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SISTEMA DE GESTIÓN
EN SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
David Orlando Camacho 20152015101
David Felipe Salgado Gómez 20141015056
David Stiven Suaza Suaza 20141015017
Camilo Alejandro Silva Real 20141015113
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tabla de contenido
1. INFORMACIÓN BÁSICA
1.1. Logo
1.2. Actividad Económica
1.3. Equipo de trabajo y nivel de riesgo
1.4. Objeto e Historia
1.5. Productos
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1. Misión
2.2. Visión
2.3. Políticas
3. ORGANIGRAMA
4. MATRIZ DOFA
5. IDENTIFICACIÖN DE PROBLEMATICAS
6. CARACTERIZACIÓN DE LAS
7. EL PROBLEMA
8. CAUSAS
9. PLAN DE ACCIÓN
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3. ORGANIGRAMA
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4. MATRIZ DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• Una estructura organizacional poco • Poseen la capacidad de generar un factor
identifica. diferenciador frente a las otras empresas del
• Falta de claridad en la delimitación de las sector.
funciones de cada cargo. • Existe un buen sistema de comunicación
• Problemas en la gestión logística. formal e informal.
• Todos los empleados tienen un buen nivel
técnico frente al conocimiento de su
producto.
• Excelente servicio de gestión de la calidad
y mantenimiento.
FORTALEZAS AMENAZAS
• Al ser un mercado poco explorado, hay • Existe mucha incertidumbre respecto al
bajos niveles de competencia. comportamiento del mercado, por ser un
• Posee productos innovadores y de alta mercado nuevo.
tecnología, que van a la vanguardia del • Servicio de bajo nivel adquisitivo para
servicio. pymes.
5. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
a. Mano de Obra:
i. El uso de implementos inadecuados para la realización de las tareas.
ii. Falta de capacitación a los trabajadores.
iii. Productividad en el puesto de trabajo reducida.
iv. Desconocimiento de las capacidades requeridas por el factor humano para cada cargo.
b. Maquinaria:
i. Falta de tecnología clave para la diferenciación con la competencia
ii. Utilización inadecuada de las herramientas disponibles
iii. No existen estudios previos para determinar el requerimiento específico de la tecnología que
se va a comprar.
iv. No existe un mantenimiento preventivo sino correctivo en los vehículos de transporte
c. Materiales: i.
i. No existe una planeación de la compra y almacenamiento de insumos
ii. No existe una comunicación directa con algún proveedor específico que les permita generar
una alianza B2B
iii. No se contabilizan los materiales de oficina utilizados en la operación de la empresa.
d. Mediciones:
i. NO hay control y estructuración de la empresa frente a su crecimiento.
ii. No existe un control de Calidad en los lectores de huella digital que se adquieren
iii. No existen indicadores determinados para medir el desempeño de los trabajadores en su cargo
iv. No existen indicadores asociados al plan estratégico de la organización que le permita medir
en qué medida se están logrando los objetivos propuestos
v. No existe una comparación de la empresa con otras empresas del sector
vi. No se hace un estudio post-servicio que le permita conocer el grado de satisfacción del cliente
con el servicio prestado.
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e. Métodos:
i. No hay canales efectivos de comunicación interna.
ii. El servicio Prestado no está estandarizado
iii. No existe un manual de funciones para cada cargo.
iv. Los objetivos de cada área de la empresa no están pensados en función de los objetivos
generales de la organización.
7. EL PROBLEMA
La empresa NANOSEGUNDOS S.A no cuenta en la actualidad con un manual de funciones ni ningún
documento que especifique cuáles son las funciones de cada cargo existente en la empresa, las
capacidades con las que se espera cuente el talento humano que ocupará dicho cargo, las
responsabilidades y las limitantes de las actividades que debe desarrollar el trabajador, los objetivos
que se esperan que este logre en su cargo específico y en el marco de los objetivos globales de la
organización y los indicadores para medir el desempeño de cada cargo.
8. CAUSAS
i. Lluvia de ideas:
• Asertividad del plan estratégico de la organización.
• Desinterés por parte de la alta dirección.
• Desinterés por parte de los trabajadores.
• Difícil estandarización de los procesos.
• Desconocimiento de la importancia del manual de funciones.
• Inexistencia de diferencias entre diferentes cargos de los niveles más bajos.
• Se hace innecesario un manual de funciones por el tamaño de la empresa y las características
del servicio que presta.
• Poca experiencia en el mercado aún está en construcción y existe mucha posibilidad de cambio
en su estructura organizacional.
• Falta de comunicación entre la alta 1dirección y los niveles más bajos dentro de la organización.
A partir de la anterior lluvia de ideas se prosigue a tomar las causas que consideramos más importantes
como generadoras de esta problemática dentro de la organización
i. Plan estratégico:
Plantear un manual de funciones requiere como principal insumo una buena planeación
estratégica cuyo horizonte determine la participación, responsabilidad y objetivos de cada cargo
dentro de dicha organización. Aunque en la actualidad la empresa cuenta con un plan estratégico
que está compuesto por una misión, una visión y unas políticas, dicha empresa no cuenta con
unos objetivos establecidos para lograr dichas visión, no tiene planteados indicadores que le
permitan evaluar el desarrollo de su misión y autoevaluarse a través del tiempo; las políticas no
cuentan con unas normas claras que ajusten las conductas dentro de la organización y propendan
por el cumplimiento de las mismas y además existe un problema dentro de los canales de
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comunicación internos de la organización que impiden que todos los niveles de la empresa
conozcan el plan estratégico dentro de la organización.
9. PLAN DE ACCIÓN
• Plan de actualización y ajuste del plan estratégico de la organización
Objetivo: Revisar y actualizar el plan estratégico de la organización con el fin de ajustarlo a las
necesidades actuales de la organización y llevarlo a cada área dentro de la organización para alinear
los objetivos de cada nivel de la organización con las metas propuestas en el plan estratégico.
Para la implementación de dicho plan se designará un grupo de trabajo que estará al frente del mismo,
aunque se requerirá la participación en algunos espacios de todas las personas de la organización, la
responsabilidad de la actualización y ajuste del plan estratégico caerá sobre dicho grupo conformado
por: Una persona perteneciente al departamento comercial, una del departamento administrativo, una
del departamento operativo y el subgerente de la organización. Actividades i. Actividades de auto-
reconocimiento de cada departamento dentro de la organización, lideradas por el representante dentro
del grupo de trabajo de cada área, que permitan reconocer las debilidades y fortalezas de cada área y
su capacidad de generar mejoras para la organización ii. El subgerente será el responsable de la
Creación de canales de comunicación con proveedores y clientes para conocer los objetivos y
requerimientos de los mismos, permitiendo que estos sean insumos para la construcción del plan
estratégico de la organización iii. El grupo de trabajo deberá determinar los indicadores que serán
utilizados para la medición del plan estratégico de la organización, en términos generales y de la
empresa y específicos de cada área, así como una metodología de manejo de los mismos que para la
gerencia. iv. Reajuste del plan estratégico de la organización por parte del grupo de trabajo, con
políticas organizacionales, normas, metas y objetivos.