Mayo de 2018

SISTEMA DE GESTIÓN
EN SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
David Orlando Camacho 20152015101
David Felipe Salgado Gómez 20141015056
David Stiven Suaza Suaza 20141015017
Camilo Alejandro Silva Real 20141015113
 UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tabla de contenido
1. INFORMACIÓN BÁSICA
1.1. Logo
1.2. Actividad Económica
1.3. Equipo de trabajo y nivel de riesgo
1.4. Objeto e Historia
1.5. Productos
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1. Misión
2.2. Visión
2.3. Políticas
3. ORGANIGRAMA

4. MATRIZ DOFA

5. IDENTIFICACIÖN DE PROBLEMATICAS

6. CARACTERIZACIÓN DE LAS

7. EL PROBLEMA

8. CAUSAS

9. PLAN DE ACCIÓN

1
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1. INFORMACIÓN BÁSICA Tabla 1. Equipo de trabajo y nivel de riesgo

1.1.Logo Fuente: Autoría propia. Información otorgada
por Fernanda Castañeda.

1.4. Objeto e Historia

“Brindamos soluciones en tecnología de la

información desde 1991, comenzamos en el
sector financiero con soluciones para
administración y facturación de créditos para
1.2. Actividad Económica entidades como Banco Popular y Bancafé
posteriormente hacia el año 2000 se crearon las
Según la Clasificación Industrial Internacional nuevas líneas de seguridad y control de visitantes
Uniforme (CIIU) de todas las actividades que por primer vez se implementaron en la
económicas reglamentadas por el DANE y en secretaría de tránsito para registro de vehículos y
proporción de la información otorgada por visitantes a partir de este momento el enfoque que
Nanosegundos Sistemas & integración SAS, de tomó la producción de la empresa estuvo
describen a continuación las actividades (la destinado a brindar soluciones de software para
primera es la actividad principal) desarrolladas los integradores de seguridad, en el año 2005 se
por la organización: realizó la primera integración del software de
control de visitantes con el control de acceso para
6202 Actividades de consultoría informática y la multinacional Drummond y de allí se
actividades de administración de desprende toda la nueva línea de productos
instalaciones informáticas. integrados al control acceso.”1
4741 Comercio al por menor de computadores,
equipos periféricos, programas de 1.5. Productos
informática y equipos de
telecomunicaciones, en establecimientos A continuación, se describe brevemente los
especializados. principales productos que maneja Nanosegundos
6209 Otras actividades de tecnologías de Sistemas & Integración SAS:
información actividades de servicios
informáticos. INOUT SECURITY
8551 Formación académica no formal. MANAGER (Control de
Visitantes)
1.3.Equipo de trabajo y nivel de riesgo
Registro de objetos del
Nombre del Cargo Nivel de visitante
trabajador Riesgo Datos extras necesarios
Fredy Adolfo Técnico en sitio 1 para el BASC
Cetina Registro de vehículos del
Jesica Correa Ingeniería de 1 visitante.
Velásquez proyectos La fotografía digital,
Daisy Fernanda Asistente 1 almacenada
Castañeda Zárate administrativa permanentemente en la
Diego Andrés Ingeniero de 5 base de datos, está
León Hernández soporte del siempre disponible para
sistema casos de identificación o
CICLOP verificación de la
1
Otorgada por la empresa
2
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información del La fotografía digital,

visitante. almacenada
Completamente permanentemente en la
integrado con Biometría base de datos, está
Dactilar, Códigos de siempre disponible para
barras 2D. casos de identificación o
Los informes y verificación de la
administración de la base información la
datos pueden hacerse sin radicación y estado de la
conocimientos previos mensajería.
de sistemas para INOUT SECURITY
extractar cualquier tipo BIO ACCESS
de información.
INOUT SECURITY Control de visitantes
FOR ANDOVER más gestión de ingresos
Biométricos a
Creación tarjetas de molinetes, talanqueras
visitantes en Andover o puertas con las
Crea grupo de áreas siguientes salidas:
especializados Siegan. Integración
pensando en la ruta del con cualquier control de
visitante. acceso.
Realiza la salida Pulso. Activación
automática del visitante con un molinete,
una vez detecte la talanquera , etc.
última lectura del INOUT PARK
visitante.
Deshabilita la tarjeta Software control y
del visitante y permite seguridad de
consultar las puertas estacionamientos
por donde transito el vehicular cuenta con un
visitante. registro fotográfico de
Los tiempos de diferentes ángulos y un
activación y campo de observaciones
desactivación son abiertas para indicar
iguales a lo que se alguna novedad
demore en Andover detectadas por el
mas (3) tres segundos. personal de seguridad.
INOUT MAIL ALARMAS
COMUNITARIAS
Registro de Recepción
de correspondencia Novedoso sistema de
Envió de mail alarmas comunitarias
notificando la llegada de GSM que revoluciona
su correspondencia el concepto de
Opción de entrega digital seguridad ciudadana,
(Tableta – modulo permitiendo a los
adicional) usuarios activar la
Registro de varias alarma desde su celular
personas de contacto por con un número
cada empresa. predefinido, y
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reportando su alerta a LECTURA DE

una central que CEDULAS
administra todo el
sistema y realizando las Integramos la lectura
activaciones de cédula a cualquier
dependiendo del nivel formulario de cualquier
del usuario; de igual software que funcione
forma cuenta botones en Windows para
de pánico inalámbricos llenado automático de
para ser compatible con datos en el orden
el sistema. requerido por su
ANDOVER – BRIDGE aplicación.
2 Por medio de este
Herramienta que sistema se pueden
permite integrar software reducir los tiempos de
ERP con los sistemas de espera y las filas, se
control de acceso, de pueden tomar los datos
forma tal, qué la automáticamente sin
información que es digitar, sin lugar a error
ingresada en el software con solo pasar la cedula
de ERP o de talento por el lector.
humano pasa
directamente al software 2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
de control de acceso
asignando los permisos a 2.1. Misión
las áreas específicas y
una tarjeta válida para el Nanosegundos Sistemas & Integraciones SAS,
control de acceso, todo brinda sistemas de seguridad y control de flujo de
este proceso es llevado a personal a empresas que posean espacios de
cabo en el hardware de trabajo poco convencionales y de constante
control de acceso y en la cambio, prestando un servicio de máxima
base de datos de eficacia, calidad y pertinencia, además de estar
Andover continuum. siempre a la vanguardia de las nuevas tecnologías
Esta integración se existentes para ofrecer un servicio superior.
licencia una única vez y
en cada uno de los casos 2.2. Visión
es necesario realizar
adecuaciones en el Nanosegundos Sistemas & Integraciones SAS
software del cliente y en será en el 2020 la empresa líder en el suministro
la licencia Andover de tecnología para el sector de seguridad,
Bridge (Requiere aumentando el nivel competitivo con productos
siempre desarrollo de de vanguardia flexibles al entorno industrial
software adicional y nacional como la incursión en el ámbito
contar con la internacional.
colaboración de los
desarrolladores del 2.3. Políticas
software a integrar).
De acuerdo con el compromiso de
Nanosegundos SAS con el medio ambiente, la
Seguridad y Salud en Trabajo, nuestra política
cuenta con los siguientes pilares:
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● Estar siempre en constante mejoramiento ● Garantizar el mejoramiento continuo, la

y a la vanguardia en tecnologías de la
información en términos de calidad, con el
propósito de cumplir las expectativas de
nuestros clientes.
● Gestionar todos los procesos de acuerdo a
la normatividad vigente para la gestión de
un servicio de mayor calidad.
● Documentar, implementar y mantener
actualizada la política de calidad, con las
demandas legales y de mercado.
corrección y actualización del SG de
calidad implementado de manera
periódica.
● Implementar actividades que fomenten
una cultura organizacional enfocada al
mejoramiento continuo de la calidad.
●

3. ORGANIGRAMA

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4. MATRIZ DOFA

DEBILIDADES
• Una estructura organizacional poco
identifica.
• Falta de claridad en la delimitación de las
funciones de cada cargo.
• Problemas en la gestión logística.
FORTALEZAS
• Al ser un mercado poco explorado, hay
bajos niveles de competencia.
• Posee productos innovadores y de alta
tecnología, que van a la vanguardia del
servicio.
OPORTUNIDADES
• Poseen la capacidad de generar un factor
diferenciador frente a las otras empresas del
sector.
• Existe un buen sistema de comunicación
formal e informal.
• Todos los empleados tienen un buen nivel
técnico frente al conocimiento de su
producto.
• Excelente servicio de gestión de la calidad
y mantenimiento.
AMENAZAS
• Existe mucha incertidumbre respecto al
comportamiento del mercado, por ser un
mercado nuevo.
• Servicio de bajo nivel adquisitivo para
pymes.

5. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
a. Mano de Obra:
i. El uso de implementos inadecuados para la realización de las tareas.
ii. Falta de capacitación a los trabajadores.
iii. Productividad en el puesto de trabajo reducida.
iv. Desconocimiento de las capacidades requeridas por el factor humano para cada cargo.
b. Maquinaria:
i. Falta de tecnología clave para la diferenciación con la competencia
ii. Utilización inadecuada de las herramientas disponibles
iii. No existen estudios previos para determinar el requerimiento específico de la tecnología que
se va a comprar.
iv. No existe un mantenimiento preventivo sino correctivo en los vehículos de transporte
c. Materiales: i.
i. No existe una planeación de la compra y almacenamiento de insumos
ii. No existe una comunicación directa con algún proveedor específico que les permita generar
una alianza B2B
iii. No se contabilizan los materiales de oficina utilizados en la operación de la empresa.
d. Mediciones:
i. NO hay control y estructuración de la empresa frente a su crecimiento.
ii. No existe un control de Calidad en los lectores de huella digital que se adquieren
iii. No existen indicadores determinados para medir el desempeño de los trabajadores en su cargo
iv. No existen indicadores asociados al plan estratégico de la organización que le permita medir
en qué medida se están logrando los objetivos propuestos
v. No existe una comparación de la empresa con otras empresas del sector
vi. No se hace un estudio post-servicio que le permita conocer el grado de satisfacción del cliente
con el servicio prestado.

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e. Métodos:
i. No hay canales efectivos de comunicación interna.
ii. El servicio Prestado no está estandarizado
iii. No existe un manual de funciones para cada cargo.
iv. Los objetivos de cada área de la empresa no están pensados en función de los objetivos
generales de la organización.

6. CARACTERIZACIÓN DEL CRITERIO PARA LA ELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Para elegir el problema clave con el que se va a realizar el análisis, se tuvo en cuenta cual era el
problema que generalizaba y acogía a otros problemas hallados. También se tuvo en cuenta el que
menos costos generaba, con el fin de garantizar que un cambio poco costoso pudiera generar una
solución muy factible desde el ámbito administrativo y financiero.

7. EL PROBLEMA
La empresa NANOSEGUNDOS S.A no cuenta en la actualidad con un manual de funciones ni ningún
documento que especifique cuáles son las funciones de cada cargo existente en la empresa, las
capacidades con las que se espera cuente el talento humano que ocupará dicho cargo, las
responsabilidades y las limitantes de las actividades que debe desarrollar el trabajador, los objetivos
que se esperan que este logre en su cargo específico y en el marco de los objetivos globales de la
organización y los indicadores para medir el desempeño de cada cargo.

8. CAUSAS
i. Lluvia de ideas:
• Asertividad del plan estratégico de la organización.
• Desinterés por parte de la alta dirección.
• Desinterés por parte de los trabajadores.
• Difícil estandarización de los procesos.
• Desconocimiento de la importancia del manual de funciones.
• Inexistencia de diferencias entre diferentes cargos de los niveles más bajos.
• Se hace innecesario un manual de funciones por el tamaño de la empresa y las características
del servicio que presta.
• Poca experiencia en el mercado aún está en construcción y existe mucha posibilidad de cambio
en su estructura organizacional.
• Falta de comunicación entre la alta 1dirección y los niveles más bajos dentro de la organización.

A partir de la anterior lluvia de ideas se prosigue a tomar las causas que consideramos más importantes
como generadoras de esta problemática dentro de la organización

i. Plan estratégico:
Plantear un manual de funciones requiere como principal insumo una buena planeación
estratégica cuyo horizonte determine la participación, responsabilidad y objetivos de cada cargo
dentro de dicha organización. Aunque en la actualidad la empresa cuenta con un plan estratégico
que está compuesto por una misión, una visión y unas políticas, dicha empresa no cuenta con
unos objetivos establecidos para lograr dichas visión, no tiene planteados indicadores que le
permitan evaluar el desarrollo de su misión y autoevaluarse a través del tiempo; las políticas no
cuentan con unas normas claras que ajusten las conductas dentro de la organización y propendan
por el cumplimiento de las mismas y además existe un problema dentro de los canales de

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comunicación internos de la organización que impiden que todos los niveles de la empresa
conozcan el plan estratégico dentro de la organización.

ii. Estandarización de procesos:

Dado que los servicios que provee la empresa son de difícil estandarización y tanto las actividades
como los objetivos de las mismas pueden variar dependiendo de la organización a quien se le preste
el servicio, se hace difícil estandarizar las tareas de algunos cargos puesto que estos deben ser
flexibles y permisibles al cambio para poder atender los requerimientos específicos de cada cliente,
esto genera que algunos cargos deban compartir tareas y que se haga difícil limitar las
responsabilidades de los mismos.
iii. Desinformación por parte de la alta dirección:
la gerencia no se ha preguntado hasta ahora sobre la importancia de que la organización cuente con
un manual de funciones y los efectos que puede traer esto sobre la competitividad, debido a que es
una empresa en nacimiento y sus prioridades omiten todos los sistemas de gestión.
iv. Comunicación y participación:
Además de las limitantes que tiene actualmente el plan estratégico de la empresa, se le adiciona
que no existen canales efectivos de comunicación dentro de la empresa que permitan que todos los
niveles de la empresa conozcan el horizonte al que desea llegar la empresa. Esto genera que los
trabajadores no conozcan su responsabilidad dentro del plan estratégico ni se sientan cercamos al
mismo, y por ende dispuestos a poner esfuerzos para que este se logre, así como tampoco existe
interés y confianza por parte de la alta dirección en que esto suceda, es decir existe una visión de
la alta dirección de que lo estratégico le corresponde sólo a ellos y no se reconoce la importancia
de que lo operativo conozca y participe en la construcción y desarrollo del plan.

9. PLAN DE ACCIÓN
• Plan de actualización y ajuste del plan estratégico de la organización
Objetivo: Revisar y actualizar el plan estratégico de la organización con el fin de ajustarlo a las
necesidades actuales de la organización y llevarlo a cada área dentro de la organización para alinear
los objetivos de cada nivel de la organización con las metas propuestas en el plan estratégico.

Para la implementación de dicho plan se designará un grupo de trabajo que estará al frente del mismo,
aunque se requerirá la participación en algunos espacios de todas las personas de la organización, la
responsabilidad de la actualización y ajuste del plan estratégico caerá sobre dicho grupo conformado
por: Una persona perteneciente al departamento comercial, una del departamento administrativo, una
del departamento operativo y el subgerente de la organización. Actividades i. Actividades de auto-
reconocimiento de cada departamento dentro de la organización, lideradas por el representante dentro
del grupo de trabajo de cada área, que permitan reconocer las debilidades y fortalezas de cada área y
su capacidad de generar mejoras para la organización ii. El subgerente será el responsable de la
Creación de canales de comunicación con proveedores y clientes para conocer los objetivos y
requerimientos de los mismos, permitiendo que estos sean insumos para la construcción del plan
estratégico de la organización iii. El grupo de trabajo deberá determinar los indicadores que serán
utilizados para la medición del plan estratégico de la organización, en términos generales y de la
empresa y específicos de cada área, así como una metodología de manejo de los mismos que para la
gerencia. iv. Reajuste del plan estratégico de la organización por parte del grupo de trabajo, con
políticas organizacionales, normas, metas y objetivos.