El liderazgo que resulta: el estilo

coaching
Robin Rojas Duno

 Administración
 12.10.2011
 3 minutos de lectura

coachingliderazgo

Daniel Goleman, psicólogo, investigador y por mucho tiempo columnista del

prestigioso “New York Times”, se ha dedicado por largos periodos a indagar
acerca del seductor tema de la inteligencia emocional. De hecho a él se debe,
así se le reconoce, la difusión mundial de este constructo, gracias en gran parte a
la publicación del libro del mismo nombre, de gran éxito editorial.

También, relacionado con la inteligencia emocional, ha indagado acerca del el

liderazgo y sus prácticas, donde dentro del ámbito organizacional ha distinguido 6
estilos bien diferenciados. El investigador y autor norteamericano los clasifica en
dos estilos principales, disonante y resonante, y seis estilos derivados de ellos.

Para este autor, los estilos disonantes son el timonel y el autoritario, apuntalados a
los procesos de protección, dirección, restricciones y control. Y en el caso de los
estilos resonantes, se aprecian el democrático, afiliativo, visionario y coaching,
orientados a la participación, las relaciones, el optimismo, la creatividad, la
innovación y el aprendizaje.

Es oportuno recalcar que no se trata de estilos malos y buenos. Sería una

simplicidad verlo de esa manera, ya que a juicio del propio Goleman, la habilidad
del gerente consistirá en desplazarse de un estilo a otro según los propósitos y la
circunstancia. De hecho considera que los mejores líderes son aquellos que
utilizan con flexibilidad “el repertorio de liderazgo”. Por supuesto, destaca que los
estilos disonantes, si bien son útiles en situaciones bien concretas, deben ser
usados con cuidado y prudencia. Los de estilo resonante, se asientan sobre
competencias particulares y generan un impacto distinto sobre el clima.

Porque una excesiva tendencia hacia los estilos disonantes podría traer como
consecuencia un exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de
libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo, una visión crítica
demasiado prematura o intensa, un exceso de control que promueve una
sensación de opresión que sofoca la originalidad y unos programas demasiado
estrictos que crean pánico.
Dentro de su investigación, realizada a 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de
Hay/Mc Ber, de 20,000, encontró una correlación cercana al 0.4 entre los
Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3
dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y
Claridad) que impactan fuertemente el “botom line” de las organizaciones. Es decir
que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de
liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo
utilizaban.

Uno de los aspectos a resaltar encontrados en los resultados de su investigación,

es el hecho de que el liderazgo basado coaching, siendo un proceso que
promueve el aprendizaje en las organizaciones, no requiere necesariamente de
estar en un aula para llevarlo a cabo. Es decir, no necesita alejar al trabajador de
su sitio de trabajo, ya que el aprendizaje sucede allí mismo en el sitio donde se
labora. Lo que nos habla de la efectividad cuestionada de la capacitación en el
aula. A eso se refiere Hoffmann (2007:29) cuando expresa: “…la investigación
Gallup reitera que la capacitación, es decir, la trasmisión académica o formal de
conocimientos, destrezas o habilidades, no garantiza un desempeño superior, ya
que depende de variables diferentes al simple conocimiento o manejo de
información”

Una de las posibles razones por la aceptación de ese modo de liderar es que el
coaching como estilo de liderazgo, no pretende “reparar” lo que no funciona en la
organización, porque está más orientado a procesos de desarrollo. Alles (2005:64)
define desarrollo como:” …las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez
o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el
presente o se prevé que ocupará más adelante”.

Y es precisamente, insistimos, en el desarrollo de los demás, una competencia

descrita por el autor de “inteligencia emocional”, donde el liderazgo coaching tiene
su mayor fortaleza. El mismo Goleman (1997:199) reitera su importancia cuando
señala:

En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce grandes

empresas, la importancia del desarrollo de los demás era mayor entre los
supervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial para
controlar a las personas que se hallan en primera línea, como vendedores,
trabajadores de cadenas de montaje etcétera. Porque, en la medida en que
aumenta el grado de influencia de un jefe o un ejecutivo, las oportunidades de
alentar el desarrollo de los demás pueden pasar a segundo plano y verse
sustituidas por otras como el liderazgo, por ejemplo.

Desde ese comentario podemos observar la relación entre desarrollo y

liderazgo y su vinculación con el estilo de ejercerlo denominado coaching,
que pudiese explicar los resultados del estudio publicado en Harvard Business
Review de Marzo-Abril del 2000 resumido en un artículo titulado “Leadership that
gets results”
Bibliografía

Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias.

Ediciones Granica. Buenos Aires. 2005

Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor.

Buenos Aires.1999

Hoffmann, Wolfgang. Manual del Coach Profesional. Grupo Editorial Norma.

Bogotá. 2007.