn,
được lưu trữ trong kho, trong khi các sản phẩm có số lượng thấp, luân chuyển chậm được lưu
kho tập trung phục vụ cho việc mua trực tuyến. Các sản phẩm số lượng nhỏ có mức độ không
chắc chắn về nhu cầu cao và vì thế cần mức tồn kho bảo hiểm lớn. Lưu kho tập trung giảm sự
không chắc chắn bằng cách kết hợp nhu cầu ở các khu vực địa lý khác nhau và vì thế giảm
mức tồn kho. Phân tích hàm ý rằng các công ty bán lẻ này sử dụng chiến lược đẩy đối với sản
phẩm số lượng lớn, luân chuyển nhanh và chiến lược đẩy-kéo đối với sản phẩm số lượng nhỏ,
dịch chuyển chậm.
Ví dụ: Wal-Mart tự hào về hoạt động phân phối của mình. Vì vậy, công ty khiến mọi
người kinh ngạc khi tuyên bố sẽ thuê một công ty bên ngoài quản lý việc đáp ứng đơn
hàng và nhà kho cho các cửa hàng trực tuyến, Wal-Mart.com, được chính thức triển khai
vào mùa thu năm 1999. Dịch vụ kinh doanh Fingerhut thực hiện việc đáp ứng đơn hàng
đằng sau quang cảnh của cửa hàng khổng lồ Wal-Mart. Thực ra với kinh nghiệm xử lý
các đơn hàng riêng lẻ, Fingerhut nổi bật như là nhà cung cấp chính cho các dịch vụ phân
phối qua đối tác thứ ba cho các nhà bán lẻ và kinh doanh bán lẻ qua mạng khác, những
người quan tâm đến giao hàng tận nhà. Fingerhut cung cấp việc đáp ứng đơn hàng qua
Internet, chất hàng, vận chuyển và thanh toán, dịch vụ khách hàng cho Wal-Mart.com khi
dịch vụ này được triển khai.
5. Tác động đến vận tải và đáp ứng
Xem xét sự phát triển của các chiến lược cung ứng trong các ngành khác nhau gợi mở những
điều sau: Internet và mô hình chuỗi cung ứng mới mở đầu sự thay đổi trong chiến lược đáp
ứng: từ việc vận chuyển theo thùng và theo số lượng lớn sang các sản phẩm đơn lẻ và vận
chuyển với quy mô nhỏ, và từ việc vận chuyển đến số lượng ít các cửa hàng nay phải phục vụ
cho các khách hàng trải dài trên khu vực địa lý rộng. Sự thay đổi này cũng gia tăng tầm quan
trọng và tính phức tạp của hậu cần ngược.
Biểu 5-2 tóm tắt tác động của Internet đến các chiến lược đáp ứng. Cụ thể, việc phát triển mới
trong chiến lược chuỗi cung ứng là dấu hiệu tốt đối với ngành vận chuyển bưu kiện và vận
chuyển ít hơn trọng tải của xe. Cả hai hệ thống kéo và đẩy-kéo lệ thuộc nhiều vào việc vận
chuyển riêng lẻ (ví dụ bưu kiện) hơn là vận chuyển khối lượng lớn. Điều này đặc biệt chính
xác trong lĩnh vực doanh nghiệp đến khách hàng, nơi sáng tạo ra thuật ngữ mới: đáp ứng điện
tử.
Biểu 7-2: Đáp ứng truyền thống so với đáp ứng điện tử
Đáp ứng truyền thống Đáp ứng điện tử

Chiến lược chuỗi cung Đẩy Đẩy-kéo
ứng
Vận tải Khối lượng lớn Bưu kiện
Hậu cần ngược Một phần nhỏ của kinh doanh Quan trọng và phức tạp nhiều
Nơi giao hàng Số lượng nhỏ các cửa hàng Nhiều khách hàng trên phạm
vi địa lý rộng
Thời gian đặt hàng Tương đối dài Tương đối ngắn
Một tác động khác của đáp ứng điện tử đến ngành vận tải gia tăng đáng kể trong hậu cần
ngược. Thực ra, trong vũ đài doanh nghiệp đến khách hàng, đáp ứng điện tử điển hình nghĩa
là nhà cung cấp cần quản lý nhiều hàng hóa trả lại, và mỗi hàng hóa này từ vận chuyển số
lượng nhỏ. Điều này là đúng vì các nhà bán lẻ trực tuyến cần xây dựng sự tin tưởng của khách
hàng thông qua thời hạn trả lại hàng hóa dài. Vận chuyển bưu kiện đã được thiết đặt sẵn sàng
để quản lý việc trả lại hàng hóa này, đó là một vấn đề nổi cồm trong B2C và trong nhiều
trường hợp đối với B2B. Đây chính là thách thức đối với ngành LTL, một ngành về mặt
truyền thống thì không để tâm đến dịch vụ giao hàng tận nhà.
Hậu cần đáp ứng điện tử đòi hỏi thời gian đặt hàng ngắn, khả năng phục vụ phục vụ khách
hàng trên phạm vi toàn cầu, và khả năng đảo ngược dòng từ B2C sang C2B. Chỉ có vận
chuyển bưu kiện có thể thực hiện tất cả đáp ứng này. Thực ra, một thuận lợi quan trọng của
ngành vận chuyển bưu kiện là sự hiện hữu của cơ sở hạ tầng thông tin vượt trội cho phép
kiểm tra thời gian thực tế. Vì vậy, chúng ta nhận thấy tương lai đầy triển vọng của ngành vận
chuyển bưu kiện, đặc biệt đối với những nhà vận tải, những doanh nghiệp thực hiện việc điều
chỉnh hệ thống của họ để tích hợp với chuỗi cung ứng của khách hàng họ.
V. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
Bây giờ chúng ta xem xét việc việc phân chia của chuỗi cung ứng bắt đầu với nhà sản xuất,
nhà cung ứng và cấu thành tiếp tục, trong trường hợp của hàng hóa bán lẻ, đối với nhà bán lẻ.
Điển hình có ba chiến lược phân phối ra bên ngoài được sử dụng:
1. Vận chuyển trực tiếp. Trong chiến lược này, hàng hóa được vận chuyển một cách trực
tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối
2. Xếp hàng vào kho. Đây chính là chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho giữ hàng hóa
trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng.
3. Dịch chuyển chéo. Trong chiến lược này, hàng hóa được phân phối liên tục từ nhà cung
cấp thông qua nhà kho đến khách hàng. Tuy nhiên, các nhà kho hiếm khi giữ hàng tồn kho
nhiều hơn từ 10 đến 15 giờ.
Chúng ta đã thảo luận các chiến lược giữ tồn kho truyền thống ở mức độ chi tiết ở chương 3.
Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu phương thức vận chuyển trực tiếp và dịch chuyển
chéo.
1. Vận chuyển trực tiếp
Các chiến lược vận chuyển trực tiếp tồn tại nhằm né tránh nhà kho và trung tâm phân phối.
Thực hiện việc vận chuyển trực tiếp, nhà sản xuất hoặc cung cấp phân phối hàng hóa một
cách trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ. Điểm mạnh của chiến lược này là:
• Nhà bán lẻ tránh được chi phí hoạt động của một trung tâm phân phối
• Giảm thời gian đặt hàng

Kiểu chiến lược phân phối này cũng có nhiều bất lợi.
• Tác động của phân tán rủi ro và chúng ta đã thảo luận ở chương 3 thừa nhận là không
tồn tại bởi vì không có nhà kho trung tâm
• Chi phí vận chuyển của nhà sản xuất và nhà phân phối gia tăng vì nó phải gởi hàng
hóa bằng các xe tải nhỏ hơn đến nhiều vị trí hơn
Vì những lý do này, vận chuyển trực tiếp là phổ biến khi các cửa hàng bán lẻ yêu cầu vận
chuyển bằng tải trọng của xe (chất đầy hàng), điều này hàm ý rằng cac nhà kho không hỗ trợ
trong việc giảm cước phí vận chuyển. Điều này thường do một nhà bán lẻ quyền năng ủy thác
hoặc được sử dụng trong những trường hợp mà thời gian đặt hàng là đáng kể. Thỉnh thoảng,
nhà sản xuất miễn cưỡng tham gia vào vận chuyển trực tiếp nhưng không có thể không có lựa
chọn để tiếp tục kinh doanh. Vận chuyển trực tiếp cũng phổ biến trong ngành tạp hóa, nơi mà
thời gian đặt hàng là quyết định do hàng hóa bị phân hủy, giảm giá trị.
Ví dụ: JCPenny đã thực hiện thành công chiến lược vận chuyển trực tiếp. JCPenny bán
hàng hóa thông qua gần 1000 cửa hàng và hàng triệu catalog. Với hơn 200.000 loại sản
phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp thì việc quản lý dòng dịch chuyển hàng hóa là một
công việc kinh khủng. Mỗi cửa hàng riêng lẻ quản lý toàn bộ hoạt động đối với doanh thu,
tồn kho và lợi nhuận của mình, có trách nhiệm dự báo doanh số, điều phối và giao hàng.
Các đơn hàng được thông báo đến cho khách hàng và khách hàng phối hợp với nhân viên
phân giao hàng để đảm bảo đáp ứng nhanh chóng cho yêu cầu của mình. Công ty sử dụng
một hệ thống kiểm soát nội bộ và theo dõi để quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu.
Trong đa số các trường hợp, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng của
Penny.
2. Dịch chuyển chéo (trung chuyển)
Dịch chuyển chéo là chiến lược mà Wal-Mart thực hiện thành công và trở nên nổi tiếng.
Trong hệ thống này, các nhà kho có chức năng như điểm phối hợp tồn kho hơn là điểm lưu
trữ tồn kho. Trong hệ thống dịch chuyển chéo tiêu biểu, hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà
kho, sẽ được chuyển lên xe để chở đến nhà bán lẻ càng nhanh càng tốt. Thời gian hàng hóa
nằm ở nhà kho là rất ít- thường ít hơn 12 giờ. Hệ thống này hạn chế chi phí tồn kho và giảm
thời gian đáp ứng đơn hàng bằng cách giảm thời gian lưu trữ.
Dĩ nhiên, hệ thống dịch chuyển chéo yêu cầu khoản đầu tư ban đầu đáng kể và rất khó để
quản lý:
1. Các trung tâm phân phối, nhà bán lẻ và nhà cung cấp phải được liên kết bằng hệ thống
thông tin tân tiến nhằm đảm bảo hoạt động bốc dỡ và phân phát được tiến hành trong
khoảng thời gian yêu cầu.
2. Hệ thống vận chuyển nhanh là cần thiết cho hoạt động của hệ thống dịch chuyển chéo.
3. Dự báo là quyết địn và cần thiết cho việc chia sẻ thông tin
4. Chiến lược dịch chuyển chéo chỉ hiệu quả đối với hệ thống phân phối lớn mà ở đó có
nhiều xe tải bốc dỡ và phân phối hàng hóa ở các cơ sở trung chuyển tại bất kỳ thời
điểm nào. Trong hệ thống như vậy, có đủ khối lượng đơn hàng ở mỗi ngày cho phép
vận chuyển với phương thức TL từ nhà cung cấp đến nhà kho. Vì những hệ thống này
điển hình bao gồm nhiều nhà bán lẻ, nhu cầu phải đủ lớn để hàng hóa đến các trạm
trung chuyển có thể được vận chuyển đến nhà bán lẻ ngay lập tức trong tình trạng xe
chất đầy hàng.
Ví dụ: Sự phát triển nhanh chóng của Wal-Mart trong vòng 15 -20 năm qua đã chứng tỏ
tầm quan trọng của một chiến lược hiệu quả nhằm phối hợp các chính sách bổ sung tồn
kho và vận tải. Trong thời gian này, Wal-Mart đã phát triển thành nhà bán lẻ lớn nhất và
đạt lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Nhiều bộ phận chính trong chiến lược cạnh tranh
của Wal-Mart quyết định đến sự thành công của nó, nhưng có lẽ cấu thành quan trọng
nhất là sự hăng hái sử dụng dịch chuyển chéo. Wal-Mart phân phối khoảng 85% háng
hóa sử dụng kỹ thuật dịch chuyển chéo, so với khoảng 50% của Kmart. Nhằm tạo thuận
lợi cho dịch chuyển chéo, Wal-Mart sử dụng và vận hành hệ thống truyền thông vệ tinh
riêng để gởi dữ liệu về điểm bán hàng cho tất cả người bán, giúp họ có bức tranh rõ ràng
về doanh thu ở tất cả các cửa hiệu. Hơn nữa, Wal-Mart đưa vào sử dụng một đội 2.000 xe
tải và ở mức trung bình các cửa hàng được bổ sung hai lần một tuần. Dịch chuyển chéo
cho phépWal-Mart đạt hiệu quả nhờ quy mô bằng cách mua hàng hóa và vận chuyển đầy
xe. Chiến lược này giảm tồn kho bảo hiểm và cắt giảm chi phí bán hàng 3% so với mức
trung bình của ngành, một nhân tố đáng kể giải thích cho mức lợi nhuận biên cao của
Wal-Mart.
Chỉ có một vài nhà bán lẻ chính sử dụng chỉ một trong số các chiến lược này. Tiêu biểu, các
cách tiếp cận khác nhau được sử dụng cho các sản phẩm khác nhau. Điều cần thiết là phải
phân tích chuỗi cung ứng và quyết định cách tiếp cận thích hợp được sử dụng cho một sản
phẩm cụ thể hoặc loại sản phẩm.
Để đánh giá những khái niệm này chúng ta cần trả lời câu hỏi đơn giản: Những nhân tố nào
tác động đến các chiến lược phân phối? Hiển nhiên là nhu cầu và vị trí khách hàng, mức phục
vụ, và chi phí bao gồm chi phí vận chuyển và chi phí tồn kho. Chúng ta nên nhớ rằng chí phí
vận chuyển và tồn kho có tác động lẫn nhau. Cả chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển lệ
thuộc vào quy mô hàng gởi, nhưng theo cách trái ngược. Tăng quy mô đơn hàng giảm mức độ
thường xuyên phải đặt hàng và cho phép người gởi hàng hưởng lợi từ khoản chiết khấu theo
số lượng, vì thế giảm chi phí vận chuyển. Tuy nhiên quy mô lớn của đơn hàng gia tăng chi phí
tồn kho cho mỗi đơn vị do thời gian tồn kho của các đơn vị dài hơn cho đến khi chúng được
bán.
Sự biến động của nhu cầu cũng ảnh hưởng đến chiến lược phân phối. Thực ra, như chúng ta
quan sát ở chương 3, tính biến động của nhu cầu có tác động lớn đến chi phí; sự biến động
càng lớn thì doanh nghiệp cần tồn kho bảo hiểm càng nhiều. Vì vậy lưu trữ tồn kho nhằm bảo
vệ trước sự biến động của nhu cầu và tính không chắc chắn, và vì phân tán rủi ro, nhà phân
phối càng có nhiều nhà kho thì càng cần nhiều tồn kho bảo hiểm. Mặt khác, nếu nhà kho
không được sử dụng để lưu trữ hàng hóa, như trong chiến lược dịch chuyển chéo, hoặc thậm
chí nếu không có nhà kho, như trong phân phối trực tiếp thi nhiều tồn kho bảo hiểm hơn là
cần thiết trong hệ thống phân phối. Điều này hoàn toàn đúng bởi vì trong cả hai trường hợp
mỗi cửa hàng cần lưu trữ đủ lượng tồn kho bảo hiểm. Tuy nhiên tác động này được giảm nhẹ
bởi các chiến lược phân phối cho phép dự báo nhu cầu chính xác hơn và tồn kho bảo hiểm
nhỏ hơn, và các chiến lược vận tải được mô tả ở phần tiếp theo. Bất kỳ sự đánh giá các chiến
lược phân phối cũng phải xem xét thời gian đặt hàng và sản lượng yêu cầu, cũng như khoản
đầu tư tài chính vào các phương án khác nhau.
Biểu 5-3 tóm tắt và so sánh ba chiến lược phân phối được thảo luận ở phần trên. Chiến lược
tồn kho ở nhà kho ám chỉ chiến lược phân phối cổ điển mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu
giữ ở nhà kho. Dòng chỉ định phân phối ở biểu ám chỉ đến điểm mà ở đó việc chỉ định các sản
phẩm khác nhau cho các cửa hàng bán lẻ cần phải thực hiện. Rõ ràng đối với vận chuyển trực
tiếp thì các quyết định phân phối phải được thực hiện sớm hơn hai chiến lược khác, vì thế thời
gian dự báo cần dài hơn.
Biểu 7-3: Các chiến lược phân phối
Chiến lược Vận chuyển trực Dịch chuyển chéo Tồn kho ở nhà kho
Đặc điểm tiếp
Phân tán rủi ro Nắm bắt lợi thế
Chi phí vận chuyển Giảm chi phí ra bên Giảm chi phí ra bên
ngoài ngoài
Chi phí giữ tồn kho Không có chi phí nhà Không có chi phí giữ
kho tồn kho
Sự phân phối Trì hoãn Trì hoãn
3. Sự sang tàu (transshipment)
Sự phát triển nhanh chóng của các loại hình vận tải và hệ thống thông tin tân tiến làm cho
việc sang tàu là thành tố quan trọng cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chiến lược chuỗi cung
ứng. Bằng cách sang tàu, chúng ta ám chỉ việc vận chuyển sản phẩm giữa các cơ sở khác nhau
ỏ cùng một cấp độ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng một ít nhu cầu trực tiếp.
Rất thông thường, việc sang tàu được xem xét ở cấp độ nhà bán lẻ. Như chúng ta đề cập ở
trước, khả năng sang tàu cho phép nhà bán lẻ đáp ứng nhu cầu khách hàng từ tồn kho của các
nhà bán lẻ khác. Để thực hiện điều này, nhà bán lẻ phải biết các nhà bán lẻ khác có gì tồn kho
và phải có cách thức nhanh chóng để vận chuyển các sản phẩm này hoặc đến các cửa hàng nơi
mà khách hàng đang cố gắng mua sản phẩm hoặc đến nhà của khách hàng. Những đòi hỏi chỉ
có thể được đáp ứng với hệ thống thông tin tân tiến, cho phép nhà bán lẻ biết được sản phẩm
trong nhà kho của các nhà bán lẻ khác và tạo điều kiện để vận chuyển nhanh chóng giữa các
nhà bán lẻ.
Dễ dàng nhận thấy rằng nếu tồn tại một hệ thống thông tin tân tiến như vậy, chi phí vận tải là
vừa phải, và tất cả nhà bán lẻ có cùng thuyền trưởng (người sở hữu), việc sang tàu trở nên có
ý nghĩa. Trong trường hợp này, hệ thống nắm bắt một cách hiệu quả thuận lợi của khái niệm
phân tán rủi ro, thậm chí khi không tồn tại nhà kho trung tâm, bởi vì một người có thể nhận
biết tồn kho của các cửa hàng bán lẻ khác như là một cấu thành của một công cụ lớn, đơn lẻ.
Các nhà bán lẻ hoạt động độc lập và sở hữu riêng có thể muốn né tránh việc sang tàu bởi vì
việc này hỗ trợ cho đối thủ cạnh tranh của họ. Trong chương 6, chúng ta xem xét các vấn đề
liên quan đến tích hợp (hội nhập) phân phối, mà ở đó các nhà phân phối độc lập hợp tác theo
nhiều cách khác nhau, bao gồm việc sang tàu các hàng hóa cần thiết.
VI. KIỂM SOÁT TẬP TRUNG VÀ KIỂM SOÁT PHÂN TÁN
Trong một hệ thống tập trung, các quyết định được thực đưa ra ở một vị trí trung tâm của toàn
chuỗi cung ứng. Điển hình thì các mục tiêu là tối thiểu hóa tổng chi phí của hệ thống với ràng
buộc phải đáp ứng các yêu cầu về mức phục vụ. Đây rõ ràng là trường hợp khi mạng lưới do
một thực thể sở hữu, nhưng điều này cũng đúng trong một hệ thống tập trung bao gồm nhiều
công ty khác nhau. Trong trường hợp này, khoản tiết kiệm, hoặc lợi nhuận, cần được phân bổ
cho toàn mạng lưới sử dụng một vài cơ chế của hợp đồng. Chúng ta đã thấy rằng kiểm soát
tập trung dẫn đến tối ưu hóa toàn bộ. Tương tự, trong một hệ thống phi tập trung, mối cơ sở
xác định chiến lược hiệu quả nhất mà không xem xét tác động đến các cơ sở khác trong chuỗi
cung ứng. Vì vậy, một hệ thống phân tán dẫn đến tối ưu hóa khu vực.
Dễ dàng nhận thấy rằng, về mặt lý thuyết, mạng lưới tập trung sẽ có hiệu quả ít nhất bằng với
hệ thống phi tập trung bởi vì những người ra quyết định tập trung có thể ra tất cả các quyết
định mà một nhà ra quyết đinh phân tán sẽ đưa ra, nhưng cũng có xem xét đến tác động lẫn
nhau của các quyết định được thực hiện ở các vị trí khác nhau trong mạng lưới cung ứng.
Trong một hệ thống cung ứng mà ở đó mỗi cơ sở chỉ có thể truy cập thông tin của riêng mình,
một chiến lược tập trung thì không thể. Tuy nhiên với những thuận lợi của công nghệ thông
tin, tất cả các cơ sở trong một hệ thống tập trung có thể truy cập cùng một dữ liệu. Thực ra,
trong chương sau chúng ta thảo luận về khái niệm điểm hợp đồng. Trong trường hợp này,
thông tin có thể được truy cập từ bất kỳ nơi nào trong chuỗi cung ứng và đều giống nhau
không kể đến phương thức sử dụng hoặc là ai đang tìm kiếm thông tin. Vì vậy, hệ thống tập
trung cho phép chia sẻ thông tin và quan trọng hơn, sử dụng thông tin này theo phương thức
giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện việc dự báo. Cuối cùng, chúng cho phép sử dụngcác
chiến lược kết hợp trên toàn chuỗi cung ứng- các chiến lược giảm chi phí toàn hệ thống và cải
thiện mức phục vụ.
Dĩ nhiên thi thoảng một hệ thống không thể được tập trung một cách tự nhiên. Nhà bán lẻ,
người sản xuất và nhà phân phối tất cả có người sở hữu khác nhau và mục tiêu khác nhau.
Trong những trường hợp này, thường hữu ích khi hình thành sự cộng tác trong chương 6.
Cũng vậy các hợp đồng cung ứng cũng là phương thức hữu hiệu như đã được thảo luận và
trình bày chi tiết ở chương 3.
VII. CƠ SỞ TẬP TRUNG SO VỚI CƠ SỞ ĐỊA PHƯƠNG
Một quyết định then chốt khác trong việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan đến việc sản xuất
tập trung hay địa phương và các cơ sở nhà kho. Chúng ta đã thảo luận những yếu tố chính ủa
quyết định này ở chương 2. Ở đây chúng ta có thể tóm tắt những cân nhắc quan trọng.
Tồn kho bảo hiểm. Hợp nhất các nhà kho cho phép người bán tận dụng thuận lợi của phân tán
rủi ro. Thông thường điều này nghiữa rằng hoạt động sản xuất càng tập trung, mức tồn kho
bảo hiểm càng thấp.
Chi phí cố định. Tính hiệu quả nhờ quy mô gợi ý rằng vận hành mọt nhà kho trung tâm quy
mô lớn dẫn đến tổng chi phí cố định thấp hơn so với tiến hành hoạt động của nhiều nhà kho
nhỏ hơn.
Tính hiệu quả nhờ quy mô. Trong nhiều doanh nghiệp sản xuất, tính hiệu quả nhờ quy mô có
thể được nhìn nhận nếu hợp nhất việc sản xuất.
Thời gian đặt hàng. Thời gian đặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường có thể giảm nếu nhiều nhà
kho được đặt ở những vị trị gần sát với khu vực thị trường.
Phục vụ. Điều này lệ thuộc vào việc định nghĩa phục vụ như thế nào. Như đã đề cập ở phần
trước, nhà kho tập trung cho phép tận dụng việc phân tán rủi ro, điều này nghĩa rằng doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhiều đơn hàng hơn nhưng với tổng mức tồn kho ít hơn. Mặt khác, thời
gian vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ sẽ dài hơn.
Chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển có mối liên hệ trực tiếp đến số lượng nhà kho sử
dụng. Khi số lượng nhà kho gia tăng, chi phí vận chuyển giữa các cơ sở sản xuất và nhà kho
cũng gia tăng bởi vì tổng khoảng đường dịch chuyển là lớn hơn, và quan trọng hơn là chiết
khấu số lượng ít có khả năng áp dụng (vì mỗi nhà kho chỉ đặt hàng với số lượng nhỏ). Tuy
nhiên, chi phí vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ sẽ hạ thấp bởi vì nhà kho có khuynh
hướng gần với khu vực thị trường hơn.
Dĩ nhiên điều khả dĩ rằng trong một chiến lược phân phối hiệu quả, một vài sản phẩm sẽ được
lưu trữ ở cơ sở trung tâm trong khi một số khác sẽ nằm ở các nhà kho địa phương khác. Ví dụ,
các sản phẩm đắt tiền có nhu cầu khách hàng thấp có thể được lưu trữ ở nhà kho trung tâm
trong khi các sản phẩm giá thành thấp với nhu cầu khách hàng cao có thể lưu trữ ở nhiều nhà
kho địa phương. Hơn nữa, việc sử dụng sản xuất tập trung hoặc địa phương và các cơ sở nhà
kho là không nhất thiết ở quyết định hoặc cái này hoặc cái kia. Chúng ta nhận thấy rằng có
mức độ của hoạt động tập trung hoặc địa phương với sự khác biệt về thuận lợi và hạn chế.
Cuối cùng, hệ thống thông tin tân tiến giúp đỡ mỗi loại hệ thống nhằm duy trì những mặt
mạnh so với các hệ thống khác. Ví dụ, thời gian đặt hàng từ nhà kho trung tâm và tồn kho bảo
hiểm có thể được giảm.
Tóm tắt
Trong những năm gần đây, nhiều công ty đang cải thiện hiệu quả kinh doanh, cắt giảm chi
phí, tăng mức phục vụ, giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện trách nhiệm thay đổi nhằm đáp
ứng với sự biến động của thị trường, bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng. Trong nhiều trường
hợp, điều này dễ dàng thực hiện bởi việc thực thi các chiến lược đẩy-kéo và bằng cách tập
trung vào các chiến lược theo nhu cầu. Cụ thể, Internet đã mang lại cơ hội để cách mạng hóa
các chiến lược chuỗi cung ứng. Thực ra, sự thành công của các công ty khổng lồ như công ty
máy tính Dell và Cisco và việc tư bản hóa thị trường của các công ty mới thành lập như
Amazon.com có thể quy cho các chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên Internet.
Cùng thời điểm đó, sự sụp đổ của nhiều công ty kinh doanh Internet gởi thông điệp rằng kinh
doanh điện tử không chỉ mang lại cơ hội mà cũng tạo ra những thách thức to lớn. Chìa khóa
để đáp ứng với những thách thức này là khả năng xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích
hợp
CHƯƠNG 8 :
CÁC VẤN ĐỀ QUỐC TẾ TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Tình huống: Wal-Mart thay đổi chiến thuật để đáp ứng thị hiếu quốc tế.
Wal Mart ở São Bernardo, Brazil, đã tìm ra rằng những gì phù hợp ở Peoria không nhất thiết là
vận hành ở những vùng ngoại ô của Sao Paulo.
Hàng thùng cá hồi sống được xuất ra và sushi được đưa vào. Đội bóng đá Mỹ được thay thế bởi
đội bóng soccer. Sự xác định feijoada, một sự pha trộn giữa thịt bò và thịt heo trong món hầm
đậu, giờ đây được bán trong các cửa hàng bán thức ăn ngon. Các kiểu quần jean Mỹ được bán
với giá 19.99$ đã phải ngưng lại để chỗ cho những cung ứng vượt trội mức 9.99$.
Nhưng việc đáp ứng thị hiếu địa phương có thể là một nhiệm vụ dễ dàng. Ba năm sau khi nhảy
vào cuộc chiến cung cáp mức giá thấp mọi ngày đối với những thị trường mới nổi lên ở Brazil và
Argentina, Wal-Mart đang nhận ra nó khó nuốt hơn là công ty đã kỳ vọng.
Sự cạnh tranh khốc liệt, các thị trường không cho phép năng lực của Wal-Mart đạt được tính
hiệu quả thôgn qua kinh tế theo qui mô và một số sai lầm của chính nó đã tạo nên những dấu
hiệu đỏ. Hơn nữa, sự cố gắng của công ty trong việc làm mọi việc theo “cách của Wal-Mart” có
vẻ đã khiến một số nhà cung ứng và nhân viên địa phương thờ ơ, xa lánh.
Deep pockets
Không có công ty nào không tính đến Wal-Mart, tất nhiên là vậy. Với doanh thu gần 105 tỉ $
năm ngoái và lợi nhuận là 3.1 tỉ $, Bentonville, Arkansas, Behemoth là những túi tiền hấp dẫn.
Và công ty đã phải xem phép lại việc buôn bán ở Brazil và Argentina và thực hiện những thay
đổi khác. Bốn siêu thị mới nhất của công ty nhỏ hơn những cửa hàng ban đầu ở São Paulo và
Buenos Aires và ở những thành phố cấp trung ở đó sự cạnh tranh là không quá mạnh mẽ.
Bob L. Martin, người lãnh đạo hoạt động quốc tế của Wal-Mart, tự tin rằng công ty sẽ trở thành
nhà bán lẻ thống trị ở South America. “Có rất nhiều trái ngọt trong tầm với ở khắp mọi nơi” ông
phát biểu. “Thị trường chín mùi và rộng lớn mở ra trước mắt chúng ta”. Ông thêm vào rằng Wal-
Mart có kế hoạch tăng thêm 8 siêu thị ở cả Argentina và Brazil vào năm đến, tăng gấp đôi con số
hiện nay ở mỗi quốc gia.
Xu hướng mở rộng toàn cầu ở Wal-Mart nở rộ, khôgn chỉ nhắm đến thị trường Nam Mỹ mà còn
ở Trung Quốc và Indonesia, hai thị trường đầy hứa hẹn khác và đầy thách thức. Với những cơ
hội tăng trưởng trên sân nhà bị teo lại, công ty mở ra ít hơn 100 siêu thị trong nước mỗi năm,
giảm nhiều so với mức 150 vào đầu thập niên 1990. Tỉ lệ mở thêm cửa hàng hiện tại không thể
tạo ra lợi nhuận mà Wal-Mart mong muốn, và nó hy vọng vào những mảnh đất xa xôi.
“Nếu chúng tôi đủ mạnh trên trường quốc tế, chúng tôi có thể nhân đôi qui mô của Wal-Mart”
giám đốc điều hành David D. Glass phát biểu với phóng viên vào tháng 6. “Chúng tôi đang rất
kỳ vọng”
Vẫn là hoạt động nhỏ lẻ
Cho đến nay, mặc dù qua sáu năm hoạt động trên thị trường quốc tế, nó vẫn còn tương đối nhỏ
bé, nó chỉ đạt mức 4.9% tổng doanh thu của Wal-Mart vào năm 1996. Hầu hết doanh thu của
công ty đến từ Canada nơi mà Wal-Mart muc 120 siêu thị từ Woolworth Corp. vào năm 1994, và
từ Mexico, nơi mà vào năm ngoái công ty đã mua lại phần đặt cọc kiểm soát ở Cifra, SA, đối tác
của nó, và bây giờ có khoảng 390 cửa hàng. Năm ngoái, đơn vị quốc tế có lợi nhuận hoạt động
24 triệu $, trước hết so sánh với mức lỗ 16 triệu $ vào năm 1995. Mr Martin nó rằng ông hy vọng
vào sự cải thiện hơn nữa trong năm này.
Chương 8- Các vấn đề quốc tế trong quản trị chuỗi cung ứng - 165 -
Mr. Glass nói rằng ông hy vọng sự tăng trưởng quốc tế chiếm một phần ba phần tăng doanh
doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Wal-Mart trong ba đến năm năm đến.
Năng lực của 16 cửa hàng ở South American có thể là minh họa tốt cho tầm nhìn về tương lai. Ở
Canada và Mexico, nhiều khách hàng quen thuộc với công ty từ những chuyến đi mua sắm
xuyên biên giới, và bằng cách mua lại các nhà bán lẻ địa phương, Wal-Mart nhanh chóng đạt
được qui mô cần thiết nhằm làm chi phí giảm. Ở Nam Mỹ và châu Á, ngược lại, Wal-Mart đang
xây dựng từ sự hỗn tạp trên thị trường đã bị thống trị bởi các đối thủ nước ngoài và địa phương
khôn ngoan như Grupo Pão de Acucar SA của Brazil và Carrefour SA của Pháp.
Mất sự dự đoán
Wal-Mart không phân tích dữ liệu tài chính đối với các hoạt động ở Nam Mỹ. Tuy nhiên, các
nhà phân tích bán lẻ, viện dẫn tài khoản của đối tác Brazil của Wal-Mart, Lojas Americanas SA,
dự đoán rằng Wal-Mart mất từ 20 triệu đến 30 triệu tại Brazil năm nay, với mức đỉnh điểm dự
đoán là lỗ 48 triệu $ khi khởi đầu ở Nam Mỹ vào năm 1995. Ở Argentina, công ty không có đối
tác, các nhà điều hành Wal-Mart thừa nhận rằng công ty mất tiền nhưng cho rằng năng lực của
công ty đáp ứng được kỳ vọng. công ty hy vọng các hoạt động ở cả hai nước sẽ có lợi nhuận vào
đầu năm 1999.
“Những gì quan trọng là chúng tôi đang tìm kiếm sự chấp nhận cao hơn của khách hàng” Mr.
Martin phát biểu. Wal-Mart nói rằng các trung tâm lớn của nó ở Osasco, Brazil, là những những
cửa hàng bán sỉ hàng đầu trong toàn công ty vào năm ngoái. Và tại trung tâm lớn vừa mở gần
đây ở một thành phố cỡ trung ở Brazil Ribeirao Prêto, người mua sắm chen lấn nhau để khuân về
lò vi sóng và tivi với mức giá hấp dẫn.
Nhưng sự nhiệt tình đó rất khó có thể giữ vững. Ở một trung tâm lớn cũ ở Avellaneda, ngoại ô
của Buenos Aires, một số người mua sắm ở trong cửa hàng trong thời gian nghỉ ngày chủ nhật.
Hugo và Mariana Faojo giúp giải thích vì sao. Xem lướt qua khu vực giày dép, đôi vợ chồng trẻ
nói rằng họ nhận thấy rất ít sự khác biệt giữa hàng hóa ở Wal-Mart và hàng hóa ở Carrefour. Đối
với các cửa hàng tạp hóa, họ thích Supermercados Jumbo SA, một chuỗi sở hữu bởi Chilean, nơi
mà họ cho rằng họ tìm thấy những sản phẩm chất lượng cao và thực phẩm tươi sống. Đồ gia
dụng và quần áo, bộ phận cơ bản của Wal-Mart, cũng có chất lượng và giá tương tự so với
Carrefour, Mr. Faojo, một giám sát chính phủ phát biểu.
Không phải chỉ Carrefour là người đi đầu đầu – hiện tại nó có tổng số khoảng 60 cửa hàng ở
Argentina và Brazil – nhưng nó còn vận hành với mức giá và khuyến mãi khiến Wal-Mart ở xa
thế cân bằng. Khi Thomas Gallegos, người quản lý những siêu thị mới của Wal-Mart ở đó, cho
in và phát các quảng cáo về các cơ hội mua hàng hấp dẫn, đối thủ cạnh tranh là Carrefour gần đó
đáp ứng chỉ một vài giờ sau đó bằng cách cung ứng cùng một sản phẩm với mức giá thấp hơn vài
xu – và tờ quảng cáo của họ là được tung ra ở cửa vào khu đậu xe của Wal-Mart. “Vậy đấy, sự
cạnh tranh là rất mãnh liệt” Mr. Gallegos người trước đây điều hành Wal-Mart ở Harlingen,
Texas phát biểu.
Carrefour, giống như Wal-Mart ở Mỹ, đã thương lượng rất chặt chẽ với các nhà cung ứng của
mình, do vậy có thể tham gia trò chơi lợi nhuận thấp bởi vì nó có số lượng lớn mà ở đó Wal-
Mart không có. Và nó bắt các nhà cung ứng phải phụ thuộc bằng cách lưu kho hàng hóa một
cách chặt chẽ hơn, ví dụ, Carrefour ở La Plata, Argentina đã lưu kho 22.000 mặt hàng, trong khi
Wal-Mart ở gần đó lưu kho 58.000 mặt hàng.
Mr. Martin thừa nhận rằng lợi thế của Carrefour là chóng tàn và giá trị cho khách hàng của Wal-
Mart là họ có sự lựa chọn lớn hơn. “Sẽ tốn kém cho họ để có thể đấu với chúng tôi” ông thêm
vào. Carrefour không trả lời yêu cầu của một cuộc phỏng vấn.
Các vấn để phân phối
Tuy nhiên, bây giờ, nỗ lực của Wal-Mart trong việc tồn kho tập hợp đa dạng hàng hóa đang làm
tổn hại chính nó. Thắt chặt chi phí trong chuỗi cung ứng là quan trọng đối với phương thức “định
giá thấp mọi ngày. Ở Mỹ, công ty vận hành giống như một cái máy say rượu, duy trì một hệ
thống quản trị tồn kho hết sức tinh tế và mạng lưới các trung tâm phân phối của nó.
Nhưng việc giao hàng đúng hẹn là một khái niệm tương đối trong tình trạng giao thông nối đuôi
nhau ở São Paulo, nơi mà Wal-Mart phụ thuộc vào các nhà cung ứng hoặc các hợp đồng vận
chuyển để giao hầu hết các hàng hóa của mình đến các siêu thị. Bởi vì nó không sở hữu hệ thống
phân phối của riêng mình, nên nó không thể kiểm soát việc giao hàng tốt như ở Mỹ, các nhân
viên bán háng phát biểu. Các siêu thị ở đây đôi khi thực hiện khoảng 300 cuộc giao hàng mỗi
ngày, so với 7 lần mỗi ngày ở Mỹ, và đôi khi việc hàng hóa bị biến mất một cách bí hiểm ở nơi
nào đó từ cảng đến siêu thị.
“Vấn đề lớn nhất của Wal-Mart là chuyển hàng hóa đúng thời hạn và đưa hàng lên kệ”, Jim
Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty Colgate-Palmolive Co ở
Bentonville phát biểu. Wal-Mart gần đây đã xây dựng một nhà kho ở Argentina và một ở Brazil
và theo dự kiến sẽ giúp giảm các vấn đề về phân phối của nó.
Nhưng vấn đề hậu cần không phải là vấn đề duy nhất. Một số nhà cung ứng địa phương gặp khó
khăn khi đáp ứng những đòi hỏi đặc biệt của Wal-Mart về bao gói tiện dụng và kiểm soát chất
lượng, khiến các nhàg bán lẻ phải dựa quá nhiều vào hàng hóa nhập khẩu và điều này có thể gặp
vấn đề nếu các chính sách ổn định kinh tế của Brazil bị dao động. 11 nhà cung ứng Nam Mỹ cảm
thấy bị tổn thương với chính sách định giá rất khắt khe của Wal-Mart và trong một thời gian đã
từ chối bán hàng hóa cho công ty.
Wal-Mart cũng tìm cách thực hiện các thương lượng chặt chẽ với các chi nhành của những nhà
cung ứng quan trọng của nó ở Mỹ. Việc thương lượng mua hàng không hoàn toàn thành công.
Wal-Mart không đạt được các giao dịch đặc biệt chỉ bởi vì nó là một khách hàng Mỹ lớn, một số
nhà cung ứng địa phương lớn phát biểu như vậy.
Nhiều sai lầm
Những thiệt hại của Wal-Mart ở Nam Mỹ xuất phát một phần từ chính những sai lầm của nó.
Các nhà phân tích cho rằng công ty thất bại trong việc thực hiện “bài tập ở nhà” của mình trước
khi vụt dốc. Ngoài cá hồi sống và bóng đá Mỹ, công ty bắt đầu nhập khẩu các mặt hàng như các
dụng cụ cordless, mà ít người Nam Mỹ sử dụng, và leaf blowers, rất ít tác dụng trong điều kiện
khí hậu nhiệt đới rõ ràng như ở São Paulo.
Và sự lộn xộn của hàng hóa không phải là sai lầm duy nhất. Ở Brazil, Wal-Mart mang vào các
thiết bị đóng hàng không vận hành được với các tấm nâng hàng chuẩn của địa phương. Công ty
cũng thiết đặt một hệ thống kế toán được máy tính hóa mà nó lại thất bại trong việc tính đến hệ
thống thuế rất phức tạp của Brazil. Vincente Trius, người lãnh đạo các hoạt động Brazilian của
Wal-Mart, nói rằng, tuy vậy, công ty không mất tiền vì những sai lầm trong tính toán thuế.
Wal-Mart cũng đã chậm chạp trong việc đáp ứng lại văn hóa tín dụng thay đổi rất nhanh chóng
của Brazil. Không phải đến cuối tháng 2 công ty mới bắt đầu chấp nhận các séc để lùi ngày
tháng về sau, mà nó đã trở thành là hình thức phổ biến nhất của tín dụng khi Brazil ổn định đồng
tiền của mình vào 1995. Pão de Acucar, đại siêu thị cạnh tranh với Wal-Mart, đã nhận các ngân
phiếu có ngày tháng lùi về sau từ khi chúng mới bắt đầu trở nên phổ biến và đã thiết lập một hệ
thống kiểm tra tín dụng tinh nhạy cho các nhân viên làm thủ tục. Wal-Mart cũng phải nhanh
chóng làm điều đó.
Sáu vị trí của câu lạc bộ của South American Sam, thành viên chỉ đóng vai trò là nhà kho bán
hàng hóa số lượng lớn, đã khởi đầu chậm chạp bởi vì những người mua sắm không thường trả
tiền lệ phí thành viên và không có đủ nhà kho ở nhà để trữ hàng số lượng lớn. Ở Argentina câu
lạc bộ phải đối mặt với các rào cản khác: các khách hàng buôn bán nhỏ miễn cưỡng trong việc
đăng ký tên với Wal-Mart vì sợ các thông tin thuế có thể bị cung cấp cho các cơ quan chức năng
về việc mua hàng của họ.
Wal-Mart không công bố những dữ liệu về thành viên của Sam club ở Nam Mỹ. Nhưng bây giờ
nó cung ứng cho người mua sắm miễn phí một ngày là thành viên trong một số dịp mua hàng đặc
biệt. Mr. Martin cho rằng Wal-Mart “thất hứa” về năng lực của câu lạc bộ ở Argentina nhưng nó
được cải thiện ở Brazil. Công ty cho rằng mình sẽ thiết lập nhiều cửa hàng của Sam hơn ở Nam
Mỹ nhưng không công bố chi tiết.
Các vấn đề được xem là tạm thời
Mr. Glass của Wal-Mart đã cho những hành động sai lầm là những vấn đề tạm thời và không thể
tránh khỏi khi tham gia vào một thị trường mới. “Đó là một tiến trình lâu dài để đi đến Nam Mỹ,
tuyển dụng những nhà quản lý tốt, đưa họ đến Wal-Mart, và đào tạo họ và giáo huấn họ và dỵa
họ những gì bạn muốn dạy họ” phát biểu vào tháng 6. “ Diễn tiến tiếp theo là rất chậm chạp và
bạn chi phí rất nhiều. Bạn phải trả nhiều chi phí để họ được những gì cần phải học.”
Wal-Mart cho rằng nó đang phát triển một nhóm các nhà quản trị điều hành trẻ và không phải
chịu sự quay vòng nhanh. Nhưng Francisco de Narvaez, người sở hữu chuỗi siêu thị Argentina,
Cas Tia SA, cho rằng một số nhà quản trị rời bỏ bởi vì Wal-Mart “không lắng nghe các nhân
viên địa phương cấp dưới”. Trong vòng sáu tháng qua, Wal-Mart đã tuyển hai nhà quản lý làm
việc ở trụ ở tại Mexican để đảm nhận hai địa điểm ở São Paulo.
Mr. Trius, một nhà điều hành sinh ỏ Spanish người mà trước đó đã làm việc vòng quanh chuỗi
siêu thị Dairy Farm Ltd của Spanish, phát biểu rằng ông tin rằng những phê bình về hoạt động
của Wal-Mart tại Nam Mỹ đi xa quá. “Nếu Joe Blow áp dụng ở Brazil với cùng một khái niệm
và trong vòng hai năm sẽ có mọi thứ như vậy, mọi người sẽ nói “Công việc thật không thể tin
được” ông đã phát biểu như vây. “Mọi người kỳ vọng chúng tôi bật ngón táy đánh tách một cái
và trở thành Wal-Mart ở Mỹ sau một đêm. Đối với tôi, các phê bình trên liên quan đến những kỳ
vọng hơn là thực tế”
Ở cuối chương này, bạn phải có thể trả lời những câu hỏi sau:
• Ngoài nhu cầu mở rộng ra, có những lý do nào khác mà Wal-Mart phải mở thêm siêu thị
trên toàn cầu?
• Tại sao Wal-Mart có lợi khi có những nhà cung ứng ở nhiều nước khác nhau?
• Tại sao Wal-Mart muốn sự kiểm soát tập trung mạnh mẽ các siêu thị của mình? Tại sao
Wal-Mart muốn có sự kiểm soát địa phương các siêu thị của mình?
• Những cơ hội và cạm bẫy nào khác ngoài những điều đã nêu trong bài báo trên The Wall
Street Journal mà Wal-Mart phải đối mặt trong vài năm sắp đến?
8.1 Dẫn nhập

Rõ ràng rằng các hoạt động toàn cầu và chuỗi cung ứng đang trở nên ngày càng có ý nghĩa.
Dornier et al. thu thập nhưng số liệu thống kê sau, giúp thể hiện được tầm mức của xu hướng
này:
- khoảng 1 phần 5 sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài
- một phần tư hàng hóa nhập khẩu của Mỹ là giữa các công ty thành viên ở nước ngòai và
công ty mẹ ở Mỹ
- từ cuối thập niên 80, hơn một nửa số công ty Mỹ tăng số lựong quốc gia mà nó quan hệ
làm ăn.
Theo nhiều chách, việc quản lý chuỗi cung ứng quốc tế cũng giống như việc quản trị chuỗi cung
ứng nội địa phát triển ra những vùng địa lý rộng hơn. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thảo luận trong
phần còn lại của chương, mạng lưới chuỗi cung ứng quốc tế có thể cung cấp hàng loạt các cơ hội
tăng thêm nếu chúng được quản lý một cách hiệu quả. Cùng lúc, có nhiều vấn đề tiềm năng khác
và các cạm bẫy cần phải nhận thức.
Chuỗi cung ứng quốc tế có thể vận hành tòan bộ từ việc kinh doanh nội địa với một số nhà cung
ứng quốc tế đến chuỗic ung ứng hoàn toàn tích hợp toàn cầu. Một số lợi thế và bất lợi mà chúng
tôi sẽ thảo luận áp dụng như nhau cho tất cả các hệ thống trong danh sách sau, trong khi những
vấn đề khác chỉ áp dụng cho những hệ thống tích hợp phức tạp nhất.
Hệ thống phân phối quốc tế: trong loại hệ thống này, việc sản xuất vẫn diễn ra ở nội địa, nhưng
việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.
Các nhà cung ứng quốc tế: trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp
bởi các nhà cung ứng nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước.
Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển đến thị trường nước ngoài.
Sản xuất ở nước ngoài: trong hệ thống này, sản phẩm đặc biệt được xuất phát và sản xuất ở một
đia phương ở nước ngoài, và sau đó chuyển về kho hàng của nước xuất xứ để bán và phân phối.
Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: ở đây sản phẩm được cung ứng, sản xuất và phân phối
từ nhiều nơi trên khắp thế giới. Trong một chuỗi cung ứng toàn cầu thật sự, có thể chuỗi cung
ứng được thiết kế mà không xem xét biên giới quốc gia. Tất nhiên, điều này là rất xa sự thật!
Như chúng ta sẽ thấy, giá trị thật sự của chuỗi cung ứng toàn cầu được thực hiện bằng cách đạt
được lợi thế của những biên giới quốc gia này.
Rõ ràng, một chuỗi cung ứng có thể phù hợp hơn với một trong những loại này. Thông qua phần
thảo luận sau đây, xem xét làm thế nào mỗi vấn đề được thảo luận áp dụng một cách khác nhau
cho các công ty, phụ thuộc vào vị thế của họ trong toàn bộ chuỗi cung ứng toàn cầu này.
Trong bất kỳ sự kiện nào, nhiều công ty không thể được cứu chữa mà trở nên liên đới đến những
vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu. Dornier et al xác định các lực lượng sau dẫn dắt một cách
tập thể xu hướng toàn cầu hóa:
- các lực lượng của thị trường toàn cầu
- các lực lượng công nghệ
- các lực lượng chi phí toàn cầu
- các lực lượng kinh tế và chính trị
8.1.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu
Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập các sức ép tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài
cũng như những cơ hội tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Thậm chí nếu các công ty không
kinh doanh ra nước ngoài, sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong
nước có thể tác động lên việc kinh doanh của họ một cách có ý nghĩa. Để bảo vệ thị trường nội
địa một cách thành công, các công ty có thể nhận thấy cần thiết phải chuyển sang thị trường
nước ngoài. Đôi khi sự đe dọa của sự có mặt là đã đủ, như trong ngành cereal ăn nhanh khô,
thống trị bởi Kellogg ở Mỹ và Nestlé ở Châu Âu. Nhìn bên ngoài, những nỗ lực đã thất bại trong
quá khứ để thâm nhập thị trường nước nhà của nhau, kết hợp với những đe dọa của sự trả đũa, đã
đủ để duy trì vị thế.
Ngoài ra, nhiều sự tăng trưởng nhu cầu sẵn có cho công ty là ở nước ngoài và những thị trường
mới xuất hiện. Gần đây, các công ty đã làm những sự hy sinh lớn lao (đặc biệt trong việc sở hữu
công nghệ) và đã thực hiện những rủi ro kinh doanh đáng kể để trở nên mạu hiểm ở vùng đất
chính Trung quốc. Thật vậy, Mỹ đang được xem là ngày càng ít nhu cầu tiêu dùng so với thế
giới.
Một nguyên nhân cả nhu cầu ngày càng tăng lên đối với hàng hóa trên thế giới là sinh sôi nảy nở
toàn cầu về thông tin. Tivi đưa sản phẩm đến Châu Âu. Người Nhật đi du lịch ở nước ngoài.
Giới kinh doanh gửi thư giữa các châu lục chỉ qua một đêm. Gần đây nhất, Internet cung cấp khả
năng trình diễn, quảng cáo ngay lập tức, cũng như khả năng mua hàng hóa ở một nước sẽ được
vận chuyển đến một nước khác mà không phải đi ra khỏi nhà hoặc khỏi văn phòng.
Ví dụ 8.1: Ở Brazil, hàng ngàn người chuyển từ những làng chưa được công nghiệp hóa
đến những thành phố phát triển nhanh. Một lần nữa ở đó, mục tiêu đầu tiên của họ là lắp
đặt hệ thống tivi, thậm chí khi họ tiếp tục “tạo ra các cung ứng mang tính hiến tế trái và
gà còn tươi cho thần linh Macumban bằng ánh sáng đèn nến”
Như Kenichi Ohmae, chủ tịch công ty tư vấn quản lý McKinsey của Nhật bản, chỉ ra rằng, con
người “đều trở thành công dân toàn cầu, và do vậy các công ty muốn bán cái gì đó cho họ cũng
phải như vậy” Hàng hóa được mong muốn trên tòan cầu, và nhiều công ty muốn bán nó trên toàn
cầu. Rõ ràng là xu hướng tự mở rộng đối với ngành, bởi vì, khi các công ty trở nên toàn cầu, các
đối thủ cạnh tranh của họ cũng phải trở thành toàn cầu để cạnh tranh. Do vậy, nhiều công ty trở
thành công dân toàn cầu với các sản phẩm chuẩn và các cơ hội tuyển dụng những nhân viên tài
năng trên tòan thế giới.
Theo cùng đường hướng này, những thị trường cụ thể thường hướng các tiến bộ công nghệ vòa
một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vòa những thị trường cạnh tranh này, các công ty bị áp lực
phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn và sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản
phẩm này có thể sau đó được sử dụng để tăng cường hoặc duy trì vị thế thị trường ở những vùng
hoặc khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Để trở thành nhà lãnh
đạo về phần mềm, chẳng hạn, bạn phải cạnh tranh trên thị trường Mỹ. Tương tự, thị trường công
cụ máy móc Đức và thị trường điện tử gia dụng Nhật cạnh tranh rất nóng hổi.
8.1.2. Các lực lượng công nghệ
Các lực lượng công nghệ liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều phần linh kiện và công nghệ
sẵn có ở các vùng và các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới, và nhiều công ty thành công cần
phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Để đạt được
điều này, có thể cần thiết đối với các công ty trong việc đầu tư các hoạt động sản xuất, thiết kế và
nghiên cứu gần với những vùng này. Điều này đặc biệt hữu ích nếu các nhà cung ứng có liên
quan trong tiến trình thiết kế, như thảo luận trong chương 9. Cùng một logic như vậy áp dụng
cho các dự án phát triển và phối hợp giữa các công ty. Để đạt được sự tiếp cận với các thị trường
hoặc công nghệ, các công ty ở các vùng khác nhau thường phối hợp, kết quả là địa điểm của các
hoạt động liên kết gần với một trong những đối tác. Điều này giúp chuyển giao công nghệ từ các
phương tiện nghiên cứu đến nơi sản xuất và tăng tốc việc giải quyết các vấn đề mà chúng tăng
lên một cách không thể tránh được trong quá trình chuyển giao này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ
thuật đặc biệt có thể sẵn sàng ở một số vùng hoặc khu vực. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở
một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, England, để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở
Châu Âu.
8.1.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu
Các lực lượng chi phí thường dẫn đến các quyết định đặt trụ sở toàn cầu. Trong quá khứ, chi phí
thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa
điểm sản xuất. Gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn
lao động rẻ tiền ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự tăng những chi phí khác gắn liền với
việc vận hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận
đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa
hơn.
Chẳng hạn, nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các
công ty nước ngoài. Nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Mỹ thực hiện để
giải quyết vấn đề Y2K (theo đó các chương trình máy tính có thể bị hỏng khi năm đổi từ 1999
sang 2000) đã được thực hiện ở Ấn độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
Chúng ta đã thảo luận làm thế nào một nhà cung ứng và chuỗi cung ứng khách hàng thường phải
tích hợp chặt chẽ với nhau để cung ứng một số sản phẩm một cách hiệu quả. Thường thì điều này
có thể được hoàn tất với hiệu quả chi phí nhất nếu các thành viên tham gia ở những địa điểm gần
nhau. Điều này có thể đòi hỏi sự thiết lập chuỗi cung ứng tích hợp ở các thị trường khác nhau.
Cuối cùng, chi phí vốn của việc xây dựng một cơ sở mới thường thống trị chi phí lao động.
Nhiều chính phủ muốn cung cấp việc miễn giảm thuế hoặc chia sẻ chi phí nhằm giảm chi phí cho
các cơ sở mới. Ngoài ra, việc giảm giá của các nhà cung ứng và các liên doanh chia sẻ chi phí có
thể khuyến khích các kiểu quyết định này.
8.1.4. Các lực lượng kinh tế chính trị
Các vấn đề kinh tế chính trị có thể tác động một cách mạnh mẽ lên định hướng toàn cầu hóa.
Trong phần 8.2.1, chúng ta sẽ thảo luận sự biến động của tỉ giá hối đoái và các cách tiếp cận vận
hàng liên quan đến vấn đề này. Cũng có một vài nhân tố kinh tế và chính trị khác. Chẳng hạn,
các thỏa thuận thương mại khu vực có thể dẫn công ty đến việc mở rộng ra một trong các nước
thuộc khu vực. Đó có thể là lợi thế của công ty trong việc có được nguyên vật liệu từ hoặc đến
các nhà sản xuất trong khu vực Châu Âu, thềm Pacific hoặc Nam Mỹ. Trong một số trường hợp,
quá trình sản xuất thậm chí có thể được thiết kế lại nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa gần
hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn
chỉnh”
Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng
quốc tế. Thuế và hạn ngach tác động lên những gì có thể nhập khẩu, và có thể khiến công ty
quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu vực. Việc qui định càng tinh tế, bao gồm
các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận
địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả hai đều là công ty Mỹ, làm các vi sử lý ở Châu âu, và nhiều nhà
sản xuất xe hơi Nhật sản xuất xe hơi ở Châu Âu. Thậm chí các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác động chuỗi cung ứng: các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe hơi đắt tiền sau khi
đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Mỹ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các
nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động
lên khả năng của các công ty quốc tế thành công trên nhiều thị trường. Ở Mỹ, chẳng hạn, Bộ
Quốc phòng cấp 50% lợi thế cho các công ty Mỹ trong việc đấu thầu các hợp đồng.
8.2. Các rủi ro và các lợi thế của chuỗi cung ứng quốc tế
Chúng ta đã xem xét những lực lượng dẫn công ty đến sự phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.
Trong phần này, chúng ta xem xét một viễn cảnh tương đối khác bằng cáhc xem xét những lợi
thế và rủi ro của các loại chuỗi cung ứng quốc tế khác nhau. Một số lợi thế của nguồn nguyên
liệu, sản xuất và bán toàn cầu là rất hiển nhiên.
Rõ ràng, thế giới hội tụ ở nhiều lúc đối với sản phẩm chuẩn hóa. Điều này có nghĩa là ngày càng
nhiều, thị trường rộng lớn mở ra đối với các sản phẩm – lớn hơn rất nhiều so với những gì mà
những nhà quản lý ngày xưa có thể tưởng tượng ra. Bằng cách tận dụng những lợi thế của xu
hướng này, các công ty có thể thực hiện được kinh tế theo qui mô rộng lớn về sản xuất, quản lý,
phân phối, marketing và vvv.
Thật vậy, như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, chi phí có thể được giảm với các nguồn
nguyên vật liệu tiềm năng lớn hơn, nguồn lao động và nguồn gia công bên ngoài và hàng loạt các
địa điểm sản xuất tiềm năng. Cùng lúc đó, sự tăng lên của các thị trường tiềm năng cho phép một
sự tăng lên về doanh thu và lợi nhuận. Những lợi thế này là do sự tăng lên về qui mô và phạm vi
của chuỗi cung ứng – chúng độc lập về những đặc tính đặc biệt của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Để sử dụng những lợi thế này, rất quan trọng là việc quản lý phải hiểu các đặc điểm nhu cầu
khác nhau và các lợi thế về chi phí của các vùng khác nhau. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này
sâu hơn trong phần tiếp theo. Thảo luận này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi Kogut.
Quan trọng nhất, chuỗi cung ứng toàn cầu có thể cung ứng cho công ty với một sự linh hoạt để
tiếp cận với sự không chắn chắn trong thị trường quốc tế. Đặc biêt, sự linh hoạt này có thể được
sử dụng để chống lại các rủi ro liên quan từ các nhân tố khác nhau đặc biệt là đối với các công ty
toàn cầu.
8.2.1. Rủi ro
Vậy thì những rủi ro này là gì? Trước hết, sự biến thiên của tỉ giá hối đoái thay đổi giá trị tương
đối của sản xuất và lợi nhuận tương đối của việc bán một sản phẩm ở một quốc gia cụ thể. Chi
phí tương đối thay đổi do vậy sản xuất, lưu kho, phân phối và bán hàng ở một vùng cụ thể với
một mức giá cụ thể có thể thay đổi từ mức rất có lãi sang lỗ hoàn toàn.
Điều này cũng có thật trong phạm vi nội địa. Trong nhiều trường hợp, một số vùng trong cùng
một quốc gia có thể ít đắt đỏ hơn trong việc tồn kho hoặc sản xuất hơn so với những vùng khác.
Tuy nhiên, sự khác nhau về chi phí giữa các vùng nội địa không kinh khủng như sự khác nhau
giữa các quốc gia và quan trọng hơn là chúng không thay đổi một cách thường xuyên.
Phải lưu ý rằng mặc dù các nhà quản lý nghĩ về tỉ giá hối đoái tác động lên giá trị tính bằng đôla
các tài sản và các khoản phải trả được tính bằng đồng ngoại tệ, đó là operating exposure (sự công
bố hoạt động) mô tả trong những phần trước có thể có tác động mạnh mẽ lên lợi nhuận hoạt động
hàng năm. Sự công bố hoạt động phản ánh rằng trong ngắn hạn, sự thay đổi tỉ giá hối đoái không
nhất thiết phản ánh những thay đổi về tỉ lệ lạm phát tương đối giữa các quốc gia. Do vậy, qua
thời kỳ ngắn hạn, các hoạt động theo khu vực có thể trở nên đắt đỏ hoặc rẻ hơn tính theo đôla.
Lưu ý rằng sự công bố hoạt động này không chỉ là một chức năng của chuỗi cung ứng toàn cầu
của công ty, mà còn chuỗi cung ứng toàn cầu của các đối thủ cạnh tranh của nó. Nếu chi phí
tương đối của một đối thủ cạnh tranh giảm nhiều, một công ty có thể định giá thấp trên thị
trường.
Thật vậy, Dornier et al xác định một vài nhân tố tác động lên sự ảnh hưởng của sự công bố hoạt
động lên công ty. Các phản ứng của khách hàng ảnh hưởng công ty điều chỉnh giá như thế nào
trong các thị trường khác nhau đáp ứng lại những thay đổi trong các chi tiêu hoạt động. Như thảo
luận ở trên, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng lên việc công ty có thể phản
ứng như thế nào với những thay đổi về chi phí tương đối của việc kinh doanh. Các đối thủ cạnh
tranh có thể phản ứng với sự tăng giá bằng cách tăng giá của chính mình nhằm tăng lợi nhuận
hoặc đạt được thị phần. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, các phản ứng của các nhà
cung ứng – khả năng của các nhà cung ứng trong việc đáp ứng với sự linh hoạt của nhu cầu đa
dạng – là một tác nhân mạnh mẽ trong tính hiệu quả của một số chiến lược giúp công ty đối mặt
với những rủi ro của việc công bố công khai hoạt động. Cuối cùng, các phản ứng của chính phủ
đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn toàn cầu hóa. Các chính phủ có thể can thiệp nhằm
ổn định đồng tiền hoặc thậm chí hỗ trợ trực tiếp cho những công ty bị thua lỗ bằng cách cung cấp
trợ giá hoặc miễn giảm thuế. Ngoài ra, những sự không ổn định về chính trị khác cũng có thể tác
động lên các công ty đa quốc gia. Các tình huống thuế có thể thay đổi nhanh chóng bởi vì các
nhân tố chính trị dẫn đến những đối xử khác nhau cho các công ty, đặc biệt là các công ty nước
ngoài, ở nhiều khu vực khác nhau.
Tương tự như thế, các công ty nước ngoài có thể tham gia vào thị trường nội địa. Những công ty
này có thể thậm chí sử dụng lợi nhuận nội địa để hỗ trợ cho sản phẩm định giá thấp ở thị trường
nước ngoài. Điều này có thể thậm chí tác động lên các công ty quyết định không cạnh tranh trên
thị trường toàn cầu.
8.2.2. Hướng vào các rủi ro toàn cầu
Bruce Kogut xác định ba cách thức mà một chuỗi cung ứng có thể được sử dụng để hướng vào
các rủi ro toàn cầu: đầu cơ, hàng rào và các chiến lược linh hoạt.
Chiến lược đầu cơ: sử dụng chiến lược này, công ty cá cược với một viện cảnh duy nhất, và đầu
cơ đem lại kết quả nếu viễn cảnh thành hiện thực, và thảm hại nếu viễn cảnh không thành hiện
thực. Chẳng hạn, vào cuối thập niên 70 đầu 80, những nhà sản xuất oto Nhật cá cược rằng nếu họ
thực hiện tất cả việc sản xuất ở Nhật, sự gia tăng chi phí nhân công có thể được bù đắp nhiều hơn
nhờ lợi ích của tỉ giá hối đoái, tăng năng suất, và mức độ đầu tư và năng suất tăng. Tính toàn cục,
những cá cược này có giá trị, nhưng sau đó sự gia tăng chi phí nhân công và tỉ giá hối đoái bất
lợi bắt đầu gây tổn hại cho các nhà sản xuất, và trở nên cần thiết phải xây dựng các kế hoạch
vượt biên giới. Tất nhiên, nếu mọi thứ đều thuận lợi để sản xuất tất cả ở Nhật, các nhà sản xuất
Nhật có lẽ đã thắng cuộc bởi vì việc xây dựng các cơ sở mới là mất thời gian và tốn kém.
Chiến lược hàng rào: sử dụng chiến lược hàng rào, công ty thiết kế chuỗi cung ứng theo cách
mà bất kỳ sự mất mát nào ở một bộ phận trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi những lợi ích
trong những phần khác. Chẳng hạn, Wolkswagen thực hiện kế hoạch ở Mỹ, Brazil, Mexico và
Germany, tất cả đều là những thị trường quan trọng đối với các sản phẩm của Wolkswagen Tùy
thuộc vào các điều kiện của môi trường vĩ mô, một số kế hoạch có thể có lợi hơn vào nhiều thời
điểm hơn những kế hoạch khác. Chiến lược hàng rào, như trong thiết kế, đồng thời thành công ở
một số địa điểm và không thành công ở những địa điểm khác.
Chiến lược linh hoạt: khi được sử dụng một cách đúng đắn, chiến lược linh hoạt cho phép công
ty tận dụng lợi thế của các viễn cảnh khác nhau. Đặc biệt, chuỗi cung ứng linh hoạt được thiết kế
với nhiều nhà cung ứng và thừa năng lực sản xuất ở các quốc gia khác nhau. Ngoài ra, các nhà
máy được thiết kế linh hoạt, do vậy các sản phẩm có thể vận chuyển với chi phí tối thiểu từ vùng
này sang vùng khác theo các điều kiện kinh tế yêu cầu.
Khi xem xét sự thực hiện chiến lược linh hoạt, các nhà quản lý phải trả lời một số câu hỏi:
1- Có đủ độ đa dạng của hệ thống trong điều chỉnh việc sử dụng các chiến lược linh hoạt?
Rõ ràng rằng độ đa dạng càng nhiều về các điều kiện quốc tế, công ty càng có thể thu lợi
từ việc sử dụng các chiến lược linh hoạt.
2- Các lợi ích từ việc mở rộng sản xuất ở nhiều cơ sở khác nhau có điều chỉnh chi phí, nó có
thể bao gồm việc mất lợi ích từ kinh tế theo qui mô về sản xuất và cung ứng?
3- Công ty có sự phối hợp thích đáng và cơ chế quản lý nhằm nắm bắt những lợi thế của
chiến lược linh hoạt một cách nhanh chóng?
Nếu chuỗi cung ứng được thiết kế phù hợp, một số cách tiếp cận có thể được sử dụng để thực
hiện chiến lược linh hoạt một cách hiệu quả:
Chuyển vùng sản xuất: nhà máy linh hoạt và thừa năng lực sản xuất và các nhà cung ứng có thể
được sử dụng để chuyển việc sản xuất từ vùng này sang vùng khác để nắm các lợi thế của các
bối cảnh hiện tại. Cũng giống như tỉ giá hối đoái, chi phí nhân công vv… thay đổi, việc sản xuất
cũng phải được định vị trí lại.
Chia sẻ thông tin: sự có mặt ngày càng nhiều ở nhiều vùng và thị trường thường sẽ tăng tính sẵn
sàng về thông tin, mà nó có thể được sử dụng để dự đoán những thay đổi thị trường và tìm ra
những cơ hội mới.
Sự phối hợp toàn cầu: có nhiều cơ sở toàn cầu cung cấp cho công ty, với một số các đòn bẩy thị
trường, tuy vậy có thể mất mát. Nếu một đối thủ nước ngoài tấn công một trong những thị trường
chính của bạn, bạn có thể tấn công trở lại. Tất nhiên, nhiều luật lệ và áp lực chính trị sẽ hạn chế
kiểu trả đũa này.
Ví dụ 8.2: Khi Michelin bắt đầu nhắm mục tiêu và thị trường Nam Mỹ, Goodyear có thể
giảm mức giá đáng chán của nó ở Châu Âu. Điều này khiến Michelin làm chậm lại
chương trình đầu tư ở nước ngoài của mình.
Đòn bẩy chính trị: cơ hội chuyển các hoạt động một cách nhanh chóng cung cấp cho công ty một
thước đo đòn bẩy chính trị trong các hoạt động ở nước ngoài. Chẳng hạn, nếu các chính phủ lỏng
lẻo trong việc tăng cường các thỏa thuận hoặc các luật quốc tế, hoặc đưa ra các lựa chọn về thuế
cao, các công ty có thể dịch chuyển các hoạt động của mình. Trong nhiều trường hợp, mối đe
dọa ngầm của sự dịch chuyển là đủ để ngăn chặn các nhà chính trị địa phương khỏi việc thực
hiện các hoạt động không có lợi.
8.2.3. Các yêu cầu đối với việc thực hiện chiến lược toàn cầu
Bất kỳ công ty nào, thậm chí là một công ty toàn cầu lớn, thường không sẵn sàng ngay lập tức
trong việc quản trị chuỗi cung ứng tích hợp ở qui mô đó. Micheal McGrath và Richard Hoole
thảo luận những sự phát triển quan trọng cần thiết để chuẩn bị cho kiểu tích hợp toàn cầu này.
Những sự phát triển này được phát họa như sau cho từng chức năng cơ bản của công ty: phát
triển sản phẩm, mua hàng, sản xuất, quản trị nhu cầu và thực thi.
1- Phát triển sản phẩm: rất quan trọng trong việc thiết kế sản phẩm có thể thay đổi một cách
dễ dàng cho những thị trường quan trọng, và có thể được sản xuất ở nhiều cơ sở khác
nhau. Như chúng ta thảo luận trong phần tiếp theo, điều không phải luôn có thể, mà nó
chắc chắn hữu ích trong những tình huống này mà điều này có thể đạt được. Trong khi nó
nguy hiểm khi thiết kế sản phẩm để nó trở thành một “cái trung bình” theo những yêu cầu
của một số thị trường, nó có thể thiết kế sản phẩm cơ bản hoặc các sản phẩm có thể thích
nghi một cách dễ dàng với một số thị trường khác nhau. Một nhóm thiết kế quốc tế có thể
hữu ích trong vấn đề này.
2- Mua hàng: một công ty có thể thấy hữu ích trong việc có một nhóm quản trị viên có trách
nhiệm đối với việc mua hàng một số nguyên vật liệu quan trọng từ nhiều người bán trên
toàn thế giới. Theo cách này, dễ đảm bảo rằng chất lượng và các lựa chọn cung ứng từ
nhiều nhà cugn ứng là so sánh được với nhau, và rằng nhóm có chất lượng có mặt để so
sánh việc định giá của các nhà cung ứng. Thật vậy, những nhóm này có thể làm việc để
đảm bảo rằng có đủ các nhà cung ứng ở các vùng khác nhau gần đấy để đảm bảo tính linh
hoạt cần thiết để đạt được lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu.
3- Sản xuất: như chúng ta thảo luận ở trên, thừ năng lực và kế hoạch ở một số vùng là cốt
yếu nếu công ty phải tận dụng lợi thế đầy đủ của chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách
chuyển việc sản xuất như các điều kiện đảm bảo. Để sử dụng kiểu chiến lược này, tuy
vậy, hệ thống truyền thông hiệu quả phải được thực hiện để chuỗi cung ứng toàn cầu có
thể được quản lý một cách hiệu quả. Quản trị tập trung do vậy là điều cốt lỗi của hệ thống
này, ngụ ý rằng thông tin tập trung phải sẵn sàng. Thật vậy, kiến thức về vị thế hiện tại
của các nhà máy, cung ứng và tồn kho là cốt lõi khi ra các quyết định như ở trên mô tả.
Ngoài ra, vì các nhà máy cung ứng lẫn nhau trong một chuỗi cung ứng phức tạp, rất quan
trọng rằng truyền thông giữa các nhà máy phải vững chắc và quản trị tập trung khiến cho
mỗi nhà máy nhận thức được vị thế hiện tại của hệ thống.
4- Quản trị nhu cầu: quản trị nhu cầu thường liên quan đến thiết lập kế hoạch bán hàng và
marketing dựa trên nhu cầu dự đoán và sản phẩm hiện có, trên một vùng thị trường. Để
chuỗi cung ứng được quản lý theo một cách thức tích hợp, quản trị nhu cầu rõ ràng phải
có ít nhất một số bộ phận tập trung. Nói cách khác, hầu hết những thông tin dựa trên thị
trường và nhạy cảm này được cung ứng tốt hơn bởi các nhà phân tích ở mỗi vùng địa lý.
Do vậy, một khi truyền thông là một yếu tố cốt lõi của sự thành công của quản trị chuỗi
cung ứng toàn cầu.
5- Thực thi: để việc thực thi thành công một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng linh hoạt, hệ
thống tập trung phải được thiết lập để các khách hàng khu vực có thể nhận được sự cung
ứng giao hàng từ chuỗi cung ứng toàn cầu với mức hiệu quả như họ làm đối với chuỗi
cung ứng ở vùng hoặc địa phương. Tất cả sự linh hoạt trên thế giới sẽ ít sử dụng nếu nó
làm một hệ thống quá nặng nề và khó chịu mà khách hàng bỏ đi nơi khác. Chúng ta thảo
luận những loại hệ thống thông tin tiên tiến mà việc thực thi tập trung này được yêu cầu ở
chương 11.
Chỉ khi công ty so sánh một cách đầy đủ để thiết lập các chiến lược linh hoạt mới có thể tận dụng
lợi thế mà chuỗi cung ứng toàn cầu đem lại.
8.3. Các vấn đề trong quản lý chuỗi cung ứng quốc tế
Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề quan trọng khác của chuỗi cung ứng quốc tế
đã không được đề cập thích đáng ở những phần trước.
8.3.1. Sản phẩm quốc tế so với sản phẩm vùng
Thảo luận trước đây gợi ý rằng công ty lý tưởng xây dựng “sản phẩm chuẩn” để có thể bán được
trên nhiều thị trường. Trong nhiều tình huống, tuy vậy, không đơn giản như vậy. Ohmae chỉ ra
rằng có một số loại sản phẩm, mỗi sản phẩm có “những yêu cầu quốc tế” khác nhau.
Sản phẩm đặc trưng của vùng: một số sản phẩm được thiết kế và sản xuất đặc biệt cho một số
vùng. Chẳng hạn, xe hơi được thiết kế thường theo đặc trưng của vùng. Năm 1998 Honda
Accord có hai kiểu dáng thân xe cơ bản: kiểu dáng thân nhỏ được thiết kế cho người châu Âu và
người Nhật và kiểu dáng thân lớn hơn dành cho gu của người châu Mỹ. Tất nhiên, thâm chí nếu
các thiết kế theo vùng là khác nhau, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả có thể có lợi thế từ những
linh kiện chung hoặc các cụm lắp rắp cho các thiết kế khác nhau. Chúng tôi thảo luận vấn đề này
chi tiết ở chương 9.
Ví dụ 8-3: Nissan thiết kế một vị thế dẫn đầu quốc gia cho mỗi mô hình xe hơi của mình.
Chẳng hạn, Maxima và Pathfinder được thiết kế cho gu người Mỹ, thường do các studio
thiết kế Mỹ. Các thiết kế tương tự được phát triển chủ yếu cho thị trường châu Âu và
Nhật. Một khi các nhà quản lý sản phẩm của vùng đảm bảo rằng các loại xe này đáp ứng
được những yêu cầu dẫn đầu quốc gia, các nhà quản trị sản phẩm vùng khác gợi ý những
thay đổi nhỏ nhỏ giúp khuyến khích việc bán hàng ở địa phương. Nhưng sự tập trung là
vào việc phát triển xe hơi cho các vùng. Tuy nhiên, Nissan sợ “cạm bẫy của việc không
thỏa mãn được ai nhiều bằng cách thỏa mãn mỗi người chỉ một nửa đường” Không có
cách thức hiệu quả cho kích cỡ, màu sắc và những yếu tố thẩm mỹ khác trung bình và
những sự khác nhau vững chắc cho các loại xe hơi ở các vùng mà không kết thúc với một
mô hình mà không có người tiêu dùng nào ở một vùng cụ thể yêu thích. Tất nhiên, nếu
các mô hình có thể được thay đổi nhẹ để tăng doanh thu ở những vùng khác, nó giúp,
nhưng không phải là tâm điểm hàng đầu.
Sản phẩm toàn cầu thật sự: những sản phẩm này thật sự toàn cầu, theo nghĩa là không cần bất
kỳ sự thay đổi nào cho việc kinh doanh toàn cầu. Chẳng hạn, Coca-cola về cơ bản giống nhau
trên toàn thế giới, cũng như quần jean của Levi và bánh hamburger của McDonald. Tương tự,
những nhãn hiệu sang trọng như Coach và Gucci cơ bản cũng như nhau trên toàn thế giới. Tuy
nhiên, phải lưu ý rằng một số trong những nhãn hiệu và sản phẩm này, như Coke và McDonald,
phụ thuộc và các cơ sở sản xuất và đóng chai của vùng rất chuyên biệt và mạng lưới phân phối,
trong khi những nhãn hiệu khác chủ yếu được phân phối và bán theo cùng một cách thức trên
toàn thế giới.
Sự khác biệt giữa các sản phẩm chuyên biệt của vùng và sản phẩm toàn cầu không có nghĩa là
một sản phẩm phù hợp hơn sản phẩm khác. Tuy nhiên, quan trọng là xem xét một cách cẩn thận
sản phẩm nào trong hai loại sản phẩm phù hợp hơn đối với một tình huống cụ thể bởi vì sử dụng
các chiến lược cho các sản phẩm theo vùng được thiết kế cho sản phẩm toàn cầu hoặc ngược lại
có thể dẫn đến những kết quả thảm khốc.
8.3.2 Sự tự chủ địa phương so với sự kiểm soát trung tâm
Sự kiểm soát tập trung có thể quan trọng trong việc tận dụng lợi thế của một số chiến lược mà
chúng tôi đã thảo luận, nhưng trong nhiều tình huống việc cho phép quyền tự chủ địa phương
trong chuỗi cung ứng là có ý nghĩa. Đôi khi, sau các hoạt động vùng độc lập được chứng tỏ là
thành công, trụ cở chính không thể chống đối lại sự cám dỗ can thiệp hệ thống, và năng lực của
nó sẽ gánh chịu hậu quả.
Ngoài ra, quan trọng là kích thích những kỳ vọng đối với việc kinh doanh vùng phụ thuộc vào
các đặc điểm của vùng có liên quan. Chẳng hạn, các công ty thường trải nghiệm, trong ngắn hạn,
vòng quay thấp ở Nhật, trung bình ở Đức và cao hơn ở Mỹ. Thật vậy, những công ty này thành
công ở Nhật thường bắt đầu với vòng quay thấp.
Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể bị khích lệ để chạy theo sự hiểu biết mang tính tập quán của
địa phương, và do vậy mất đi một số cơ hội đến từ những kiến thức tích lũy trong quá trình hoạt
động của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ví dụ 8-4: Khi lần đầu tiên đưa sản phẩm thuốc làm thông mũi Contac 600 đến thị trường
Nhật, SmithKline Corporation đã được tư vấn sử dụng cách tiếp cận truyền thống, tiếp
cận với hơn 1000 nhà phân phối mà công ty có ít dịp tiếp xúc. Thay vì chấp nhận lời
khuyên này, SmithKline đã sử dụng 35 nhà bán sỉ mà công ty giữ quan hệ thân mật.
SmithKline đã sử dụng cách tiếp cận này một cách thành công ở khắp nơi.
8.3.3. Những nguy hiểm hỗn tạp
Chắc chắn có nhiều rủi ro tiềm năng mà công ty phải đối mặt khi họ mở rộng chuỗi cung ứng
toàn cầu. Sự biến động của tỉ giá hối đoái, đã thảo luận trước đây như là một cơ hội, có thể dễ
dàng trở thành nguy cơ nếu không được kiểm soát một cách phù hợp. Có thể khó khăn hơn để
kiểm soát các cơ sở ở nước ngoài, đặc biệt ở các nước chậm phát triển. Tương tự, lời hứa về
nhân công rẻ có thể là dấu hiệu của đe dọa của việc năng suất làm việc giảm. Việc đào tạo đắc đỏ
có thể cần thiết, nhưng thậm chí sau đó năng lực sản xuất có thể không đạt được mức như ở
trong nước.
Sự phối hợp địa phương thường xuất hiện trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong trường hợp này,
các bên hợp tác có thể cuối cùng trở thành các đối thủ cạnh tranh của nhau.
Ví dụ 8-5:
• Hitachi thường sản xuất với sự nhượng quyền của Motorola, bây giờ tự sản xuất các
mạch vi xử lý
• Toshiba đã sản xuất ra máy photopcopy cho 3M, bây giờ đã mà nhà cung ứng quan trọng
máy photocopy dưới nhãn hiệu Toshiba.
• Sunrise Plywood và Furniture của Đài Loan trong nhiều năm là một đối tác của Mission
Furniture ở California. Bây giờ là một trong những đối thủ cạnh tranh quan trọng của
Mission.
Các rui ro tương tự tồn tại với các chính phủ nước ngoài. Để làm việc với Trung quốc và đạt
được sự tiếp cận với các thị trường khổng lồ này, nhiều công ty đã trao những kinh nghiệm thiết
kế và sả xuất cho chính phủ Trung quốc hoặc các đối tác Trung quốc. Đó chỉ là vấn đề thời gian
cho đến khi những công ty Trung quốc này, hoặc những công ty khác được lựa chọn bởi chính
phủ, bắt đầu cạnh tranh với những điều kiện thuận lợi với các đối tác đầu tiên. Câu hỏi duy nhất
là có hay không việc các công ty nước ngoài cung cấp công nghệ của họ sẽ vẫn có thể cạnh tranh
một cách thành công trên thị trường Trung quốc, hoặc nếu họ mất cơ hội này khi các công ty
Trung quốc bắt đầu cạnh tranh trên trường quốc tế.
Thật vậy, điều này giúp làm sáng tỏ chỉ một trong các rủi ro mà các chính phủ nước ngoài đặt ra
các chuỗi cung ứng quốc tế. Mặc dù thị trường thế giới đang trở nên ngày càng cởi mở hơn theo
thời gian, thế giới vẫn còn lâu mới trở thành một vùng tự do thương mại khổng lồ. Ở bất kỳ thời
điểm nào, mối đe dọa của sự bảo hộ vẫn luôn xuất hiện, các công ty sẽ không thể làm nhiều hơn
với nó. Đôi khi đe dọa đến không phải từ chính phủ nước ngoài, mà từ chính phủ nước nội địa,
liên quan đến các công ty địa phương nhỏ hơn.
Ví dụ 8-6: Vào năm 1986 Đài loan đã có 15.7 tỉ $ thặng dư thương mại với Mỹ, tăng sức
ép nội địa lên chính phủ Mỹ trong việc áp đặt các hạn chế thương mại đối với các sản
phẩm Đài loan. Điều này xuất hiện mặc dù phần lớn nhập khẩu từ Đài loan là một phần
cung ứng quan trọng cho các công ty Mỹ, như GE, IBM, HP và Mattel, và họ đã phải
chuyển trụ sở để tận dụng lợi thế của chi phí thấp hơn. Đáp lại, Đài loan buộc phải tăng
giá trị của đồng tiền tương đối so với $ Mỹ, do vậy dịch chuyển lại một cách hiệu quả
phần lớn các lợi thế về chi phí của việc sản xuất cho Đài loan.
8.4. Các sự khác nhau theo vùng của hậu cần
Trong những phần trước, chúng ta đã thảo luận những lợi thế, bất lợi và chiến lược chung cho
việc sử dụng chuỗi cung ứng toàn cầu một cách hiệu quả. Tất nhiên, quan trọng là phải nhận thức
được rằng những sự khác nhau về kinh tế, cơ sở hạ tầng và văn hóa giữa các vùng khi ra các
quyết định đối với các kết nối quốc tế trong chuỗi cúng toàn cầu. Wood et al. đã xác định một số
loại khác biệt mà các nhà quản lý phải xem xét khi thiết kế chuỗi cung ứng quốc tế. Đặc biệt, các
sự khác biệt quan trọng có thể được làm sáng tỏ giữa những gì được gọi là Triad Nations, hoặc
First World, ba cường quốc là Nhật, Mỹ và các quốc gia Tây Âu, các quốc gia mới phất như
Thái lan, Đài loan, Trung quốc, Brazil, Argentina và những nước trung đông Âu, và các nước ở
thế giới thứ ba. Những sự khác biệt này có thể được tóm tắt ở bảng 8.1 và được phân tích như
sau.
8.4.1. Sự khác biệt về văn hóa
Những sự khác biệt về văn hóa có thể tác động một cách mạnh mẽ lên các thức các chi nhánh
quốc tế phiên dịch những mục tiêu và tuyên bố của ban quản trị. Wood et al. làm rõ những niềm
tin và giá trị, tập quán và ngôn ngữ, tất cả chúng đóng một vai trò quan trọng trong việc kinh
doanh toàn cầu và có thể tác động một cách mạnh mẽ lên việc thương lượng và giao tiếp.
Ngôn ngữ bao gồm không chỉ các từ ngữ mà còn cách diễn đạt, thái độ, cử chỉ và bối cảnh.
Trong nhiều thời điểm, ngôn từ có vẻ được chuyển tải một cách chính xác, nhưng ý nghĩa thì
không. Chúng ta đều biết câu chuyện về các doanh nhân người Mỹ sử dụng cử chỉ sai ở Châu Á,
dẫn đế những hậu quả khôn lường. Rất trọng trong việc sử dụng các nguồn phù hợp để đảm bảo
rằng truyền thông là hiệu quả.
Niềm tin, hoặc những giá trị đặc biệt về điều gì đấy, có thể khác một cách rộng rãi từ nền văn
hóa này đến nền văn hóa khác. Niềm tin rằng truyền thông hiệu quả là quan trọng, trong một thời
điểm, có thể biến đổi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. Tương tự, các giá trị hoặc các
khái niệm chung hơn, có thể biến đổi. Chẳng hạn, các nhà sản xuất người Mỹ gán cho từ “hiệu
quả” theo cách thức khác với những nền văn hóa khác. Cũng vậy, một số nền văn hóa có thể gán
ý nghĩa cho thời gian khác so với các nước khác, do vậy việc giao hàng trễ có thể đôi khi bị xem
là một vấn đề nghiêm trọng, trong khi ở những nước khác nó không có gì đặc biệt quan trọng.
Tập quán, tất nhiên biến đổi một cách lớn lao giữa các nước. Trong nhiều tình huống, quan trọng
đối với người kinh doanh là dựa vào các tập quán địa phương nhằm tranh chống đối bất kỳ ai.
Chẳng hạn, việc tặng quà rất khác nhau giữa các quốc gia.
8.4.2. Cơ sở hạ tầng
Ở các nước First World, cơ sở hạ tầng hậu cần và sản xuất là rất phát triển. Hệ thống đường cao
tốc, cảng, hệ thống thông tin và truyền thông và các kỹ thuật sản xuất tối tâ cho phép sự phát
triển của chuỗi cung ứng tiên tiến. Những sự khác biệt khu vực tồn tạ, chủ yếu là vì những lý do
lịch sử, chính trị và địa lý. Chẳng hạn, bề rộng đường sắt, độ cao của cầu và nghi thức giao tiếp
có thể khác nhau giữa các vùng, nhưng nhìn chung, các kỹ thuật được phát triển nhằm vượt qua
những sự khác biệt này.
Bất chấp cơ sở hạ tầng, địa lý cũng tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng, thậm chí với các
nước First World. Ở Mỹ, chẳng hạn, nơi mà các thành phố lớn ở rất xa nhau , tồn
kho có thể lớn hơn so với ở các nước như Bỉ, nơi mà khoảng cách địa lý giữa các thành phố
không lớn.
Tương tự, những điều kiện kinh tế có liên quan tác động lên phối thức hậu cần và các cấu thành
của chuỗi cung ứng ở nhiều nước First World. Chẳng hạn, các nước với nhân lực và bất động sản
rẻ, như nước Pháp, đã xây dựng những nhà kho “công nghệ thấp” rộng lớn, trong khi các nước
Scandinavian đã phát triển những nhà kho tự động hóa bởi vì nhân công ở những nước này rất
đắt.
Ở những nước mới phát triển, (emerging), cơ sở hạ tần chuỗi cung ứng thường không được thiết
đặt đầy đủ. Hầu hết các công ty nội địa ở các nước mới phát triển xem hậu cầu như là một chi
tiêu cần thiết và không phải là một lợi thế chiến lược, do vậy họ hạn chế đầu tư vào cơ sở hạ tầng
hậu cần. Trong nhiều tình huống, thu nhập quốc gia ở các quốc gia này không đủ để thiết lập một
cách đầy đủ cơ sở hạ tầng hậu cần tiên tiến. Ngoài ra, sự tập trung vào sự phát triển cơ sở hạ tầng
có thể vào việc xuất khẩu thay vì xây dựng hệ thống thích hợp cho nhập khẩu và xuất khẩu. Điều
này là sự thật ở Trung quốc. Tuy nhiên, những nước này là “mới xuất hiện” bởi vì chúng mới bắt
đầu tiếp cận với những vấn đề này. Chẳng hạn, nhiều nước có các chính sách vận tải quốc gia, và
bắt đầu hoặc tiếp tục thiết đặt chúng.
Ở các nước thế giới thứ ba, cơ sở hạ tần nói chung là không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động hậu
cần tiên tiến. Đường sắt thường rất nghèo nàn. Các cơ sở nhà kho thường không có sẵn. Hệ
thống phân phối có thể không tồn tại. Nói chung, các quyết định chuỗi cung ứng được xem xét
một cách cẩn thận, bởi vì nhiều thứ có sẵn ở các nước First World và nước mới xuất hiện có thể
không tồn tại ở đây.
8.4.3 Kỳ vọng về năng lực và sự đánh giá
Mặc dù những sự khác biệt vùng tồn tại giữa các quốc gia First World, các chuẩn mực hoạt
động thường thống nhất và cao. Chẳng hạn, việc giao hàng qua đêm được kỳ vọng là cung ứng
hàng hóa đúng vào ngày hôm sau. Các hợp đồng thường là các hồ sơ ràng buộc về mặt pháp lý.
Sự lập qui chế và hạn chế về môi trường luôn tồn tại, và các công ty được kỳ vọng là phải chấp
hành chúng.
Tuy nhiên, các cách tiếp cận để phát triển và tăng cường các mối quan hệ là khác nhau giữa các
vùng. Chẳng hạn, các công ty châu Âu và Mỹ sử dụng các hợp đồng đối tác chính thức thường
xuyên hơn so với các công ty Nhật, những công ty này có xu hướng thích những thỏa thuận đối
tác không chính thức được xây dựng theo thời gian.
Ở các nước mới xuất hiện, các chuẩn mực hoạt động thường rất tuyệt vời. Một số công ty có thể
có – và đáp ứng – những kỳ vọng cao, và gắn những giá trị cao cho các hợp đồng và thỏa thuận.
Những công ty khác, tuy vậy có thể không thận trọng như vậy. Nghiên cứu và thỏa thuận là yếu
tố cơ bản để làm ăn thành công ở các nước mới xuất hiện. Ngoài ra, chính phủ đóng một vai trò
đặ biệt trong kinh doanh, do vậy các đối tác nước ngoài và các tập đoàn thường sẵn sàng đáp ứng
các ý thích bất chợt thay đổi của chính phủ.
8.4.4 Sự sẵn sàng của hệ thống thông tin
Trong các nước phát triển, công nghệ máy tính phát triển ít nhiều cùng tốc độ giữa các nước.
Trong hầu hết tình huống, dự liệu POS, các công cụ tự động, máy tính cá nhân và các công cụ hệ
thốgn thôgn tin chỉ sẵn có ở Spain cũng như ở California.
Tất nhiên, có thể không tương thích trong nhiều hệ thống. Chẳng hạn, các chuẩn EDI Châu Âu
có thể biến đổi giữa các nước và giữa các ngành. Ngoài ra, các chuẩn luật pháp liên quan đến bảo
vệ dữ liệu và bản quyền tài liệu khác nhau giữa các nước. Tuy nhiên, những nỗ lực đang thực
hiện nhằm vượt qua những cuộc chạy đua vượt rào, và công nghệ hiện có để khắc phục những sự
không tương thích về kỹ thuật.
Hệ thống hỗ trợ ở các nước mới xuất hiện có thể không sẵn có để thiết đặt hệ thống thông tin
hiệu quả. Mạng lưới truyền thông có thể không hoàn chỉnh và không đủ tin cậy để hỗ trợ các
dòng chuyển dịch. Sự chuyên gia của hỗ trợ kỹ thuật có thể không sẵn sàng để sử dụng và duy trì
thiết bị. Tuy nhiên, các chính phủ ở những quốc gia này đặc biệt có kết hoạch hoặc chương trình
để giải quyết những vấn đề này.
Công nghệ thông tin tiên tiến đơn giản không sẵn có ở các quốc gia First World, các hệ thống
như EDI và đọc mã vạch không được hỗ trợ trong kiểu môi trường này. Dù giá trị của máy tính
cá nhân bị hạn chế vì hệ thống truyền thông không hiệu quả. Ngoài ra, dữliệu về kinh tế và dân
cư đặc biệt không sẵn có.
8.4.5 Nguồn nhân lực
Ở hầu hết các quốc gia First World, nhân lực có năng lực về quản lý và kỹ thuật là sẵn cso. Như
Wood et al. đã chỉ ra, “Với những sự khác biệt về văn hóa, các nhà quản trị hậu cần từ Nhật sẽ
cảm thấy thoải mái như ở nhà về mặt chức năng trong vị thế của bên đối tác ở Mỹ” Nhân công
không có kỹ năng, tuy vậy, là tương đối đắt đỏ ở những khu vực này.
Trong khi có thể là sự thật rằng nhân lực có kỹ năng về kỹ thuật và quản lý thường không sẵn có
ở các quốc gia mới xuất hiện, đôi khi không phải luôn như vậy. Coe thể phải thực hiện một số sự
tìm kiếm, nhưng nhân việc với những kỹ năng thích hợp thường có thể tìm thấy. Đặc biệt, ở các
nước Tây Âu thường có nguồn dân cư được đào tạo tốt. Ngoài ra, tiền lương của đội ngũ lao
động có ky xnăng ở các nước mới xuất hiện thường rất cạnh tranh trên thị trường thế giới. Nói
cách khác, nhiều nhà quản lý Trung quốc được lựa c họn vì những lý do chính trị, thay vì là kinh
nghiệm quản lý hoặc kỹ thuật, do vậy kinh nghiệm trong tình huống này có thể không phải là chỉ
dẫn phù hợp về năng lực.
Mặc dù có thể tìm nhân lực phù hợp với mức độ công nghệ sẵn có, thường rất khó tìm ra những
nhà quản lý và chuyên nghiệp về hậu cần được đào tạo và quen thuộc với các kỹ thuật quản lý
hiện đại ở các nước First World. Do vậy việc đào tạo trở nên đặc biệt quan trọng trong kiểu môi
trường này.
Tóm tắt
Trong chương này, chúng ta xem xét các vấn đề đặc biệt của việc quản trị chuỗi cung ứng toàn
cầu. Trước hết, chúng ta đã thảo luận nhiều loại chuỗi cung ứng quốc tế, bao phủ chuỗi trước hết
từ chuỗi cung ứng nội địa với một vài nhà phân phối sản phẩm quốc tế cho đến những chuỗi
cung ứng toàn cầu tích hợp hoàn toàn. Sau đó chúng ta xem xét các lực lượng khác nhau hấp dẫn
các công ty trong việc phát triển chuỗi cung ứng quốc tế. Cả lợi thế và rủi ro liên quan đến chuỗi
cung ứng toàn cầu. Đằng sau những lợi thế về chi phí rõ ràng, chúng ta đã thảo luận những lợi
thế của việc có chuỗi cung ứng toàn cầu linh hoạt để xem xét các rủi ro gắn liên với việc hoạt
động của công ty toàn cầu. Tuy nhiên, dù với chuỗi cung ứng linh hoạt, các chiến lược và cách
tiếp cận thường giải quyết những rủi ro này sẽ chỉ vận hành nếu cơ sở hạ tầng phù hợp là sẵn có.
Chúng ta đã xem xét tiếp theo một số trong nhiều vấn đề về quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu,
bao gồm các khái niệm về sản phẩm quốc tế và sản phẩm vùng, và các vấn đề của kiểm soát tập
trung so với không tập trung trong bối cảnh quốc tế. Chúng ta đã kết luận với các thảo luận về
các sự khác biệt giữa các vùng về công tác hậu cần có tác động lên việc thiết kế chuỗi cung ứng
hiệu quả ở nhiều nơi khác nhau trên thế giới.

Giao Trinh Quan Tri Chuoi Cung Ung PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Giao Trinh Quan Tri Chuoi Cung Ung PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng -1-

1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình

Thu hồi và tái chế

Nhà sản xuất sản

Chi phí vận

Công ty Doanh Công ty

P&G và nhà G7 hoặc công Cửa hàng Khách

Công ty Nhà sản xuất

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Hậu Sản Hậu cần Marketing Dịch vụ

Các hoạt động chính

Hình 1-4: Chuỗi cung ứng tổng quát

Nhà cung cấp/ Khách

Hình 1-5: Chuỗi giá trị mở rộng

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Quản trị hậu cần/chuỗi cung ứng

3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Châu Á/Thái Bình 662

Tất cả nơi khác (12.9%)

14.00% Tỷ lệ chi phí hậu cần trên doanh thu 100

Gia tăng năng lực của

Mở rộng và hình thành mối

JIT, TQM, BPR, liên minh

Quản trị tồn kho và kiểm

Sản xuất khối lượng

1950 1960 1970 1980 1990 2000 Tương lai

III. TỐI ƯU HÓA TOÀN BỘ

IV. QUẢN TRỊ TÍNH KHÔNG CHẮC CHẮN

Người bán lẻ đặt hàng người phân phối

3. Khả năng của dự báo

V. TẠI SAO QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

9. Giá trị khách hàng

Tối ưu hóa toàn bộ Quản trị sự không

CÂU HỎI THẢO LUẬN

II. THU THẬP THÔNG TIN

Biểu 2-1: Thông tin quá khứ về hai khách hàng

Độ lệch (variance): δ 2 = Trong đó số trung bình (mean) μ =

và độ lệch chuẩn (standard deviation) δ =

2. Giá vận chuyển

4500 Hạng 100

Kinh tuyến có giá trị từ 0o - 180o được tính từ kinh tuyến

Thành phố Vĩ độ Kinh độ

Hình 2-3: Đường xích đạo, kinh độ và vĩ độ

20.000 40.000 60.000 80.000 100.000

Tồn kho bình

6. Vị trí kho bãi tiềm năng

8. Nhu cầu tương lai

III. MÔ HÌNH VÀ SỰ XÁC NHẬN DỮ LIỆU

IV. CÁC KÝ THUẬT GIẢI QUYẾT

CÂU HỎI THẢO LUẬN

II. CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO

Hình 3-1: Mô hình tồn kho EOQ

Hình 3-1: Mô hình quy mô đặt hàng hiệu quả

TÌNH HUỐNG: SẢN XUẤT QUẦN ÁO BƠI

Sản lượng 8000 10000 12000 14000 16000 18000

Hình 3-2: Dự báo xác suất về nhu cầu

Lợi nhuận = 125 × 8.000 + 20 × 2.000 − 80 × 10.000 − 100.000 = 140.000

Hình 3-4: Biểu đồ tần suất của lợi nhuận

Lợi nhuận (1.000$) $300

Q/p ngày Thời gian

Hình 3-2: Mô hình tồn kho EPQ

Kết quả là: