Adminitracion de La Calidad Total

UNIVERSIDAD NACIONAL
SAN AGUSTIN
Ryu Fukui. (2003). Manual de Administracion

LECTURA
de la Calidad Total y Circulos de Control de
Calidad. ED Banco Japones de Desarrollo.
Japon. (Pag 38 -61)
"ADMINSTRACION DE LA
CALF DAD TOTAL"
Tornado con fines diclacticos para el curso de Gestion de la Calidad y Excelencia

Operacional, de la Maestria en Medio Ambiente y Sistemas Integrados de Gestion de
la Universidad Nacional de San Agustin
Arequipa - 2018
Administration de Ia Calidad Total
2 AdministraciOn de la Calidad Total

Corm se mention ante riormente, la gran exigencia de calidad por parte de Jos clientes ha
sido reconocida ampliamente coma el modvo principal de la adrninistracign dela calidad en las
empresas Sin embargo, por si solo, el destiny& de tecnicas y servicios ya no es
suficknte para satisfacer esa demanda. Mds biers es el sisten2a de administracion coma un
todo, death los Inas altos niveles hasta los operarios delpiso, qurenes deben comprometersy al
logro de las directricesy objetivos de la empresa. La Administraan de la calidad total (ACV
se intradujr a escala man dial coma una opciOn quo brindahaU12 n uevo entendimiento de la
admirristracion de la calidarl. Mediante esta practica administrativa, las con2paiil as
mejoran su calidad en tgrminos no sob de productos y servicios, sino tambien de sus
recursos human9s y sus relaciones. Ia ACT busca la calidad en una perspectiva de largo
plaza, a traves de un fuerte compromiso de los empleacbs de indos los niveles, a favor del
logro de los objetivos carporatims. Los importantes resultados que se derivan de la
aplicacion de b ACT en las grandes compaiiias globales del =lido, tales maw Ford,
Chrysler, 13yota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic (Matsushita}, NEC y Nissan han sido
reconocidosen general coma exitosen el &Barra° empesarial LaACTha sido introthcida a
muchas industrial: no sob en las de transform don, sino tambien en las de ,rvicio, coma lo
dem uestran comatales coma el de Singapore Airlines y algunos bancos importantes.
Aqui, en el capitulo 2, se introduce el concepto de ACT; seguido por sus objetivos y

promdirrintos gezerales. Se discute el chsan-allo historic° de la ACT para onecer al lector
unaperspectiva del desanollo de la ACTen elmundo. I-Lablaremos sabre el Premio Malcom
Baldrige, primer premix national de la calidad en los Estados Unidos coma criteria para
medic el desarrolb de la ACT Adicionalmente, la descripcion comprativa del Premio
Deming en Japan brindaraa .19s Lactores un ejempb de la dive thdad en premios de caliclad a
niveles nacionales y una panathmica del modo en que estos premios co.nt.ribuyen al
deseurolla de los sistemas de administration de cada pals Las publicaciones de la
Organizacion International de Abrmas (ISO per las siglas en ingEs de International
Standards Organization) y su fusion con la ACTy los CCC son tambien cruciales at 'labiac de
calidad. For otrolado, se explica la relacion ha.s ica en tre las normal 1509000y elenfoque
de ACT/CCC como on complemento a nuestraexposician de las actividades de Jo ACT
2-1DefiniciOn de ACT
"La ACT es el conjunto de actividades sistematicas reali"zadas per todo la
organizacion con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la
compaiiia de moth que puedaafiwer productos yservicirs con un nivelde calidad tat
que satisfaga a los clientes, en el momenta idOneo y al precio adecuado"
(Comite de ACT 2002)
Conalininente se denonaina a la Administraci5n de la calidad total como

"Excelenciaen los ne gocios". Es una me todologia de administration cientifica que
valora la calidad de las compaiiias y de las organizations— calidad no sob en los pro
ducins, sino tambien en bs procesos y en su organization para la
administration de la calidad. Se On el Comite de ACTen el Siglo )0(I la compania
debera pugnar por la calidad ekableciendo una _Existencia Respetahh y una
relaci'm de mutuo encanto con bs intere sados (Comite TQM 2002, 37). Para poder
38
Administration de la Calidad Total
lograr esto, continua el comite, "es crucial que la compaiiia alcance una capacidad,
tecz2o19gia, velocidad y flexibikdad competitivas encomiabbs, acbmas de
vitalidad' Y la ACT de a mpefiaun parel signigicativo en el cumplimiento de estos re
quisito s.
La ACT es un metdo de administration en el cual se exige calidad en todas sus

formas, para satidacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso
diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de afros
sistemas de administration. Aqui, el termino todos implica a todos los nivele s de la
organizaciOn, des& los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los
gerentes y directozes. Tocbs los procesos y rth.todos de resoluciOn de problemas
realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer La capacidad
organizacional y la administration de la compania.
La ACT no es un programa. Es ‘una estrategia, un modo hacer negocbs, una

forma de administrar, una forma de ver a la organization y sus actividades'
(Anschutz 1995, 13). Por to tant, el exito de la ACT se mide no silo por sus
resultados tangibles, sino tambien por el establecimiento de la estructara
organizacional asi coma por los procesos para lograr los objetivos corporativos.
2-2Objetivos de laACT
Figura 22 Jerarquia de los Negocios
Estintegia de Negocios
Phinifiencion de Nevocliy•
La figura 22 sugE'n lo que las et:copal/11as buscan alcanzar en sec-aencia jeralquica a

traves de su administraciOn de negocios. Elcrecb de la administracionpuede irse
desglosando hasta llegar a la administraci5n del trabajo diario. Es crucial que la
gerencia desempene un papel slave en el establecimiento de los objetivos
39
jerarquicos y dirija a los empleados. Una amipaiiia puede lograr los objetivos y
guiar a los empleados hada la mision y vision de la gerencia en sus operations
cotidianas, que se explican a continuaci5n.
En primer lugar, es importaniP que el gereniB tenga su propio credo. Credo se

define como un sistema oiganizad) o de cla racion de creencias o principios, etc.' Es
unafilosofia clv ejecucion de negociosy un solid° fundament° e tico. Es en este nivel
donde la administration se compromete con una disciplina firme.
En mgundo lugar, el credo se inccrpora Intro cb la misma mision. La mision es un

asunto o tare a especifia que Se le encarga a una persona para que lo lleve a cabo.
Para una empress, podria ser por mph, una lista de Jos comprarnisos para
contribuir a la mciedad o a los clientes, a traves de productos o servicios
particulares. Esta mision se disemina ampliamente por toda la oompatiia como el
enunciado que identifica abs clientes kale s, las compencias de la compaiiia y a sus
principales productos, servicios y dominio en el mercado.
En tercer lugar, con base en la mision, ffl establece la vision de la compaiiia. La

mision es el compromise de la compania para determinar el rumbo, las
necesidadesespeciricas, bs papeles que la compailia ha de repiemntar y coma se van
a satisfacer estas necesidades. la vision iticluye ademas los tipos de
recompense que la comparlia podra esperar como resultado de haber
Maple mentado dicba administraciOn.
Bhoute (1996, 57) identifith que el cambio organizational y cultural en una

comp al-11a es crucial para coder conquistar la co nfianza y le altad de 1 cliente , lo cual debe
bgrarse modificando "el enique inferno cb servir a los gerentes" a un
"enhque externo los gerentes hacia el mercado". Servir a los gerentes que
demuestren su alta lealtad a la compaiiia no significa necesariamente que la
compania ofrecera la mss alta calidad a sus clieniPs. La ACT exige una
transformation cultural, en donde se requiere un cambi) en la manera de pensar de
los empleados en todos los niw les. los gerentes ne ce sitan ser mss accesibles para
sus empleades, mems autaritarios y mss considerados (:h su bienestar, al mismo
tiempo que bs operarios tienen que ser Operarbs de tempo completo' en lugar de
`trabajadores de 9 a 5' (Anschutz 1995, 1).
j,Que se espera entonces lograr con la ACT yen que sentido es diferente delmarco de
leferencia del Control TJbtal de Calidad (CTC) tradicionaT? Po r ekmplo, Kiyoshi
Ito, de Aishin Selki, introdujo la siguInte tabla con respecto al cambio de la
administration de la compaiiia desde el CTC hasta la ACT. Corm se ilustra en la
tabla de la figura 23, in ACT adopta un enfoque mss holistico que el CTC,
conoentrandom en los procems que bgran bs resultados, mss que en los
resultados mismos, ya sean tangibles o intanglles.
40
AdministraciOn de la Calidad Total
Figura 23 ACT para el Futuro: Objetivo, teoria y procedimientos

(Traduccien del Japones)
Figura 23
akidieo ?].bads lie edoen ACT? earia Hr" kin &Qui

(Admon.porDkectice4
lo CL1kllesk) iux mportnte
OTC *Italia -R.641.1;11,1. elierk,
• Porta- eornleiab s
(`dc Pm aloe s 1 - Adniiisseacionpoeberhce LeAptiesueae inesivaig 4
-AdraiismcdoneleTtonems enbcarvb2e en 3d, nitarl os taw ille x
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et.voniely melee ferirks en h Rqklielan & lac ireglitm r'?Qun Despliguede 1,esiraiwil
e,irniegia & ca mp-, soh en h Imm'?" y '''O.les son bs 1i.); penlienre quero se puxlen vssolwrean cotheml& se en& aintei Motion
es■libx3 regaie4log''' .. lisle tte ainnist,oliyar eneencional e.csugirm n&ma.
C = Calidad
A tray es de la ACT las compairias estaran listas para lograr valores tales como
• Alta calidad/valor en productos/servicios
• PmductosIservicios satisfactorios de larga vida

• Eficiencia en tiempos de entregay de ciclo
• Alto valor comp etitivo
• Respuesta econOmica y rap ida a las emergencias
En el caso de Aishin, la compaiiia ha creado una vision corporativa para el Siglo XXI
Hamada CHARGE (par las siglas en ingles de Cleativa, ArmOnica, Activa,
Responsabb, Global y Energicap, cone' cb seo de enfrentar eln-uevo entorno con
mente positiva e innovacbra. Este caso ilustra el hello de que la ACT esta
profundamente relacionada con el establecimiento de la vision de la empresa.
41
Sistema de ACP Para la implementation

exitosa de la ACT, es
importante que la gerencia
Supervivenciay Prosperidad e stable zca un a vision clara de
la compafiia y que pre se nte
varios objetivos y directrices
co mo guia de direcciOn de am
empleados
Identificar lo
Conciencia de N ego cios
Etica de Bueno v loMa lo Tocante a las directrices y
Construir una Fa. brica con
Negcicic's Tratoal Empleado objetivos mas detallados,
Chic. ntaciii n Humana
existe una se rie de elements
que la compania necesita
cumplir seg-an su objetivoy
vision. Emperor las
Reso onsab ilid ad
responsabilidades asumiths
Aka i Gda Gda !Super! difieren seem elpuestoenla
0 Gda i_Sup iyed giaoreal
o organization. En laFig.24se
Satisfaction delos Interesa dos X i X 1
puede ver que la direction
Satisfaction delos C liente s g x x I x- desempefia un papel crucial
i4
en la satisfacciOn de los
Satisfaction delos E mpIea dos x i x I x i x ■ interesados, los clie ntesy los
r - empleados. Por su parte, bs
Mayor C omp mat ivid ad ix ; x i x o
supervisores asumen mayor
r —r
Mayor P artiop a oon de Mercado responsabilidad en relation
I con la competitividad, los
Ma yor Rentabilidad x x
_ 4
cliente s, los empleados y su
I Melor Halnlidad en los Eropleados X i X; X J
4— - -4 habilidad.
Mejor Colabora 06 n de Proveedores I x I xj
Es importante notar que,
aunque la figura sagiere que
hay quienes detentan mayor
Enunciado dellt4sion
responsabilidad, no implica
que los demas no tomen la
de lantera. Sie mpre debe
haber colaboracionhorizontal
entre los niveles gerenciabs
para poder lograr los
objetivos de la organizaciOn.
—I De mrrollode nuevos productos
De sarrollo de nuevas temologias En relation a la estrategia

De sarrollo de nuevos procesos
para lograr los objetivos ya
e stipu la do s, es importante el
Desarrollo de personal
desarrollo de nuevos
productos, tecnologias y
procesos, al igu al que
fo me ntar el de sarrollo de las
capacidades de los
empleados.
42
2-3E1 papel de la direction y la gerencia en la administraciOn de la ealidad.

El Comproniso directivo y ge re ncial es indispensable para consolidar los bgros de la
administration de la calidacl en -una empresa. Este canpromiso se dirigira a los
empleados, a los clientes y a quienes de algtim modo estan relacionados con la
empresa.
Grocias a este compromisp, la Gerencia e stares en capacidad de responder a las

siguientes pre guntas:
■ j,Que hay en el horizonte de la compaiiia? Q,Que suelios tiene?)
■ 4De que modo se van a abordar esos sueilos?
■ j,Que acciones especificas deben tomarse para re alizar dichos sueilos?
■ 4Qtt.. action fisica empiendera la gerencia para a gurarse de que los
subordinacbs compartan la responsabilidad y participen en la formulxiOn de las
directrices (establecimiento anual de directrices y metas)?
■ j,Como va la gerencia a monitorear y evaluar lo s re sultacb s para de terrninar si
se ester logrando o no su compromiso (administraciOn del trabajo diario)?
Los asunto s re fe re nte s a la Calidad tal son comunicados por la gerencia, porque en
primer lugar ella ester comprometida con las dimctrices y con las metas
establecidas para la comparlia. Luego se diseminan a todos los niveles cb los
departamentos y se cciones con directrices y objetivos especfficos y mensurables.
Una decision de la gerencia puede Ilevar a una compaiiia hacia arrtha o hacia
abaja. No es dificilver corm un sob e scandal() ha poclido afectar a empresas Bien
establecidas y hacerles perder su buena reputaciOn ante el publioo en un
santiame n.
Por tanto, para lograr una administraciOn de negocios sustentable, es

indispensable que la gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza a
sus subordinados mediante la completa implementation de laACT
lograr e sto Ultimo en una organizaci5n? Jack Welch, presidents anterior de la

GeneralElectric, famosa empresa por su administrasinn de la calidad, enfatizO en
que los gerentes e stem obligados a "lidemr" a su personal mess que a
"administrarla". Los gerentes deberan ser lideres en las siguientes Areas:
• Desempeno
• Pericia
• Sentido de Propiedad y Pertenencia
• Reto y Visthilidad
• Mentores I auspiciadores / modelos a seguir
• Experiencia Global IAmplitud Cultural
2-4LCOmo se organiza la ACT?

El proce so cb implementaciOn de la ACTes muy variado, de pe ndie ndo de dive rso s
factores coma el tamatio, los cambios en el entorno de negocios y la mision de la
compaiiia. No obstante, es importante mencionar que el pinceso de
implementacion requiere de un flujo general basica. La figures 25 maestra las
etapas obligadas que la gerencia debera seguir, asi como algunos ebmentos
43
relevantes cuando una compariia va a implementar IaACT par primera vez.
Figura 25
Etapas Operation.
1. Fase de Preparation • Investigation de los IVIetodos para
Imple me ntar ACT
• Seminarios para gerentes altos y medios
• Discusion de los prosy contras de la
introduction de ACT
2. Fase Introductoria • Decision del departamento responsable
• Anuncio del Director General de que se va a
intro du cir la ACT
• Implementation de ACT en Coda la compaiiia y
designation de mie mbro s
• Impartir Capacitation sobre CCC
• Los departame ntos y se ccione s individuates
comienzan las actividades de mejora
3. Fase de Promotion • Introduccion de administracion por direcniee,s
y vinculacinn de ins actividades de mejora con
las directrices de la gerencia
• Estandarizacion de actividades
• Operation de administration interfuncianal
• Introduction de auclitorias de calidad de la
ge rencia
4. Fase de Consolidation • RecolecciOny analisis de la calidad del
mercado
• Desarrollo de nuevos productos
• Capacitation en Calidad
• Actividades de Circulos de CC
Kume 1996
Cabe resaltar que algunas de las caracteristicas de estos procems varian de una
comparida a otra. Sin embargo, cilno afirma Kanji (Kanji y Asher 1993, 104), los
factores fundamentales y comunes por los que cada organization debe pasar
durante estos procesos sonhasta cierto panto los mismos -el cambia radicara en "el
cambio de estilo gerencial"-.
La primeraetapa rib desarrollo es de preparation, en la cual la gerencia discute la

manera Mmo abordark la ACT. "Identifica y recopila informacion akerca de la
organizacion en las areas 9eleccionadas donde la mejora podria tenor el maxima
impacto sabre el desemperio" (Ibid.), al mismo tiempo que explora el nivel de con
cc im ie nto sabre la AC Trne diante la asistencia a seminaries into rnosy exthmo s. Corm se
ha venido discutiendo anthrionnente, el coramomiso de la gerencia y su fuerte
lidenazgo son los dos elementas mas importantesen la administraciOn de la calidad.
Por lo tanto, la dixecciOn debe estar totainenth familiarizada con la ACT y comprender
a cabalidad sus objetivos, su metodobgia y su impact° en las
44
Adrainistracion de la Calidad Total
operaciones de la compaiiia, antes de diseminarlas en toda ella. Corm menciona

Kume (1996, 38), muchas oompanias no intro ducen la ACT en toda la organizacion de
inmediato. La prue ban en una parte de la compaiiia y ven si puede ex-tenderse en otro
s departame ntos.
En gundo lugar, despues de cerciorarse de la efectividad de la ACT, la gerencia

decide cu al serae1departamento isponsable de su promo cion. Muchas comp aiiias
asignan esta re spcnsabilidad a la oficina de planficaci5n o a la de CCC. Despues de
de signar el departamento responsable, la gerencia anunia formalmeniela intro
ducciOn de la ACT a la co mpaiiia. Entonces se impb menta la ACT co mo una operaciSn
en toda la compaidia. Al misrna tiempo, ofrece capacitacion especffica. Las
actividades comierizan a diseminarse en los diferentes niveles de la
organizacion. Seen Kume (Ibid. 40), en esta etapa, el cbsarn mas importante es
coma superar las actitude sne gativas pre cisamente de los re sponsable s del tratajo, que
se trata de mejorar.
En tercer lugar, durante la fase de promociOn y para que funcione eficientemente la

administracion par directrice s,e s importante que las actividades de promotion de la
compania esiEn realroente vinculadas a las directrices de la gerencia. Como
sugre Kume 41), a menudo ocurre que las directrices se reducen a un
simple ejercicio es rito de la gerencia que jam6s Rega a impbmentarse. Por lo
tanto, el vinculnr las directrices con las actividades de raejora permite la
implementackM siAematica de eras actividades en toda la co mpania. Una vez que se
ha dethrininado que son efectivas, se estandarizan y se expanders a toda la
compania.
En terminos de oreracion interancional, despots que las actividades han sido e

stable cidas, la compaiiia con frecnencia intenta atacar problemas que la afectan en su
to talidad (Ibid. 41). Con e ste fin, m lleva a cabo una auditoria administrativa para
verifirAr si las dire ctrices se han implementado yen que forma. In gem ncia
no solo examina la implerrEntackm, sino tambien sus iesultacbs y se espera que
comparta sus comentarios asi corm prororcione guias de accion adecuadas. La
solicitud de participar en los premios de calidad como el Malcolm Baldrige o el
Deming es un estimulo para la organizacion.
En la face final, b mas importante sera como mantener to ya lograth por k

administracion de la calidad en toda la compaffla. Una vez que la organizacion
Ilegte a cierto punt es muy importante tomar medidas para que el nivel de
calidad no m deteriore. Kume describe coma un sistema se deteriora facilmente, si no
m le da el seguimiento adecuado. Por lo tanto, es important que la conapaiiia mejore
y eleve sus actividades de cuando en cuando pero de manerasisiBmatica
Costo de Introducir la ACT y los CCC

Uno de los temas nias important para la introducciOn de la ACT y los CCC es el cost.
A la •rencia siempie le preocupa manta le co stara iniciaresta actividad. De hecho, es
bastante dificil generalizar, debido al tamano de la compaiiia y a las perspectivas de
su crecimiento. Para efe dos de ilustraciOn iinicamente, la fig-ura 26 es un ejempb de
want° le oostaria a una compaiiia de 300 a 500 empleados el
45
Administracion de la Calidad Total
primer ano que emprenda la ACT y bs CCC, suponndo que se trate de una
empresa japonesa. (La figura 26 es hipoletica, inventada por los autores con base en b
que dice Kume, 1996)
Los oostos se pueden dividir en ties categories: los costos de capacitacion, de

operation cb los CCC y bs de la administration por directrices(Kume 1996) Como se
paede ver, una gran parte de los costos corresponden a la capacitaci5n puesto que es
indispensable impartirla a los difeientes niveles de la co mpailia, descb la gerencia
hasta bs operarios para que todos entiendan a cabalidad lo que se va a introducir, el
por que y el coma La capacitaciOn debe impartirse tanto dentro como fuera de la
compaiiia. Los seminaries exirrios ofrecen a los participantes la oportunidad
de aprender de asistentes de otras compaliias, de sus experiencias nacianales e
internacionales, en tanto que la capacitation intema es eictiva para el a pfen dizaje
mas enfocado a la pro pia empresa, segUn las necesidades. En el caso de las
conferencias internas, los organizadores pue den movilizar instructores
internacionales o nacionales, dependiendo delacervo de cada pais.
El costo cb operar los CCC incluye los de mbolsas relacionados con las
comenciones, reuniones y otras actividades regulares_ Se ofrecen bonos o premios
monetariosmodestas a los circulos gan adore s en convencime s de CCC, se pre paran
bocadillos para las juntas de los circubs y hay que cubrirotros gastos relacionados, comp
la publicacion de ejemplos de temas, casos ymanuales de Folsillo sobre ACTy CCC.
Los cbtalles de cada actividad se discuten ma's a fondo en In Parte II de este volumen.
Por Ultimo, el costo de la administration por directrices incluye la junta cb la

gerencia de to da la corapaiiia, donde los altos ecutivos se reiinen y discuten sus
directrices anuales y deciden cue.' sera la meta anualpara el alio siguiente. Es
posible que se tenga que incurrir en gastos de viaje para estas juntas.
Coma indica la figura 26, la intro ducciOn de ACTy CCCertestacompania japomsa

hipotetica oostaria unos '38,540 Wares en el primer ado. th este, el costo de
capacitaci5n repre nta mas o menos el 78%, la operation de los CCC el l7% y el
cost) de la administracion per directrices, el 5%. El costo total se divide entre el
niamero promedio cb empleados para obtener el costo anualizado de ACT! CCC por
empleado 4n este caso, $ 246 dolares por cada um de los 400 empleados)
Comparando este costo cm el sueldo nomnal prnmedio de un oficinista recien
contratado, de masa menos USD $ 33,333 al ado, el costo de ACT/ CCCrepresenta
meets del 0.8% del salario nominal pagado a un empleado oficinista en su primer alio
de trabajo. Despues del segundo ado, los costos de capacitation se reducen
significativamente puesto que yam ra'n necesarios los seminaries iniciales sobre
ACT / CCC. Asi, en este ejemplo se puede mtar que el costo tangible de la
introducciOn de ACT / CCC es razonable.
No obstante, oomo se ante arriba, las cifrasproporcionada,s an silo un ejemplo. Para

interpre tar las implicaciones de costa s y re splve r los posibles pro blemas en las empresas
pequelias, habra que considerar cuidadosamente bs siguentespuntos:
46
■ La distribucian de costos a traves de los afros e n un caso real tenders a ser mas
plana de to que se supuso en el ejemplo hipotetico de la figura 26. En elprimer
afio, el costo sera incluso mucho menor al 0.8% del sueldo inicial de cada
empleado, puesto que generalroente, sob se emprende con unos cuantos
circubs pilot° al principio. No obstante, el costo de operacion y capacitacion

conespondiente a los lideres de los circubs puede it incrementando se
paulatinamente conforme aumente el rthmero de CCC.
■ En manto al costo de capacitacio n en bs paises en vias de de sarro llo, elcosth

de invitar expertos internacionales al iniciar los esfuerzos cb ACT / CCC
constituye una buena parte del de mbolso total, por lo que, la rrovilizacion de
los expertos es un factor importante en el costo general Los buenos expertos
internacionales se concentran en fomentar k capacidad de los facilitado re s de
CCC y sus lideres para manejar bs circulos y replicarlos dentro de la
compaiiia en lugar de apoyarse en visitas repetidas paraensefiarle meto dos a
cada circub nuevo. Es cie rto que tales e nsenanzas (o entrenamientc) por parte de
expertos internacionales necesitan ser repetitivas, hasta cierto punto, en las
prime ras e tapas de la introdtrciOn. Por lo tanto, un tema fundamental es
el balance entre dos modalidades: la exploin.ciOn de la pericia iniernacional y la
creaciOn de capacidades internas dentro de h compania.
■ Es cbvio que las requenas empresas pueden tener digicultacbs financieras

para invitar a expertos internacionales, asi que aplicar directamente los costos
de la figura 26 a una empresa pequelia parece no ser muy realista. Sin
embargo, cuando estos costos son cubiertos por el sector ptiblico o median el
apoyo de patrocinadoms, las re quefias empresas pueden tener buenas
oportunidades de hiciarse en k ACT y bs CCC dado que el costo de llevar a
cabo las actividades de los circulos ya no es un factor preponderante. Asi
misiro, las pequefias empresas pueden eamonoizar el gasto en las actividades de
bs circulos, puesto que pueden implementarbs de manera muy senci7la y
sustantiva. Es aqui precisamente donde los patthcinadcres invrnacionales o
nacionabs, desempe flan un papeldecisivo en el apoyo para la iniciacion de la
ACT y los CCC. Los patrocinadoies puecbn organizar y financiar programas de
cbsarrollo para pequeiias y medianas empresas y fomentar poco a poco el
incremento de las capacidades de los facilitadores de CCC en un pais.
47
Adrainistracion de la Calidad Total
Figura 26 Ejemplo del Costo de Promover ACT y QCC
A Costo de Capacitation A: Costa de CapacitaciOn

B Costo de Operar los CCC * Seminaric extern° paraAlta Gerencia
$2,000*5personas = $10,000
C Costa de Adman. p or Directrices SeroMario Interne para Gerentes
(30 personas*4 diasw3 curs as)
Viaticos + Salon Sede
$250*30,3 = $22,500
Chador Interowional
$5,000 A: $79,000
Oradores Locales
$1,500*2= $3,000
* Seminarie Externo para nerpotes
ROO M persons = $8,000
* Senuoario Interno para. Operatic*
(30 personas*4 clias*3 curses)
Viaticco Sakiri $250*30*3 = $22,500
B: Costo de Operar los Circulos de CC * Se minario ExteernoparaOperarias
*Premio $800*10 personas = $8,000
Premios General es para CCC (30 circ, prorneclio $80
$80'30 circulos = $2400 C• Costo de Adnaon. Directrices
Premiss Especiales (visitor CCC, otras Cias.) * Junta AnualPresentacion de Directrices
$80"5 personas = $400 (viaticos)
* Juntas de CCC $150*30 personas = $4,500
Bocadillos $6/h; 20hlatio; 100 casos:2 temas/aho
$6*20*100 = $12,000 C: $4,500
Publicacion de manualesy boletines
$6*400 personas = $2,400 B: $17,200
2-5Antecedentes histOricos de la ACT
Se mention anterthmente que, la ACT ya ha sido implenuntada en muchos
pulses. Aunque los matices de cada plan de implementation son relativamente
distintos en cada pais y en cada cultura enapresarial, es coman la meta de la
administration de la calidad y de la satisfaction del cliente. Aqui se pre senta come se ha
desanollado la ACT en el pound° y como ha contribuido al de sarrollo de la
administracion de la calidad sobre todo en Japan y en los Estado s Unidos.
48
Figura 27
Relation de TQM a ISO 9000 en EUA, EUROPA y JAPON
45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 2000
EU
bi por la N
IE NIING 3AN Confiabilidad
ftvision del SO 9000
2-5- 1JapOn
El concept) de control de calidad se introdujo por primera vez en Japin pre
thsame nte despues de k Segunda Guerra Mundial. El CuartelGeneral de los
Estados Unidos habia identificach que una de las causas de la deficiencia
de las limas telefOnicas en el Japon era la deficiencia en los bulbos
electronic:4s. Posteriorrnente, en 1946, los corporatilus introdujeron el
CEC (Control Estadistico de la Calidad) a algunas de las
principalesoompafilas de tele comunicaciones, a traves cb su SCC (Section de
Comunicaciones Civile 0. En 1949, se aprob6 la ley de estandarizacion
industrial como In primera ley de estandarizaci6n, a traves de la cual se
estableci6 La Norma Industrial Japoresa (NM) para productos (los
productos estaban sujetos a inspection y aseguramiento de calidad)
inspeccionados y con aseguramiento cb calidad garantizado por el
gobierno.
La demanda por la di rainaci5n del CEC alcanz6 muy altos niveles

durante este periodo, sin embarg, no hubo muchas oportunidades para
quienes deTaban familiarizarse con el (EC. Caro consecuencia de esto, un
grupo de ingenieros, academicos y funcionarios de secretarias
relacion.adas con la administraci5n cb In calidad establecienon la Union
Japthiesa cb Cientificos e Ingenieros (JUSE — Union of Japanese
Scientists and Engineers). Se integro un grupo cb investigation de ntro de
estaorganizaci5n e inici6 su primer seminario sobre administration de la
calidad en 1949. Desdeentonces, la JUSE ha desempenado un importante
papel en el proceso de facilitar y diseminar la informackin sobre
49
Administration de la Calidad. Total
administracion de la calidad, inclayendo la referents al desariollo de los

CCC.
Para po der re spo ncbr a la alta demanda y mune ntar la co mire n si5n de la
administration de la calidad, la JOSE invito al Dr. W. Edward Deming a
impartir conferencias. Aproximadamente quinientos ingenieros asistieron a
las conferencias, todos ellos atraidos por la nueva idea del CEC. Segan Fields
(1987, 69, en ais conferencias, el Dr. Deming explicaba la
administration de la calidad como:
ni6-todo ma's efectivo y produetivo pam erear los productos que los
clientes ma's desean, de is mailers Inds ea:no-mica. Para poder
administrar los sistemas cb esa manera, es impartante asegurarse de
que giren en forma sceuencida estos cuatro elementos: el disezio, la
produecion, la investigaciOn y los serviens. Y para establecer el eich del
sistema, se utilizaba el conoeimientoestadisteo. Y ademas, lo ma's
importante, es el entusiasmo y las responsabilidades de is direction
hacia la administracion de la calidad.'
Con el impacto de estos nuevos conceptos, las compafilas cornenzaron a

intro ducir el CEC. Sin embargo, los operarios capacitados, quienes hasta ese
punto habian dependido en gran medida de sus instintos y
experiencias de trabajo, no re ckieron del todo bien este movimiento.
Cuestionaban la confiabilidad de los datos y afirmaban que solamente los
ingenieros podian manejarel CEC (Fields 1987, 70). Entonce s, en 1954, se
invito al Dr. J. M. Juran a imparlir conferencias bajo el titulo:
`adroinistraciOn de la calidad, como herramienta de administraciOn'.
50
Figura 28 El CC en los 1950 y 1960

eracion Presidente
Costa Produccion
Fecha de ingenieros
entrega Supervisores
Insp ecciOn
1950
OperaciOn Presidente
Dise no
PreparaciOn
Costo
para producciOn
en Fecha de Co mpra s
i entrega
Produccion — Gerencia media
Seguridad 0
InspecciOn 11.11 Ingenieros
1960 Motivation Supervisores
Servicio post- Operarios la. Linea
yenta
Como puede verse en la figura 28, uno de los cambios notorios en la

historia japonesa del control de calidad fue su reorientaciOn en los 60.
Antes de esa decada, los ingenieros y supervisores llevaban en sas
hombros in responsabilidad principal de In administraciOn de in calidad. Sin
embargo, a pcincipies de bs 60, las filas de los responsables se
expandieron para incluir a los operarios de primera linea.
La ACT japonesa co menze coma CTC (Control Ibtal de Calidad) en los 60,
cuando la industria japonesa se encontraba en rneclio de una economia de alto
ere cimiento, despue s de la liberalizaciOn del mercado. Las e conomias abiertas
re quieren de calidad en todos los procesos de producci5n, (desde la
investigaciOn de mercacbs y la pl2neaciOn, hasta la production) y en el
servicio posterior a la yenta El mercado competitivo de la epoca tambien
hizo necesario que los productoresadoptaran la administracion total de la
calidad, lo cual a su vez, requiri5 del cornpromiso de bs empleados de
todcs los niyeles (desde el Director General, pasando par la gerencia
media, hasta los operarios) Pronto, el CTC se propagO par todo Japon, de
scb las industries de manufactura hasta las de wrvicios. En 1962, se puso
en operaciOn el primer Circub de CC en h Nippon Telegraph and
Telephone Public Corporation (actualmente NIT) y desde entonces, un
gran Tinnier° de compaiiias ha introducido esta actividad.
Uno de los impactos significativos del CTC japones se explica a menudo

describiencb el desarrollo de in industria automotriz durante la crisis
petiolera de los alias 197Q Durante este period°, el CTC se extendi6 alas
51
Administracidn de la Calidad. Total
actividades para la conservation de la energia y al mantenimiento de los re

cursos. Tuvo un gran impacto en diversas industrias y se estableci6 mas
firmemenin como un elemenin valioso del maroo de referencia de la
calidad para el desarrollo industrial japones.
2- 5-2E.U.A.
De spues de la Primera Guerra Mundial, la industria estadounidense 98
encontraba en su pinto para sistematizar sus mecanisrms de pro ducci6n. A
los departamentos de production se les exigia suministrar grancbs
cantidades de prodactos con caracteristicas de compatbilidad y
estandarizados. Durante este periodo, W. A. Shewhart desarroll6 por
primera vez el control de calidad en 1924 Utilimndo estadistica
matematica, Shewhart cre6 las graficas de control para administrar y
controlar los procesos de producciOn.
Durante la Seganda Guerra Mundial, el ejercito y la marina cb los

Estados Unidos introdujeron activamente el Control de Calidad para
maximizar la produccion de sus implementos militares. El Institute
Nacional Americano de Normas (ANSI, por sus siglas en ingles) establecio
estandares militares e imparti6 seminarios para di minar estas ideas. No
obstante, en los alias 70, la industria estadouniden% perdia
competitividad en el metrado niundiaL Fue desplazada de su anterior
dominio del mercado por compain—as japonesas y tanto la calidad coma la
productividad de cayeron.
En 1980, en un programa transmitido por la NBC, naci6 un farms° dicho "Si

Japan puede, 4Rir que nosotros no?". El programa Bee) a la conclusion de que
el exit() japone s era atribuible a las enseilanzas del Dr. Deming y al ape go de
les japoneses a sus principios (Anschutz 1995, 17) Hasta esa transmision,
Deming no gozaba de un amplio re conocimien to. No obstante,
la transmision b sirvio a Deming de trainpolin para hacerse oir por un
pablico mas amplio y receptive a sus ideas en los Estacbs Unicbs (Ibid.). Al
pow tiempo de esa transmisien, el gobierno estadounidense inicia s u
movimiento para ponerse al corriente bajo el regimen del aesidenin
Reagan. La Compahla Ford introdujo la ACT come un estimulo y muchos
otros siguiEron su ejemplo. Mas adelanin, el presidente Reagan estableci6 el
113remio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige" en 1987, con el
propOsito de acelerar las accionespara um recuperacionmas alla del nivel
de calidad que Japan habia alcanzado para el alio 2000.
Sin e mbargo, la ACT no se organize) biers al principio de su difusi6n. El Dr.

J. M Juran afirm6 que bs altos ejecutivos tardaron un pow en darse
cuenta de que el liderazgn en calidad no se puede lograr a pedacitos
(simplemente importando o adaptando una tecniea aqui o una
herramienta de Ala). Se percatainn de qi en lugar de eso, era necesario
aplic2r la gama completa cielconocirniento incnio3 e n calidad, es decir
disciplinas de la calidad", a todo to ancho y largo de la compaffla, a todas las
funciones y a todos los niveles de todcs los departamentos, cb manera
52
coordinada. En un prirripio, m habia una definition acordada y

estandarizada de la ACT. Como resultacb, el concept° de ACT se volvi6
confuse enire las comparilas e incluso en la literatura general. Con la
publication de bs criterios utilizados por el Premio Nacional cb Calidad
Malcolm Baldrige cb los Estado s Unidos (Premix Baldrige) se ha re ducido e sta
confusion Para principios de bs anos90, estaampliaexposicion habia logrado
que bs criterios del Premio Baldrign convirtiaran en la definition m6.8
aceptada de lo que debia incluir la ACT
2-6Premio a la administracion de la calidad

2-6-1 El Premio Deming (Jai)On)
El Premio Deming fue establecido en los m-10850 despises de que elDr. W. E.
Deming viaj6 a Jap6n para impartir un semin.ario ce ocho dias sobre el
Control Estadistico de h Calidad (CEO en Ibkio. El mminario sobre
fundamentos del CEC fue muy apreciado por los gerentes, ingeniros e
investigadores japcue se s ycontribuy6 grancbmente al posterior desarrolb de la
indu stria japonesa. Po r a cuerdo unaninie del Consejo Dire ctil° de la JUSE , este
premio fue basicamente establecido on aportaciones del Dr. Deming. Hasta
ahora, unas 170 companias que han demostradohaber logrado efectos
significativos con al administracion de la calidad han recibido el premix. El
siguiente e sun extract° de los lineamientos de la JUSE para poder optar por el
premio Deming.
El Premio Deming es un reconocim.bnto anual que se le otorga a empresas

que hayan loixacb mepras distintivas en so de&mpeiio mediante la
aplicaciOn ci, la ACT Independienmenk del tipo de indushla, cualqukr
organizacion, ya &a pablica o frivada, grancb o pegrefia, national o
internacional puede optarpor el Premio.
El pro ce so para recibir las solicitucbs paraoptar por el premio, exarainar a los
candidates y entregar el Premio Deming se Neva a cabo anualmente. El
Premio se entrega a un individuo que haya contribuicb grandemente a la
diseminacion de laACT o a la investigation slime la ACT y sits herramientas.
Tambien se otorga. a un grupo o a una comparlia que es6n operando
exitosamente con ACT ya sea como unidad de negocbs, departamento o como
compaiiia entera.
El Premio se fundamenta en la evaluation del bgro y la efectividad del

proceso de administracion de calidad de los candiclatos— desde clue establecen un
tema y una meta, hasta sus actividades kaizen y el logro de In meta
establecida. El evaluador examina came se ha estabbcicb el tema de acuerdo con
las necesidacbs y el grade en que las mejoras contribuyen a las
actividades futuras.
53
Figura 29 Conceptos a Evaluar y Puntos = Categorias Basicas

1. Directriz de la gercncia
sobre la administracion de la
calidad y su despliegue. (20 p
untos)
2. Desarrollo de 3. Mantenimiento
nuevcs produc- y mejora de las
tos o innovation cualidades
5. Recolecc ion y analisis en procesos de cmerativ as y del
de informaciOn sobre la trabajo (20 product° (20
7N
calidad y utilizaciOn de la puntos) puntos) G. Desarrollo
tecnologia de del Recurso
informacien (15 puntos)L7 Humane (15
puntos)
4. Establecimiento de
sistemaspara administrar
lacalidad, cantidad, entrega
cmtos, seguridad, medic)
ambiente, etc. (10 puntos)
Comite del Premio Deming 2002
Existen tres categorias para el premio:
1. Categorias Basicas
2. Actividades Distintivas
3. Los Roles de is Gerencia
Segiin la JUSE, cada categoria tiene sus propias criterios de evaluwiOn y

cada criterio contiene "concepins" y "puntos" que deben servir como
estandares tentatiws (C,omite del Premio Deming 2002,25) La evaluacion se
realiza usando una escala con un maximo de 100 puntos en cada categoria
Coma se ve en la figura 29, las categorias basicas estan organizadas en seis

eleraentos centrales, cuyo propOsito es ver si el solicitante cumple con los
requisitos basicos de una administraciOn de la calidad sostenible. Las
actividades distintivas sonpara determinar Biel quehacer e ncial de calidad del
solicitante esta enfocado a la realization de cosas que nadie mas hace. Estos
quehaceres pertenecen a seis tipos de categorias basicas. Los ejemplos que se
mencionan en los criterios son los siguientes:
54
■ Vision, estrategias y liderazgo de la gerencia

■ CreaciOn de valor para los clientes
■ Mejora notable en el de sempefio organizational
■ Establecimiento de los fundamentos de administraciOn de la compailia
(Comite delPremio Deming 200Z 28-29)
El rol de la gerencia es investigar(evaluar) la comprension y el entusiasmo de los

empleados con re specto al estableeimiento y aplicacien de las direetrices y revisar
las actividades mediante preguntas y re spuestas de marEra informal. Como se
menciona en elcapitulo 2, seccion4, el compromiso de la gerencia es crucial para
la implementation de la ACT,' por lo tanto, esta ca goria es esencial para
demostrar el entusiasmo de la gerencia.
Figura 30 10 Beneficios del Premio Deming

1. Mejora la Calidad
2. Mejora la Productividad/ Reduction de Costos
3. Expansion de las Ventas
4. Aumento de las Utilidades
5. Se Asegura el Desempefio del Plan de la Gerencia
6. Se Cumplen las Ambitions de la Alta Gerencia
7. Participation de la Compaiiia Entera
8. Mejora la AdministraciOn y se Promueve la
EstandarizaciOn
9. Mayor MotivaciOn que se Realiza en Forma Ascendente
10. Establecimiento de un Sistema Gerencial
Entonces, ,que clase de beneficios puede esperar una compafila que recibe el
Premio Deming? Como se mencion6 en los lireamientos, una compaiiia o grup
no debe implementar la ACT me ramente para poder solicitar el premio.
Es de seable que elijan el terra mas apropiado para el desarrollo
organizational. Sin embargo, ganar el premio puede beneficiar al grupo en
muchos aspectos. En la figura 33 se sugieren bs beneficios comunes que
pueden esperarse.
2-6-2E1 Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.)

El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987 wino premionacional de
calidad en los Estados Unidos. Su meta era promo er actividades para
alcanzar el crecimbnto economic° a traces del quehacer de bs trabajadores,
55
▪▪
Administracion de la Calidacl Total
mejorando la calidad de los productos y la conaprensien de las necesidades del

cbente y fortaie ciendo la adminisiracion de la calidad. Al mismo thpapo, tiene
CO= me ta hacer piiblico el exitoso desempeiio de las compaidiasy difundir las
ideas de adminisbacion de negocios de las compaiiias ganadoras. Ahura, el
premio e s el 'ma s alto honor por excelencia en el de sempeno y el Pre sidenth de los
Estadcs Unidos b entrega anualmente a las organizaciones
estadouniden s' (pagina de Internet del NIST por las siglas en ingles del
Institute Nacional de Normas y Tecnologia)
Los ganadores delpremio en el alio 2001 fueron:

Clarke American Checks, Incorporated (manufactura)
Pal's Sudden Service (pequena empresa)
111 Distrito Escolar de Chugach (Educacion)
■ Distrito Escolar de Pearl River (EducaciOn)
■ Universidad de Wisconsin en Stout (Educaciert)
En el pasacb, compailias wino IBM Rochestez Xerox Corp. y Merrill Lynch

Credit Corp. tambien se han hecho acreedores al premio.
El premio se origino en circunstancias en las que la competitividad de la

industria estadouniden.% en los mercados rauncliales estaba de cayendo,
debido a deficiencias de calidad y pro ductividad. La larga historia de dominio de la
industria estadounidense en el meicado mundial habia hecho me no s sensible
a los mercados externos y cause que descuidara el desarrollo de nuevas
tecnobgias Esto dio como re sultado una falta cb politica estrategica en h
admhistracifrn de la produccion. A finales de bs 70, bs productos japoneses
comenzaron a arrebatar a la industria estacbunidense su dominio
en los mercados mundiales, particularmente en las industrial de
manufactura como la autcmotriz, textil y la de mniconductores. El Institute
Tecnologico de Massachussets establecio un comite sabre pioductividad e
inicio su propia investigacion encaminada a estudiar la deficiencia de la
productividad estadounidenw y encontrar una estrategia potencial para el
control de la calidad (Mikata 1995, 80). En su reporte final, la investigacion de dos
aftos revel6 las siguientes conclusions referentes a la industria de los Estado s
Unidos.
■ Estrategia administrativa anticuada

■ Perspectiva de corto plazo
■ Falta de tecnologia en investigacion y pro duccien
■ Descuido de los recursoshumanos
■ Falta de una estructura de cooperaciOn en la organizacion
(Mikata 1995, 80)
El grupo de investigacion propuso tambien una ista de elements y esfuerzos

exitosos que comirnmente se obsarvan en las compaiiias de buen desempeno. La
causa de la Baja productividad a meriudo se explicaba atribuyendo la a factors
ambientahs, tales como la situation macroeconomica. Sin embargo, estos ele
mentos indicaban que hacia falta un gran esfuerzo pares administrar
56
a las companias mismas.
Los factores clave identificados fueron la mejora en la calidad, el costo y el

tiempo de entrega, el .a guramiento cb las necesidades del cliente, las
relaciones con los proveedores, el use efectivo de la tecnologia para la
administracion estrategica, la des2entralizacion de e strata s organizacionales de
manera que haya congruencia entie las tendencias de administraciOn y el
desarrolb de los recursos hu_manos. Se liege) a la ccaiclusion de que las
compafilas debian naantener esos valores generale s en forma equilibrada.
Criterios Baldrige para el Marco de Referencia de la

Excelencia en el Desempeno Perspectiva de Sistemas
2002
Figura 31
Plane anion
E st rate gica \\AI
(85 puntos)
7•-•
1
Resultados
Lidera zgo
de Negocio
(120 puntos) 3
6 (450 puntos)
Enfoque al AdniOn
Cliente y al
Mercado de Procesos
(85 points) 11
(85 pu n to .0
1
Inform acion y Analisis
(90 untos}
Programa del Premio Nacional de Calidad Baldrige 2002
Los criterios del hem io Baldrige se publican anualmente y tienen mas de 2

milbnes de lectores, cambiando frecueniemente de acuerdo con la tendencia en
la administration de negocios. Estos cambios tienen la intencion de
asegurar q los estandares para el Premio re flejen el progre so continuo de la
industria "la adrainistracion del desempeno organizational con una
perspectiva de sistemas" (Programa Nacional de Calidad Baldrige 2002, 7) Sin
embargo, los criterios de 2002, por emplo, no cambiaron con respecto a los del
2001. El premio se evalfia mn puntuaciows en categorias y
subcategorias que en total pueden sumar 1,000 puntos. La asignacion de
puntos entie las categorias tambien cambia anualmente de acuerdo con el
enfoque del alio_
La categoria de liderazgo evahia el moth en que los altos ejecutivos de la

compaiiia dirigen al grapo expresando visiones y vabies claros y
estableciendo las expectativas de de . mpeiio apropiadas. La categoria de
57
planificacion estralhgica omsiste en ver cOmo h organizacim establece su

propia planificacion estrategica. En la tercera categoria et examina el mock de
abordar los rrequerinaientos, expectativas y preferencias de bs clientes y
mercados', mientras que la categoria 4 se enfoca en el modo en que la
compania administra su inforroaciOn. La quinta categoria evaltia la
administraciOn de bs recursoshumanos. Esto o3nsiste en ver cb que undo la
organizaciOn pxoporciona educaciOn y capacitacifn a sus empleados y
maximiza sa potential. La sexta categoria juzga todos bs procesos clave por los
que pasa una compaiiia para alcanzar los objetivos de su misiOn. Y
finalmente, la Ultima categoria examina el 'clesenapefo y la inejora de la
organization en Areas claw de neg-ocios: satisThrciAn del cliente, de mpetio en
productos y servicios, cb mpefio financier° y de mercado, re sultados en
recurms humanos y desempeflo operativo' (Programa Nacional de Calidad
Baldrige 2002, 26)
Una diferencia evidente entre el Premix Demingy el Premix Baldrige es que esth
Ultimo se enfoca mas en la calidad y excelencia de la administraciOn,
mientras que el primero se concentra mks en la implementacith de la
administraciOn de la calidad, donde se vabran mucho las actividacbs de
grupo y las actions participativas.
2-7 RelaciOn entre ACT y las Normas ISO 9000
Intern ationaI
ISO Organization for
Stain& odization
Logo de la ISO
2-7- 11,Que es ISO 9000?
La Organi7ariOn Intemacimal de EstandarizaciOn (ISO) es una organizacion
donde se elaboran las normas intemacimales. La serie ISO 9000 ha sido,
desde 1987, la Norma en terminos de AdministraciOn de la Calidad.
Se glin ISO/CD 9001/2000, 'ISO 9001 explesa los requisites de ha sistemas de

administration de la calidad para usarse como medio para asegurar
prochetos y/o servicios dentro de normay puede usarse para propOstos de
certificacnn'. Para solicitar la certificacnn ISO 9000 existen requisitos para los
sistemas de administraci5n de h calidad, cuya certificacnn puede utilizarse
para de trio strar la capacidad de la compaiiia para satisfwer los requisitos del
cliente para productos y/o servicios. (2) para que en-Wades intemas o externas
evalien esa capacidad (OrganizaciOn Internacional de EstandarizaciOn 1999,
19).
Se gin West, Cianfrani y Tsiakals (2000 31, 'Si Bien es irapertante

comprender y aplicar los principios en el desarrollo de los sistemas de
administraciOn de la calidad, es igualmente importante compiender que los
principios no contienen requisitos auditables'. De mocb que es muy
58
importante que comprendamos la razon fundamental de esos requisitosy nos

preguntemos por que es tan importan la IK). A este respecto, la ISO
establecio una comision para investigar bs principiosbasieos de la calidady en
la figura 32 se muestran los ocbo principios fundamental s de la
administration de la calidad.
Figura 32 Los 8 Principios de Administration de la Calidad

1. 0 zganizacion Liderazgo 3. Invducrar a la Gente
Eonfocada al Cliente Los lideres estable can la Las personas de to dos los
Las organizations depen den umdad de propOsito y A niveles son in esencia de la
de sus clientos. For silo, deben r unto de la o rg an iza cetn. organizaciin. Su total
Deben creary mantener un involucramienin permite que
entenderl as necesidades ambiente intern donde la
actuales y futurasdelcliente, sepu odan aprovecbar sus
go Me pueda involucrarse de habilidades para beneficio de
cumulir sus re qu eximie ntos y Reno ening-rm. los Objelivos
esforzarse por superar sus laorg.anizacian.
de la organizaciin
espectativas.
4.Enfoque de Proceso
8 .Reiaciones con Se °blip. nen xesultados
Proveedares Mutuamerte Los 0 cho de seables Inas
Beneficiosas eficte nteme nte cua mlo las
La organ izaciiin y el prove edor Principios de actividades yr ecursos
son interdependientes Una r elacionadosse m anejan
rAaciOn mute amente Administracion c OM° TIM CeS O.
be nefirmsa m eiera la b abilidad
de ambospara crear valo r de la Calidad 5. Enfoque Sistematio3 a
la AdministraciOn
7. Toma de Deeisiones
Basada en Hechos Identificar entendery
6. Mejora Continua operar unsistema de
Las decisions efectivas se procesos interrelacionados
basanen el analisisde dates La na eiora continua (lobes er por unobjetivodado, m ppm
e inform acibn nobjetivo permanent° de la la efe ctn-idad y efictencia de
organizaciin. la organizaciOn
Programa del Pre mio Nacional de Calidad Baldrige 2002
Un aspecto particular de la ISO 9001es su titulo revisado. Este ya no induye el

termino Aseguraznitnto de calidad Segan la comision, 'est° refleja el
hecho de que los requisitos del sistema de administration de la calidad
expiesadosen esta edition de la ISO 9001 no sob abordan el aseguramiento de
la calidad en cuanto a la conformidad de productos y/o servicios, sino que
incluyen tambien la neoesidad de que la organizaciOn de mue stre su capacidad
para lograr la satisfacciOn del clienie' (Organization International de
Estandarizacion 1999, 15).
2-7-2ACTe ISO 9000

Hanexistido dos situations para aimonizar los dos marcos de re rencia: (1) el
marco de referencia de las normas ISO 9000 se establece primero, seguido por la
ACT y (2) laACT se establece primero, se guida por La instalacion de las
normas ISO 9000. En cualquiera de los casos, la relation entre la ACT y las
normas ISO 9000 es, en cieria medida, complementaria. En el primer caso, la
compafiia ailicita primero la certificacifn ISO 9000. Ya que el concepto de ISO
9000 ha sido ampliamente reconocido, a menudo, las compaiiias tienen que
obtener la certificacim ISO 9000 para poder Ile var a cabo sus actividade s diarias
de negocios, por b tanto, obtienen la certification (con el apoyo de
59
consultores profesbnales en certification ISO). Sin embargo, las compaiiias a

menudo sienlnn que la calidad de sus productos o ssxvicios no mejora mueho
incluso de spue s de obtener la certificaciOn ISO, II cual los lle va a preguntarse
comp utilizar y mejorar la estructura existente. En esta situaci5n, la
introducciOn de la ACT puede de5empenarun papelsignificativo. La ACT no
solo asegura y mejora la calidad, sino que tamb✓ n proporciona una
meiodologia Unica para mejorar la calidad de la administration. Ia compaiiia
adoptara un enfoque m a's holistic° y procurath elevar la calidad de sus
productos, asi como la calidad de su athninistracion.
El Ultimo de e stos dos casos notables suge re que una companiaintroducira la

ACTcomo herramienta administrativa. Sin embargo, a me dida que ha venido
cambiando el entomo de bs ne go dos con el tiempo, se ha he cho necesario que la
compaiIa cumpla con algim mecanismo determinado para el
aseguramiento de la calidad la ncrma ISO 9000. En este caso, la certificaciOn ISO
no ail() asegura que la compaiala cumple con ciertos criterios de calidad, sino que
tambien fortalece el marco de referencia de ACT de la gerencia.
La figura 33 sugiere los aspectos comparativos de bs marcos de la ACT y las

normal ISO 9000.
rig-ura 33 Coninaracion entre ISO 9000 v la ACT

Actividad ISO 9000 ACT (Actividades Generale s
P artida
Proposito Confirmation del Siete= de Fortalecimiento de la Estructura Corporativa
1 Real Eva luadon de la Cab dad Mediante la Administraeion de l a Calidad
Campo Control de Calidad / Admon. de is Cali dad
2 Tema. Eva lua don de la Cali dad / Estand arizaeion (administration de u roductos)
Temas a Relevancia delSiste ma de C,ertificacion Efectividad de las Act ividades
3 Examinar del Ase gurarnie ot o de Calidad de Control de C alid ad
Met odo de
4 Examen Examen: Curaple las normas ISO 9000 Examenes Vag os. Sin E stand ar
Examen de Rastreabilidacl: Conservacion de
5 Cumplimient o Registros Omsado en evidential) Cumole con los Co Menidos de la Solicitud
Diagnostieo y Evaluation Hecha par
6 Exa nfinador Examen C ert ificad o p or Tarter° Primera v Se gunda Partes
Soli citud de EnVigor y Re querido para
7 Exa men del client e yransa ccione s Comerciales No relacionado or, n Transacciones Comerciales
8 Duration 1-2 Anos (corto plazo) 5.10 anon (largo plaza)
Personas P ersonal Sel ectionado
9 I nvolucradas Depaitomentalmente (mas estrecho) T cdoe 1 Personal (ma a amplio)
19Oreani 2acion Organi2a ciao Estricta Participation Total
Responsabilidad y
11 Auturidad E strictamente F iia Vag a; Con4antemente e n Cuestionamiento
EstrictaElaboration de
12Documentation Documentos Obligatoria Sin Da cum entation Detallada
13Calidad Publics, Sist ematizad a Sin Sistematizar
Calidad Esta that
14 Global Si, enMuchos Ca sos P rincipalmente No
Antece dentes Entendinnento Taeito
15 Sociales Sccie dad Ra sada e n Contratos Sociedad oue Fomenta el Co men so
Mejora
16 Continua No Tanta Muy Fuertemente Enfo cada
Ind udos Ind uidos
17C CC No Tan Re conocidos Foe rterne nte Re laelonada
60
2-7-3150 9000y los CCC

Como puede verse en las nuevas categorias de la ISO 9001, de la figura 33, la
version ISO 9001:2000 ha enfatizado una amplia gama de requisitos en las que
las actividades de los CCC podrian sac la matodobgia masefectiva m solo para
alcanzar dichos objetivos, sino para elevar el potencial de bs oonceptos de cada
categoric La ISO pretende mantener a la calidad al nivel de satisfaccion del
cliente mediante la resolaciOn cb probhrnas, el analisis, las acciones
preventivas y la estandarizaciOn. A este respect°, las actividades de los CCC
conducen al desarrollo de los recursos humanos, activan las centros de trabajo y,
asi, aumentan la sensibilidad a la calidad en el trabajo diario. Porlo tanto, los
COC puechn utilizarse como un instrument) mediante el cual la compariia pueda
lograr la certificaciOn ISO 9001.
Una de los principales puntos en comiin entre ISO 9031 y las actividades de los
Circubs de Calidad, es el requisito de In mejora continua. Este
requerimiento evakia si los sistemas de calidad de la compariiahan alcanzado
cierto nivel y cumplen ciertos estandaies en ..rminos de thfectos. Si se
encuentra cualquier defichncia en el sistema, la comparila necesita llevar a
cabo las aceiones neoesarias para corregir los problemas. Esta actividad
kaizen para las quejas de los clientes o para la administraciOn de la calidad de los
process e sta. ligada dire ctame win con el concepto cb actividades kairn de los
CCC.
Las siguientes son las areas especificas que cambiaron en el nuevo esquema de
la ISO 9000 —version 2000.
61

Adminitracion de La Calidad Total

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