INDICE Pág

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 4

1.1 Introducción a la administración de proyectos 4
1.1.1 Significado de administración de proyectos 5
1.1.2 La importancia de la administración de proyectos. 5
1.1.3 Funciones de la administración de proyectos. 6
1.1.4 Beneficios de la administración del proyecto. 6
1.1.5 Características e importancia del administrador de proyectos. 6
1.1.6 Variables principales: costo, capacidad, calidad y programa. 7
1.2 Causas por la que fracasan los proyectos. 8
1.2.1 Gestión. 8
1.2.2 Personal. 9
1.2.3 Aplicación de técnicas y herramientas. 9
1.2.4 Conflictos en los proyectos. 10
1.2.5 Problemas en los proyectos. 10
UNIDAD 2: INICIO DEL PROYECTO 11
2.1 Administración del personal del proyecto. 12
2.1.1 El líder del proyecto. 12
2.1.2 Habilidades del líder. 13
2.1.3 Responsabilidades del líder. 13
2.1.4 Importancia de administrar a las personas. 14
2.1.5 Opciones para la estructura de responsabilidades. 15
2.1.6 Integrantes del equipo, sus habilidades y responsabilidades. 16
2.1.7 La importancia de la asignación de roles. 17
2.1.8 La organización del equipo de trabajo. 17
2.1.9 La integración de equipos de trabajo con enfoque a la productividad. 18
2.1.10 Tendencias futuras de la administración de proyectos. 19
UNIDAD 3: SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 19
3.1 Herramientas de software para administrar proyectos. 19
3.2 Manejo de herramientas de software 22
3.3 Proyectos múltiples y proyectos ubicados en diferentes sitios. 24
3.3.1 La administración de varios proyectos y el aprovechamiento adecuado de 24
los recursos.
3.3.2 El uso de recursos en Internet para la administración de proyectos 25
múltiples, colectivos y ubicados en diferentes sitios.
UNIDAD 4: INGENIERÍA DE REQUERIMIENTOS 27
27
4.1 Obtención de requisitos. 27
4.1.1 Objetivo. 27
4.1.2
28
Metas.
4.1.3 Alcances y limitaciones. 28
4.1.4 Justificación. 29
4.2 Técnicas para obtener información sobre el proyecto. 33
1
4.3 Especificaciones del proyecto y contrato. 34
UNIDAD 5: PLANIFICACIÓN 38
38
5.1 Importancia de la planificación. 38
5.2 Diagramas PERT/CPM. 38
5.2.1 Técnicas de programación de tareas. 40
5.2.2 Manejo de holguras. 46
5.2.3 La ruta crítica. 46
5.2.4 Manejo de recursos 47
5.3 Gráficas de Gantt. 47
5.4 Especificación de tareas. 49
5.5 Organización de tareas y definición de responsabilidades. 49
5.6 Estimación de tiempos. 50
5.7 Estimación de esfuerzos. 50
5.8 Cálculo de costos. 51
5.9 Plan general del proyecto y planes de trabajo individuales. 52
5.10 Uso de herramientas de software para la planificación. 53
UNIDAD 6: ANÁLISIS DE RIESGOS 57
6.1 Concepto de riesgo. 57
6.2 Tipos de riesgos. 57
6.3 Análisis de problemas potenciales. 57
6.4 Planes de gestión de riesgos y medidas preventivas. 58
6.5 Planes de gestión de contingencias y medidas eventuales. 61
UNIDAD 7: DESARROLLO Y SUPERVISIÓN DEL PROYECTO 65
7.1 La supervisión del proyecto. 65
7.2 Las actividades a realizar durante el seguimiento del proyecto. 66
7.3 Aplicación adecuada de técnicas y herramientas. 67
7.4 El control de calidad. 68
7.5 Los formatos para el seguimiento de proyectos. 69
7.6 La detección y manejo de errores. 72
7.7 Las reuniones y decisión sobre el avance del proyecto. 73
7.8 Manejo de conflictos. 74
7.9 El control de tiempos y gastos. 74
7.10 Los informes del proyecto. 75
7.11 Instrumentos para vigilar el progreso de un proyecto. 76
7.12 Modificaciones a la planificación original. 77
7.13 Herramientas de software para el seguimiento y supervisión de proyectos. 77
7.14 Causas de cancelación de un proyecto y su manejo. 78
UNIDAD 8: DOCUMENTACIÓN DE UN PROYECTO 79
8.1 Importancia de la documentación de un proyecto. 79
8.2 Informe técnico. 80
8.2.1 Plan estructurado del proyecto. 80
8.2.2 Plan de control de calidad. 85
2
 8.2.3 Otros planes. 85
8.2.4 Manejo de recursos. 85
8.3 Informe Administrativo. 86
8.3.1 Plan organizacional del proyecto. 87
8.3.2 Plan de gastos / plazos. 87
8.3.3 Plan de actividades del personal. 88
8.3.4 Plan de gestión de riesgos. 89
8.3.5 Otros planes. 92
8.4 Manuales de un proyecto. 93
8.4.1 Manual técnico. 93
8.4.2 Manual de usuario. 94
8.4.3 Manual administrativo. 95
UNIDAD 9: LA FASE FINAL DEL PROYECTO 96
9.1 Tipos de prueba. 96
9.2 Planeación de pruebas. 98
9.3 Adaptación a la organización de la aplicación. 99
9.4 Entrega. 100

UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

1.1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS.

 Objetivo el proyecto (debe ser real, sustentable y medible).

 Calendario de Actividades (programa de actividades o plan de trabajo).

 Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por múltiples elementos)

 Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo

humano de diversas áreas de una organización o comunidad).

 Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades).

 Sistema de Control e Información (por lo menos un sistema manual o

automatizado de registrar la documentación e información relacionada al
proyecto).

1.1.1 SIGNIFICADO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

3
 Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr
un objetivo a corto plazo.

“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.”

También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un

énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el
propósito de lograr un conjunto de metas.

Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que

actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en
cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos
humanos y tecnología.

1.1.2 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS.

La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es

usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos,
en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en
la industria petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.

Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al

mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización,
provocando que los métodos de administrativos convencionales sean
inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya
que ofrece nuevas alternativas de organización.

Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están
limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.

1.1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los

recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la
administración se engloban en planeación, organización, dirección y control.

4
 Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo,
cuándo y por qué se hará el proyecto. Las tareas más importantes de la
planeación son determinar el status actual de la organización, pronosticar a
futuro, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de
acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de
planeación.

La organización realiza actividades en grupo, de asignación y

asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.

Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se

agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se
asignan los grados de autoridad.

El siguiente paso es la dirección, la cual sirve para conducir el

comportamiento humano hacia las metas establecidas.

Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan

estándares, se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares
requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente
motivacional.

Por último se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento

obtenido en relación a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se
determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

1.1.4 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

El Beneficio definitivo de poner en práctica las técnicas de Administración de

Proyectos es tener un cliente Satisfecho, tanto si somos los clientes de nuestro
propio proyecto.

El completar el alcance total de un proyecto con calidad, a tiempo y dentro del

presupuesto, proporciona una gran satisfacción.

Para un contratista significa que puede llevarlo a cabo en el futuro a negocios

adicionales con el mismo cliente o a nuevos negocios recomendado previamente
por clientes satisfechos.

Un proyecto es exitoso cuando:

 Alcanzan los objetivos, en el tiempo y con los costos previstos.

 El cliente queda satisfecho.
 El equipo de trabajo se consolida y se siente ganador.
5
  Todos aprenden y crecen como personas y profesionales.

1.1.5 CARACTERÍSTICAS E IMPORTANCIA DEL

ADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

¿QUÉ ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS?

El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que

cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa
de un proyecto específico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias
único en cada proyecto.

El administrador de proyectos es una extensión del administrador general

de una organización.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de

mando normal dentro de la organización.

Debe dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar

políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto
mediante compromisos contractuales.

Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del
proyecto, darle una calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y
evaluar y reportar su avance.

Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo.

Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes

preguntas:

 ¿ Qué se va a hacer ?
 ¿ Cuándo se va a hacer ?
 ¿ Por qué se va a hacer ?
 ¿ Cuánto dinero está disponible para hacerlo ?
 ¿ Qué tan bien se está haciendo el proyecto ?

CARACTERÍSTICAS DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

1. Habilidades clave

• Liderazgo
6
 • Comunicación
• Negociación
• Solución de problemas
• Lograr objetivos

2. Conocimientos

• Técnicos
• Administrativos

3. Herramientas

4. Técnicas

IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

La posición del administrador de proyectos es importante porque las

organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una
administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones
organizacionales tradicionales.

Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena

de proyectos fluya dentro de la red organizacional.
1.1.6 VARIABLES PRINCIPALES: COSTO, CAPACIDAD,
CALIDAD Y PROGRAMA.

Los objetivos de un proyecto, se pueden sintetizar en tres variables:

 El costo.- Pueden estar fijos o ser flexibles dependiendo del proyecto.

 El tiempo.- Dependiendo de la duración del mismo.
 La calidad (Funcionalidad o rendimiento).- Dependiendo del objeto y
naturaleza del proyecto.

La gestión de proyectos, busca el equilibrio entre las tres variables, pues

siempre sería posible, al menos en un plano teórico, conseguir una mayor calidad
empleando más tiempo y a un mayor costo.

Y, a la inversa, suele ser posible reducir el costo y/o el tiempo necesarios para
realizar un proyecto a expensas de su calidad o rendimiento.

Para cada una de las tres variables, la gestión de proyectos dispone del
correspondiente instrumento de planificación y control:

 La calidad se determina y verifica por medio de las

especificaciones/planos o prescripciones del proyecto (documentación
técnica).
7
  El costo, mediante el presupuesto.
 El tiempo, con el programa o calendario del proyecto (diagrama de
Gantt).

1.2 CAUSAS POR LA QUE FRACASAN LOS PROYECTOS.

Un proyecto se considera un fracaso si:

 No se han alcanzado los objetivos o resultados previstos.

 Se ha sobrepasado los tiempos asignados.
 Se han sobrepasado los recursos o costes previstos.
 No se han alcanzado los estándares de calidad deseados.

Las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos son:

 Falta de compromiso de la dirección.

 Los usuarios no se involucran.
 Falta de conocimiento técnico por parte del equipo.
 Falta de madurez o estabilidad de la tecnología.
 Malas relaciones con otras partes o departamentos interesados en el
proyecto.
 Mala gestión administrativa y económica del trabajo.
 Falta de supervisión sobre el equipo de proyecto.
 Falta de dedicación del gerente y supervisores.
 Pocas reuniones de seguimiento y control.
 Documentación insuficiente de progreso y seguimiento.
 Pésima planificación.
 Venta y contratación por debajo de las necesidades de tiempo y recursos.
 Plazo de ejecución no realista.
 Mala definición de autoridad y roles dentro del equipo de proyecto.
 Mal ambiente de trabajo y falta de comunicación en los equipos.
 Asignación inadecuada de personal en cantidad o en los perfiles.
 No se identificaron los riesgos.

1.2.1 GESTIÓN.

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de

manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro
del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal,
único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también
único.

8
 La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo
individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades
que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el
progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el
riesgo general de fracasar se disminuya.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe

determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su
conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples
procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos
con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos
clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan
realidad.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de

visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar
que esa visión se haga realidad.

ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o

todas las siguientes actividades:

1.-Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto

y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por
qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en
particular.

2.-Planificación y calendarización del proyecto. Se refiere a la identificación

de actividades, hitos y entregas del proyecto.

3.-Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la

estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.

4.-Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad

continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales
y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su
gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos
del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar
lugar a una cancelación.

5.-Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente,

seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo
ideal mínimo para el proyecto.

6.-Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables

de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar

9
documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los
informes detallados del proyecto.

1.2.2 PERSONAL.

 Responsable de la gestión del proyecto.

 Definición de la Arquitectura de la Solución.
 Responsable de la integración, ensamblaje e instalación del producto.
 Responsable del mantenimiento de las versiones del Producto.
 Supervisión del cumplimiento de hitos de desarrollo.
 Supervisión de actividades del personal a su cargo.
 Coordinación permanente con el comité del Proyecto.

1.2.3 APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.

Existen diversos tipos de técnicas, unas son muy sencillas en su elaboración y

fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes útiles,
pero complejas en su elaboración.

Las técnicas más comúnmente usadas son:

1. Diagramas de barras

2. Curvas de producción acumulada

3. Método de la Ruta critica

4. Red de precedencia

5. PERT (Program Evaluation Review Technique)

1.2.4 CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS.

La existencia de conflictos no es evitable. La creación de un equipo de trabajo

siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica
para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a
alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
10
 La causa última de la existencia de conflictos es su aparición en proyectos
como entidades temporales que se desarrollan dentro de organizaciones más
estables en el tiempo. Así, un proyecto es una fuente de competición por el uso
de recursos que la organización podría dedicar a otras actividades. Se pueden
distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:

 Endógenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su

ejecución o a los recursos disponibles.

 Exógenas. Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los

proyectos que se ejecutan en la misma.

Un Director de Proyecto sólo puede atajar los conflictos endógenos y contribuir

en mayor o menor medida a los exógenos en función de su responsabilidad en la
organización, dependiendo de la estructura organizativa que ésta posea.

CAUSAS

Las causas más comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como
provenientes del entorno de la organización, se pueden resumir en:

 Calendarios

 Prioridades del Proyecto

 Estructura del equipo de trabajo

 Opiniones y compromisos técnicos

 Procedimientos administrativos

 Costes

 Conflictos personales

1.2.5 PROBLEMAS EN LOS PROYECTOS

Los proyectos no se improvisan. Se preparan los proyectos de ingeniería,los

proyectos de inversión, los proyectos sociales, los proyectos comerciales. La
palabra proyecto proviene del latin “poiectus”, es decir, principio de ejecución,
plan. Un proyecto va a algo. Puede ser desechado en las etapas que lo
constituyen, o mejorado, o cambiado. Pero todo proyecto está definido
principalmente por su objetivo. Todas las partes que lo constituyen apuntan a lo

11
mismo. Esto le da unidad, le da coherencia, le da estructura y posibilidad de éxito
al emprendimiento.

UNIDAD 2
INICIO DEL PROYECTO

2.1 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO.

2.1.1 EL LÍDER DEL PROYECTO.

Las principales funciones de un líder de grupo podrían clasificarse en:

Establecer una dirección: Desarrollar una visión a futuro de la cual

guiarse para trazar una dirección que le sirva de guía al grupo. Esta visión puede
ser tanto un objetivo global del proyecto si es el líder del proyecto o puede ser la
visión parcial pero integral del área que este lidera.

Guiar a las personas del grupo: Saber comunicar la visión al grupo y

hacer que estos incorporen esta visión para que todos sepan remar hacia esta
visión.

Motivar e inspirar: Ayudar a que las personas del grupo se sientan parte
del grupo y se sientan motivadas a esforzarse para alcanzar los objetivos. Ser
líder no significa manejar a las personas ejerciendo un poder ya sea otorgado por
el escalafón u otorgado por alguna otra naturaleza. Sino tener la integridad para
poder conducir el grupo hacia los objetivos previstos. Es importante recordar que
se puede tener poder sobre el grupo pero no por ello lograr su liderazgo.

LAS PRINCIPALES HABILIDADES QUE UN LÍDER DEBE DOMINAR

Comunicación: Se podría denominar como intercambio de información entre un

emisor y un receptor. El emisor es el responsable de emitir la información de
forma clara y comprensible para el receptor, a su vez este tiene que proporcionar
un feedback de lo que recibe.

Un líder en cualquier posición dentro del proyecto tiene que dominar toda forma
de comunicación que le fuese posible, de esta forma puede comunicar de forma
correcta los objetivos planteados.

Negociación: La negociación implica conferenciar con algún otra persona para

llegar a un acuerdo y obtener algún beneficio del mismo.

12
Un líder debe saber negociar para poder realizar de forma eficiente la visión y los
objetivos planteados. Los objetivos de negociación pueden ser muchos, éstos son
los más frecuentes.

Alcance, costo y objetivos del programa: Cambios de alcance, costo o

programa. Términos contractuales y condiciones. Designaciones. Recursos.
Solución de problemas: Los problemas son figurita repetida en todo programa,
proyecto y organización. Un líder tiene que saber enfrentar los problemas y guiar
al grupo a través de ellos hasta lograr una solución integral.

Un líder, tiene que detectar los síntomas de un problema antes que este
ocurra y de esta forma estar preparado para cuando este se presente.

Para esto tiene que tomar decisiones, estas decisiones tienen que ser
adoptadas por todo el grupo para optimizar la acción a realizar.

Influenciar a la organización: Poder influenciar en el grupo significa que este

haga las cosas que se tengan que hacer. Para lograr esto es necesario conocer las
estructuras formales e informales de la organización.

2.1.2 HABILIDADES DEL LÍDER.

Si realmente quieres ser un líder, debes saber que cualquier persona puede
convertirse en líder, es verdad que algunos desarrollan más sus habilidades que
otros, esto se debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser
un líder, porque tu no.

¿Cuáles son las habilidades de un líder?

Un buen líder:

- Sabe captar la atención de su entorno.

- Tiene una fuerte ética de trabajo e integridad. Incluye la motivación y la
entrega por realizar un buen trabajo.
- Tiene una actitud positiva.
- Tiene habilidades de comunicación.
- Sabe escuchar.
- Sabe administrar su tiempo.
- Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos.
- Sabe trabajar en equipo.
- Tiene autoconfianza.
- Sabe controlar sus emociones
- Sabe autoevaluarse.
- Se conoce a sí mismo y a los demás.
- Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida.
- Tiene empatía.
- Tiene habilidades para aceptar y aprender de las críticas.
- Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios.

13
 - Sabe motivar a los demás.
- Sirve a los demás.
- Sabe tomar decisiones.
- Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades.

Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:

Habilidades técnicas: Relacionadas al conocimiento, la especialización, técnicas

o herramientas propias del cargo o área que un líder ocupa.

Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la

gente.

Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulación de ideas, comprensión

y análisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solución
creativa de problemas, etc.

2.1.3 RESPONSABILIDADES DEL LÍDER.

En un mundo lleno de cambios donde se requiere tomar decisiones

constantemente una de las principales características del líder moderno es saber
tomar decisiones, que no necesariamente van a satisfacer a todas las personas,
pero sí van a beneficiar la mayoría.

El líder moderno tiene la responsabilidad de dirigir, motivar, entusiasmar a la

gente que le rodea con los objetivos que se han establecidos. Hoy tenemos miles
de líderes en potencia que necesitan dirección y visión para poder desarrollarse y
contribuir al crecimiento de otra persona.

Ninguna persona que aspire a tener una posición de liderazgo debe sentir
temor a enfrentarse a las demandas que representan su posición. Su actitud debe
ser el ejemplo que fomente y atraiga el respaldo genuino de sus asociados;
porque ellos confían que la determinación, la seguridad y la firmeza de su líder
será su garantía para conseguir el éxito que aspiran.

La gente está buscando líderes a quien seguir, preparar los líderes del futuro
es responsabilidad de los líderes del presente. Pavimentar el camino para que
otros se puedan desarrollar es garantizar que en el futuro tendremos los líderes
para dirigir a las futuras generaciones.

2.1.4 IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR A LAS PERSONAS.

Los conocimientos de administración de personal, es decir, los conocimientos

que nos permiten guiar el comportamiento de otras personas en una organización

14
se tornan más relevantes cuanto más alta sea la posición de una persona en la
jerarquía de una organización.

Una especialidad (médico, ingeniero mecánico, contador, licenciado en

marketing, etc.) en general nos sirve para obtener un lugar en la base de la
pirámide organizacional.

Conocimientos de administración de personal en sentido amplio (liderazgo,

motivación, comunicación, conducción de equipos, negociación, administración de
remuneraciones, selección de personal, etc.) resultan hoy imprescindibles para
ASCENDER en la pirámide organizacional.

Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la disciplina de

administración de personal resulta hoy fundamental para cualquier profesional
que aspire a posiciones de supervisión, jefatura, gerenciamiento y/o dirección en
cualquier organización.

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos

que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual
se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones
del puesto.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de

extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre

las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza,
codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y
indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el

comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias
personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias
y otros.

MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL

TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los
materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios
proporcionados.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los

criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto
de.

CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a cuestiones

como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización,
por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente.

15
También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no
financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con

respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o
las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia
laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas,
personalidad, intereses) que se requieren.

2.1.5 OPCIONES PARA LA ESTRUCTURA DE

RESPONSABILIDADES.

Para poder comprender mejor la estructura de responsabilidad es importante

conocer los tipos de organigramas específicamente los organigramas verticales, “cada
puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel
por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad”. y la
definición de responsabilidad “Asumir las consecuencias de nuestros actos”.

Por tanto la estructura de responsabilidades implica a personas y departamentos. La

forma más sencilla de explicitar las responsabilidades, es mediante un cuadro de doble
entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las
diversas funciones.

2.1.6 INTEGRANTES DEL EQUIPO, SUS HABILIDADES Y

RESPONSABILIDADES

La realización de todas las actividades y tareas identificadas es a la vez requisito

necesario y suficiente para lograr el resultado final que el proyecto persigue.

Una de las primeras y más importantes misiones del director de proyecto es la

identificación y descripción de las actividades que es necesario acometer y desarrollar
para llegar al resultado adecuado.

2.1.7 LA IMPORTANCIA DE LA ASIGNACIÓN DE ROLES.

Este proceso requiere una identificación de los roles dentro del proyecto. Los
individuos que se consideran como participantes del proyecto son aquellos que se
encuentran en el departamento de proyectos, en organizaciones funcionales e incluso
personas fuera de la organización.

Para realizar la función de planeación, el administrador de proyectos debe definir las

tareas y los lineamientos de la organización, para que los miembros dentro de ella
puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para
cumplir con las metas deseadas.

16
 La organización de roles se convierte en la estructura a través de la cual todos los
esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo común.

Los roles principales son:

El Administrador de Proyectos. Esta persona se encarga de resolver los problemas y

de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la organización. Esta persona
es una extensión del administrador general y por lo mismo debe tener una visión general.
Debe resolver los problemas a través de la toma de decisiones en cumplimiento con el
objetivo.

El Ingeniero de Proyectos. El rol de esta persona en ocasiones es confundido con el

del administrador de proyectos. El ingeniero de proyectos coordina todas las tecnologías
para asegurar un diseño técnico satisfactorio del sistema.

El Administrador de Diseño. Esta persona se encarga de participar en el desarrollo de

planes y en la determinación de las necesidades de recursos para el proyecto. Además,
define la carga de trabajo para el diseño y asigna el personal adecuado para las
necesidades.

Su trabajo también incluye mantener la excelencia técnica de los recursos, reclutar,

entrenar y manejar a la gente en la organización.

El Ingeniero de Diseño. Ejecuta tareas de diseño y prepara planes detallados y

calendarios para el diseño de tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo
la definición inicial de requerimientos.

Equipo de Programadores. Se encargan de convertir a código en computadora todo el

trabajo realizado por el equipo de diseño.

Equipo de Mantenimiento. Este grupo contempla tres tipos de actividades, como

mejoramiento de las capacidades del producto, adaptación del producto a nuevos
ambientes de cómputo, y depuración de errores.

2.1.8 LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

La palabra equipo implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el
objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros.

Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de

personas, sin embargo, significa mucho más que eso. Trabajar en equipo implica
compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para
alcanzar metas comunes.

También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad,

voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe
estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

17
 El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión"
impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un
equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos
con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para
trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

¿Qué es un equipo de trabajo?

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos

conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados.

El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas

permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener
una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser
creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta
a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo
y ser eficiente, más que eficaz.

Fracasos del trabajo en equipo:

 No existe un clima agradable de trabajo

 Se planifica incorrectamente
 Existe negatividad y egoísmo en el grupo
 Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
 Los involucrados no se sienten parte del grupo
 No se da la confianza mutua
 Los objetivos a cumplir no están claros

2.1.9 LA INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO CON

ENFOQUE A LA PRODUCTIVIDAD.

La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se

enfrenta un director de proyecto y en la que más debe demostrar sus capacidades. Debe
tener claro que el equipo de trabajo es un grupo de personas interdependientes con
respecto a la información, las fuentes, las habilidades y la combinación de esfuerzos para
llevar a cabo una meta común la culminación del proyecto.

18
 Actualmente las organizaciones se basan en un consolidado equipo de trabajo en el
que se coordinan todos los elementos para implementar calidad, productividad, servicios
y atención ciudadana. Y para que la estructura de un equipo de trabajo se consolide de la
manera más eficaz, se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN: Cuanto más se divida el trabajo, de cada

integrante a una actividad limitada concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y
destreza.

PRINCIPIO DELA UNIDAD DE MANDO: Para cada función debe existir un solo superior
inmediato. Este lineamiento recoge el adagio popular que reza: “El que a dos jefes sirve,
con uno queda mal”.

PRINCIPIO DE LA DEFINICIÓN FUNCIONAL: Deben definirse por escrito las actividades

y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por éste la unidad de
trabajo de personal específico

PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es el poder de dar

órdenes de exigir obediencia a los colaboradores. Por su parte, responsabilidad es el
deber de dar cuentas al superior.

PRINCIPIO DE IGUALDAD: Destaca que debe haber una correspondencia entre el

volumen de autoridad y de responsabilidad atribuida y de responsabilidad atribuida a
cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que se tenga
excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad con muy poca responsabilidad.

PRINCIPIO DE DELEGACIÓN: La auditoría se delega y la responsabilidad se comparte,

lo cual significa que el jefe debe favorecer que sus colaboradores puedan tomar
decisiones en el ámbito de sus atribuciones, libremente aunque lo involucren él.

PRINCIPIO DE EQUIDAD EN CARGA DE TRABAJO: Es equilibrar las cargas de trabajo

para todos los colaboradores en función a sus niveles y capacidades, para que puedan
enfrentar dentro de una jornada laboral normal la carga de trabajo asignada.

2.1.10 TENDENCIAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS.

Las tendencias de los cambios que impactarán los programas de postgrado en

administración y desarrollo organizacional.

Los acelerados cambios que se están efectuando en estos tiempos de

posmodernidad afectan todos los órdenes económicos, sociales y políticos y, por lo tanto,
también afecta el mundo de las organizaciones, que se expresa en los impactos, en el
comportamiento de los individuos que la forman, sus estructuras sobre las que
establecen las interacciones e intercambios, y que son facilitadas por sus procesos,
procedimientos, sistemas y técnicas, en una palabra, su tecnología.

Implicaciones futuras en la administración:

Cambios tecnológicos y en las relaciones económicas Cambios de estilos fluidos de

liderazgo y dirección organizacionales Cambios en las carreras profesionales, jornadas de
trabajo, retiros tempranos, etc.

19
 El administrador del futuro tiene que ser un buen operador, con un alto nivel de
motivación orientada a la obtención de resultados mediante la adquisición, asignación y
manejo de los recursos.

Tiene que ser, por lo tanto, un administrador altamente desarrollado y auto

confiable, con un amplio entrenamiento científico y tecnológico, con capacidades y
habilidades para resolver problemas a través de procesos de investigación y adaptación
de conocimientos, y por lo mismo, reclutado de los mejores programas de postgrado en
administración.

UNIDAD 3
SOFTWARE PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

3.1 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA

ADMINISTRAR PROYECTOS.
El software de administración de proyectos es un concepto que describe varios
tipos de software, incluyendo programación, asignación de recursos, software de
colaboración, comunicación y sistemas de documentación, utilizados para ayudar
a organizar un proyecto complejo en diferentes tareas y en un tiempo
determinado.

Estos sistemas con frecuencia tienen una interface gráfica fácil de utilizar por
los usuarios que pueden ayudar a planear actividades, programar el trabajo a
realizar, contemplar las relaciones entre taras, administrar recursos y supervisar
el avance del proyecto

A continuación se presentan breves descripciones de algunos de los paquetes

de programas de computación para la administración de proyectos de usos más
generalizados.

CA-Súper Project

De Computer Associates International, Inc, es un paquete muy popular, en

particular entre aquellos que administran una red de proyectos en toda la
empresa, los que trabajan en un ambiente Unix o Windows y los que necesitan
características avanzadas. El paquete respalda hasta 16000 tareas por proyectos
20
y muchos revisores lo clasifican como excelente para proyectos tanto de gran
como de pequeña escala .puede crear y consolidar múltiples archivos,
proporciona entradas múltiples niveles mediante contraseña para los usuarios de
la red, llevan a cabo al análisis de probabilidad PERT y contiene un algoritmo
nivelador de recursos que permite dar preferencia a las tareas de mayor prioridad
cuando sea necesario. Su principal debilidad, que se debe solucionar en edición
futura, es su interfaces con el usuario, que no es tan fácil de utilizar como en
otros paquetes.

Microsoft Project

Es parte de una familia como Microsoft ha capturado una gran parte del
mercado para paquetes de programas de computación para la administración de
proyectos. Su principal punto fuerte es que se parece y se siente exactamente
como los otros productos Microsoft (Access, Excel, Power Point y Word), la barra
menú es idéntica y las barras de herramientas a la medida trabajan de la misma
forma. Además el usuario puede mover con facilidad información de un lado a
otro entre aplicaciones. Por ejemplo, la información sobre los costos se pueden
mover con facilidad de una tabla de recursos Excel a Microsoft Project y una
grafica de Gantt en Microsoft Project se puede mover sin problemas a un
documento en Word, mediante el procedimiento de arrastrar y dejar caer o
vincularlo. Los consejos del día, las tarjetas de indicación y los números Wizards
de ayuda hacen que el paquete sea en extremo fácil de usar. El sistema
interactivo de calendarios es muy poderoso a igual que el correo electrónico y los
medios de distribución. Ahora se incluyen el Visual Basic for Applications,
permitiendo el uso avanzado hacer a su medida la interfaces o automatizar tareas
repetitivas. Las debilidades de Microsoft Project son su manejo de la ruta crítica
(que no es fácil de ver) y su incapacidad de manejar proyectos y subproyectos
múltiples también como lo hacen otros paquetes.

Project Scheduler

Vendido por Scitor Corp., Project Scheduler es un paquete de programa de

computación para la administración de proyectos es fácil de usar con base en
Windows que ganó un premio de selección para los editores (Editors, Choice
Award) de la revista PC Magazines. Proporciona todas las características
tradicionales de la administración de proyectos con una interfaz gráfica bien
diseñada. Las características de presentación de información son fuentes así
como lo son sus gráficas, como la gráfica de Gantt, que utiliza varios colores para
distinguir las tareas críticas, la holgura positiva y la negativa, las tareas
terminadas y las que están en proceso. Los vínculos entre varias tareas se pueden
añadir con facilidad en forma gráficas, así como las modificaciones a las
duraciones de tareas. La fijación de prioridades para los recursos y los algoritmos
para la nivelación de recursos son muy efectivos, los proyectos múltiples y los de
gran escala se manejan con facilidad y los vínculos con base de datos externos
son magníficos .algunas debilidades de Project Scheduler son su limitada ayuda y
documentación en línea, así como sus características de correo electrónico; sin
embargo, estas deben mejorar en ediciones futuras.
21
Sure Trak Project Manager

Sure Trak Project Manager es de primavera Systems, Inc.., que también

fabrica un paquete de programas de computación para administración de
proyecto de altos propósitos denominados Project Planner. Sure Trak esta
orientado hacia lo visual y proporciona excelentes características de
acercamiento, comprensión, arrastres y colocación. Sus estructuras estadar por
ejemplo, los tamaños de las columnas, las tablas, los colores y las organizaciones
de datos son fácilmente modificables y se puede crear con facilidad plantillas a la
medida. Sus características sobre la estructura de división del trabajo (EDT) son
excelentes y fáciles de usar, las actividades repetitivas se pueden manejar con
facilidad y lasa graficas de red de las actividades se pueden dividir en secciones,
guardarlas en el disco y cargarlas a o otro programa .las debilidades de Sure Trak
afecta su ayuda y documentación en línea, que debe mejorar en ediciones
futuras.

Time Line

Time Line , vendido por Symantec Corp. .., es otorgando del premio Editors
Choice Award de la revista PC Magazines . Aunque en ocasiones es un poco difícil
de usar para los principiantes, time Line es de la primera clase para los gerentes
de proyectos experimentados. Sus medios de presentación de informes son
excelentes, así como lo son sus vínculos con la base de datos SQL, sus
calendarios, características de correo electrónico, capacidades de clasificación,
depuración y manejo de múltiples proyectos también están bien diseñadas.
Además, contienen una característica denominada Co_Pilot, que es un medio
efectivo de ayuda de apariciones inesperada. La interface con el usuario es bueno
y bastante fácil de usar, sin embargo, muchos revisores creen que Time Line es
mas apropiado para grandes programa de y/o múltiples proyectos y no es fácil su
uso para principiantes como algunos de los otros paquetes. High- End Project
Management Software

Cuando los paquetes de programas de computación basados en computadoras

personales que se vieron antes no tenían el poder para manejar proyectos a gran
escala o de toda la empresa, se debe tomar en cuenta paquetes de programa de
administración de proyectos de alto fin, estos sistemas que incluyen Artemio de
Lucas Management Systems. Open Plan de Welcom Software Technology, Project
Planner de Primavera y Project/2 de PSDI puede compartir información de una
ambiente de base de datos distribuidos ; manejar con facilidad múltiples
proyectos ; proporciona vínculos con otros sistemas de información de negocios ,
como sistemas de contabilidad , compras, adquisición y con frecuencia contienen
algoritmos altamente sofisticados para la programación y asignación de recursos.
Estos sistemas tienen un costo que va desde varios miles de dólares hasta 75,000
dólares, pero se espera una disminución en el precio de estos sistemas y que
contienen aumentando el poder de los sistemas basados en computadoras.

22
 3.2 MANEJO DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE

Escritorio

El software de administración de proyectos se puede poner en ejecución

como programa que funcione en el escritorio de cada usuario. Este proporciona,
tradicionalmente, una sencilla y fácil de utilizar interfaz gráfica de usuario.

Las aplicaciones de escritorio almacenan tradicionalmente sus datos en un

archivo, aunque algunos tienen la capacidad de colaborar con otros usuarios, o
almacenar sus datos en una base de datos central. Los primeros pueden funcionar
en un ambiente heterogéneo de sistemas operativos múltiples, aunque esto no es
lo normal. Muchos de estos programas funcionan solamente en un sistema
operativo, típicamente Microsoft Windows o GNU/Linux.

Basado en el Web

El software de la administración de proyectos se puede poner en ejecución

con una Aplicación Web, accediendo a través de una Intranet o de
una Extranet usando un web browser.

Esto tiene varias ventajas y desventajas de aplicaciones web:

 Se puede acceder desde cualquier tipo de computadora sin la instalación de

software.
 Facilidad del control de acceso.
 Naturalmente multiusuario.
 Solamente una instalación/versión de software para mantener.
 Originalmente es más lento para responder que las aplicaciones de
escritorio.
 Capacidad gráfica más limitada que las aplicaciones de escritorios.

Personal

Una aplicación personal para la administración de proyectos es aquella

usada en los hogares para manejar proyectos caseros. Son bastante parecidos a
los sistemas de un solo usuario, aunque el software personal de la administración
de proyectos utiliza interfaces más simples.

De un solo usuario

Un sistema de un solo usuario se programa suponiendo que solamente una

persona necesitará corregir el plan del proyecto en cada instante. Esto puede ser
23
de utilidad en compañías pequeñas, o en aquellas donde solamente algunas
personas están implicadas en la planificación desde arriba hasta abajo del
proyecto. Las aplicaciones de escritorio caen generalmente dentro de esta
categoría.

De colaboración

Un sistema de colaboración se diseña para apoyar a usuarios múltiples que

pueden modificar diversas secciones del plan en cualquier instante, por ejemplo,
poniendo al día las áreas de las cuales ellos son responsables personalmente de
tal manera que esas modificaciones quedan integradas dentro del plan general.
Las herramientas basadas en la web, incluyendo extranets, caen generalmente en
esta categoría, pero tienen la limitación de que pueden ser utilizadas solamente
cuando el usuario tiene acceso activo de Internet.

Para dirigir esta limitación, las herramientas existentes en el software

basadas en el protocolo cliente-servidor proporcionan un Rich Client, que funciona
en el ordenador de escritorio de los usuarios y duplica la información del proyecto
y de la tarea a otros miembros del equipo de proyecto a través de un servidor
central cuando los usuarios se conectan periódicamente a la red.

Multi-Usuarios o corporativos

Existen también software o herramientas informáticas que centralizan la

información encontrada en los proyectos que realiza la empresa, siendo en
definitiva una Oficina de Administración y Control de Proyectos (PMO), pero
virtual,y en ella los ejecutivos deben Planificar, administrar, gestionar y controlar
los proyectos, lo que les permite de manera constante conocer la situación real de
cada proyecto, controlando los avances, la documentación pertinente, las tareas y
subtareas desarrolladas, los costos relacionados, coordinando acciones y
procesos, todo ello de manera remota, activa y sin mayores costos para la
organización.

Integrado

Un sistema integrado combina la administración de proyectos o el

planeamiento del proyecto, con muchos otros aspectos de la vida de la compañía.
Por ejemplo, los proyectos dePHProjekt utilizan seguimiento de errores asignando
resultados a cada proyecto, de manera que la lista de los clientes del proyecto se
convierte en un módulo de la administración de la relación del cliente, y cada
persona en el plan del proyecto hace sus propias listas de tarea, calendarios, y
funcionalidad de la mensajería asociados a sus proyectos.

De manera similar, las herramientas especializadas

como SourceForge integran software de la gerencia de proyecto con software del
control de la fuente (CVS) y software de seguimiento de errores, para poder
integrar cada parte de la información en el mismo sistema.

24
Herramientas no especializadas

Mientras que el software especializado puede ser común, y promovido

rigurosamente por cada vendedor, hay una gama extensa de otras herramientas
del software (y no-software) usadas para planear e implementar proyectos de
software.

3.3 PROYECTOS MÚLTIPLES Y PROYECTOS

UBICADOS EN DIFERENTES SITIOS.

3.3.1. LA ADMINISTRACIÓN DE VARIOS PROYECTOS Y EL

APROVECHAMIENTO ADECUADO DE LOS RECURSOS.

Hoy en día es imperativo para las organizaciones, contar con herramientas que
les ayuden en la planeación, organización, control y seguimiento de proyectos, de
hecho, la administración de los proyectos internos y externos se ha convertido en
un proceso medular de las empresas.

El objetivo es garantizar que los recursos estén siendo utilizados

adecuadamente y que los resultados de los mismos logren el impacto esperado
en la organización, la cual, si desarrolla proyectos para terceros, necesitará aún
más la estrecha vigilancia de los avances del proyecto, para garantizarle al cliente
su completa satisfacción, entregando los resultados de los mismos en los tiempos
y costos pactados.

La administración de los proyectos puede llegar a ser compleja y en ocasiones,

si no se realiza adecuadamente, puede traer como consecuencia los siguientes
problemas:

• Gastos excesivos por administración.

• Enfoque de los involucrados a la administración y no a la calidad de los
resultados.
• Poca comunicación entre proyectos y la organización.
• Mala planeación de la cartera de proyectos estratégicos.

Limitaciones actuales en la gestión de proyectos

Existen en el mercado una gran cantidad de productos de software

orientados a la administración de los proyectos, muchos de los cuales son
ampliamente utilizados en las organizaciones, tales como: Microsoft Project,
Primavera Systems, y PlanView. Recientemente Gartner Group Inc.

Todas estas herramientas ofrecen diversos módulos con capacidades para

definir, planear y administrar la cartera de proyectos y los proyectos definidos,
que incluso se apegan a las mejores prácticas.

25
 3.3.2. EL USO DE RECURSOS EN INTERNET PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS MÚLTIPLES,
COLECTIVOS Y UBICADOS EN DIFERENTES SITIOS.

TEAMWORK

Entorno web para registrar y gestionar los tiempos de diferentes equipos de

trabajo en sus respectivos proyectos. Gestión completa de informes de tiempos y
costos.

PLANNER

Aplicación de escritorio para gestión y seguimiento de proyectos, con

descomposición en tareas y sub-tareas, dependencias, identificación de la ruta
crítica, diagramas de Gantt.

TODO LIST

Es una herramienta gratuita muy simple y efectiva para la gestión de

proyectos en entornos ágiles

SOLODOX

Servicio de software para edición colaborativa y publicación de documentos.

Se pueden asignar colaboradores para trabajar en línea sobre el documento, y
visitantes para mostrar la planificación y el avance.

PROJECT2MANAGE

Se trata de un servicio web, con funcionalidades simples pero que pueden

ser suficientes para el registro y la comunicación de actividades entre los
miembros de un equipo de trabajo.

26
 UNIDAD 4
INGENIERÍA DE REQUERIMIENTOS

4.1 OBTENCIÓN DE REQUISITOS.

El proceso de recopilar, analizar y verificar las necesidades del cliente o usuario

para un sistema es llamado ingeniería de requerimientos. La meta de la ingeniería
de requerimientos (IR) es entregar una especificación de requisitos de software
correcta y completa.

Algunos otros conceptos de ingeniería de requerimientos son: “Ingeniería de

Requerimientos ayuda a los ingenieros de software a entender mejor el problema
en cuya solución trabajarán. Incluye el conjunto de tareas que conducen a
comprender cuál será el impacto del software sobre el negocio, qué es lo que el
cliente quiere y cómo interactuarán los usuarios finales con el software”.
(Pressman, 2006: 155) “La ingeniería de requerimientos es el proceso de
desarrollar una especificación de software. Las especificaciones pretender

27
comunicar las necesidades del sistema del cliente a los desarrolladores del
sistema”. (Sommerville, 2005: 82)

En síntesis, el proceso de ingeniería de requerimientos se utiliza para definir

todas las actividades involucradas en el descubrimiento, documentación y
mantenimiento de los requerimientos para un producto de software determinado,
donde es muy importante tomar en cuenta que el aporte de la IR vendrá a ayudar
a determinar la viabilidad de llevar a cabo el software (si es factible llevarlo a
cabo o no), pasando posteriormente por un subproceso de obtención y análisis de
requerimientos, su especificación formal, para finalizar con el subproceso de
validación donde se verifica que los requerimientos realmente definen el sistema
que quiere el cliente.

4.1.1 OBJETIVO.

Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada: Cada

actividad de la IR consiste de una serie de pasos organizados y bien definidos.

Mejora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos, así como sus

resultados: La IR proporciona un punto de partida para controles subsecuentes y
actividades de mantenimiento, tales como estimación de costos, tiempo y
recursos necesarios.

Disminuye los costos y retrasos del proyecto: es sabido que reparar errores
por un mal desarrollo no descubierto a tiempo, es sumamente caro;
especialmente aquellas decisiones tomadas durante la IR, ya que es una de las
etapas de mayor importancia en el ciclo de desarrollo de software y de las
primeras en llevarse a cabo.
Mejora la calidad del software: La calidad en el software tiene que ver con
cumplir un conjunto de requerimientos (funcionalidad, facilidad de uso,
confiabilidad, desempeño, etc.).

Mejora la comunicación entre equipos: La especificación de requerimientos

representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este
consenso no ocurre, el proyecto no será exitoso.

Evita rechazos de usuarios finales: La ingeniería de requerimientos obliga al

cliente a considerar sus requerimientos cuidadosamente y revisarlos dentro del
marco del problema, por lo que se le involucra durante todo el desarrollo del
proyecto.

4.1.2 METAS.

Para comprender cuales son las metas de los requerimientos se debe de

tener bien en claro que es un requerimiento. Se presenta a continuación la
definición existente en el glosario de la IEEE de lo que es un “Requerimiento”:
28
1. “Una condición o necesidad de un usuario para resolver un problema o
alcanzar un objetivo”. (Std 610.12-1900, IEEE: 62)

2. “Una condición o capacidad que debe estar presente en un sistema o

componentes de sistema para satisfacer un contrato, estándar, especificación u
otro documento formal”.

También, Ian Sommerville presenta una definición acerca de lo que es un

“Requerimiento”:

3. “Un requerimiento es simplemente una declaración abstracta de alto nivel de

un servicio que debe proporcionar el sistema o una restricción de éste”.

Un requerimiento es una descripción de una condición o capacidad que debe

cumplir un sistema, ya sea derivada de una necesidad de usuario identificada, o
bien, estipulada en un contrato, estándar, especificación u otro documento
formalmente impuesto al inicio del proceso.

4.1.3 ALCANCES Y LIMITACIONES.

Según la autora Lizka Johany Herrera en su documento de la ingeniería de

requerimientos, los principales beneficios que se obtienen de la Ingeniería de
Requerimientos son:

 Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada: Cada

actividad de la IR consiste de una serie de pasos organizados y bien
definidos.

 Mejora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos, así como sus

resultados: La IR proporciona un punto de partida para controles
subsecuentes y actividades de mantenimiento, tales como estimación de
costos, tiempo y recursos necesarios.

 Disminuye los costos y retrasos del proyecto: es sabido que reparar

errores por un mal desarrollo no descubierto a tiempo, es sumamente caro;
especialmente aquellas decisiones tomadas durante la IR, ya que es una de
las etapas de mayor importancia en el ciclo de desarrollo de software y de
las primeras en llevarse a cabo.

 Mejora la calidad del software: La calidad en el software tiene que ver

con cumplir un conjunto de requerimientos (funcionalidad, facilidad de uso,
confiabilidad, desempeño, etc.).

 Mejora la comunicación entre equipos: La especificación de

requerimientos representa una forma de consenso entre clientes y
desarrolladores. Si este consenso no ocurre, el proyecto no será exitoso.

 Evita rechazos de usuarios finales: La ingeniería de requerimientos

obliga al cliente a considerar sus requerimientos cuidadosamente y
29
 revisarlos dentro del marco del problema, por lo que se le involucra durante
todo el desarrollo del proyecto.

Se dice que dentro de la IR existen cuatro actividades básicas que se tienen

que llevar a cabo para completar el proceso. Estas actividades ayudan a
reconocer la importancia que tiene para el desarrollo de un proyecto de software
realizar una especificación y administración adecuada de los requerimientos de
los clientes o usuarios.

Las cuatro actividades son: extracción, análisis, especificación y validación.

4.1.4 JUSTIFICACIÓN.

La documentación tradicional de un desarrollo tradicional se basa en un

modelo estático en donde se describe cómo se usa y comporta el sistema, qué es
el sistema y cuáles son sus componentes. Frecuentemente quedan implícitas las
decisiones que se tomaron para que el sistema tomara exactamente la forma que
tiene actualmente.

Una justificación es un argumento que busca convencer o persuadir a alguien

que una decisión tomada es (la más) apropiada.

Las justificaciones pueden jugar un papel crucial en el mantenimiento de

sistemas, dado que implica no sólo explicitar las decisiones sino por qué se
tomaron. Una buena justificación aclara:

 Los puntos discutibles (espacio del problema):

 Las opciones de posibles soluciones (espacio de la solución):
 Las decisiones tomadas;
 Los criterios utilizados para apoyar una opción sobre otra;
 La valoración relativa (prioridades) dada a los distintos criterios.

Para quien hace mantenimiento es frecuente toparse, por ejemplo con un

diseño al que "no le ve la lógica". En tales casos, el mantenedor puede estar
convencido de que el diseño es innecesariamente complicado o inadecuado y que
él tiene, en la mente, un mejor diseño. Desafortunadamente es usual que el
mantenedor no haya entendido completamente el problema (por lo que su
solución puede quedar corta), las implicaciones de su "solución" (incluyendo el
impacto en la duración y costos del mantenimiento, así como en la aceptabilidad
por parte de sus clientes), o los criterios que se usaron para escoger el diseño
vigente; hasta puede ocurrir que su diseño fue uno que fue considerado y
descartado por los desarrolladores originales.

Si bien la documentación tradicional busca ayudar a responder qué y cómo

es un sistema, una documentación basada en justificaciones busca
adicionalmente ayudar a responder el por qué es así. En principio, puede intentar
justificarse todas las decisiones incluidas en los artefactos de un desarrollo o de
un mantenimiento, por lo que puede haber justificaciones de metas,

30
requerimientos, modelos conceptuales, modelos de uso, arquitectura, diseños,
proceso (o subproceso) de desarrollo.

En la práctica son demasiadas las decisiones, por lo que debe justificarse

sólo algunas de las decisiones: ojalá las que resulten claves en la posterior
evolución del desarrollo.

COMPONENTES DE UNA JUSTIFICACIÓN

Para tener una justificación lograda debemos distinguir claramente:

 El problema: la pregunta o punto de discusión que requiere de una

decisión.
 Las propuestas: (posibles soluciones o acciones para buscar esas
soluciones. Una pregunta puede requerirse descomponerse.
 Criterios de evaluación: cómo medir los atributos de las soluciones para
escoger entre ellas.
 Argumentos a favor o en contra de las propuestas, basadas en el grado
que satisfacen los criterios de evaluación.
 Decisión: propuesta escogida que resuelve el problema original.

Podemos organizar/estructurar la justificación de diferentes formas, entre ellas:

 Problema -- criterios evaluación -- propuestas -- argumentos -- decisión

 Problema -- análisis del problema -- síntesis de criterios -- síntesis de
propuestas -- argumentos -- decisión
 Decisión -- Argumentos de soporte para la decisión <-- Alternativas
descartadas, resumiendo argumentos relevantes
 Problema -- Decisión -- Argumento

(Note que la última forma de estructurar una justificación, no hace

referencia a otras posibles soluciones). Quizás el siguiente modelo conceptual
puede ayudar a aclarar por qué puede haber más de una forma de estructurar
una justificación.

31
En general, podemos adelantar que las justificaciones de un artefacto suele
basarse en los artefactos anteriores que lo restringen. Así:

 La justificación de un requerimiento sólo puede basarse en un objetivo o

meta del sistema o en una evaluación del grado de satisfacción de los
clientes en un incremento anterior.
 La justificación de un diseño debe argumentarse en base a los
requerimientos exigidos para ese desarrollo;
 La justificación de una codificación debe argumentarse en base al diseño
que busca implementar y los requerimientos que rigen el desarrollo.

¿CUÁNTO JUSTIFICAR?

Puede ser muy pesado capturar y mantener las justificaciones de un

sistema; sin embargo debe recalcarse que la justificación es una inversión para
facilitar el mantenimiento. Por ende, cuánto invertir en justificaciones depende de
cuánto queremos facilitar el proceso de mantenimiento.

Podemos distinguir tres niveles de justificaciones:

1. No justificar. Esto significa que la documentación del sistema se limita a

los modelos tradicionales y las justificaciones se quedan en las memorias de
quienes desarrollan --y quizás alguna que otra comunicación escrita entre
ellos (e-mail, fax, memo);

2. Justificar las decisiones principales. Típicamente se "reconstruye" las

justificaciones de lo que se identifican como decisiones claves, cuando se
escribe la versión definitiva de la documentación para los futuros
desarrolladores. No se intenta capturar propuestas descartadas.

32
 3. Justificación completa. Se captura la discusión sobre el problema, las
propuestas, los criterios y la decisión cuando ocurre (en vivo).

JUSTIFICACIONES

La incorporación de justificaciones es un proyecto en curso y se realiza de

manera muy modesta. Actualmente no se pretende más que explorar las
implicaciones de justificar algunas decisiones.

La descripción de los requerimientos incluye elementos de algunas

justificaciones.

La descripción del requerimiento de Delta Pensum 3.1.x, presenta:

 Un problema (¿cuál es el mejor formato para presentar la

Recomendación Curricular?)
 Algunas propuestas (formato de flujograma, formato de Catálogo de la
Carrera, ambos).
 Algunos criterios (ergonomía para el usuario Coordinador de Carrera,
facilidad de comprensión para un usuario no mencionado previamente, el
representante de una fundación que otorga becas).
 El esbozo de algunos argumentos de apoyo o en contra de las
propuestas.

No presenta una decisión, (y por eso es un requerimiento). Para llegar a resolver

el problema planteado se debe:

 Completar el análisis del problema,

 Completar la identificación de los criterios relevantes más importantes
(uno de los que no se mencionan es el esfuerzo requerido para
desarrollar la solución),
 Indicar el compromiso (trade-off) entre los criterios,
 Posiblemente hacer otras propuestas,
 Evaluar las propuestas
 Tomar la decisión.

 Se presenta un problema detectado en la evaluación del producto (¿por

qué no se usa el producto?).
 Se analizan los factores que contribuyen al problema (análisis del
problema).
 Se argumenta que falta un criterio que deben satisfacer los diseños (el
usuario debe sentirse en control).
 Se argumenta que el criterio (escondido) a que se le ha dado prioridad
(consistencia de Recomendaciones) es inapropiado o que por lo menos
no tiene la importancia que se le ha venido dando.
 Se esbozan siete propuestas de diseño.

En la Justificación de Diseño:
33
  Se presenta un problema
 Se analiza el problema para explicitar esas reglas.
 El criterio de evaluación de los modelos propuestos es muy
simple: mostrar que puede satisfacer (el grueso de) las reglas
explicitadas (es decir, suficientes reglas como para proceder a construir
un prototipo interesante).
 Se proponen los conceptos Encajable, Asignatura, Elemento Genérico y
Bloque como solución del problema.
 El corazón de la justificación son los argumentos donde se muestra cómo
y cuántos de los conceptos propuestos pueden combinarse para
satisfacer las reglas en cuestión.

4.2 TÉCNICAS PARA OBTENER INFORMACIÓN SOBRE

EL PROYECTO.

- En esta sección veremos las técnicas de comunicación con el cliente.

-Entrevistas:

Todo el mundo pasa por una entrevista en algún momento de su vida ya sea para
un proceso de selección de personal, un examen de oposición o incluso una
conversación con el jefe se podría considerar como una entrevista. Aunque
también existan otras técnicas, esta siempre la tendremos, al menos al inicio del
proyecto. Una entrevista tiene tres fases: Preparación, Desarrollo y Análisis.

-Preparación:

Hay cuatro cuestiones que se han de tener en cuenta:

* Documentación: El entrevistador se informa acerca del tema a tratar. Puede

hacerlo de varias formas:

 Estudiar la bibliografía sobre el tema.

 Estudiar documentos sobre proyectos similares.
 Inmersión dentro de la organización para la que se desarrolla el proyecto
 Personal: Se seleccionan las personas a las que se va a entrevistar.
 Directivos: Dan una imagen de alto nivel de la empresa. Puede ser útil para
determinar la estructura arquitectónica de la aplicación.
 Empleados: Dan una imagen de un grano más fino. Son los que pueden
concretar las funciones a implementar.
 Determinar el objetivo de la entrevista. Previamente a la entrevista se
pueden distribuir a los entrevistados cuestionarios sobre el tema a tratar y
una introducción.
 Logística: Temas prácticos acerca de como discurre la entrevista: lugar,
hora, minimizar interrupciones, encontrar un momento en el que todos
puedan ir, etc.
34
 4.3 ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Y CONTRATO.

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su
planeación detallada y después poner en práctica ese plan, para lograr el objetivo
del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en sí, el contratista o el
equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el
proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre
cómo se realizarán las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo señalado. El
intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un
niño sin leer primero las instrucciones. Las personas que piensan que la
planeación es innecesaria o que es una pérdida de tiempo, invariablemente
después, necesitarán dedicar más tiempo para volver a hacer las cosas. Es
importante planear el trabajo y después trabajar el plan. De lo contrario, el
resultado será caos y frustración y el riesgo de fracaso será más alto.

La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el

programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta
(segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una
planeación detallada.

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.

2. Dividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes, o paquetes de trabajo.

Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se
contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más
monumental es dividirla. La estructura de división del trabajo es un árbol
jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo
durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo identifica
la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizaren cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red.

Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.

5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También

es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de
cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.

6. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y
cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.

7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se

puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los
recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del
35
proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de
recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base (un programa para
lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible
y realista.

La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto

tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de
línea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el
logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus
presupuestos, fallado en las fechas de terminación, o han satisfecho sólo en forma
parcial sus especificaciones técnicas, debido a que no existía un plan de línea
base viable antes de iniciar el proyecto. Es importante que las personas que
participarán en la realización del proyecto también colaboren en la planeación del
trabajo. Por lo general son los que conocen más sobre qué actividades detalladas
son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la planeación del trabajo, estas
personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participación crea
compromiso.

TIPOS DE CONTRATO

Por el solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el

ganador, esto no significa que puede comenzar a realizar el trabajo. Antes de que
pueda seguir adelante con el proyecto se tiene que firmar un contrato entre el
cliente y el contratista —el paso final en esta segunda fase del ciclo de vida.

Un contrato es un vehículo para establecer buenas comunicaciones entre el

cliente y el contratista y llegar a una comprensión mutua con claras expectativas
que aseguren el éxito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien
acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios por entregar) y
el cliente, quien está de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de ello.
El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera que
proporcione el contratista. También especificará que el resultado del proyecto
cumplirá con ciertas especificaciones, o que se proporcionará cierta
documentación. El contrato también tiene que precisar las condiciones en las que
el cliente hará pagos al contratista. Básicamente son dos los tipos de contratos
que existen: de precio fijo y de reembolso del costo.

CONTRATOS DE PRECIO FIJO

En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio

para el trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el
contratista estén de acuerdo en cambios, este tipo de contrato proporciona bajos
riesgos para el cliente, puesto que éste no pagará más que el precio fijo, con
independencia de cuánto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un
contrato de precio fijo es de alto riesgo para el contratista, porque si el costo de
terminar el proyecto es superior a lo que se planeó originalmente, él tendrá una
utilidad inferior a la prevista o incluso perderá dinero.

El contratista que presenta una licitación para un proyecto de precio fijo,

tiene que desarrollar estimados de costos exactos y completos e incluir los
36
suficientes costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no
exagerar el precio del proyecto propuesto, pues de lo contrario quizá se
seleccione a un contratista competidor con un precio inferior.

Los contratos de precio fijo son los más adecuados para proyectos que
estén bien definidos y que representen poco riesgo: Entre los ejemplos se incluye
la construcción de una casa modelo estándar, y el diseño y la producción de un
folleto para el que el cliente ha proporcionado especificaciones detalladas con
relación al formato, contenido, (biografías, color, número de páginas y número de
ejemplares.

CONTRATOS DE REEMBOLSO DEL COSTO

En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al contratista

todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la
cantidad, más alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto
riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el
costó propuesto como en el caso en que un servicio de reparación de automóviles
proporciona un estimado para reparar una transmisión, pero presenta una cuenta
final que es más alta que el estimado original. Por lo general, en los contratos de
reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el contratista
compare periódicamente los gastos reales con el presupuesto presentado y que
vuelva a preparar un pronóstico de cuál será el costo a la terminación,
comparándolo con el precio original propuesto. Esto le permite al cliente llevar a
cabo la acción necesaria si parece que el proyecto superará los costos originales
del presupuesto presentado. Este tipo de contrato tiene poco riesgo para el
contratista, porque todos los costos serán reembolsados por el cliente. Y no puede
perder dinero. Sin embargo, si los costos del contratista exceden el presupuesto,
resultará dañada su reputación, lo que a su vez daña sus posibilidades de obtener
contratos en el futuro. Los contratos de reembolso del costo son los muy
apropiados para proyectos que incluyen riesgos.

CLAUSULAS DEL CONTRATO

A continuación se presentan algunas cláusulas que se pueden incluir en los

contratos de proyectos:

1. Exposición falsa de los costos. Afirma que es ilegal para el contratista

exagerar las horas o los costos gastados en el proyecto.

2. Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las

circunstancias bajo las cuales el contratista tiene que notificar de inmediato al
cliente de cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del
programa, presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar
una acción correctiva para hacer que dé nuevo los costos queden dentro del
presupuesto o que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto.

37
3. Aprobación de los subcontratistas. Señala cuándo el contratista necesita
obtener la aprobación por adelantado del cliente, antes de contratar a un
subcontratista para que realice una tarea del proyecto.

4. El equipo o la información a proporcionar por el cliente. Relaciona las

partidas (por ejemplo, las piezas para realizar pruebas) que proporcionará el
cliente al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendrá a su
disposición.

38
 UNIDAD 5
PLANIFICACIÓN

5.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN.

Podríamos definir planificación como un conjunto de sistemas para ejecutar las

decisiones tomadas, realizar el plan elegido y para desarrollar y conseguir, sobre
todo, los objetivos formulados.

Planificar, en definitiva, consiste en evaluar la situación-entorno y/o realidad en

que partimos de forma sistemática (variables socio-ambientales, recursos,
tiempos,…), para escoger entre las diferentes posibilidades de acción y trazar el
camino a seguir en la consecución de objetivos.

La planificación es, por tanto, un sistema que ha de reunir las siguientes

características:

Dinámico: que no termina con el establecimiento de un plan, sino que supone un

reajuste constante entre medios y fines. Facilitador: que prepara un conjunto de
decisiones que deben ser aprobadas y ejecutadas por los sectores implicados.

Integral: donde se relacionan todos los elementos de una manera sistemática e

interdependiente.

Práctico: encaminado básicamente a la acción.

Anticipador: Intenta predecir y pronosticar el futuro para acomodar la acción.

Instrumental: un medio dirigido al logro de los objetivos.

La planificación es una parte muy importante para la elaboración del proyecto

ya que esta nos ayuda a minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción
administrativa determinada y esta misma es la que nos ayuda a coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones y por lo mismo es la que va
al frente de las actividades de la organización, la dirección y el control.

5.2 DIAGRAMAS PERT/CPM.

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que
deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda
terminarse. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el
39
sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan
terminado. Una actividad en un proyecto, usualmente se ve como un trabajo que
requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un proyecto es
esfuerzo de un solo periodo; esto es, la misma sucesión de actividades puede no
repetirse en el futuro.

En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca

planeación. La mejor herramienta conocida de “Planeación” entonces era el
diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y
terminación de cada actividad en una celda de tiempo horizontal. Su ventaja es
que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual controla
principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del
diagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han
demandado técnicas de planeación más sistemáticas y más efectivas con el
objeto de optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. La eficiencia aquí
implica efectuar la mayor reducción en el tiempo requerido para terminar el
proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de la utilización de
los recursos disponibles.

La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el

desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control
de proyectos. Tales son el Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación
y Revisión de Proyectos (PERT). Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos
grupos diferentes casi simultáneamente (1956–1958). El CPM fue desarrollado por
E.I. du Pont de Nemours & Company como una aplicación a los proyectos de
construcción y posteriormente se extendió a un estado más avanzado por
Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado por la Marina de
Estados Unidos por una organización consultora con el fin de programar las
actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris.

Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el

sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque
los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares. Quizá la diferencia más importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente
históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de “programación de
proyectos”.

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas:

Planeación, Programación y Control.

La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades.

Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se
construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos
(flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una
representación gráfica de las interdependencias entre las actividades del
40
proyecto. LA construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación,
tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá
mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su
uso en el desarrollo de un programa para el proyecto.

El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de

tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad,
así como su relación con otras actividades del proyecto. Además, el programa
debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren
atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las
actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que
pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar
eficientemente recursos limitados.

La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el

uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos
del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es
necesario, determinar un nuevo programa para la porción restante del proyecto.
EN RESUMEN: Si el proyecto no puede concluirse (o es probable que así sea) en la
fecha deseada, debe redefinirse, ya sea mediante:

1. Análisis estratégico, en el que la red del proyecto se modifique introduciendo

nuevas actividades o cambiando las relaciones entre las existentes, o

2. Análisis táctico, en el que se cambien los tiempos de actividad mediante la

aplicación de recursos adicionales.

PERT no es sólo un sistema de planeación. Se advierte que también puede

usarse para monitorear el progreso del proyecto. El administrador puede
comparar los tiempos efectivos de las actividades conforme ocurran, con los que
se usaron en los procesos de planeación. Por ejemplo, Si la actividad B toma 6 o 7
semanas en vez de las 5 proyectadas en el diagrama de red, el gerente sabría
que el plan está fuera de tiempo. Esto le daría la oportunidad de arreglar la
asignación de más recursos a algunas otras actividades de la ruta crítica, en un
esfuerzo por acortar la actividad y tener la esperanza de alcanzar la meta global
deseada. La identificación de la ruta crítica y el reporte puntual dan al
administrador una poderosa herramienta para trabajar con el difícil problema de
expresar en un programa un proyecto complicado.

5.2.1 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE TAREAS.

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar

dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas,
mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de
forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada

41
una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y
respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc…).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden
tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las

actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste
mínimo).

RESULTADOS:

 Disponer de un diagrama de tiempos.

 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM…)

 Estimación de duración de actividades.
 Recursos asignados a las actividades.
 Calendarios de recursos para actividades.
 Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas
ellas, que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry

Gantt durante la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En
él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las
duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de

un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las
columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y
situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea
dibujada en el lugar correspondiente.
42
 La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los
recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas
tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la
información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones
entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de
realización es un concepto subjetivo.

Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere

verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo,
la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la
realización de un proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al

igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja
información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ

Diagrama de Red

Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las

actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las
interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo. Los más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales

de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles
balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado
típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las
actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración
comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las
duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y
utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca

consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la
duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos

abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas
43
técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración
más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de coste mínimo.

PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los

nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o
fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar
distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos
que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la
modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no
hay actividades virtuales.

ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la

construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy
controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con
nodos para mostrar las dependencias.

Gráfico PDM.

Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo” Gráfico ADM. Esta
técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ

Diagrama de tiempos con interdependencias

Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre

actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma
44
tener una idea más real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de
Gantt que mostrábamos anteriormente.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

Camino crítico

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar

al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos
tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es
necesario conocer la duración de las actividades.

Este concepto es utilizado por dos métodos:

 Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más

probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales
(m). Situación determinista.
 Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los
tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:

 Duración más corta (a)

 Duración más larga (b)
 Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
 Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Cálculo del camino crítico

1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca

en el grafo encima o debajo de cada flecha.

2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC

del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad,
MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el
proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto).

3. Cálculo de las holguras.

4. Identificación del camino crítico.

Holguras

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que

tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura.

Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

45
Holgura total de una actividad “Ht”: Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración
tarea Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC
de ninguna actividad crítica.

Holgura libre de una “Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea Margen
suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier
actividad.

Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades
precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores
empezaran lo antes posible.

Actividades críticas

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de

comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La
concatenación de actividades críticas es el camino crítico.
En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de
comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de
la actividad. La holgura total es 0.

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTE

MÍNIMO

Programación con recursos limitados

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre

las actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos,
su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación
sería el siguiente:

 Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.

 Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en
relación con los recursos.
 Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo
limitación de recursos.

Minimización de costes

Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la

duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costes que
disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo
(costes indirectos).

Existen dos métodos:

46
  Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que
se reducen los costes.
 Variar los recursos asignados: los costes que representan las
actividades son costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus
costes.

Proceso de minimización de costes

Fase 1: Estimación de los límites de duración y coste de cada actividad.

Fase 2: Determinación de la pendiente de coste para cada actividad.
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan pendiente de
coste negativa.
Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-coste más favorable de las
posibles en el camino crítico.
Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que las
pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales.

5.2.2 MANEJO DE HOLGURAS.

Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la

cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le
resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser
absorbido por la holgura total.

5.2.3 LA RUTA CRÍTICA.

El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación Du Pont y es

comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la
ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se
dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta
crítica es llamada una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente

dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la
cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende
del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

47
 A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el
método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin
embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares
y consisten en:

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de
las actividades.

 Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el

método más usado), que implican el proyecto.

 Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las

holguras de los proyectos.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima

que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crítica, se denominan tiempos de holgura.

5.2.4 MANEJO DE RECURSOS

Es posible en cualquier proyecto de manejo de recursos se suscite el caso de

tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben
realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente,
no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que esperar que se termine
una actividad para empezar la siguiente.

5.3 GRÁFICAS DE GANTT.

La gráfica de Gantt es una gráfica de barras utilizada para programar recursos
incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos,
maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos.

Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes
pueden utilizarla para saber cómo se están utilizando los recursos, cuáles de ellos
están contribuyendo a la productividad y cuáles no.

A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en

periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de
producción, esta sirve además para establecer estándares de producción realistas
de los trabajadores.

La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras

con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.
Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto

48
periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y
las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero
importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo.

La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en

días, semanas o meses según requerimientos del usuario)

La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad

programada.

La gráfica permite la utilización de convenciones que indican donde empieza la

actividad: y en donde termina:

Además mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de

retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a:

 Daño máquina DM

 Enfermedad E

 Faltó materia prima FMP

 Operarios Nuevos ON

 Máquinas Nuevas MN

 Horas Extras HE

PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de

recursos.

3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué
momento. (Actividades y secuencia).

4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de

barras de tamaño proporcional a su duración.

49
 6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa
y controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las
actividades ejecutadas.

Por ejemplo en la programación del lanzamiento de un producto las actividades

pueden ser las siguientes:

a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.

b. Precisar objetivos de la encuesta.

c. Reclutar encuestadores.

d. Entrenar encuestadores.

e. Diseñar formularios.

f. Imprimir formularios.

g. Aplicar encuesta.

h. Analizar Resultados.

i. Elaborar informe.

Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecución,

los recursos, el cómo y en qué momento, podemos determinar el tiempo y
secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:

Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de

las actividades ejecutadas con relación a las actividades programadas
representado a aquellas con la convención ya vista u otra semejante que permita
diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convención de actividad o
trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada.

5.4 ESPECIFICACIÓN DE TAREAS.

Además de la programación global del proyecto, es muy importante diseñar de

forma clara qué se va a realizar en CADA sesión, incluidas las actividades previas
y las complementarias. Una actividad previa puede ser en donde se explique
paso a paso qué tarea se hará en la sesión, cuánto tiempo tienen para ello y qué
grupos serán. Es muy importante programar sesiones REALISTAS que partan de
las destrezas. Si al ponerlas en práctica vemos que no lo son (no se ha
completado lo que se había programado para una sesión), debemos hacer
reajustes: o añadir más sesiones o simplificar los objetivos propuestos.

50
 Puede usar listas de tareas del proyecto para realizar un seguimiento del
trabajo necesario para completar un proyecto. El trabajo se captura como tareas
individuales y cada tarea se indica en una fila en la lista. A medida que el trabajo
avanza en cada tarea, puede actualizar la información de la tarea en la lista para
proporcionar una vista de alto nivel del estado actual del proyecto.

5.5 ORGANIZACIÓN DE TAREAS Y DEFINICIÓN DE

RESPONSABILIDADES.
Se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades
con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar
que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un
equipo.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

 En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad
dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles,
pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se
pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado
(tareas de nivel bajo).

 Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los
entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos
en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para
cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles,
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas.

A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Matriz RASCI. La matríz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es

la adición de un nuevo rol: el de soporte.

RACI-VS o VARISC. Al igual que la RASCI es una variación de la RACI.

5.6 ESTIMACIÓN DE TIEMPOS.

La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la
Administración de Proyectos. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos
de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

51
1. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y
documenta las dependencias.

5.7 ESTIMACIÓN DE ESFUERZOS.

Cuando hablamos de estimación de esfuerzo podríamos confundirnos con
estimación de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relación importante. El
esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarán los diferentes
recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, días/hombre,
semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por
un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de
cada uno de ellos para obtener el esfuerzo total.

En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos

referimos al periodo en el calendario que será necesario para poder cumplir
ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podríamos determinar un
tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto
podría ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en
paralelo.

Si el proyecto sigue un ciclo de vida iterativo incremental, al estilo de UP

(Proceso Unificado), se debe realizar una estimación inicial en la fase de
concepción, pero dicha estimación debe ser refinada al completar la fase
posterior, la de elaboración. Justamente cuando se tiene mayor detalle de los
requerimientos y la arquitectura del sistema, información que permite estimar con
mayor precisión.

Cada participante del equipo de trabajo debería de estimar el esfuerzo de sus

actividades, desglosando dichas actividades a un nivel de granularidad tal que las
actividades tengan un esfuerzo menor a 2 o 3 días, y que incluso puede ser de
sólo unas pocas horas.

Tal estimación debe ser revisada por el administrador del proyecto para validar
que los tiempos sean razonables y realistas y que no falten actividades dentro del
desglose del trabajo.

A continuación algunas recomendaciones para realizar la estimación del

esfuerzo del proyecto.

 No des una estimación sin antes haber analizado tranquilamente todo el

trabajo que implica.

52
  Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimación.

 Usa datos de proyectos anteriores.

 Estimación por consenso.

 Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y asócialos con tiempos de

acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple).

 Granulariza al máximo nivel de detalle tus actividades del plan.

 No omitas tareas necesarias, básate en las plantillas de plan o en planes

anteriores de proyectos exitosos.

 Confirma tu estimación con la opinión de otras personas o comparándola

contra alguna técnica como serían Puntos de Función o Puntos de Casos de
Uso.

 Cuantifica el impacto que podrían tener los riesgos de tu proyecto.

 La estimación del esfuerzo queda plasmada en el plan del proyecto, por

ejemplo en el Gantt.

5.8 CÁLCULO DE COSTOS.

Para evaluar proyectos se debe seguir un proceso general decisorio así:

 Identificación de la situación problema

 Análisis.
 Planteamiento de alternativas.
 Evaluación de alternativas.
 Implementación de la decisión tomada.

Debemos tener en cuenta que el objetivo de la búsqueda es comparar el costo

de identificación de nuevas alternativas con el beneficio de incrementar sobre las
alternativas ya identificadas.

Las inversiones que pueden ser requeridas en un proyecto son:

 Activos corrientes: Capital de trabajo requerido para el financiamiento de

los
costos, cuentas por pagar, etc.
 Activos fijos: terrenos, edificaciones, maquinaria.
 Activos diferidos: estudios preliminares, gastos de constitución y puesta
en
marcha.
53
 Todo inversionista se mueve en un determinado medio que le presenta
alternativas u oportunidades de inversión. Dichas oportunidades están
acompañadas de una rentabilidad implícita que depende básicamente del medio
ambiente que lo rodea y de la habilidad para visualizar las oportunidades.

Sin embargo, es común que cada inversionista tenga oportunidades con las
cuales se familiariza por estar presentes constantemente. Entonces, la

rentabilidad que estas alternativas generan será normal para él.

5.9 PLAN GENERAL DEL PROYECTO Y PLANES DE

TRABAJO INDIVIDUALES.

Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas.

La planificación es un proceso continuo que refleja
los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el

logro de los mismos antes de emprender la acción global o conjunto de medidas
pertenecientes a un plan establecido y concreto, realizado a la consecución de un
fin.

Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros

probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos

y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan
o lógica.

Los planes establecen los objetivos de la organización y definen

los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía
para que:

 La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos.

 Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen

decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya
que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados.

 Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo,

ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno
externo, entre otros aspectos.

Etapas en el desarrollo de una aplicación informática

54
 El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el
problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve que
recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité
correspondiente.

Nacimiento de la idea del proyecto

El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por

el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

Estudio de oportunidad

El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de

su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional,, las cargas de
trabajo previstas y la metodología a desarrollar.

Estudio detallado

A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes,

cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al
contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido
con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de
especificaciones".

5.10 USO DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA

LA PLANIFICACIÓN.

Algunas herramientas de uso libre para la gestión de proyectos, o para la

coordinación de equipos de trabajo que merece la pena conocer:

Gantt PV

Gantt PV es un programa gratuito, de apariencia sencilla y sin grandes

complicaciones, para planificación de proyectos, descomposición, representación
y seguimiento de tareas sobre diagrama de Gantt. Descargas disponibles para
Windows, MacOS y Linux.

Gantt Project

Es una aplicación de escritorio con interfaz similar a MS. Project permite

programar y organizar las tareas y asignación de personas y recursos sobre una
representación Gantt.

Por supuesto es una herramienta mucho más ligera que MS Project, pero
esto en el ámbito y dimensión de muchos proyectos es más una ventaja que un
inconveniente. La exportación de informes en formato HTML está bastante
lograda. Necesita Java Runtime Environment.

55
Dotproject
Algo más veterana esta solución en entorno web ofrece un marco completo
para la planificación, gestión y seguimiento de multiples proyectos para clientes
diferentes, quienes pueden disponer también de acceso para monitorizar la
evolución del desarrollo.

TeamWork
Impresionante es la apariencia de esta herramienta de entorno web para
registrar y gestionar los tiempos de diferentes equipos de trabajo en sus
respectivos proyectos. Gestión completa de informes de tiempos y costes.
Combina gestión de documentos, de equipos y de proyectos.

Planner
Aplicación de escritorio para gestión y seguimiento de proyectos, con
descomposición en tareas y sub-tareas, dependiencias, identificación de la ruta
crítica, diagramas de Gantt. Inicialmente desarrollada para Linux, dispone de
versión (beta) para Windows.

Hola Excel para Scrum

Hoja de cálculo para gestionar el trabajo en cada sprint: tareas, asignación,

estado y tiempos. Genera de forma automática los gráficos para el seguimiento
de esfuerzo y tareas.

AgileTrack

Herramienta para planificación y seguimiento de proyectos, de interfaz

sencillo. Para desarrollo de software en equipos reducidos con metodologías
ágiles, especialmente eXtreme Programming.

PPTS

Project Planning and Tracking System (PPTS) es una herramienta de

gestión ágil de proyectos para equipos que trabajan con Scrum y/o Extreme
Programming. Es un sistema web, accesible con un navegador que puede
instalarse sobre servidor Linux o Windows (con php y MySQL) y de uso libre, con
licencia GNU (GPL).

XPWeb

Plataforma web para gestión de proyectos con Extreme Programming

Trac
Plataforma web para comunicación, gestión y seguimiento de proyectos,
que integra un wiki, interfaz de subversión para la gestión de versiones,
seguimiento de proyecto y sistema de tickets para gestionar y registrar tareas,
bugs, etc.

56
TUTOS
Herramienta web de código abierto y uso gratuito para la gestión de
pequeños grupos de trabajo o departamentos. Incluye calendario, gestión de
equipos, directorio de personas, gestión de incidencias, registros de tiempo, listas
de seguimiento.

Solodox

Servicio de software que permite editar y compartir con el equipo y demás

interesados planificaciones Gantt.

ToDoList

ToDoList es una herramienta gratuita muy simple y efectiva para la gestión

de proyectos en entornos ágiles. Escasamente ocupa 1 Mb, y al instalarla se
puede indicar que emplee un fichero .ini para guardar la información de
configuración, de forma que no toca para nada el registro de Windows y se puede
llevar incluso en una memoria USB.

Clocking IT

Es un gestor de proyectos y tareas, con control de tiempos, generador de

informes, repositorio de ficheros, agenda, chat, notificaciones y RS.

X-Man

X-Man (Extreme Manager) es una herramienta fácil para gestión y

seguimiento de proyectos ágile. Si trabajas con un formato ágil tipo XP o Scrum,
merece la pena echarle un vistazo, porque además es un programa "limpio": Un
fichero de 4 Mb que no necesita instalación. Basta grabarlo en una carpeta y
ejecutarlo.

Mindquarry

Sistema basado en web para la gestión de grupos de trabajo, entornos

colaborativos, proyectos. Mindquarry quiere ser la alternativa open source de
soluciones propietarias como Basecamp o Sharepoint.

OpenProj
Es un programa de escritorio para la gestión de proyectos: gratuito, open
source, con versiones para Linux, Unix, Mac y Windows; compatible con ficheros
MS Project y con todas las funcionalidades que ofrece Project (como aplicación de
escritorio stand-alone).

Project Dune

57
 Sistema sobre web para integrar todos los procesos y documentación del
ciclo de desarrollo.

Activity Manager
Programa Open Source para registrar y clasificar por tareas y sub-tareas los
tiempos de trabajo del equipo de un proyecto.

Collabtive

Es una plataforma on-line para gestión de proyectos y colaboración de

equipos de trabajo. Es open source, y se puede utilizar gratuitamente con licencia
GNU. Requisitos: Linux, Apache y PHP5.

RedMine

Sistema multi-plataforma, programado con Ruby on Rails, open source con

licencia GPL, con un interfaz limpio y unas funcionalidades asombrosas para
gestión de proyectos.

iceScrum

Con el mismo interfaz para todos los roles, ofrece las opciones de operación,
consulta, estimación de historias de usuario... activas o no, según el usuario sea
propietario del producto, gestor, equipo o interesado. Incluye listas de historias de
usuario (backlog), de asuntos, de problemas y de pruebas; un chat en línea, un
juego de cartas con el que el equipo puede hacer estimación de poker de las
historias propuestas en el backlog.

Google Sites

En muchos casos puede ser más que suficiente. Es una solución útil y
simple, que consiste en componer el punto de información y registro de
información, a la medida del proyecto, integrando, con la distribución que más
nos guste, diferentes Google apps

FVE (extensiones para dotProject)

 FVE Project Manager es una adaptación del programa libre para gestión
de proyectos: dotProject realizada con licencia GPLv3.

 Opengoo: sistema web para gestión de equipos de trabajo desde el área

de administración se pueden ajustar los permisos de cada usuario, de forma
indivisual o por grupos, y para cada área de trabajo, incluso para que no
resulte visible. Es un sistema Open Source que se ejecuta sobre: Apache
2.0+, PHP 5.0+ MySQL 4.1+.

58
  CardMeeting: Servicio web de pizarra virtual

 Pizarra virtual para gestión simple de historias y tareas.

Sprintometer

Es un programa windows, gratuito, contenido en un único fichero ejecutable,

que no necesita instalación, para gestión, medición y seguimiento de programas
con modelos ágiles tipo Xp o Scrum.

Risk Matrix

Herramienta programada por MITRE sobre una hoja de cálculo para análisis
y gestión de riesgos.

UNIDAD 6
ANÁLISIS DE RIESGOS

6.1 CONCEPTO DE RIESGO.

Definiremos algunos términos claves que serán utilizados en la presente

propuesta. Un riesgo es un evento, el cual es incierto y tiene un impacto negativo.

Análisis de riesgo es el proceso cuantitativo o cualitativo que permite evaluar

los riesgos. Esto involucra una estimación de incertidumbre del riesgo y su
impacto.

Administración de riesgo es la práctica de usar el análisis de riesgo para

diseñar estrategias que permitan reducir o mitigar los riesgos.

6.2 TIPOS DE RIESGOS.

 Riesgos de tecnología

 Riesgos de personal

 Riesgos organizacionales

 Riesgos de herramientas

 Riesgos de requerimientos

59
  Riesgos de estimación

6.3 ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES.

La importancia del análisis de riesgos se manifiesta en el hecho de que los

valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del
proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideración en la medición
de sus resultados.

La evaluación del proyecto será sensible a las variaciones de uno o más

parámetros si, al incluir estas variaciones en el criterio de evaluación empleado,
la decisión inicial cambia. El análisis de sensibilidad, a través de los diferentes
modelos, revela el efecto que tienen las variaciones sobre la rentabilidad en los
pronósticos de las variables relevantes.

Es importante visualizar qué variables tienen mayor efecto en el resultado

frente a distintos grados de error, en su estimación permite decidir acerca de la
necesidad de realizar estudios más profundos de esas variables, para mejorar las
estimaciones y reducir el grado de riesgo por error.

Dependiendo del número de variables que se sensibilicen en forma simultánea,

el análisis puede clasificarse como unidimensional o multidimensional. En el
análisis unidimensional, la sensibilización se aplica a una sola variable, mientras
que en el multidimensional, se examinan los efectos sobre los resultados que se
producen por la incorporación de variables simultáneas en dos o más variables
relevantes.

La evaluación social de proyecto compara los beneficios y costos que una

determinada inversión pueda tener para la comunidad de un país en su conjunto,
la evaluación social difiere de la privada en la valoración de las variables
determinantes de los costos y beneficios que se les asocien; la evaluación privada
trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluación social lo
hace con precios sombra o sociales.

6.4 PLANES DE GESTIÓN DE RIESGOS Y MEDIDAS

PREVENTIVAS.
Los fenómenos naturales siempre encierran un potencial de peligro, pues en su
ocurrencia hay una alta probabilidad que provoque daños en los bienes y en las
personas. Es este caso se convierten en una amenaza. Sin embargo, también
existen fenómenos naturales de considerable fuerza que no necesariamente son
una amenaza, al no existir comunidades humanas en su entorno de influencia. Tal
es el caso, por ejemplo, de un sismo fuerte en una zona desértica.
60
 Ahora bien, para que un fenómeno natural sea peligroso para las personas,
requiere ciertas condiciones de la vida humana en su entorno, como
asentamientos humanos mal ubicados, ambiente deteriorado, hacinamiento,
escasez de recursos económicos, inadecuada educación, descuido de las
autoridades, desorganización, entre otros. Todos estos elementos configuran una
población altamente vulnerable.

Es decir, una población que está expuesta a recurrentes amenazas de los

fenómenos naturales, es una población que vive en riesgo permanente, pues
supone que el cualquier momento puede ocurrir un desastre.

No tener conciencia del riesgo en el que se encuentra una población es el

caldo de cultivo para que ocurra un desastre, ya que al conocérselo no se pude
actuar sobre él para manejarlo. Contrariamente a lo que se piensa comúnmente
que un desastre es un evento espectacular, como un gran terremoto, con miles de
muertos y destrucción masiva, podemos señalar que en nuestro país, las
poblaciones se enfrentan recurrentemente a situaciones de desastre, como los
huaycos, las inundaciones, los incendios, que afectan tanto o más que los grandes
desastres, pues van aumentando la vulnerabilidad de la población, su pobreza y la
desesperanza.

Resumiendo, un desastre ocurre cuando un evento o fenómeno natural se

convierte en peligro (o amenaza), pues puede afectar negativamente a una
comunidad, que al no contar con suficientes capacidades (económicas,
educativas, de infraestructura, etc) para enfrentar este peligro, se convierte en
vulnerable; por ejemplo, es el caso de personas sin recursos que viven en sitios
propensos a inundaciones.

EL CONCEPTO DE LA VULNERABILIDAD HUMANA

Por ejemplo, si tenemos a dos comunidades ubicadas en una zona

altamente sísmica, podemos señalar que la comunidad que se encuentra en un
mayor grado de vulnerabilidad será la que cuenta con viviendas que carecen de
una estructura antisísmica; por el contrario, la comunidad menos vulnerable será
la que posee este tipo de edificaciones. No obstante, podemos observar también
que pese a que se cuente con infraestructuras adecuadas, muchas familias
pueden ser vulnerables, sea por su condición de pobreza o por actitudes
fatalistas, ya que tienen menos posibilidades de enfrentar el peligro. Es este
sentido, la vulnerabilidad debe entenderse, en general, como la carencia de
recursos y capacidades de todo tipo, para hacer frente a las amenazas o peligros
de desastres.

La vulnerabilidad física.

Supone la localización de la población en zonas de riesgo físico debido a la

pobreza y la falta de alternativas para una ubicación menos riesgosa; pero
también, debido a la alta productividad de la ubicación de estas zonas, ya sea
agrícola o por su cercanía a centros productivos. En el Perú es bien conocido el
61
hecho que muchas poblaciones se asientan en los causes de los ríos o en zonas
fácilmente inundables, donde cada año, de manera casi “anunciada”, ocurre un
desastre.

La vulnerabilidad económica

Es conocido como la pobreza de las poblaciones incrementa notablemente

los riesgos de desastre. Tiene que ver tanto con la carencia de dinero como el mal
uso de recursos económicos de la gente, generado por el desempleo, la ausencia
de presupuestos públicos adecuados, la falta de diversificación de la base
económica, etc. En nuestro país es bastante conocido que son los más pobres y
las localidades menos atendidas por el Estado y el mercado las que sufren los
efectos negativos de los desastres.

La vulnerabilidad social

Referida al bajo grado de organización y cohesión interna de comunidades

bajo riesgo, que impiden su capacidad de prevenir, mitigar o responder a
situaciones de desastre. Tiene que ver también con el tipo de relaciones que se
establecen entre la población, que impiden la acción común, el surgimiento de
liderazgos, el aprovechamiento de los recursos institucionales, entre otros. Los
estudios referidos a cómo las comunidades enfrentan los desastres dan cuenta de
que a una mayor cohesión social, expresada en una adecuada organización
comunal, y la amplia participación intersectorial, favorecen la acción de
prevención y mitigar los efectos de los desastres. Lamentablemente, en el Perú,
esta cohesión organizacional se ha visto debilitada en la última década, tanto por
la falta de líderes democráticos como por la acción clientelista del Estado.

La vulnerabilidad política

El alto grado de centralización en la toma de decisiones y en la organización

gubernamental, y la escasa autonomía para decidir en los niveles regionales,
locales y comunitarios, impide la participación activa de los actores sociales en
estos niveles territoriales, limitando su participación casi exclusivamente a las
acciones de emergencia. Esta vulnerabilidad tiene que ver también con las
prácticas de clientelismo político estatal que utiliza políticamente la desgracia de
la gente, fomenta la dependencia, la inacción para reclamar y formular
propuestas

La vulnerabilidad técnica

Referida a las técnicas inadecuadas de construcción de edificios e

infraestructura básica utilizadas en zonas de riesgo. En nuestro país, pese a las
reiteradas observaciones de especialistas sobre los peligros, por ejemplo, de
edificar en zonas altamente sísmicas, las autoridades no responden
adecuadamente, dejando que la lógica del mercado en el uso del suelo se
expanda sin medir los riesgos.

62
La vulnerabilidad ideológica

Referida a la forma en que los hombres conciben el mundo y el medio

ambiente que habitan y con el cual interactúan. La pasividad, el fatalismo, la
prevalencia de mitos, etc., todos estos factores aumentan la vulnerabilidad de las
poblaciones, limitando su capacidad de actuar adecuadamente frente a los
riesgos que presenta la naturaleza.

La vulnerabilidad cultural

Es sabido que en los últimos años, la autoestima colectiva ha sido

fuertemente dañada por sucesivos acontecimientos, como la violencia política y
social, el narcotráfico, la corrupción, la dejadez de las autoridades, el
debilitamiento del tejido social, entre otros, configurándose una peligrosa
tendencia hacia una débil autoestima y pertenencia colectiva, que desvaloriza lo
propio y la acción alrededor del bien común. A ello se agrega el papel que juegan
los medios de comunicación en la consolidación de imágenes estereotipadas o en
la transmisión de información errónea y alarmista sobre el ambiente y los
desastres (potenciales o reales).

La vulnerabilidad educativa

Se refiere a ausencia o inadecuada orientación de programas y acciones

educativas que informen y formen capacidades en la población para participar
como ciudadanos y relacionarse adecuadamente con el ambiente.

Además, se refiere al grado de preparación que recibe la población sobre

formas de un comportamiento adecuado a nivel individual, familiar y comunitario
en caso de amenaza u ocurrencia de situaciones de desastre. Nuestro sistema
educativo formal está muy lejos de propiciar en los niños, adolescentes, jóvenes y
adultos una cultura de la prevención y de respeto por el ambiente, no sólo por la
inexistencia de programas educativos, sino por la escasa o nula articulación de las
escuelas respecto a sus comunidades.

La vulnerabilidad ecológica

Generada por modelos de desarrollo que propician la destrucción de las

reservas del ambiente y ecosistemas que por una parte resultan altamente
vulnerables, incapaces de autoajustarse internamente para compensar los efectos
directos o indirectos de la acción humana, y por otra, altamente riesgosos para
las comunidades que los explotan o habitan, produciéndose, por ejemplo, la
deforestación que favorece las inundaciones, derrumbes, avalanchas y sequías.

El peligro: Es un agente agresor externo socio ambiental potencialmente

destructivo con cierta magnitud dentro de un cierto lapso de tiempo y en una
cierta área.

Fenómeno social que puede causar heridos, muertes y daños graves.

63
Vulnerabilidad: Es el grado de pérdida de un elemento dado o conjunto de
elementos de riesgos, como resultado de la presencia de un peligro ambiental y/o
fenómeno natural de magnitud determinada.

Los riesgos se constituyen, también, como el resultado de las practicas

ambientales de la población que generan consecuencias no controladas, ni
buscadas por ellos.

En las dinámicas de desarrollo de los barrios se construyen peligros, los

cuales van debilitando las capacidades de las personas y sus familias,
construyéndose de esta manera los riesgos.

Riesgo: Es el grado esperado de pérdida de los elementos en riesgo debido a la

presencia de peligros. Puede ser expresado en términos de perdidas, personas
heridas, daños materiales e interrupción de actividad económica.

6.5 PLANES DE GESTIÓN DE CONTINGENCIAS Y

MEDIDAS EVENTUALES.
El Plan de Contingencias permitirá contrarrestar y/o evitar los efectos generados
por la ocurrencia de emergencias, ya sean eventos asociados a fenómenos
naturales o causados por el hombre, los mismos que podrían ocurrir durante la
construcción y operación del proyecto.
Objetivos

Los objetivos fundamentales del Plan de Contingencias son:

 Establecer las medidas y/o acciones inmediatas a seguir en caso de

desastres naturales o provocados accidentalmente por acciones del
hombre.
 Brindar un alto nivel de protección contra todo posible evento de efectos
negativos sobre le personal, las instalaciones y equipos, la población local y
la propiedad privada.
 Reducir la magnitud de los impactos potenciales ambientales y otros
impactos durante la etapa de construcción y operación del proyecto.
 Ejecutar las acciones de control y rescate durante y después de la
ocurrencia de desastres.
 Se capacitará e instruirá a todo el personal en materias de actuación ante
emergencias .

Consideraciones generales del plan de contingencias

El plan de contingencias es elaborado para facilitar el control de los riesgos

que puedan surgir durante el desarrollo de las actividades del proyecto de
alcantarillado e inicio de operaciones a fin de conciliar criterios y manejar las

64
operaciones dentro los rangos de seguridad estándar, cuidando esencialmente la
vida humana y el medio ambiente.

El Plan de contingencias deberá estar disponible en un lugar visible para

que todo el personal pueda acceder a el, así mismo al finalizar cada jornada se
deberá evaluar los tipos de riesgos que se hubiesen generado durante las
actividades, con la finalidad de adaptar y/o complementar las acciones del plan.

Implementación del Plan de Contingencias

Durante la construcción del proyecto, la Empresa Contratista, a través de su

Unidad de Contingencias, será la responsable de ejecutar las acciones para hacer
frente a las distintas contingencias que pudieran presentarse (accidentes
laborales, incendios, sismos, etc.).

Dada las características del proyecto se establecerán Unidades de

Contingencia independientes para la etapa de construcción y operación. Cada
Unidad de contingencia contará con un Jefe, quien estará a cargo de las labores
iniciales de rescate e informará a la Empresa Contratista dependiendo del tipo y
magnitud del desastre.

Las funciones del personal ante una contingencia son:

a) Jefe de la Unidad de Contingencias

 Avisa de la emergencia a la Empresa Contratista según sea el caso.

 Canaliza las actuaciones de la Unidad de Contingencias, tanto en la fase de
la
lucha contra la contingencia, como en la organización de la evacuación si
esta
fuese necesaria.
 Coordina las acciones con las entidades que prestarán apoyo.
 Ordena la evacuación del personal en caso necesario.
 Reagrupa al personal por secciones. Comprueba la presencia de todos e
inicia
la búsqueda si falta alguien.

b) Personal de la Unidad de Contingencias

 Al ser alertados acuden al lugar del siniestro.

 Se ponen a disposición del Jefe de la Unidad de Contingencia.
 Hacen uso de los equipos contra incendios y de primeros auxilios.
 Realizan una primera valoración de posibles heridos.
 Acompañan a los heridos en todo momento hasta su traslado.
 Colaboran con las entidades que prestarán apoyo.
 Permanecen alertas ante la posibilidad de nuevas víctimas en el transcurso
del
65
 siniestro.

c) Resto del personal

 Si es testigo del hecho da la voz de alarma.

 Notifica inmediatamente al Jefe de la Unidad de Contingencias.
 Actúa únicamente cuando no se exponga a riesgo alguno.
 De otra manera, se aleja del peligro y si se ordena la evacuación acude al
lugar
de reunión asignado, sin pasar por la zona de emergencia.

En la implementación del Plan de Contingencias se deben tener en cuenta

los
siguientes temas:

Personal capacitado en primeros auxilios

Todo el personal que trabaje en la construcción y operación del proyecto

será
capacitado para afrontar cualquier riesgo identificado, incluyendo la instrucción
técnica en métodos de primeros auxilios y temas como: nudos y cuerdas,
transporte
de víctimas sin equipo, liberación de víctimas por accidentes, utilización de
máscaras
y equipos respiratorios, primeros auxilios y organización de las operaciones de
socorro. Asimismo, la capacitación incluirá el reconocimiento, identificación y
señalización de las áreas susceptibles de ocurrencias de fenómenos naturales.

Unidades móviles de desplazamiento rápido

Los vehículos que integrarán la Unidad de Contingencias, además de

cumplir sus actividades normales, acudirán inmediatamente al llamado de auxilio
de los grupos de trabajo. Los vehículos de desplazamiento rápido estarán inscritos
como tales, debiendo encontrarse en buen estado mecánico. En caso que alguna
unidad móvil sufra algún desperfecto será reemplazado por otra en buen estado.

Contingencias en la Etapa de Construcción

A fin de establecer un orden de prioridades para la preparación de acciones, a

continuación se evaluarán las contingencias potenciales, sus posibles
consecuencias y la probabilidad que ocurran durante la etapa de construcción.

Contingencias en la Etapa de Operación

A fin de establecer un orden de prioridades para la preparación de acciones, a

continuación se evaluarán las contingencias potenciales, sus posibles
consecuencias y la probabilidad que ocurran durante la etapa de operación.

66
Autoridades y Responsabilidades

 El Gerente General de la empresa contratista, es responsable de toda

relación con el personal.
 El Jefe de Seguridad y Protección Ambiental es responsable de la aprobación
final de toda actividad que requiera soporte o aprobación. El podrá delegar
algunas de sus responsabilidades al Jefe del Proyecto.
 El Jefe del Proyecto es responsable por la coordinación de las operaciones.
El deberá coordinar toda decisión operacional con el Jefe de Seguridad y
Protección
 Ambiental, a menos que este sea ordenado de forma directa por el Gerente
General.

El Jefe de Seguridad y Protección Ambiental deberá informarse diariamente

acerca de toda actividad y con mayor frecuencia en caso de una situación de
emergencia.

El Supervisor, es responsable de informar al Jefe del Proyecto de una situación

de emergencia y de mantenerle informado de la de lo que ocurre en e tiempo que
el Jefe del Proyecto no se encuentre en el área, el es responsable de conducir
toda actividad en el proyecto, bajo la dirección del Gerente General del mismo. Su
responsabilidad conjunta incluye la seguridad del personal, preservación del
medio
ambiente.

El Supervisor de la contratista encargada de la ejecución del proyecto,

asistirá al Supervisor de la Municipalidad respectiva, en la conducción de toda
actividad en el
área. Él es específicamente responsable por la seguridad de todo el personal y
equipo de la contratista; y de proveer informes ala oficina de operaciones del
contratista respectivo.

En caso de Emergencia que podría hacer peligrar la seguridad del personal,

tanto el Supervisor interno, como el Supervisor de campo, deberán asegurarse de
que todo el personal esté en buenas condiciones.

UNIDAD 7
DESARROLLO Y SUPERVISIÓN DEL
PROYECTO

7.1 LA SUPERVISIÓN DEL PROYECTO.

67
 Supervisión significa mirar desde lo alto. Requiere, planificar, organizar,
dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación y
perseverancia. Por lo tanto la supervisión queda definida de la siguiente manera:
Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores: hombre, materia prima, equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, etc.

Objetivos de la Supervisión:

 Mejorar la productividad de los empleados

 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Principios de la supervisión:

1. La dirección y supervisión no pueden separarse. Son funciones coordinadas,

complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
organización.

2. Se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. Es sensible a cambios y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los

objetivos, materiales, políticas y métodos.

4. Deberá basarse en la filosofía democrática.

a. Deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará

proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada
personalidad.

b. Deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de

políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las
aportaciones de todos los interesados.

c. Deberá estimular la confianza en sí mismo responsabilidad de cada persona

y desempeño de sus obligaciones.

d. Deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar.

Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo
como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo
razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores
positivos; primeros objeciones.

68
 e. Deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse
como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si
fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

5. Deberá emplear métodos para el estudio y mejoramiento del trabajo de la

evaluación del trabajo, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a
los procesos de trabajo.

6. Tiene que ser creativa. Por lo tanto cuenta con las siguientes características:

a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la

originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en

las necesidades de cada situación.

c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de

trabajo para que se logren los mejores resultados.

7. Debe realizarse a través de actividades orientadas, proyectadas, programadas

y ejecutadas en conjunto.

8. Debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los
supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían
por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan
a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada
ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden
ser aplicadas.

Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que

proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La
consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de
cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

7.2 LAS ACTIVIDADES A REALIZAR DURANTE EL

SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.

Así que si piensas que ser líder de proyecto se limita a identificar el objetivo
del proyecto, armar el equipo, girar instrucciones y confiar en que tu equipo las va
a seguir al pie de la letra, permíteme decirte que estás equivocado. Es muy
importante hacer todo eso, pero tu plan puede empolvarse y descomponerse más
pronto de lo que te imaginas si no tienes el cuidado necesario para que éste se
cumpla. Es aquí donde entra la actividad conocida como SEGUIMIENTO o
MONITOREO del proyecto.

69
 De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto
consiste en:

Proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del

proyecto para identificar oportunamente cualquier desviación contra lo planeado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.

Visibilidad

Tú, como líder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en todo
momento qué pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto
debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes
realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos
importantes del mismo.

Preguntas a resolver

Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:

 ¿Cuál es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cuánto

deberían de haber logrado hasta ahora y cuánto han logrado)

 ¿Cuál es la desviación en tiempo de las tareas? (y del proyecto)

 ¿Cuál es la desviación en costo de las tareas? (y del proyecto)

 ¿Cuánto más se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso

que se está teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de
técnicas como valor devengado o “earned value”)

 ¿Cuál es la desviación en rentabilidad del proyecto?

 ¿Cuáles y cuántos han sido los cambios al alcance original del proyecto?

 ¿Se están logrando los objetivos del proyecto?

Cuando identifiques las desviaciones hazlo con las unidades de medición

correspondientes, tales como tiempo de retraso, dinero, funciones o
características, pero también hazlo en porcentaje para cada uno de estos
parámetros. Identifica el porcentaje de desviación de lo real contra lo planeado
para poder identificar si hay una oportunidad real de corregir el camino y alcanzar
el objetivo del proyecto de manera exitosa.

7.3 APLICACIÓN ADECUADA DE TÉCNICAS Y

HERRAMIENTAS.
70
 La utilización de herramientas y técnicas participativas para el análisis
social y el diseño, implementación, seguimiento y evaluación de proyectos de
desarrollo, deben considerar un criterio de participación estratégica. Es decir, que
existen diversos niveles de participación de los grupos sociales.

En todo caso, la participación es fundamental, ya que genera una

democratización de la información, un intercambio de percepciones y conceptos
sobre problemáticas y temas específicos, pero, fundamentalmente, abre las
puertas a la construcción de legitimidad en el propio proyecto y las bases para
conseguir una corresponsabilidad horizontal.

En este marco, desarrollaremos a continuación una descripción general de

algunas técnicas y herramientas participativas que pueden ser consideradas de
ser aplicadas en las diferentes etapas del ciclo de un proyecto de desarrollo en el
ámbito local. Estas son técnicas y herramientas sugeridas, pudiendo existir
muchas otras.

Debemos recordar que la aplicación de técnicas y herramientas

participativas depende del contexto y los requerimientos que se plantean para las
personas que diseñan, ejecutan o finalizan un proyecto. La idea central es, como
se menciona a lo largo del texto de esta guía, flexibilizar los modelos de
planificación de proyectos incorporando la participación activa de los grupos de
interés, acercando las diferentes etapas del ciclo del proyecto a las personas.

7.4 EL CONTROL DE CALIDAD.

El Control De La Calidad es el proceso mediante el cual se verifica el

cumplimiento de las normas de calidad en la elaboración de los productos para
que cumplan una vida útil, tengan una aceptabilidad en el mercado y satisfacción
por parte de los consumidores. También se define como el conjunto de
características que tiene este y que le permite satisfacer un conjunto de
necesidades de la gente o de los usuarios, otra forma es, como los procesos
destinados a asegurar que la calidad de los bienes o servicios producidos
satisfagan una serie de estándares superiores preestablecidos.

Se trata simplemente que el empresario comprenda que si no se produce

con calidad, será más costoso perder el producto o componerlo y en otros casos
tendría que hacerlo totalmente nuevo, así que es recomendable hacer los
controles de calidad cuando es posible hacer los ajustes necesarios.

Uno de los métodos más recomendados es el del Control De Calidad Del

100% ó también llamado Paso A Paso que sigue las directrices del proceso
administrativo. Todo el personal de todas las dependencias a todo nivel debe

71
estar todo el tiempo comprometido con efectuar controles de calidad, iniciando
por ellos mismos, por su propio desempeño y trabajo.

Otros modelos nos proponen un Muestreo Estadístico. Estas pruebas de

calidad son muy aplicables cuando los test a los que someteremos nuestros
productos son del Tipo Destructivo por ejemplo en el caso de la duración y
resistencia de un bombillo, no podemos probar toda la producción hasta
destruirlos para saber si eran de calidad.

Siguiendo el proceso administrativo podemos organizar mejor el control

de la calidad de nuestros productos ya sean bienes o servicios:

1. Calidad En El Diseño: Todo empieza por aquí, el diseño y el estilo del

producto debe cuidarse para dar una buena impresión en el consumidor. Para esto
recuerde su estudio de mercado y si usted está en condiciones de satisfacer esas
necesidades. En el diseño está la decisión de las calidades de las materias primas,
los tiempos de producción, las formulas etc. De hecho esta es una fuente para
varias normas de calidad.

2. Calidad En El Proceso De Producción: Cumpla con las especificaciones de la

materia prima y no deje que sea letra muerta esto le ayudara a garantizar su
trabajo, piense que el cliente pagará gustoso por un trabajo bien hecho, con
materiales durables y con buenos terminados.

3. Calidad En La Tecnología Utilizada: La maquinaria de su empresa es

flexible ante los requerimientos de su producto. Podrá ajustarse a los volúmenes
esperados sin contratiempo? Y no olvide todo el proceso de mantenimiento
preventivo de sus equipos. Si elige una tecnología adecuada de producción puede
disminuir sus costos y elevar su rendimiento sin deteriorar por ello la calidad sino
que por el contrario, el cumplimiento en los pedidos estará de su parte y esto se
sumará como un valor agregado que percibe claramente su cliente.

7.5 LOS FORMATOS PARA EL SEGUIMIENTO DE

PROYECTOS.

El formato sugerido para presentar proyectos son:

1.Hoja: Tamaño carta

2.Espaciado: 1.5 líneas
3.Márgenes:

•Superior: 2.5 cm
•Inferior: 2.5 cm
•Izquierdo: 3 cm

72
•Derecho: 3cm

4.Páginas: Enumeradas / Paginación

5.Fuente: Arial
6.Tamaño de la Fuente: 11 pt
7.Cuartillas:

a)Portada: 1 cuartilla
Título del proyecto
Acrónimo del proyecto
Datos del responsable del proyecto
Nombre completo
Teléfono
E-mail
oInstitución o empresa a la que pertenece
Tipo de institución o empresa:
•Institución de educación superior
•Centro de investigación
•Empresa no gubernamental
•Organización no gubernamental
•Otra:
Domicilio
Teléfono
Pagina Web

b)Introducción: hasta 2 cuartillas

c)Antecedentes directos: hasta 3 cuartillas
d)Objetivo general y objetivos específicos: 1 cuartilla
e)Justificación (Definir en relación con los entregables y aportes): hasta 2
cuartillas

f)Descripción: hasta 5 cuartillas

oEl problema práctico o científico que motivo la propuesta de proyecto
oEl diseño general de la investigación,
oEl diseño particular de la investigación por cada objetivo.
Estrategias metodológicas. Los procedimientos teórico- experimentales y los
materiales a emplear
Las tareas a ejecutar y la validación de resultados
Los entregables y las metas

8.Tiempo de duración y cronograma de actividades

CRONOGRAMA DE TAREAS
1er. año
2do. año
Actividad o tarea
1er. Semestre
2do. Semestre
73
3er. Semestre
4to. Semestre
Duración total:

9.Metas (tiempos y entregables) que se alcanzarán durante la ejecución del

proyecto

CRONOGRAMA DE METAS Y ENTREGABLES

1er. año
2do. año
Metas y entregables
1er. Semestre
2do. Semestre
3er. Semestre
4to. Semestre

10.Otras instituciones participantes y cuál es su contribución (académica,

tecnológica o económica).

a)Nombre de la institución o empresa

b)Tipo de institución o empresa:

oInstitución de educación superior

oCentro de investigación
oEmpresa no gubernamental
oOrganización no gubernamental

Otra:
c)Domicilio
d)Teléfono
e)Pagina Web:
f)Tipo de participación:
Académica
Económica
Tecnológica
oOtra:
11.Presupuesto desglosado de acuerdo con la tabla “Montos en los
proyectos”.
12.Justificación de cada rubro del presupuesto en relación al proyecto que se
propone, de acuerdo con la tabla “Montos en los proyectos”.

MONTOS EN LOS PROYECTOS

Gasto corriente
Hasta un 70% del monto total del proyecto
• Becas
Licenciatura (1)**
Maestría (1) **
Doctorado (3) **
74
 Posdoctorado (1) **
Profesores visitantes (1) **
Monto máximo mensual
2 salarios mínimos vigentes en el DF
4.5 salarios mínimos vigentes en el DF
6 salarios mínimos vigentes en el DF
12 salarios mínimos vigentes en el DF
15 salarios mínimos vigentes en el DF
Viáticos
$30,000.00 (máximo)
Salarios o contrataciones
Hasta un 20% del monto total del proyecto
Gasto de inversión
Según los requerimientos del proyecto y su justificación
• Se autorizará un máximo de tres becas (a escoger).
o Número máximo de becas por rubro.
13.Propuesta de cinco investigadores o ciudadanos reconocidos para formar
un comité de evaluación del proyecto.
a)Datos del investigador o ciudadano
Nombre completo
Teléfono
E-mail
b)Institución o empresa a la que pertenece
Tipo de institución o empresa:
1.Institución de educación superior
2.Centro de investigación
3.Empresa no gubernamental
4.Organización no gubernamental
5.Otra:
Domicilio
Teléfono
Pagina Web

7.6 LA DETECCIÓN Y MANEJO DE ERRORES.

El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del
proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto
si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la
situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar
y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al

surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están
propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una administración
proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la definimos como la
identificación de todos los riesgos posibles, determinas qué tan certero es que se

75
presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay

cinco cursos de acción que se pueden tomar:
No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es
despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer
para atenderlo.

Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda

determinar la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que
transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a
medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento.
Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema.
Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la
contratación de otro proveedor.
Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea
removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera
parte.
Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha
detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo
para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.
Al igual que con la administración del alcance, no hay nada malo en que haya
riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que
importa es la respuesta que de la administración del proyecto al riesgo. Si se
ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán para ese entonces,
menos opciones para su solución

7.7 LAS REUNIONES Y DECISIÓN SOBRE EL AVANCE

DEL PROYECTO.

Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la

administración de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la
mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un
imprevisto.

Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos

deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo
o más grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en
un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se

estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisión
del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efectúa la
formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y demás
componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato
estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

76
 Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan
de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la
implementación del cambio. Por lo general este plan se arma con información que
se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de
estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de
información, donde se provee información extensa para quien la requiera. Esta
información incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio
web para el proyecto entre otros. Por último, está el tipo de información de
mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la
nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos
de los éxitos en el proyecto.

La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador

del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.

7.8 MANEJO DE CONFLICTOS.

Manejo de Conflicto: Diferencia de intereses u opiniones entre una o más

partes sobre determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los
involucrados.
Podemos entender conflictos muy específicos usando una teoría bien
probada acerca del porqué el conflicto ocurre generalmente .Muchos conflictos
ocurren porque los oponentes tienen metas incompatibles. Ellos pudieran desear
los mismos recursos limitados, tales como riqueza, poder y prestigio, o ellos
pudieran ocupar diferentes posiciones/roles en un grupo u organización y
entonces tener diferentes perspectivas del conflicto, o sus criterios sobre lo que
se considera correcto y bueno pudieran estar en conflicto.
Un conflicto emergente será manejado más productivamente si los actores
del conflicto se mueven hacia los modos cooperativos y se alejan de la coerción.
En el conflicto cooperativo, los actores ven su conflicto como un problema que
puede resolverse con la ayuda de todos de modo que todas las partes alcancen la
satisfacción de muchos o todos sus intereses. Esta es la aproximación
comúnmente conocida como de ganar=ganar para manejar el conflicto. En el
conflicto competitivo, sin embargo, los actores se ven a sí mismos no como
resolvedores conjuntos del problema, sino como competidores por el poder, uno
de ellos ganando (usualmente por la fuerza de un tipo o de otro) lo que el otro
pierde. Para evitar que un conflicto emergente escale, los actores deben,
primeramente, "reencuadrar" su conflicto como un problema a ser resuelto por
ellos antes que verlo como una competencia sobre derechos o poder . La
negociación es el método que usan una vez que el reencuadre ha tenido lugar.
Los oponentes convertidos en solucionadores o resolvedores de problemas
adoptan métodos que les permitirán a ellos, el uno con la ayuda del otro,
conseguir mucho si no todo lo que quieren.

77
7.9 EL CONTROL DE TIEMPOS Y GASTOS.

Tiempo de presencia (T): es el tiempo que el trabajador está en su puesto de

trabajo.

Tiempo de trabajo (t): se analiza para conocer el tiempo que cada trabajador
dedica a cada una de las tareas asignadas. De esta forma, se podrá determinar el
tiempo total efectivo.

Tiempos muertos (T - t): este tipo de tiempos está ligado a dos causas
fundamentales:

 Causas endógenas: relacionadas con factores vinculados al proceso de

producción (reparaciones, averías, mantenimiento, etc.). Aún así, sigue
devengándose el coste de la mano de obra. Este coste se suele considerar
directo.

 Causas exógenas: por factores ajenos al ciclo de explotación (huelgas,

roturas de stocks, etc.). En este caso, deben de considerarse como costes
indirectos de producción y no imputarse como coste del producto, sino
considerarlos como costes del ejercicio.

El estudio de tiempos centra su importancia en la implantación de tiempos

estándares, con el objetivo de fijar el coste estándar de la mano de obra y
analizar las desviaciones producidas, tanto en tiempos como en cantidades. En
dicho proceso de control, resulta muy importante el estudio del absentismo, que
puede ser debido a:

 Dificultades de adaptación al ambiente de trabajo por razones

tecnológicas o de comportamiento humano.

 Falta de motivación para realizar actividades ordinarias.

 Alto nivel de empleo (en la actualidad tiene poco peso).

 Nivel salarial alto (en determinadas ocasiones no motiva).

 Otras causas (características personales del trabajador).

7.10 LOS INFORMES DEL PROYECTO.

78
 En proyectos comunitarios, los informes se hacen normalmente en dos
formas: verbales y escritos.

Informes verbales: Es un proceso en el que la información se da oralmente. Es

la forma más común de informar. Para los miembros de la comunidad es más
sencillo y efectivo comunicarse con los demás oralmente.
Las ventajas del informe verbal son:

 La posibilidad de participación de una gran parte de la comunidad.

Muchos de sus miembros, especialmente en áreas rurales, son analfabetos
y no saben escribir. Los que sí saben consideran que la redacción de
informes consume una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que les hace
reluctantes a documentar la información obtenida durante la supervisión del
proyecto.

 Claridad y rapidez de distribución de la información. El informe verbal

se hace inmediatamente después de un evento. Esto hace que la
información que surge del proceso sea más válida, fiel y actual que la que
se documenta. La gente que da los informes tiene la oportunidad de
discutirlos con la comunidad y obtener una respuesta inmediata. Esto ayuda
en la toma de decisiones.

 Bajo costo. Los informes verbales ahorran una cantidad significativa de

tiempo y otros recursos que se invierten en informar.

Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:

 Falsa información. Algunos miembros de la comunidad pueden diseminar

deliberadamente informaciones falseadas para proteger sus propios
intereses. La información verbal es tentadora porque el que la da sabe que
nadie puede rebatirla. En otros casos, la gente que informa no tiene tiempo
de pensar las respuestas.

 Archivo, copia y exactitud: Ya que la información verbal no se

documenta ni se archiva, es muy difícil de guardar y recuperar para uso
posterior. Este tipo de información sólo queda en las mentes de las
personas que han participado en la implementación del proyecto. Por tanto,
se hace difícil compartirla con gente de fuera de la comunidad,
especialmente en las instancias en las que las personas que tienen la
información no pueden o desean revelarla. La información que se consigue
puede también ser poco exacta, sobre todo en casos en los que se precise
utilizar hechos pasados para generar nuevos datos.

7.11 INSTRUMENTOS PARA VIGILAR EL PROGRESO

DE UN PROYECTO.
79
 Esta actividad se lleva a cabo durante la ejecución del proyecto y marca un
punto de quiebre, entre lo planificado y lo real, solo en un mundo ideal se dan las
cosas exactamente como usted las planificó, es por eso , esto implica conocer si
las tareas del proyecto se están cumpliendo en las fechas programadas, si el
presupuesto que planificó esta dentro de lo esperado, si los riesgos y en general
situaciones futuras que usted planificó podrían impactar en el proyecto se están
dando o no. La única manera de controlar es a través de la medición.

Es mucho mas importante, medir el avance real del proyecto, esto no se

mide en base a el dinero que a la fecha se ha invertido en el proyecto, o a las
horas que ya han sido consumidas por los recursos, sino a través de entregables e
hitos claros que marquen la finalización de cada actividad del proyecto y
finalmente el conjunto de la exitosa finalización de estas actividades lleven a la
exitosa finalización del proyecto. En esta parte de vital importancia el feedback
del proyecto hacia su gerencia y su cliente, es decir, elaborar informes de avance,
gráficos y todos los medios que permitan comunicar del estado del proyecto tanto
a su cliente como a su gerencia, y esto debe hacerse periódicamente, incluso
deben hacerse reuniones de revisión del estado del proyecto.

Con respecto al esfuerzo que un Gerente de Proyectos deberá desplegar a

lo largo de un proyecto, podemos decir, que el esfuerzo desarrollado por un
gerente de proyectos, es fuerte al comienzo, baja a la mitad del proyecto y vuelve
a ser pesado hacia el final.

7.12 MODIFICACIONES A LA PLANIFICACIÓN

ORIGINAL.

Imagine por un momento que usted es director técnico de un equipo de

fútbol, y tiene un juego muy importante dentro de un par de semanas, ¿usted
elaboraría su estrategia de juego y táctica antes o durante el juego? de esta
respuesta dependerá el éxito o fracaso del encuentro.

Este plan es la base que le permitirá después, hacer una evaluación post-
proyecto y determinar si el proyecto fue exitoso o no.

En esta parte debe plantearse por ejemplo, cuáles serán los entregables del
proyecto, entregará documentación, subsistemas, etc. Además así como un
director técnico, plantea una estrategia de juego para el encuentro, de manera
análoga deberá elegir que metodología de desarrollo utilizará, ¿el ciclo de vida
tradicional? ¿el modelo en espiral? ¿RUP? ¿Programación extrema?, etc., cual de
todas las metodologías de desarrollo de software o de ingeniería de software
existentes o que combinación de ellas, es la más adecuada para lograr el éxito del
proyecto.

80
7.13 HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA EL
SEGUIMIENTO Y SUPERVISIÓN DE PROYECTOS.

El seguimiento consiste en conocer el avance de los proyectos, tomando

medidas correctivas cuando sea necesario. El manejo de requerimientos está
orientado al control de su cumplimiento.

La siguiente figura muestra un esquema general del sistema a desarrollar.

Iniciar el proyecto

Crear el proyecto
Definir los requerimientos del proyecto

Definiciones
Cargar la plantilla de
metodología de desarrollo elegida iniciales de
Proyectos
Ingresar el plan del proyecto
(usar estimaciones)

Definir los roles del equipo de trabajo

Manejar los requerimientos Ciclo de vida

de Proyectos
(Seguimiento
Orden de trabajo Asignar las responsabilidades • Actualizar y supervisión)
Alertas
las tareas
Exportar a • Usar las
Microsoft Métricas
Hoja de tiempo Avanzar el proyecto
Project

Registro de Proyecto en
Cerrar el proyecto
defectos Producción

Figura N° 1 Estructura del sistema

En la figura anterior se muestra en forma general las fases del sistema
propuesto para manejar los proyectos de desarrollo. Todo proyecto de desarrollo
tiene una etapa primaria en la que se hacen definiciones iniciales las cuales
normalmente sólo se hacen antes de comenzar con un proyecto de desarrollo.
Durante la ejecución de un proyecto de desarrollo se realizan procesos de
seguimiento, supervisión y manejo de requerimientos, a los cuales se les conoce
como el ciclo de vida de un proyecto de desarrollo. En la etapa final del proyecto
se realiza el cierre y luego se permite registrar los defectos que puedan ocurrir en
la etapa de producción del proyecto. Adicionalmente existen procedimientos que
manejan información que sirven para todos los proyectos de desarrollo que
maneja el sistema, a los cuales se les conoce como procesos de entorno general
del sistema.

7.14 CAUSAS DE CANCELACIÓN DE UN PROYECTO Y

SU MANEJO.
Puede existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele antes
de quede completo por ejemplo:

81
Descontento: Cuando el cliente cancela el proyecto por descontento. Por
ejemplo si los compradores de una casa no están satisfecho con la calidad del
trabajo que realiza el contratista.

El que un cliente descontento cancele anticipadamente el proyecto puede

dañar realmente el negocio de un contratista, este puede incurrir en una perdida
financiera debido a la cancelación anticipada y quizás tenga que despedir a
algunos de los empleados que estén trabajando en el proyecto.

Frustración de demora de tiempo: Se puede cancelar el convenio con el

contratista y contratar a otro persona cumpla con las cualidades que sea el
cliente para terminar el dicho proyecto.

Mal financiamiento: Esto se da cuando los recursos destinados al proyecto se

desvían y se ocupan para otras cosas que no sean la realización del proyecto.

Cambio de situación financiera: Por ejemplo si las ventas de compañía

descienden, si la compañía es adquirida por otra empresa. En otras palabras que
el proyecto cambie de contratista.

UNIDAD 8
DOCUMENTACIÓN DE UN PROYECTO

8.1 IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACIÓN DE UN

PROYECTO.

La documentación de proyectos es importante para identificar más

fácilmente los aspectos y características que forman parte de un proyecto.

Una adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a

un proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrán
reconocer más fácilmente las ventajas y desventajas, características y
funcionalidades, funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen
el desarrollo del proyecto.
82
La documentación de un proyecto debe contar con las siguientes características:

Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:

 Gerencial.
 Técnico.
 Usuario.

Los documentos que componen una adecuada documentación de un proyecto

deben ser los siguientes:

 Carpeta general o profesional.

 Carpeta gerencial o resumen ejecutivo.
 Carpeta técnica.
 Plan económico (factibilidad).

Carpeta Profesional.

 Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con

el proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que nace el
proyecto, además que especifica los pasos necesarios, los recursos y
aplicaciones que un proyecto necesita.

 El objetivo de la carpeta profesional es servir de modelo para la

implementación del proyecto a desarrollar, de manera que las personas
involucradas obtengan información fácilmente en cualquier etapa del
proyecto.

Carpeta Técnica.

 Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados

por el proyecto, llevan una descripción muy bien detallada sobre las
características físicas y técnicas de cada elemento. Por ejemplo:
características de procesadores, velocidad, dimensiones del equipo,
garantías, soporte, proveedores y equipo adicional.

 Su extensión depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y

generalmente se presenta en forma de fichas técnicas en donde se describe
en cada una las características de cada recurso.

Carpeta Económica (Plan o Propuesta).

 Este documento contiene información relacionada con el aspecto económico

y de factibilidad del proyecto, su objetivo principal es describir todos
aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantación del proyecto,
ayuda a la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar más
fácilmente los alcances y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto.

83
 Consta de 2 secciones, una de ellas es el plan económico del desarrollo del
proyecto y la otra es el plan económico para implementar el proyecto (la más
importante).

8.2 INFORME TÉCNICO.

El responsable técnico del proyecto tiene la obligación de presentar al Secretario

Técnico del Fondo, con la periodicidad estipulada en el Convenio de Asignación de
Recursos, los informes técnicos de cada etapa, en el formato establecido.

EN DOS CUARTILLAS COMO MÁXIMO SE DEBERÁ PRESENTAR LA SIGUIENTE

INFORMACIÓN.

1) Actividades realizadas durante el periodo reportado.

2) Objetivos y metas que se lograron cumplir de acuerdo al programa inicial
del proyecto.

3) El avance relativo al periodo, así como el avance global de cada meta y de

los objetivos del proyecto.

4) Avance de los indicadores para seguimiento y evaluación del proyecto.

5) Las actividades por desarrollarse en el siguiente trimestre (en caso de que

no sea el último informe).

8.2.1 PLAN ESTRUCTURADO DEL PROYECTO.

Objetivos: Diseñar un plan de empresa para minimizar su riesgo de fracaso.

El plan de empresa es como la «carta de navegación» del emprendedor,
donde se plasma la idea de negocio y se dibujan las posibles rutas que permiten
llevar a buen puerto la aventura empresarial.

A nivel interno

Cuando el plan de empresa se usa a nivel interno sus propósitos son los
siguientes:

a) Comprobar la coherencia del proyecto: la realización del plan de empresa

obliga a los emprendedores a adoptar una postura reflexiva y enlazar la
oportunidad que perciben con la realidad.

b) Establecer objetivos y planificar su consecución: en la preparación de

este documento no sólo se describen todas las áreas del nuevo negocio, sino
también se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello,

84
permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas de
alcanzar.

Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se

encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servirá como herramienta
interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre e!
escenario previsto

A nivel externo

De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor «tarjeta

de presentación» y resulta útil a diversos niveles:

a. Obtener la financiación necesaria para lanzar el negocio.

b. Optar a posibles subvenciones de las administraciones públicas.
c. Encontrar socios o convencer a estos del mérito del proyecto.

LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA

Redactar un proyecto empresarial es una tarea tediosa, pero fascinante.

Ciertos aspectos del documento final quedarán mejor si se cuenta con la
colaboración de un experto en esa determinada área (contabilidad, marketing,
recursos humanos, etc.). Pero los elementos principales del proyecto empresarial
los tiene que escribir el propio emprendedor.

Recomendaciones para su redacción:

1) Claridad: la información y redacción ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y

comprobable.

2) Actualidad: el plan deber ser un documento que recoja información y datos

recientes. Este punto es especialmente relevante en aquellos proyectos de
alto contenido tecnológico, porque un desfase, por pequeño que sea, puede
resultar esencial para determinar el éxito de la futura empresa.

3) Globalidad: el plan de empresa abarcará todas las áreas de la actividad

empresarial, con el fin de que el mismo sea completo.

4) Lenguaje comprensible: se debe utilizar un lenguaje que sea inteligible

para diferentes tipos de lectores (inversores, bancos, proveedores, técnicos,
etc.). Se debe realizar un especial esfuerzo para acercar la terminología a un
lenguaje compresible para todos los colectivos interesados.

a. Mecanografiar el original, no hay que presentar nunca nada escrito a

mano.
b. Usar un tipo de letra legible y separar los párrafos con líneas en blanco
c. Usar papel de calidad aceptable.
d. Incluir una página de cubierta con titulo.
e. Numerar las páginas y quizá también los puntos de la exposición.
85
 f. Incluir una página de índice que remita correctamente a las páginas
numeradas.
g. Articular el documento de forma que sea fácil de leer. Dividirlo en
epígrafes. Trasladar los detalles a los apéndices o anexos.
h. Uso de tablas, gráficos y figuras para facilitar su comprensión.
i. Incluir diagramas, imágenes o fotografías (por ejemplo, de los
productos, instalaciones, procesos, logotipos, etc.).
j. Controlar que la gramática y la ortografía sean correctas.
k. Controlar la ausencia de errores en los cálculos.
l. Fechar el documento para evitar la confusión con versiones anteriores
o posteriores.

LA ESTRUCTURA DEL PLAN

1. Inicio: el plan debe comenzar definiendo el escenario para nuestra

empresa, explicando los antecedentes y cómo se llegó a la idea de negocio.

2. Desarrollo: se debe explicar qué tienen en particular nuestras ideas y en

qué consiste la propuesta que realizamos.

3. Desenlace: para terminar hay que decir lo que se necesita para poner en
marcha nuestra empresa, señalar los riesgos y explicar qué se piensa hacer
para enfrentarlos. Por último, se subrayarán los beneficios esperados.

Estructura del plan de empresa:

1. Resumen general.
2. Descripción del proyecto empresarial.
3. Descripción del producto o servicio.
4. Estudio de mercado.
5. Plan de marketing.
6. Producción y medios técnicos.
7. Organización y Recursos Humanos.
8. Forma Jurídica.
9. Estudio económico financiero.

RESUMEN GENERAL: El plan de empresa debe empezar con una breve y

atractiva presentación del proyecto que permita captar la atención de los lectores
e invitar a una lectura detenida del resto del documento.

Aspectos que se pueden tratar en el resumen general:

 Breve descripción del mercado donde se pretende penetrar.

 Los beneficios ofrecidos por el producto o servicio.
 Las características peculiares y factores que incrementen la oportunidad de
éxito.
 La organización del negocio y la capacidad de gestión.
86
  El estado que la idea de negocio ha alcanzado hasta ahora.
 Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuáles
será utilizado el financia miento.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL: La finalidad de esta sección es

exponer con brevedad los datos claves y trazar un panorama general, de manera
que luego los lectores entiendan y asimilen los detalles que van a figurar en el
cuerpo principal del plan.

Objetivos del proyecto empresarial. Describiremos en este apartado los

objetivos del proyecto empresarial en sí, y más brevemente los objetivos que
tenemos los propios emprendedores para poner en marcha la empresa.

Descripción de los emprendedores. El objetivo de este apartado es describir,

uno a uno, los miembros del equipo humano que da lugar al nacimiento de la
nueva empresa, destacando lo que cada cual aporta para la consecución del
objetivo planteado.

La idea empresarial. Según Herrero (2002), se trata de explicar de forma breve

(los detalles deben reservarse para los siguientes apartados) la actividad que se
pretende poner en marcha, así como las características del producto servicio que
ofrecemos, las necesidades que satisfará, las ventajas competitivas en las que
nos apoyaremos y los posibles problemas a los que habrá que hacer frente.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO: Definición de las características

del producto o servicio. Este apartado se centrará en la descripción precisa del
producto o servicio fijándose en: características del producto, mercado al que va
dirigido, qué necesidades cubre, posicionamiento en el mercado, diferencias con
los productos de la competencia y precios.

 Posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en otros mercados.

 Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que
permitan incrementar las ventas.
 Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de
productos.
 Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporación,
pensar en la segunda o tercera generación del producto.
 Normas que regulan el producto o servicio.

En este apartado señalaremos si existe algún derecho sobre el producto o

servicio que se pretende fabricar, comercializar o prestar (patentes, marcas,
anagramas, etc.). Además, señalaremos si tenemos que atenernos a normas
especiales, sacar determinadas licencias o inscribirnos en registros específicos
para desarrollar nuestra actividad empresarial.

Si necesitamos obtener patentes u otras fórmulas de protección jurídica para

nuestro producto o servicio, entonces también debemos especificar las gestiones
necesarias que se deben realizar.

87
ESTUDIO DE MERCADO: El estudio de mercado es una de las herramientas
básicas del marketing y, por tanto, muchos autores lo incluyen dentro del plan de
marketing. Sin embargo, consideramos que se debe subrayar la importancia de
este aspecto para el éxito de cualquier proyecto empresarial y, por ello, debe
tener su propio capítulo.

Según Almoguera (2003), el estudio del mercado debe cubrir dos objetivos
fundamentales:

1. Demostrar la viabilidad del proyecto.

2. Proporcionar la información necesaria para demostrar la existencia de un
hueco en el mercado para nuestro producto o servicio.

PLAN DE MARKETING: El marketing es la combinación de actividades dirigidas a

satisfacer, con beneficio, las necesidades del consumidor con un producto o
servicio y el plan de marketing es el documento por el que se rige (Almoguera,
2003).

PRODUCCIÓN Y MEDIOS TÉCNICOS: Ya sabemos qué vamos a vender, a quién,

cómo y a qué precio. Ahora debemos pensar en el proceso de producción (si es un
producto) o la descripción técnica (si es un servicio). Es decir, los medios tanto
materiales como humanos que necesitaremos para fabricar el producto o prestar
nuestro servicio, cuánto se quiere producir y en cuánto tiempo debemos hacerlo
(Ballesteros, Guillamón, Manzano, Moriano y Palací, 2001).

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS (RR.HH.): Una vez definida la

actividad de la empresa, las instalaciones y los medios técnicos, llega el momento
de pensar en la organización y los recursos humanos. No debemos olvidar que el
factor humano es crítico para el éxito en cualquier empresa independientemente
de la genialidad de la idea de negocio.

FORMA JURÍDICA: Se describe con detalle quiénes serán los socios de la

empresa y que aportaciones van a realizar. Se debe aclarar qué socios van a
trabajar en la empresa y cuáles serán meros capitalistas.

ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO: El estudio económico financiero se

elabora teniendo en cuenta toda la información y los datos obtenidos en las
anteriores fases del plan de empresa y, como mínimo, su resultado nos indicará
los fondos que necesitaremos para llevar a cabo nuestra idea de negocio.

8.2.2 PLAN DE CONTROL DE CALIDAD.

Un Plan de Control de Calidad especifica los controles de calidad que se aplican

a cualquier proceso o conjunto de procesos que tengan por finalidad la realización
de un producto, ya sea éste un servicio o un producto tangible.

Los Planes de Control no sólo se establecen en la realización de productos,

también se utilizan entre otros ámbitos, por ejemplo en la prevención de riesgos

88
laborales, en situaciones relacionadas con la seguridad territorial, o en la
seguridad sanitaria.

Los Planes de Control no sólo se establecen en la realización de productos,

también se utilizan entre otros ámbitos, por ejemplo en la prevención de riesgos
laborales, en situaciones relacionadas con la seguridad territorial, o en la
seguridad sanitaria.

8.2.3 OTROS PLANES.

EJEMPLOS DE PLANES DE EMPRESA:

EMPRENDEJOVEN es la maduración de los proyectos propios de los estudiantes,

más de mil, que han asistido a la estancia emprendedora de tres días en los CADE
(Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial), mediante la presentación, a través
de la Web, de los aspectos esenciales de viabilidad de sus proyectos.

8.2.4 MANEJO DE RECURSOS.

DEFINICIÓN DE EMPRESA

Empresa, organización económica que, en las economías industriales,

realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con
relaciones jurídicas, y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital) y
exógenos (economías de escala).

Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurídicas,

que realizan actividades económicas gracias a las aportaciones de capital de
personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue
existiendo aunque las acciones cambien de propietarios o éstos fallezcan.

RECURSOS

Para que una empresa lograr sus objetivos es necesario que cuente con una
serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente
contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa
para servicios, tales como:

a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,

instrumentos, etc. (empresa).

b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto en

proceso y productos terminados.

89
 2. Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como instrumentos auxiliares
en la obtención de los otros recursos, Pueden ser: Sistemas administrativos.

3. Gestión de recursos humanos: Estrategia empresarial que subraya la

importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre
gestores o directivos y trabajadores.

4. Derivados financieros: Se derivan de otros; por ejemplo, una opción

(activo derivado) para comprar una acción (activo original) a determinado
precio en una determinada fecha futura.

8.3 INFORME ADMINISTRATIVO.

Es el documento que describe o da a conocer el estado de cualquier actividad,

estudio o proyecto de carácter administrativo.

Los informes se elaboran en papel con logo-símbolo de acuerdo a las normas

técnicas de la organización.

Cuando existan anexos en un informe se recomienda hacer su

identificación, descripción o aclaración dentro del texto.

Los informes son el producto de actividades realizadas en cumplimiento

de labores específicas (esporádicas) o pueden ser que haya programaciones por
una periodicidad determinada.

Dependiendo del tipo de actividad, del objetivo del trabajo y de su

magnitud, es posible que su presentación pueda hacerse a nivel de carta o
memorando.

Por lo general, el informe se trabaja primero en borrador. Se parte por

formular un plan donde se consignan todos los puntos que se van a tratar. Para
facilitar su lectura y comprensión, debe apoyarse en gráficos, tablas o cuadros, ya
que la información así presentada, a parte de ahorrar espacio y tiempo, resulta
más amena por la facilidad para visualizarla en forma global.

CLASES DE INFORMES

Los informes pueden ser:

➢ Resumen ejecutivo, que tiene de una a tres páginas.

➢ Informe corto, que consta de una a diez páginas.
➢ Informe extenso, de once páginas en adelante.

90
 8.3.1 PLAN ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO.

Un plan organizacional de un proyecto es un conjunto de acciones que se

planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se
cuenta con una determinada cantidad de recursos. Todo proyecto, ya sea que
tenga fines, o investigativos, posee una estructura dividida en fases que permiten
dar finalmente en la meta u objetivo establecido.

8.3.2 PLAN DE GASTOS / PLAZOS.

Establecer un plan de gastos y estar al tanto de lo que gasta son pasos

importantes para controlar con éxito su futuro financiero. Uno de los primeros
pasos que recomienda el programa es aprender a vivir y a ahorrar dentro de sus
ingresos.

Un plan de gastos es un plan personal que lo/a ayuda a prepararse para gastos
inesperados y también a ahorrar para el futuro. No es difícil preparar un plan de
gastos, pero requiere trabajo.

El primer paso: es identificar los objetivos a corto plazo, los objetivos

intermedios y los objetivos a largo plazo.

Los objetivos a corto plazo son los que usted quiere alcanzar dentro de un año,
como por ejemplo, pagar la deuda de la tarjeta de crédito o ahorrar para compras
para las fiestas. Los objetivos intermedios son los que se demorarán de uno a
cinco años, como por ejemplo, ahorrar para un automóvil. Los objetivos a largo
plazo se demorarán más de cinco años, como por ejemplo, ahorrar para la
jubilación.

El segundo paso es establecer un orden de prioridades de lo que es más

importante para usted.

El tercer paso es anotar sus ingresos para saber cuánto tiene disponible para
gastar al mes o a la semana.

El cuarto paso es calcular sus gastos. Es importante anotar los gastos

semanales y mensuales en un gráfico o en un cuaderno. Los gastos periódicos
también se deben anotar, como por ejemplo, las reparaciones del automóvil, las
cuentas del seguro y las compras de regalos.

Su plan debe tener en cuenta los costos mensuales, los costos periódicos y los
costos anuales. Los gastos intermitentes, como las reparaciones de la casa o las
vacaciones, pueden destruir un plan si no han sido anticipados y calculados como
parte de los gastos.

91
 El quinto paso usa toda la información que usted reunió en los primeros cuatro
pasos para desarrollar el plan de ahorros mensual, en el que usted escribe qué
cantidad de sus ingresos gastará para cada categoría de gastos y cuánto
ahorrará.

Finalmente llega la hora de poner en práctica el plan de gastos/ahorros que

usted ha desarrollado. No se olvide de pagarse a sí mismo/a todos los meses.
Ponga algún dinero directamente en la cuenta de ahorros y anote lo que gasta
para estar seguro/a de que está cumpliendo con su plan.

Acuérdese de guardar dinero todos los meses para estar preparado/a en caso
de que aparezca algún gasto.

Plan de Gastos

"La sesión de alivio de presión resulta en la formulación de un plan de gastos,

el cual pone nuestras necesidades primero, además de un plan de acción para
resolver nuestras deudas y para tomar los primeros pasos hacia la solvencia"
Séptima Herramienta de Deudores Anónimos.

¿Qué es un plan de gasto?

El plan de gasto nos da un proyecto detallado para nuestra recuperación

financiera y nos provee las guías necesarias para el gasto en cada área de
nuestra vida. Existe una gran diferencia entre el plan de gasto y un presupuesto.

8.3.3 PLAN DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL.

Durante ésta fase del proyecto se procederá a la articulación del equipo de

trabajo, así como a la realización de tareas de preparación del proyecto.

La planeación consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el

buen desempeño de cualquier organización, se nos habla acerca de la planeación,
así como la dirección y control del proceso administrativo a seguir,
en síntesis consideramos este concepto aunque no completo, muy simple pero de
gran alcance. En relación a la administración de recursos humanos tales
expectativas gerenciales no alcanzan mucha diferencia, en tal sentido y
esperando que el trabajo siguiente sea de vuestro agrado, discutiremos a
continuación temas referentes a la administración del recurso humano,
sus funciones, objetivos dentro de una organización así como también sus inicios
o antecedentes históricos, al final daremos una visión general a nivel
administrativo de lo que debería ser la planeación de personal.

8.3.4 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS.

Conjunto coherente y ordenado de estrategias, programas y proyectos, que se

formula para orientar las actividades de reducción de riesgos, los preparativos
92
para la atención de emergencias y la recuperación en caso de desastre. Al
garantizar condiciones apropiadas de seguridad frente a los diversos riesgos
existentes y disminuir las pérdidas materiales y consecuencias sociales que se
derivan de los desastres, se mejora la calidad de vida de la población.

EL RIESGO PUEDE IDENTIFICARSE, EVALUADO, PLANIFICADO Y CONTROLADO.

El riesgo se halla de forma implícita asociado a toda actividad:

Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, ¿Se puede, por tanto,
actuar ahora para crear oportunidades en el futuro? o El riesgo acompaña a todo
cambio o El riesgo implica elección e incertidumbre.

Método para Estrategias reactivas:

 Evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido

(ya no es un riesgo)
 Actuar en consecuencia
 Consecuencias de una estrategia reactiva
 Apagado de incendios
 Gabinetes de crisis
 Se pone el proyecto en peligro

Método para Estrategias proactivas:

 Evaluación previa y sistemática de riesgos

 Evaluación de consecuencias
 Plan de evitación y minimalización de consecuencias
 Plan de contingencias

Consecuencias

 Evasión del riesgo

 Menor tiempo de reacción
 Justificación frente a los superiores

Características

 Incertidumbre (Probabilidad de que ocurra)

 Pérdidas
 Producto
 Rendimiento
 Mantenibilidad
 Proceso de producción
 Tiempo de desarrollo
 Coste

93
 Riesgos del proyecto

 Incremento en costes
 Desbordamiento organizativo

Riesgos del negocio

 De mercado
 De estrategia
 De ventas
 De gestión
 De presupuesto

Identificación de riesgos

 Grupos de riegos
 Genéricos: Son comunes a todos los proyectos
 Específicos: Implican un conocimiento profundo del proyecto

Categorías

 Relacionados con el tamaño del producto

 Con el impacto en la organización
 Con el tipo de cliente
 Con la definición del proceso de producción
 Con el entorno de desarrollo
 Con la tecnología

Con la experiencia y tamaño del equipo asociados con el tamaño del producto

 Tamaño estimado del proyecto (LOC/PF)

 Confianza en la estimación
 Numero de programas, archivos y transacciones
 Tamaño relativo al resto de proyectos
 Tamaño de la base de datos
 Número de usuarios
 Número de cambios de requerimientos previstos antes y después de la
entrega
 Cantidad de software reutilizado

Impacto en la organización

 Efecto del producto en la cifra de ventas

 Visibilidad desde la dirección de la organización
 Fecha límite de entrega razonable
94
  Número de clientes que usarán el producto
 Numero de productos con los que deberá interaccionar
 Sofisticación del usuario final
 Cantidad y calidad de la documentación a entregar al cliente
 Límites legales y gubernamentales
 Costes asociados al retraso en la entrega
 Costes asociados a errores en el producto

Relacionados con el cliente

 Hay experiencias anteriores con dicho cliente

 Tiene una idea clara de lo que precisa
 Está dispuesto a dedicar tiempo en la especificación formal de
requerimientos
 Está dispuesto a relacionarse de forma ágil con el equipo de desarrollo
 Está dispuesto a participar en las revisiones
 Es un usuario experto
 Dejará trabajar al equipo de desarrollo sin dar consejos de experto
informático
 Entiende el ciclo de vida de una aplicación

Riesgos del proceso de producción

 Hay una política clara de normalización y seguimiento de una metodología

 Existe una metodología escrita para el proyecto
 Se ha utilizado en otros proyectos
 Están los gestores y desabolladores formados
 Conoce todo el mundo los standards
 Existen plantillas y modelos para todos los documentos resultado del
proceso
 Se aplican revisiones técnicas de la especificación de requerimientos
diseño y codificación
 Se aplican revisiones técnicas de los procedimientos de revisión y prueba
 Se documentan los resultados de las revisiones técnicas
 Hay algún mecanismos para asegurar que un proceso de desarrollo sigue
los standards
 Se realiza gestión de la configuración
 Hay mecanismos para controlar los cambios en los requerimientos que
tienen impacto en el software
 Se documenta suficientemente cada subcontrato
 Se ha habilitado y se siguen mecanismos de seguimiento y evaluación
técnica de cada subcontrato.
 Se dispone de técnicas de especificación de aplicaciones para facilitar la
comunicación con el cliente.
 Se usan métodos específicos para análisis de software
 Se utiliza un método específico para el diseño arquitectónico y de datos
95
  Está el 90% del código en lenguajes de alto nivel
 Hay standards de documentación de código
 Se usan métodos específicos para el diseño de pruebas
 Se utilizan herramientas para llevar a cabo la planificación y control

 Se utiliza software de gestión de configuraciones para controlar y seguir las

actividades a lo largo del proceso
 Se utilizan herramientas para soportar el análisis y el diseño
 Se utilizan herramientas de prototipación
 Se utilizan herramientas para soportar la fase de pruebas
 Se utilizan herramientas para la generación y mantenimiento de la
documentación
 Se disponen métricas de calidad para todos los proyectos de software
 Se disponen de métricas de productividad

Riesgos tecnológicos

 Se trata de una tecnología nueva en la organización

 Se requieren nuevos algoritmos o tecnología de I/O
 Se debe interactuar con hardware nuevo
 Se debe interactuar con software que no ha sido probado
 Se debe interactuar con un B.D. cuya funcionalidad y rendimiento no ha
sido probada
 Es requerido un interface de usuario especializado
 Se necesitan componentes de programa radicalmente diferentes a los hasta
ahora desarrollados
Componentes del riesgo

Se identifican cuatro componentes del riesgo en un proyecto software

 Rendimiento
 Coste
 Mantenibilidad
 Planificación
Tras identificar los factores de riesgo, es necesario averiguar a qué
componentes del riesgo afectan y en qué medida.

 Despreciable
 Marginal
 Crítica
 Catastrófica

8.3.5 OTROS PLANES.

96
8.4 MANUALES DE UN PROYECTO.

El manual de Proyectos es una herramienta que surge de un principio

fundamental y común a los proyectos: la transferencia total de tecnologías de
trabajo a los ejecutores de los proyectos, para fomentar la descentralización del
manejo de datos y alentar el procesamiento de la información en el lugar donde
se produce.

8.4.1 MANUAL TÉCNICO.

La documentación de proyectos es importante para identificar mas

fácilmente los aspectos y características que forman parte de un proyecto. Una
adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a un
proyecto, de manera que los usuarios irresponsables del mismo podrán reconocer
más fácilmente las ventajas y desventajas, características y funcionalidades,
funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen el desarrollo del
proyecto.

La documentación de un proyecto debe contar con las siguientes

características:

 Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado: Gerencial. Técnico. Usuario.

 Contemplar todos los aspectos del proyecto.
 Contar con objetivos fácil de detectar.
 Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
 Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
 Contar con adecuada estructura.

Los documentos que componen una adecuada documentación de un proyecto

deben ser los siguientes:

 Carpeta general o profesional.

 Carpeta gerencial o resumen ejecutivo.
 Carpeta técnica.
 Plan económico (factibilidad).

Carpeta Profesional.

Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con

el proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que nace el proyecto,
además que especifica los pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un
proyecto necesita.
97
 El objetivo de la carpeta profesional es servir de modelo para la
implementación del proyecto a desarrollar, de manera que las personas
involucradas obtengan información fácilmente en cualquier etapa del proyecto.

Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son:

Definición del problema a resolver (delimitar). Definición clara de objetivo y

metas. Áreas que involucra. Conocimiento de la organización. Planteamiento claro
(pasos). Investigación. Propuestas claras.

Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo.

Este documento va dirigido hacia las personas de más alto nivel de la

empresa o hacia aquellas de las que depende la decisión de implementar o no el
proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin tecnicismo, en términos
ejecutivos. Su extensión no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos más
importantes del proyecto. Generalmente debe contener elementos gráficos y
resúmenes que ayuden a identificar más fácilmente las ideas propuestas.

Carpeta Técnica.

Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados

por el proyecto, llevan una descripción muy bien detallada sobre las
características físicas y técnicas de cada elemento. Por ejemplo: características de
procesadores, velocidad, dimensiones del equipo, garantías, soporte, proveedores
y equipo adicional.

Carpeta Económica (Plan o Propuesta).

Este documento contiene información relacionada con el aspecto económico

y de factibilidad del proyecto, su objetivo principal es describir todos aquellos
costos relacionados con el desarrollo e implantación del proyecto, ayuda a la
empresa a establecer marcos de referencia y evaluar más fácilmente los alcances
y disponibilidad para llevar a cabo el proyecto.

8.4.2 MANUAL DE USUARIO.

Manual de Usuario: Esta parte se divide en dos manuales distintos, uno por
cada aplicación cliente. Se explicará todas las posibles opciones que puede
realizar el usuario con estas aplicaciones de manera detallada, y mediante el uso
de capturas de pantalla.

Este documento está dirigido al usuario final.

Pasos del manual del usuario:

1. Portada: De que se trata el documento y quien lo elaboro?

98
 2. Introducción: Describe el uso del documento (para que sirve?) y de que
habla?
3. Análisis y requerimientos del sistema (¿que se ocupa para poder instalarlo y
usarlo?)
4. Explicación del funcionamiento: Debes de poner paso a paso y con pantallas
bien explicadas como funciona el programa
5. Glosario
 Debe ser escrito de tal manera, que cualquier persona pueda entenderlo
con la menor dificultad posible.
 Es recomendable, detallar todos aquellos pasos que se llevan a cabo para
usar el programa.
 Especificar los alcances y las limitaciones que tiene el programa.
 Un buen punto de partida para un manual de usuario, es hacer de cuenta
que las personas que lo van a leer no tienen el mas mínimo conocimiento
sobre computadores.

8.4.3 MANUAL ADMINISTRATIVO.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática la información de una organización.

Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de

necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que
contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los
miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas
actividades son cumplidas.

Objetivos de un Manual de Organización

 Presentar una visión de conjunto de la organización

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerárquicos
 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo
 Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones
 Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y/o clientes.

99
 UNIDAD 9
LA FASE FINAL DEL PROYECTO

9.1 TIPOS DE PRUEBA.

La Prueba Exhaustiva

La prueba ideal de un sistema sería exponerlo en todas las situaciones

posibles, así encontraríamos hasta el último fallo. Indirectamente, garantizamos
su respuesta ante cualquier caso que se le presente en la ejecución real.

Esto es imposible desde todos los puntos de vista: humano, económico e

incluso matemático.

Dado que todo es finito en programación (el número de líneas de código, el

número de variables, el número de valores en un tipo, etc etc) cabe pensar que el
número de pruebas posibles es finito. Esto deja de ser cierto en cuanto entran en
juego bucles, en los que es fácil introducir condiciones para un funcionamiento sin
fin. Aún en el irrealista caso de que el número de posibilidades fuera finito, el
número de combinaciones posibles es tan enorme que se hace imposible su
identificación y ejecución a todos los efectos prácticos.

Probar un programa es someterle a todas las posible variaciones de los

datos de entrada, tanto si son válidos como si no lo son. Imagínese hacer esto con
un compilador de cualquier lenguaje: ¡habría que escribir, compilar y ejecutar
todos y cada uno de los programas que se pudieran escribir con dicho lenguaje!

Sobre esta premisa de imposibilidad de alcanzar la perfección, hay que

buscar formas humanamente abordables y ecónomicamente aceptables de
encontrar errores. Nótese que todo es muy relativo y resbaladizo en este área.

Prueba de Unidades

Normalmente cabe distinguir una fase informal antes de entrar en la fase de

pruebas propiamente dicha. La fase informal la lleva a cabo el propio codificador
en su despacho, y consiste en ir ejecutando el código para convencerse de que
“básicamente, funciona”. Esta fase suele consistir en pequeños ejemplos que se

100
intentan ejecutar. Si el módulo falla, se suele utilizar un depurador para observar
la evolución dinámica del sistema, localizar el fallo, y repararlo.

En lenguajes antiguos, poco rigurosos en la sintaxis y/o en la semantica de

los programas, esta fase informal llega a ser muy dura, laboriosa, y susceptible de
dejar pasar grandes errores sin que se note. En lenguajes modernos, con reglas
estrictas, hay herramientas que permiten análisis exhaustivos de los aspectos
estáticos de la semántica de los programas: tipado de las variables, ámbitos de
visibilidad, parámetros de llamada a procedimientos, etc etc

Hay asimismo herramientas más sofisticadas capaces de emitir “opiniones”

sobre un programa y alertar de construcciones arriesgadas, de expresiones muy
complicadas (que se prestan a equivocaciones), etc. etc. A veces pueden prevenir
sobre variables que pueden usarse antes de tomar algún valor (no inicializadas),
variables que se cargan pero luego no se usan, y otras posibilidades que, sin ser
necesariamente errores en sí mismas, sí suelen apuntar a errores de verdad.

Más adelante, cuando el módulo parece presentable, se entra en una fase

de prueba sistemática. En esta etapa se empieza a buscar fallos siguiendo algún
criterio para que “no se escape nada”. Los criterios más habituales son los
denominados de caja negra y de caja blanca.

Se dice que una prueba es de caja negra cuando prescinde de los detalles
del código y se limita a lo que se ve desde el exterior. Intenta descubrir casos y
circunstancias en los que el módulo no hace lo que se espera de él.

Por oposición al término “caja negra” se suele denominar “caja blanca” al

caso contrario, es decir, cuando lo que se mira con lupa es el código que está ahí
escrito y se intenta que falle. Quizás sea más propio la denominación de “pruebas
de caja transparente”.

Pruebas de Aceptación

Estas pruebas las realiza el cliente. Son básicamente pruebas funcionales,

sobre el sistema completo, y buscan una cobertura de la especificación de
requisitos y del manual del usuario. Estas pruebas no se realizan durante el
desarrollo, pues sería impresentable de cara al cliente; sino una vez pasadas
todas las pruebas de integración por parte del desarrollador.

La experiencia muestra que aún despues del más cuidadoso proceso de

pruebas por parte del desarrollador, quedan una serie de errores que sólo
aparecen cuando el cliente se pone a usarlo. Los desarrolladores se suelen llevar
las manos a la cabeza:

“Pero, ¿a quién se le ocurre usar así mi programa?”

Sea como sea, el cliente siempre tiene razón. Decir que los requisitos no
estaban claros, o que el manual es ambiguo puede salvar la cara; pero
101
ciertamente no deja satisfecho al cliente. Alegar que el cliente es un inútil es otra
tentación muy fuerte, que conviene reprimir.

Por estas razones, muchos desarrolladores ejercitan unas técnicas

denominadas “pruebas alfa” y “pruebas beta”. Las pruebas alfa consisten en
invitar al cliente a que venga al entorno de desarrollo a probar el sistema. Se
trabaja en un entorno controlado y el cliente siempre tiene un experto a mano
para ayudarle a usar el sistema y para analizar los resultados.

Las pruebas beta vienen despues de las pruebas alfa, y se desarrollan en el

entorno del cliente, un entorno que está fuera de control. Aquí el cliente se queda
a solas con el producto y trata de encontrarle fallos (reales o imaginarios) de los
que informa al desarrollador.

Las pruebas alfa y beta son habituales en productos que se van a vender a
muchos clientes. Algunos de los potenciales compradores se prestan a estas
pruebas bien por ir entrenando a su personal con tiempo, bien a cambio de
alguna ventaja económica (mejor precio sobre el producto final, derecho a
mantenimiento gratuito, a nuevas versiones, etc etc). La experiencia muestra que
estas prácticas son muy eficaces.

9.2 PLANEACIÓN DE PRUEBAS.

Un plan de pruebas está constituido por un conjunto de pruebas. Cada
prueba debe dejar claro qué tipo de propiedades se quieren probar (corrección,
robustez, fiabilidad, amigabilidad, …) dejar claro cómo se mide el resultado
especificar en qué consiste la prueba (hasta el último detalle de cómo se ejecuta)
definir cual es el resultado que se espera (identificación, tolerancia, …) ¿Cómo se
decide que el resultado es acorde con lo esperado?

Las pruebas angelicales carecen de utilidad, tanto si no se sabe

exactamente lo que se quiere probar, o si no está claro cómo se prueba, o si el
análisis del resultado se hace “a ojo”.

Estas mismas ideas se suelen agrupar diciendo que un caso de prueba

consta de 3 bloques de información:

 El propósito de la prueba

 Los pasos de ejecución de la prueba

 El resultado que se espera

 Y todos y cada uno de esos puntos debe quedar perfectamente

documentado. Las pruebas de usar y tirar más vale que se tiren
directamente, aún antes de usarlas.
102
 Cubrir estos puntos es muy laborioso y, con frecuencia, tedioso, lo que hace
desagradable (o al menos muy aburrida) la fase de pruebas. Es mucho mas
divertido codificar que probar. Tremendo error en el que, no obstante, es fácil
incurrir. Respecto al orden de pruebas, una práctica frecuente es la siguiente:

Pasar pruebas de caja negra analizando valores límite. Recuerde que hay que
analizar condiciones límite de entrada y de salida. Identificar clases de
equivalencia de datos (entrada y salida) y añadir más pruebas de caja negra para
contemplar valores normales (en las clases de equivalencia en que estos sean
diferentes de los valores límite; es decir, en rangos amplios de valores).

Añadir pruebas basadas en “presunción de error”. A partir de la experiencia y

el sentido común, se aventuran situaciones que parecen proclives a padecer
defectos, y se buscan errores en esos puntos. Son pruebas del tipo “¡Me lo
temía!”

Medir la cobertura de caja blanca que se ha logrado con las fases previas y
añadir más pruebas de caja blanca hasta lograr la cobertura deseada.
Normalmente se busca una buena cobertura de ramas (revise los comentarios
expuestos al hablar de caja blanca).

9.3 ADAPTACIÓN A LA ORGANIZACIÓN DE LA

APLICACIÓN.
Analizar los resultados de las actividades de validación.

Los datos resultantes de las pruebas de validación, inspecciones,

demostraciones o evaluaciones de validación, se analizan frente a los criterios de
validación definidos. Los informes de análisis indican si se cumplieron las
necesidades; en el caso de deficiencias, estos informes documentan el grado de
éxito o fallo y categorizan las causas probables de fallo. Los resultados recogidos
de las pruebas, inspecciones o revisiones se comparan con los criterios de
evaluación establecidos para determinar si se continúa o si se tratan los
problemas de requerimientos o de diseño en los procesos de desarrollo de
requerimientos o de solución técnica.

Los informes de análisis pueden indicar que los malos resultados de las
pruebas se deben a un problema del procedimiento de validación o a un problema
del entorno de validación.

Productos de trabajo típicos.

1. Informes de deficiencias en la validación.

2. Problemas de validación.

3. Petición de cambio de procedimiento.

103
Sub-prácticas.

1. Comparar los resultados reales con los resultados esperados.

2. En base a los criterios de validación establecidos, identificar los productos y los
componentes de producto que no funcionan adecuadamente en sus entornos
operacionales previstos, o identificar los problemas con los métodos, con los
criterios y/o con el entorno.
3. Analizar los datos de validación en cuanto a defectos.
4. Registrar los resultados del análisis e identificar los problemas.
5. Usar los resultados de la validación para comparar las mediciones y el
rendimiento reales para el uso previsto o la necesidad operacional.

9.4 ENTREGA.
Revisión del proyecto.

Una vez completado el proyecto, el equipo del proyecto debe celebrar una
reunión de revisión para comentar el proyecto e identificar los elementos que se
realizaron correctamente, los que no se realizaron correctamente, los que se
deben replicar en proyectos futuros y los que se deben cambiar. Sin que esto
signifique culpar a nadie, los miembros realizan la revisión del proyecto con los
objetivos de aprender de los errores y mejorar en proyectos futuros.

La reunión de revisión del proyecto, a menudo denominada postmortem, a

veces se lleva a cabo antes, y no después, del final del proyecto, ya que los
miembros del equipo a menudo deben dejar el proyecto poco antes de que
termine.

Así pues, el equipo debe realizar esta reunión antes de la aprobación del
cliente. El equipo documenta las sugerencias de cambios como elementos de
acción para el siguiente plan del proyecto, si es que se ha programado uno.

Generación del informe de cierre.

El informe de cierre es el material físico final resultante de la

implementación. Incluye las versiones finales de todos los materiales principales
para entrega: el documento de visión/ámbito, la especificación funcional, etc. Los
administradores de productos y de programas se encargan de compilar el informe
de cierre, que el equipo y el cliente pueden usar como referencia rápida sobre el
trabajo realizado durante el proyecto y como base para procesos futuros de
planeamiento.

Cancelación del Proyecto.

104
 Pueden existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele
antes de que se termine. Supóngase que una compañía está trabajando en un
proyecto de investigación y desarrollo con un material muy avanzado, que tiene
ciertas propiedades a temperaturas muy bajas.

Después de ciertas pruebas de desarrollo se determino que el incremento

adicional del material costaría demasiado y tomaría mucho más tiempo del que se
pensó originalmente.Si la compañía decide que es baja la probabilidad de que los
gastos adicionales en el proyecto producirán un resultado exitoso, se detendrá el
proyecto.

Otras circunstancias que puede ocasionar que se finalice un proyecto es un

cambio en la situación financiera de la compañía. Una muestra es que si las
ventas de una compañía descienden o si la compañía es adquirida por otra
empresa. Los proyectos también los puede cancelar el cliente por descontento;
Por ejemplo, si los compradores de una casa no están satisfechos con la calidad
del trabajo del contratista, o se sienten frustrados por las demoras en que se ha
incurrido, pueden cancelar el convenio con el contratista y contratar a otro para
terminar el proyecto.

105